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Proyecto:
Diseño y/o Adaptación de Herramientas Innovadoras para Colombia, de Mejores Prácticas Inter-
nacionales de Gestión Clínica y/o Administrativa, para que los Hospitales Mejoren su Desempeño
Frente a los Estándares del Sistema Único de Acreditación y el Componente de Auditoría para el
Mejoramiento de la Calidad de la Atención en Salud.
LINEA DE TRABAJO
GUÍA DE INSTRUCCIÓN
DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN DE CALIDAD (QFD):
IDENTIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DE LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES
DE LAS INSTITUCIONES PRESTADORAS DE SERVICIOS DE SALUD (IPS)
Este material fue financiado con recursos del Programa de Reorganización, Rediseño y Modernización de
Redes de Prestación de Servicios.
Presentación .....................................................................................................................................8
Unidades Didácticas.........................................................................................................................17
Mediante esta guía pedagógica se pretende proporcionar al profesional, los conocimientos necesa-
rios para la implementación de herramientas, que le permitan determinar e identificar las expectati-
vas de los clientes y faciliten su integración en los servicios que ofertan actualmente las Institucio-
nes Prestadoras de servicios de Salud. Para ampliar sobre los antecedentes de la formulación de
la presente guía, usted puede ingresar en el siguiente link.
El documento ha sido pensado para las IPS de baja, mediana y alta complejidad; y a su vez está
dirigida a los responsables de calidad, cargos directivos y profesionales implicados en los procesos
de mejora continua de calidad. Con ésta guía se pretende fortalecer el Desarrollo de los Estánda-
res de Acreditación del SOGC, en particular aportando metodologías e instrumentos para que las
IPS lleven a cabo el proceso de identificación de necesidades y expectativas de clientes internos y
externos, contando con un proceso para responder a dichas necesidades.
Es así como se estructura sobre la base de un instrumento conocido internacionalmente (QFD), por
su uso en las organizaciones para ayudar a captar necesidades de clientes y traducirlas al lenguaje
de la organización, respondiendo efectivamente a las necesidades de los usuarios de las IPS.
La guía se compone de Unidad Didáctica que constituye el núcleo central de la misma, junto con
una sección dedicada a experiencias prácticas; así como material de apoyo al participante, al coor-
dinador de calidad de la institución dónde se aplicará la guía y material de apoyo al tutor del proceso.
Área
Línea
Instrumento
Descripción
Se ha desarrollado una guía para la implementación de la metodología QFD en las EPS y IPS, con
el fin de disponer de una herramienta que permita traducir las demandas expresadas y latentes del
cliente, al producto y/o servicio, bajo una calidad de diseño cuyo resultado sea un producto / servi-
cio excelente.
A quién va dirigida
Esta guía está diseñada para ser utilizada principalmente por las instituciones que estén inmersas
en procesos de mejora de la calidad y quieran implementar programas de gestión de enfermedades.
Se pretende que en cada institución interesada se formen grupos inter disciplinares formados por:
2.2. Específicas
- Identificar las necesidades y expectativas de los clientes, tanto externos como internos.
- Identificar la satisfacción de los clientes y priorizar la satisfacción de estas expectativas en
función de su importancia.
- Focalizar todos los recursos humanos y materiales, en la satisfacción de dichas expectativas.
- Conocer instrumentos de apoyo a decisión clínica.
- Establecer procesos de evaluación de la calidad.
3. Conocimientos Recomendados
Junto con esta guía debería estudiar los siguientes guías o disponer de conocimientos relacionados
con los siguientes temas:
– Que las instituciones y los profesionales conozcan una herramienta para trasformar las nece-
sidades y expectativas de los cliente a la hora de ofertes un servicio concreto.
– Que en las instituciones se desarrollen actividades específicas para mejorar características de
los servicios.
Las actividades previstas para el estudio de este programa se dividen en trabajo presencial y tra-
bajo individual.
El trabajo individual se realizará a través de una plataforma Web donde se podrá acceder a:
- Trabajo en grupo donde se revisaran los conceptos fundamentales de la parte teórica y se dis-
cutirá la aplicabilidad práctica a la institución donde se está trabajado.
SUBTOTAL 27 12
TOTAL HORAS 39
7. Evaluación
La evaluación consistirá en:
8. Recursos y Ambiente
Recursos en plataforma Web
Facilitador
En la creación y dinámica de los grupos de estudio.
Coordinador
Del trabajo de los grupos y su aprendizaje.
Director
Del proyecto establecido en la tarea de implementación de la herramienta.
Evaluador
De los conocimientos y habilidades de los participantes.
Glosario
Introducción
Unidad Didáctica 1
Despliegue de la Función de Calidad (QFD).
Despliegue funcional de la calidad, entendida como enfoque de los servicios de una organización a
satisfacer a sus clientes.
Término Matriz
Cruce entre una tabla que contiene información sobre los requisitos o necesidades, con otra tabla
que contiene información sobre los medios para cumplir dichos requisitos.
Herramienta que sirve para alinear todas las actividades de la organización, hacia la satisfacción de
las necesidades y expectativas de los clientes; buscando mejorar la coordinación interna, reducir
los procesos ineficientes y, en definitiva, aumentar la rentabilidad y la fidelización de los clientes.
La satisfacción del cliente y su fidelidad son componentes esenciales para incrementar la competi-
tividad de las organizaciones. De tal forma que, la identificación de las necesidades y expectativas
de los distintos segmentos de clientes o potenciales usuarios, es fundamental para alcanzar su
satisfacción. La identificación de quiénes son clientes, qué deben aportar y recibir (material, infor-
mación, documentos, instrucciones, etc.) y cómo, respectivamente, son elementos básicos para
alcanzar la calidad.
Es preciso instrumentar las medidas oportunas que permitan al cliente expresar sus necesidades,
para que queden bien definidas las características del servicio ofrecido. De otro lado, habrá que
obtener la retroalimentación oportuna desde el proceso del cliente para efectuar las modificaciones
pertinentes.
Para ello es importante disponer de herramientas que nos permitan conocer las necesidades de
nuestros clientes, así como las expectativas y satisfacción de éstos frente a los servicios ofrecidos,
para disponer de información que permita el diseño de estrategias enfocadas en la mejora de la
calidad total de las organizaciones.
Este hecho conlleva a plantear la posibilidad de implantar progresivamente una nueva metodología
que permita sistematizar la información obtenida del usuario hasta llegar a definir las características
de calidad del servicio, adaptándolo a las necesidades y expectativas detectadas.
Por todo lo anterior la presente guía pedagógica propone realizar un ejercicio fundamentado pero
a la vez práctico, para la aplicación de dicha metodología por los profesionales de las IPS. Esto
permitirá transformar las características de los servicios ofrecidos a cubrir las expectativas de los
clientes, con el uso de herramientas implantadas para el conocimiento de dichas necesidades,
como lo son las encuestas de satisfacción.
Con base en ello, y contando con la experiencia y madurez alcanzada en temas de garantía de cali-
dad por parte de buena parte del sector hospitalario colombiano, la metodología propuesta se cons-
tituye en una herramienta innovadora para el medio, que permite avanzar un paso más e intervenir
en la solución de la necesidad detectada respecto a la explotación de los resultados, derivados de
la evaluación de la satisfacción. Ello permite traducir las demandas expresadas y latentes del usua-
rio a las especificaciones del producto/servicio que se quiere ofrecer.
El presente trabajo de guía de instrucción para el “Despliegue de la Función Calidad (QFD): Identi-
ficación y Evaluación de las Necesidades de los Clientes”, se circunscribe al desarrollo de la línea
de trabajo encomendada por el Ministerio de la Protección Social en materia del desarrollo y gestión
del conocimiento alrededor del tema de “Identificación de Necesidades y Expectativas de Clientes
Internos y Externos”.
Disponer de un instrumento práctico que permita traducir las demandas expresadas y latentes del
cliente al producto o servicio, obteniendo una calidad de diseño de un producto/servicio excelente,
para ser aplicado al sector salud y en concreto a las IPS, que sea pertinente y susceptible de ser
aplicado en apoyo a los procesos de mejoramiento continuo y la acreditación de las IPS.
- Identificar las necesidades y expectativas de los clientes, tanto externos como internos.
- Identificar la satisfacción de los clientes y priorizar la satisfacción de dichas expectativas en
función de su importancia.
- Focalizar todos los recursos humanos y materiales, en la satisfacción de las expectativas plan-
teadas.
Se ha elaborado un cuestionario con el propósito de que usted realice una auto- evaluación antes
de ingresar al desarrollo de esta Guía.
1. Como parte de los procesos de mejoramiento ya encaminados en mi IPS, que tan conocida y
utilizada es la metodología de despliegue de la función de Calidad (QFD) para la evaluación de
necesidades de mis usuarios?
2. Conocemos los objetivos específicos de esta metodología y su relación con el logro de los
objetivos de calidad de mi institución de salud?
3. Que tan familiarizado esta mi personal de salud y en especial mis especialistas de calidad con
el desarrollo de esta técnica, la hemos desarrollado alguna vez en nuestra IPS?
Esta metodología se puede definir como una herramienta mediante la cual las expectativas del
cliente (voz del cliente) (Q), junto con otros requisitos, se convierten en características y a partir de
ellas se realiza un diseño en que se establecen los valores que debe tomar cada unas de las mis-
mas para un diseño óptimo del servicio, es decir permite trasladar lo que necesita y busca el cliente
a requerimientos de calidad.
El concepto que denota esta particularidad se denomina despliegue (D) y se logra mediante la pla-
nificación de las acciones necesarias para lograr esa satisfacción, con la participación de todas las
personas y departamentos de la organización que intervienen en el diseño y desarrollo del producto
o servicio.
Cabe recordar que por cliente se pueden englobar distintos grupos de interés tales como:
• Pacientes y familiares.
• Profesionales.
• Aseguradoras.
• La Administración.
• La Sociedad en general.
• Otros que se vean afectados por la actividad del Servicio.
Mediante el desarrollo de este método se deberá, conseguir cerrar al máximo las especificaciones
del cliente con la consiguiente simplificación del diseño y la desaparición de rediseños, que tanto
encarece los desarrollos en costes y plazos.
Como parte fundamental en el desarrollo de esta metodología será la participación de todas las
áreas implicadas en el servicio ofertado, así como unas conclusiones consensuadas que permitan
la fluidez en el trabajo de diseño y desarrollo de nuevos tratamientos o procesos de otro tipo. Por
ello se deberá tener en cuenta una serie de aspectos relacionados con el factor humano de la or-
ganización como son:
DESARROLLO METODOLÓGICO
El sistema general del Despliegue de la Función Calidad (a partir de ahora denominado QFD) se
divide en cuatro fases, estableciendo una relación y un flujo continua entre la información direc-
tamente extraídas de la identificación de las necesidades y expectativas de los clientes hasta los
procedimientos y/o actividades a desarrolladas para la satisfacción de las mismas.
El elemento básico del QFD es la denominada Casa de la Calidad (House of Quality). Es la matriz
de la que derivarán todas las demás. Siendo este enfoque matricial lo característico del método, de
modo que el despliegue de la calidad utilizará un amplio número de matrices y de tablas relaciona-
das entre sí.
Término Matriz: cruce entre una tabla que contiene información sobre los requisitos o necesidades
(QUEs) con otra tabla que contiene información sobre los medios para cumplir dichos requisitos
(COMOs).
Etapas:
Para cada una de las necesidades detectadas se debe comprobar que cumple ciertos requisitos
para así poder desarrollar la metodología de una manera eficiente. Dichos requisitos contemplan
que las necesidades:
Una vez se dispongan de la lista de las necesidades expresadas por el cliente, será necesario llegar
al mayor nivel de detalle posible, para posteriormente agrupar y priorizar las mismas.
Las características de calidad deben ser cuantificables y representar una repuesta global del cliente
ya que se trata de parámetros que deben poder controlarse y medir para poder satisfacer las nece-
sidades identificadas,
Al igual que las necesidades del cliente las características de calidad deben reorganizarse y agru-
parse.
Para ello, a partir de la información obtenida en las etapas anteriores se crea un cuadro de doble
entrada, donde se ubican las necesidades del cliente a la izquierda y los requisitos de calidad en la
parte superior.
Luego habrá que rellenar las relaciones, bien sea de forma numérica o bien con símbolos; un ejem-
plo de dicha simbología puede ser:
Las relaciones indicadas, así como su valor numérico no son únicos, cada organización podrá de-
finir su escala de valoración, aunque una de las más extendidas es la indicada con anterioridad (9,
3 y 1).
En este caso se expone un ejemplo en el cual la organización ha decidido asignar tres escalas
(fuerte, media y débil). La organización deberá contemplar definir criterios que permitan clasificar
las relaciones.
La matriz de relaciones permite identificar requisitos de diseño conflictivos, es decir, líneas o co-
lumnas que queden vacías puesto que no existe relación entre ambas. Esto significa o bien que los
requerimientos de los clientes no se cubren con ninguna de las características de nuestro servicio
o bien que los servicios prestados no influyen en la satisfacción de las necesidades.
Los valores numéricos que se asignan a cada unas de las relaciones serán consensuados por el
grupo de trabajo en base a la escala definida por la organización.
S iste m a s d e In fo rm a c ió n
A c tiv id a d H o s p ita liz a c ió n
T e c n o lo g ía s T e ra p é u tic a s
D im e n s io n e s y c irc u ito s
T e c n o lo g ía s d ia g n ó s tica s
S e ñ a lítica y C o m u n ic a c ió n
E s p a cio s d e E s p e ra
D is e ñ o d e E s p a c io s
A c tiv id a d U r g e n c ia s
A c tiv id a d c o n s u lta s
U b ica c ió n H o s p ita l
L ista s d e E s p e r a
D is p o n ib ilid a d
In c e n tiva c ió n
C a p a c ita c ió n
M o tiv a ció n
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
m ejorar la inform acion m édica
Qué 3 1 9 9 1 9 9 3 1 9 9 9 1
m ejorar señalización 9 3 9 1 9
Relaciones
Relación:
Muy fu erte (9)
Fuerte (3)
En el ejemplo se correlacionan los requerimientos del cliente con una serie de características de
calidad para el rediseño de un nuevo centro hospitalario, de tal modo que se han identificado 12
QUEs y 15 características de calidad (COMOs) agrupadas en cuatro áreas: estructura, asistencia,
profesionales y recursos.
En base al ejemplo se extrae la mejora de la información médica tiene alta correlación con:
De estas relaciones se puede concluir que, por ejemplo, mejorar las dimensiones del centro no ten-
dría a penas repercusión de la mejora de la información médica a los pacientes.
Es decir el desarrollo de acciones a niveles donde existe un baja relación entre los QUEs y lo
COMOs no supondrían un efecto claro en la mejora de la satisfacción de las necesidades de los
clientes.
Pero esto no es tan cierto, y aunque lo fuera la única herramienta que tenemos para poder conocer
lo importante que considera cada necesidad comunicada es preguntarle directamente a el.
Esta etapa puede realizarse desde la primera etapa definida con anterioridad, ya que para ello
suelen emplearse encuestas de medición de la satisfacción en las que el cliente podrá valorar cada
uno de los requerimientos planteados. Para ello habitualmente se emplea la escala de valoración
(de 1 a 10, o de 1 a 5, etc.) o bien asignado valores (como 1-3-9 en cuyo caso, separa aún mas los
requisitos entre si).
Esta etapa permite establecer una jerarquía en los requisitos y la información obtenida podrá orga-
nizarse en una tabla similar a la que se incluye a continuación. La información se colocaría, según
el ejemplo, en una columna a la derecha de los requerimientos establecidos.
S e ñ a lític a y C o m u n ic a c ió n
T e c n o lo g ía s T e r a p é u tica s
T e c n o lo g ía s d ia g n ó s tic a s
A ctiv id a d H o s p ita liz a c ió n
S is te m a s d e In fo rm a c ió n
D im e n s io n e s y c irc u ito s
A ctiv id a d U rg e n cia s
A ctiv id a d c o n su lta s
U b ic a c ió n H o s p ita l
L ista s d e E s p e ra
D isp o n ib ilid a d
In c e n tiv a c ió n
C a p a c ita c ió n
M o tiva c ió n
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
1 me jora r la inform acion m éd ica 3 1 9 9 1 9 9 3 1 9 9 9 1 5
4 citacion es en tie m po 9 9 9 1 1 9 1 5
Relación:
M uy fuer te (9)
Fuer te (3)
En el ejemplo se observa que de los 12 QUEs detectados cinco de ellos tienen la importancia más
alta para los clientes y éstos son: la información médica, citación en tiempo, priorización en urgen-
cias, profesionalidad del médico y citación de pruebas.
Con lo cual en un primer análisis se puede concluir si actuamos sobre las características de calidad
(COMOs) que se relacionan con estos 5 QUEs se conseguirán cubrir gran parte de las necesidades
más importantes de los clientes.
EVALUACIÓN COMPETITIVA
Una vez jerarquizadas las necesidades de los clientes, el objetivo es conocer para cada una de las
necesidades explicitas nuestra situación respecto a la competencia.
En esta etapa interesan tanto los puntos fuertes como los débiles, ya que en el caso de los fuertes
disponen de una información que nos permite aumentar la ventaja competitiva y los débiles son las
áreas de mejora donde la organización deberá actuar de forma prioritaria.
La escala de valoración utilizada suele oscilar de 1 (la opinión respecto a la competencia nos es
desfavorable) y 5 (la comparación respecto a la competencia nos es claramente favorable). La or-
ganización debe, conforme su criterio y experiencia, asignar criterios a la escala de valores.
Cómo
´s →
EVALUACION
Estructura Asistencia Profesionales Recursos COMPARATIVA 5=
QUE´s MEJOR 1 = PEOR
↓
Señalítica y Comunicación
Sistemas de Información
Dimensiones y circuitos
Espacios de Espera
Diseño de Espacios
Actividad Urgencias
Actividad consultas
Ubicación Hospital
Qué
Listas de Espera
Disponibilidad
ORGANIZACIÓN 1
Incentivación
Capacitación
Motivación
ORGANIZACIÓN 2
NOSOTROS
Relación:
Muy fuerte (9)
Fuerte (3)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
mejorar la informacion médica 3 1 9 9 1 9 9 3 1 9 9 9 1 5 4 3 5
mejorar señalización 9 3 9 1 9 2 3 4 3
citaciones en tiempo 9 9 9 1 1 9 1 5 1 2 3
Relación:
Muy fu erte (9)
Fuerte (3)
Los objetivos representan un nivel de funcionamiento necesario para obtener la satisfacción del
cliente, por ello se han de establecer mecanismos que permitan demostrar que la satisfacción del
cliente y el cumplimiento real de esos valores avance según el proceso.
Por ello el objetivo es determinar una serie de valores preliminares que ayuden en la etapa de aná-
lisis del proceso QFD. En base a los valores objetivo propuestos y de la dificultad para alcanzarlos,
se diligenciará la dificultad técnica para su consecución.
La representación de esta evaluación puede ser de forma numérica o grafica en una fila situada en
la parte inferior de la matriz y la escala de evaluación suele ser de 1 a 5. Es importante destacar que
esta evaluación comparativa es del diseño del servicio final y no de las características de calidad
que se compararon en una etapa anterior.
Para ello se realizará la siguiente operación, multiplicar la intensidad de la relación (1=débil, 3=me-
dia y 9=fuerte) por la importancia asignada a la necesidad del cliente que esta implicada en cada
relación (1 a 10).
GUÍA DE INSTRUCCIÓN DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN CALIDAD (QFD) 31
Sumando de cada columna los productos de las relaciones por las importancias asociadas, se ob-
tiene un valor numérico para cada característica de calidad, este valor es la importancia absoluta si
hallamos el porcentaje será la importancia relativa.
Como modelo final de nuestro ejemplo, se presenta la tabla o matriz final que constituye un ejemplo
real de un centro asistencial de Castilla la Mancha España.
- Importancia relativa: porcentaje obtenido tras el cálculo de todas las importancias Absolutas para
cada uno de los COMOs
Ejemplo: Fuente Manual de Calidad Asistencial. SESCAM Servicio de Salud de Castilla-La Mancha
Una vez desplegada toda la metodología y cuantificados los COMOs se observa que las caracterís-
ticas de calidad cuya importancia relativa es mayor son la actividad de hospitalización y la motiva-
ción, disponibilidad y competencia de los profesionales.
Por lo que con estos resultados y teniendo en cuenta la posición de la organización en la evaluación
comparativa para cada necesidad del cliente y el nivel de dificultad que tenga que abordar cada ca-
racterística (conocimientos, coste,…).se deberán establecer los planes de mejora necesarios para
cubrir las necesidades de nuestros usuarios y mejora la competitividad de nuestra organización
respecto a otras.
Un plan de mejora que podría desarrollarse es el establecimiento de un plan formativo a partir del
estudio de las necesidades formativas de los profesionales sanitarios dentro de su área de compe-
tencia que les permita actualizar los conocimientos de la praxis diaria.
Los formatos de tablas y matrices presentados, son ejemplos de referencia, se sugiere que cada
IPS diseñe y adapte conforme sus propias características, lo que resulta importante es seguir los
pasos metodológicos que deben conducir a identificar necesidades y prioridades de clientes.
Con esta matriz de correlaciones, conocida como el “Techo de la Casa de Calidad”, se pueden iden-
tificar conflictos entre características de calidad, lo que resulta muy importante ya que representan
puntos en los que habrá que optimizar simultáneamente dos parámetros.
El resultado del desarrollo de dichas matrices se puede resumir en la figura siguiente donde se
identifican cada una de las fases necesarias en el desarrollo de la misma:
CORRELACIONES ENTRE
CARACTERÍSTICAS
Etapa 8
COMOs
Características de calidad
Etapa 2
QUEs IMPORTANCIA E
Necesidades de MATRIZ DE RELACIONES ENTRE INFORMACIÓN DEL
los usuarios QUEs y COMOs ENTORNO PERCEPCIÓN
DEL USUARIO
Etapa 1 Etapa 3
Etapas 4 y 5
Orientación al Cliente
La herramienta QFD requiere el análisis de las expectativas y la retroalimentación del cliente, infor-
mación que se traduce en un conjunto de requisitos específicos del mismo.
El grado de cumplimiento de estos requisitos específicos, así como el de los competidores se estu-
dia cuidadosamente, lo que permite a la organización ver cómo se compara ésta y su competencia
en lo relativo a satisfacer las necesidades detectadas.
Eficiencia en Tiempo
La QFD puede reducir el tiempo de desarrollo porque se centra en requisitos del cliente específicos
y claramente identificados. Por lo que no se desperdicia tiempo en desarrollar características que
tienen poco o nulo valor para el cliente.
Trabajo en Equipo
Todas las decisiones están basadas en el consenso e incluyen discusión a fondo y tormenta de
ideas, puesto que todas las acciones que deben tomarse se identifican como parte del proceso
Gestión Documental
QFD fuerza el aspecto de la documentación, debido a que uno de los productos del proceso QFD
es un documento amplio y completo, que reúne todos los datos relativos a cada los proceso y cómo
éstos afectan al cumplimiento de los requisitos del cliente. Este documento cambia constantemente
al conocer nueva información y descartar la obsoleta.
Lorenzo S. et al. “Análisis Matricial de la Voz del Cliente: QFD Aplicado a la Gestión Sanitaria Ga-
ceta Sanitaria. 2004; 18(6):464-71
Ahmed, Mohiuddin, et al. Developing quality heathcare software using quality function deployment:
Acase study based on Sultan Cabos University Hospital MPRA Paper No. 11345, posted 02. Nov-
ember 2008 / 02:31 Online at http://mpra.ub.uni-muenchen.de/11345/
El trabajo consistió en un análisis matricial basado en el modelo QFD mediante la utilización como
herramientas de las encuestas realizadas con el cuestionario Servqhos (1998-2002) y una muestra
de 363 reclamaciones correspondientes a 2002.
Se analizaron 363 reclamaciones, que representan el 8% del total. Se clasificaron en 5 matrices una
por cada tipo de reclamación, según tabla siguiente.
Con estas calificaciones se obtuvo el peso para cada una de ellas y a continuación el peso ponde-
rado.
Objetivo:
Aplicación de la metodología Quality Function Deployment (QFD) para identificar los requerimientos
y necesidades de los clientes mediante la relación de las reclamaciones con las dimensiones del
cuestionario de calidad percibida utilizado en el centro.
Ámbito:
Método:
Análisis matricial basado en el modelo QFD, mediante la utilización como herramientas de las en-
cuestas realizadas con el cuestionario Servqhos (1998-2002) y una muestra de 363 reclamaciones
correspondientes a 2002. La muestra de reclamaciones fue seleccionada mediante la aplicación de
un muestreo no probabilístico.
Resultado:
La metodología QFD ha resultado de gran utilidad: Permitió relacionar las reclamaciones y los re-
sultados del cuestionario de calidad percibida, e identificar los atributos con una mayor influencia en
el nivel de satisfacción del paciente.
Así mismo, ha permitido identificar áreas de mejora para orientar nuestra estrategia hacia los requi-
sitos del cliente.
Para facilitar un parámetro de medición se aportan posibles respuestas; sugerimos comparar las
respuestas del participante con las respuestas propuestas, debiendo observarse una aproximación
conceptual, no literal de las mismas. El participante puede llevar a cabo el proceso de auto-compa-
ración y sobre esa base reforzar los aspectos menos consistentes.
Para evaluar los conocimientos adquiridos se han seleccionado una serie de preguntas que reco-
gen los temas principales de esta guía.
6. Relación básica entre QFD, necesidades del cliente y requerimientos a satisfacer por el producto.
8. Indique las tres formas de captar la voz del cliente que le parezcan más eficaces.
A partir de las fuentes de información disponibles en el ámbito de trabajo del alumno (en-
cuestas de satisfacción, quejas y reclamaciones, etc.), aplicar la metodología QFD para transformar
las necesidades de los pacientes en requerimientos de calidad internos o en parámetros a consi-
derar en el rediseño de un servicio.
Lista de Respuestas.
1. ¿Qué es el despliegue de la función de calidad?
Respuesta:
Sistema que busca focalizar el diseño de los productos y servicios en dar respuesta a las nece-
sidades de los clientes. Esto significa alinear lo que el cliente requiere con lo que la organización
produce.
QFD (Quality Function Deployment) significa Despliegue de la Función de Calidad. Esto es,
“transmitir” los atributos de calidad que el cliente demanda a través de los procesos organizacio-
nales, para que cada proceso pueda contribuir al aseguramiento de estas características
Respuesta:
Conocer lo que es realmente importante para los clientes y trabajar para cumplirlo.
Respuesta:
Shigeru Mizuno y Yoji Akao crearon QFD en Japón en los años 60, coincidiendo con la introducción
de productos japoneses originales.
Desde sus inicios fue considerada parte de la gestión total de la calidad, conocida en aquel país
como Total QualityControl (TQC), y fue diseñada específicamente para la creación de nuevas apli-
caciones y productos.
Respuesta:
Si, puesto permite conocer las necesidades de los clientes para establecer las acciones nece-
sarias para la satisfacción de las mismas; acciones que deberán planificarse en el diseño de de
nuevos productos y/o servicios.
Respuesta:
• Traduce los requerimientos del cliente desde un lenguaje ambiguo a los requerimientos de di-
seño específicos para el desarrollo del producto y/o servicio.
• En la alta dirección ayuda a que los directivos cambien su forma de dirigir de una orientación
hacia los resultados, a un enfoque hacia los procesos que conducen a los resultados.
• Promueve una mejor comunicación y labor de equipo entre el personal que interviene en todas
las etapas, desde el diseño hasta la prestación del servicio.
6. Relación básica entre QFD, necesidades del cliente y requerimientos a satisfacer por el producto
Respuesta:
Se realiza a partir de la matriz de relaciones donde se valora las relaciones, empleando una sim-
bología asociada a una puntuación establecida por la organización correspondiente.
La matriz de relaciones permite identificar requisitos de diseño conflictivos, es decir, líneas o co-
lumna que queden vacías puesto que no existe relación entre ambas. Esto significa o bien que
los requerimientos de los clientes no se cubren con ninguna de las características de nuestro
servicio o bien que los servicios prestados no influyen en la satisfacción de las necesidades.
Respuesta:
8. Indica las tres formas de captar la voz del cliente que te parezcan más eficaces.
Respuesta: