EL ÉXITO SOSTENIBLE A TRAVÉS DEL

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 Antonio López

EL ÉXITO SOSTENIBLE A TRAVÉS DEL

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© Antonio López Ramos, 2010

Reservados los derechos.

No está permitida la reproducción total o parcial de este libro, ni su tratamiento informático, ni la

transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por
registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de los titulares del Copyright.

Ediciones Díaz de Santos

Albasanz, 2
28037 MADRID

Internet: http//ediciones.diazdesantos.es
E-mail: ediciones@diazdesantos.es

ISBN: 978-84-7978-976-3 (Versión papel)

ISBN: 978-84-7978-936-7 (Versión electrónica)
Dedicado a mi hermana María Luisa.
PRESENTACIÓN

Lo más importante para una organización es la cooperación de todos sus miembros. Claro está que
la eficiencia de su trabajo dependerá de numerosos factores, pero sin cooperación podemos afirmar,
que la eficiencia del trabajo realizado será precaria. A su vez, la cooperación entre las personas
exige un cierto grado de comunicación. Sin un nivel suficiente de comunicación, la cooperación
también será deficiente. Por último, la comunicación entre las personas depende del grado de
confianza que exista entre ellas. Tal parece, la eficiencia de una organización va a depender del
grado de confianza que exista en el entorno donde se realiza el trabajo.
Dicho de otro modo, la eficiencia de una organización se resiente cuando el entorno en que se
lleva a cabo la tarea es de desconfianza. Cabe entonces preguntarse, acerca de las causas que
generan la desconfianza entre las personas. Entendiendo que desconfianza, inseguridad, miedo o
vulnerabilidad, son en definitiva la misma cosa.
Lo que este libro pone de manifiesto es que las causas de la desconfianza, entre las personas, no
solo se deben a la presencia de ciertos elementos, como son el miedo a ser despedido, a perder
poder o a la falta de reconocimiento, miedos fácilmente identificables, sino a la presencia de otros
miedos más difíciles de reconocer, que se hayan inscritos en la personalidad humana y que actúan
inconscientemente causando el miedo al error.
Así, por ejemplo, una persona a la que le gusta el riesgo, lo que podemos asociar con el rasgo de
carácter que llamamos sexual, frente a otra persona, cuyo valor más importante es la seguridad, lo
que a su vez, se puede corresponder con el rasgo de carácter conservacional, tendrán por fuerza que
verse enfrentadas, ante una propuesta de cambio, generando situaciones de conflicto.
Ambas personalidades son irreconciliables y el conflicto surge ante la presencia del miedo a la
incertidumbre de poder llegar a cometer un error. La no comprensión de la actitud y opinión de uno,
genera incertidumbre, y, ante la posibilidad de cometer un error, aparece el miedo en el otro y, ante
tal situación, al igual que hacen todos los mamíferos, la persona reaccionará atacando, echando por
tierra las opiniones del contrario, camuflándose, dejando pasar el momento o por último
retrocediendo, acatando la opinión contraria sin mayor oposición. En cualquiera de los tres
escenarios, la desconfianza está servida.
Sin embargo, estas dos personas probablemente puedan tener razón. Lo que las diferencia es su
perspectiva distinta de la realidad. De escucharse, ambas propondrían buenas razones para el cambio
y buenas ideas, a tener en cuenta, para que el cambio se realice de la forma más segura.
Comprender que son los distintos rasgos de carácter de las personas, lo que motiva el
establecimiento de diferentes perspectivas sobre la realidad, elimina el factor incertidumbre,
permitiendo mejores propuestas y estableciendo la responsabilidad de la decisión en todo el grupo,
lo que disminuye el miedo al error y a la desaceptación.
Eliminando el miedo a la incertidumbre, al error y a la desaceptación, las perspectivas se suman,
mientras que en el caso contrario, la imposición de una postura sobre la otra, será causa de conflicto
y generación de desconfianza.
El éxito sostenible de una organización depende de cómo ésta gestione su diversidad y gestionar la
diversidad, tiene que ver con gestionar la desconfianza del grupo, cuando aparece su diversidad de
expectativas y opiniones, haciéndoles ver que es la personalidad de cada uno la que establece las
diferencias y no, necesariamente, visiones equivocadas de la realidad.
A lo largo de este libro, el lector podrá comprender cómo se crean, en las personas, los rasgos de
carácter que más inciden en la generación de desconfianza en los equipos, así como, la forma en que
actúan y nuestra propuesta para paliar el problema.
Invitamos al lector a que abra esta puerta, hacia una visión totalmente innovadora sobre las
relaciones interpersonales e ínter departamentales de las empresas.
EL AUTOR
DESCRIPCIÓN DE LOS CONTENIDOS

Primera parte
En esta parte del libro se determina la naturaleza y características de una metacapacidad, que
facilite la cooperación, comunicación y confianza entre los miembros de una organización, como
pilares de la eficacia empresarial y de acuerdo con el siguiente esquema

En los Capítulos 6 al 9, se analizan las barreras que impiden la confianza entre los integrantes de
un equipo y por lo tanto, el desarrollo de la metacapacidad, de acuerdo con el siguiente esquema:

Segund a parte
En esta parte del libro se analiza y describe el indicador de comportamientos Momentum CPI. Este
indicador es el utilizado por nosotros y sirve como base de un modelo de trabajo, con las
organizaciones, para la implantación de la metacapacidad.

Tercera parte
Finalmente, en esta parte del libro se describe un modelo de abordaje del problema, de acuerdo
con los capítulos anteriores y un ejemplo de aplicación.
INTRODUCCIÓN

De todos es conocida la importancia que en la consecución de resultados tiene la ventaja

competitiva. Tanto en un negocio, como en la empresa, la ventaja competitiva, no es más que la suma
de las razones que la empresa proporciona al mercado para la adquisición de sus productos y
servicios. Si por cualquier circunstancia, las razones de compra que ofrece no son suficiente
aliciente para el mercado, no es difícil vaticinar el final de la empresa. Sin embargo, la ventaja
competitiva no es el único elemento que garantiza la continuidad y el desarrollo empresarial. Dar
razones al mercado para que no compre o deje de comprar resulta tan importante como la ventaja
competitiva. Mientras que ésta última asegura el proceso de compra, la mala atención a los clientes
es una fuente inagotable de razones para dejar de comprar.
A diferencia de la ventaja competitiva, que tiene que ver con las aptitudes de una organización, no
dar razones al mercado para que te deje de comprar, tiene que ver con la actitud de las personas que
forman parte de la empresa.
Si la ventaja competitiva anima a los clientes a comprar, posiciona el negocio de manera ventajosa
y rentabiliza los recursos, dar razones de no compra, siembra el descontento en el mercado,
produciendo todos los efectos contrarios que la ventaja competitiva. Además, el desarrollo de una
ventaja competitiva supone un esfuerzo inversor cuyo rendimiento se ve profundamente afectado por
las razones de no compra. Llegado el momento esta pérdida de rentabilidad puede abocar a la
empresa hacia su final, a pesar de poseer una gran ventaja competitiva.
En la actualidad, algunos autores proponen que muchas capacidades directivas podrían ser
agrupadas en unas pocas a las que llamaríamos metacapacidades. De esta forma el desarrollo de una
metacapacidad supondría el desarrollo, a su vez, de otras capacidades que derivarían de ésta.
Encontrar una metacapacidad de la que derivaran diversas habilidades directivas supondría un atajo,
con la consiguiente reducción de tiempo y esfuerzo, en la mejora de las competencias de una
organización empresarial.
El objetivo es, por lo tanto, encontrar una metacapacidad que garantice la continuidad y desarrollo
del proyecto empresarial, a través de una aptitud y actitud óptimas. Es decir, la consecución de una
ventaja competitiva, real y sostenible, sin la intervención de las razones de no compra.
A lo largo de los próximos capítulos vamos a mostrar la existencia, naturaleza y características
esenciales de esta metacapacidad.
 P RIM ERA P ARTE
Enfoque del problema
Determinación de la metacapacidad
CAPÍTULO 1

Orígenes y naturaleza de la
metacapacidad: los tres elementos
esenciales del ser humano

INTRODUCCIÓN
Si piensa el lector acerca de lo que ha hecho a lo largo del día, comprobará que cualquier cosa
que haya hecho estará relacionada con haber pensado en algo, haber desarrollado alguna actividad, o
bien, haberse relacionado con otras personas y con su entorno. Y es que, cuando el hombre se
encuentra en estado de vigilia, toda acción que puede llevar a cabo se encuentra incluida en
cualquiera de estas tres.
Esta realidad se debe, como vamos a describir a continuación, a que el hombre en acción está
estructurado por tres energías de las que surge su capacidad de pensar, de ponerse en actividad y de
relacionarse con su entorno.
La importancia de este hecho se debe a que tanto el acierto como el error, en que el hombre puede
incurrir, solo puede deberse, a la presencia de un error en su forma de pensar, en su forma de llevar a
cabo su actividad o en la forma en que se relaciona con el medio que le rodea.
Aunque cada una de estas tres áreas tiene una dimensión infinita, supone una simplificación, ya que
saber donde hay que mirar resulta de gran valor a la hora de encontrar soluciones. Por este motivo, el
estudio de la configuración energética del ser humano resulta de gran utilidad, ya que permite
establecer un foco en el análisis de todas las dificultades con las que el hombre se encuentra en el
desarrollo de su acción. El análisis de sus distintas energías formativas, dará lugar al establecimiento
de tres áreas de trabajo, favoreciendo la creatividad en el desarrollo de diversos modelos de
resolución de problemas.
Este enfoque energético se convierte en la base estructural sobre la que se articula la
identificación de la metacapacidad buscada, por lo que resulta imprescindible su desarrollo.

LA CONFORMACIÓN ENERGÉTICA DEL SER HUMANO1

Si nos dispusiéramos a desarrollar un androide, capaz de realizar las mismas funciones que un ser
humano, partiríamos de una estructura material diseñada de forma que pueda, funcionalmente,
realizar las mismas actividades que el hombre.
 Una vez diseñada la estructura, deberemos incorporarle un sistema energético y su correspondiente
programación, de forma que nuestro androide tenga autonomía propia. A partir de este momento el
androide consumirá una cierta cantidad de energía por el mero hecho de permanecer, aunque solo
sea, en posición de “stand by”, es decir, a la espera de instrucciones.
Ahora bien, si queremos que nuestro androide posea un mayor grado de libertad, pudiendo
desplazarse a su antojo y exponerse a una infinitud de experiencias, deberemos de realizar en él una
transformación. Para conseguir que se mueva libremente, deberemos incorporarle un programa que
facilite su desplazamiento y relación con el entorno y otra fuente de energía, o ampliar la ya existente,
de forma que pueda moverse libremente y llevar a cabo sus nuevas funciones.
En este estado de su desarrollo, todavía nuestro androide no será capaz de identificar y
comprender las múltiples experiencias a las que se expone. Para ello, deberemos añadirle de nuevo,
otro programa y también otra fuente de energía, o ampliar la existente, de forma que nuestro androide
pueda mantener su autonomía, desplazarse a través de su entorno e interpretar la realidad que le
rodea.
El proceso de creación del androide sería como se describe en la siguiente figura:

Todas las acciones que este androide podrá llevar a cabo estarán referidas a sus tres programas y
a sus tres fuentes energéticas.
Del mismo modo que nuestro androide, el ser humano está configurado de acuerdo con una
estructura multienergética. La formación del ser humano se ha llevado a cabo a partir del reino
mineral, el vegetal y el animal y tiene, en común con ellos, las mismas estructuras energéticas que les
caracterizan.
El hombre posee una estructura que proviene del mundo mineral y su corporalidad se rige de
acuerdo con las leyes de la física y la energía cósmica. A partir de este momento y continuando con
su evolución, desde lo mineral, para poseer vida, el reino mineral debe incorporar una nueva energía
de la que, como derivada, surja una fuerza que llamamos instinto de vida, la cual rige todo el mundo
vegetativo. Gracias a esta fuerza la planta vive. El reino vegetal supone un grado de libertad superior
a la del mineral y es la base imprescindible para que pueda producirse un posterior estadio evolutivo
basado en el movimiento autónomo. El hombre comparte con el reino vegetal, su capacidad de estar
vivo, y de hecho decimos que el hombre en estado de coma profundo se encuentra en estado
vegetativo.
Un nuevo estadio evolutivo, basado en el movimiento e interacción con el entorno, necesitará, a su
vez, de una energía añadida, de la que derive su fuerza motriz. De esta manera surge el reino animal,
constituido por estas tres energías. El grado de libertad así alcanzado permite una interacción
absoluta con el medio, a la vez que una gran riqueza de experiencias, en comparación con el mundo
vegetal. Sin embargo, al igual que pasaba con nuestro androide, llegado este punto, la comprensión
del entorno, todavía está fuera de su alcance.
Para que un ser vivo posea la capacidad de comprender, tanto a su entorno como a sí mismo,
deberá incorporar de nuevo otra energía de la que derive la posibilidad de pensar y comprender. A
esta nueva categoría pertenecen únicamente los seres humanos.
De esta forma el hombre está determinado por cuatro energías que configuran un cuerpo físico, con
vida, con movimiento y capacidad de comprender.
El proceso de creación del hombre sería como se describe en la siguiente figura:

Del mismo modo que nuestro androide, el hombre solo podrá llevar a cabo aquellas actividades
que sus cuatro fuentes energéticas le permitan. De cada una de ellas derivará la fuerza formativa
correspondiente, de manera que pueda estar vivo, en movimiento, y pensar y reflexionar, acerca de
sus experiencias, de acuerdo con sus respectivos programas que llamamos leyes de la naturaleza.

ENERGÍAS Y PULSIONES
Del mismo modo que sucedía con nuestro androide, el ser humano está bajo la influencia de estas
cuatro energías formativas y la acción correspondiente de las fuerzas que de ellas derivan. Como
decimos, de estas cuatro energías derivan unas fuerzas que cuando nos referimos al hombre, reciben
el nombre de pulsiones2.
Las pulsiones tienen dos características singulares que las diferencian de cualquier otro tipo de
fuerzas que actúan sobre el hombre. La primera es que no se asientan en el organismo y por lo tanto
ni son biológicas, ni psíquicas. La segunda es que están fuera del control del ser humano, salvo que
éste renuncie a su propia existencia. El hombre no puede apagar y encender su vida a su voluntad, ni
permanecer inmóvil largos periodos de tiempo, lo que le produce un sufrimiento de todos conocidos.
Finalmente, pensar o no pensar es otra actividad de la que no tiene la libertad de accionar o parar a
su antojo.
Así pues, nuestra corporalidad se debe a la presencia de una energía cósmica, de la que derivan,
como pulsiones, fuerzas subatómicas de cohesión, responsables de la forma, sólida, líquida y
gaseosa que adquieren todos los cuerpos.
A su vez, la vida acontece por la acción de lo que llamamos “pulsión de vida”, que deriva de su
energía correspondiente. Vivimos gracias a la existencia de esta pulsión. Su presencia la constatamos
en lo que llamamos instinto de supervivencia, que en realidad es una voluntad inconsciente que nos
conduce hacia la vida. Esta pulsión en el hombre consciente recibe el nombre de “voluntad”.
Del mismo modo, el movimiento se produce por la existencia de su correspondiente energía, de la
que surge una fuerza que llamamos pulsión de movimiento, a lo que Freud llamó “pulsión sexual”.
Esta fuerza nos convierte en seres sociales.
Por último, el hombre tiene la capacidad de comprender, debido a la existencia de una energía que
llamamos YO, de la que surge una fuerza que llamaremos “pulsión del pensar”. Por la presencia de
esta pulsión el hombre genera constantemente pensamientos.
De este modo y por la acción de las pulsiones, el hombre desarrolla su actividad a través de su
pulsión de vida, lo que da lugar a su voluntad. A su vez, entra en relación con el entorno, gracias a su
movilidad y la existencia de sensaciones, emociones y sentimientos, ya que éstas son la respuesta a
los estímulos que experimenta cuando se encuentra en contacto con otras personas y cosas del
entorno, y por último, el hombre es capaz de comprender, lo que está ligado a la producción de
pensamientos.

Toda acción que pueda llevar a cabo un ser humano viene determinada por
algo volitivo, emotivo y cognitivo, a lo que llamaremos elementos esenciales
del hombre y que representan el desarrollo evolutivo último de nuestra
conciencia.

ENERGÍAS Y CONCIENCIA
De acuerdo con los postulados de la sistémica, un sistema se considera como tal, cuando está
formado por una serie de elementos cuya relación está regida por unas leyes específicas, a las que
llamaremos “conciencia del sistema”.
Volviendo a nuestro androide, podemos considerar que cada fuente de energía y sus
correspondientes fuerzas, constituyen sistemas independientes y sus conciencias vendrían
determinada por cada uno de los programas que las dirigen.
Del mismo modo, podemos considerar que el ser humano, está constituido por cuatro sistemas
energéticos, de los que derivan las pulsiones y cuyas correspondientes conciencias serían las leyes
de la física, las de la vida, las del movimiento y las relativas al pensar, entre las que se encuentra la
lógica. Gracias a las leyes universales de la lógica, podemos comunicarnos con los demás,
interpretarlos y comprenderlos.

ELEMENTOS ESENCIALES Y CEREBRO

Los elementos esenciales se sustentan en la existencia de tres cerebros específicos: el tronco
encefálico y el cerebelo que compartimos con los reptiles; el sistema límbico que compartimos con
los mamíferos y el neocórtex compuesto, a su vez por dos lóbulos o hemisferios.
Mientras que el hemisferio izquierdo es el responsable de todo aquello que tenga que ver con el
pensamiento lógico, el hemisferio derecho posee la cualidad de lo holístico y analógico emocional,
según señala la neurociencia actual3.
Los tres elementos esenciales del hombre se asientan en la existencia de estos tres cerebros. De
este modo, el cerebro de reptil obedece las órdenes que provienen del sistema límbico y se encarga,
a su vez, de que toda la actividad vegetativa del cuerpo humano esté bajo control4. Es el cerebro
relacionado con la voluntad, porque de él surge la actividad sin sentir, ni pensar. Es, además, el
cerebro más inconsciente del ser humano. Cuando el hombre está dormido, sin sueños o en coma,
permanece en este estado que llamamos vegetativo. En esta situación es el tronco encefálico y el
cerebelo los que lo mantienen con vida.

A su vez, el sistema límbico es el gran centinela responsable de nuestra seguridad. Las emociones
tienen su origen en la actividad de esta parte del cerebro, de forma que todo lo emotivo se debe a la
actividad del sistema límbico. Cuando surge una amenaza, este cerebro se pone en marcha
movilizando el sistema cerebral motor para reaccionar ante la intimidación.
Por último, el neocórtex es el responsable de los pensamientos, que vienen a ser de dos tipos,
según sea su objetivo funcional. Cuando una persona reflexiona, trabaja con la matemática o la física,
su neocórtex se pone en marcha, generando pensamientos que responden a las leyes de la lógica y que
nos permiten comprender. Sin embargo, cuando una persona se ve alterada por sus emociones, el
neocórtex comienza a producir pensamientos que son representaciones de las emociones producidas
por el sistema límbico. El neocórtex produce pensamientos lógicos y representaciones mentales de
las emociones. La mayoría de las diferencias entre el hombre y los animales se deben al complejo
desarrollo de su neocórtex.

ELEMENTOS ESENCIALES, INDIVIDUALIDAD Y

SOCIEDAD
Los elementos esenciales del ser humano tienen plena influencia, tanto en el ámbito individual,
como en el social.
Con respecto a lo volitivo, el hombre desarrolla toda su actividad mediante la voluntad. No hay
actividad alguna, que realice el ser humano que no sea a través de su voluntad. Incluso los
automatismos, tanto a la hora de conducir un automóvil, como de interpretar una pieza musical, solo
se consiguen a base de esfuerzo y ensayo. A su vez, la actividad transformadora, desarrollada por la
sociedad, viene determinada por lo que conocemos como economía. A través de sus indicadores, la
economía mide el esfuerzo transformador, que sobre el entorno realiza el hombre. Por último, éste
lleva a cabo su actividad con la ayuda de la tecnología. De esta forma, a medida que las tareas
motoras, como son la de transportar cajas de un sitio a otro, son sustituidas por tecnología, el trabajo
del hombre se humaniza, pudiendo utilizar su tiempo en otras actividades más afines a la complejidad
de su naturaleza.
En cuanto a la relación, el hombre se pone en contacto con el entorno a través de sus sensaciones,
emociones y sentimientos. En el ámbito de lo social, es el Derecho el que regula las relaciones entre
los hombres y también con su entorno; finalmente el arte es una expresión de los sentimientos del
artista. Cuando una obra de arte capta nuestra atención, se produce una comunicación con los
sentimientos que el artista proyectó durante la creación de su obra.
 Desarrollo del pensar:

Lo cognitivo se manifiesta en lo social a través de la cultura, la filosofía y la

religión.
Tanto en la empresa como en la sociedad, los procesos y procedimientos son el
resultado de la actividad cognitiva.
A su vez, los procedimientos tienen carácter existencial para el ser humano,
como reflejo de las leyes de la naturaleza. Todo procedimiento posee
intrínsecamente un propósito pensado.

Desarrollo de la actividad:

Lo volitivo se manifiesta en lo social:

El resultado de la actividad humana se muestra a través de la ECONOMÍA.
Además: a través de la actividad, el hombre se separa del reino animal con la
ayuda de la tecnología.
La tecnología tiene carácter existencial para el ser humano.

Desarrollo de la relación:

Lo emotivo se manifiesta en lo social:

La interacción entre las personas viene regulada por el DERECHO.
Además: El hombre expresa sus sentimientos y emociones trasformando la
materia en arte.
El Arte tiene carácter existencia para el ser humano.

Con respecto a lo cognitivo, el ser humano, en el ámbito individual, refleja su pensar a través de
su cosmovisión, la filosofía y sus creencias, mientras que en lo social viene representado por la
cultura y la religión. A su vez, los procedimientos juegan un papel fundamental tanto en el desarrollo
de la vida social, a través de las normas de convivencia, como en el desarrollo de los procesos en la
empresa. Del mismo modo que las leyes de la naturaleza tienen como propósito asegurar un correcto
funcionamiento del universo, los procedimientos en la empresa y en la sociedad tienen como
propósito asegurar el buen funcionamiento de estos sistemas.
La tecnología, el arte y los procedimientos, tienen carácter existencial para el ser humano y no son
producto cualquiera de nuestra cultura reciente, sino expresión intrínseca de nuestra naturaleza,
expresada a través de la cultura. Los utensilios utilizados por el hombre hace dos millones de años,
las pinturas rupestres y los procedimientos en forma de tradición, no son más que muestras del
proceso evolutivo efectuado por el hombre, desde su animalidad hasta su existencia actual como ser
humano.
La mayoría de las veces los elementos esenciales actúan conjuntamente. Cuando acudimos a un
museo, lo hacemos por voluntad propia. Claro está que durante el camino realizamos otras
actividades, andamos hasta la parada del autobús, subimos en él y pagamos el billete. Además,
establecemos relación con algunas de las personas que encontramos durante el trayecto y no dejamos
de pensar en esto o en aquello. Una vez en el museo, si somos impactados por alguna pieza de arte,
es debido a la activación de nuestros sentimientos y cuando procedemos a clasificarla, como
perteneciente a una escuela u otra, lo hacemos de acuerdo con nuestro conocimiento y cultura.

CONCIENCIA SOCIAL
Del mismo modo que la conciencia del hombre en estado de vigilia es ternaria, la conciencia del
organismo social también lo es. Al respecto, el lema de la Revolución Francesa tenía como objetivo
la consecución de un nuevo orden social promoviendo un cambio a través de sus elementos
esenciales: en lo económico, a través de la fraternidad en el trabajo, en el derecho, a través de la
igualdad ante la ley, y en la posibilidad de adquirir conocimiento, a través de la libertad en el pensar.
En definitiva, una sociedad más libre, justa y equitativa.
De igual modo, las Cajas de Ahorros emplean sus beneficios en el desarrollo de una obra, social y
cultural, representantes de lo volitivo, emotivo y cognitivo en lo social. A su vez, el Estado se rige
mediante el Poder Legislativo, la inteligencia de los poderes públicos, el Poder Ejecutivo, la
voluntad del sistema, y por último, el Poder Judicial, cuyo objetivo es regular las relaciones entre las
personas.
Finalmente podemos resumir las características esenciales del hombre del siguiente modo.

Energía YO, es la fuente generadora de lo cognitivo, y de la conciencia consciente a través de

los pensamientos. El área cerebral en el que se sustenta es el neocórtex. Es, además, la
responsable en el plano social, de la cultura, la filosofía y de las creencias religiosas.
Energía astral. Gracias a ella es posible la relación con el entorno. El área cerebral donde se
sustenta se encuentra en el sistema límbico. Ante los estímulos que le llegan del entorno, esta
parte del cerebro genera sensaciones, emociones y sentimientos5.
Energía de vida, es la responsable de nuestro instinto de supervivencia. Está asociada con el
tronco encefálico y cerebelo, la parte del cerebro que solo actúa, sin pensar, ni sentir, por lo que
también asociamos a esta energía con la voluntad.
Energía cósmica, es la responsable de que la materia la encontremos en sus tres estados, sólido,
líquido y gaseoso.

La figura siguiente muestra la relación existente entre todas ellas:

Véase la Tabla.

RELACIÓN ENTRE LO VOLITIVO, EMOTIVO Y

COGNITIVO
Veamos ahora cuál es la relación existente entre lo cognitivo, lo emotivo y lo volitivo:

Pensar -Emoción + Voluntad

Esta ecuación pone en relación los tres elementos esenciales bajo la acción de las emociones que
proceden del sistema límbico, como ya hemos dicho.
Cuando nuestro estado anímico es placentero, nuestra voluntad se moviliza tratando de mantener
ese estado. De esta forma una persona que esté con agrado en un sitio, tenderá a permanecer el
máximo tiempo posible en él, de forma que la sensación perdure el mayor tiempo posible. Por el
contrario, cuando la emoción es displacentera, en el hombre, se activa el pensamiento representativo.
Todo aquello que incomode, se representa mentalmente en forma de pensamientos que reflejan el
estado de ánimo.
Cuando alguien nos dice algo que nos agrada, nos quedamos con la satisfacción que nos produce.
No hacemos nada más acerca del hecho6, salvo que nuestra voluntad nos lleve a buscar la forma de
perpetuar la sensación. Salvo que el hecho pueda ser asociado con una emoción displacentera, no
pensaremos más acerca del incidente.
Por el contrario, cuando alguien nos agravia, enseguida aparecen pensamientos representativos.
Responderemos atacando, camuflándonos o retrocediendo, pero nuestra paz mental se verá afectada,
en mayor o menos medida, durante un tiempo.
Sin embargo, el hombre no solo genera emociones ante los estímulos que le llegan de su entorno.
También es capaz de generar sentimientos.
De esta forma la ecuación anterior, también puede tomar la forma siguiente:

Ideales - Sentimiento + Voluntad

Del mismo modo, cuando los sentimientos son de agrado, se mueve, de nuevo, la voluntad. Sin
embargo, cuando el sentir es displacentero se activa el pensar en forma de ideales. Por este motivo,
ante una situación injusta, aparecen movimientos individuales y sociales en ayuda de aquellos que la
sufren. Detrás de toda ONG hay unos ideales para la consecución de una sociedad más justa, y del
mismo modo lo podemos constatar en el movimiento de aportación del 0,7 del PIB, que algunos
países realizan en favor de los países más subdesarrollados.

ACTIVIDAD DE LOS ELEMENTOS ESENCIALES

Veamos ahora cómo actúan estos tres elementos en el hombre a lo largo de su vida.
Resulta fácil observar que lo cognitivo, emotivo y volitivo no siempre están presentes en el
hombre de igual modo. Podemos fácilmente percibir, cómo el estado anímico de un bebé, del que
sabemos que todavía no puede pensar, se manifiesta a través del movimiento incesante de sus
extremidades, en su sonrisa, etc. Hasta el final de la infancia, los niños son fundamentalmente
emotivos y volitivos. Razón por la que nunca parece que llegue el momento de que estén quietos.
Durante esta época el cerebro va madurando, lo que dará lugar a otra etapa conocida como
adolescencia, donde la capacidad de pensar se intensifica.
 Hacia la edad de la plena juventud, entre los 25, 27 años, cuando la conectividad entre el córtex
prefrontal y la amígdala se completa, lo que se observa es que lo emotivo aparece mermado en favor
de lo volitivo y cognitivo, y por este orden. La acción del hombre, tal parece, está solo bajo la
influencia de lo cognitivo y lo volitivo. Esta es la razón por la que en la empresa, las emociones se
dejan aparentemente en la puerta de entrada. De este modo, la tarea se convierte en objetivo
prioritario. Las emociones pasan a un segundo plano, siendo consideradas un elemento que solo debe
aflorar en el plano personal y no en el profesional. Lo paradójico de este enfoque es que al darle más
importancia a la tarea que a las emociones, a menudo la tarea sale peor, debido a que el estado de
ánimo de las personas influye considerablemente en la realización del trabajo.
Esta exclusión de las emociones, en el desarrollo de la actividad empresarial, es, además, la causa
de gran parte de las fricciones que se producen en la empresa.
Finalmente, con el paso del tiempo y llegando a la senectud, donde la energía comienza a declinar,
la voluntad decae y el hombre se mueve entorno a lo cognitivo y emotivo. El miedo a la
incertidumbre de la muerte cercana provoca un sentir displacentero que mueve a los mayores a
buscar, entre sus recuerdos, situaciones de placer, las famosas batallitas, donde se combina una
actividad con una emoción satisfactoria. De esta forma, combinando lo emotivo y volitivo, “los
mayores se vuelven como niños”. Esto les conduce a recordar con precisión el pasado, olvidándose
con facilidad de su presente.

METACAPACIDAD Y ELEMENTOS ESENCIALES

Debido a que la metacapacidad supone una capacidad humana para obrar, su naturaleza, por lo
tanto, deberá de ser de tipo cognitivo, emotivo y volitivo.

Supuestos básicos

En este sentido, a continuación vamos a describir dos supuestos básicos, sobre los que se asienta
la actividad empresarial. El objetivo es relacionar lo cotidiano en la empresa con el objetivo de la
metacapacidad y los elementos esenciales, estableciendo algunas de sus características básicas.

Primer supuesto básico

El primer supuesto básico se refiere a los comportamientos que realizan todos los miembros de
una misma empresa. Fácilmente se puede comprobar que la energía de una organización se focaliza
de tres maneras. El primer foco se refiere a hacer crecer el negocio, aumentando el número de
clientes, productos y servicios. El segundo foco, hacia donde se dirige la energía, es el de mantener
el status quo. Es decir,
satisfacer las responsabilidades adquiridas con los clientes, entregar los trabajos a tiempo y de
acuerdo con los estándares de calidad de la empresa. Finalmente la organización también focaliza su
energía a través de comportamientos relacionados con su tensión, frustración y el estrés.

Mientras que hacer crecer el negocio, tiene como objetivo, aumentar el valor de la empresa, el
mantener el status quo tiene el suyo propio, al preservar su valor. Sin embargo, el objetivo de los
comportamientos bloqueadores es muy distinto. Estos no son más que una válvula de escape, debido
a la tensión generada en el desarrollo de la actividad empresarial. Esta energía es muy perjudicial
para la empresa, ya que sus consecuencias son, entre otras, como ya veremos más adelante, la
disminución del valor de la empresa.
Los comportamientos bloqueadores son manifestaciones emocionales y por lo tanto corresponden
a la esfera de lo emotivo. A su vez, los comportamientos sostenedores son un acto volitivo, puesto
que una vez que se establece lo que hay que hacer, hacerlo es cosa de voluntad. Finalmente el
crecimiento de una empresa tiene que ver con el establecimiento de una visión y unos objetivos, ya
sean para el área de producción, logística o I+D+i. Tanto la visión como los objetivos se determinan
pensando, por lo que el crecimiento de una empresa lo consideramos una acción de carácter
cognitivo.
Para que una ventaja competitiva proporcione un valor diferencial en el mercado, la
metacapacidad que proponemos deberá asegurar el crecimiento y mantenimiento de la empresa,
evitando al máximo posible la aparición de comportamientos bloqueadores.

Segundo supuesto básico

Todo lo que se hace en la empresa es desempeñar una actividad, de acuerdo a un rol, planificar
con objeto de asegurar que la actividad sea eficiente y relacionarse con algunos elementos del
sistema social.
 El desempeño del rol dependerá del grado de conocimiento de la persona a la hora de desarrollar
su actividad, lo cual se asegura en relación a satisfacer las competencias necesarias que requiere su
puesto. A su vez, la planificación dependerá del rol que la persona tenga asignado en la organización
y de los elementos con los que tiene relación en todo el sistema empresarial. Éstos serán: el equipo,
el resto de áreas de la organización, mercado, competencia e instituciones. De esta manera, la
planificación que debe realizar un director general y un director comercial, diferirán en tanto lo son
sus objetivos y su interacción con el entorno. Por último, la relación de la persona con el sistema se
circunscribe únicamente a liderar jefes y colaboradores y trabajar con el equipo, otros pares y en
lateralidad7.
De acuerdo con este otro supuesto, el desarrollo, puesta en marcha y sostenibilidad de la ventaja
competitiva exigirá que la metacapacidad asegure el desempeño correcto de cada rol, en la empresa,
que pertenece a la esfera volitiva, una planificación sin lagunas, que corresponde a la esfera
cognitiva y el ejercicio adecuado del liderazgo que se refiere, como veremos en el capítulo siguiente,
a la esfera emotiva o relacional.

Principio de la física: La fuerza que actúa sobre un objeto, viene definida como la derivada
matemática de la energía que actúa sobre él.
En términos físicos, la fuerza es la derivada matemática de la energía. Mientras que la energía no se
siente, lo contrario sucede de la fuerza que surge de ella. Las pulsiones son un tipo de fuerza que
deriva de las energías primarias que conforman la naturaleza y al hombre.
La asimetría de los dos hemisferios cerebrales no es tan extrema. Ambos comparten áreas
funcionales, aunque en términos generales las diferencias que señalamos son ciertas.
En realidad los tres cerebros actúan interrelacionados. Simplificamos el funcionamiento cerebral,
con el fin de facilitar la comprensión de lo que queremos decir.
Si bien el sistema límbico genera las sensaciones y emociones, éstas se perciben el la ínsula y zonas
S1 y S2,emplazadas en la región parietal del hemisferio derecho del córtex cerebral.
Es posible que algún lector piense que esto no es del todo correcto, ya que su experiencia es que
incluso en esta situación su cerebro se pone a pensar. Esto sucede en las personas hipervigilantes, en
las que su inconsciente rastra in descanso en busca de potenciales amenazas, sea cual sea la
situación.
La lateralidad supone trabajar con personas de diferentes áreas funcionales, con igual o distinto
rango de responsabilidad.
CAPÍTULO 2

Determinación y características de la
metacapacidad

ELEMENTOS ESENCIALES, LIDERAZGO Y EFICACIA

La importancia de los tres elementos esenciales del ser humano, se puso de manifiesto, una vez
más, en los trabajos que se llevaron a cabo, durante la segunda mitad del siglo xx, sobre liderazgo y
eficacia empresarial.
A finales de los años cuarenta del siglo pasado comienzan a realizarse los primeros estudios
relevantes sobre liderazgo, a requerimiento del Departamento de Defensa norteamericano. Después
de meses de intenso trabajo y ayudados por la tecnología de la época, un grupo de investigadores,
llamado Grupo de Ohio8, perteneciente a la Universidad del Estado de Ohio y otro de la Universidad
del Estado de Michigan, encuentran que el liderazgo depende principalmente de dos variables: El
foco en la tarea y el foco en la relación9. El liderazgo, como toda acción humana, solo podía
depender del pensar, del hacer y del sentir. De esta forma el foco en la tarea supone determinar, a
través del pensar, qué actividad hay que realizar y cómo llevarla a cabo. Del mismo modo, el foco en
la relación supone pensar en cómo establecer contacto y motivar a las personas para alcanzar el
objetivo. Los tres elementos esenciales del ser humano vienen representados, ahora, mediante dos
actitudes, el foco en la tarea y el foco en la relación.
Tanto el foco en la tarea como el foco en la relación son actitudes y subestructuras de nuestra
personalidad, de las que surgen, ante una circunstancia determinada, los comportamientos de tipo
cognitivo, emotivo y volitivo. Los comportamientos son la derivada circunstancial de las actitudes
que forman parte de nuestra personalidad. Mientras que las actitudes son dos, los comportamientos
que representan nuestras acciones son de los tres tipos señalados.
Así mismo, mientras que la actitud de una persona no resulta fácilmente evidente a los ojos de los
demás, sus comportamientos sí lo son. Por este motivo es por lo que resulta tan importante trabajar
con los comportamientos y no con las actitudes.
Al mismo tiempo que las universidades norteamericanas realizaban sus estudios, universidades
suizas y finlandesas señalaban la existencia de una tercera variable que tenía que ver con la
Orientación al Desarrollo y que englobaría la planificación, el establecimiento de procesos y
procedimientos. Sin embargo, esta tercera variable no puede considerarse como tal, ya que en
realidad se estaban confundiendo las actitudes con los comportamientos. En realidad las actitudes de
foco en la tarea y foco en la relación, se manifiestan en forma de comportamientos orientados hacia
la tarea —lo volitivo—, hacia la relación —lo emotivo— y hacia el desarrollo —lo cognitivo—.
Como venimos señalando, mientras que las actitudes se representan por dos variables, los
comportamientos se representan por tres.
Veremos más adelante que este es el mismo modelo propuesto por Stuart Kotze.
Desafortunadamente la importancia del foco en la tarea y del foco en la relación, no ha sido lo
suficientemente tenida en cuenta, quizás por la falta de comprensión de estos dos conceptos, por lo
que los estudios que se realizan, hoy en día, sobre el liderazgo en las organizaciones tanto sociales
como laborales, adolecen de esta perspectiva perdiendo, en mi opinión, un trazado fundamental para
encontrar soluciones satisfactorias.
Los trabajos realizados por el Grupo de Ohio y la Universidad de Michigan dieron lugar a una
intensa investigación durante los siguientes treinta años. Las figuras que más aportaciones realizaron
fueron: Robert Rogers Blake, Janse Mouton, Fred Fiedler, William James Reddin, Paul Hersey, Ken
Blanchard, Robert House, Rick Roskin y Robin Stuart Kotze.
Los desarrollos llevados a cabo por todos ellos poseen una misma línea conductiva, con sus
aciertos y errores. De todos ellos vamos a citar, ahora, el trabajo realizado por William James
Reddin, quien hizo una importante contribución al asociar el liderazgo con la eficacia. Más adelante
describiremos a fondo el trabajo realizado por Stuart Kotze.
Para Reddin, como para todos los nombrados, el liderazgo es situacional10. Esto quiere decir que
no existe un estilo de liderazgo mejor que otro. Su aplicación depende de la circunstancia en que nos
hallemos. Lo situacional es característica del liderazgo y no un estilo más, como muchos autores han
interpretado.
La clave consiste en determinar qué es lo que demanda una situación11, en un momento dado, en
términos de tarea y de relación. Toda acción humana responde a algo volitivo, cognitivo y emotivo.
El liderazgo es una acción y por lo tanto debe corresponderse con estos tres elementos. De esta
manera, el líder deberá poner tanto foco en la tarea y en la relación, como la situación lo demande. Si
la tarea y la relación que se ejecutan son las correctas, el líder no solo habrá sido un buen líder, sino
que, además habrá sido eficaz.
En mi libro, La Innovación de las Personas, desarrollo el concepto de eficacia a partir del
postulado de Reddin. De manera que, para que la acción de un individuo sea eficaz, ante una
circunstancia determinada, éste debe determinar qué actividad debe llevarse a cabo y cómo
establecer una relación correcta con el entorno.
Este concepto de eficacia es fundamental porque incluye los tres elementos esenciales del ser
humano. “Eficacia es hacer lo que hay que hacer”, es decir, el individuo, para ser eficaz, debe
determinar a través del pensar lo que se debe hacer, y del mismo modo debe pensar en cómo
establecer contacto con las personas y el entorno, para que la tarea sea hecha de forma satisfactoria.
El grado de eficacia de su acción dependerá de su certeza a la hora de identificar las demandas de la
situación, en términos de tarea y relación. La eficacia es, por lo tanto, subjetiva, ya que depende de la
percepción de la persona y también es situacional, porque depende de la circunstancia y no de ningún
modelo previamente establecido.

Nivel de conciencia

Más adelante, en el mismo libro, describo lo que llamo el nivel de conciencia, que es la
capacidad de una persona para “darse cuenta” de lo que una situación12 demanda, en términos de
tarea y de relación. Este darse cuenta nos habla del grado de eficacia de la actividad llevada a cabo
por los directivos de las empresas y agentes sociales y que se expresa, entre otras cosas, a través del
PIB nacional. A mayor grado de eficacia, mayores y mejores resultados, en el largo plazo.

UN NUEVO CONCEPTO DE LIDERAZGO

Si damos un paso hacia adelante en el tiempo, podemos ver cómo el concepto de liderazgo ha
cambiado. John Kotter considera que la aproximación del Grupo de Ohio sobre el liderazgo no es del
todo acertada. Para Kotter, se confunde la actividad de liderazgo con la actividad directiva, dos
conceptos muy distintos.
Kotter considera que el trabajo de un directivo tiene dos vertientes. Por un lado está la gestión
estratégica del negocio y la búsqueda de la ventaja competitiva. Esta actividad tiene que ver con
poner foco en la tarea con el objetivo de hacer crecer y mantener el negocio, mientras que la otra
actividad tiene que ver con poner foco en la relación y asegurarse de que la organización asimile la
visión y consiga los objetivos establecidos, en el corto y largo plazo. De este modo, el liderazgo
estaría intrínsecamente relacionado con la interacción interpersonal y las alianzas sociales, como lo
sugieren las investigaciones13 llevadas a cabo, hasta el punto de considerar que los líderes de éxito,
cuando trabajan con su colaboradores, generan un alto nivel de serotonina, neurotransmisor que
ayuda a controlar los impulsos agresivos y comportamientos antisociales.
La gestión del negocio depende del grado de conocimiento del directivo. A mayor conocimiento,
podemos añadir también que inteligencia, mejores resultados. Sin embargo, la gestión de las
personas responde a un proceso totalmente distinto. Si la gestión del negocio responde a un proceso
aditivo, el liderazgo responde a otro de tipo sustractivo. ¿Qué restamos? La capacidad de liderazgo
depende de la ausencia de barreras significativas en la relación con los demás. Estas barreras se
activan por la acción de los mecanismos de defensa aprendidos durante la infancia, los cuales forman
parte de nuestra personalidad y que son la causa de la generación del rechazo que sentimos, cuando
estamos en relación, con determinadas personas. Como veremos más adelante, el miedo es la causa
de la existencia de los mecanismos de defensa y de todos los problemas de relación entre las
personas. Por este motivo, la capacidad de liderazgo aumenta, a medida que aumenta la seguridad
real del directivo en sí mismo.

DETERMINACIÓN DE LA METACAPACIDAD
El objetivo de la metacapacidad es la mejora de la eficacia y, como ya hemos visto, la capacidad
de ser eficaz viene determinada por:

La capacidad de darse cuenta de qué tarea se debe realizar ante una situación determinada es
relativamente fácil. Dependerá de la experiencia, formación e inteligencia del directivo. Sin
embargo, no ocurre lo mismo con respecto al darse cuenta de cómo establecer el correcto contacto
con las personas. Como dijimos anteriormente, en el plano relacional los actores principales son las
emociones y los sentimientos. Sin embargo, mientras que estos últimos se producen siempre en el
plano consciente, las emociones surgen, en un gran número de casos, de procesos inconscientes. Y es
precisamente lo inconsciente de las emociones lo que hace que el foco en la relación sea mucho más
difícil de determinar que el foco en la tarea.
En una empresa constructora, durante la realización de un trabajo de consultoría de organización,
donde participaba la dirección general y su comité, el grupo escogió, de entre una lista de
comportamientos, el “dejar siempre clara las responsabilidades a los colaboradores”, como un
comportamiento que mejoraría el nivel de eficiencia de la compañía. Al cabo de unos minutos de
hablar sobre este tema, uno de los miembros del comité señaló que en su caso no siempre estaban
claras sus responsabilidades. Al cabo de unos segundos, otro de los participantes dijo pasarle lo
mismo. Al oír esto, el director general, claramente enfadado, puso de manifiesto a los dos ejecutivos
cuáles eran sus responsabilidades. Nadie más volvió a hablar del tema.
Al terminar el taller, y ya a solas con el director general, en mi papel de coach le señalé que de
haberse callado, muy probablemente, el resto del comité directivo se hubiera sumado a sus
compañeros, en cuanto a no tener claras siempre sus responsabilidades y que si eso pasaba al nivel
más alto en la empresa, en los niveles más bajos debía de haber una pérdida importante de foco, con
la consiguiente pérdida de eficiencia y coste operativo. Además, el haber abortado la buena
comunicación que se estableció durante el taller, no solo rompió la confianza del grupo en su
director, sino que de seguro produjo resentimiento, el cual se manifestaría en posteriores reuniones
en forma de comportamientos políticamente correctos.
La empresa contaba en aquellos momentos con importantes proyectos nacionales e internacionales
y la dirección, que además participaba ampliamente en la propiedad de la empresa, quería que su
equipo directivo se convirtiera en el pilar de su crecimiento. No parecía, sin embargo, que la actitud
de la dirección fuera la más idónea para conseguir sus propios objetivos.
En el trabajo que surgió a continuación el director general pudo darse cuenta de que su enfado, al
escuchar a sus colaboradores decir que no tenían claras siempre sus responsabilidades, se debía al
haber asociado, inconscientemente, estos comentarios con su habilidad para dirigir el negocio y que
al sentirse amenazado arremetió verbalmente contra ellos. Lo que en un principio parecía ser una
insensatez de los colaboradores se convirtió en una toma de conciencia, por parte del directivo, de la
actividad de su inconsciente y a la vez, de lo injustificado de su comportamiento, además de la puesta
en peligro de sus propios intereses empresariales.

P rime ro la re lac ión, de spués la tare a

La influencia del estado emocional, en el desarrollo de la actividad es muy importante. Establecer

un contacto apropiado con las personas, es lo que hace que un equipo sintonice con la visión, y
trabaje en grupo. Lo que hace que la actividad se desarrolle con más eficacia y eficiencia. Pero
además, cuando la tarea se ejecuta incorrectamente, la relación entre personas y departamentos con
frecuencia se resiente. Por lo que no solo el estado emocional de una organización es prioritario a la
hora de realizar bien una tarea, sino que cuando está no sale bien, su estado de ánimo se resiente,
produciéndose el consiguiente efecto de retroalimentación positiva.

Cuanto peor es el estado de ánimo de una organización, mayor es el riesgo

de que así lo sean sus resultados. Cuanto peores son los resultados, peor
estado de ánimo se genera en la organización.
 Si un directivo quiere asegurarse de que el cumplimiento de los objetivos sea una realidad, deberá
ejercer un estilo de liderazgo que garantice, en primer lugar, un estado de ánimo positivo entre los
miembros de su organización, lo que llamaremos a partir de ahora resonancia emocional positiva,
antes y durante el desarrollo de la actividad y, llegado el caso transformar en positivos los estados
anímicos negativos, como el estrés y la frustración, cuando éstos hagan su aparición, de forma que la
resonancia emocional de la organización se preserve.
Como podrá darse cuenta el lector, es mucho más difícil el ejercicio del liderazgo que la gestión
del negocio.
Así mismo, la planificación consiste en adelantarse a los posibles incidentes que puedan darse en
la realización de la tarea. La planificación es una acción de carácter relacional y cognitiva, ya que
consiste en predecir necesidades y recursos y la interacción entre los distintos departamentos de la
empresa con proveedores, clientes e instituciones.
En realidad, poner foco en la relación, es lo mismo que poner foco en todo el sistema. El
pensamiento sistémico tiene que ver con tener en cuenta los diferentes elementos que integran un
sistema y predecir sus posibles interacciones y consecuencias. Poner foco en la relación tiene que
ver, por lo tanto, con tener en cuenta todo el entorno en el que opera la empresa, la propia
organización, el mercado, los competidores y las instituciones correspondientes. No resulta difícil
darse cuenta de las consecuencias que la falta de foco en la relación, de las organizaciones, produce
en el sistema social y su repercusión en el PIB nacional.
Por este motivo, a nuestro parecer lo más crítico en todas las organizaciones, tanto sociales como
empresariales, es determinar la relación correcta con las personas y con el entorno. La gran
metacapacidad relacionada con la eficacia y excelencia empresarial pertenece, a nuestro criterio, al
plano relacional. Sin embargo, para nuestro propósito, referiremos la metacapacidad solo al entorno
empresarial, que es el objetivo de este libro, haciendo referencia al entorno social solo cuando
hablemos de planificación en algunos capítulos.
No queremos decir con esto que la realización de la tarea no sea importante, sino que en su
desarrollo intervienen factores más fáciles de identificar, predecir y corregir. En cualquier caso, en
la selección de un directivo resulta muy fácil determinar con certeza sus aptitudes. Lo contrario
sucede a la hora de determinar cuáles pueden ser sus actitudes a la hora de trabajar con las personas,
lo cual, en contra de lo que muchos puedan pensar, no depende de la experiencia, sino de ciertos
elementos de su personalidad, cuyo estudio es el objetivo de este libro.
En nuestro parecer las personas con una cierta experiencia saben realizar su trabajo con gran
eficiencia, su dificultad siempre está en la relación con los demás.

Antes de la realización de la tarea, hay que poner foco en la relación.

Carac te rístic as de la me tac apac idad y te oría de las 3C´s

En el ámbito relacional, donde hemos posicionado nuestra metacapacidad, la eficiencia y

efectividad de una empresa exigen un estilo de liderazgo que sea capaz de establecer un elevado
nivel de sintonía emocional positiva14, de forma que el interés en la realización de la tarea se
preserve a lo largo del tiempo, así como la cooperación entre todos los miembros de la organización.
Solo en este supuesto son posibles el entusiasmo, la creatividad, el compromiso y el talento. La
cooperación es el elemento crítico que debe existir en toda organización.
Sin embargo, ésta solo es posible cuando entre los miembros del grupo se etablece un nivel
suficiente de comunicación y esto solo sucede, a su vez, cuando el entorno en el que se mueve el
equipo es sobradamente seguro15, es decir, de Confianza.
Un entorno es tanto más confiable cuanto más seguro resulte a la percepción de las personas que se
encuentren en él. La confianza es la responsable de la buena interacción entre las personas y la
responsable, por lo tanto, de la capacidad de comunicación y cooperación necesaria para que se
produzca un trabajo eficaz en grupo.
Por este motivo la creación de sintonía emocional en los grupos, es la mayor de las
responsabilidades del líder y puede medirse por el grado de cooperación entre las personas. Tal
parece, entonces, la confianza, la comunicación y la cooperación, como expresión sintónica positiva
del equipo, deberán ser una consecuencia de la presencia de esa metacapacidad esencial para el
éxito de las empresas.

Podemos concluir afirmando que la metacapacidad que estamos buscando tiene carácter
relacional y consiste en desarrollar, ante una situación determinada, una elevada percepción
acerca de cómo establecer el contacto correcto con las personas, de forma que el líder consiga la
cooperación de todos los miembros de la organización, en relación a la confianza y la
comunicación.

Metacapacidad = Capacidad para conseguir Cooperación,

Comunicación y Confianza

La estructura sobre la que se asienta la eficacia del trabajo en una organización tendría, por lo
tanto, la forma que muestra la siguiente figura:
 Por su importancia, volveremos sobre el tema de la confianza en el capítulo siguiente.

Metacapacidad y nivel de conciencia

Además, al definir el nivel de conciencia como el grado de claridad de la conciencia consciente

humana para ver lo real y por lo tanto, para determinar la tarea y relación correctas ante una
determinada situación, podemos entonces concluir que nuestra metacapacidad estará directamente
relacionada con el nivel de conciencia, ya que conseguir una correcta relación conlleva el posible
establecimiento de las 3C´s.

Desarrollo de la metacapacidad Desarrollo del nivel de conciencia

El desarrollo del nivel de conciencia de un individuo u organización tendrá que ver con ese
proceso sustractivo comentado anteriormente, el cual consiste en eliminar las barreras que impiden
el desarrollo de una buena sintonía emocional entre las personas.
Nuestra propuesta, a la hora de realizar consultoría y coaching en las organizaciones, se centra
principalmente en la elevación del nivel de conciencia de las personas que la integran, de forma que
mejoren su capacidad de interpretación de la realidad y su nivel de eficacia, a la hora de determinar
las demandas de una situación en términos de relación, para hacer que su actividad sea lo más eficaz
posible.

Confianza, comunicación y cooperación, y elementos esenciales

Estas 3C´s tienen su relación con los elementos esenciales y no son meramente producto de la
observación o de un juego intelectual.

La primera C se refiere a la confianza. Ésta tiene que ver con lo cognitivo en el hombre, por la
sencilla razón de que solo confiamos en aquello que comprendemos y de lo que tenemos
conocimiento.
Del mismo modo, la segunda C, que se refiere a la comunicación tiene carácter relacional y por
lo tanto, pertenece a la esfera de lo emotivo.
Finalmente, la tercera C, la cooperación, en el desarrollo de la actividad, se refiere a lo
volitivo en, el ser humano.

El llamado “Grupo de Ohio” surge en la Universidad Estatal del estado de Ohio en EE UU. En la
misma fecha se llevan a cabo los mismos estudios en la Universidad de Michigan.
En realidad las dos variables propuestas por el Grupo de Ohio recibieron los nombres de Estructura
de Inicio y Estructura de Consideración, mientras que Michigan los llama Orientación al empleado y
Orientación a la Producción.
Liderazgo situacional significa que el liderazgo depende siempre de la circunstancia, debiendo el
líder actuar de acuerdo con la situación en la que se encuentre. De esta forma habrá veces que el
líder deba ser democrático, otras autocrático, etc.
Llamamos situación a aquella circunstancia que demanda siempre una respuesta o acción.
Aquí, una situación se define como tal, cuando supone un problema a resolver y demanda de una
reacción del individuo. Esta reacción, como acción que es, requiere que la persona se dé cuenta de
qué tarea y de qué relación debe establecer, con el fin de resolverlo.
Capítulo 10 de “Comportamiento Organizacional” por Stephen Robbins. Editorial Prentice Hall.
Aunque el liderazgo es situacional, la sintonía del equipo es un factor crítico en el largo plazo. El
líder resonante crea más. Goleman, Boyatzis y McKee. Editorial Plaza y Janes.
La seguridad es al espacio, como la confianza es a las personas. Además, la confianza exige una
seguridad presente y futura.
CAPÍTULO 3

Importancia de la cooperación,
comunicación y confianza como
metacapacidad

EL PROBLEMA DE LA CONFIANZA

El dilema del prisionero

El dilema del prisionero pertenece a lo que se llama la Teoría de Juegos, que es una aplicación de
la matemática a las ciencias sociales, en los llamados procesos de decisión. La Teoría de Juegos se
desarrolló con el objetivo de facilitar la toma de decisiones en los procesos económicos, con
posteriores aplicaciones en estrategia militar, durante la Guerra Fría, y finalmente en campos como la
filosofía, la ética, la política y también en la cibernética.

Descripción del dilema del prisionero:

Dos maleantes son arrestados por la policía, aunque no hay pruebas concluyentes sobre la autoría
del delito. Los prisioneros son llevados a celdas separadas e interrogados posteriormente. El dilema
se establece cuando la policía les ofrece el siguiente trato:
Si uno de los dos se confiesa culpable y su cómplice no, el cómplice será condenado a diez años
de cárcel, mientras que el otro saldrá absuelto.
Si los dos se confiesan como autores del delito, ambos serán condenados a seis años de cárcel.
Por último, si los dos se callan, el tiempo que permanecerán en prisión será de seis meses.
La matriz que resumiría este trato sería la siguiente:

(1) Tú lo niegas (2) Tú confiesas

(3) Él lo Él es condenado a 10 años; tú sales

Ambos son condenados a 6 meses
niega libre
 (4) Él Él sale libre; tú eres condenado a 10
Los dos son condenados a 6 años.
confiesa años

A la vista está que el resultado más favorable para los dos detenidos sería que ambos cooperasen,
negando el incidente, lo que reduciría el tiempo de prisión a 6 meses. Por el contrario, si ambos
actúan de forma egoísta, conseguirán una condena mucho mayor, ya que los dos permanecerán 6 años
en la cárcel. Las otras dos opciones dependerán de que uno de los dos actúe egoístamente, mientras
que el otro actúe confiando en su cómplice.
En el caso de que los prisioneros pudieran comunicarse de alguna manera antes del interrogatorio
y realizar un trato de mutua ayuda, las declaraciones pasarían a depender del grado de confianza de
cada prisionero en el otro. Del mismo modo, si el juego fuera reiterativo, y la policía diese a conocer
el resultado de un primer interrogatorio a los implicados, dándoles una última oportunidad para
realizar otra declaración, el juego se complicaría, puesto que intervendría la confianza de los
prisioneros en los policías.
En el caso de que la policía fuera de confianza, los prisioneros solo confiarían en el supuesto caso
de que ambos hayan sido honestos en la declaración anterior. Sin embargo, de haberse producido una
traición, el traicionado intentaría castigar a su cómplice, mientras que éste intentaría demostrarle, por
todos los medios, que no ha sido así, intentando engañarle de nuevo.
Ahora bien, si en lugar de personas, los prisioneros hubieran sido robots, después de un proceso
de deliberación conjunta, éstos hubieran decidido declararse inocentes. Sin embargo, en el ser
humano existen otros condicionantes, como son las emociones. En concreto, la desconfianza que hace
que pueda darse el caso de que un grupo, a pesar de tener toda la información necesaria, adopte las
soluciones más negativas, debido a la desconfianza existente entre sus miembros.
Puede darse, sin embargo, la posibilidad de que, a pesar de darse la confianza, un miembro del
equipo actúe egoístamente y decida engañar a sus compañeros. En este caso lo que ocurrirá es que
tarde o temprano su acción repercuta en la confianza que el grupo tiene sobre él, generándose un
entorno de desconfianza de difícil solución. En general este tipo de actuaciones se produce porque la
persona no es capaz de percibir la repercusión que tendrá su acción en el entorno, a largo plazo y
cómo las consecuencias repercutirán tarde o temprano, en contra de su supuesto beneficio.
En la Teoría de Juegos, el dilema del prisionero tiene más connotaciones, pero para nuestro
propósito nos fijaremos únicamente en la solución que este juego propone, que es la cooperación. Sin
embargo, fácilmente podemos darnos cuenta de que esta opción no depende solo de la posibilidad de
que ambos puedan comunicarse, sino de que exista entre ellos, también, un elemento esencial de la
cooperación, que es la confianza. Si bien es cierto que la cooperación sin comunicación resulta
imposible, todos sabemos también que en un entorno de desconfianza la comunicación no es honesta
y, por lo tanto, conduce a tomar decisiones ineficaces. El elemento principal de la cooperación y por
lo tanto, del trabajo en equipo, es la comunicación honesta y ésta solo puede darse en un entorno de
confianza. Confianza y comunicación resultan ser los elementos esenciales que garantizan un trabajo
eficaz.
Todos los elementos creadores de valor en una organización, como son el entusiasmo y la
motivación, dependen del grado de confianza existente en el entorno. Cuando no existe confianza, se
crean elementos desmotivadores que actúan como un virus extendiéndose a lo largo de toda la
organización.
CONSECUENCIAS DE LA DESCONFIANZA
Como hemos visto en este capítulo, un grupo solo coopera y se comunica cuando los miembros que
lo integran tienen un interés común en la tarea que llevan a cabo y se encuentran en sintonía
emocional positiva. Esto solo es posible si el entorno es de confianza. Cuando es así, se producen las
condiciones de comunicación y cooperación suficientes para conseguir una actividad eficiente.
Las únicas barreras que una organización tiene a la hora de que sus miembros muestren
comportamientos eficaces, son la desconfianza y la falta de comunicación.
A continuación vamos a ver que cuando no existe confianza en una organización no se pueden
mostrar comportamientos eficaces, debido a un déficit de comunicación y cooperación,
produciéndose desmotivación, pérdida de talento y de eficacia.
Pongamos dos ejemplos de comportamientos que crean valor en las organizaciones y veamos los
efectos que se producen, cuando éstos no pueden mostrarse16:

1. Dar a los demás la oportunidad de desarrollarse

P ¿Qué es lo que provoca, en una organización, el que una persona no pueda desarrollarse, personal
y profesionalmente?
Fácilmente podemos citar las siguientes consecuencias, entre otras:

Desmotivación.
Rotación elevada de personal.
Falta de compromiso.
Falta de cooperación.
Pérdida de talento.
Disminución de la eficiencia.
Aumento de errores, con el consiguiente coste empresarial.

C ¿Cuál es la causa por la que se impide que las personas se desarrollen?

Los directivos no quieren, por miedo a perder poder.

Falta de comunicación de las propias necesidades, entre directivos y colaboradores, debido a
que la comunicación no se considera importante, o bien, el entorno es de desconfianza al nivel
que sea.

2. Dar feed-back, tanto positivo, como negativo

P ¿Qué es lo que provoca, en una organización, el que un directivo no de feed-back a sus
colaboradores, superiores y pares?

Pérdida de foco.
Desmotivación.
Rotación elevada de personal.
Falta de compromiso.
Falta de cooperación.
Pérdida de talento.
 Los errores no se reparan, con el consiguiente coste empresarial.
Disminución de la eficiencia.

C ¿Cuál es la causa por la que un directivo no dé feed-back a sus colaboradores, superiores y pares?
Claramente si no lo hace es que no hay comunicación.
El directivo no sabe que debe hacerlo, pero nadie le informa de su necesidad no hay
comunicación de sus necesidades por parte del equipo. El equipo no confía.
Desconfianza del directivo en el equipo.

Como podemos ver, la desconfianza y la falta de comunicación son las causas principales para que
un comportamiento que crea valor en una organización no pueda mostrarse. Podemos escoger
cualquier otro comportamiento que consideremos positivo para la empresa. Siempre que no pueda
ser mostrado, encontraremos entre sus causas, la desconfianza y la falta de comunicación.

Para que una empresa sea eficiente y efectiva sus directivos deben
desarrollar una metacapacidad que produzca, confianza, comunicación y
cooperación.

Para terminar, la conclusión a la que nos lleva este capítulo es que cuando no es posible mostrar
un comportamiento que resulta necesario para la buena marcha de una organización, lo que se
produce es siempre una pérdida de eficiencia y efectividad. La consecuencia de su inexistencia no es
neutra para la empresa, sino que siempre se produce una disminución del valor de la misma.

En la empresa lo que no suma, siempre resta.

En el Anexo I, se analizan más comportamientos.

CAPÍTULO 4

Barreras que intervienen en el desarrollo

de la metacapacidad

BARRERAS QUE IMPIDEN EL DESARROLLO DE LA

METACAPACIDAD
La determinación de la estrategia empresarial, así como de la ventaja competitiva, no debe estar
en manos solo de la dirección general de la empresa, sino que también deben participar en su
desarrollo todos los directores de área responsables de su implantación. Esta forma de trabajar
asegura que todo el mundo esté de acuerdo en lo que se debe hacer, favoreciéndose la eficacia en la
consecución de objetivos.
Sin embargo, este objetivo solo puede alcanzarse en relación a la cooperación de todos los
integrantes del equipo directivo.
Como vimos en el capítulo anterior, la implantación en la organización, de la metacapacidad que
proponemos, tiene como finalidad, asegurar la confianza y la comunicación necesarias para que se
produzca esta cooperación. El modo de hacerlo requiere poner el foco necesario para establecer la
forma adecuada en que debe realizarse el contacto con las personas que integran la organización, de
forma que consigamos establecer una resonancia emocional positiva.
La barrera más importante para el desarrollo de la metacapacidad es, por lo tanto, la dificultad de
actuar de forma situacional, con el fin de determinar la demanda relacional del entorno. Percibir lo
que la situación demanda en términos de relación no es tarea fácil, debido principalmente a la
actividad de lo que llamamos el “conocimiento primario y las identificaciones”, elementos que
influyen en la forma en que todos interpretamos la realidad de lo que ocurre. Cuando esto sucede los
seres humanos reaccionan a menudo de forma muy distinta, lo que dificulta lograr un acuerdo, dando
lugar a la aparición del conflicto.
El esquema sería el siguiente:

Durante los próximos capítulos nuestro interés se va a centrar en analizar la naturaleza de estos
elementos y su formación, con el objetivo de determinar, a su vez, la naturaleza del trabajo a realizar
para el desarrollo y preservación de la metacapacidad.

El c onoc imie nto primario

Al igual que lo hacen los animales, los seres humanos actuamos de acuerdo con la experiencia. Sin
embargo, y a diferencia de ellos, a la experiencia le sumamos el conocimiento. Este comienza a
configurarse desde el primer día de nuestra existencia.
A través de la educación y la convivencia heredamos de nuestros padres, un conocimiento, por
medio del cual interpretamos la realidad. Es lo que llamamos “conocimiento primario”. Este
conocimiento, que se manifiesta en la cultura contiene una verdad y un error, ya que nuestros padres
nunca estuvieron en posesión de la verdad absoluta. A este conocimiento, que supone un pre-juicio,
le sumamos y restamos contenidos a lo largo de nuestra vida. Sumamos las experiencias certeras y
eliminamos todo contenido que conduce al error y al conflicto, cuando somos conscientes de ello.
La parte del conocimiento primario que se sustenta en el error, impide una visión certera de la
realidad y será esta visión errónea de la realidad la gran barrera que impida determinar la tarea y la
relación correcta ante una situación determinada.
Para que el lector se haga una idea de la influencia del conocimiento primario, a la hora de
interpretar la realidad vamos a poner el siguiente ejemplo. Supongamos que hablamos de la
reencarnación. Es muy probable que en occidente la gente, salvo ciertos casos, exija una
demostración muy exhaustiva de su realidad. Del mismo modo, resulta muy probable que hablar en
oriente del concepto occidental sobre la vida y la muerte obtenga la misma respuesta. En occidente
chirría el concepto de la reencarnación, mientras que en oriente lo hace el concepto que sobre la vida
y la muerte tenemos, la mayoría de los occidentales. La razón de este chirriar se debe a la acción de
ese conocimiento primario, que aprendido durante la infancia configura nuestros mapas mentales.
Del mismo modo muchos de los roles que diferencian los comportamientos sociales de hombres y
mujeres forman parte de su conocimiento primario. La aversión a utilizar falda por parte de los
hombres, o el gusto por la cosmética por parte de las mujeres, son algunas de las diferencias
reconocibles por todos, aunque las nuevas tendencias sociales estén acercando posturas.
De todo lo dicho hasta el momento se puede fácilmente deducir, que en primer lugar la
metacapacidad se adquiere eliminando aquellos errores del conocimiento primario que entran en
conflicto con la realidad del entorno. En esto consiste en realidad eso de “desaprender para
aprender”. El objetivo del trabajo para el desarrollo de la metacapacidad será por lo tanto y en
primer lugar, eliminar estos errores.
Cuando en una organización se eliminan los contenidos del conocimiento primario que generan
conflicto, se produce como resultado un entorno de mayor confianza, comunicación y cooperación,
con la consiguiente mejora del trabajo en equipo.
A la acción del conocimiento primario es preciso sumarle la correspondiente a la presencia de
ciertos contenidos de nuestra personalidad, que llamamos identificaciones.

LAS IDENTIFICACIONES COMO CONTENIDOS DE LA

PERSONALIDAD
Las ide ntific ac ione s
 A las experiencias vividas se suman, además, el conocimiento de los valores parentales. Así por
ejemplo, si el niño recibe el mensaje de que ser valiente es bueno, intentará identificarse con
aquellas figuras, que según lo aprendido, sean valientes. De esta forma, cuando haya que ser valiente,
el niño se comportará de acuerdo con la figura con la que se haya identificado. Esta es la única forma
de adquirir conocimiento acerca de cómo actuar ante las situaciones que se presentan a lo largo de la
vida. Las identificaciones son la base del conocimiento. A medida que los seres humanos
maduramos, sustituimos unas identificaciones por otras, de forma que podamos hacer frente a la vida,
de una forma cada vez más eficaz, a la vez que las eliminamos de nuestra conciencia cuando
adquirimos nuestro propio conocimiento, convirtiéndonos en personas introdeterminadas.
Los seres humanos nos identificamos con multitud de cosas, entre ellas la nación, la bandera, los
partidos políticos o los equipos de fútbol y un largo etc. De forma tal, que cuando alguien profiere un
agravio contra cualquiera de éstos, sentimos que el agravio va dirigido contra nuestra propia
persona.
Haciendo referencia a los equipos de fútbol, sus seguidores con frecuencia exaltan las
capacidades de su equipo, denigrando las del contrario. Les une su identificación con el equipo, de
forma que si éste gana, ellos también ganan algo. Esto es lo que parece subyacer en eso de ¡hemos
ganado! Y sin haber siquiera jugado. Y, ¿qué es lo que se gana? Por un corto espacio de tiempo,
cierta autoestima. ¡Somos los mejores! Mientras que perder produce el sentimiento opuesto. De esta
forma, el equipo contrario se convierte en un enemigo a batir, fuente de amenaza contra la autoestima.
Al contrario, de no producirse la identificación con ningún equipo, estas personas estarían unidas por
su afición al fútbol y alabarían tanto las jugadas de uno como de otro, lo cual es francamente difícil
de presenciar. Esta dificultad pone de manifiesto la importancia de las identificaciones en la
personalidad humana.

P re se nc ia de las ide ntific ac ione s e n la pe rsonalidad

El ser humano adquiere su identidad a través de múltiples identificaciones como las comentadas y,
principalmente identificándose con las personalidades de las figuras parentales durante la primera
infancia. Mientras que las identificaciones que suceden en este primer periodo de la vida las
llamamos primarias y constituyen los diferentes rasgos del carácter que conforman la personalidad,
las identificaciones con la nacionalidad y otros objetos, las llamamos secundarias ya que se
estructuran en relación a las primeras. Ambas identificaciones, suceden en el plano inconsciente,
aunque las segundas son más fáciles de desmontar.

El proceso de constitución de la personalidad se realiza inconscientemente y en busca de

seguridad psicológica. De esta forma, la personalidad o identidad de la persona se estructura,
durante la infancia de acuerdo a un proceso de identificación positivo, con aquellos elementos que
proporcionan sensación de seguridad, o placer y de forma contraria contra todos aquellos que
producen displacer. Posteriormente y una vez constituida la personalidad, el individuo calificará
como grata toda experiencia que inconscientemente asocie con aquellas ocurridas en el pasado que le
causaron sensaciones placenteras, y del mismo modo rechazará todo aquello asociado con
experiencias displacenteras habidas en su infancia.
En realidad el niño se identifica plenamente con sus figuras parentales. La personalidad, tanto del
hijo, como de la hija está formada por cuatro identificaciones:

1. Identificaciones positivas con el padre.

2. Identificaciones negativas con el padre.
3. Identificaciones positivas con la madre.
4. Identificaciones negativas con la madre.

En el caso de un hijo:

1. Todas las identificaciones positivas tendrán que ver con lo que, a la percepción del hijo, le
resulte placentero del padre. Estas identificaciones pasan a formar parte de su consciente y
serán las que reconozca como parte de su personalidad. Por ejemplo, ser trabajador,
disciplinado, buena persona etc.
2. Todas las identificaciones negativas responden a lo percibido del padre como displacentero.
Estas identificaciones conforman, al igual que las positivas, la personalidad del hijo, pero no
son reconocidas por éste como tal, aunque las personas de su entorno, con mayor o menor
facilidad, pueden reconocerlas en su persona. Un ejemplo de este tipo de identificaciones
pueden ser, ser egoísta, perezoso, orgulloso, testarudo, etc. Todo aquello, que también somos, y
que no nos gusta reconocer de nosotros mismos.
3. A su vez, las identificaciones positivas con la madre incluyen los elementos femeninos en la
personalidad del hijo. Son parte de la personalidad consciente y por lo tanto aceptada. Estas
identificaciones permiten al hijo, entre otras cosas, actuar de acuerdo con elementos femeninos,
tales como la sensibilidad y la capacidad afectiva.
4. Finalmente, las identificaciones negativas son percibidas como algo inaceptable, por tener un
contenido excesivamente femenino para un hombre de la época.

En el caso de una hija, el proceso de identificación sería el mismo con solo sustituir donde pone
padre, por madre, y cambiar lo referente a la masculinidad por femineidad.
Volveremos sobre este tema en un capítulo posterior cuando hablemos de la diversidad de
expectativas y lo masculino y femenino en la personalidad.
De acuerdo con lo que acabamos de describir, cuando un hijo tiene una personalidad parecida a la
de su padre, lo que ha ocurrido es que el niño se ha identificado con aquellos rasgos de la
personalidad de su progenitor, que a su criterio inconsciente le proporcionan estabilidad psicológica.
Una de las razones por la que esto se produce, como señala la PNL17, se debe a que la afinidad
resulta ser un factor facilitador a la hora de la mutua aceptación. Cuando se es igual al otro, es más
fácil ser aceptado por él y la aceptación para un niño es la base de su estabilidad psicológica.
La identificación se produce debido a una característica, que el hombre comparte con los
animales, que es el mimetismo18. Tal parece, cuando un individuo ve a otro en movimiento, se
activan, de forma refleja, las mismas áreas cerebrales motoras de la persona que se encuentra en
movimiento. De esta forma es más fácil copiar los movimientos que se han visto, al permanecer
grabados previamente en nuestro cerebro, lo que facilita notablemente el aprendizaje. También
sucede que imitando el movimiento de una persona, llegamos a sentirnos como ella. Además, tal y
como señala Louann Brizendine19, el sistema límbico tiene la capacidad de mimetizarse
emocionalmente, de forma que una madre puede percibir el estado emocional de su hijo. este sentido
es frecuente ver la dificultad que tienen muchas personas para aceptarse, tal y como son, negando
rasgos de su personalidad que todos, con su excepción, perciben en ellos con facilidad.
Por la acción del mimetismo adquirimos la personalidad de las personas de nuestro entorno,
principalmente de los padres, ya que son ellos los que permanecen a nuestro lado, durante al menos
los tres primeros años de vida. Durante este periodo se desarrolla nuestra personalidad base, sobre
la que se asienta un desarrollo posterior hasta la edad de los seis años. La característica principal de
todo este proceso de identificación con las figuras parentales es que transcurre en el plano
inconsciente, siendo ésta la razón por la que resulta tan difícil su observación. En
Durante estos primeros seis años tiene lugar el proceso de estructuración de la personalidad,
incorporando lo que hemos venido a llamar identificaciones primarias. Utilizando el símil
informático, lo que sucede es que el niño graba, durante este periodo, su sistema operativo y algunas
aplicaciones básicas. A partir de este momento el niño irá cargando programas más complejos, de
acuerdo con su educación y experiencias en su relación con el entorno.
De esta forma, el niño aprende de sus padres lo bueno y lo malo, lo que se debe hacer y lo que no
se debe. Sin embargo, los padres, de la misma manera que ocurre en la adquisición del conocimiento
primario, al no estar en posesión de la verdad absoluta transfieren una personalidad con un cierto
número de errores20, a sus hijos, haciendo que la interpretación de las experiencias, que el niño tenga
en el futuro, no sea siempre la correcta. Es como si el sistema operativo de un ordenador tuviera
errores. En este caso se producirán fallos en las aplicaciones que corran sobre él. El sistema
operativo, la personalidad, necesitará, por lo tanto, ser reparada.
Y en esto consiste precisamente parte del trabajo a realizar para el desarrollo de la metacapacidad
que proponemos. Por un lado, llevar a la consciencia aquellas identificaciones erróneas presentes en
la personalidad del individuo, para que pueda observar la realidad con mayor autenticidad. Además,
este “darse cuenta” elimina las identificaciones erróneas, causa del conflicto entre las personas. De
este modo se mejora la percepción de lo que hay que hacer y el modo de establecer un mejor
contacto con los demás. Es decir, mejoramos la capacidad de ser eficaces.
Finalmente, desmontar aquellas identificaciones secundarias que son causa de conflicto mejorará
también el grado de eficacia a la hora de tomar decisiones y trabajar conjuntamente con los demás.
Al respecto, imagínese el lector, por ejemplo, la de conflictos absurdos que se podrían eliminar si se
pudieran evitar las identificaciones de las personas con su nacionalidad, partido político y creencias
religiosas.
Las identificaciones son necesarias para el desarrollo de la personalidad. De hecho, no podemos
vivir sin identificaciones. Sin embargo, en la edad adulta deberíamos tener la suficiente flexibilidad
como para sustraernos de ellas y adoptar otras nuevas con el fin de actuar de acuerdo con las
demandas del entorno. La dificultad de realizar este proceso de desaprendizaje se debe a la rigidez
con que las identificaciones se grabaron en la infancia. Cuando el proceso de estructuración de la
personalidad transcurrió en un entorno donde la presencia del miedo fue intensa, las identificaciones
se grabaron a sangre y fuego. Cuanto mayor fue la intensidad con que se experimentó el miedo, mayor
fue la profundidad y rigidez con que se grabaron las identificaciones, actuando este proceso como
mecanismo de defensa. De esta forma, la dificultad de una persona para observar el entorno
dependerá, por lo tanto, de la rigidez con que se estructuró su personalidad durante su infancia.
Posteriormente, cuando en la edad adulta un suceso despierte de nuevo un miedo inconsciente
asociado con el experimentado en el pasado, la persona tenderá a actuar inflexible e irreflexivamente
de acuerdo con su identificación y no de acuerdo con las demandas del entorno.

Pongamos un ejemplo:

Imaginemos a un niño mostrándoles a sus padres algo que acaba de hacer. ¡Mira papá! Siempre
que un niño hace esto lo que va buscando de sus padres es aceptación y reconocimiento. Si el padre o
la madre responden diciendo que eso está mal, que en realidad se hace de otra forma, el niño
calificará la experiencia de frustrante. No habrá conseguido que le digan cuanto vale. Si de forma
continua obtiene siempre la misma respuesta, el niño estructurará su personalidad de acuerdo con la
frase: “Si quiero ser aceptado, no puedo fallar”. Si además, la respuesta que obtiene viene siempre
marcada por un tono agresivo y reprobador, debido al alto nivel de autoexigencia de los padres, el
niño no solo grabará la frase anterior, identificándose con la actitud meticulosa de los padres, sino
que por la acción del miedo, la grabará a sangre y fuego para el resto de su vida, ya que no solo se
enfrenta a una consecución fallida de aceptación, sino a una fuerte repoblación unida al miedo.
No fallar, para ser aceptado, es una identificación errónea, ya que la aceptación de la persona
tiene que ver con el afecto y no con lo que es capaz de hacer. Por la forma en que se ha producido la
estructuración de su personalidad, este niño tendrá problemas con el perfeccionismo, en mayor o
menor medida, por el resto de su vida.
En realidad el hecho que acabamos de describir podría haber sucedido a partir de los tres años.
Para entonces el niño ya habrá constituido, en gran medida, su personalidad, habiéndose identificado
con las actitudes de los padres, sin tener que haber experimentado nada de lo descrito anteriormente.

P e rsonalidad y c onflic to

La búsqueda de seguridad psicológica, no solo conduce a las personas al asociacionismo extremo

con una bandera, un partido político, un equipo de fútbol o a los distintos nacionalismos, sino
también, con todos aquellos elementos, presuntamente positivos, que conforman la personalidad,
como ser valiente, inteligente, honrado, poderoso, etc. Por este motivo, el directivo nombrado
anteriormente, no pudo más que defenderse de la amenaza que suponía para él, ser supuestamente
llamado “mal directivo” por su grupo de colaboradores. Ser un mal directivo, está en contra de
aquello que se debe ser. En la vida, nos defendemos de toda amenaza que pone en juego lo que
somos, es decir, de nuestras identificaciones. Cuando algo contribuye en favor de la identificación
crece la autoestima y cuando es a la inversa, aparece el rechazo y su emoción correspondiente que es
el enfado.
En la cultura norteamericana, como en otras muchas, se asocia el ser una persona muy trabajadora
con ser una persona respetable, que viene a ser lo mismo que aceptable socialmente. Cuando un niño
ha nacido en un entorno de este tipo, tenderá a convertirse en la edad adulta en una persona muy
trabajadora. Siendo de esta forma, el individuo se convierte en respetable, lo que supone ser una
persona aceptable por la familia y también por la sociedad. Cuando la identificación es compatible
con el entorno, no se produce ninguna fricción, pero cuando no lo es aparecen tensiones entre las
personas. La magnitud de esta tensión dependerá del grado de inestabilidad emocional experimentada
por el niño en el contexto familiar. Del mismo modo que en el ejemplo anterior, si un padre es muy
severo con sus hijos, al inculcarles que ser respetable supone ser una persona muy trabajadora, el
niño fijará esta identificación a sangre y fuego, en su conciencia, ya que si observa férreamente el
mandato paterno, será aceptado por éste, lo que le produce como beneficio una gran estabilidad
emocional. El niño, como objeto de la autoexigencia de su padre, se convertirá en la edad adulta en
sujeto de la suya, convirtiéndose también en una persona autoexigente. Mientras esta persona viva en
un entorno con estos valores, no tendrá problema alguno en su relación con los demás. Sin embargo,
al trasladarse a otro entorno más permisivo, su perfeccionismo, producirá una tensión en su entorno
al exigir una forma de trabajar inaceptable para los demás.
Imaginemos por un momento la educación recibida por un niño que ha crecido en una comunidad
Amish, donde el uso de la tecnología se considera pecado y donde ser pecador es motivo suficiente
para ser repudiado por la comunidad. Difícil será, en la edad adulta, romper con la tradición, ya que
inconscientemente se encuentran estos registros grabados férreamente. Poner un teléfono en la casa
supondrá una gran tensión psíquica, ya que inconscientemente supone ir en contra de los valores
aprendidos que proporcionan estabilidad psicológica.
Como decimos, el problema no está en las identificaciones, ya que éstas son necesarias, sino en la
flexibilidad para desmontarlas. Cuanto más férreamente hayan sido fijadas las identificaciones en la
conciencia, mayor dificultad existirá para el cambio.
Debido a que frente al miedo, el hombre, como el resto de los mamíferos, reacciona atacando,
evitando o huyendo, debido a la inseguridad que siempre se experimenta durante la infancia, la
estructuración de su personalidad se realizará de acuerdo a estas tres posibles respuestas, dando
lugar a personalidades agresivas, evitadoras de conflictos y huidizas o camaleónicas, como
veremos en el Capítulo 6.
Cuando la agresividad ha sido un elemento característico en la estructuración de la personalidad
de un individuo, ya en la edad adulta, ésta se manifiesta de múltiples formas. Una de ellas es a través
de un elevado nivel de autoexigencia, falta de flexibilidad para asumir otros puntos de vista y una
extremada susceptibilidad hacia todo aquello que afecte ligeramente sus creencias. La persona, en
mayor o menor medida, será emocionalmente inestable, rechazando otras realidades diferentes a la
suya, dando lugar al individualismo, la competitividad y la prepotencia. Los efectos resultantes de la
influencia de este tipo de personas en las organizaciones, por citar un ejemplo, son las luchas de
poder cuando se enfrentan con personas con personalidad similar, o bien dan lugar a
comportamientos políticamente correctos en colaboradores cuya personalidad sea evitadora.
Pongamos un ejemplo sacado del libro de Eckhart Tolle, Un Nuevo Mundo Ahora, acerca de lo
que es una discusión:
“Dos o más personas expresan sus opiniones, y dichas opiniones difieren. Cada persona está
tan identificada con los pensamientos que componen su opinión que esos pensamientos se
endurecen y se convierten en posturas mentales a las que se les confiere un sentido del yo. En
otras palabras, la identidad y el pensamiento se fusionan. Una vez que ha ocurrido esto, cuando
defiendo mis opiniones (o pensamientos), siento y actúo como si me estuviera defendiendo a mí
mismo. Inconscientemente, siento y actúo como si estuviera luchando por la supervivencia, y mis
emociones reflejan esta creencia inconsciente. Se vuelven turbulentas. Estoy molesto, enfadado, a
la defensiva o agresivo. Necesito ganar a toda costa, porque si no, seré aniquilado. Esa es la
ilusión. El ego no sabe que la mente y las posturas mentales no tienen nada que ver con quién
eres, porque el ego es la mente misma no observada”.
El problema principal en la relación entre las personas se debe a que toda acción que vaya en
contra de una identificación produce, inconscientemente, inseguridad o miedo. En esta situación, la
confianza en el entorno resulta imposible, por lo que la comunicación y la cooperación se verán
afectadas negativamente. Las reacciones posibles, ante tal situación, serán de ataque, evitación,
camuflaje o huida, al igual que hacen los animales ante una amenaza.

En la infancia:

Miedo rigidez en la identificación equilibrio inestable

Edad adulta:

Percepción de ataque a la identificación miedo rechazo al atacante

La barrera principal para la consecución de una sintonía emocional positiva, base del liderazgo y
del trabajo eficaz en grupo, se debe a la presencia inconsciente del miedo que subyace en todas las
identificaciones erróneas. El desarrollo de nuestra metacapacidad supone, por lo tanto, la toma de
conciencia de la presencia de estas identificaciones y de las asociaciones inconscientes que, como en
el caso de nuestro directivo, todos solemos realizar con los correspondientes resultados no
deseables. Esta toma de conciencia supone ese proceso sustractivo, constructor del liderazgo, del
que hablamos anteriormente.

Programación Neuro Lingüística.

Francisco Mora, Cómo funciona el cerebro. Publicado por Alianza Editorial.
Autora del Cerebro Femenino. Editorial RBA, 2007.
Estos errores en psicología se conocen bajo el nombre de puntos ciegos.
CAPÍTULO 5

Efectos del displacer en el comportamiento

y en la estructuración de la personalidad

UN POCO DE NEUROCIENCIA
Como hemos visto en los capítulos anteriores, el aspecto relacional de la actividad laboral
consiste en liderar a superiores y colaboradores, y, a su vez, trabajar en grupo y en equipo. También
sabemos, que para que un grupo desarrolle una actividad, de forma eficaz, debe darse una resonancia
emocional positiva entre todos sus miembros. De lo contrario surgirán tensiones que incidirán
negativamente en la productividad.
En este sentido, el único responsable de la falta de afinidad entre las personas lo supone el
rechazo. Cuando este aparece, la sintonía emocional se vuelve negativa.
El rechazo es la causa de que no exista afinidad ni resonancia emocional positiva entre las
personas. Es la respuesta fisiológica del ser humano hacia todo lo que supone displacer. Será, por lo
tanto, el displacer la causa que impida el desarrollo de la metacapacidad relacional que proponemos.
Veremos más adelante cómo el displacer se articula con la personalidad, de forma que lo expuesto en
el capítulo anterior cobre todo su significado.

UN POCO DE FISIOLOGÍA
El sistema límbico, que compartimos con todos los mamíferos, es una parte muy importante de
nuestro cerebro encargada, entre otras funciones, de velar por nuestra seguridad y supervivencia
frente al medio. Esta parte del cerebro es la que produce respuestas emocionales ante los estímulos
del entorno. A pesar de que su funcionamiento interno es muy complejo, sus respuestas son
únicamente dos: placer y displacer.
Cuando los estímulos que llegan al sistema límbico son evaluados como placenteros nos sentimos
bien, o lo que es lo mismo, nuestra supervivencia no corre ningún riesgo. Ahora bien, cuando un
estímulo produce displacer, ya sea debido al miedo, a la repugnancia o al displacer corporal, frío,
calor, etc., la sensación que experimentamos es de rechazo hacia el entorno. El sistema límbico nos
indica que debemos salir de allí. La intensidad del rechazo dependerá del riesgo que corra nuestra
supervivencia. Claro está que no es lo mismo el rechazo producido por un frío intenso que por la
presencia de un depredador, sin embargo, la respuesta, en ambos casos, es siempre la misma:
rechazo.
 El displacer genera rechazo hacia todo aquello que lo produce.

EL RECHAZO EN LAS ORGANIZACIONES

El proble ma de l displac e r

Cuando en una organización se produce una sensación de displacer, sus miembros experimentan
una sensación de rechazo, tanto hacia las personas como hacia el entorno. De forma tal que si las
condiciones medioambientales del lugar de trabajo no son las adecuadas, el displacer producirá
como respuesta rechazo hacia la empresa, lo que tarde o temprano termina proyectándose hacia las
personas que integran la organización. Del mismo modo, la frustración y el estrés son sensaciones
displacenteras que terminan generando tensiones entre los trabajadores, al producirse un rechazo
inconsciente hacia el entorno.
En ambas situaciones, difícilmente se dará la confianza, la sintonía emocional positiva y la
comunicación necesaria para que la actividad se desarrolle de una manera productiva.

El displacer es la causa de que exista rechazo hacia las personas y el

entorno. El displacer es la causa de que exista rechazo hacia las personas y
el entorno.

En el cuadro siguiente se muestran las fuentes del displacer, que a nuestro criterio son las más
importantes para el propósito de este libro:

CAUSAS DEL MALESTAR

Condic ione s me dioambie ntale s

La primera fuente de rechazo es el malestar. Como vemos en la gráfica, este puede deberse a la
presencia de condiciones medioambientales adversas, como el frío, el calor, excesiva distancia del
puesto de trabajo del hogar, instalaciones deficientes, y un largo etc. Un entorno de estas
características producirá una sensación de malestar en las personas que trabajan en él. En este
entorno de rechazo será difícil conseguir las condiciones necesarias para trabajar eficazmente en
grupo.
Además, como señalamos anteriormente, con el paso del tiempo, estas condiciones adversas
generarán en la organización un estado anímico tal que dará lugar a la aparición de tensiones entre
los trabajadores, produciéndose un fenómeno de realimentación positiva, adverso a las condiciones
necesarias para la cooperación.

Condic ione s anímic as

Desmotivación

Así mismo, el malestar puede tener su origen en factores anímicos. La enfermedad puede ser
determinante en el grado de motivación de una persona, así como su salario, las condiciones
laborales, la inseguridad de permanencia en el puesto de trabajo, un horario excesivo, o el simple
hecho de que a la persona no le guste su trabajo. La desmotivación puede ser producida por asuntos
personales o por la existencia de factores desmotivadores en la organización.
No es objetivo de este libro tratar acerca de las condiciones medioambientales ni de la
desmotivación, salvo en el caso de que ésta haya sido producida dentro de la organización y por
elementos asociados con la desconfianza, como veremos más adelante, por lo que no dedicaremos
más atención a estos dos temas.

Resentimiento

El resentimiento es un estado de ánimo producido por un conflicto que no pude ser expresado por
miedo a las consecuencias. Cuando en una empresa las personas no pueden expresar su malestar por
miedo a la represalia, se genera un estado de ánimo negativo que perdura durante largo tiempo. El
problema del resentimiento se debe a que con el paso del tiempo provoca una gran tendencia a ver
solo los aspectos negativos, con independencia de cuál sea la realidad en que vive la organización.
A continuación presentamos una lista de comportamientos directivos, que pueden producir
resentimiento y malestar entre sus colaboradores. Todos estos comportamientos tienen su origen en el
miedo que el directivo proyecta en la organización en forma de agresión, evitando conflictos,
dejando los problemas sin resolver y eludiendo responsabilidades.
Según la consultora Otto Walter21, estos serían los 18 comportamientos más irritantes de los jefes,
según sus colaboradores.

1. Falta de respeto.
2. Prepotencia.
3. No escuchar.
4. Incompetencia directiva.
5. Falta de apoyo al equipo.
6. Falta de trato humano.
7. No implicación.
8. No controlar bien.
 9. Autoritario.
10. Incumplimiento de compromisos.
11. No comunicar bien.
12. Injusto.
13. Falso.
14. Roba medallas.
15. Falta de confianza.
16. Falta de valor.
17. Poca claridad en los objetivos.
18. No respetar horarios.

Normalmente las personas llegan, por primera vez, motivadas a su trabajo. Sin embargo, su
exposición a los factores desmotivadores, presentes en toda organización, es lo que genera su
desmotivación.
Todos los comportamientos señalados anteriormente representan una muestra de los factores
desmotivadores que en toda organización existen. Como podemos comprobar, estos factores no son
aspectos materiales que puedan ser fácilmente subsanables, sino comportamientos que derivan de la
personalidad de los directivos. Sin embargo, no solo éstos poseen personalidades conflictivas;
también las distintas personalidades de los colaboradores lo son, de forma que todos los miembros
de una organización son portadores de elementos que causan desmotivación en los demás.

EL MIEDO
La segunda fuente de displacer y, por lo tanto de rechazo, es el miedo.
Mientras que el neocórtex necesitará muchos años para terminar su proceso de maduración, el
sistema límbico22 se encuentra ya preparado para cuidar de la supervivencia del niño, desde el
mismo momento de su nacimiento, a través de las sensaciones de placer y displacer, entre las que se
encuentra el miedo.

Qué e s lo que nos produc e mie do

Sin embargo, si bien estamos preparados para sentirlo, aquello que nos produce miedo se aprende
durante la infancia. Antonio Damasio, cita en su libro En busca de Spinoza, los trabajos realizados
por Hinde acerca del modo en que los primates aprenden las emociones. Hinde afirma que éstos
realizan este proceso durante su infancia, a través de las distintas experiencias que experimentan en
compañía de sus madres.
Viendo sus reacciones ante una amenaza, las crías aprenden grabando en su memoria23 todo objeto
que causa miedo en la madre. En adelante, cada vez que se encuentre en presencia del mismo objeto
tenderá a reaccionar tal y como aprendió en su infancia.
En el caso de los humanos, podemos fácilmente comprobar, que aquellas madres que
sobreprotegen a sus hijos, dejándose llevar por el miedo a que algo les suceda, imprimen este miedo
en la personalidad del niño. De adulto se comportará de acuerdo con los miedos aprendidos durante
su infancia.
Asimismo, no solo se graban en la memoria aquellos objetos que producen miedo, sino también
aquellos que causan displacer, y para el ser humano la mayor causa de displacer es no ser aceptado
por sus figuras parentales.
La inestabilidad psicológica que resulta de la no aceptación produce displacer en el niño,
identificándose positivamente con todo aquello que tenga que ver con ser aceptado y negativamente
con todo lo que le produzca sensación de ser rechazado. Este proceso de identificación no es más
que un proceso por el que se registran en la memoria los objetos y situaciones que son causa de
placer y displacer. De esta manera, ser bueno, obediente, o trabajador, etc., tendrá que ver con un
modelo de aprendizaje que procederá del contexto familiar.
Pero además, el displacer está relacionado con el miedo. Las situaciones de displacer se
transforman en miedo, cuando éste no parece que vaya a tener fin. En este sentido, si bien un dolor
que conocemos y sabemos curar solo produce displacer, cuando se sufre por vez primera, el
desconocimiento24 de su importancia y duración nos genera inevitablemente miedo. Cuando un niño
siente hambre, no sabe lo que le sucede, solo siente displacer. Cuando esta sensación se prolonga
durante un cierto tiempo, se convertirá en angustia. Por este motivo resulta tan importante que los
niños no estén sometidos durante largo tiempo a una sensación de displacer, y en el caso de que así
suceda, deberán de percibir suficiente amor para apaciguar su miedo. Y es que el amor es el
certificado de garantía de la seguridad psicológica del niño y el antídoto frente al miedo. Cuanto más
amor perciba, mayor estabilidad emocional tendrá.
Lo placentero para un niño, en el plano psicológico y al margen de los aspectos medioambientales,
se debe a la estabilidad psicológica que experimenta y que depende directamente de lo querido que
se sienta por las personas que le cuidan.
Sin miedo no podemos vivir, pero cuando sus consecuencias generan incidentes de importancia en
una empresa, como en el caso del directivo de la empresa constructora, citado en el Capítulo 2, debe
ser trabajado con la ayuda de un coach. El problema del miedo, en las organizaciones es que, a
menudo, actúa de forma muy sutil desde el inconsciente, como vamos a ver seguidamente,
dificultando la sintonía emocional necesaria para la cooperación.
A continuación vamos a describir los miedos más importantes, a nuestro criterio, que actúan en las
organizaciones.

El mie do c onsc ie nte

La tensión emocional

Cuando una persona o grupo de personas es maltratada por un superior, se crea una tensión
emocional que da lugar a un entorno de desconfianza. Cuando el alto nivel de autoexigencia de un
directivo se proyecta sobre su equipo, sin tolerancia alguna, se produce la misma sensación de estrés
que estando en presencia de una amenaza. En realidad, para nuestro sistema límbico el miedo a
cometer un fallo delante de este directivo pone en marcha los mismos circuitos cerebrales que
pondría en presencia de un depredador.
Sin embargo, la tensión emocional en una empresa no solo es consecuencia de la actividad de
personalidades agresivas, sino que también, aunque de un modo diferente, la puede producir un
directivo con una personalidad evitadora de conflictos. Mientras que en el primer caso el directivo
produce en el equipo respuestas de evitación, huida o camuflaje ante el miedo a la represalia,
haciendo que el equipo se comporte de forma políticamente correcta o evitando involucrarse más de
lo necesario, para garantizar su supervivencia en el puesto de trabajo, el segundo, tratando de no
enfrentarse a los problemas, despierta agresividad o enfado ante su falta de involucración. Llegado el
momento, los colaboradores no podrán seguir adelante con su trabajo, debido a que no se toman las
decisiones necesarias, o bien éstas no se implementan, sin que por ello se exijan responsabilidades.
Otros miedos, como el miedo a perder el puesto de trabajo, el miedo al cambio, a no tener el éxito
profesional deseado, la pérdida de poder, el miedo al fracaso o el miedo a no ser aceptado por la
organización, son todos causa de tensión emocional en las empresas. En todos los casos, la tensión
convierte el entorno en un medio inseguro donde no es posible la resonancia emocional positiva
necesaria para la cooperación.
Las personas son conscientes de su tensión emocional y también de las causas que la provocan en
gran medida, aunque no siempre es así debido a que en el ser humano siempre están actuando
elementos inconscientes. La tensión emocional puede ser provocada por elementos fácilmente
identificables, como los ya mencionados y por otros de más difícil identificación por estar en el
subconsciente, como vamos a ver en el ejemplo siguiente:
Supongamos que en su agenda de trabajo figura una reunión importante a primera hora de la
mañana. Por los motivos que sean, ha salido, un poco más tarde de lo previsto hacia el lugar de la
reunión. Si su conciencia se ha identificado con que ser respetable supone no llegar tarde, durante el
desplazamiento irá surgiendo, a medida que pase el tiempo, cierta tensión emocional que, en
definitiva, no es más que miedo. La intensidad de su tensión emocional dependerá del margen de
tolerancia que le permita su identificación. Si su nivel de autoexigencia no le tolera llegar ni un
minuto tarde, el nivel de tensión emocional que alcanzará será muy alto.
Llegado al lugar de la reunión, usted se encuentra con una dificultad adicional: resulta imposible
encontrar un sitio donde aparcar. La incertidumbre producida por este hecho incrementará
notablemente la tensión emocional que haya ido surgiendo por el camino. Al cabo de unos minutos,
usted encuentra donde dejar el coche. Por fin se encuentra caminando hacia el edificio donde tendrá
lugar la reunión. Una vez cumplimentados todos los trámites del registro de entrada, se dirige hacia
la sala donde ya le esperan el resto de los participantes. ¿Pero cuál es el efecto que usted produce en
la sala, cuando entra cargado con su tensión emocional?
Imaginemos una situación en donde hay tres leones, los cuales solo pueden verse dos a dos.
Imaginemos que el león 1 se encuentra amenazando al león 2, rugiendo y enseñándole los dientes, a
lo que el león 2 contesta del mismo modo amenazador, con el fin de protegerse. El león 3, al ver el
comportamiento del león 2, se sentirá amenazado y repelerá la agresión rugiendo y enseñando, a su
vez, sus poderosos dientes al león 2.
En nuestro caso el león 1 representa su alto nivel de autoexigencia, activado por el hecho de llegar
tarde y no encontrar donde aparcar. El león 2 es usted mismo, amenazado por el león 1 que forma
parte de su personalidad. Su tensión emocional habrá dibujado ya en su rostro una expresión de no
buenos amigos. Cuando entra en la sala, los asistentes, que desconocen la existencia del león 1, solo
ven su rostro y su lenguaje corporal, cargados de tensión. De forma inmediata, el sistema límbico de
los asistentes se activará ante la presencia de lo que parece ser una amenaza. De forma inconsciente
sentirán aversión y rechazo hacia su persona y al mismo tiempo, como el cerebro necesita buscar
explicación a todo lo que sucede, algunas personas en la sala comenzarán a replicar sus argumentos,
incluso de forma absurda, de manera que puedan encontrar alguna razón por la que sentir el rechazo
inconsciente que sienten contra usted. Haga lo que haga la reunión estará perdida. Sin habérselo
propuesto ha activado el sistema límbico de los asistentes a la reunión, produciendo rechazo contra
su persona.
 Las posturas absurdas, que a veces algunas personas mantienen en las
reuniones, se deben a que inconscientemente se sienten amenazadas. Sus
posiciones no son más que respuestas emocionales al rechazo que
inconscientemente sienten.

¿Son todas las amenazas reales?

Como ya hemos dicho, desde la personalidad interpretamos la realidad del mundo y, a su vez, el
grado evolutivo de nuestro cerebro determina la capacidad de percepción que podemos tener acerca
de la realidad. Evolución fisiológica y personalidad marchan juntas. El ser humano no puede tener
una personalidad más allá del grado evolutivo de su cerebro.
Como señalamos en el capítulo primero, el ser humano está constituido por tres cerebros, como
podemos ver en la figura inferior25. El más antiguo es el tronco encefálico y el cerebelo, el llamado
cerebro de reptil, por ser semejante al que éstos poseen. Es el encargado de mantener nuestra vida en
estado vegetativo. Construido sobre él, se encuentra el sistema límbico, llamado también de los
mamíferos, por ser, a su vez, semejante al que éstos poseen. Este cerebro se encarga de supervisar
nuestra supervivencia. A modo de radar nos indica, a través de emociones y sensaciones, cuándo
estamos en presencia de una amenaza. El último en hacer su aparición ha sido el neocórtex. Este
cerebro es el más complejo, siendo el responsable de nuestra consciencia, capacidad lógica y verbal
y también de lo que sentimos26.
En la actualidad, la psiquiatría sostiene que estos tres cerebros, que se han ido construyendo uno
encima del otro, llegado un punto de madurez suficiente, el último por aparecer se hace cargo de las
funciones del anterior. En nuestro periodo evolutivo, el cerebro de mamífero, el sistema límbico,
actúa como rey y señor sobre el cerebro de reptil.
Ante una señal, considerada como una amenaza, el sistema límbico se activa dando órdenes al
tronco encefálico y cerebelo para poner el organismo en alerta27. Sin embargo, no pasa lo mismo en
la relación neocórtex-sistema límbico.
El neocortex no posee la hegemonía total sobre este último. De hecho, el sistema límbico actúa
constantemente sobre el neocortex. En la articulación que se produce entre ambos cerebros, las
sensaciones de placer y displacer o amenaza, procedentes del sistema límbico, en forma de
emociones, se reflejan en el neocortex, en forma de pensamientos.
 Piense el lector en las idas y venidas que efectúan sus pensamientos por su mente cuando se
encuentra alterado emocionalmente. Solo remitirán en la medida en que lo haga su estado emocional;
un ansiolítico servirá perfectamente para este propósito. La importancia de esta interacción es tal,
que para la psiquiatría actual la falta de poder jerárquico del neocórtex es la causa de todas las
patologías psicológicas. Si el neocórtex tuviera el poder suficiente, nunca tendría lugar un trastorno
obsesivo como por ejemplo necesitar lavarse las manos constantemente, ya que el neocórtex
imposibilitaría tal reacción, por carecer de sentido.
Cuando nos sentimos amenazados, sea verdad o no la realidad de esta amenaza, nuestro hemisferio
izquierdo produce representaciones de esa emoción en forma de pensamientos. Estos pensamientos
constituyen una fantasía hasta que el hemisferio izquierdo del cerebro analice la situación mediante la
lógica y emita un veredicto. La distorsión de la realidad será tanto mayor cuanto más alejado se
encuentre el veredicto emitido por el neocórtex, de la fantasía. El pensamiento real requiere analizar
una circunstancia sin presencia de las emociones. Cuando éstas están presentes, los pensamientos
emitidos por el cerebro son, en un gran número de casos, solo fantasía, ya que son una representación
de las emociones que proceden del inconsciente y por lo tanto no se ajustan necesariamente a la
realidad, tal y como vamos a ver.
Imagínese el lector que producimos un chasquido de dedos en presencia de un gato. Si ésta es su
primera experiencia, es posible que el animal salga huyendo para protegerse, aunque en realidad no
exista ninguna amenaza contra él. El gato se comporta así de forma fantástica o fuera de la realidad.
Con el paso del tiempo, el gato se acostumbrará al sonido de los dedos, sin volver a hacer caso
alguno. Lo que sucede es que cuando el hipocampo detecta una señal desconocida, la incertidumbre
coloca al animal en estado de alerta a través de su amígdala. A medida que observa que nada sucede,
el hipocampo elimina el chasquido de dedos como incertidumbre del contenido de su memoria, de
forma que la próxima vez el gato no se mostrará en estado de alerta cuando escuche tal sonido.
Del mismo modo, si una persona ha observado que cuando alguien baja la ventanilla de su
vehículo en marcha y nos chilla es para insultarnos, cuando estemos ante esa circunstancia de nuevo
es muy probable que nos pongamos en situación de alerta e incluso devolvamos el insulto, sin saber
siquiera cuál era la razón que impulsó al conductor del otro vehículo a comportarse de tal modo. Si
transcurrido un rato observamos que uno de los neumáticos del vehículo está pinchado,
comprenderemos el incidente. Sin embargo, habremos actuado de forma errónea o fantástica,
inducidos por nuestras emociones. Situaciones como esta se suceden constantemente día, a día.
El hipocampo contiene todas las memorias emocionales del ser humano. Ante una situación de
amenaza toma el control de la situación, colocándose jerárquicamente por encima del neocórtex. Así,
ante un susto, el sistema límbico nos hace reaccionar de inmediato convulsionando nuestro cuerpo.
Un segundo más tarde, el neocórtex se habrá dado cuenta de que solo era una broma.
Sin embargo, no siempre resulta fácil determinar qué es lo que causó la sensación de amenaza y en
este caso el inconsciente es el que mueve los hilos.
La interacción del sistema límbico con el neocórtex supone un problema que, supuestamente, se irá
resolviendo a lo largo de una evolución futura. Pero hasta el momento esta interacción produce una
distorsión de la realidad que nos conduce a comportarnos de forma absurda ante situaciones que
nuestro inconsciente percibe como amenazas, aunque no lo sean en realidad.

Los mie dos inc onsc ie nte s

Influencia del miedo en la estructuración de la personalidad

Durante la infancia, no solo se graban en la memoria los objetos que causan miedo y displacer,
sino también las respuestas o mecanismos de defensa que se aprenden de las figuras parentales para
contrarrestarlo. En este sentido, hay identificaciones consideradas positivas, ya que han sido
copiadas de los padres y que sin embargo son causa de conflicto con los demás. Estas
identificaciones se suman a las ya comentadas en el capítulo anterior.

Pongamos un ejemplo:

Cuando un niño se encuentra en un entorno donde existe un elevado nivel de displacer producido
por el miedo, por ejemplo, a cometer errores, puede desarrollar como mecanismo de defensa un alto
grado de autoexigencia si ante el miedo su personalidad se estructura desde una posición de ataque.
El miedo al error por parte de los padres28 puede producir, ante la percepción de un error
cometido por el hijo, una respuesta agresiva en forma de reprobación. Cuando un niño enseña a sus
padres lo que acaba de hacer, los padres deberían darle muestras de aprobación al niño, si quieren
ser eficaces y actuar de acuerdo con las demandas de la situación. Un poco más tarde, de ser
necesario, deberían enseñarle a hacer las cosas del modo correcto. Pero cuando el error despierta el
miedo de los padres, por efecto de su propia autoexigencia, éstos actuarán atacando el error como
fuente de amenaza, a través de la reprobación del niño. Cuando este comportamiento es frecuente por
parte de los padres, es decir, así es su personalidad, el niño estructura la suya grabándose una
identificación: “Si quiero ser aceptable no debo cometer errores”. Si esta estructuración se realiza en
relación al ataque, porque el niño se identifica con la figura parental autoexigente, el niño será
también autoexigente. Si, por el contrario, el niño estructura su personalidad en relación a la
evitación, porque se identifica con la otra figura parental que es de esta forma, así será su
personalidad y su futura reacción ante el error.
Dependiendo de la intensidad de la autoexigencia de los padres, así será la intensidad de la
reprobación. Cuanto mayor sea ésta, con mayor profundidad se grabará la autoexigencia a sangre y
fuego.
Lo que sucederá cuando el niño se convierta en un adulto será que por acción de su autoexigencia
se comportará de igual modo que la figura parental con la que se identificó en la infancia, exigiendo,
sin mucha tolerancia, que no se cometan errores, tanto en el hogar como en el trabajo.
El circuito del miedo es el que ilustra la siguiente figura:

De la figura parental con quien se identifica positivamente.

 El miedo actúa de forma circular. Los miedos parentales, se cristalizan en la
personalidad de sus hijos. Éstos, en la edad adulta, proyectan a su vez sus
miedos, produciendo las reacciones señaladas en su entorno. Además,
cuando se conviertan en padres, volverán a hacer lo mismo. De esta forma el
ciclo de la actividad del miedo se perpetúa.

Como ya dijimos, el problema no es que existan las identificaciones, sino el hecho de que éstas
hayan sido grabadas a sangre y fuego, impidiendo la flexibilidad necesaria para observar el entorno y
determinar lo que demanda una situación en términos de tarea y relación, si queremos ser eficaces.
Este niño, en la edad adulta, ya como directivo, será una persona autoexigente, y cuanto más alta
sea ésta, más altas serán las metas que persiga y la calidad de su trabajo. Sin embargo, cuando actúe
con independencia de las características de su entorno, sin tener en cuenta que probablemente su
equipo posea un nivel de autoexigencia y de competencias más bajo, lo que conseguirá, con el paso
del tiempo, es descontento, desmotivación y un entorno de desconfianza, reduciendo la capacidad
cooperativa del equipo. De esta forma, actuando de acuerdo con los imperativos propios, sin tener en
cuenta las demandas del entorno, lo que se consigue es ineficacia.

Miedo al error y a la no aceptación

El miedo puede deberse a multitud de causas, de entre todas ellas nos fijaremos, por su
importancia para nuestro propósito, en el miedo al error y a la no aceptación.
Para los niños el amor29 supone un certificado de garantía de supervivencia y seguridad
psicológica, como ya hemos señalado anteriormente.
Cuando los padres amonestan a sus hijos a temprana edad, éstos se sienten privados de su
aceptación, sintiéndose rechazados, ya que el niño identifica el rechazo a su comportamiento como un
rechazo a su persona. Además, cuántas veces se escucha que un niño es bueno o malo, según sea su
comportamiento. En cualquier caso, la actitud de los padres es de rechazo y esto es lo que percibe el
niño.
Imagínese el lector la siguiente situación y retroceda tantos años como necesite para trasladarse a
su primera infancia. Gatea por la casa. Está tranquilo y feliz. Lleno de curiosidad por las cosas que
descubre a su paso, tocándolas, jugando con ellas, incluso metiéndoselas en la boca. De repente, las
personas en las que tiene depositada toda su confianza, sus figuras parentales, le cortan el paso,
diciéndole: “eso no se hace”. A partir de este momento y durante muchos años, ese, “eso no se hace”,
será un incómodo compañero de viaje durante su vida. El displacer experimentado por el rechazo es
tal, que probablemente romperá a llorar, patalear, etc., dependiendo de lo traumática que haya sido la
experiencia. Este tipo de respuesta, ante una reprobación, la podemos observar en formas muy
diversas hasta bien llegada la adolescencia. La tensión que produce la reprobación, (no aceptación),
es tal que los niños tienden a negar los hechos tanto como pueden o a eludir su responsabilidad en el
incidente. La culpa del hecho siempre la tiene otro. Actitud de exculpación que acompaña al ser
humano y, con frecuencia, para muchos, durante toda su vida.
Podríamos pensar, además, que los niños tienen la sensación de que los padres juegan con ellos a
su libre albedrío, aceptándolos y rechazándolos arbitrariamente, ya que no alcanzan a comprender el
motivo que les lleva a comportarse de tal modo. Piense el lector que los niños no comprenden las
razones que impulsan a sus padres, a prohibirles meterse en la boca todo lo que encuentran, o a jugar
con todas esas atractivas cosas que se encuentran en el salón de la casa. El miedo a la incertidumbre
acerca de cuándo surgirá otra reprobación, queda cristalizado en su personalidad. Surge de este
modo la híper vigilancia hacia la reprobación, en mayor o menor grado de acuerdo con la actitud de
los padres durante la educación de sus hijos, cuyo periodo crítico dura hasta los seis años.
Hasta pasados unos años, el niño no poseerá la experiencia necesaria para prevenir las
amonestaciones de sus padres. Durante años se encontrará con la inseguridad de no saber qué les
gusta o disgusta, encontrándose ante una incertidumbre que produce una tensión que será decisiva en
la estructuración de su personalidad
Con el paso de los años, el ser humano desarrolla la capacidad de preveer, es decir, de
adelantarse al futuro. Mientras que el animal30 no tiene miedo al displacer, para él el displacer es
situacional y solo lo siente cuando ocurre, el ser humano puede anticiparse al futuro debido a la
capacidad de pensar de su neocórtex. Aparece, de esta forma, el miedo a que el displacer pueda
presentarse. Como la reprobación supone displacer, aparece el miedo a la reprobación. Como el
error es reprobable, aparece, a su vez, el miedo a cometer errores. En la edad adulta, el miedo al
error produce un lema inconsciente, “que no haga nada que dé lugar a que pase algo displacentero” y
la mejor forma de prevenir que esto suceda es estar alerta ante cualquier error que pueda producirse.
En realidad el error no es una amenaza en sí mismo. Adquiere esta naturaleza por su asociación
inconsciente con la reprobación y el displacer. Por este motivo hemos llamado a este apartado,
miedos inconscientes, porque, además, ante el error el miedo ya no se percibe como tal, sino que
actúa desde el inconsciente. Con el simple hecho de que aparezca un error surgirá el miedo, aunque
no sintamos su presencia, por eso lo llamamos inconsciente. De lo que sí seremos conscientes es de
nuestra respuesta automática, aprendida por identificación con los padres, durante la infancia.
Ya en la empresa, donde la supervivencia propia y de la familia está en juego, la tensión a la
reprobación es máxima. Durante el periodo de incorporación, el recién llegado tratará de ganarse la
confianza de sus jefes, dedicando todas las horas necesarias y más, con el fin de dar una imagen
impecable de persona involucrada, seria y formal. Se supone que al no conocer la empresa, puede
cometer errores y ante tal posibilidad, el recién llegado intentará dar muestras de su interés en que
esto no suceda. Por la misma razón nadie se va a su casa antes que el jefe. Y, del mismo modo, el
miedo a la reprobación hace que la forma favorita de comportarse en las empresas sea la llamada
políticamente correcta y la evitación extra de responsabilidades.
Por último, el miedo al error es de tal magnitud en la sociedad, que la defensa contra él ha dado
lugar a toda una cultura que llamamos “cultura del error” la cual, por su importancia se describe en
el Capítulo 7.

“Los comportamientos más irritantes de los jefes”. Estudio realizado por la consultora Otto Walter.
En lo relativo al placer y al displacer, las emociones primarias y más tarde las llamadas emociones
sociales y éticas surgen con el paso del tiempo y el aprendizaje.
Hipocampo
Es causa de miedo en todos los mamíferos.
Fotografía procedente del El Nuevo Mapa del Cerebro de Rita Carter. Editorial Integral.
A través de la Ínsula, y las zonas S1 y S2, situadas en el hemisferio derecho del neocórtex. (Antonio
Damasio, en su libro En busca de Spinoza.
En realidad esto es una simplificación ya que también se activan otras partes del cerebro como es la
corteza motora.
Para los seres humanos y en especial para los niños, el amor es sinónimo de aceptación de su
persona.
Además, el ser humano, a diferencia del animal, es el único ser reprobado. En esto consiste el
proceso de ser educado.
CAPÍTULO 6

Respuestas frente al miedo al error

RESPUESTAS FRENTE AL MIEDO AL ERROR

En el capítulo anterior describimos la forma en que la personalidad del niño se estructura de
acuerdo con las experiencias vividas, durante su infancia, en el contexto familiar. Frente al miedo, el
agente modelador más importante de la personalidad, el niño desarrolla ciertos mecanismos de
defensa que no son más que los comportamientos y actitudes que la figura parental, con la que se
identifica, muestra cuando tiene miedo. De esta forma, si frente al error, la figura parental
identificante reacciona con un elevado nivel de autoexigencia31, esta reacción es la que se inscribe en
la personalidad del niño. El niño tendrá una personalidad autoexigente. Si por el contrario, la figura
parental identificante reacciona frente al error con una actitud evitadora, la personalidad del niño así
lo será. A lo largo de su vida, al igual que lo hizo su figura parental identificante, el niño reaccionará
evitando las consecuencias de los errores. Sin embargo esta reacción al miedo, a su vez generará
tensión emocional en las personas que le rodeen. De esta forma, como ya dijimos, los miedos se
perpetúan pasando de padres a hijos durante la infancia.
Llegados a este punto, conviene aclarar un poco más que es lo que nosotros entendemos por error.
Llamamos error a todo resultado de una acción que desemboca en displacer. No solo las
equivocaciones que cometemos en la realización de una tarea son un error, también lo es casarse con
la persona “equivocada”, haber adquirido una vivienda en mal estado sin saberlo, elegir una carrera
profesional que ha dejado de ser demandada con el trascurso del tiempo, incorporarse a una empresa
que años más tarde se fusiona con otra, lo que provoca un futuro tortuoso, la pérdida de una inversión
en bolsa y un largo etc. Todo aquello que puede ser objeto de una hipervigilancia en torno a un
“cuidado que no vaya a pasar nada”. Como podrá percibir el lector, del error no siempre somos
responsables directos. La misma sensación de displacer que experimenta un niño, que sin saberlo, ha
hecho algo que, tal parece, “no se debe hacer”, encontrándose repentinamente inmerso en un
incidente inesperado, también la experimentan los adultos cuando, sin preverlo, el resultado de lo
que hacen sale “mal”.
La importancia del miedo al error en la empresa, como en todas las organizaciones, es muy
importante. Los errores generan miedo y el miedo es una fuente de inseguridad que entre las personas
adquiere la forma de desconfianza. De tal forma que frente a los errores de los colaboradores, un
directivo puede tener serias dificultades para delegar, o bien puede intentar hacer el trabajo por sí
mismo, enfadarse con su equipo o pasar por alto el problema. Imagínese el lector por un momento
caminando hacia el despacho de su jefe, portando un documento que no está a la altura de su
autoexigencia, aunque sí lo esté a la altura de las capacidades de sus colaboradores o en consonancia
con el tiempo disponible. ¿Cómo se siente? Si se siente mal; sepa que a todos nos sucede lo mismo.
“Estos son los mimbres con los que tienes que hacer el cesto”, no parece un lema fácil de seguir. El
miedo al error es la barrera principal para el ejercicio sano del liderazgo y de la eficiencia del
trabajo en equipo.
Además, el miedo al error tiende a perpetuarse por sí mismo. Cuando hay miedo a cometer errores
en una empresa, el entorno se torna de desconfianza y por lo tanto la cooperación es deficitaria. La
falta de cooperación genera más errores, produciendo a su vez más desconfianza, desdén y
desmotivación, y así sucesivamente.
En este capítulo vamos a describir ciertas características de la personalidad según cómo haya sido
estructurada, de acuerdo con la respuesta frente al miedo de su figura parental identificante.
En la figura siguiente se muestra el miedo al error como consecuencia de la existencia del miedo.
Por tener la misma naturaleza de éste, el miedo al error provoca tres categorías de respuesta que
conforman la personalidad de acuerdo con la tabla siguiente:

Tipo de respuesta frente al miedo de la Rasgo de carácter heredado por el niño -

figura parental identificante Mecanismo de defensa

Respuestas de ataque Autoexigencia, individualismo, prepotencia

Respuestas de evitación Ser políticamente correcto, manipulación

Respuestas de huida o camuflaje Evitación de responsabilidades

Tipo de respuesta frente al error según la personalidad del

Respuesta del entorno
adulto

Evitación, huida o
Autoexigencia, individualismo, prepotencia, arrogancia
camuflaje

Ser políticamente correcto, manipulación Enfado, (ataque)

Evitación de responsabilidades Cualquiera de ellas

 Todas estos componentes de la personalidad humana son causa, en mayor o menor grado de
conflicto. Su gravedad dependerá de la intensidad del miedo experimentado cuando se grabaron las
identificaciones que dieron lugar a la personalidad del individuo.
A continuación describimos cada una de ellas:

Respuestas agresivas: debidas al miedo a cometer errores en la realización de la tarea

Autoexigencia.
Competitividad.
Prepotencia.
Arrogancia.

Manifestaciones evitadoras: debidas al miedo a las reacciones de otras personas

Exceso de complacencia.

Manifestaciones huidizas: es una consecuencia de las dos anteriores. Las personas tienen
miedo a cometer errores y a la reacción de los demás. En este caso la persona tiende a no hacer
y a no a relacionarse con otras personas, eludiendo sus responsabilidades.
Evitación de responsabilidades.

Hay otras respuestas frente al miedo, pero a nuestro criterio éstas son las más importantes por su
repercusión en la empresa. Hay que tener en cuenta que, aunque existe abundante literatura acerca de
algunos de ellos, nuestro interés se centra en realizar una descripción somera pero, creemos que
suficientemente efectiva, para el propósito del libro.

MANIFESTACIONES AGRESIVAS DE LA PERSONALIDAD

La autoe xige nc ia

Cuando un niño tiene que esforzarse mucho para conseguir el aprecio de sus padres, la posibilidad
de cometer errores se acentúa y el miedo al error32 se intensifica. A su vez, cuando un padre es muy
exigente y el niño es reprendido severamente por sus errores, el niño se siente altamente exigido, ya
que el precio que tiene que pagar por su error es muy alto. Esta alta exigencia de los padres se
interioriza, en forma de identificaciones, que darán lugar en la vida, ya adulta, a una persona con un
alto nivel de autoexigencia. La intensidad que ésta alcance dependerá de la misma intensidad del
miedo a cometer errores que experimentó el niño durante su infancia. En realidad, la autoexigencia
no es más que una actitud de híper vigilancia hacia el entorno, como mecanismo de defensa contra el
miedo que va a producir la posible aparición de un error. El problema es que esta exigencia no solo
se cierne sobre la persona, sino que se proyecta hacia el entorno, exigiendo una ausencia rigurosa de
errores, despertando la consiguiente tensión emocional en los demás. Aunque la autoexigencia puede
comprobarse a cualquier edad, su presencia se intensifica en la edad adulta, especialmente en el
desarrollo de la actividad en la empresa, donde de alguna manera está en juego la supervivencia y
por lo tanto la estabilidad psicológica.
La autoexigencia es un patrón de comportamiento aprendido, con independencia de cuáles sean las
exigencias reales del entorno. El objetivo es no fallar a costa de lo que sea. Esta falta de flexibilidad
supone una intolerancia hacia el error, que se convierte con frecuencia en una fuente de insatisfacción
personal y causa de conflicto, cuando se impone a los demás, ya que no es posible esperar que todas
las personas posean el mismo nivel de perfeccionismo, a la hora de hacer las cosas.
La eficacia es situacional y, por lo tanto, la autoexigencia debería ser transformada en exigencia
situacional, teniendo en cuenta, que el proceso de alcanzar los objetivos debe estar basado en la
óptima interacción de todos los elementos del sistema.
Una de las consecuencias directas de la personalidad autoexigente es la necesidad de que todo esté
bajo control. Este tipo de persona es muy poco flexible y adolece de la suficiente seguridad en sí
mismo, como para saberse capaz de resolver los problemas, cuando éstos se presentan. En su lugar,
tratan de anteponerse a los errores, adoptando una actitud híper vigilante, que a primera vista puede
parecer positiva. Sin embargo, esta actitud produce un alto nivel de estrés y de consumo energético,
ya que intentar apaciguar un miedo desgasta mucho más que enfrentarse a la realidad. Además, la
necesidad de que todo esté controlado se proyecta como una exigencia en el entorno, con las
correspondientes consecuencias negativas, al reducir el grado de libertad de las personas, lo que
dificulta la resonancia emocional positiva en la organización.

De la autoe xige nc ia a la e xige nc ia situac ional

¿Recuerda el lector cuando le pedíamos que se posicionara camino del despacho de su jefe para
entregarle un documento, realizado por sus colaboradores, que no está a la altura de sus expectativas,
pero sí a la altura de las capacidades del equipo o en consonancia con el tiempo disponible? ¿Puede
conectar de nuevo con la sensación?
El trabajo con la autoexigencia de las personas consiste en trabajar precisamente con ese
sentimiento, hacerlo consciente y relacionarlo con el miedo infantil a la reprobación. Trabajar la
realidad de que un cesto solo puede ser hecho con los mimbres de que se dispone, requiere que la
persona desarrolle su capacidad para actuar de acuerdo con la oración que algunos atribuyen a San
Francisco de Asís y que constituye el lema de la Asociación Americana de Alcohólicos Anónimos:
“Señor dame la capacidad de cambiar lo que puede ser cambiado. Señor dame la capacidad de
aceptar aquello que no puedo cambiar. Señor, dame la capacidad de discernir entre aquello que
puedo cambiar y aquello que no puedo”.
Si bien la realidad la percibimos de acuerdo con nuestra personalidad, es también verdad que
cuanto más observemos el entorno, cuanta más atención prestemos al sistema más fácil será
determinar lo que éste requiere y a la vez es capaz de proporcionar.
 Trabajar la barrera que impide tal observación es lo que va a permitir hacer situacional la
autoexigencia. No se trata de dejar de ser autoexigente. De lo que se trata es de limitar la
autoexigencia a las demandas del sistema. Es decir, de poner el nivel de autoexigencia al servicio del
sistema y no en satisfacer las necesidades psíquicas individuales contra el miedo al error.
Para poder mostrar en qué consiste este proceso de cambio vamos, primeramente, a señalar que la
autoexigencia responde a un miedo a una reprobación sufrida en la infancia que ya no puede
producirse más, ni siquiera tiene sentido en el momento actual. Veamos un ejemplo, aunque éste no se
ajuste en absoluto con un incidente generador de autoexigencia, pero que nos servirá para entender
mejor lo que queremos decir.
Imagínese el lector que a sus cuatro años de edad, sus padres le llevan al circo. Lo está pasando en
grande, los payasos le están haciendo reír a carcajadas. Sin embargo, en un momento del espectáculo,
un enano se dirige a usted causándole mucho miedo. De repente se pone a llorar. Sus padres tratan de
consolarle, pero no lo consiguen. Está literalmente muerto de miedo, aunque el enano solo intentara
gastarle una broma. No es difícil hacerse a la idea de que una experiencia semejante genere en su
personalidad un rechazo hacia el circo, al que nunca más querrá volver. La identificación, “si no voy
al circo estaré seguro”, se graba en su mente. A partir de este momento el circo dejará de gustarle y
además, como el cerebro busca siempre explicaciones, irá poco a poco desarrollando argumentos
que le permitan mantener su postura de una forma razonable. Incluso llegará a discutir con sus amigos
sobre la conveniencia de dejar ir a los niños a ver semejante espectáculo. ¿Le sorprende? Si es así,
piense en los argumentos que utiliza para mantener su admiración por su equipo de fútbol favorito.
¿Acaso los jugadores son los que mejor juego hacen? ¿Es siempre así? En realidad su equipo le gusta
y basta. La razón se esconde en su inconsciente. Mientras su equipo no le haga sufrir mucho, no se
preocupe. Su problema no es importante.
Si trabajáramos las identificaciones de esta persona, podríamos llegar a la conclusión de que lo
que pasó en el circo realmente le marcó más de lo que pensaba. Si después pudiéramos trasladarle a
ese momento de su infancia cuando ocurrió su experiencia en el circo y situáramos su persona, con
toda su envergadura, frente al enano, podría experimentar lo absurdo de su miedo. Aquel ser es, en
realidad, insignificante, ¿cómo pudo haberme causado tal miedo? Se podría preguntar. Esta
experiencia es lo que llamamos una “experiencia emocional correctiva”. A partir de este momento la
mente de esta persona irá poco a poco experimentando un cambio y quizás termine algún día, incluso,
volviendo al circo.
De niño, ni esta persona ni ninguno de nosotros tenía capacidad para entender ni para enfrentarse a
sus miedos infantiles; como mucho, pudo aprender a protegerse de ellos inscribiendo identificaciones
para defenderse. El problema del ser humano es la forma en que se defiende de sus miedos infantiles:
El incidente pasa un segundo plano, al igual que lo hace el miedo asociado, lo único que perdura
es el mecanismo de defensa aprendido. La identificación se convierte en un protocolo de actuación
automática, sin mayor reflexión. Ante el error, el autoexigente solo reacciona sin percibir miedo
alguno ni prestar ninguna atención a su entorno. Y son las identificaciones aprendidas en un pasado
remoto las que utilizamos en nuestras relaciones interpersonales en la actualidad. No es de extrañar
que se generen divergencias que den lugar a todo tipo de conflictos.
El mismo proceso y tipo de argumento utilizado para devaluar el circo es el que utiliza un
autoexigente cuando dice, “las ocho son las ocho y no las ocho y un minuto”. El problema es que los
argumentos del autoexigente no carecen de lógica, por lo que no se puede demostrar su
incongruencia. Solo desde los efectos que provoca en el entorno es posible mostrarle a un
autoexigente que su propuesta no está en relación con las demandas del entorno. Y es que no siempre
este nivel de rigor, de perfeccionismo, es necesario. Cuando el autoexigente se torna inflexible, la
organización percibe sus mandatos como órdenes carentes de sentido, produciéndose la consiguiente
desconfianza.
Conducir a un autoexigente a ver que su meticulosidad en realidad no es más que un mecanismo de
defensa contra el miedo a la reprobación que experimentó durante su infancia, permitiéndole
expresar sus emociones, resulta muy positivo para él. Como podrá darse cuenta el lector, este trabajo
se debe realizar con la ayuda de un coach. De forma individual resulta prácticamente imposible.

El individualismo c ompe titivo

Es una consecuencia del miedo al error y también forma parte de la personalidad del individuo
autoexigente. Su elevado nivel de autoexigencia le ha llevado al desarrollo de múltiples habilidades.
Se considera mejor que los demás y rivaliza con ellos tratando de superarlos, con el fin de conseguir
inconscientemente ser aceptable. El individualista competitivo necesita figurar por encima de los
demás y dejar claro que él es diferente y que es capaz de llevar a cabo todo lo que se proponga
mejor que nadie. Cuando estas personas son además muy inteligentes, exponen su competitividad de
forma muy hábil. Lo paradójico es que el individualista competitivo actúa así, buscando
inconscientemente aceptación, y sin embargo todo lo que consigue es el rechazo o el recelo de las
personas que le rodean.
La autoexigencia y el individualismo competitivo son dos elementos muy valorados por nuestra
cultura. Sin embargo, en exceso se convierten en un trastorno de personalidad, en mayor o menor
grado, tal y como se puede apreciar en la siguiente tabla donde se describe la personalidad
compulsiva33 en sus diferentes grados. Si bien, la autoexigencia y el individualismo competitivo
impulsan a las organizaciones hacia delante, también influyen negativamente en el clima laboral y en
la resonancia emocional positiva en los equipos. La razón se debe a que el ser humano confunde el
tener un alto nivel de aspiración con la meticulosidad a no cometer errores. Mientras que el primero
causa la evolución del hombre, el segundo solo genera conflicto cuando su objetivo no contempla el
entorno en toda su dimensión. Es decir, no actúa sistémicamente. Del mismo modo que propusimos
para la autoexigencia, el individualismo competitivo debe ser transformado esta vez en cooperación
creativa, salvaguardando los efectos positivos de la competitividad pero sin incidir negativamente en
la interacción con las demás personas.

Véase la Tabla.

De l individualismo c ompe titivo a la c ompe titividad c re ativa

La competitividad que está relacionada con rivalidad y disputa se considera un elemento

fundamental para la supervivencia y el crecimiento de las empresas. La paradoja acontece cuando los
mismos que hacen competitiva la empresa deben dejar de ser competitivos para cooperar y trabajar
en equipo de forma eficaz.
Para resolver esta disyuntiva hay que distinguir entre dos tipos de competitividad, la cooperación
creativa y el individualismo competitivo.
La cooperación creativa es una actitud por la que un individuo aporta sus competencias al grupo,
teniendo en cuenta las aportaciones de los demás elementos del sistema. La persona ofrece su
conocimiento con una actitud de donación34, sometiéndose a la autoridad del sistema. La persona
ofrece su conocimiento sin esperar una respuesta narcisista35. De esta forma, mientras que el
individualista competitivo es él frente al sistema, el cooperativista creativo es un elemento más del
sistema al que se supedita. La autoridad reside en el sistema y no en el individuo. La aportación se
evalúa en relación a su valor y no en cuanto a la búsqueda de seguridad frente al error por parte del
grupo. De esta manera solo es reprobable la falta de implicación y no la calidad de cada aportación.
Mientras que el individualismo competitivo solo muestra la competitividad de la persona, generando
tensión en el grupo, la cooperación creativa hace competitivo al grupo, mejorando su eficacia.
Actuando de esta forma se crea un clima de trabajo donde cada miembro del equipo aporta y
recibe feed-back indistintamente, sumándose los conocimientos de uno a otro. La unión del equipo se
lleva a cabo por su interés en la tarea sin que exista rivalidad alguna. La prevalencia de una opinión
no dependerá de los intereses particulares de las personas, sino de su aportación en el desarrollo de
la actividad y la consecución de los objetivos. La eficacia y la repercusión de las decisiones sobre el
entorno serán el móvil, a la hora de determinar la validez, de cada una de las propuestas.
La cooperación creativa actúa positivamente en las organizaciones, situando a las empresas en
posiciones ventajosas debido a su capacidad creativa a la hora de satisfacer las expectativas del
mercado.
Por el contrario, el individualismo competitivo actúa negativamente, favoreciendo un
individualismo que resta eficacia al esfuerzo común, a la vez que impide que el equipo muestre su
diversidad de conocimiento y capacidad creativa. Mientras que la cooperación creativa transcurre en
un entorno de confianza, el individualismo competitivo es producto y productor de un clima de
desconfianza.
El individualismo competitivo se gesta en la infancia en contextos familiares donde la educación
estuvo basada en la rivalidad y en la necesidad de destacar. En este contexto, el niño aprendió a ser
valorado en función de la posición que ocupaba en el grupo.
El individualismo competitivo va unido al miedo a no destacar. Cuando éste desaparece surge la
cooperación creativa. Sin miedo no hay barreras para la creatividad, la cooperación y la
comunicación eficaz, necesarias para el trabajo en grupo. No hay que aprender a ser cooperativo,
sino que lo que hay que hacer es eliminar el individualismo competitivo, ya que una cosa conduce a
la otra.
Indudablemente la eliminación del miedo en su totalidad y sus múltiples manifestaciones es
imposible. En este sentido nuestra propuesta de trabajo es transformar la autoexigencia en exigencia
sistémica y de paso el individualismo competitivo asociado, de forma que las personas mejoren sus
competencias cooperativas.

P re pote nc ia

Es una consecuencia del individualismo competitivo. Ser competitivo requiere saberse poderoso
para serlo. El prepotente abusa de su poder o hace alarde de él. Su objetivo es ganar seguridad en sí
mismo, a costa de generar inseguridad en las personas que le rodean. Las consecuencias son
evidentes. Donde actúa un prepotente hay desconfianza. La única manera de abordar la prepotencia
es disminuir o eliminar el individualismo competitivo. El directivo que utiliza sus capacidades para
ayudar a su equipo a conseguir mejores resultados lo hace de acuerdo al respeto, conoce las
capacidades de su gente, sus limitaciones y las suyas propias; actúa de acuerdo a las demandas del
sistema y actúa en consecuencia.
Ambas, la prepotencia y la competitividad exacerbada, son elementos que generan desconfianza,
displacer y rechazo, dificultando la sintonía emocional positiva, ya que suponen una amenaza contra
los miembros de la organización.

Arroganc ia

El arrogante es una persona altiva, con un apetito desordenado por ser preferible a los demás. La
actitud del arrogante es mostrarse como una persona extremadamente competente. La arrogancia,
lejos de estar relacionada con la seguridad de saberse capaz, supone la presencia de un miedo
inconsciente a no ser suficiente. Esta actitud conduce al individuo a la búsqueda de aceptación y
reconocimiento constante de sus supuestas cualidades superiores. Sin embargo, como su valía la
muestra menospreciando a los demás, lo que finalmente consigue es dejar a su paso una estela
cargada de desagrado y rechazo hacia su persona, impidiendo la cooperación.
La arrogancia es uno de los mayores enemigos del liderazgo, debido principalmente a que su falso
exceso de seguridad en sí mismo impide la confianza y comunicación necesaria para trabajar en
equipo.

Conse c ue nc ias de las ac titude s agre sivas de la pe rsonalidad, e n e l

c omportamie nto

Ataque enfrentamiento emocional, búsqueda de poder

Cuando las identificaciones producidas en la infancia configuran una personalidad con un cierto
nivel de autoexigencia, individualismo competitivo, prepotencia y arrogancia, resulta muy probable
que en la edad adulta estas personalidades en una organización, generen situaciones de
enfrentamiento y búsqueda de poder en defensa de su razón y de prevalencia de sus propios intereses.
La autoexigencia tiene un gran valor social por sus efectos positivos en las organizaciones, al
disminuir los errores, elevar los estándares de la organización y situar los objetivos al nivel más
elevado. Sin embargo, a largo plazo sus efectos devastadores son más importantes que los logros, al
generar entornos de desconfianza que dificultan la cooperación entre las personas, el valor más
importante de una organización, en el largo plazo.
Además, en la realidad la autoexigencia, la competitividad, la prepotencia y la arrogancia, actúan
conjuntamente con otro mecanismo de defensa de ataque que es la ira. Cuando en una organización
hay un jefe altamente autoexigente, no solo la continuidad del puesto de trabajo dependerá de la
ausencia de errores, sino que además aparecerá un miedo a la reprobación debido a que ésta irá
cargada de ira, provocando la consiguiente inseguridad y desconfianza en la organización.

La ira c omo me c anismo de de fe nsa

La tensión emocional puede ser producida por miedos conscientes y por miedos inconscientes.
Cuando la amenaza es obvia, como es el caso de la presencia de un depredador, el objeto que causa
la tensión emocional, producida por el miedo es fácilmente identificable. Una vez identificada la
causa, es posible desarrollar un plan de acción.
No sucede lo mismo cuando el miedo no se siente y solo se percibe la tensión emocional
consecuente. En nuestro ejemplo, el hecho de acudir tarde a una reunión generaba una tensión
emocional, que en este caso podríamos llamar nerviosismo. A todo el mundo le puede parecer
razonable que alguien que llega tarde a una reunión se ponga nervioso. Sin embargo, muy pocos serán
conscientes del hecho de que sea la propia autoexigencia la causante de la tensión y más aún, que
ésta sea debida a un miedo a una supuesta reprobación por cometer tal falta. Aún siendo conscientes
de todo este movimiento de nuestra mente, difícil será eliminar la sensación de displacer que
produce esta tensión. Tal es la potencia de nuestro sistema límbico.
En este caso, el nerviosismo, es una emoción secundaria consecuencia de la presencia del miedo
al error, que se sitúa como emoción primaria desencadenante. Si queremos ser eficaces deberemos
trabajar el miedo al error en lugar de trabajar lo aparente, que es el nerviosismo.
Del mismo modo, la ira o el enfado son emociones secundarias de acuerdo con el esquema de la
figura siguiente y la consecuencia de un miedo inconsciente que surge ante una amenaza consciente,
como lo es, por ejemplo, cometer un error. Mientras que el miedo no es percibido como tal, del
enfado somos plenamente conscientes.

Error Amenaza Ira

El objetivo de toda sensación de displacer es el rechazo del objeto que lo causa. Por este motivo
podemos concluir que siempre que rechazamos algo o a alguien es porque éstos nos causan displacer
físico o miedo.
Veamos qué sucede cuando sentimos ira o enfado ante una situación determinada.
Supongamos que estamos en equilibrio emocional frente a una persona, tal y como muestra la
figura:

Agrav io Yo Otro Cuando estamos en esta disposición podemos decir que percibimos a los demás
a nuestro nivel. De hecho, ni siquiera nos fijamos en ello.
Sin embargo, si esta persona nos ofendiera, lo que nos produciría sería una sensación de
devaluación, como muestra la figura siguiente. Esta sensación rara vez llega al plano consciente. Sin
embargo, el lector puede reconocerla si piensa que en lugar de ser ofendido una vez, pudiera estar en
una circunstancia tal, que en cualquier momento, cualquier persona pudiera ofenderle sin poder
remediarlo. El lector podrá darse cuenta de la situación de gran vulnerabilidad e inseguridad en la
que se encontraría si eso pudiera sucederle.

Una ofensa siempre nos coloca en un estado de vulnerabilidad, inseguridad o miedo. Para
defendernos de ese estado adoptamos tres tipos de respuesta. Una de ellas sería devolver el agravio,
de no llegar más lejos, lo que representa un ataque. Otra sería responder a la agresión con otra
agresión de forma pasiva, del tipo “a palabras necias, oídos sordos”, lo que supone una acción de
evitación; y por último, huir de la situación y buscar un entorno más seguro. El miedo produce
rechazo y la forma de manifestarlo es a través del ataque, la evitación o la huida. Cuando lo hacemos
atacando, lo hacemos siempre gracias a la ira.
De esta forma adquirimos de nuevo nuestro equilibrio y nuestra estima, como se representa en la
siguiente figura.

Cuando nos enfadamos, lo que hacemos es defendernos de algo que nuestra mente percibe como
amenaza. Siempre que atacamos se debe a la presencia del miedo. La ira, tanto en los animales como
en el hombre, es un mecanismo de defensa para enfrentarnos al entorno. Si no fuera por la ira, el
mundo no hubiera cambiado en gran medida. El problema de la ira es que se convierte fácilmente en
violencia.

Todo enfado, incluso una queja, es una expresión producida por el miedo.

MANIFESTACIONES EVITADORAS
Exc e so de c omplac e nc ia

Las personas que tienen miedo a otras personas, o a las consecuencias que puedan derivarse por el
hecho de cometer errores, proceden de entornos familiares donde experimentaron miedo hacia las
reacciones agresivas de otras personas.
La personalidad evitadora se caracteriza por su tendencia a no involucrarse en los problemas de
los demás, a no tomar partido ante situaciones conflictivas y a no tomar decisiones por miedo a la
reacción de sus colaboradores, jefes y pares. El daño que estas personas realizan en una
organización se debe a que no se enfrentan con los problemas, por lo que estos gravitan por la
organización sin resolverse, produciendo, tarde o temprano, enfado y finalmente resentimiento y
desmotivación.

La manipulac ión

La manipulación tiene varias acepciones. Para nuestro propósito, nos referiremos a ella, como una
consecuencia que provoca la actitud de la persona evitadora de conflictos. Cuando un individuo, por
miedo a la reacción de los demás, no manifiesta su opinión e intenciones, lo que hace es renunciar a
la satisfacción de sus necesidades y objetivos. En gran cantidad de casos, llegado el momento, la
persona intenta satisfacer sus demandas por la puerta de atrás, moviendo los hilos necesarios para
conseguir que la voluntad de los demás se ponga a su servicio.
El problema con los manipuladores es que tarde o temprano las personas de su entorno terminan
por darse cuenta de sus engaños, produciéndose la correspondiente desconfianza.
En una ocasión, el director general de la filial de una compañía multinacional me comentó que a su
juicio las personas en ocasiones se comportan de forma muy desconcertante, relatándome un
incidente que le acababa de ocurrir: Unos días atrás, recorriendo la fábrica, se encontró con un
encargado de producción, al cual saludó, preguntándole por el estado de su familia. A los pocos días
esta persona se presentó en su despacho. Presentaba claros síntomas de nerviosismo, por lo que el
directivo le preguntó qué le sucedía. La persona respondió, que llevaba varios días durmiendo mal,
preocupado por la posibilidad de que fuera despedido. Sorprendido el director ante este comentario,
le respondió negativamente, preguntándole a su vez, qué era lo que le había llevado a semejante
conclusión; a lo que el encargado respondió: “Lo que me ha hecho preocuparme fue el hecho de que
me preguntara por mi familia. Esto me hizo pensar que lo que quería era saber si ésta se encontraba
bien, con el fin de evitar la barrera que podría suponer, para despedirme, el que las cosas estuvieran
mal en casa”.
A primera vista cabría suponer que el encargado de esta fábrica era una persona extremadamente
suspicaz. Sin embargo, asociando este incidente con este otro, que el mismo directivo me contó, en
otro momento y que paso a contar, podremos entender la actitud de esta persona. El director de esta
empresa solía presentarse en la fábrica durante el turno de noche, de imprevisto, con el fin de
conocer lo que sucedía en esas horas. En cierta ocasión se encontró con un grupo de trabajadores
bailando en uno de los recintos. En lugar de enfrentarse a la situación, el directivo se dispuso a
bailar con los empleados, sin reprobar su actitud. Todos los empleados quedaron encantados con la
inesperada actitud de su director. Sin embargo, al día siguiente todos ellos recibieron una fuerte
amonestación por parte del director de producción. Rápidamente los empleados aprendieron a
desconfiar del director general. Y es que cuando alguien presenta una cara y luego hace lo contrario,
genera un desconcierto que con el tiempo se torna en desconfianza.
De esta manera, al ser preguntado el encargado de producción por su vida privada, surgió en él la
duda acerca de la intención del director general, habida cuenta de que en los últimos años habían
sido despedidos varios empleados de la fábrica.

Conse c ue nc ias de las ac titude s e vitadoras de la pe rsonalidad e n e l

c omportamie nto
 Evitación comportamiento políticamente correcto

Una manera de permanecer en un entorno de desconfianza es evitando afrontar problemas y

conflictos. Cuando el miedo aparece en una organización, la reacción fisiológica que se produce es
de rechazo. Cuando esto no resulta posible, se aprende a sobrevivir en un medio de desconfianza, no
haciendo ni diciendo aquello que puede colocarnos en una posición de peligro. Como consecuencia,
aparecen los comportamientos políticamente correctos, propios de las personas que ante un conflicto
dado, pasan de puntillas, no tocando temas espinosos ni resolviendo problemas que constituyan un
charco donde meterse no acarreará mas que situaciones conflictivas que pondrán en riesgo la propia
supervivencia en la organización.
Todos somos conscientes del número de reuniones que se celebran a diario donde se pactan
soluciones que nadie pone en marcha una vez acabada la reunión. La falta de confrontación debida al
miedo, ocasiona una pérdida importante de eficiencia, genera una tremenda pérdida de foco,
desmotivación y un sustrayendo en la cuenta de explotación de la empresa, imposible de cuantificar.

MANIFESTACIONES HUIDIZAS
Evitac ión de re sponsabilidade s

Las personas que poseen una personalidad agresiva o evitadora, tarde o temprano terminan por
eludir parte de sus responsabilidades. Las primeras, habida cuenta de su agresividad, que no hace
otra cosa más que crear conflictos, terminan por evitar enfrentarse a los problemas y no meterse en
charcos que no harán más que empeorar su reputación de intolerante. Del mismo modo, muchas
personas evitadoras, llegado el momento se enfadan debido al aguante que supone poner buena cara y
comportarse políticamente correctas continuamente. Alcanzado cierto punto de saturación, la
frustración y la desmotivación conducen a estas personas también a eludir parte de sus
responsabilidades. Entre las menos graves podemos poner como ejemplo, el no observar ciertos
procedimientos, no acudir a algunas reuniones o evitar ponerse al teléfono; y entre las más graves,
por las consecuencias destructivas que tienen para la organización, el no reunirse frecuentemente con
el equipo y evitar dar feed-back, lo que imposibilita un ejercicio eficaz del liderazgo, impidiendo a
su vez la creación de una sintonía emocional positiva en el equipo, la base para la cooperación
creativa.

Conse c ue nc ias de las ac titude s huidizas de la pe rsonalidad e n e l

c omportamie nto

El efecto camaleón

Huida eludiendo responsabilidades

Hace algunos años, un alto ejecutivo de una conocida firma multinacional alemana, decidió
hacerse responsable de la introducción y comercialización en España de un novedoso producto para
la época: el fax. Debido a su alta utilidad, el éxito en la comercialización de este producto podría
suponer para este directivo un paso importante en su carrera profesional. Sin embargo, el
posicionamiento del fax de esta compañía en el mercado era muy precario. Sus características no
eran valoradas por los compradores y su elevado precio constituía una gran barrera para su compra.
El fracaso en la comercialización de este producto supuso el fin de la carrera profesional de este
directivo. A partir de ese momento nadie más en la compañía quiso hacerse responsable de la
introducción de nuevos productos. Ante la llegada de un nuevo proyecto, todo el mundo adquiría las
propiedades del camaleón, confundiéndose con el entorno. El miedo al fracaso hizo su aparición
instaurándose en esta organización de por vida.
Cuando en una organización una persona creativa es amonestada por sus iniciativas, tarde o
temprano toma como determinación no volver a caer en el mismo error. De esta forma la iniciativa y
la creatividad desaparecen de las organizaciones y con ellas el compromiso y el talento.

ALGUNAS BARRERAS MÁS

El comportamiento de la mente humana es muy complejo. Con toda seguridad nunca se podrá
conocer en toda su dimensión. Desde que Freud comenzara a estudiar la actividad psíquica
inconsciente, ha habido numerosos estudiosos de la personalidad humana, principalmente, con el
objetivo de determinar los trastornos mentales de la personalidad. A continuación vamos a describir
dos modos de funcionamiento de la mente humana, que sin llegar a considerarse un trastorno de la
personalidad, sin embargo causan problemas en las relaciones interpersonales y que constituyen por
lo tanto barreras para el desarrollo de la metacapacidad.

La ge ne rac ión de c onstruc tos c ognitivos

Como vimos en el Capítulo 1, cuando la emoción es placentera la voluntad se activa,

acercándonos hacia el objeto que causa placer. De modo contrario, cuando un entorno produce
aversión la respuesta es de ataque, evitación y huida o camuflaje. Acabada la señal de amenaza, un
animal regresaría a su estado de reposo, recobrando su homeostasis. La actividad de sus hormonas y
neurotransmisores volverían a su estado de equilibrio. Sin embargo, no ocurre lo mismo con los
seres humanos.
A diferencia de los animales, el ser humano posee un neocórtex muy desarrollado que le incita a
buscar siempre alguna explicación acerca de lo que le ocurre. De este modo, una vez que la amenaza
se ha desvanecido, procederá a reflexionar sobre el incidente. Buscará un argumento más o menos
lógico que dé sentido a su comportamiento, de forma que su conciencia se quede tranquila,
Dependiendo de la edad y madurez de su cerebro, así será la veracidad de la respuesta encontrada.
Cuando ésta no es del todo cierta, el constructo cognitivo recibe el nombre de falsa conciencia y
supone una distorsión de la realidad.
Siguiendo de nuevo con los ejemplos de Eckhart Tolle, en su libro: Un Nuevo Mundo Ahora,
veamos cómo se generan estos constructos cognitivos:
“Dos patos pelean en un estanque. Al finalizar la pelea, cada uno se va por su lado, pero si el
pato tuviera una mente humana, mantendría viva la pelea a base de pensar, de inventar historias.
La historia del pato sería probablemente esta: «Es increíble lo que acaba de hacer este tío. Se ha
acercado a menos de diez centímetros de mí. Se cree que este estanque es suyo. No tiene
consideración con mi espacio privado. No volveré a fiarme de él. La próxima vez, intentará otra
cosa, solo para molestarme. Estoy seguro de que ya lo está pensando. Pero no pienso aguantar
esto. Le daré una lección que no olvidará».
La mente sigue elaborando sus cuentos, sigue pensando en ello durante días, meses o años. En
lo que al cuerpo se refiere, la pelea aún continúa, y la energía que genera en respuesta a todos
estos pensamientos es emoción, que a su vez genera más pensamientos.”
Mientras que un pato real habrá resuelto el incidente, el ser humano, debido a que el cerebro está
forzado siempre a encontrar explicaciones, generará una serie de constructos cognitivos que le
permitan comprender, a su manera, y tomar las medidas consecuentes contra una posible repetición
de lo sucedido. De esta forma la persona tranquiliza su conciencia. Aquí de nuevo entran en juego las
identificaciones que conforman la personalidad. Si de niños aprendimos que huir es de cobardes, los
constructos cognitivos que se generarán, al sentirnos amenazados, serán de ataque y estarán en la
línea de “Le daré una lección que no olvidará”, como en la historia de Tolle.
Todos generamos constructos cognitivos dependiendo de nuestro estado de ánimo. Cuando nos
sentimos a gusto, nuestros constructos cognitivos describen de forma positiva la realidad que nos
rodea, mientras que cuando nos levantamos con mal pie, nuestro criterio se vuelve negativo,
adoptando una postura crítica hacia los elementos de nuestro entorno. Separar las emociones de la
percepción objetiva de la realidad resulta muy difícil. La consecuencia es una distorsión de la
realidad.
¿Cómo detectar la presencia de constructos cognitivos? La receta infalible, aunque no siempre
fácil de poner en práctica es esta:

Cuando la lógica desaparece de un discurso, es que la emoción y sus

constructos cognitivos asociados, ha hecho acto de presencia.

Los de splazamie ntos me ntale s

La mente humana se mueve a través de silogismos, lo que Freud llamó “desplazamientos

mentales”. Los desplazamientos mentales generan constructos cognitivos que suponen una distorsión
de la realidad y, por lo tanto, una barrera para el ejercicio de la metacapacidad.
Pongamos un ejemplo para facilitar la comprensión de lo que queremos decir.
Un ejemplo de silogismo podría ser este:

1. Un hombre es americano.
2. Yo soy un hombre.
3. Conclusión De lo que se deduce que yo soy americano.

Este silogismo recibe el nombre de aparente o sofisma, ya que la conclusión a la que se llega es
falsa.
En nuestro caso, la forma en que actúa el desplazamiento en la mente es a través de las
identificaciones.
Si una persona se siente ofendida, en el caso de que alguien hiciera un comentario derogatorio
sobre su país de nacimiento, el proceso mental que se produce sería el siguiente:
 1. Soy británico
2. Alguien dice: “Gran Bretaña es un país de vagos”.
3. Conclusión me siento ofendido porque dicen que soy vago.

También puede darse el caso contrario:

1. Soy británico.
2. Alguien dice: “Gran Bretaña es un país de gente trabajadora”.
3. Conclusión me siento halagado porque dicen que soy trabajador.

Ser ciudadano británico solo indica el lugar de procedencia de esa persona. Pero cuando la
persona está identificada con su país, cualquier ofensa que se haga contra él se desplazará
mentalmente contra su persona. Ofender a Gran Bretaña se convierte entonces en un agravio.
Este es un caso sencillo de ver, pero existen infinidad de ellos mucho más complejos y más
difíciles de comprender con facilidad.
Como ejemplo, relataré lo sucedido durante un taller trabajando con una conocida empresa
multinacional del sector de las tecnologías de la información:
En un momento del taller, pedí a los participantes que expusieran tópicos sociales acerca de la
diferencia de actitudes entre hombres y mujeres frente a la vida. El motivo era el de relacionar estos
tópicos con las características de los sistemas límbicos del hombre y la mujer y ver su influencia en
la construcción de la tradición social. El caso es, que una participante, de mediana edad, comenzó a
dar claras muestras de incomodidad, negándose incluso a participar en el ejercicio.
Conozco perfectamente lo que ocurre cuando se producen este tipo de actitudes, ya que son muchos
los años que llevo realizando el mismo ejercicio, Mientras que para la mayoría de las personas la
desigualdad supone siempre la existencia de, al menos, dos alternativas, una de superioridad y la otra
de inferioridad, para esta persona desigualdad es inconscientemente sinónimo de inferioridad. Para
esta persona, participar en el ejercicio, era lo mismo que aceptar su inferioridad frente a sus colegas
varones.
A menudo, mujeres inteligentes y buenas profesionales sufren en las empresas experiencias
humillantes por el mero hecho de ser mujeres. Cuando esto sucede, es fácil comprender que
desarrollen un mecanismo de defensa que supone la incorporación a su personalidad de una férrea
identificación con la igualdad de sexos. En esta situación la sensibilidad de la persona ante una
amenaza contra su identificación será muy alta.
Por este motivo, cuando esta persona oyó hablar a un hombre de desigualdad, automáticamente su
sistema límbico lo interpretó como una amenaza. Su interpretación, aunque falsa de la realidad, era
que, en mi opinión, las mujeres eran peores que los hombres. De este modo me convertí en una
amenaza contra su persona; nada más lejos de mi intención ni de mi modo de pensar. Los hombres y
las mujeres somos distintos, en realidad todos los seres humanos lo somos. Precisamente la
heterogeneidad hace imposible la comparación. Siempre hay alguien mejor que otro para hacer algo
determinado, pero nadie es mejor que nadie en su totalidad.
Al cabo de un rato, esta persona optó por abandonar el taller. Estaba claro que el displacer que mi
presencia le generaba provocó tal rechazo que la impulsó a abandonar la sala.
¿Cómo se arregla una situación así creada? Lo primero es conseguir que el entorno sea de
confianza para que las personas se puedan comunicar. Lo cual requiere en ocasiones mucho tiempo y
esfuerzo. Solo en este supuesto es posible, no sin gran paciencia, poner las cosas en su sitio. Cuando
esto se consigue, la confianza del grupo, además, se acrecienta.

Mientras que la comunicación acrecienta la confianza, el resentimiento es

una de las mayores barreras para la cooperación.

Los desplazamientos mentales también tienen otros objetivos diferentes al que aquí hemos
descrito, sin embargo pertenecen más al campo de la psicología, por lo que de acuerdo con el
propósito de este libro no los describiremos.

Re ac c ione s fre nte al mie do

Como decimos, los seres humanos, al igual que el resto de los mamíferos, reaccionamos frente al
miedo atacando, evitando o huyendo y camuflándonos, tal y como se muestra en la figura, más abajo:
El tipo de respuesta dependerá de tres factores:

1. La identificación primaria, que marcará la tendencia dominante, de ataque, evitación y huida,

presente en la personalidad. Entendamos que la tendencia dominante no exime la existencia de
las otras dos. Todos los seres humanos reaccionamos de acuerdo a las tres, aunque una de ellas
la mostremos con mayor frecuencia.
2. La situación. Lo que determinará cuál de las tres respuestas, a pesar de la dominancia, es
subjetivamente la más segura.
3. La resultante de las fuerzas que provoca el miedo, de forma que si la fuerza que ejerce el miedo
que va delante es mayor que la fuerza del miedo que va detrás, la persona tenderá a la evitación
y huida. Lo contrario sucedería cuando la acción del miedo que va detrás es la más influyente.
En este caso, la persona mostrará un comportamiento de ataque.

Cuando una persona se encuentra con un objeto amenazante, decimos que el miedo está
posicionado delante. La persona lo evita o huye. Este miedo es fácil de observar porque siempre es
tangible. No ocurre lo mismo, sin embargo, con los miedos que se sitúan detrás, cuyo origen suele ser
inconsciente, en la mayoría de los casos.
 Pongamos un ejemplo:

Imagínese el lector que se dispone a salir de una reunión. La puerta de la sala es de cristal y con
facilidad tanto usted como el resto de los asistentes pueden divisar la figura de un león detrás de la
puerta. ¿Qué van a hacer? De momento no salir. El miedo acaba de aparecer y está fuertemente
posicionado delante. Si, por los motivos que sean, no pueden obtener ayuda desde fuera, se
dispondrán a esperar a que la amenaza desaparezca. Pero si al cabo de unos días la amenaza persiste
y tanto usted como sus colegas no han comido ni bebido, seguro que surgirá alguien que proponga un
plan para acabar con el león. Tarde o temprano éste se pondrá en práctica. El miedo a la muerte, que
nos impulsa hacia la vida, comienza a actuar con más fuerza que el miedo que está delante. La
situación está por cambiar.
Ahora que el proceso de reacción frente al miedo se ha comprendido, vamos a poner otro ejemplo,
algo más complejo.
Imagine el lector a un directivo dirigiendo una reunión de equipo. Si éste se encuentra en un
entorno de confianza, donde todos tienen el mismo interés en la realización de la tarea, los miembros
del equipo propondrán tantas ideas como se les ocurran, de forma que la tarea se efectúe de la mejor
forma posible. El miedo al error, que procede de la infancia es la única componente activa en esta
situación, impulsando al equipo a hacer bien las cosas. Pero si el directivo, por su prepotencia,
descalifica a aquellos que hacen propuestas que no son de su agrado, entonces lo que puede suceder
es que el equipo reaccione comportándose de manera políticamente correcta. La creatividad y grado
de involucración del equipo, sin duda, habrá disminuido radicalmente. El miedo que se sitúa delante,
producido por el directivo, es mayor en este caso que el miedo al error del equipo, resintiéndose la
cooperación y por lo tanto la eficacia del equipo en la realización de la actividad. Puede darse
también el caso de que alguien del equipo se confronte con el directivo. En este caso concreto, el
miedo que va detrás es mayor que las posibles consecuencias.
Cuando de niños hemos aprendido que un hombre debe ser siempre valiente, enfrentándose a
cualquier situación en que se halle, entonces, ante una amenaza, puede darse que el miedo a no ser un
hombre y por lo tanto a no ser aceptable, sea superior al miedo que procede de la amenaza. En este
caso el individuo atacará, confrontándose con el entorno.
De modo contrario, tanto en la evitación como en la huida, la resultante de los miedos se sitúa
delante. De esta forma, un directivo con colaboradores a su cargo, con personalidades muy
agresivas, a su parecer tenderá a templar gaitas antes que pronunciarse y tomar decisiones en un
sentido u otro, por temor a su reacción. El miedo a la reacción de los colaboradores se sitúa delante,
frenándole y es superior al producido por su nivel de autoexigencia, que responde a un miedo que se
coloca detrás.

En las personas los miedos proceden de delante y de detrás. Cuando la

resultante de los miedos de un individuo se sitúa delante, éste reacciona
huyendo o camuflándose. Lo contrario sucede cuando la resultante de los
miedos se sitúa detrás. En este caso el individuo atacará la causa que le
provoca miedo.

RESUMEN DEL CAPÍTULO

B arre ras que impide n e l de sarrollo de la me tac apac idad

El esquema que presentamos a principios del Capítulo 4, sobre los elementos que suponen una
barrera para el desarrollo y ejercicio de nuestra metacapacidad fue el siguiente:

Sin embargo, en los sucesivos capítulos hemos venido añadiendo nuevos elementos, a medida que
íbamos construyendo nuestra tesis. El nuevo esquema adopta ahora, la siguiente forma:

Donde, a su vez, las identificaciones y movimientos mentales son:

Como hemos venido haciendo, en los capítulos siguientes iremos añadiendo nuevos elementos.

Como verá el lector, insistimos en poner la autoexigencia como ejemplo, debido a que es el elemento
que más desconfianza causa a la hora de trabajar en equipo, como ya veremos. Es, además, la causa
de la existencia de los jefes tóxicos.
Entendiendo por error, cualquier acción que produce una reprobación.
Trastornos de la personalidad en la vida moderna. (Theodore Millon y Roger Davis). Editorial
Masson.
Liberalidad de una persona que transmite gratuitamente una cosa que le pertenece a favor de otra que
la acepta.
Excesiva complacencia en la consideración de las propias facultades u obras.
CAPÍTULO 7

Cultura del error

Mas vale vivir la vida aprendiendo cuando me equivoco que vivir

pretendiendo no equivocarme

El error36 no es simplemente eso, un error. Debido a que inconscientemente se haya ligado al

miedo a la reprobación, los seres humanos hemos hecho del error toda una cultura que llamamos
“cultura del error” que, en definitiva, no es más que la forma social que adquiere el miedo al error en
el inconsciente colectivo. El error, a través de la cultura, ejerce una presión sobre la sociedad y la
empresa, de modo tal, que condiciona la observación imparcial del entorno. La aceptación de luchar
contra el error se ha convertido en un hábito social contra el que es difícil oponerse. Implantar una
cultura empresarial donde el error suponga una fuente de aprendizaje supone, para empezar, hablar
de ello, lo cual muy poca gente está dispuesta a hacer.

CULTURA DEL ERROR

Con el advenimiento de la consciencia, nuestros antepasados se encontraron con la posibilidad de
resolver los problemas de su supervivencia de un modo mucho más sofisticado y eficaz. El nuevo
orden implicaba la comprensión del mundo. Nuestros antepasados dejaron de vivir en un medio
natural, para transformarlo a través de la comprensión de sus leyes. El objetivo era satisfacer mejor
sus necesidades de supervivencia. El proceso de comprensión del mundo se ha desarrollado desde
entonces a través del único método disponible: la prueba, el acierto y el error. La historia de la
humanidad refleja una larga cadena de transmisión de conocimiento obtenido por unos padres y
transmitido a sus hijos a través de lo que llamamos cultura. Sin embargo, en la actualidad el hombre
todavía no ha adquirido el conocimiento sobre la totalidad de las leyes que explican su existencia y
las de su entorno. Inherente a su educación, el hombre continúa heredando de sus padres un
conocimiento, que llamamos primario, cuyo contenido son aciertos y errores. Somos, por lo tanto,
objetos del error, como hijos y sujetos del error como educadores y padres.
Cometer errores forma parte del proceso de aprendizaje y es, además, una información
determinante en la búsqueda de soluciones. Sin embargo, si bien aceptamos conscientemente que esto
es así, nuestra actitud ante el error es muy distinta. Pensamos de una manera, pero nuestros actos
muestran que el error, que debería ser considerado como una información de gran valor, no es
bienvenido. Los seres humanos rechazamos la presencia del error, por lo que nuestra tendencia es a
ocultarlo. Esta disposición negativa reduce las posibilidades de encontrar soluciones, lo que se
manifiesta en un déficit de eficacia, tanto en el ámbito social como en el empresarial.

En nuestra cultura el error es un hecho fortuito, accidental y abominable y

no un gran maestro y compañero de por vida.

LA SOCIEDAD DEL ERROR

En nuestra sociedad el error es algo que se esconde y que “se acepta” con resignación. Incluso la
enfermedad, el envejecimiento o la muerte, se perciben como errores de una mecánica biológica que
falla con frecuencia y que mueve la actividad de grandes sectores industriales.
Nadie parece aceptar de buen grado que es imperfecto y que comete errores.
En nuestros talleres, cuando pedimos a los participantes hacer una lista de sus defectos, en la
mayoría de los casos obtenemos una respuesta muy vaga. Se vive con plena consciencia las virtudes
y se evita hablar de los defectos. Solo aquellos que utilizan el mecanismo de defensa “pobre de mi”,
alardean de los suyos.
Podemos observar con gran facilidad cómo los niños, hasta bien entrada la adolescencia, rehúsan
por todos los medios posibles hacerse cargo de los errores que cometen. Recuerdo la anécdota que
me contó un hermano mío, cuando sorprendió a su hija pintando la pared de su dormitorio con un
rotulador: “Ha sido sin querer, papá”, argumentó mi sobrina, al verse sorprendida con el rotulador
entre sus dedos y la pared.
En el campo de la política, la táctica utilizada mayoritariamente por todos los partidos es convertir
en error todo acierto del contrario. En el ejercicio de la política, la oposición y el gobierno libran
una lucha encarnizada para encontrar los supuestos fallos de cada uno. No hay campaña electoral que
no esté dirigida a reprender a los contrarios por la extensa lista de errores cometidos en las
legislaturas anteriores. Y es que en la vida política, el error del otro es una fuente inagotable, a la
hora de conseguir votos.

EL MIEDO AL ERROR EN LA EMPRESA

En el ámbito empresarial, los errores son motivo de enfrentamientos personales y una fuente
inagotable de munición a la hora de mantenerse en el poder. Como consecuencia, los enfrentamientos
originan las barreras que se levantan entre personas y departamentos. Además, para todo profesional,
evitar los errores resulta decisivo en el desarrollo de su carrera, por lo que tenderá a ocultarlos o
manipularlos. Los enfrentamientos, por un lado, y la ocultación de los errores por otro, impiden el
flujo de comunicación necesario para la realización de un trabajo productivo, con la consiguiente
pérdida de eficiencia para la empresa.
A su vez, con frecuencia los errores, se convierten en un pavimento por el que pasar de puntillas.
Analizar los errores con excesiva prudencia para no herir susceptibilidades o evitar hablar de ellos
son la causa de la aparición de los comportamientos políticamente correctos y de reuniones
ineficaces que contribuyen a la pérdida de foco y eficiencia en las organizaciones.
La importancia de la cultura del error se debe a que cualquier iniciativa individual para abolir el
miedo al error en una organización se verá abocada con facilidad al fracaso. ¿Cuántas veces se pide
a los colaboradores que no vengan solo con problemas y que aporten también posibles soluciones?
¿Alguien ha conseguido alguna vez, establecer este criterio como parte de la cultura de su empresa?
En algunas empresas se intenta o se ha intentado aprender de los errores. Sin embargo, este
propósito no es tan fácil de conseguir.
En una conocida empresa norteamericana de consultoría se quiso implantar la costumbre de
mantener reuniones frecuentes, en las que un directivo hablaría de lo aprendido acerca de los errores
cometidos por él, en el desarrollo de su actividad. El objetivo de compartir estas experiencias era
mejorar la comunicación y el aprendizaje en el equipo. Al cabo de dos meses, nadie quiso seguir
hablando de sus errores. Tal experiencia suponía una tensión “innecesaria” para todos.
A lo largo de nuestra vida profesional todos hemos aprendido que cuando se redacta un informe su
contenido debe ser puesto en positivo. Se debe evitar a toda costa herir sensibilidades. De lo
contrario, lo que conseguiremos es hacernos con unos cuantos enemigos.
A la hora de gestionar el tiempo, los errores no previstos colocan a las organizaciones en un
estado de crisis permanente, debido principalmente a la falta de planificación. Sabiendo a ciencia
cierta que todos cometemos errores a diario, ¿por qué no se planifica más para evitarlo? La razón se
debe a que cometer errores genera un miedo que inconscientemente coloca la atención en uno mismo
con el objeto de defenderse, pasando el sistema a un segundo plano. De este modo, al colocar más el
foco en sí mismo, en lugar de colocarlo en el sistema, la persona planificará de forma deficitaria.

CÓMO ACTÚA EL MIEDO AL ERROR

Mientras que el acierto simplemente es el resultado de una iniciativa, el error no lo es. El error es
muy importante en el proceso de aprendizaje. Sin embargo, el miedo inconsciente que despierta
provoca ciertas actitudes muy perjudiciales para el desarrollo de nuestra metacapacidad.
El esquema del proceso mental, sería como el que se muestra en la siguiente figura:

Cuanto más intenso haya sido el miedo al error, durante la estructuración de la personalidad como
ya hemos visto, más miedo producirá el error en una persona en la vida adulta. Como resultado, la
persona se defiende del error negando la simple realidad de su existencia, adoptando las siguientes
actitudes inconscientes defensivas:

Actitud de ataque: las personas que presentan esta actitud frente al error tampoco permiten a los
demás cometerlos. En este caso, el error produce un enfrentamiento emocional marcado por la
reprobación y el enfado. Es el caso de aquellas personas que, debido a su elevado nivel de
autoexigencia, se enfadan cuando las cosas no salen como ellos quieren. Esta personas
presionan y amonestan a los causantes del error, llegando incluso a dar rienda suelta a sus
emociones más destructivas, generando miedo, estrés y resentimiento a su alrededor. La
paradoja sucede cuando en la persecución del error lo que se fomenta es un clima laboral donde
 la posibilidad de que las personas cometan errores alcanza su punto máximo.
Actitud de evitación: ante el miedo al error, una buena solución es ocultarlo y hacer como si
nada pasara. De esta manera evitamos afrontar el conflicto. Sin embargo, la consecuencia es que
el error no se subsana.
Actitud de huida: la huida del miedo al error se lleva a cabo por la acción de fuerzas
inconscientes que nos llevan a no tenerlo en cuenta o bien a reducir su importancia. ¿Ha
olvidado alguna vez el lector las llaves de su coche? ¿Volvió a por ellas y cuando se acercaba
de nuevo a su coche se percató de que, de nuevo, las había olvidado? Cuando se toma una
decisión, lo que ocurre siempre en el plano consciente, subyacen fuerzas inconscientes, como el
hecho de estar preocupado por otras cosas, lo que finalmente sucede es que las fuerza
inconscientes toman las riendas del poder. O pone el lector mucha atención a sus movimientos o
terminará haciendo lo que su inconsciente desee. Del mismo modo, cuando en el ser humano se
producen fuerzas inconscientes que le llevan a huir del error, lo que hace es no tenerlo
realmente en cuenta. Como consecuencia, si bien parece razonable cometer errores, se actúa
como si tal cosa no pudiera suceder. De esta forma se vive de espaldas al error, lo que se
traduce en una gran pérdida de eficiencia por la repercusión que este hecho tiene a la hora de
planificar.

MIEDO AL ERROR Y PLANIFICACIÓN

Tal y como vimos al final del primer capítulo, cuando hicimos referencia al primer supuesto
básico, la planificación es una actividad cuyo objetivo es la articulación entre el rol y el sistema, o
lo que es lo mismo, la planificación hace que sea posible el desarrollo de una actividad, teniendo en
cuenta las diferentes interacciones entre todos los elementos del sistema, previniendo todo aquello
que pueda salir mal o repercuta negativamente en contra de los objetivos.

Sin embargo, cuando la desconfianza hace su aparición en una organización las relaciones entre
sus miembros se resienten. En esta situación las personas tienden a colocar toda su energía en
protegerse, no dedicando ni el tiempo ni la atención suficiente a planificar. Además, las luchas de
poder que puedan producirse harán todavía más difícil implementar cualquier tipo de plan que haya
sido trazado.
En este sentido, las actitudes que hemos descrito anteriormente influyen a la hora de planificar de
la manera siguiente:

Cuando la cultura de una organización está basada en el ataque, no se

planifica adecuadamente debido a que el directivo considera el error
como un accidente fortuito y puntual, y como tal debe ser tratado.
Cuando la cultura de una organización está basada en la evitación y
huida, no se planifica adecuadamente debido a que el directivo intentará
no generar situaciones controvertidas.
El miedo que produce el autoexigente o la tensión que produce el
evitador, hace que las personas pongan más foco en protegerse o en
quejarse que en mirar hacia el sistema.
Cuando los errores se ocultan es imposible planificar adecuadamente,
porque la planificación supondría poner su existencia al descubierto.

ORÍGENES DEL MIEDO AL ERROR

Hasta el momento hemos descrito cómo, durante la infancia, algo que un niño no debe hacer
produce en las figuras parentales una sensación de displacer, en mayor o menor escala, que les
conduce a su reprobación. El reproche es vivido por el niño como rechazo y produce en éste, a su
vez, una sensación de displacer. Para eliminar esta sensación, el niño hace caso de lo que las figuras
parentales le exigen, comportándose de la forma que le indican. De esta manera, copiando ciertos
aspectos de los padres, somos todos educados. Este proceso de copia, durante la primera infancia,
sucede de forma inconsciente y recibe el nombre de “identificación”.

Ele me ntos de te rminante s

A continuación vamos a describir los diferentes elementos que actúan durante la educación en la
infancia y que son la causa de la aparición del miedo al error y su posterior presencia en lo que
hemos venido a llamar, la cultura del error.

Estos son:

A. La articulación del amor con la seguridad psicológica.

B. La necesidad de la omnipotencia y de la perfección.
C. La dificultad de integrar los objetos buenos y malos en la conciencia.

A. La articulación del amor con la seguridad psicológica

Durante la infancia, el niño obtiene y mantiene su estabilidad emocional a través del afecto que
recibe de los padres. Este amor, como ya hemos dicho, supone para él un certificado de garantía
de su seguridad, tanto física como psicológica y, por lo tanto, el mejor antídoto contra el miedo.
El vínculo establecido entre la seguridad y el amor, se manifestará posteriormente a lo largo de
 toda su vida de múltiples formas. De manera que donde hay amor no hay miedo, y donde hay
rechazo aparece siempre el miedo. Así, durante la vida, el amor proporcionará seguridad
psicológica, mientras que el desamor producirá el efecto contrario.
B. La necesidad de la omnipotencia y de la perfección

Sin embargo, el binomio amor-seguridad no se estructura en solitario. Aparecen como

consecuencia dos armónicos: la omnipotencia y la necesidad de la perfección.
El amor recibido de los padres produce seguridad, pero para que ésta adquiera toda su dimensión
tiene que articularse con la omnipotencia, que además lleva aparejada, como decimos, la necesidad
de perfección de las figuras parentales. El niño necesita tener la sensación de estar siempre y
plenamente seguro al lado de sus padres. Y esto es lo que experimentan cuando los vemos abrazados
a sus piernas.
Para su propia seguridad psicológica, los niños tienen la percepción inconsciente de que los
padres lo “pueden” todo y, por lo tanto, si de todo son capaces, también deben de ser capaces de ser
perfectos, puesto que fallar significa no ser capaz de poderlo todo. Una cosa implica la otra.
Claro está que toda esta estructuración es un proceso inconsciente, por lo que el niño no pensará
nunca acerca de ello, solo tendrá una sensación del tipo: “papá lo puede todo, papá lo sabe todo,
nada me puede pasar”. Papá se convierte, de este modo, en una figura omnipotente y perfecta.
Amor, seguridad, omnipotencia y la fantasía de la perfección se articulan en la infancia de forma
que lo uno conlleva lo otro.

C. La dificultad de integración de objetos buenos y malos

Para esa parte del cerebro que llamamos sistema límbico, las cosas son buenas o malas según
produzcan placer o displacer. Este cerebro no admite medias tintas y, por lo tanto nada puede ser
“bueno” y “malo” a la vez. Si algo es malo es siempre malo. El sistema límbico no está para
comprender, sino para salvaguardar la vida ante una supuesta situación de riesgo. Nos salva
conduciéndonos hacia situaciones que nos causen placer y nos aleja de aquellas que nos producen un
efecto contrario, que es el displacer. De esta manera se crean los objetos buenos, causa de placer y
los objetos malos, causa de displacer.
A los animales la presencia de objetos buenos y malos no les causa tensión alguna, ya que ambos
se hayan perfectamente situados en zonas distintas de su conciencia. Les gusta el placer y rechazan el
displacer. Además, no poseen la calificación de lo bueno y lo malo, ya que ésta solo pertenece al ser
humano. De esta forma cuando algo es malo, siempre lo es. No existe ambivalencia alguna en su
conciencia.
Sin embargo no sucede lo mismo con los seres humanos, debido a la clasificación que de las cosas
hacemos, como buenas o malas. De esta manera, con frecuencia el mismo objeto es fuente de placer y
otras de insatisfacción. La lluvia puede ser a veces percibida como algo bueno y otras como algo
malo, dependiendo de la situación. Del mismo modo, una persona se convierte en objeto bueno
cuando es amable, y contrariamente se convierte en objeto malo, cuando, por lo que sea, se enfada
con nosotros.
Pero el gran problema no es la ambivalencia del objeto externo, sino el hecho de que todo ser
humano es portador a la vez, de objetos buenos y malos. Aceptar que se es brillante resulta muy fácil,
mientras que aceptar que se es un déspota ya no lo es tanto. Mientras que el primer objeto es causa de
placer y aceptación, el segundo causa displacer y rechazo. Por este motivo el hombre tiene tendencia
a rechazarse a sí mismo, no aceptando ser quien es y queriendo ser mejor, a saber. De esta forma,
conscientemente aceptamos que poseemos virtudes y defectos, pero nuestro sistema límbico
inconsciente tiende a expulsar los defectos en forma de proyección hacia los demás. De esta forma
cuando nos enfadamos con alguien aceptamos en muchos casos con reparos, poseer el objeto malo,
que es precisamente estar enfadados, pero seguidamente buscaremos a alguien al que hacerle
responsable de nuestra situación emocional.
En nuestra cultura, un ejemplo acerca de la dificultad de la integración de lo bueno y lo malo se
pone de manifiesto a través de las películas cinematográficas, donde los buenos y los malos son
siempre los mismos. Los indios y los americanos, los aliados y los nazis, los policías y los ladrones
representan arquetipos que ponen de manifiesto la bipolaridad excluyente que todavía subyace en la
mente del organismo social. Solo desde hace unos pocos años podemos ver películas donde ni los
indios ni los nazis eran siempre tan malos, ni los policías tan buenos.

El e rror c omo obje to malo

Mientras que el acierto produce placer y es, por lo tanto, un objeto bueno y aceptable, el error
produce displacer y la razón por la que tendemos a excluirle de la conciencia y tratar de eliminarlo
del entorno. Aquí aplica perfectamente eso de “ojos que no ven, corazón que no siente” y la razón de
nuevo por la que el ser humano no quiere ni oír hablar del error.
Por otro lado, solo un cierto número de personas con un alto nivel de madurez se saben arte y parte
de todo conflicto en el que se ven envueltos. La mayoría de las personas no. La razón, de nuevo, se
debe a la dificultad de asumir que todos somos portadores, a la vez, de objetos buenos y malos.
Cuando solo se es portador de objetos buenos, los demás son siempre los responsables de todo
conflicto. Y este es el origen de toda la violencia en el mundo: tratar de resolver los conflictos bajo
la pretensión de que sea el otro el que asuma su error y rectifique, ya que nosotros solo somos
portadores de objetos buenos.
Interpretamos la realidad de acuerdo con nuestra personalidad y en su estructura interviene la
capacidad de asumir los objetos malos. Si debido a nuestra personalidad los objetos malos no se
asumen, lo que hacemos entonces es interpretar erróneamente la realidad, distorsionándola.
La reacción ante miedo al error se articula sobre estos tres elementos determinantes. La tendencia
a expulsar el error de la conciencia, como objeto malo, viene reforzada por la omnipotencia
inconsciente, presente en toda personalidad37 que se manifiesta, en este caso, en la persistente actitud
de persecución del error, como si pudiéramos acabar en algún momento con él. La búsqueda
incesante de seguridad psicológica, basada en la perfección, no es más que una distorsión de la
realidad que conduce inexorablemente hacia la ineficacia.
Podemos terminar afirmando que a medida que el neocórtex tome el control de la conciencia, no
permitiendo su acceso a lo “ilógico” del sistema límbico, el ser humano tenderá a asumir mejor la
realidad del error, lo que le permitirá percibir mejor las demandas del entorno, mejorando a su vez,
su estrategia de abordaje de los problemas, mejorando, por lo tanto, su nivel de eficacia y por último
resolviendo mejor los conflictos interpersonales.

CULTURA DE LA EFICIENCIA Y EFICACIA38

En mi libro, La Innovación de las Personas, se menciona el concepto de cultura de eficiencia y
cultura de eficacia. La cultura de la eficiencia es aquella que tiende a sustentarse en la empresa, en
manuales de procedimiento y en el ámbito social en la tradición. Las personas inscritas en este tipo
de cultura son tradicionalistas y repiten durante su vida los patrones de comportamientos que
adquirieron de sus padres. En el entorno empresarial prefieren ceñirse a un manual de procedimiento
antes que aceptar la incertidumbre de realizar las cosas a su modo. La aversión de estas personas
hacia la incertidumbre, no es más que el miedo a cometer errores, propio de lo que llamamos cultura
del error. Por el contrario la cultura de la eficacia promueve respuestas situacionales. Según sea la
situación, así será la solución. Solo si ante una situación específica el procedimiento es eficaz y
eficiente a la vez, entonces se actúa observando el procedimiento. Las personas que actúan dentro de
la cultura de la eficacia asumen el riesgo a equivocarse. Es una consecuencia del método de prueba,
acierto y error, que nuestro hemisferio izquierdo ha desarrollado. La cultura del error tiene su cabida
dentro del concepto de la cultura de la eficiencia, mientras que la cultura de la solución, de la que
hablaremos más adelante, se asienta en la cultura de la eficacia. La eficacia y la aceptación total de
la existencia del error caminan en paralelo.

En este capítulo haremos referencia al error, solo como fallo en la realización de una tarea.
Un ejemplo de lo que decimos lo representa el hecho de que normalmente todo el mundo vive con la
sensación de que estará vivo por mucho tiempo.
Véase La Innovación de las Personas del mismo autor. Editorial Pearson.
CAPÍTULO 8

La diversidad de expectativas

Compararse con los demás expresa la necesidad de su permiso para vivir

Cuando la consecución de objetivos no conlleva satisfacción, sino estabilidad psicológica,

estamos en dependencia del entorno.

Hasta el momento hemos visto cómo se estructuran algunos elementos de la personalidad humana,
que son causa de conflicto. Son elementos que producen desmotivación en todas las organizaciones,
al generar desconfianza y como consecuencia impedir la cooperación. El desarrollo de la
metacapacidad que proponemos en este libro consiste por lo tanto en adquirir la capacidad de
observar, lo que el entorno demanda, en términos de relación, de forma que disminuya la influencia
de las identificaciones en el comportamiento, en lo posible, ya que su eliminación es prácticamente
imposible.
En este capítulo, una vez adquirido el conocimiento suficiente acerca del funcionamiento de lo que
son y cómo actúan las identificaciones, vamos a añadir cuatro grupos más que, en nuestra opinión,
conforman una gran parte de los rasgos de carácter de la personalidad que influyen en las
organizaciones a la hora de cooperar.
Estos cuatro grupos de identificaciones son generadores de una diversidad de expectativas, que
dependiendo de su flexibilidad, son causa de conflicto en mayor o menor grado. En la figura siguiente
se muestra al completo, el mapa de todas las categorías de identificaciones que dan lugar a una
personalidad conflictiva.
LO MASCULINO Y FEMENINO EN LA PERSONALIDAD
Como vimos en el Capítulo 4, los hijos se identifican con los padres desde una edad muy temprana
adquiriendo una personalidad, que supondrá una especie de sistema operativo, desde el cual
procesarán la realidad.
Volviendo a la figura utilizada entonces, el proceso identificativo sería el siguiente:

En primer lugar sabemos que en el reino animal, los mamíferos, son machos o hembras, según su
biología, comportándose de acuerdo con sus instintos. Sin embargo, en el ser humano esto no ocurre
así. La identidad se adquiere por identificación con las figuras parentales.
En algún momento de la evolución el ser proto-humano dejó de ser macho y hembra para adquirir
estas dos características conjuntamente, en forma de lo femenino, todo aquello relacionado con la
hembra y lo masculino, todo aquello relacionado con el macho. Surgen de este modo lo masculino y
lo femenino en el ser humano. De esta forma, tanto los niños como las niñas se identifican con lo
masculino y lo femenino de ambos padres. Siendo el contenido masculino predominante en los niños,
y el correspondiente femenino, predominante en las niñas.

El proc e so de ide ntific ac ión

La identificación positiva del niño con el padre da lugar al contenido consciente masculino en el
niño. A su vez, la identificación negativa con el padre proporciona los contenidos masculinos que se
depositan en el inconsciente del niño. Estos contenidos, en el caso del varón, son los que, con el paso
de los años, afloran a la conciencia, produciendo la toma de conciencia de parecerse más al padre de
lo que en un principio le parecía. La razón se debe al proceso de hacer consciente los contenidos del
inconsciente, que sucede a lo largo de la vida. Del mismo modo, los contenidos femeninos de la
madre que son aceptables socialmente, pasan a formar parte de la personalidad consciente del niño,
mientras que aquellos que son excesivamente femeninos para la cultura del momento pasan al
inconsciente. El mismo proceso, pero con signo contrario, resulta ser el proceso de identificación de
la niña.
Lo macho y hembra del animal son características inconscientes, debido al hecho de que los
animales no tienen acceso a la consciencia. Del mismo modo, los contenidos masculino y femenino,
de la conciencia humana, son inconscientes y por lo tanto así ejercen su influencia sobre el ser
humano. Sin embargo, también sabemos que el contenido del balance masculino y femenino de la
personalidad es dinámico, de forma que a medida que avanza la evolución, la componente consciente
femenina del varón aumenta, produciéndose un cierto grado de feminización en los hombres, al igual
que sucede con las mujeres con respecto al contenido inconsciente de su masculinidad. Es decir, a lo
largo de la vida afloran a la consciencia ciertos contenidos femeninos y masculinos del inconsciente,
lo que está en consonancia con los postulados de la neurociencia actual.
Llegados a este punto queda por determinar la forma en que actúa lo masculino y lo femenino
sobre la personalidad y por lo tanto, su influencia a la hora de interpretar la realidad.
Louann Brizendine, en su libro, El cerebro femenino deja bien claro que el sistema límbico del
macho humano está configurado de forma que éste está mejor preparado para la acción, mientras que
el de la hembra está mejor preparado para la relación. Actitudes que se reflejan en la vida social
primitiva a través del rol de cazador para el hombre y del rol de cuidadora del hogar-cueva para la
mujer. Roles, por lo demás, que han perdurado hasta el día de hoy. De lo dicho, por Brizendine
podemos deducir como hipótesis, que la influencia de lo masculino en la personalidad determina la
actitud tendente hacia la tarea, mientras que lo femenino determina la actitud de tendencia hacia la
relación. Esto explicaría la tendencia hacia la tarea, predominante en los hombres y la tendencia
hacia la relación, predominante, a su vez, en las mujeres. Del balance de estas componentes surgen
las actitudes hacia la vida, determinando los diferentes roles sociales, cuya evolución también
responde a la evolución del balance masculino-femenino de hombres y mujeres hasta nuestros días.
No es propósito de este libro profundizar más en la forma en que actúan lo masculino y lo
femenino sobre la personalidad humana, de lo que existe abundante literatura, especialmente de la
mano de Jung.
De esta forma, la predominancia de lo masculino en los hombres actúa como un automatismo,
llevándole a percibir que lo que hay que hacer ante una situación determinada es desarrollar una
tarea para resolver el problema. En este caso la componente relacional está tanto más velada cuanto
menor sea el contenido femenino en la consciencia.
Como la eficacia la hemos definido como resultado de la capacidad de reaccionar de acuerdo con
lo que una situación requiere, en términos de tarea y relación, es fácil darse cuenta de la dificultad de
actuar automáticamente de forma eficaz, tanto para los hombres como para las mujeres. Quizás, la
eficacia de la humanidad se base precisamente en el hecho de que el ser humano se enfrenta a la vida
en pareja, donde ambas tendencias se complementan39.
En la empresa todo gira principalmente en torno a la tarea. Esta falta de atención, de los directivos
hacia la relación origina una pérdida de eficacia, al no contemplar la importancia de crear una
resonancia emocional positiva entre los miembros de la organización.
El desarrollo de la metacapacidad exige entonces, y en primer lugar, evaluar las componentes
tarea y relación presentes en cada personalidad y proceder, en su caso, a disminuir la tendencia a
actuar automáticamente, solo en favor de la tarea.
De esta manera podremos mejorar el nivel de eficacia de la empresa.
En el estudio del caso que presentamos en el último capítulo, el lector podrá comprender mejor
los efectos que el déficit de atención a la relación provoca en la eficacia y su repercusión en la
generación de estrés y desmotivación, tanto en jefes como en colaboradores.

LAS FORMAS INSTINTIVAS

Un poc o más ac e rc a de la pe rsonalidad

La personalidad tiene su base en la biología, tal y como muestra la figura siguiente. Según sea la
sensibilidad neurológica del niño, así será la evaluación que realice de sus experiencias durante su
infancia. La psicología actual mantiene que los temperamentos son hereditarios y que éstos
constituyen una estructura primaria de la personalidad.

Sobre la base de los temperamentos tiene lugar la satisfacción de tres instintos básicos, que
compartimos con todos los mamíferos: el instinto de supervivencia o de conservación, el instinto de
reproducción; que en el ser humano, durante la infancia, toma la forma de necesidad de canalización
de los impulsos agresivos; y el instinto de pertenencia a la manada, o necesidad de socialización de
las emociones. Pues bien, según la forma en que éstos son satisfechos, se produce una huella
histórica, que da lugar a lo que llamamos rasgos de carácter básicos.

El conjunto de todos los rasgos de carácter, junto con los temperamentos,

dan lugar a lo que llamamos personalidad.

Si el ser humano respondiera de forma situacional actuaría de acuerdo a su personalidad instintiva,

según fuera la circunstancia. Sin embargo esto no es así. Todas las personas poseemos un rasgo
instintivo predominante que de forma automática responde ante una situación, con independencia de
cuál sea la realidad del entorno. De esta manera habrá personas, por ejemplo, predominantemente
sexuales, mientras que otras serán conservacionales. Cualquier combinación de estos tres rasgos será
la responsable del rasgo básico de carácter. Esta terna instintiva da forma a la personalidad del
individuo del modo siguiente:

Personalidad sexual: es la más agresiva, lo cual se puede percibir en su rostro. En el ser

 humano el legado no solo se circunscribe a la reproducción, sino a dejar una huella para la
posteridad. Son, por lo tanto, personas con tendencia a la trasformación del entorno. Gustan de
la privacidad y se encuentran incómodos en grandes grupos. Su estabilidad depende, en gran
medida, de su vida privada. Necesitan aceptación de grupos muy reducidos y la opinión del
resto carece de importancia significativa. El temperamento dominante de las personas sexuales
suele ser el colérico. Frente al entorno, buscan aquellas personas con las que se puedan sentir
más a gusto.
Personalidad social: es la menos agresiva de las tres, debido a su necesidad de ser aceptado
por grandes grupos40. La opinión que los demás tengan sobre su persona resulta muy importante
para él. Son personas agradables que gustan de la relación con otras personas. Sin embargo la
privacidad, contrariamente a la personalidad sexual, les provoca cierta tensión. El
temperamento dominante de estas personas suele ser sanguíneo o flemático. Frente al entorno se
preguntan dónde está el poder, quién puede ser interesante de conocer. Buscan éxito y
reconocimiento social
Personalidad conservacional: el talante de estas personas es el más apagado. Si está
garantizada la supervivencia, todo está bien. Lograr y mantener la propia seguridad y la de su
entorno es el objetivo. Comida, ropa, casa, dinero, vivir bien y con seguridad. Son acumulativos
hasta el exceso, su nevera y despensa están repletas. El temperamento dominante de estas
personas suele ser el melancólico. Frente al entorno su voluntad se guía por la búsqueda de
seguridad y confort.

Ahora, imagínese el lector el conflicto que pude producirse en la convivencia entre una persona
conservacional, que probablemente trabaje para la administración pública, la mejor forma de
garantizar una nevera y una despensa llena, y una persona cuya personalidad sexual le impulse a
asumir retos, para el que la seguridad no es importante, porque se cree con capacidad para
enfrentarse con éxito ante cualquier situación que se presente y que lo que más aborrece es la rutina
propia de la administración pública.
Como trabajador en la empresa, los individuos con personalidad sexual muestran una fuerte
iniciativa hacia el crecimiento y el cambio, a diferencia de las personalidades conservacionales. Sin
embargo, en su relación con los demás, su tendencia es a relacionarse solo con un grupo reducido de
personas. Como empresario, esto representará un problema para él, a diferencia de lo que ocurre con
las personas sociales, para las que hacer contactos será muy fácil. A su vez, a las personas
conservacionales no les gusta asumir riesgos, por lo que su personalidad supondrá una traba a la hora
de acometer un nuevo proyecto empresarial, o simplemente una iniciativa de cambio tecnológico en
su trabajo.
Al tomar decisiones de acuerdo con la personalidad y no de acuerdo con las demandas del
entorno, las personas se tornan ineficaces. Como sabemos, la eficacia de un equipo dependerá del
grado de flexibilidad de sus identificaciones. La férrea interpretación de la realidad de un
conservacional, un social y un sexual, solo puede ser causa de conflicto a la hora de resolver o
prevenir un error. Tres posicionamientos tan distintos será lo que ocasione la pérdida de resonancia
emocional del grupo y su capacidad de cooperación.
Hacer ver a las personas cómo afecta en su interpretación de la realidad la predominancia de su
rasgo básico de carácter, proporcionándoles una dirección de trabajo personal para mejorar su nivel
de eficacia, produce como efecto inmediato una mejora en la comunicación y cooperación en la
organización. De esta forma, las personas con un rasgo básico de carácter poco social, deberán poner
atención a este hecho antes de tomar cualquier decisión y pensar si ésta puede verse afectada
negativamente por este hecho.

Mejorar la eficacia exige poner atención y compensar, la influencia del rasgo

básico de carácter menos dominante.

LAS TIPOLOGÍAS DE LA PERSONALIDAD

Para darle toda la seriedad a este capítulo, resulta imprescindible, en primer lugar, responder a la
siguiente pregunta: ¿Es posible una clasificación de la personalidad de los seres humanos en
diferentes tipologías?
La respuesta es que sí, siempre que toda clasificación admita infinitas posibilidades. Para
salvaguardar su libertad, el ser humano no puede estar determinado y, por lo tanto, su personalidad
debe admitir infinitas formas. Así por ejemplo, clasificar a los seres humanos en hombres y mujeres
viene a ser el mayor reduccionismo posible, ya que supone solo dos alternativas. Sin embargo, nadie
duda de la veracidad de esta clasificación, ni de las infinitas posibilidades existentes en cada uno de
ambos sexos.
Como ya hemos visto, la personalidad, desde la que el hombre controla automáticamente toda su
acción, es un conocimiento de tipo cognitivo, volitivo y emotivo. También sabemos que el acierto y
el error están presentes en la personalidad, lo que da lugar a tres posibles categorías de error, según
sean éstos de tipo cognitivo, volitivo, y emotivo.

El e rror volitivo e n la pe rsonalidad

El error de carácter volitivo se debe precisamente a la presencia de los instintos. Éstos

representan una forma automática de actuar, sin mediación de la consciencia y dan lugar al error, en
cuanto que actúan con independencia de las demandas de la situación. Debido a su importancia los
hemos descrito anteriormente en un apartado aparte, como las formas instintivas.

El e rror c ognitivo e n la pe rsonalidad

El error de carácter cognitivo en la personalidad es un “conocimiento”41 que permite resolver la

falta de aceptación por parte de las figuras parentales frente al error. Supone un error, puesto que
actúa como una instrucción desde la que se responde automáticamente a la realidad, con
independencia de las demandas de la situación. Cuando, por ejemplo, la identificación es: “debo ser
meticuloso para ser aceptable, la persona actuará siempre así, automáticamente42, con independencia
de que esta actitud sea lo que requiere la situación. (Llegados a este punto, hay que decir, que cuando
un individuo actúa conscien temente, su personalidad pasa a un segundo plano, pudiendo llegar,
incluso, a no influir absolutamente sobre la persona).
A partir de ahora, esta identificación recibirá el nombre de fijación.

El e rror e motivo e n la pe rsonalidad

 Cuando una fijación está actuando, no lo hace sola, sino en compañía de una actitud de carácter
inconsciente que llamaremos pasión43. Ésta servirá para paliar los efectos negativos de una emoción:
el miedo. Por este motivo, a la pasión se la asocia con lo emotivo.
De esta forma, el temperamento y los instintos, son la base desde donde se estructura la
personalidad. La insatisfacción de los instintos, da lugar a la aparición de los rasgos volitivos
comentados anteriormente, mientras que las fijaciones y las pasiones son la respuesta a la falta de
reconocimiento44 que experimenta una persona, de acuerdo con la siguiente figura:

Como podrá observar el lector, en esta figura aparece el concepto de narcisismo, que utilizamos
indistintamente también como necesidad de reconocimiento y aceptación. El narcisismo solo es de
ámbito humano y es además el origen de las fijaciones y pasiones que estructuran lo que se conoce
como Eneagrama.

La psic ología de los e ne atipos45

Los eneatipos son los nueve rasgos de carácter que describe un “mandala46” llamado Eneagrama.
Como rasgo de la personalidad, es un conocimiento adquirido en la infancia que muestra lo que hay
de verdad y de error en nuestra forma de pensar, actuar y de relacionarnos y, por lo tanto, la causa de
nuestro éxito y también de nuestro fracaso.
La pregunta que probablemente se estará haciendo el lector en estos momentos es acerca de la
razón por la que son nueve los eneatipos existentes y no otro número cualquiera.
La respuesta es que el Eneagrama está compuesto de tres tríadas, como ya hemos anticipado,
estando cada una de ellas relacionada con lo volitivo, cognitivo y emotivo en el ser humano. De tal
forma que el error, centrado en lo volitivo se relaciona con el eneatipo 9, el error centrado en lo
cognitivo con el eneatipo 6 y, por último, el error centrado en lo emotivo, se relaciona con el
eneatipo 3. De esta forma, la tríada del hacer gira entorno a los eneatipos 8, 9, y 1 la triada relativa
al pensar sobre los eneatipos 5, 6 y 7 y por último, la triada relativa al sentir, sobre los eneatipos 2,
3 y 4.
 Cada uno de los eneatipos representa un rasgo de carácter, como ya hemos dicho, que proporciona
una respuesta automática, frente a cualquier situación, cuando la persona no actúa con plena
consciencia. Esta respuesta es lo que llamamos fijación; una idea acerca de lo que hay que hacer y
que marcha asociada con una actitud específica que llamamos pasión, que no es más que una actitud
que garantiza la seguridad psicológica frente al rechazo. La fijación, que es de carácter cognitivo,
junto con la pasión, que es de carácter emotivo, y las tres respuestas instintivas, que son respuestas
de tipo volitivo, constituyen una constelación de las tres posibles respuestas automáticas del ser
humano ante una situación determinada.
Todos los eneatipos, como decimos, son rasgos de carácter y como conocimiento que son,
contienen un acierto y un error. Sin embargo, vamos a describir cada uno de ellos desde el error,
porque es precisamente el error el que confiere a cada uno una forma específica que establece un
diferencial entre uno y otro.
Por otro lado, cuando hablamos del error en el eneatipo nos referimos a la forma de actuar de cada
uno de los rasgos, ante una situación de tensión, inseguridad o miedo.
Cuando ésta hace acto de presencia, el eneatipo tres bloquea su mundo emocional 3(0), a su vez, el
seis bloquea su actividad cognitiva 6(0) y finalmente el nueve bloquea su actividad volitiva 9(0), tal
y como se muestra en la figura. De esta forma el eneatipo 3, en lugar de actuar de acuerdo con sus
emociones, lo que hace es hacer algo por tratar de agradar a la persona o personas objeto de su
interés, de forma que si ellos se sienten bien, él también lo estará. A su vez, el eneatipo 6, en lugar de
pensar y tomar decisiones según su criterio actúa en base a las decisiones de los demás, de acuerdo
con su sentido del deber. Finalmente, el eneatipo 9, en lugar de actuar según sus expectativas, cede su
voluntad y acepta hacer lo que mantenga la paz y la armonía en su entorno cercano. Como podrá
vaticinar el lector, el resultado de estas formas de actuar conduce, tarde o temprano a la frustración,
ya que el 3 no obtendrá siempre el reconocimiento que busca por su esfuerzo, y el 6 y el 9 no
actuarán de acuerdo con su propio criterio y expectativas.
A su vez, los eneatipos adyacentes al eneatipo 3, son el eneatipo 2, cuyo error reside en mostrar un
exceso de sensibilidad hacia las emociones de los demás 2(+), y el eneatipo 4, que es propio de
aquellas personas que tienen sobre desarrollada su capacidad para ser conscientes de su mundo
emocional, 4(-). Es decir, el eneatipo central de la tríada presenta un problema de carencia, mientras
que los otros dos presentan un exceso en la dirección hacia fuera y hacia dentro de su persona.
Representando como (+, hacia fuera), (-, hacia dentro) y (0, la carestía).
Del mismo modo, en la tríada del pensar, el eneatipo 6 presenta un problema de carestía en el
pensar, (0), el eneatipo 5 un problema de exceso en el pensar, (-), y el eneatipo 7 un problema de
evasión de la realidad a través de la imaginación, (+). Por último, en la tríada del hacer, el eneatipo
central es el 9, que presenta problemas con el hacer, (0), el eneatipo 8 que presenta un exceso de
hacer47, puesto en los demás, (+) y el eneatipo 1 que presenta problemas en el exceso de hacer las
cosas, puesto en sí mismo, (-). Son, por lo tanto nueve los errores que se producen en la personalidad
humana, ya que el error solo puede manifestarse hacia el exterior del ser humano, hacia su interior o
en su ausencia y también plenitud48.
Hay que aclarar que el Eneagrama es una representación de los rasgos de carácter, atendiendo a
las variables que aquí se citan, pudiendo existir infinidad de representaciones atendiendo a otro tipo
de variables.
Llegados a este punto, queremos anticipar que no existe personalidad alguna que no posea
componentes de todos los eneatipos. Sin embargo, solo uno de ellos, es el dominante significativo
como rasgo de la personalidad. Nos centraremos, por tanto, en cada eneatipo sin prestar atención a
los armónicos provocados por la presencia de los demás.

F ormac ión de l e ne atipo

Como dijimos en el primer capítulo, el ser humano es el único ser del planeta que es educado por
sus padres de acuerdo al bien y el mal. Cuando nos portamos bien somos aceptados y cuando lo
hacemos en contra de las expectativas parentales, sufrimos la amonestación correspondiente, que
identificamos como rechazo; lo que está mal.
En realidad el eneatipo no es más que una identificación o mecanismo de defensa, desarrollado en
la infancia para protegerse de lo arbitrario que supone para el niño ser querido o rechazado al libre
albedrío de los padres. Hay que entender que un niño, a temprana edad, movido únicamente por la
búsqueda de placer, no entiende la pretensión de sus padres de no poder arrimarse a la boca tal o
cual objeto. Durante su primera infancia, el niño percibe, por tanto, el comportamiento de los padres
como una arbitrariedad. El eneatipo viene a ser una respuesta frente a este poder parental.
Comportándose de acuerdo con el eneatipo elegido, que tendrá que ver con el de las figuras
parentales, el niño forja la fantasía de que nunca más será objeto del arbitrario rechazo parental. El
eneatipo es una estrategia de supervivencia psicológica donde la fijación proporciona la información
clave sobre la forma de hacer bien las cosas, con el fin de evitar el error y por lo tanto la
reprobación. De esta forma aprendemos lo que está bien y, por consiguiente, también lo que está mal.
De esta forma nos configuramos como seres autónomos y sociales, independizándonos de los padres.
La elección del eneatipo, al igual que el resto de la estructuración de la personalidad, tiene lugar
durante la infancia del niño de forma inconsciente a través de un proceso de identificación. Por este
motivo no cambiamos de eneatipo a lo largo de la vida. Sin embargo, su rigidez disminuye con el
paso del tiempo y también con la ayuda de la psicoterapia y el coaching.

Las alas de l e ne atipo

Como decíamos anteriormente, ningún ser humano posee un eneatipo en estado puro. Lo que
enseña el Eneagrama es que la personalidad viene reflejada por un eneatipo dominante y por los
eneatipos adyacentes, llamados “alas”, en mayor o menor medida. Así, un eneatipo 1 puede tener a su
vez un “ala” dominante 9 o 2. Si el “ala” dominante es el 2, entonces decimos de esta personalidad
que es un eneatipo 1 “ala” 2. De tal modo que cuando describamos la personalidad 1, habrá que
sesgar ésta con los rasgos influyentes de la personalidad 2. Esta personalidad mostrará una actitud
manifiestamente distinta de la personalidad 1 “ala” 9.
DESCRIPCIÓN DE LAS PERSONALIDADES
El estudio de las diferentes personalidades lo vamos a hacer sobre la base de los siguientes
principios, alguno de los cuales ya ha sido comentado anteriormente:

a. El eneatipo es un constructo mental cuyo objetivo es evitar la tensión

emocional que supone el rechazo parental. El comportamiento
eneatípico supone una huida de esta tensión, por lo que cuando se
consigue el objetivo no se obtiene satisfacción, sino estabilidad
psicológica del tipo: “todo está en su sitio, nada pasó”. Es decir, el
comportamiento eneatípico no persigue el éxito, sino que lo que intenta
es huir del fracaso. Si, en una situación determinada, ser meticuloso
conduce al éxito, éste no se percibe como placer sino que lo que hace es
eliminar la ansiedad.
b. Comportarse desde el acierto no marca ninguna diferencia entre las
personas. Sin embargo el error tiene una forma personal de expresión.
Las descripciones de los eneatipos se harán desde el lado menos
favorable de la personalidad.
c. El eneatipo se muestra con más intensidad ante aquellas personas que
son objeto de nuestro interés, ya sea en la familia, con los amigos, con
colegas, colaboradores y jefes en el trabajo.
d. De acuerdo con Greenberg, la personalidad, responde a un esquema
emocional de tipo volitivo, cognitivo y emotivo. Mientras que los rasgos
básicos de carácter proporcionan una parte de lo volitivo de la
personalidad, el eneatipo aporta una fijación, de carácter cognitivo y
una pasión, a su vez, de carácter emotivo. Las formas instintivas, junto
con el eneatipo, son rasgos de la personalidad que cumplen la premisa
de Greenberg.
e. Para cada uno de los eneatipos, la comprobación de su frase interna
proporciona estabilidad psicológica. De esta manera, a mayor nivel de
estrés, mayor necesidad de actuar de acuerdo con el eneatipo. La
fantasía eneatípica conduce a la persona a intentar calmarse,
desarrollando más actividad. El resultado es una espiral de actividad
totalmente destructiva.
f. El comportamiento eneatípico sustituye de forma inconsciente la
aceptación parental por la del entorno, lo que socializa al ser humano.

Aclararemos todos estos principios a través del estudio de los diferentes eneatipos.

De sc ripc ión de la tríada de l se ntir

 A esta tríada pertenecen los eneatipos 2, 3 y 4. La característica que comparten las personalidades
de esta tríada es su necesidad de reconocimiento49 por parte de los demás.

El e ne atipo 2

Eneatipo 2 Fijación Actitud o pasión

Esquema emocional Puedo ayudar a todos Orgullo

Frase interna Si te ayudo no me puedes rechazar

Característica Ayudador compulsivo

Comunicación Aconseja - adula

La personalidad 2 ante el rechazo parental desarrolla una identificación, que como tal y a su vez,
tiene que ver con las identificaciones paternas. A esta identificación la llamamos fijación y es la
clave que ayuda al niño a superar el rechazo, con el apoyo de una actitud que llamamos pasión. En el
caso de este eneatipo, la fijación, su frase interna, es: “si te ayudo, me aceptarás”. Claro está que
ayudar es ponerse al servicio del otro y supone una actitud de humildad. Sin embargo esta actitud,
frente al rechazo parental, es prácticamente imposible de darse, generándose una fijación asociada
con una actitud hostil, que en el caso del 2 es el orgullo: “Puedo ayudarte, pero no necesito nada de
ti”. Por lo que el eneatipo 2 ayuda desde una posición de superioridad, porque en realidad lo que
busca es dominar al otro, haciéndose imprescindible para él.
El problema que causa esta actitud, dependiendo de la rigidez con la que se haya grabado la
identificación, es que puede obligar al individuo, en mayor o menor grado, a actuar siempre así, con
independencia de las demandas del entorno. Ayudar compulsivamente conduce a la persona a
olvidarse de sus propias necesidades por satisfacer las de los demás, con el previsible resultado.
Además, no siempre se debe ayudar a las personas. En ocasiones puede resultar muy perjudicial
hacer las cosas por los demás, lo que puede suponer una barrera en el desarrollo de la capacidad de
las personas de hacerse responsables.
El eneatipo 2 se conoce como el ayudador. Esta personalidad posee una tendencia innata para
ayudar a los demás. No es necesario que se lo pidan. El 2(+) ha desarrollado una gran capacidad
para percibir las emociones de los demás e identificar todo aquello que necesitan. Posee, por lo
tanto, una gran capacidad de empatía hacia los demás. Es una persona abierta, simpática, aduladora y
pendiente siempre de hacer algo por alguien.
 La puesta en acción, de forma moderada, de su frase interna le produce estabilidad psicológica, ya
que supone la comprobación de que estaba en lo cierto: ayudando consigue la aceptación de la
personaentorno a la que ayuda. Sin embargo, el exceso produce el resultado contrario. Cuanto más
inestable emocionalmente sea esta persona, o así lo sea el periodo de su vida por el que atraviesa,
más necesidad de ayudar tiene. El resultado previsible es la no satisfacción de las propias
necesidades y un excesivo desgaste energético, con el consiguiente estrés. Además, estas personas,
debido a su orgullo, no saben pedir a los demás cuando necesitan ayuda, por lo que cuando se
encuentran en esta situación, se limitan a esperar que alguien lo haga. Cuando esto no sucede, se
sienten decepcionadas de que los demás sean tan poco sensibles con su persona, llegando incluso al
enfado.
En realidad, el eneatipo 2 ayuda para colocar en su contabilidad una deuda a pagar. Ayudar
primero le otorga el derecho a obtener lo que quiera por el hecho de haber dado primero. La persona
ayudada queda en deuda y en el caso de no pagar a su debido tiempo, el 2 no vacilará en descargar
toda su frustración sobre ella. Cuanto más estable emocionalmente sea el 2, menos exigirá en
contrapartida, y cuanto más inestable sea, más interés mostrará en mantener la atención de su entorno,
haciendo cosas por los demás, incluso sin que éstos lo soliciten. El objetivo es ejercer el dominio
del entorno a través de la ayuda. Sin duda, tarde o temprano alardeará de lo que hace por los demás y
como el bienestar de todos depende de él.
En el ámbito laboral, los 2 suelen ser personas que ocupan puestos desde donde puedan ayudar a
los demás, como pueden ser administrativos, asistentes de directivos, etc. Con frecuencia también
podemos ver a estas personas ejerciendo profesiones de ayuda, como la enfermería, asistentes
sociales o psicólogos.

Factores de influencia

Como ocurre con cada eneatipo, existen infinitud de personalidades 2. Los factores de influencia
son:

Las “alas”.
Su grado de estabilidad emocional.
El subtipo, que viene representado por su rasgo básico de carácter, o forma instintiva.

Atendiendo a las “alas”, el 2 puede tener rasgos más o menos pronunciados del eneatipo 1, por lo
que, además de ayudador, mostrará una cierta tendencia hacia el perfeccionismo y la testarudez a la
hora de mantener su criterio.
Cuando el “ala” dominante es el 3, su personalidad compartirá los rasgos propios de este
eneatipo. Será una persona muy activa, eficaz y preocupada por su imagen.
Su personalidad también dependerá de su estabilidad emocional, que oscilará entre el perfil del
eneatipo 4, cuando es consciente de sus propias necesidades y aprende a decir NO, ayudando lo
necesario y del eneatipo 8, cuando se vuelve dominante al no saberse correspondido.
En cuanto a la influencia de su rasgo básico de carácter, un 2 conservacional presentará ciertos
rasgos que le diferenciaran de un 2 sexual o de un 2 social, de acuerdo con la descripción que
hicimos de la influencia de las formas instintivas en la personalidad.
Los eneatipos 2, como el resto de los eneatipos, son imprescindibles. Si bien traen al mundo el
orgullo, como disfunción, también traen la ayuda.
Una personalidad 2, de todos conocida, es la Madre Teresa de Calcuta.

El e ne atipo 3

Actitud o
Eneatipo 3 Fijación
pasión

Esquema
Puedo lograrlo Vanidad
emocional

Si hago algo impactante y de tu agrado no me puedes

Frase interna
rechazar

Característica Eficacia - logro

Comunicación Auto venta

El eneatipo 3(0) muestra su carencia de emociones, intentando agradar a los demás. Renuncia
inconscientemente a sus emociones, esencialmente las desagradables, tratando de producir
emociones agradables en su entorno. De esta forma el entorno es feliz y presumiblemente él también.
Sin embargo, este eneatipo demanda a cambio una satisfacción: la de ser reconocido por lo que hace.
Cuando esto no se produce, surge la decepción y sus consecuencias. Al vivir de espaldas a sus
emociones, busca la aceptación de los demás, comportándose de acuerdo con ciertos estándares que
supuestamente son aceptables. Como uno de ellos es el éxito social, puede que la personalidad 3,
vista, se exprese o posea el automóvil de un personaje de éxito social del momento. Produciendo esta
imagen en los demás, cree que será aceptado de la misma manera.La fijación del 3 es: “si consigo mi
objetivo de agradar seré aceptado” y la actitud es la de la vanidad, en el sentido de la distancia o
falsedad entre lo que la persona realmente es, de acuerdo con su mundo emocional y como se
presenta ante los demás, como la imagen de lo que otro es.
El eneatipo 3 es el “conseguidor”. Intenta lograr cualquier objetivo que se proponga.
 Cambia el mundo de las emociones por la acción. Sin embargo, el éxito aparente que puede
proporcionar la consecución de sus objetivos, al igual que ocurre con el resto de los eneatipos, no le
produce satisfacción, sino que supone la comprobación de su capacidad. En realidad lo que consigue
es seguridad psicológica. Para él el éxito supone, “soy capaz = estoy seguro”, mientras que el fracaso
supone no saberse reconocido por sus éxitos.
A través de la acción, el eneatipo 3 trata de generar un impacto visual que le procure la aceptación
de los demás. Son especialistas en golpes de efecto. Mientras que el eneatipo 1 es el rey de la
perfección, el eneatipo 3 lo es de la eficacia. Las acciones son eficaces si producen el impacto
deseado. De esta manera el 3 relaciona actividad, eficacia, imagen y aceptación.
El 3 aprendió de niño a asociar la aceptación con el impacto visual que conseguía a través de la
consecución de sus objetivos. De esta forma asocia la imagen con el éxito, desarrollando una gran
capacidad que les convierte en expertos en todo aquello que esté relacionado con la imagen, el
marketing, la publicidad y la venta.
Mientras que en la infancia conseguía la admiración de mamá a través de “mira lo que hago”, en la
edad adulta lo hace a través de conseguir el éxito en toda empresa que acometa. Este movimiento
supone el cambio de la aceptación infantil por una aceptación social.
En el trabajo pueden estar al tanto de todos los aspectos de la empresa. No les importa la
responsabilidad y buscan recompensas tangibles. Son competitivos, llegando incluso a convertirse en
adictos al trabajo. Son pragmáticos y eficaces. Se pueden confundir con los 6 en que son
trabajadores. Con los 8 en que no se amilanan ante un objetivo y con los 1 en su atención al detalle y
hacer las cosas bien, aunque más deprisa. Sin embargo, mientras que el 1 busca perfección al 3 solo
le importa el aspecto, lo que es visible.
A las personalidades 3 les cuesta relajarse, incluso de vacaciones. Están siempre en actividad, lo
que les puede llegar a producir un problema grave de estrés.

Factores de influencia

Como ocurre con cada eneatipo, existen infinitud de personalidades 3. Los factores de influencia
son:

Las “alas”.
Su grado de estabilidad emocional.
El subtipo o rasgo básico de carácter.

Atendiendo a las “alas”, el 3 puede tener rasgos más o menos pronunciados del eneatipo 2.
Ayudará a aquellas personas que sean de su interés, buscando su reconocimiento. El 3 “ala” 2,
necesita saberse útil para los demás. Es el más hiperactivo de los 3.
Cuando el “ala” dominante es el 4, se muestra como una persona activa, con el toque de distinción
propio de los eneatipos 4: “Ir de diferente”. Lo que pondrá de manifiesto en su aspecto exterior, en
compartir su trabajo con actividades new age o profesar una religión extravagante.
Su personalidad también dependerá de su estabilidad emocional, que oscilará entre el perfil del
eneatipo 6, acotando su actividad y centrándose en lo que realmente sea su deber o bien, retirándose
lejos de su entorno, cuando se siente frustrado, comportándose como un eneatipo 9.
Mientras que la comprobación moderada de su frase interna lleva al 3 al cumplimiento de su
deber, el exceso le conduce al activismo, al que, tarde o temprano, deberá renunciar ante los estragos
producidos por el estrés.
Con respecto a la influencia de su rasgo de carácter básico, éste marcará una diferencia
apreciable, entre un 3 social, sexual o conservacional, de acuerdo con las caraterísticas de cada uno
de ellos.
Los eneatipos 3, como el resto de los eneatipos, son imprescindibles para el mundo. Si bien
aportan la vanidad, como disfunción, también contribuyen con su sentido de la eficacia.
Personalidades 3, de todos conocida, son los expresidente del gobierno de los Estados Unidos,
Bill Clinton o el senador por California, Arnold Schwarzenegger. En el ámbito músical son de todos
conocidos Paul McCartney, que junto con John Lennon desarrollaron una intensa actividad musical.
Con la desaparición de los Beatles, la música de Paul McCartney, un eneatipo 3 “ala” 4 se
caracterizó por el tono comercial, propio de su eneatipo, mientras que la de John Lennon era más
intelectual, propio también de su eneatipo, 5 “ala” 4, que describiremos más adelante.
Con respecto a las naciones, Suecia y Estados Unidos se consideran países 3, debido a su
concepto de la eficacia, en los primeros y la hiperactividad e importancia que la imagen tiene para el
pueblo americano.

El e ne atipo 4

Eneatipo 4 Fijación Actitud o pasión

Esquema
Soy distinto Envidia-nostalgia
emocional

Soy distinto, no puedes entenderme, estoy fuera del alcance de tu

Frase interna
juicio

Característica Romanticismo - Arte

Comunicación Tendencia al lamento

 Niega que pueda ser rechazable debido a que se considera diferente y por lo tanto, inalcanzable, a
la comprensión de los demás. De esta forma se pone a salvo del juicio parental. Para conseguir este
objetivo, su estrategia consiste en vivenciar excesivamente su mundo emocional, lo que les hace
parecer distintos a los ojos de los demás.

Para que el lector pueda comprender mejor lo que esconde la personalidad 4, imagínese que le
comunicamos que su coche ha sido retirado por la grúa. El lector se sentirá frustrado en mayor o
menor medida por esta noticia. Sin embargo, si le informamos que ha conseguido una fuerte cantidad
de dinero en la lotería, seguro que conseguiremos, que se sienta intensamente feliz, al menos por un
tiempo. Ahora, de comunicarle la retirada de su coche por la grúa, de seguro, que el incidente le
importará poco o nada en absoluto.
Es precisamente esa intensidad emocional positiva con la que vive el 4, la que hace que la no
aceptación le deje de importar.
Mientras que el resto de las personalidades del eneagrama experimentan la vida con sus altos y sus
bajos, los eneatipo 4 viven la vida desde su intenso mundo emocional, siendo sus altos y sus bajos
mucho más pronunciados. El trastorno de la personalidad del eneatipo 4, suele ser el trastorno
bipolar, que se caracteriza precisamente por unos altos y unos bajos patológicamente pronunciados,
que son la manía y la depresión mayor. Claro está que solo unos pocos 4 sufren este trastorno. La
mayoría son personas afables, cariñosas, muy creativas, aunque un poco excéntricas.
Con el fin de facilitar la comprensión de la personalidad 4, podemos decir, que, de forma
exagerada, cuando se siente emocionalmente estable, este eneatipo se comporta con una gran
seguridad en sí mismo, presentándose ante los demás como si estuviera por encima del bien y del
mal. Nada parece que pueda arruinar su positivo estado emocional. Desde esta posición se siente
invulnerable, presentando su cara más atractiva. Recuerde el lector, cómo Salvador Dalí, una
personalidad 4 muy histriónica, se presentaba en público autodenominándose “el Divino Dalí”. Sin
embargo, cuando Dalí estaba deprimido, pasaba grandes periodos de tiempo recluido en su casa.
Cuando el 4 atraviesa un bache emocional, sin tener que llegar precisamente a la depresión, es
cuando siente envidia de no ser tan feliz como el resto de los mortales. Evidentemente, cuanto más
emocionalmente inestable es esta personalidad, más se comporta del modo que señalamos, mientras
que cuanto más estable es su personalidad, resulta más adaptada y menos histriónica.
El eneatipo 4 representa la personalidad de la creatividad artística y el romanticismo, debido
principalmente a que es el eneatipo de las emociones, las cuales asociamos, cuando hablamos de los
tres elementos esenciales del ser humano con el arte.
Su pasión por la diferencia les lleva a huir de la rutina y la mediocridad, lo que les lleva a veces a
vivir en el filo de la navaja. Pueden verse atraídos por relaciones amorosas ilícitas y conflictivas
para que la vida esté llena de pasión. Los 4, prefieren la tragedia que la emocionalmente plana
mediocridad.
Los artistas 4, con mucha frecuencia se sienten genios incomprendidos. Son victimistas y tienen
tendencia a poseer un carácter tormentoso y sentimental. A menudo presentan una imagen exótica y
les gusta pertenecer a grupos alternativos.
Como el lector podrá imaginar, en el ámbito empresarial resulta difícil ver a los 4. Suelen trabajar
por cuenta propia, pues no aguantan las órdenes de un jefe ni la rutina de la vida empresarial. En el
caso de que trabajen para una empresa, suelen ocupar puestos relacionados con la imagen, la
publicidad y con el marketing.

Factores de influencia

Como ocurre con cada eneatipo, existen infinitud de personalidades 4. Los factores de influencia
son:

Las “alas”.
Su grado de estabilidad emocional.
El subtipo.

Atendiendo a las “alas”, el 4 puede tener rasgos más o menos pronunciados del eneatipo 3. Su
tendencia estará marcada por la actividad y la importancia de la imagen.
Cuando el “ala” dominante es el 5, se mostrará como una persona más reservada y analítica, con
tendencia hacia la intelectualidad.
Su personalidad también dependerá de su estabilidad emocional, que oscilará entre el perfil del
eneatipo 2, cuando se sienta emocionalmente inestable buscando el reconocimiento a través de
ayudar a los demás, o bien mostrando una actitud de seguridad en sí mismo, buscando el
perfeccionismo, llegando incluso a parecer testarudo, por la forma en que sostiene sus opiniones,
frente a la de los demás, actitudes, todas ellas, propia de los eneatipos 1. El exceso de comprobación
de su frase interna, le lleva a una sobre actuación emocional que los demás perciben como un
comportamiento histriónico. Si bien consigue parecer diferente ante los ojos de los demás, también
consigue su rechazo. En estos momentos el 4 comenzará a comportarse como un 2, buscando de
nuevo ser aceptable. Al contrario, cuando pone los pies en el suelo, como los tiene colocados el
eneatipo 1, es cuando se siente estable. Es decir, cuando en lugar de considerarse inalcanzable y
divina, se convierte en humana,
Al igual que sucede con los eneatipos anteriores, la influencia de su rasgo de carácter básico
marcará una diferencia apreciable entre un 4 social, sexual o conservacional, de acuerdo con las
caraterísticas de cada uno de estos.
Los eneatipos 4, como el resto de los eneatipos, son imprescindibles para el mundo. Si bien traen
al mundo la envidia como disfunción, también aportan el romanticismo y la creatividad artística.
Como ejemplo de personalidades 4, podemos dar numerosos ejemplos del ámbito artístico. Entre
ellos podemos citar a Ingmar Bergman, como director de cine y a Jeremy Irons o Judy Garland como
actores; la cantante de ópera María Callas, los músicos Paul Simon, Bob Dylan, Michael Jackson o
Miles Davis y los escritores Marcel Proust, Tennessee Williams, Edgar Allan Poe o Virginia Woolf.
A través de estas personalidades podemos percibir más fácilmente cómo es la personalidad de los
4.
En cuanto a las naciones 4, los pueblos que van de diferentes por la vida son los italianos, los
románticos, los franceses y los trágicos, los argentinos.

De sc ripc ión de la tríada de l pe nsar

A esta tríada pertenecen los eneatipos 5, 6 y 7. La característica principal de estas personalidades

es que se encuentran inscritas en el miedo y la inseguridad. Si bien todos los seres humanos somos
existencialmente inseguros, solo estos eneatipos son conscientes continuamente de esta realidad.

El e ne atipo 5

Eneatipo 5 Fijación Actitud o pasión

Esquema emocional Puedo saber Avaricia

Frase interna Yo se cosas que tu no sabes

Característica Intelectualidad - Prefiere comprender la vida que vivirla

Comunicación Reservado, breve y concisa

Su frase interna es “yo sé cosas que tú no sabes, por lo que te faltan datos para poder
enjuiciarme”. De esta forma para el 5, “solo el que sabe tiene autoridad” y la autoridad no es
cuestionable. El 5 niega estar a merced del juicio de los demás. Sin embargo, se ve obligado a
recabar información constante para mantener su fantasía.

A su vez, el conocimiento supone reflexión y ésta solo es posible apartándose del entorno, y de ahí
su tendencia hacia el aislamiento. La predisposición natural del 5 es adoptar una posición un paso
atrás, con respecto a los demás. Los eneatipos 5 son “los observadores y pensadores”.
Los 5 son personas que de niños se sintieron invadidas por una autoridad que dictaba lo que estaba
bien y lo que no lo estaba, manteniéndose a salvo gracias a una defensa de tipo pasivo. Una coraza
soportada por su secreto: “Sé cosas que tú no sabes”.
 El posicionamiento del niño ante los padres es del tipo, “me callo y hago que te escucho,
manteniéndome de forma pasiva en un segundo plano, como observando la situación y protegido por
mi secreto, sé cosas que tú no sabes, tu juicio no tiene valor para mí, estoy a salvo”. Para el 5,
resulta más apetecible comprender la vida que vivirla.
Los eneatipos 5 aprendieron a apartarse del displacer y por lo tanto, a apartarse también de sus
emociones displacenteras. Sin embargo, la disociación emocional no es selectiva, la disociación
supone un todo o un nada. Este motivo, junto con todo lo expuesto anteriormente, hace que los 5 sean
personas, en mayor o menor medida, racionales, frías y distantes.
Debido a que su mecanismo de defensa es el aislamiento, el eneatipo 5 cree que puede estar
siempre a salvo manteniéndose al margen, por lo que su objetivo principal es mantener, a toda costa,
la privacidad de su espacio. Pueden parecer muy tímidos y aislados y no les gusta depender de los
demás, por lo que tienen tendencia a acaparar lo necesario para ser independientes, hasta el punto
extremo de convertirse en avariciosos. Esta tendencia a acaparar les lleva a menudo a convertirse en
coleccionistas.
Es frecuente ver a los eneatipos 5 utilizar la intelectualidad como un doble mecanismo de defensa.
Por un lado, la intelectualidad les protege del juicio de los demás, y por el otro capturan plenamente
su atención cuando toman la palabra y hablan de temas en los que son eruditos y de los que poca
gente ha oído hablar. De esta forma consiguen la fascinación de su entorno, a la vez que se aseguran
de no ser ni enjuiciados ni interrumpidos, debido al desconocimiento de su público sobre el tema que
tratan.
Las personalidades 5 tienen pasión por encontrar a una persona y crear un vínculo especial. Sin
embargo, su tendencia a defenderse del intrusismo les conduce a contactar de forma muy selectiva y
su tendencia al aislamiento les lleva a estar activamente en grupo y de un día para otro, desaparecer
sin mayor aviso. Si se encuentran a gusto se comunican, de lo contrario se marchan.
En el ámbito empresarial son excelentes en el campo de la investigación y en todas aquellas áreas,
más o menos aisladas, en las que el estudio y el análisis sean las características principales. Son
buenos profesionales en el campo de la auditoría y la consultoría y, en general, en todo aquello que
requiera grandes dotes de concentración y poca comunicación.

Factores de influencia

Como ocurre con cada eneatipo, existen infinitud de personalidades 5. Los factores de influencia
son:

Las “alas”.
Su grado de estabilidad emocional.
El subtipo.

Atendiendo a las “alas”, el 5 puede tener rasgos más o menos pronunciados del eneatipo 4. Su
personalidad será más emotiva con tendencia a conjugar intelectualidad y arte.
Cuando el “ala” dominante es el 6, se presentará como una persona precavida, fría y cumplidora
de su deber.
Dependiendo de su estabilidad emocional, cuando están tensos tienden al aislamiento y evadirse a
través de su imaginación, comportándose como el eneatipo 7, mientras que cuando se sienten seguros
son personas muy activas, poniendo sus sólidos planteamientos en acción, llegando incluso a ser
autoritarias, como los eneatipo 8.
Con respecto a la influencia de su rasgo de carácter básico, éste marcará una diferencia
apreciable, entre un 5 social, sexual o conservacional, de acuerdo con las caraterísticas de cada uno
de estos.
Los eneatipos 5, como el resto de los eneatipos, son imprescindibles para el mundo. Si bien traen
al mundo la avaricia como disfunción, también aportan la observación y la reflexión.
Como ejemplo de personalidades 5 podemos citar a Albert Einstein, Stephen Hawking, en el
campo de la física, al filósofo Friedrich Nietzsche, los escritores James Joyce y Agatha Christie o el
director de cine Woody Allen, cuya obra representa un claro ejemplo de conjugación de
intelectualidad y arte.
Un ejemplo de nación eneatipo 5 es el pueblo inglés, observador, frío y racional.

El e ne atipo 6

Eneatipo 6 Fijación Actitud o pasión

Esquema emocional Soy confiable Duda-inseguridad

Frase interna Si cumplo con mi deber no seré culpable

Característica Cumplidor de su deber

Comunicación Cauteloso

El eneatipo 6(0), cuando se encuentra en una situación de tensión, muestra su carencia en el pensar,
permitiendo que personas de su confianza tomen decisiones por ellos. Este traspaso de la
responsabilidad trae como consecuencia que, tarde o temprano, aparezca la frustración que supone el
que los demás tomen decisiones por uno.
El eneatipo 6 basa su seguridad psicológica en la confianza. Si confía, se siente seguro. Hace de la
confianza una moneda de cambio en su relación con los demás, ofreciéndoles toda su confianza pero
pidiendo a cambio confiabilidad plena. La exigencia del seis supone que el otro no pueda fallarle
nunca, cuando hay un compromiso por el medio. Lo contrario supone perder su respeto y confianza.
Para el eneatipo 6, la confianza solo se adquiere cuando se cumple con el deber. De esta forma si él y
los demás cumplen con su deber, el entorno es de confianza.
El eneatipo 6 tiene un alto sentido del cumplimiento de su deber, del compromiso y de la
lealtad. Cumpliendo con su deber está a salvo y del mismo modo, cuando alguien no cumple con su
parte, el 6 pierde la confianza y la relación se resiente, siendo difícil que vuelva a confiar.
El eneatipo 6, es el que vive la inseguridad inherente al ser humano con menos defensas, por lo
que se caracterizan también por su inseguridad. El 6 reacciona ante el miedo de las tres formas
posibles: atacando, paralizándose o retrocediendo. De estas posibles estrategias depende la forma de
su personalidad. El seis que reacciona ante el miedo atacando, recibe el nombre de “sexual”,
contrafóbico” o fuerza. Es el más agresivo y activo de los tres, dando la impresión de ser una
persona de gran seguridad en sí mismo. El 6, que retrocede ante el miedo, es el “social” y el 6 que se
“paraliza”, es el conservacional, de acuerdo con los tres subtipos en que puede dividirse cada
personalidad eneatípica según sea el instinto dominante.
En el trabajo con frecuencia los contrafóbicos tienen pasión por mandar y dirigir. Si son muy
fuertes pueden parecer tan dominantes como los eneatipos 8, con los que comparte su sentido de la
justicia y su forma de comunicación directa y honesta. Son tan protocolarios como los eneatipos uno
y con un alto sentido de la autoexigencia y perfección, lo que proyectan exigiendo, a su vez, lo mismo
de los demás. Son capaces de trabajar muy duro para la empresa y poco para su éxito personal,
aunque son muy competitivos. Buscan el consenso, preguntan y cuentan con su equipo. Para el
eneatipo 6 fuerza, o contrafóbico, si todo está en orden, no hay tensión, por lo que pretenden tener
todo bajo control. En su forma de comunicación, cuando están inseguros se vuelven duros y
provocadores. A su vez, el eneatipo 6 social y el conservacional son también cumplidores de su
deber, aunque mucho menos agresivos.
En general, todos los 6 no están interesados tanto en ganar como en participar, siendo las
personalidades menos egoicas y más leales en el trabajo. Toman decisiones pensando en lo mejor
para la empresa o la familia, hasta el punto de que hacen mucho más por los demás que por ellos
mismos.

Factores de influencia

Como ocurre con cada eneatipo, existen infinitud de personalidades 6. Los factores de influencia
son:
Las “alas”.
Su grado de estabilidad emocional.
El subtipo.

Atendiendo a las “alas”, el 6 puede tener rasgos más o menos pronunciados del eneatipo 7. Su
tendencia estará marcada por una cierta tendencia hacia el optimismo, la planificación, incluso en
exceso, la dispersión y también una gran creatividad que hace de ellos, en ocasiones, grandes
promotores de iniciativas, pero sin gran entusiasmo en su desarrollo.
Cuando el “ala” dominante es el 5, se mostrará como una persona reservada, con una gran
capacidad de abstraerse del entorno, de concentrarse y de colocar toda su capacidad analítica en su
trabajo.
 Su personalidad también dependerá de su estabilidad emocional, que coincidirá con el perfil del
eneatipo 3, cuando se sienta inseguro. En este caso, hará de todo una obligación a satisfacer, con el
consiguiente estrés que produce el exceso de obligaciones que hay que cumplir. Piense el lector que
para un seis la base de su seguridad psicológica se debe al cumplimiento de su deber. Este exceso de
actividad, propia del 3, desestructura la estabilidad del 6.
A su vez, la tendencia al no hacer, propia del 9, proporciona al 6 estabilidad psicológica. Cuando
el 6 experimenta que no sucede nada si no termina de cumplir con una obligación que no es urgente.
El cumplimiento del deber produce gratificación, al eneatipo 6. Sin embargo, cuanto más deberes y
obligaciones hay que satisfacer mayor es el desgaste energético, con el efecto consiguiente de estrés.
La persecución de la frase interna de cada eneatipo supone una trampa de la que es difícil salir, ya
que mucho esfuerzo, en aras de conseguir gratificación, genera estrés y ansiedad, y como la respuesta
a la inseguridad y al estrés, en este caso del 6, es cumplir con su deber, entra en una espiral
absolutamente destructiva.
Por último, la influencia de su rasgo de carácter básico marcará una diferencia apreciable entre un
6 social, sexual o conservacional, de acuerdo con las caraterísticas de cada uno de estos.
Los eneatipos 6, como el resto de los eneatipos, son imprescindibles para el mundo. Si bien traen
al mundo el miedo y la desconfianza como disfunción, también aportan el sentido del cumplimiento
del deber y la lealtad.
Como ejemplo de personalidades 6 podemos citar a Robert F. Kennedy, la Princesa Diana o
actores como Meg Ryan, Mel Gibson, Tom Hanks o Julia Roberts.
En cuanto a las naciones 6, España es una de ellas, perfectamente representada por el Quijote, una
personalidad 6 social. Como todas las naciones, cada una de sus regiones posee un eneatipo
diferente. Así, el País Vasco es un eneatipo 1, mientras que Andalucía es un 7 y las Islas Canarias son
un 9.

El e ne atipo 7

Eneatipo 7 Fijación Actitud o pasión

Esquema emocional Todo está bien Gula

Frase interna La vida es bella

Característica Optimismo

Comunicación Charlatán

La personalidad 7 actúa como si todo estuviera bien a su alrededor o, en cualquier caso, todo
puede arreglarse. Lo que le convierte en una persona optimista en exceso. En realidad utiliza el
mecanismo de defensa de la negación ante el rechazo parental en la infancia. “La vida es bella y tal
cosa no está ocurriendo”. A mal tiempo buena cara, es lo que caracteriza la personalidad del
eneatipo 7, pero no por el hecho de poner buena cara, sino porque el 7 niega la existencia del mal
tiempo.

Para el 7 la vida es siempre bella, por lo que hay que vivir siempre con optimismo. Mientras que
el eneatipo 5 utiliza el pensar como forma de evitar involucrarse y de que lo involucren, en la
realidad, el 7 utiliza el pensamiento como forma de evasión. A través de este mecanismo de defensa,
los 7 han desarrollado una mente muy ágil, lo que les permite pasar de una idea a otra con gran
facilidad, hasta el punto de llegar a la dispersión. Esta capacidad le permite bromear constantemente
con gran ingenio, sea cual sea la situación. Dos 7, juntos, siempre están contentos.
Su agenda puede estar repleta de muchos planes, con sus correspondientes alternativas. Son
amigables, simpáticos y encantadores. Grandes entusiastas, han venido a este mundo a estar a gusto.
Son consumidores y disfrutan gastando el dinero. Tienden a la utopía y creen en el placer absoluto.
No soportan la frustración de lo cotidiano y difícilmente se les ve en un tanatorio. De hecho, su
pasión por vivir cada momento intensamente les lleva hasta la gula. La personalidad 7 es el último en
abandonar una fiesta, una cena o cualquier evento en donde se lo estén pasando bien.
La forma de comunicación del 7 es el charlatán, porque intentan, a través de la palabra, como si de
un misionero se tratase, de embaucar a su público hacia una sola idea: “la vida es bella”.
En principio todo parece muy alentador al lado de los 7, pero el problema surge cuando aparecen
las dificultades. O bien las niega, o se aleja de las mismas.
En el trabajo, el 7 coloca mucha energía en lo que quiere, pero como buen 7 su pasión es
cambiante. Cuando un proyecto no es realizable, simplemente cambia de proyecto. Su principal
defecto es su dificultad para centrarse en un tema. Su gran virtud, su energía y capacidad imaginativa.

Factores de influencia

Como ocurre con cada eneatipo, existen infinitud de personalidades 7. Los factores de influencia
son:

Las “alas”.
Su grado de estabilidad emocional.
El subtipo.

Atendiendo a las “alas”, el 7 puede tener rasgos más o menos pronunciados del eneatipo 8. Su
personalidad estará marcada por la tendencia a ser dominante, que coloca siempre en segundo lugar.
A pesar de su sonrisa, el eneatipo 7, “ala” 8 oculta una personalidad firme que no vacilará en ser
directo cuando lo considere oportuno.
Cuando el “ala” dominante es el 6, se mostrará más reservado y prudente.
Su personalidad también dependerá de su estabilidad emocional, que oscilará entre el perfil del
eneatipo 1, cuando se sienta incomoda do, volviéndose testarudo y tratando de imponer su criterio,
incluso negando la realidad.
A su vez, muestra su lado más estable cuando se vuelve tan reflexivo como lo es el eneatipo 5,
poniendo los pies más en el suelo.
Un exceso de necesidad de confirmación de su frase interna conduce al 7 a negar rotundamente la
realidad, con el correspondiente perjuicio para él y su entorno, mientras que cuando la necesidad de
comprobación es moderada, se vuelve juicioso, ingenioso y activo.
Con respecto a la influencia de su rasgo de carácter básico, éste marcará una diferencia
apreciable, entre un 7 social, sexual o conservacional, de acuerdo con las caraterísticas de cada uno
de estos.
Los eneatipos 7, como el resto de los eneatipos, son imprescindibles para el mundo. Si bien traen
al mundo la gula como disfunción, también aportan el optimismo y el ingenio, elementos importantes
para abordar la vida en todo su contexto.
Como ejemplo de personalidades 7 podemos citar a John F. Kennedy, a Steven Spielberg o a Mick
Jagger.
En cuanto a las naciones 7, no cabe duda alguna en considerar a Brasil el país del eneatipo 7,
donde, a pesar de las dificultades, tal parece que la vida es pura alegría.

De sc ripc ión de la tríada de l hac e r

A esta tríada pertenecen los eneatipos 8, 9 y 1. Lo que caracteriza a estas personas es la rabia que
se esconde en el fondo de su personalidad.

El e ne atipo 8

Eneatipo 8 Fijación Actitud o pasión

Esquema emocional Yo puedo Lujuria-exceso

Frase interna Si puedo con todo, las cosas están en su sitio

Característica Dominante y seguro de sí mismo

Comunicación Directo y justiciero

El eneatipo 8, ha asociado, durante su infancia, la ansiedad y el miedo con la debilidad, por lo

que el mecanismo de defensa que esta personalidad ha desarrollado ha sido grabar, a sangre y fuego,
una frase en su inconsciente “yo puedo”. Lo que le confiere su grandeza y también su talón de
Aquiles.

La personalidad 8 es el eneatipo que muestra más seguridad en sí mismo, por lo que, con
frecuencia, resulta elegido como líder allá donde va. Cuando el 8 es una persona emocionalmente
estable se muestra ayudador, lo que le convierte en un jefe excelente. Su capacidad de liderazgo hace
que los 8 dirijan muchas empresas en el mundo.
El 8 tiene tendencia a adquirir grandes conocimientos, con el fin de evitar la debilidad que para él
puede llegar a suponer estar en compañía de alguien cuyo discurso desconoce. Si esto ocurre, su
tendencia es a mostrar un gran escepticismo, confrontándose o mirando hacia otro lado, aunque
finalmente, con cierta paciencia, terminen por escuchar, a diferencia de los eneatipo uno.
Al igual que ocurre con el 3, con facilidad son adictos al trabajo. Son personas muy orientadas a la
tarea. Viscerales, carismáticos, entregan y exigen mucho a cambio, pudiendo parecer intimidadores
sin ni siquiera hablar. Hay exceso en casi todo lo que hacen, de aquí su tendencia hacia la lujuria,
entendida ésta como exceso o desbordamiento. Su tono de voz es imperativo, alto y firme. Les gustan
los obstáculos y las conversaciones frontales. Desean saberse influyentes y el poder hace crecer su
autoestima. Son celosos, posesivos y dominantes, y poseen una cierta tendencia a hablar mal de los
demás. Es muy importante para ellos el honor y la confianza. Con frecuencia al eneatipo, 8 si le
fallas, te borra de la lista de amigos o personas de su confianza.
El eneatipo 8 muestra una gran sensibilidad hacia la injusticia. En estas situaciones no duda en
descargar toda su energía contra quien sea, ya sea para protegerse o para proteger a los suyos. El 8
puede, y hace todo lo posible por poder, por lo que considera injusto el que los demás no se
esfuercen hasta alcanzar sus objetivos.
Como ocurre con el resto de los eneatipos, para el 8 evidenciar “que puede” no supone una fuente
de satisfacción, sino la comprobación de que las cosas están en su sitio, manteniendo de este modo su
seguridad psicológica. Esta actividad resulta, por lo tanto, un esfuerzo que no tiene una recompensa
positiva. El 8 trabaja para comprobar que puede con lo que le echen.

Factores de influencia

Como ocurre con cada eneatipo, existen infinitud de personalidades 8. Los factores de influencia
son:
Las “alas”.
Su grado de estabilidad emocional.
 El subtipo.

Atendiendo a las “alas”, el 8 puede tener rasgos más o menos pronunciados del eneatipo 9. En este
caso, su personalidad es más cálida y estará marcada por una cierta tendencia a mantener la paz y el
consenso con los demás.
Cuando el “ala” dominante es el 7, su personalidad es más dinámica, abierta y activa resultando
más dominante, mostrando en ocasiones, un optimismo un tanto histriónico.
Su personalidad también dependerá de su estabilidad emocional, que oscilará entre el perfil del
eneatipo 5, cuando se sienta emocionalmente inestable, adoptando la posición reflexiva del
“pensador de Rodin”.
A su vez, muestra su lado más estable cuando se vuelve tan ayudador como el eneatipo 2, pero
siempre en lo referente a la tarea, convirtiéndose en un excelente líder y amigo de sus amigos.
Con respecto a la influencia de su rasgo de carácter básico, éste marcará una diferencia
apreciable, entre un 8 social, sexual o conservacional, de acuerdo con las caraterísticas de cada uno
de estos.
Los eneatipos 8, como el resto de los eneatipos, son imprescindibles para el mundo. Si bien traen
la lujuria como disfunción, también aportan el liderazgo y el sentido de la justicia.
Como ejemplo de personalidades 8 podemos citar a Martin Luther King, o Winston Churchill por
un lado y a otros líderes políticos, totalmente antagonistas, como Fidel Castro y Saddham Hussein.
Otras personalidades de estado, correspondientes al eneatipo 8 han sido, Lyndon Johnson, Mikhail
Gorbachev y Franklin Roosevelt. En el ámbito empresarial podemos mencionar a Lee Iacocca y
Donald Trump y en sectores distintos, en el ámbito artístico, Pablo Picasso, Richard Wagner y Frank
Sinatra.
En cuanto a países 8, un ejemplo lo es Colombia.

El e ne atipo 9

Eneatipo 9 Fijación Actitud o pasión

Esquema emocional Paz y armonía Indolencia

Frase interna Si no molesto, seré aceptado-nada me importaría menos

Característica Las cosas a su ritmo

Comunicación Tendencia a la monotonía, sin altibajos

Como dijimos al principio, el 9(0) evita hacer, dejando que sea su entorno el que haga las cosas
por él. Esta actitud, le conduce, al igual que al eneatipo 3(0) y al 6(0) a la frustración, cuando toma
conciencia de que, comportándose de este modo, al final no satisface nunca sus deseos. Siempre se
hace lo que quieren los demás.
Su identificación, con las figuras parentales les lleva a aprender que no molestando nunca es
rechazado. Como consecuencia, el eneatipo 9 mantiene una actitud de preservación de la paz y la
armonía, llegando incluso a renunciar a la satisfacción de sus propias necesidades y con
independencia, como todos los eneatipos, de las demandas del entorno.

Sin embargo, la imposibilidad de mantener esta situación durante mucho tiempo resulta evidente.
Satisfacer las necesidades de los demás sacrificando las propias desemboca tarde o temprano en
frustración y rabia. De esta posición ante la vida surgen todos sus aciertos y sus errores. Sin
embargo, a pesar de su aparente personalidad bonachona y sacrificada por los demás, el 9 es un
eneatipo vigoroso. Para entender la personalidad 9 hay que tener en cuenta sus dos “alas”, el 1 y el 8.
Por la influencia de su “ala” 1, debajo de un buscador de la paz y la armonía se haya un
perfeccionista, duro y testarudo con sus opiniones. A su vez, la influencia de su “ala” 8 se manifiesta
en la existencia de los rasgos dominantes y luchadores, propios de este eneatipo. Como todos los
eneatipos, el 9 pertenece a una personalidad, que dependiendo de cómo sea su estabilidad
emocional, así será su contribución al mundo.
El lado menos favorable de la personalidad 9 se caracteriza por su falta de ambición aunque
posean mucho talento. Priorizar la satisfacción de las necesidades de los demás le lleva a
descuidarse de sí mismo y a establecer relaciones simbióticas con su entorno, cuyas necesidades se
convierten en las suyas. Su apariencia es tanto menos destacable cuanto más inestable
emocionalmente es. Pudiendo parecer estos últimos personas calladas, sin posicionamiento alguno,
dependientes e indolentes.
En el trabajo, su característica principal es su tendencia natural a la no confrontación y a evitar
afrontar los conflictos. Resulta difícil llevarse mal con un 9.
Los eneatipos 9, cuando son emocionalmente estables, son excelentes en su trabajo. “Las cosas
bien hechas, pero a su ritmo”, es el lema de los 9. Se pueden llegar a ocupar de grandes proyectos y a
la vez, descuidarse de sí mismos. Su mayor deseo es ser aceptado como parte de algo y su mayor
sufrimiento es no sentirse aceptado por el grupo.
Les gusta relacionarse y participar, pero sin que se espere mucho de ellos. Pueden ser poseedores
de mucha energía que solo muestran en terreno conocido. Son tradicionales y conformistas. La valía
personal y el deseo de agradar les dificulta decir no y su forma de agredir suele ser pasiva.

Factores de influencia

Como ocurre con cada eneatipo, existen infinitud de personalidades 9. Los factores de influencia
son:

Las “alas”.
Su grado de estabilidad emocional.
El subtipo.

Atendiendo a las “alas”, el 9 puede tener rasgos más o menos pronunciados del eneatipo 8. En este
caso, suelen ser personas de compresión fuerte, afectuosa y tranquila, pero en su interior subyace una
persona dominante, capaz de controlar bien las situaciones.
Cuando el “ala” dominante es el 1, a pesar de su personalidad tranquila, cuando se ven asediados
se vuelven puntillosos y testarudos.
Su personalidad también depende de su estabilidad emocional, que oscilará entre el perfil del
eneatipo 6, cuando se sienta inseguro, lo que le conduce a una cierta parálisis, que se pone manifiesto
a través de la indolencia o dejando que sean los demás los que hagan las cosas por él. A su vez,
cuando se sienten estables, su comportamiento se parece más al del eneatipo 3, activo, luchador y
conseguidor de sus objetivos.
Los eneatipos 9, como el resto de los eneatipos, son imprescindibles para el mundo. Si bien traen
al mundo la indolencia como disfunción, también aportan la paz y la armonía.
Para finalizar, la influencia de su rasgo de carácter básico marcará una diferencia apreciable, entre
un 9 social, sexual o conservacional, de acuerdo con las caraterísticas de cada uno de estos.
A pesar de que el nueve es la personalidad de la indolencia, cuando son personas estables, son
muy activas, hasta el punto de que podemos citar como ejemplos de este eneatipo a Abraham Lincoln,
Ronald Reagan y Gerald Ford, los tres expresidentes de gobierno de un país que requiere mucha
energía para su gobierno.
En cuanto a las naciones 9, países como la India, Venezuela, las islas del Caribe y algunos países
hispanoamericanos son un ejemplo claro de este eneatipo.

El e ne atipo 1

Eneatipo 1 Fijación Actitud o pasión

Esquema emocional No puedo fallar Ira

Frase interna Si no fallo seré aceptado

Característica Perfeccionista, meticuloso

Comunicación Instruye – paternalista

Niega la realidad, creyendo que puede ser perfecto y no cometer error alguno. Son las
personalidades con mayor grado de autoexigencia. Por este motivo, estudia con atención el entorno
donde se encuentra, en busca de las claves que le permitan actuar sin dar un paso en falso.
Sin embargo, este eneatipo pertenece a la tríada del hacer y por lo tanto, al igual que el 8 y el 9
solo se fijan en lo que hay que hacer, mostrando una gran carencia a la hora de percibir las demandas
relacionales del entorno.

El 1 considera que si todos trabajaran a su manera, el mundo estaría libre de todo error. El
eneatipo 1 es el perfeccionista.
Imagine el lector la frustración y rabia que se puede producir en un niño al sentirse constantemente
rechazado por su padre, porque las cosas que hace no están del todo bien hechas. Siempre hay algo
que no tuvo en cuenta. Algo falta, para que la cosa sea “perfecta”, para que sea aceptable. De este
modo, el eneatipo 1 coloca en su mente, durante su infancia y por el resto de su vida, a un juez
implacable que constantemente le está cuestionando la existencia de errores en todo lo que hace. El 1
no falla, pero a cambio de soportar una enorme tensión, que con frecuencia se manifiesta a lo largo
de su aparato digestivo, produciendo las correspondientes patologías.
La personalidad 1 desarrolla, a lo largo de su vida, los procedimientos necesarios para valerse
con éxito, dependiendo, su seguridad psicológica, de la eficacia de éstos. Por este motivo el 1 no
permitirá fácilmente que nadie ponga en tela de juicio sus ideas, lo que le hará parecer, a los ojos de
los demás, una persona muy testaruda que no da fácilmente su brazo a torcer.
La forma de comunicarse de los eneatipos 1 es diciéndole a los demás lo que es bueno para ellos.
El eneatipo 1 no puede callarse ante el error cometido por alguien. Por ejemplo, si alguien llega un
poco tarde, a una reunión con un 1, éste no dudará en llamarle la atención. El 1 no lo hace por
molestar, sino como una forma de ayudar a corregir la imperfección de los demás. Sin embargo, los
que no son eneatipos 1 se sentirán incomodados ante su comportamiento, considerándolo una
impertinencia.
El eneatipo 1 resulta muy controlado emocionalmente. El enfado que le produce la imperfección es
percibido, también, como una imperfección. Por lo que el 1 se controla no mostrando su enfado. Sin
embargo, si éste va en aumento, llegará un momento que lo descargue de un solo golpe, lo que los
demás percibirán como un ataque de ira.
En el ámbito laboral, el 1 fácilmente despunta. Analizando todos los factores de influencia
consiguen unos excelentes resultados. Cuando son directivos, su altísimo nivel de exigencia se
traslada a toda la organización. Para un 1, “las ocho son las ocho y no las ocho y un minuto”. El nivel
de calidad de los trabajos que entrega a sus clientes, una organización dirigida por un 1 es muy alto,
lo que se traduce siempre en éxito y reconocimiento.
El directivo 1 nunca abrirá una reunión, a no ser que sea el anfitrión. Primero tratará de ver en qué
situación se encuentra y solo hablará si tiene en su mano toda la información que, a su criterio,
necesita. Son personas difíciles de coger en un renuncio.
El mundo está lleno de empresas dirigidas por este tipo de personas. Y es que los 1 no suelen
fallar. Son expertos en detectar errores, e imprescindibles en el desarrollo de procesos de calidad.
En los negocios, si además son inteligentes, se hacen ricos.
Sin embargo, como ocurre con el resto de los eneatipos, los éxitos alcanzados por el 1 solo le
sirven para salvaguardar su estabilidad psicológica, puesto que en realidad caminan por la vida
tratando de comprobar que siendo como son, las cosas están en su sitio. Todo está bien.
Como sucede con todos los eneatipos, el intento de evitar la arbitrariedad de la aceptación del
otro, a través del comportamiento eneatípico, resulta infructuoso. Hacer las cosas perfectas requiere
siempre el reconocimiento, como tal, del entorno.

Factores de influencia

Como ocurre con cada eneatipo, existen infinitud de personalidades 1. Los factores de influencia
son:

Las “alas”.
Su grado de estabilidad emocional.
El subtipo.

Atendiendo a las “alas”, el 1 puede tener rasgos más o menos pronunciados del eneatipo 9. En este
caso suelen ser personas más tranquilas y retraídas, valorando la armonía de su entorno.
Cuando el “ala” dominante es el 2, se tornan ayudadores, dando consejos, los quieran o no, a las
personas que le rodean. Son más activos y dinámicos.
Su personalidad también dependerá de su estabilidad emocional, que coincidirá con el perfil del
eneatipo 4, cuando se sienten abatidos porque las cosas no han salido como quería. En este caso el
eneatipo 1, se recuece en su tragedia y su forma de comunicación es el lamento.
A su vez, manifiesta su lado más estable cuando las cosas están en su sitio, mostrándose como una
persona muy optimista, incluso, a veces de forma histriónica, como el eneatipo 7.
Con respecto a la influencia de su rasgo de carácter básico, éste marcará una diferencia
apreciable, entre un 1 social, muy estirado y respetuoso con las normas establecidas, un 1 sexual,
muy contracultural o un 1 conservacional, el de talante más apagado de todos.
Los eneatipos 1, como el resto de los eneatipos, son imprescindibles para el mundo. Si bien traen
al mundo la ira, como disfunción, también aportan el trabajo bien hecho.
Como ejemplo de personalidades 1 podemos citar a los dos últimos papas. En el ámbito de la
política a Margaret Thatcher y Hilary Clinton, y, por último, en el campo de la literatura, a George
Bernard Shaw.
En cuanto a las naciones 1, son claros ejemplos de este eneatipo países como Alemania y Suiza,
por la calidad de sus productos y la rigidez de sus normas.

Unas palabras más ac e rc a de los e ne atipos

Los eneatipos no son ni buenos ni malos. Todo depende de la estabilidad emocional de la persona.
Cuanto mayor sea ésta, mejor es su relación y contribución a su entorno, mientras que la inestabilidad
emocional produce justamente el efecto contrario.
El comportamiento eneatípico está asociado con la búsqueda de aceptación y la huida del rechazo.
Son la consecuencia, que la falta de satisfacción del deseo narcisista produce sobre el ser humano. El
problema de estos rasgos de carácter, aprendidos durante la infancia, e imposibles de eliminar, es
que producen respuestas automáticas ante la influencia del entorno, sin tener en cuenta cuáles son las
demandas de cada situación. Su consecuencia: una posible falta de eficacia, dependiendo del grado
de coincidencia de la respuesta automática con las demandas del entorno.

Dire c c ione s de inte grac ión

El Eneagrama señala, además, el tipo de comportamiento más adecuado para cada eneatipo, tal y
como se menciona en la descripción que ya hemos realizado anteriormente de cada uno de ellos.

Atendiendo a la figura de la izquierda, la flecha que surge de cada número señala el eneatipo cuyo
comportamiento es el que la persona muestra cuando se siente emocionalmente estable. De esta
forma, un eneatipo 1 se sentirá emocionalmente estable si se muestra tan optimista, como el eneatipo
7. Al contrario sucede cuando una flecha llega a cada uno de los números. En este caso, el
comportamiento del eneatipo de origen es justo el tipo de comportamiento a evitar. Así, el 1 mostrará
rasgos de la personalidad del 4, cuando se sienta emocionalmente inestable.
En la tabla siguiente se muestran las direcciones de trabajo.

PARA NO FRACASAR PARA TENER MÁS EXITO

Tienen que aprender Tienen que aprender

Personalidad 8 Del tipo 2 De los tipos 7 y 9

Personalidad 9 Del tipo 3 De los tipos 1 y 8

 Personalidad 1 Del tipo 7 De los tipos 2 y 9

Personalidad 2 Del tipo 4 De los tipos 1 y 3

Personalidad 3 Del tipo 6 De los tipos 5 y 7

Personalidad 4 Del tipo 1 De los tipos 3 y 5

Personalidad 5 Del tipo 8 De los tipos 4 y 6

Personalidad 6 Del tipo 9 De los tipos 5 y 7

Personalidad 7 Del tipo 5 De los tipos 6 y 8

Cómo re c onoc e r un e ne atipo

Los eneatipos no son difíciles de reconocer, si bien, es verdad, que esto requiere de una cierta
práctica.
En primer lugar, debemos descartar aquellos eneatipos que comprobamos, con facilidad, que no se
corresponden con la persona que estamos analizando. Comprobará el lector que no resulta difícil
eliminar unas cuantas posibilidades, con un poco de experiencia. Es muy posible que después del
resultado de la primera criba sean, como máximo, tres, los eneatipos posibles.
Nuestra recomendación es que el lector se haga las siguientes preguntas:

Pregunta Bajo Moderado Alto

¿Es ayudador? resto 6,8 y 9 1,2 y 3

¿Es perfeccionista? resto 3y8 6 Sx1 y1

¿Claramente, es dominante? resto 1y3 6 Sx y 8

¿Es una persona retraída? resto 4y9 5

 ¿Es una persona activa? resto 2,6 y 7 1, 3, 6 Sx y 8

A partir de esta primera aproximación, es necesario trabajar con las “alas” de cada uno de los
eneatipos que se han determinado. Serán éstas últimas las que determinen el eneatipo definitivo de la
persona.

LA GESTIÓN DE LA DIVERSIDAD
La gestión de las personas lleva implícita la gestión de la diversidad. Todas las personas, no solo
somos distintas, sino imposibles de preveer en su totalidad. Sin embargo, el hecho de que seamos
clasificables de acuerdo con ciertos parámetros, posibilita el desarrollo de una estrategia de
relación.
El conocimiento del eneatipo permite saber acerca de estos denominadores comunes. El
Eneagrama es una excelente herramienta para gestionar a las personas de acuerdo con la realidad de
su diversidad. Todas las personas, poseen una personalidad que se torna conflictiva cuando intentan
imponer a los demás su interpretación de la realidad. Ninguna persona es siempre capaz de
interpretar lo que demanda una situación, con el fin de tomar decisiones eficaces. Solo cuando los
miembros del equipo adoptan una actitud abierta ante el hecho de que cada uno posee una visión
distinta, mostrando interés en comprender la aportación de cada uno, se logra un alto nivel de
comunicación que se traducirá en una cooperación eficaz. De esta forma, desde la escucha, unos
pueden mejorar su criterio, mientras que otros pueden darse cuenta de que su aportación satisface con
menor eficacia las demandas del entorno.
Como se habrá dado cuenta el lector, la flexibilidad de las identificaciones, procedentes del miedo
al error, de cada personalidad, supone la gran barrera para que esto suceda.

Liderazgo y Eneagrama

El liderazgo siempre ha sido una asignatura pendiente para el ser humano. El

problema ha sido intentar persistentemente parecerse a aquellos, que de
forma natural (con frecuencia eneatipos 8), eran elegidos como líderes. Sin
embargo, para nosotros esto es un error, ya que condiciona al resto de los
seres humanos a la incapacidad para dirigir personas. El cambio de
paradigma lo supone, la eliminación de la premisa de que tal o cual
personalidad es la más idónea para el ejercicio del liderazgo. Según nuestro
criterio, expresado ya ampliamente a lo largo de este libro, lo que permite
liderar correctamente a las personas es precisamente la ausencia de
personalidad. Esto solo sucede cuando el hombre actúa conscientemente y
no de acuerdo con los automatismos aprehendidos durante la infancia, que no
son más que mecanismos de defensa contra el miedo al error y cuya
activación, genera a su vez, miedo, inseguridad y desconfianza y
consecuentemente, falta de implicación y cooperación entre las personas.
Liderar desde el eneatipo es, a nuestro entender, un error de base que solo
 produce desmotivación en las personas. El liderazgo se puede
profesionalizar desarrollando, precisamente, la metacapacidad que
proponemos. Esta es nuestra propuesta de trabajo.

Lo cual puede observarse en las parejas. Cuanto más masculino sea él, más femenina suele ser ella y
viceversa.
En los animales sería la manada.
En realidad es una identificación y por lo tanto solo tiene categoría de información y no de
conocimiento, en el sentido estrito de la palabra.
Es decir, inconscientemente. Cuando una persona actúa conscientemente, su personalidad no actúa.
Pasión es el nombre que en el Eneagrama recibe la actitud emocional.
Reconocimiento = Narcisismo.
La descripción de los eneatipos que aquí se ofrece tiene como objetivo solo el mostrar muy
sucintamente los rasgos de cada personalidad. Si el lector quiere profundizar sobre este tema le
aconsejamos leer las obras de Helen Palmer Don Rissos, Richard Hudson, Claudio Naranjo y
Carmen Durán y Antonio Catalán y en relación directa con la empresa a Ginger Lapid-Gogda.
Mandala significa círculo en sánscrito. En este caso el Eneagrama es una representación de los
procesos, lo que quiere decir que todo proceso atraviesa por los nueve pasos que describe el
Eneagrama. El Eneagrama al que nos vamos a referir fue introducido, desde Afganistán y a través de
una secta sufí, por el Chileno Oscar Ichazo. El lector puede encontrar abundante documentación en
Internet y en la abundante literatura que existe al respecto.
Mas adelante, en la descripción de cada eneatipo, el lector podrá compreder mejor lo que queremos
decir.
En realidad el eneatipo 3 puede sentir cualquier tipo de emoción, al igual que el 6 puede pensarlo
todo y finalmente la personalidad del 9 le permite hacer cualquier cosa. Esta alternativa se ha
obviado por motivos de simplificación.
El reconocimiento tiene que ver con darse cuenta del otro, en toda su dimensión: lo que hace, cómo
piensa y cómo se siente. Es un concepto distinto a la alabanza que puede ser falsa.
CAPÍTULO 9

Sumario de la 1a parte

Debido a la complejidad del tema que estamos tratando, creemos conveniente que una vez llegado
a este punto del libro, realicemos una síntesis, de forma que el lector pueda asimilar mejor su
contenido.

SUMARIO

1. El objetivo que buscamos es mejorar el desempeño de una organización, de forma que sus
resultados sean óptimos a la hora de determinar la visión, la estrategia, sus ventajas
competitivas y no dar al mercado razones para que deje de comprar.

2. A su vez, sabemos que toda acción posible de realizar por un ser humano se circunscribe a sus
elementos esenciales.

3. Hemos definido la eficacia como la capacidad de darse cuenta de lo que demanda una situación,
en términos de tarea y de relación. Foco en la Tarea Eficacia en el desarrollo de la actividad
4. Existe una metacapacidad que permite mejorar la eficacia de una organización. Hemos elegido
el foco en la relación, como la variable más compleja, de la que depende la gestión de las
personas, lo que tiene que ver con el liderazgo y el trabajo en equipo.

5. Solo la consecución de los objetivos se asegura en el largo plazo a través de un ejercicio de

liderazgo correcto:

6. Definimos nuestra metacapacidad como aquella capaz de asegurar la cooperación de un equipo,

en relación a la comunicación y la confianza.

7. Objetivo del trabajo

El objetivo del trabajo con una organización, para la mejora de su desempeño, en los
términos que hemos establecido, consistirá en el desarrollo de la metacapacidad que
proponemos.
A su vez, las personas se incorporan motivadas a las empresas. Son los factores
desmotivadotes, presentes en toda organización, los que causan su desmotivación, con el
paso del tiempo.
Serán estos elementos los que generen la barrera para el desarrollo de la metacapacidad.
Estos elementos están presentes en la personalidad de cada individuo, en forma de
identificaciones generadas durante su infancia. Su rigidez, responde al grado de miedo al
error, experimentado en este periodo de la vida, dificultando la actuación situacional y
 produciendo respuestas automáticas que no siempre responden a las demandas del entorno,
produciendo la correspondiente ineficacia.

En la gráfica siguiente, se muestran los elementos generadores de conflicto entre las personas
dentro de una organización, que son objeto del trabajo que proponemos para el desarrollo de nuestra
metacapacidad.

El proceso de generación de estas identificaciones se corresponde con el siguiente proceso de

estructuración de la personalidad.

Metacapacidad

La personalidad, como muestra la siguiente figura, tiene su base biológica constituyente en los
temperamentos. La satisfacción de las demandas básicas del niño da lugar a la aparición de
mecanismos de defensa, que vienen a ser la forma en que las figuras parentales se comportan y su
actitud asociada.
 Por identificación con las figuras parentales surge lo femenino y masculino. Estas dos
componentes de la personalidad, presentes, tanto en hombres como en mujeres, se hayan en su
consciente e inconsciente. Determinan la tendencia hacia la tarea y la relación de los seres humanos.

RESTO DE
IDENTIFICACIONES

Ante la presencia del miedo al error, surgen por identificación con las figuras parentales, las
siguientes identificaciones:
 S EGUNTA P ARTE
Herramientas de trabajo
CAPÍTULO 10

Criterio de validez de una metodología

CRITERIO DE VALIDEZ DE UNA METODOLOGÍA

De acuerdo con nuestra experiencia para desarrollar en una organización la metacapacidad que
proponemos, resulta necesario utilizar una metodología de trabajo que permita, en primer lugar, la
obtención de cierta información con la que dibujar un mapa de sus comportamientos y valores, para
después proceder a realizar una gestión de cambio.
Aunque los tres elementos esenciales son independientes entre sí, solo en raras ocasiones actúan
individualmente. En este sentido, tal y como señalamos en el Capítulo 1, toda acción del ser humano
se circunscribe al pensar, al desarrollo de una actividad y al establecimiento de una relación.
Nuestro mapa de comportamientos deberá contar, por lo tanto, con un indicador que identifique
aquellos comportamientos de tipo cognitivo, emotivo y volitivos que muestre la organización
principalmente.
A su vez, todo proceso de cambio, como acción que es, tiene que ser igualmente un proceso de tipo
cognitivo, emotivo y volitivo. Este proceso requerirá actuaciones que generen un cambio en la forma
en que se desarrolla la actividad, en la forma en que se establecen las relaciones y en la forma en que
la organización desarrolla sus procesos y procedimientos.
Solo cuando una metodología de trabajo contempla estos tres ejes puede producir un cambio
efectivo, ya que estará contemplando, al menos, una perspectiva certera de lo que acontece en la
organización. Lo contrario supone generar un cambio que no será duradero por carecer de la
suficiente efectividad.

Una metodología de trabajo con las organizaciones solo será válida si

contempla las características cognitivas, emotivas y volitivas de las
personas, tanto a la hora de identificar sus comportamientos como de
gestionar un proceso de cambio.

Este tema lo desarrollaremos con más profundidad en un capítulo posterior dedicado a la

evaluación y validez del indicador Momentum CPI, que es el utilizado por nosotros para determinar
el mapa de los comportamientos que muestra una organización.
CAPÍTULO 11

Determinando un mapa de
comportamientos cognitivos, emotivos y
volitivos: El Indicador M omentum CPI

DEL GRUPO DE OHIO A MOMENTUM CPI

Los estudios realizados por el grupo de Ohio dieron lugar a la aparición de diversas metodologías
de trabajo, cuyo objetivo era mejorar la capacidad de liderazgo de los directivos, desarrollando su
tendencia a la tarea y a la relación, en los muchos talleres que se llevaron a cabo en todo el mundo.
Una de las primeras metodologías fue el “Managerial Grid50”, cuyo objetivo era la consecución de
un perfil de actitud lo más próximo al 9,9.

La idea que sustentaba esta metodología era que si una persona podía presentar tal disposición,
tendría la capacidad de actuar eficazmente ante cualquier situación que se presentara. Sin embargo,
sus autores, Blake y Mouton, no se dieron cuenta de que, si bien la tendencia a la tarea y a la relación
pueden ser modificadas, nunca es posible a gran escala. Intentar alcanzar el punto 9,9, en poco
tiempo producía un alto nivel de ansiedad en aquellas personas que se encontraban lejos de él. Como
decimos, la personalidad es modificable, pero no en el poco tiempo que dura un taller, por largo que
éste sea.
A finales de los años 60, W. J. Reddin confeccionó un test de medida de la tendencia a la tarea y
a la relación de gran precisión. Sin embargo, no tuvo el mismo éxito con su conocido Seminario 3D.
Este seminario comenzaba un domingo por la tarde y terminaba el sábado siguiente. El tiempo que
los participantes tenían para dormir era extremadamente reducido, lo que ocasionaba un alto nivel de
estrés. El objetivo era presionar a los participantes para que mostraran sus puntos ciegos ante los
demás, en un entorno artificial de alta competitividad. El coste económico era alto, a la vez que la
salud psíquica de los participantes se resentía. A cambio, la adquisición de un pequeño conocimiento
sobre sí mismo, en el mejor de los casos.
Stuart Kotze y Rick Roskin estudiaron juntos su doctorado en el Reino Unido. Ambos fueron
discípulos y amigos personales de Reddin, con quien Kotze terminó escribiendo un libro titulado:
Effective Situational Diagnosis51.
A mediados de los años 70, Roskin, por su lado, examina toda aquella información que no fue
analizada por el grupo de Ohio debido a la deficiencia tecnológica de la época. Como resultado,
llega a la conclusión de que había un tercer elemento que había sido pasado por alto, al que llamó
“foco en la situación”. De esta forma el nuevo modelo relacionaba el grado en que los directivos
mostraban su tendencia a la tarea, a la relación y a la situación52.
La gran aportación de Roskin fue descubrir que el liderazgo no solo estaba relacionado con la
tarea y la relación, sino con una tercera actividad relacionada con la mirada al futuro, con la
integración y la coordinación estratégica.

IMPORTANCIA DE LOS COMPORTA MIENTOS

Sin embargo, su mayor contribución fue el asociar los comportamientos con el liderazgo. Este
hecho supuso un gran paso hacia adelante ya que la actitud de una persona con respecto a su
tendencia a la tarea y a la relación, unida con su conocimiento y talento personal, no eran suficientes
para determinar el resultado de su actividad en su puesto de trabajo. Las competencias de una
persona, en un entorno desmotivador, se reducen espectacularmente. Lo que permite realmente saber
qué es lo que realmente hace una persona es su manera de comportarse. Los comportamientos
muestran el grado de satisfacción, de conocimiento, las habilidades sociales y la madurez emocional
de una persona frente a lo factores desmotivantes que toda estructura organizacional produce, sin
excepción.
Si bien los comportamientos muestran lo que realmente se hace, las actitudes no lo hacen
necesariamente. Además, mientras que a través de los comportamientos se pueden identificar las
actitudes, no ocurre lo mismo cuando a partir de las actitudes queremos determinar los
comportamientos.
Podríamos decir que la actitud es una energía, mientras que los comportamientos son la fuerza
derivada que produce resultados medibles. La actitud se manifiesta en el largo plazo, mientras que el
comportamiento se refiere a lo que se hace en una determinada situación. Lo que nos interesa
conocer, por lo tanto, es lo que realmente se hace en un puesto de trabajo y en un momento
determinado.
Además, los comportamientos que muestra una persona, en su entorno laboral son el resultado de
una buena o mala estructuración de los procesos y procedimientos de la empresa. Por este motivo, un
indicador de comportamientos es una fuente importante de información acerca de lo que sucede en
una organización con respecto al desarrollo de la actividad, el clima interpersonal y la estructura de
sus procesos y procedimientos.
 Posteriormente, Stuart Kotze y Rick Roskin trabajan conjuntamente descubriendo la existencia de
una tercera vía en la que también se concentraba la actividad directiva. De esta forma, ya eran tres
las vías en las que los directivos desarrollaban su actividad:

Orientación a la acción – tomar la iniciativa, poner foco en los resultados, tanto individuales
como de la organización.
Orientación hacia las personas – invertir en las personas, delegando responsabilidad, dando
apoyo y soporte.
Orientación al sistema – implementar y mejorar los sistemas y procesos, integrando y
coordinando actividades, bajo un punto de vista estratégico.

Esta última variable supone una nueva aportación al desarrollo de la teoría del liderazgo.

MODELO DE KOTZE
Además, Kotze, de acuerdo con los postulados de Kotter, separa las actividades de gestión de las
actividades de liderazgo, llegando a identificar los comportamientos relacionados propiamente con
el liderazgo, separándolos de aquellos comportamientos relativos a lo que llamó Stewardship
(administración del negocio), según se muestra en la siguiente matriz.

Véase la Tabla.

A su vez, durante el desarrollo de sus trabajos de campo descubre la existencia de un tercer grupo
de comportamientos, de los que nadie hablaba fácilmente, producidos y que, a su vez, provocaban
estrés, frustración y ansiedad. Eran comportamientos que consumían mucha energía y tiempo,
produciendo resultados negativos para el rendimiento y la capacidad de innovación de la
organización y que llamó comportamientos de “pérdida de energía”. De esta forma, los
comportamientos de un directivo en una organización se muestran a través de una matriz de 3X3, tal
como muestra la figura de la página siguiente:

Véase la Tabla.

Después de concluir un intenso trabajo con un gran número de personas de diversas partes del
mundo y procedentes de diversos sectores industriales, Kotze desarrolló su Inventario de Estilos de
Liderazgo Transaccional, basado en nueve estilos de comportamiento y que son la base de lo que
sería el futuro indicador de comportamientos Momentum CPI.

La mayor c ontribuc ión de l mode lo TLSI fue :

El reconocimiento de una tercera orientación que es el sistema.

La diferenciación entre liderazgo y dirección.
La identificación de comportamientos que suponen una pérdida de energía.
El reconocimiento de que esos comportamientos no se corresponden con una estructura de
personalidad, sino que están causados por factores externos.
 Sin embargo, el inconveniente del TLSI era que, si bien funcionaba correctamente a la hora de
realizar un diagnóstico individual, no era capaz de trazar un mapa de los estilos de comportamiento
de toda una organización, precisamente porque los estilos son el resultado agregado de los
comportamientos y las medias aritméticas con los estilos producen resultados engañosos.
Para resolver este problema, Kotze emprendió la tarea de desarrollar una nueva metodología que
permitiera identificar y medir comportamientos específicos, en lugar de estilos de liderazgo. Este
desarrollo duró bastante tiempo debido a su complejidad.

DESARROLLO DE MOMENTUM CPI

El primer paso fue desarrollar una metodología de trabajo que permitiera identificar y medir
comportamientos específicos, de forma que éstos representaran lo que las personas normalmente
hacen en sus puestos de trabajo. Además, debería permitir trabajar con la información recogida de
origen, con el fin de que pudiera ser agregada, para poder desarrollar mapas de comportamiento en
cualquier nivel de la organización, es decir, a nivel de equipo, de departamento, división, unidades
de negocio, así como de la compañía en su totalidad.
El Segundo paso fue identificar cuáles eran esos comportamientos, uno a uno.
Kotze descubrió que todos los miembros de una organización pasan su tiempo haciendo crecer el
negocio, (generando nuevas cuentas de clientes, aumentando el nivel de producción), manteniendo su
status quo, (entregando los trabajos a tiempo y de acuerdo con unos estándares de calidad
necesarios) y bloqueándolo, (reduciendo el rendimiento por la acción del estrés y la frustración),
dando lugar a las siguientes tres categorías:

Momentum acelerador
Momentum sostenedor
Momentum bloqueador

El proceso fue muy laborioso, consumiendo una gran cantidad de tiempo y esfuerzo. Básicamente
el trabajo consistió en analizar la opinión de un gran número de directivos procedentes de diferentes
sectores industriales y culturales, sobre los comportamientos aceleradores, sostenedores y
bloqueadores, siendo estos últimos los más difíciles de identificar.
Después, Kotze relacionó estos estilos con su modelo de, liderazgo, dirección y pérdida de
energía, dando lugar a las categorías que se muestran en la matriz más abajo. (La palabra Momentum
refleja la característica de que los comportamientos cambian con el tiempo, de forma que un
Momentum se refiere a un momento determinado).
El tercer paso fue identificar lo que la gente debería hacer para ser más eficaz, de acuerdo con su
propio criterio. Esta idea era realmente innovadora. La razón para llevar a cabo esta investigación
era que una propuesta de cambio es siempre más aceptable cuando proviene de uno mismo. Winston
Churchill lo reflejó claramente cuando dijo:

“Siempre estoy dispuesto a aprender, lo que no siempre estoy dispuesto es a ser

enseñado”.
 El objetivo que se buscaba no era solo la confección de un mapa de los comportamientos que una
organización mostraba, sino también proporcionar una dirección de cambio hacia un nivel superior
de eficacia.
De esta manera, el indicador debería facilitar información acerca de lo que las personas hacen en
su puesto de trabajo y lo que, de acuerdo a su propia experiencia, consideran que deberían hacer
para ser más eficaces en la realización de su actividad.
Las implicaciones que este descubrimiento tiene a la hora de mejorar la eficacia en una
organización son enormes, debido a que resulta mucho más eficaz trabajar con las personas sobre la
base de lo que consideran que deberían cambiar, que proponer un cambio al que las personas deben
adaptarse de la mejor manera que puedan. Trazar el camino proporciona seguridad y certeza a la hora
de acometer un cambio de paradigma que siempre produce ansiedad por la incertidumbre en que
sumerge a las personas.

Véase la Tabla.

INDICADOR - MOMENTUM CPI

La mayor ventaja del indicador de comportamientos, Momentum CPI53, es trabajar con
comportamientos. Mientras que podemos cambiar los comportamientos inmediatamente, según sea la
circunstancia, ni la personalidad ni la actitud son modificables fácilmente. Además, Momentum CPI
permite a las personas elegir los comportamientos que quieren mostrar y que mejor se ajusten a su
personalidad, para acelerar, mantener o bloquear los procesos. Centrarse en el comportamiento más
que en la personalidad es una tremenda liberación. Las competencias, conocimiento y actitudes no
son útiles si no se traducen en comportamientos que generen un beneficio identificable y medible
para la empresa.

DESCRIPCIÓN DE MOMENTUM CPI

Momentum CPI es un indicador de la capacidad de innovación y del desempeño de las personas a
través de los comportamientos que muestran en su lugar de trabajo.
Utilizando cuestionarios desarrollados específicamente para este fin, de acuerdo con una base de
datos de más de 400 comportamientos, se identifican los comportamientos que muestra una persona,
agrupados en las nueve categorías señaladas anteriormente.
Además de esta identificación, se comparan los comportamientos identificados con otra base de
datos que contiene información acerca de los comportamientos mostrados por más de 2.000
personas, procedentes de varias partes del mundo y de sectores industriales diferentes, que sirve de
referencia para realizar una comparación cuantitativa. De esta forma, cuando una de las barras del
indicador alcanza el valor del 70 por ciento, quiere decir, que la persona o la organización que
estamos midiendo muestra unos comportamientos que pertenecen a la categoría que representa la
barra y con una frecuencia igual al 70 por ciento de las personas que componen esta base de datos. O
dicho de otra forma, hay un 30 por ciento más de personas que muestran esos comportamientos con
mayor frecuencia.
Como podemos apreciar, el indicador está compuesto por tres Momentum, cada uno de ellos
distribuido, a su vez, en tres categorías de comportamientos, lo que supone un total de 9 categorías de
comportamientos. El Momentum Acelerador determina un estilo de comportamientos que llamamos
Aceleradores, distribuidos en otras tres categorías, según sea la persona más proclive hacia la
“Acción”, las “Personas” o el “Sistema”. Del mismo modo ocurre con el Momentum Sostenedor y el
Bloqueador.
De acuerdo con las 9 categorías comentadas anteriormente, el indicador Momentum CPI tiene la
siguiente forma:

A continuación vamos a describir las características de las tres tendencias hacia la “Acción”,
“Personas” y “Sistema”, y los Momentum, Acelerador, Sostenedor y Bloqueador.

COMPORTAMIENTOS PREFERENTES - TENDENCIA A LA

ACCIÓN, PERSONAS Y SISTEMA
Todas las personas mostramos cierta preferencia a la hora de elegir los comportamientos que nos
permiten conseguir nuestros objetivos.

P e rsonas orie ntadas a la “ac c ión”

De esta forma, las personas que prefieren la “acción” son personas que creen que los objetivos
sólo se consiguen cuando se pone todo de su parte. Es decir, que poner foco y energía es lo que
permite alcanzar el objetivo. Las personas orientadas a la “acción” disfrutan tomando la iniciativa.
Dan mucha importancia a la consecución de resultados, el establecimiento de objetivos y su
cumplimiento. Consideran, además, que la manera en que realizan el trabajo ha de servir de ejemplo
para los demás.
Las personas orientadas a la “acción” se caracterizan por:

Les gusta tomar la iniciativa.

Se perciben a sí mismos capaces de lograr una “diferencia”.
Se centran en resultados tangibles.
Valoran el logro.
Buscan comentarios acerca de su progreso y rendimiento personal.
Disfrutan asumiendo riesgos.
 Les gusta el reconocimiento.
Tienden a establecer objetivos a corto plazo.

P e rsonas orie ntadas a las “pe rsonas”

Estas personas consideran que la acción individual es limitada y que sin el compromiso y la
involucración del equipo poco se puede conseguir. Son personas que consideran que la consecución
de los objetivos se logra a través del trabajo en grupo. Las personas orientadas a las “personas”,
delegan su responsabilidad, para lo cual invierten su tiempo en asesorar, formar y dar soporte a sus
colaboradores con el fin de que desarrollen su actividad de la forma más eficiente.
Para estas personas, el equipo es el recurso más importante. La responsabilidad de los directivos
debe focalizarse, por lo tanto, en la gente, ya que son el verdadero motor de la empresa.
Las personas con orientación a las “personas” se caracterizan por:

Disfrutan trabajando con los demás.

Invierten en las personas y esperan obtener un beneficio a cambio.
Alientan a las personas a asumir responsabilidades.
Apoyan a quienes asumen responsabilidades.
Trabajan bien en equipo y les gusta ver cómo los miembros de la organización consiguen sus
objetivos.

P e rsonas Orie ntadas al “Siste ma”

Finalmente, un tercer grupo se inclina por la creación de “sistemas”. Estas personas tratan de
organizar las cosas de una manera lógica y objetiva, ya que creen que sólo se consiguen los
objetivos, si existe una estructura adecuada basada en procesos y procedimientos correctos. Para
estas personas, el sistema debe estar en primer lugar. Cuanto mayor sea el objetivo, más necesario es
el sistema. Si éste no está correctamente diseñado, se pierde foco y energía.
Las personas orientadas al “sistema” prefieren crear una estructura, a través de la cual la
organización consiga sus objetivos. Les gusta organizar, ya que consideran que para conseguir los
resultados deseados, hace falta crear sistemas donde las tareas estén bien definidas y las personas
sepan en todo momento lo que tienen que hacer.
Las personas que están orientadas al “sistema”, se caracterizan por:

Dedican tiempo a analizar cada detalle, antes de pasar a la acción.

Se sienten incómodos trabajando en un escenario sin reglas y procedimientos.
Tienden a ser analíticos y lógicos.
Trabajan a largo plazo.
Se consideran más integradores que iniciadores.
Dejan que el sistema se haga cargo de los problemas del día a día.

Ninguna de las orientaciones descritas es excluyente. Considerar que las personas son clave en la
consecución de objetivos, no excluye la necesidad de tener iniciativa, o la necesidad de que haya
procedimientos bien definidos. Las personas solo muestran unas tendencias más que otras. Nadie
adopta, al cien por cien, un determinado estilo de comportamiento, sino una combinación que
depende de su personalidad y de las demandas de su puesto de trabajo.

DESCRIPCIÓN DE LOS MOMENTUM

M ome ntum Ac e le rador de la Innovac ión54 y de l Re ndimie nto:

Las primeras tres barras representan los comportamientos mostrados por una persona o una
organización en su puesto de trabajo, orientados a generar negocio e innovación, representados por la
barra 1, capacidad para delegar, construir equipo y crear conocimiento, representados por la barra 2
y coordinar y planificar estratégicamente, representados finalmente, por la barra 3. Son, lo que
llamamos, “comportamientos facilitadores de la innovación y mejora del desempeño”.
Estos comportamientos están orientados a la mejora de la efectividad, realizando constantemente
los cambios necesarios y creando una visión generadora de una cultura basada en el compromiso y la
mejora de la competitividad. De esta manera se asegura que el sistema y los procesos operen de
manera óptima, incrementando, por tanto, los beneficios y garantizando la competitividad futura de la
empresa.
Los comportamientos facilitadores de la innovación y aceleradores del desempeño, propician el
cambio necesario, proporcionando valor para el accionista. Están relacionados con el cambio y lo
impredecible y requieren una visión y una cierta habilidad para conseguir que las personas vayan en
una dirección diferente a la establecida. Se caracterizan por:

Crear valor añadido haciendo las cosas de forma diferente y mejor.

Crear y reforzar una visión para la organización.
Ser un ejemplo de integridad, diligencia y compromiso.
Alentar a las personas, dándoles el apoyo necesario para que asuman su responsabilidad.
Alentar a las personas a la consecución de altos niveles de logro y compromiso.
 Cuestionar los procesos existentes, estructuras y paradigmas.
Establecer estrategias y valorar los riesgos.

M ome ntum Soste ne dor de la Innovac ión55 y de l Re ndimie nto:

Las siguientes tres barras, 4, 5 y 6, representan los comportamientos de una persona u

organización, orientados a mantener el status quo de la empresa. Los comportamientos,
representados por la barra 4, son los que tienen que ver con el establecimiento de objetivos y la
entrega de los trabajos a tiempo, de acuerdo con los plazos establecidos y los estándares de calidad
de la empresa. A su vez, los comportamientos representados por la barra 5 están orientados a apoyar
y motivar a las personas y asegurarse de que tengan todo lo necesario para realizar su actividad. Por
último, los comportamientos orientados a observar los procesos y procedimientos necesarios, para
que el trabajo del día a día salga adelante, vienen representados por la barra 6.
Mientras que los comportamientos aceleradores tienen como objetivo el crecimiento del negocio,
los comportamientos sostenedores se centran en mantener su nivel de eficiencia.
Los comportamientos sostenedores son vitales para la supervivencia y el éxito de la empresa.
Soportan toda la administración del negocio y garantizan la implementación de las iniciativas
innovadoras. Su objetivo es conseguir resultados, estableciendo objetivos claros, desarrollando los
procesos necesarios y cuidando de la organización, debido a que ésta produce más y tiene un menor
índice de rotación, si es tratada con dignidad y respeto. No solo hay que conseguir a los mejores,
también hay que mantenerlos.
Estos comportamientos mantienen y protegen el valor del accionista. Se caracterizan por:

Asegurar que la organización sea tan eficiente como sea posible.

Asegurar que los objetivos sean establecidos de común acuerdo.
Medir los resultados obtenidos de acuerdo con los objetivos marcados y tomar medidas sobre
las desviaciones habidas.
Tratar a las personas con dignidad, respeto y equidad.
Formar y desarrollar personas.
 Implementar los procesos y procedimientos.
Mantener los estándares de calidad y profesionalidad.
Trasladar la visión a la realidad.

M ome ntum B loque ador de la Innovac ión y de l Re ndimie nto:

Finalmente, los comportamientos bloqueadores vienen representados por las barras, 7, 8 y 9. La

barra 7 muestra el grado de frustración, enfado y estrés de una persona u organización, debido a la
tensión que produce cometer errores durante el desarrollo de la actividad. El efecto que producen
estos comportamientos es la intimidación de las personas que se encuentran alrededor. A su vez, la
barra 8 muestra los comportamientos relacionados con evitar enfrentarse con otras personas ante
situaciones conflictivas, evitando las discusiones y no tomando las medidas adecuadas. En último
lugar, la barra 9 muestra los comportamientos que tienen que ver con eludir responsabilidades, evitar
compromisos o no observar los procedimientos, con el consiguiente bloqueo de la organización.
Los comportamientos bloqueadores de la innovación y del desempeño disminuyen el valor para el
accionista. Se caracterizan por:

Eludir la responsabilidad.
Evitar las discusiones y conflictos.
Poner barreras a medir los resultados.
Dejar que las emociones lleven a la subjetividad.
Proyectar las frustraciones sobre los demás.
Tender a la satisfacción de las propias necesidades emocionales.
Dominar e intimidar a las personas.

DESCRIPCIÓN DE LAS 9 CATEGORÍAS DE

COMPORTAMIENTOS
Comportamie ntos Ac e le radore s de la Innovac ión y de l De se mpe ño

Los comportamientos aceleradores pueden clasificarse en tres categorías diferentes, según se

refieran a la “acción”, a las “personas”, o al “sistema”. a diferencia de los comportamientos
sostenedores, los comportamientos aceleradores están relacionados con el cambio, el
establecimiento de una visión y el crecimiento empresarial, por lo que son comportamientos
relacionados con el Liderazgo.

Lead Dog: persona orientada a la acción o tarea.

Coach: persona orientada a las personas.
Conductor: persona orientada al sistema.

Lead Dog: Se caracteriza principalmente porque sus comportamientos van

dirigidos a generar iniciativas, motivar y dar ejemplo.

Véase la Tabla.

Las personas cuyo perfil de liderazgo es Lead Dog se centran en la creación de una visión y en la
motivación de las personas, como el mejor medio para conseguir los objetivos. Los Lead Dog
lideran estando al frente de la organización, estableciendo el camino y marcando, con su
comportamiento, un modelo de referencia. Son además, fuente de motivación y liderazgo para los
demás Lead Dog , de la organización. Proporcionan liderazgo, sin tener que ser necesariamente ni el
mejor líder ni el más dominante. Son seguidos por los demás, porque consiguen su confianza. Los
Lead Dog muestran altos niveles de energía y son diligentes a la hora de arrimar el hombro y tirar de
la organización.
Los Lead Dog animan a las personas a realizar su actividad de la mejor manera, a aceptar el reto
de competir contra otras organizaciones y a esforzarse en conseguir una mejora constante de los
procesos. Este tipo de líderes, actúan analizando los roles de la organización, comunicando una
visión y estableciendo contacto personal con el mayor número de personas posible. Los líderes Lead
Dog consideran que los hechos hablan más alto que las palabras, por lo que prestan una gran atención
a que los comportamientos sean consistentes con sus mensajes.
Los líderes Lead Dog se esfuerzan en conseguir una constante mejora, estableciendo objetivos
cada vez más elevados. Son persistentes, no deteniéndose fácilmente ante los obstáculos que
encuentran en su camino. Consideran que el cambio es el mejor medio para lograr una mejora
constante y pueden rechazar inmediatamente una estrategia y cambiarla por otra si los resultados no
son los esperados. Asumen riesgos con facilidad. Son competitivos y perciben las situaciones como
un reto constante. Su mayor preocupación es el cumplimiento de los objetivos. Trabajan con fuerza y
determinación y rechazan a aquellas personas que suponen una barrera en su ritmo de trabajo.
Los líderes Lead Dog piensan que centrando su inmensa energía en la realización del trabajo,
serán un buen ejemplo de motivación para los demás. Respetan a las personas, pero solo si éstas se
comprometen en la consecución de los objetivos de igual manera. Tienen puestas grandes
expectativas en sus colaboradores, los cuales viven en un clima de reto constante. Se aseguran de que
éstos estén perfectamente capacitados y cuenten con todo el equipamiento necesario. Además,
consideran que las personas deben ser tratadas con cortesía y respeto y exigen que se actúe de forma
recíproca.
Los Lead Dog son infatigables. Consideran que siempre existe una manera mejor de hacer las
cosas y su naturaleza competitiva les lleva a mejorar los procesos constantemente, con el fin de
aventajar a sus competidores. Los Lead Dog exigen una gran lealtad, siendo uno de sus objetivos
generar valor añadido, dando a las personas la estimulación necesaria para dar lo mejor de sí
mismas y conseguir grandes resultados.
Los Lead Dog recompensan a aquellos que son consistentes con su visión, rechazando a aquellos
que no se comprometen. Suelen rodearse de personas cuyo comportamiento esté alineado con su
visión, generando una masa crítica, con el fin de producir un cambio. La visión dirige y domina a los
Lead Dog. Su visión siempre genera crecimiento, excelencia, valor añadido, éxito y mayor calidad.
Producen una diferencia, al hacer las cosas mejor, más rápidas y de la forma más eficiente. Su
objetivo es hacer que la organización sea la mejor posible.
Su continuo esfuerzo por la excelencia es lo que motiva a su equipo. Se ven a sí mismos y a sus
seguidores como ganadores, ya que el esfuerzo del Lead Dog va siempre dirigido hacia la creación
de un equipo caracterizado por la excelencia.
Tratan de identificar a aquellas personas que creen en su visión y se comprometen con ella,
ofreciéndoles poder. El compromiso es el requisito previo exigido por los Lead Dog, así como
poseer un alto nivel de energía y la voluntad de arrimar el hombro cuando sea necesario. Creen que
ser los mejores es importante y que un segundo lugar solo indica que hay que trabajar más duro.
Suelen ser personas con fuertes convicciones, poderosas, determinadas, tenaces y comprometidas.
Unas veces amados y otras temidos, aunque siempre respetados.

Cómo reconocer a una persona con estilo de liderazgo Dog:

Son motivadores.
Se centran en la visión y en los objetivos.
Ayudan a los demás a superar el miedo al reto.
Se aseguran de que la organización sepa lo que está haciendo.
Desarrollan un alto grado de compromiso en las personas.
Hacen que las personas se centren en el logro.
Van directamente al grano.
Se aseguran de que lo que se acuerda se cumpla.
Recompensan a aquellos que trabajan duro y consiguen resultados,
ignorando al resto.
Están siempre al frente de la organización.
Constantemente están hablando de cómo hacerlo mejor.
Establecen prioridades.
Hacen que las cosas se hagan más rápido.
Son implacables con aquellos que se oponen a su visión.
Alaban y apoyan a aquellos cuyo comportamiento es el deseado.
Enfatizan la importancia de ganar.
Generan entusiasmo.
Escuchan a las personas y les hacen sentir importantes.
Son leales.
 Consideran que todo es posible.
Tienen fuertes y arraigadas opiniones.
Son infatigables y responden con ilusión a los retos.
Tienen iniciativa y asumen riesgos.

Coach: Se caracteriza principalmente porque sus comportamientos van dirigidos

a delegar, construir equipos y generar conocimiento.

Véase la Tabla.

En primer lugar, hay que tener en cuenta que no se puede ejercer de Coach, sin serlo, es algo que
forma parte de la personalidad del individuo.
Los líderes Coach se centran en conseguir los mejores resultados a través del desarrollo de las
personas que componen la organización, otorgándoles la responsabilidad y autoridad necesarias para
conseguir lo mejor de cada una de ellas. Los Coach ponen toda su energía en lograr el compromiso
de las personas y en que éstas tengan todo el apoyo necesario cuando lo necesitan, además de la
suficiente formación y experiencia para la realización de su trabajo, manteniendo, de esta manera, un
alto nivel de motivación.
Para los Coach la motivación procede del mismo trabajo, algo que se posee o no, pero que no se
puede infundir. La motivación es el resultado de una combinación de reto, responsabilidad y
reconocimiento. Así, las personas a las que se les da la oportunidad de hacer lo que desean y tienen
éxito, siempre están motivadas. Este tipo de líderes considera que el equipo sabe mucho mejor lo que
quiere que los propios directivos. Y esta consideración, marca la diferencia de estilo de liderazgo
con los Lead Dog. Mientras que el líder Lead Dog se centra en hacer de su trabajo una referencia
para los demás, los líderes Coach motivan a las personas para aprender a llegar a ser lo mejores. Si
los líderes Lead Dog trabajan al frente de las organizaciones los Coach motivan a su equipo para
asumir el liderazgo. Podemos decir que los Lead Dog tiran de la organización, mientras que los
Coach empujan desde atrás. Los líderes Coach se preocupan de que los resultados obtenidos por
cada uno de los miembros del equipo sean reconocidos, valorados y recompensados. De esta manera
los Coach se ganan la confianza de su equipo.
Todos los comportamientos aceleradores de la innovación y del desempeño se centran en que las
personas pongan todo su esfuerzo en la dirección que establece la visión. Mientras los Dog estimulan
la personalidad, la iniciativa y pretenden ser un modelo de referencia, los Coach lo hacen a través
del compromiso y la involucración de las personas.
Los Coach, tanto en el deporte, como en la empresa, consideran que los equipos tratan de rendir al
máximo y que siempre juegan para ganar. Los equipos se alimentan a través del aprendizaje, del
entrenamiento y del reconocimiento de su juego, por parte de los demás. Por esta razón, la actividad
de los Coach gira entorno al reconocimiento y el logro.
Este tipo de líderes considera que los buenos resultados los consiguen los mejores profesionales.
Cuando una organización está altamente cualificada y motivada, el éxito está asegurado. Por lo tanto,
lo que hay que hacer es intentar seleccionar el mejor equipo, dándole la oportunidad de dar lo mejor
de sí mismo. Los Coach invierten en las personas y después esperan los resultados. No necesitan ser
los protagonistas.
Los Coach tienen claro que cuando una persona recibe autoridad y responsabilidad, luego no se la
puede quitar, ni siquiera parcialmente. O das responsabilidad o no la das. Las medias tintas terminan
rompiendo la confianza. Para un Coach delegar responsabilidad es como un contrato. La otra parte
tiene que cumplir, por su lado, con su esfuerzo. Si es así, entonces reciben el apoyo necesario, pero
no hay marcha atrás. Cuando los Coach delegan responsabilidad, también esperan una contrapartida,
es un sistema contable donde se miden los resultados, lo cual permite mantener la disciplina y el
foco.
Por último, los Coach consideran que los errores son una oportunidad para aprender y son
tolerantes con ellos, siempre y cuando el esfuerzo realizado haya sido máximo. De no ser así, lo
consideran un incumplimiento de contrato, con la consabida amonestación.

Cómo reconocer a un Coach:

Intentan delegar todo lo posible.
Solicitan sugerencias para el cambio.
Rara vez le dicen a las personas lo que hacer.
Plantean un problema y dejan que los demás traten de resolverlo.
Proporcionan apoyo y aliento a las personas.
Mantienen una atmósfera abierta de comunicación.
Hacen comentarios sobre el buen rendimiento de las personas.
Se preocupan por las carreras profesionales de su equipo.
Se esfuerzan en que las personas encajen en sus puestos de trabajo a través
de la motivación.
Se preocupan de que las personas reciban su recompensa por el esfuerzo
realizado.
Confían en las capacidades de las personas.
Seleccionan a las personas por su capacidad de aprender más que por sus
credenciales.
Son accesibles, pero rara vez entrometidos.
Son buenos reconociendo las fortalezas y debilidades de las personas.
Retiran su apoyo a los que cometen errores por su falta de compromiso.
Son buenos escuchando a los demás.
Alientan a las personas a adquirir roles de liderazgo.
Alientan a las personas a asumir riesgos y al crecimiento personal.
Aceptan los errores, pero sólo en el caso de que se haya realizado el
esfuerzo necesario, entonces se muestran compresivos y les ayudan.

Conductor: Se caracteriza principalmente porque sus comportamientos van

 dirigidos a coordinar el equipo, integrarlo y todo ello de acuerdo con una
planificación estratégica.

Véase la Tabla.

Los líderes Conductor se centran en la creación de sistemas y procesos de forma que todo
funcione correctamente, de acuerdo con la visión de la empresa. Además, alientan a las personas a
trabajar conjuntamente, de forma que las actividades que se llevan a cabo en las diferentes unidades
y áreas funcionales, estén lo suficientemente bien sincronizadas, de manera tal que funcionen al
unísono. Los Conductor son buenos estrategas a largo plazo y poseen una gran habilidad para la
planificación. Sin embargo, a pesar de su tendencia racionalista, intentan compaginar la lógica con
las emociones.
Como los directores de orquesta, los Conductor actúan de acuerdo con su experiencia y el
conocimiento de las personas. Combinan la disciplina con la creatividad, cuestionando la estructura
organizativa, de forma que se obtengan los mejores resultados.
Este tipo de líderes considera que conseguir que todo vaya sobre ruedas, es el resultado de una
organización bien diseñada, así como de unos procesos y procedimientos eficaces
A diferencia de loa burócratas que buscan el control a través de reglas y procedimientos, el
Conductor desarrolla sistemas que aseguren la calidad en el día a día, permitiendo a las personas
tomar sus propias decisiones. Si los procesos y procedimientos están correctamente diseñados, la
dirección debería centrarse en prestar atención a los grandes problemas y a la toma de decisiones
relevantes.
El objetivo del Conductor es desarrollar una organización, donde la dirección por excepción sea
la regla, concentrándose en los asuntos importantes y dejando que el sistema se ocupe del día a día.
Cuando ocurre un problema, los Lead Dog tienden a cuestionar el compromiso de las personas en
la realización de su trabajo, los Coach a examinar si las personas involucradas han recibido el
soporte necesario o tienen suficiente experiencia, mientras que el Conductor mira primero al sistema
por si hubiera habido algún fallo. Lo lógico es pensar que el sistema que se encarga del correcto
funcionamiento de las cosas sea el responsable de cualquier incidente. El Conductor cree firmemente
que cuando se estructuran las cosas de la forma apropiada se pueden conseguir unos excelentes
resultados.
Los Conductor ven la organización como un organismo vivo cuya eficacia debe ser continuamente
vigilada. Consideran que si el sistema no funciona, debe ser cambiado, y en el caso de que lo haga,
debe estar siempre bajo la atenta mirada de alguien, con el fin de detectar si algo puede ser cambiado
para su mejora.
Los Conductor se preocupan más por el resultado del equipo que por los resultados individuales.
Si cada uno hace lo debido, entonces el equipo debe funcionar correctamente. Por el contrario, el
fallo de un solo individuo se traduce en el fallo de todo el equipo. Los Conductor se esfuerzan en
estructurar el trabajo en equipo de forma que las personas se complementen unas con otras y no
compitan.
“Resulta fácil conseguir los jugadores, lo que resulta difícil es conseguir que jueguen juntos”. Los
Conductor conocen bien este lema, por lo que su objetivo es crear y mantener una cultura que aliente
a los jugadores a jugar todos juntos.
 Como reconocer a un Conductor:
Analizan los problemas de forma estratégica y a largo plazo.
Coordinan cuidadosamente las actividades de las personas y de los grupos
que le reportan.
Prefieren la integración de las funciones y actividades en lugar de
separarlas.
Buscan la consistencia en los métodos de trabajo en búsqueda de las
mejores prácticas.
Permanecen atentos a aquellos elementos que pueden bloquear la eficacia
del funcionamiento.
Son proclives a cambiar aquellos sistemas y procedimientos que resulten
improductivos.
Poseen un gran sentido de la cultura de la organización y esperan que los
demás hagan lo mismo.
Se preocupan de que los procedimientos y sistemas sean fáciles de seguir.
Tratan de ver todo el escenario.
Suelen mantener una sólida filosofía sobre cómo hacer negocios.
Hacen que los procedimientos estén orientados al cliente, tanto interno
como externo.
Desarrollan los procesos de forma que se fácil establecer una mejora
continua. Utilizan equipos interfuncionales para resolver los problemas.
Establecen una comunicación a través del sistema, desarrollando bases de
datos de forma que las personas puedan comunicarse unos con otros.
Son tenaces sin llegar a ser dominantes.
Constantemente cuestionan todo en busca de aprendizaje.
Suelen ser personas que establecen lazos de unión en lugar de barreras
interdepartamentales.
Son buenos estrategas a largo plazo.
Constantemente comparan sus resultados con cualquier otro mejor.
Son campeones en estrategia y planificación.

Comportamie ntos soste ne dore s de la innovac ión y de l de se mpe ño

Los comportamientos sostenedores pueden clasificarse en tres categorías diferentes, según se

refieran a la “acción”, a las “personas”, o al “sistema”.

Finisher: persona orientada a la acción o tarea.

Umpire: persona orientada a las personas.
Pillar: persona orientada al sistema.
 Finisher: Se caracteriza principalmente porque sus comportamientos van
dirigidos a establecer objetivos, gestionar el desempeño y prestar una gran
atención al detalle.

Véase la Tabla.

Las personas con perfil Finisher están orientadas a conseguir un alto rendimiento en su trabajo. Se
centran en el establecimiento y consecución de objetivos concretos, manteniendo un alto nivel de
eficiencia y asegurándose de que las cosas se hagan de la forma apropiada.
Las personas Finisher, consideran que trabajar duro no acaba con nadie. Para ellos, el logro,
consiste en mantener a la organización trabajando centrada y diligentemente. Hacerlo y hacerlo bien
es su motivación principal. Tienen una gran sensibilidad por los detalles, por lo que son percibidos
por los demás como personas perfeccionistas. Estas personas consideran que si no se pone la debida
atención a los detalles, las cosas no salen como es debido.
Una de las cualidades del estilo de comportamiento Finisher, es su capacidad para hacer bien las
cosas a la primera, lo que les hace excelentes gestores de TQM56. Son, además, persistentes y
tenaces en la consecución de sus objetivos. De hecho, cuando algo falla en un Programa de Calidad
Total, es debido a la insuficiencia de personalidades Finisher, al frente de los procesos.
Debido a que los Finisher son personas orientadas al rendimiento, consideran que tanto la
actividad, como los resultados deben de ser medibles. La actitud que define a los Finisher es su
pasión por medir. La actividad debe estar dirigida en relación a objetivos y éstos deben de ser
cuantificables para poder ser evaluados. Se sienten muy cómodos trabajando en la Dirección por
Objetivos. Cuando realizan una actividad comercial, les gusta ser retribuidos mediante comisiones y
en aquellas tareas donde la evaluación se realice de acuerdo al rendimiento, deben obtener la
correspondiente recompensa.
Los Finisher prefieren trabajar con elementos tangibles y concretos y conocer bien su
funcionamiento. Para estas personas la experiencia es la que asegura que se hagan las cosas
correctamente.
Tienden a convertirse en expertos en lo que hacen, prestando una gran atención al detalle, lo que
supone a la vez su mayor atractivo y su mayor debilidad. Las personalidades Finisher gustan de
dirigir los procesos desde el principio hasta el final, lo que supone para ellos una fuente de
gratificación y orgullo. Por este motivo suelen encontrarse incómodos cuando son propuestos para
puestos directivos, donde pierden este nivel de involucración.
Sin la aportación de los Finisher las organizaciones carecerían de la suficiente dedicación y
enfoque para la buena realización de la tarea. Los Finisher se sienten recompensados por el hecho de
que las cosas se hagan correctamente y se alcancen los estándares de calidad establecidos.

Cómo reconocer a un Finisher:

Realizan las tareas a tiempo y de acuerdo con las especificaciones.
Establecen altos estándares de calidad.
Ponen objetivos claros y medibles a sus colaboradores.
 Ponen pasión por hacer las cosas bien y a la primera.
Tratan de comprender el modo en que sus colaboradores realizan su
trabajo.
Valoran la diligencia y esperan que los demás también lo hagan.
Prestan gran atención a los detalles, asegurándose de que las cosas se hagan
de la forma apropiada.
No les gustan las actividades que son difíciles de medir.
Ponen gran atención a la medida de los objetivos y productividad.
Trabajan con objetivos a corto plazo.
Frecuentemente son percibidos como perfeccionistas.
Son persistentes y tenaces.
Planifican a nivel de detalle.
Ponen gran atención en comprobar la desviación entre objetivos y
resultados.
Evalúan frecuentemente el rendimiento de las personas.
Se esfuerzan en ser expertos en lo que hacen.
Valoran la experiencia propia y la de los demás.
Comprueban la actividad hasta su finalización.
Proponen criterios de medida factibles.
Consiguen el compromiso de los demás en la consecución de los
objetivos.Hacen primero lo primero.
Responden con prontitud a las situaciones problemáticas.
A menudo poseen altos conocimientos técnicos.

Umpire: son personas que se caracterizan principalmente porque sus

comportamientos van dirigidos a dar soporte, entrenamiento y asegurarse de que
el equipo desarrolle las competencias necesarias.

Véase la Tabla.

Las personalidades Umpire, son las que desarrollan la lealtad y el sentimiento de pertenencia en
las organizaciones. Incitan a las personas a expresar sus opiniones para que se sientan parte del
equipo. Tratan de crear una “familia en el trabajo”, ayudando y prestando gran atención a la presión,
problemas, estado de ánimo y emociones de la organización. Además, apoyan a las personas que
tienen dificultades y tratan de que éstas tengan la formación y todo lo necesario para realizar su
trabajo.
Las personas Umpire promueven la igualdad de oportunidades para todos, prestando una gran
atención a que las personas sean tratadas con dignidad y justicia. Consideran que las personas son
importantes y que se las debe prestar la suficiente atención, pues de lo contrario pueden llegar a
sentirse maltratadas.
A menudo, actúan como árbitros en situaciones conflictivas, promoviendo el acuerdo entre las
personas. Suelen caracterizarse por un alto nivel de paciencia y persistencia.
 Los Umpire intentan que las personas realicen un trabajo acorde con sus capacidades, con el fin de
que se sientan satisfechos en el desempeño de su actividad. Tratan de conseguir que las personas
sean proactivas, realicen aportaciones y se involucren en sus puestos de trabajo. Pese a no ser
personas orientadas al cambio, sí hacen todo lo posible para que la organización esté al tanto de todo
lo que suceda en la empresa, sus causas y consecuencias.
Los Umpire hacen que las personas se sientan útiles y que su esfuerzo sea considerado como parte
del esfuerzo del equipo. Dedican mucho tiempo a motivar a las personas, hasta el punto de no
sentirse a gusto cuando tienen que pedirle a la gente que realice tareas aburridas o triviales. Por este
motivo, consideran que es importante rotar al personal por diversas áreas funcionales.
Los Umpire consideran, por tanto, que las condiciones laborales deben ser las mejores posibles,
así como contar con unas instalaciones adecuadas, el equipamiento necesario, los descansos
merecidos, un club social, etc., Estos elementos son los que producen una diferencia significativa, en
una organización.
A diferencia de la personalidad Coach, que impulsa a las personas a ir más allá de lo que, a
primera vista pueden ser capaces de conseguir, los Umpire intentan que éstas nunca cometan errores
y en el caso de que no consigan sus objetivos, tienden a disminuir sus expectativas y revisar los
objetivos propuestos. Como en una buena familia, en la que sus miembros se ayudan y miran unos por
otros, con lealtad y respeto, los Umpire intentan dar el máximo de seguridad a las personas,
protegiendo sus puestos de trabajo.
Pero, quizás la mayor diferencia entre la personalidad Coach y Umpire es la manera en que
enfocan la problemática de la motivación. En términos de la jerarquía de valores de Maslow, los
Coach centran sus esfuerzos en los niveles altos de la pirámide, prestando atención a necesidades
como la estima de los demás y el desarrollo personal. Sus acciones se dirigen a conseguir que las
personas se responsabilicen de sí mismas, asuman riesgos y se desarrollen personal y
profesionalmente. Por otro lado, los Umpire tienden a enfocar su comportamiento hacia los niveles
básicos de la jerarquía de necesidades de Maslow, como son sentirse físicamente bien, desarrollar
un sentimiento de pertenencia y autoestima a través de la seguridad en el trabajo. Los Umpire valoran
que las personas se sientan parte de todo un equipo, considerando que su trabajo merece la pena, con
la consiguiente satisfacción.
Las organizaciones necesitan tanto de personalidades Coach, como Umpire. A menudo, la
satisfacción de los niveles básicos de la jerarquía de las necesidades, de acuerdo con Maslow, se
dan por hecho. Sin embargo, la experiencia muestra que existe un gran descuido de estos elementos,
así como de los efectos negativos que lleva aparejado. Cuando las personas se sienten inseguras,
como por ejemplo ante una reducción de personal, una fusión o una adquisición, o bien debido a
cambios significativos en la empresa, la creatividad y la asunción de riesgos desaparecen. Del
mismo modo, cuando las personas no reciben valoración por lo que hacen, ni sienten que su trabajo
tenga importancia, la productividad disminuye, así como la eficiencia y el esfuerzo, con el
consiguiente reflejo en el rendimiento. Cuando las personas están mal pagadas o realizan su trabajo
en instalaciones deficientes, hacen lo posible por encontrar otros trabajos. Los Umpire centran su
esfuerzo en aspectos esenciales para las personas, que otros descuidan.
A diferencia de los Finisher, los Umpire no creen en la idea de recompensar la actividad laboral
de acuerdo con los resultados. Consideran que las personas dan lo mejor de ellas si son tratadas de
la forma apropiada. Prefieren evaluaciones del desempeño basadas en factores tales como el
esfuerzo personal, la dedicación, la contribución al equipo, la eficiencia, etc., en lugar de medir los
resultados, ya que éstos pueden estar influidos por distintos condicionamientos externos.
 Como reconocer una personalidad Umpire:
Intentan que las personas consigan satisfacción en el trabajo.
Tratan a las personas con justicia, respeto y dignidad.
Son conscientes de las condiciones laborales e intentan que sean lo más
cómodas posibles.
Protegen a su equipo.
Se preocupan de que la organización posea la necesaria formación para la
realización de sus funciones.
Escuchan a sus colaboradores.
Establecen objetivos factibles y recompensan de forma consistente.
Muestran interés por las relaciones a largo plazo entre las personas y la
empresa.
Apoyan los sistemas de evaluación.
Generan espíritu de equipo.
Tratan de crear un clima familiar en el trabajo.
Actúan como árbitros ante los conflictos.
Gastan tiempo en ayudar a las personas con sus problemas en el trabajo.
Desarrollan sistemas, como la flexibilidad de horarios, de forma que el
trabajo sea más cómodo.
Organizan y promueven la realización de encuentros sociales en la empresa.
Se preocupan de que el estado de ánimo de las personas sea el mejor
posible.
Son personas que se preocupan por la organización, a veces de forma
paternalista.
Intentan conocer a las personas a nivel personal.
Intentan que las personas encuentren sus trabajos interesantes.
A menudo son buenos profesores y consejeros.

Pillar: son personas que se caracterizan principalmente porque sus

comportamientos van dirigidos a Planificar, Analizar e Implementar Procesos y
Procedimientos

Véase la Tabla.

Las personas con perfil Pillar se centran principalmente en el sistema, los procesos y los
procedimientos, con el fin de dirigir con la máxima estabilidad. Ponen más énfasis en la necesidad de
seguir las prácticas establecidas, que en tomar decisiones para introducir nuevas mejoras.
En muchos sectores, como la banca comercial, la auditoría, o la producción industrial, los
procesos y procedimientos aseguran resultados predecibles y consistentes. Los Pillar se centran en
conseguir estos resultados a través del establecimiento de procedimientos y procesos consistentes.
Las personas que trabajan en la industria sanitaria, sean médicos o enfermeras, se guían por unos
procedimientos que aseguran un restablecimiento de los pacientes, lo más duradero posible y en el
menor espacio de tiempo. Los procedimientos funcionan y por esta razón las instituciones sanitarias
son reacias a los cambios, a no ser que exista una clara evidencia de los beneficios que reporta la
introducción de una nueva metodología. Los Pillar, en estos casos demuestran ser claramente
eficaces.
Los Pillar siempre tratan de trabajar de forma lógica y consistente. Tienden a ser objetivos y
racionales, aunque a veces puedan resultar un tanto inflexibles. Utilizan tiempo para aprender cómo
funcionan las cosas y son minuciosos a la hora de seguir los procedimientos que ya han sido
probados para minimizar los errores.
Tanto los técnicos de la NASA, como los astronautas, son entrenados para seguir paso a paso las
instrucciones que les permiten realizar las misiones espaciales. El éxito de las mismas depende de la
existencia de procedimientos que detallen cada uno de los pasos a seguir, tanto en situaciones de
rutina, como de excepción, permitiéndoles enfrentarse con todo tipo de eventualidades.
Los Pillar proporcionan estabilidad a las organizaciones y son buenos planificando a largo plazo.
Desarrollan los procedimientos que serán necesarios en el futuro, teniendo en cuenta cómo las
decisiones interdepartamentales interfieren unas con otras. Sin embargo, una vez han establecido un
procedimiento son reacios a efectuar cambios, debido al nivel de detalle con que los han
desarrollado. Los Pillar se sienten cómodos trabajando en entornos bien estructurados, consiguiendo
los mejores resultados. Son importantes porque mantienen a la organización con los pies en la tierra.
Saben cómo funcionan los sistemas y como conseguir que las cosas fluyan de la forma más
eficientemente posible. Son los Pillar los que saben cómo hacer bien las cosas donde otros solo ven
barreras y problemas.
Prefieren evitar los componentes emocionales inherentes en la toma de decisiones, centrándose en
las normativas estipuladas en los procesos, aunque a veces sean difíciles de seguir. Los Pillar se
enfrentan con los problemas desde una perspectiva analítica. Tienden a ser fríos, tranquilos y
capaces de ver las cosas con gran perspectiva.
Como los Finisher, los Pillar, son esenciales en aquellas empresas donde se producen
operaciones industriales a gran escala o un alto índice de transacciones, como sucede en los bancos,
en las compañías de seguros y en las compañías telefónicas, donde la calidad de los procesos y la
observación de los procedimientos es crítica.
Los pilares, (Pillar), son los que soportan los edificios. Sin ellos no podrían mantenerse. La
fortaleza de los pilares y de las vigas, es el mayor determinante en la vida de una estructura. Lo
mismo sucede con las estructuras organizacionales, que requieren el marco de trabajo que
proporcionan los sistemas, procesos y procedimientos. Cuando las compañías crecen, a menudo
cometen errores debido a que los sistemas son incapaces de enfrentarse con el nuevo orden. Los
Pillar son críticos como sostenedores del status quo de la empresa, desarrollando procesos y
procedimientos, poniéndolos en marcha, manteniéndolos y asegurándose de que sean seguidos con
exactitud.
Una vez establecido el rumbo a seguir, los Pillar se encargan de que las cosas funcionen
eficientemente, tal y como deberían. Tienen propensión a ser cautos, prudentes y adversos al riesgo.
Aceptan el cambio, pero solo si están convencidos por datos fehacientes y concretos.
 Cómo reconocer un Pillar
Piensan bien las cosas antes de tomar una decisión.
Mantienen estándares profesionales en cuanto a comportamiento y
procedimientos.
Toman medidas para que los procesos y procedimientos se lleven a cabo.
Son prudentes y cautos.
Son lógicos y analíticos.
Se mantienen al tanto de los cambios que se introducen.
Responden positivamente a la autoridad.
Aceptan con facilidad los procesos y procedimientos y los implementan.
Son adversos al riesgo.
Se esfuerzan es ser consistentes.
Mantienen las bases de datos actualizadas.
Se remiten siempre a procedimientos y manuales.
Se toman tiempo para reflexionar.
Insisten en cumplir las reglas del juego.
Prefieren los hechos mejor que las emociones.
Son cautos introduciendo cambios.
Ponen atención en los detalles.
Hacen que los procesos sean consistentes unos con otros.
Es difícil persuadirles para el cambio.
Insisten en hacer las cosas de la forma correcta.
Son personas de confianza.

Comportamie ntos bloque adore s de la innovac ión y e l de se mpe ño

Los comportamientos bloqueadores son una respuesta a la acción de fuerzas externas, cuya
repetición, con el paso del tiempo, hace que se conviertan en un hábito. Son, en la mayoría de los
casos, la consecuencia de situaciones de frustración, estrés, ansiedad e incertidumbre.
Los seres humanos, al igual que el reino animal, reaccionan ante la intimidación básicamente de
las siguientes maneras: pelean, retroceden o se someten. Dependiendo de la personalidad y de la
situación, cualquiera de esas reacciones o su posible combinación se producen ante una percepción
de amenaza.
Sin embargo, el problema no reside en mostrar este tipo de comportamientos, sino en el efecto que
tienen sobre los demás, al producir desmotivación, pérdida de foco y energía, y a menudo, enojo y
resentimiento. Además, el comportamiento de estas personas no resulta estar simplemente infectado,
sino que se convierte en un foco infeccioso, traspasándose de unos a otros, de la misma forma que se
extiende un virus. Este es el resultado de la autoexigencia de un jefe que increpa a sus colaboradores
por los resultados obtenidos. Surgirán en el equipo sentimientos tales como frustración, tensión,
estrés, incertidumbre, ansiedad, hostilidad, falta de control, aislamiento y pérdida de autoestima.
 Si bien es cierto que todos mostramos comportamientos bloqueadores, también es cierto que
podemos controlarlos. Mientras que resulta difícil cambiar la personalidad, ya que ésta se estructura
a una edad temprana, no ocurre lo mismo con los comportamientos. El elemento clave del éxito para
la disminución de los comportamientos bloqueadores es el conocimiento de su causa. Eliminando la
causa, eliminamos el efecto.
Los comportamientos bloqueadores pueden clasificarse en tres categorías diferentes, según se
refieran a la “acción”, a las “personas”, o al “sistema”.

Flare: comportamiento debido a una tarea mal hecha.

Pacifier: comportamiento evitador de la confrontación con las personas.
Chameleon (Camaleón): comportamiento dirigido a eludir responsabilidades.

Flare: Se caracteriza principalmente porque sus comportamientos muestran

frustración, tensión, estrés y enfado.

Véase la Tabla.

El comportamiento Flare57, es generalmente un comportamiento defensivo. Se produce como

reacción contra el miedo al error. Las actitudes que caracterizan a un Flare, son la autoexigencia, el
individualismo competitivo, la arrogancia y la prepotencia. A nadie le gusta fallar y en muchos
trabajos esta posibilidad es relativamente alta. La reputación desde la perspectiva personal y desde
la de los demás puede estar en juego. Cuando la autoridad, la credibilidad y el poder dependen de
los resultados, el miedo a cometer un error puede ser lo suficientemente alto como para quedar
atrapados en una conducta defensiva. Si prestamos suficiente atención a un Flare, veremos que lo que
hay detrás es miedo a fallar.
Mientras que un directivo puede sentirse aliviado perdiendo el control de sus emociones,
proyectando su enojo contra sus colaboradores, es casi seguro que éstos no sientan ninguna empatía
ni comprensión por él, sino que más bien se sientan turbados, enojados e insultados. Verán a su jefe
como una persona inmadura e indisciplinada y tendrán razón. Este comportamiento puede resultar un
masaje momentáneo para las emociones, pero supone una gran pérdida de energía, que produce, a
corto plazo, el hundimiento de la moral de las personas. Debido a que los Flare adolecen de
sensibilidad para comprender las consecuencias de su comportamiento, suelen moverse de una
situación a otra sin percatarse del caos que originan a su paso.
El comportamiento Flare puede ser debido también a una reacción ante la presión de conseguir
mejores resultados, o bien al estrés que producen los errores de los colaboradores. En ambos casos,
el directivo se encuentra presionado e impotente ante sus superiores, por lo que comienza a expresar
su frustración y ansiedad en forma de enojo, ejerciendo una mayor presión hacia los colaboradores,
incrementando el control de sus actividades y elevando el número de sanciones. Los fallos que
provienen de los colaboradores se perciben como faltas de lealtad, pereza o reto a la autoridad. Sin
embargo, un arrebato irracional confunde y hiere a todo el mundo sin conseguir nada a cambio.
Los Flare suelen ser personas con un alto nivel de desempeño. Se decepcionan cuando los demás
no consiguen los mismos resultados y esta frustración puede manifestarse a través de un
comportamiento dominante y amenazador. Tener altos estándares de rendimiento es excelente, pero
no son una excusa para la prepotencia y la insensibilidad que degradan a las personas. Cualquiera
que justifique tales comportamientos por el hecho de poseer tales estándares es un fraude y un
intimidador. A los Flare también se les llama autócratas, (a veces acompañado con otros adjetivos
más coloreados). Este tipo de comportamientos suele haber sido aprendido en el pasado y aunque
normalmente suele ser avivado por causas externas, como la frustración y la amenaza, no tiene
excusa, ya que lo que se aprende puede ser desaprendido. Hay individuos cuya personalidad les
lleva a comportarse como Flare, y sin embargo se esfuerzan en hacerlo lo menos posible. Cuando un
Flare actúa el ambiente se torna antagonista, cínico, cáustico y agresivo.
Los Flare muestran estos comportamientos porque no se han encontrado nunca a nadie que les
muestre los efectos que provocan. Los Flare que actúan de forma extrema son personas a las que se
les ha consentido esta conducta y nunca se han encontrado a nadie que les haya parado los pies.
Incluso es posible que, en algunos casos, estas personas hayan aprendido estos comportamientos de
sus propios jefes, llegando a considerar que este comportamiento se relaciona con su éxito.
A veces este tipo de comportamientos son producto de la falta de experiencia en la dirección de
personal. Los jóvenes directivos caen con frecuencia en la trampa de creer que todo depende de ellos
y de que deben responsabilizarse personalmente de todo lo que ocurre. En situaciones en las que se
sienten responsables de un amplio abanico de cosas y donde existe el temor al fracaso, el Flare
comienza a reaccionar aumentando el control, supervisando más de cerca, chequeando cada detalle y
quitando responsabilidad a sus colaboradores. Los resultados son predecibles, las personas
comienzan a comprometerse menos, se involucran e interesan menos y los resultados empeoran.
Estos comportamientos suelen producirse también cuando las instrucciones que se reciben no son
claras y como consecuencia se producen malentendidos. Este es un problema de comunicación y no
un problema de desempeño. Pero debido a que este tipo de comportamiento es una reacción
defensiva, muy a menudo los directivos niegan que no comuniquen claramente sus deseos y pasan la
responsabilidad a los demás. El enojo, la presión añadida, la culpa y las recriminaciones crean un
círculo vicioso donde la confianza se erosiona y el rendimiento se ve afectado.

Cómo reconocer a un Flare:

Se enfadan visiblemente con los demás.
Son personas con grandes aptitudes que expresan su desacuerdo de forma
no verbal.
Presionan a las personas para conseguir resultados.
Son impacientes.
Les gustan las cosas hechas a su gusto.
Ejercen un férreo control sobre las personas y sus actividades. Enfatizan su
autoridad.
Desprecian abiertamente los fallos.
Son personas temperamentales e inmaduras.
Reaccionan negativamente ante la crítica.
Reaccionan con enojo ante las sorpresas.
Son intimidadores.
Tienen aires de superioridad.
Son conscientes de su estatus.
 Son intimidadores.
No escuchan a los demás.
Son egocéntricos.
Son dominantes.
Demuestran poca confianza en las habilidades de los demás.
Son poco considerados con los demás.

Pacifier: Se caracteriza principalmente porque sus comportamientos van

dirigidos a eludir los compromisos, evitar conflictos y opiniones negativas.

Véase la Tabla.

Los Pacifier eluden afrontar los problemas. Es la forma en que reaccionan ante un conflicto, o ante
situaciones que les producen estrés y ansiedad. Su objetivo es no involucrarse en ningún caso. Las
actitudes de un Pacifier son la de ser políticamente correcto y la manipulación.
Los Pacifier se muestran inseguros, especialmente cuando están en un nuevo trabajo o ante
situaciones de cambio e incertidumbre, donde no tienen el control de la situación.
Este tipo de personas intenta que nadie se enoje o, mejor dicho, que nadie se enoje con ellos,
buscando la aprobación de colaboradores, colegas y superiores. Suelen ser personas encantadoras
incapaces de hacer nada a espaldas de los demás.
Lo que subyace en el comportamiento de un Pacifier es la idea de que en la vida cuando se es
educado y uno se preocupa por los demás, se suele obtener una respuesta recíproca. Esta
reciprocidad es la que los Pacifier buscan a través de su falta de confrontación y buenos modos.
Debido a su tendencia a evitar los conflictos, los Pacifier suelen ser personas controvertidas, que
evitan el riesgo, sin expresar nunca un punto de vista negativo. No suelen hacen críticas
constructivas, y generalmente se muestran complacientes con las decisiones que toman los demás.
Este tipo de comportamiento puede ser extremadamente frustrante. Los directivos que no se hace
cargo de su responsabilidad, por miedo a molestar a nadie, generan gran frustración e incertidumbre
entre su gente. Mientras los problemas no se afrontan, los colaboradores tienen que soportar la
frustración que produce un jefe que paraliza el correcto flujo de trabajo entre personas y
departamentos.
Mientras que los Flare reaccionan ante la presión amenazando, los Pacifier lo hacen a través de la
sumisión. Para ellos es mejor ceder o retractarse que asumir el riego de enfrentarse a los demás.
Ejemplos de comportamientos Pacifier se ven a diario en sitios tan comunes como un restaurante.
Un ejemplo lo podemos ver en un grupo de personas que se disponen a cenar. La comida, la mesa o
el servicio no son los adecuados. El camarero o el Maître vienen a la mesa y preguntan si todo está a
gusto de los comensales, pero en lugar de responder cuál es el problema, el anfitrión contesta que
todo es satisfactorio. Luego, en privado, comienzan a quejarse y prometen no volver.
Una gran energía se desperdicia refunfuñando y protestando a medida que la excitación del grupo
va creciendo, convirtiéndose el mal servicio en el centro de la conversación durante cierto tiempo.
El problema no es que el grupo pierda absurdamente una gran energía, por algo que podría haberse
evitado, sino que el restaurante pierde la oportunidad de mejorar la calidad de su servicio. Además
la infección comienza a extenderse tan pronto el Pacifier sale del restaurante y se encuentra con otras
personas.
Los directivos Pacifier, a veces parecen bufones, contando historietas y haciendo comentarios
graciosos en un intento de ganarse la simpatía del grupo. Pero mientras que el humor y la simpatía
pueden ser muy útiles, el Pacifier los utiliza de forma inapropiada. Su comportamiento no está
dirigido a hacer más llevadero el trabajo o a sacar adelante una tarea que resulta tediosa. Sus
comentarios los realiza con el fin de eludir responsabilidades, convirtiéndose en una persona mas
molesta que divertida para todos aquellos que quieren realizar bien su trabajo.
A veces la fortaleza de una persona se convierte también en su debilidad. Hay veces que las
personas no necesitan ayuda, que desean hacer su trabajo por sí solos, que no quieren risas ni chistes
y que solo buscan ser tratados como personas maduras, que toman sus propias decisiones y asumen
las consecuencias. Los directivos que se comportan con excesivo paternalismo o condescendencia,
simplemente importunan.
El efecto más dañino que produce el comportamiento de un Pacifier es la disminución de la
motivación y el compromiso, lo que se traduce en un bajo rendimiento, entusiasmo y capacidad
creativa e innovadora en una organización.
Los comportamientos Pacifier a menudo se consideran que no producen más daño que el resto de
los comportamientos bloqueadores, pero tienen una mecha larga que arde despacio y sus efectos son
difíciles de erradicar.

Cómo reconocer a un Pacifier:

Evitan la confrontación.
Intentan caer bien a todo el mundo.
Son complacientes.
Evitan dar opiniones negativas y hacer críticas constructivas.
Temen ocupar posiciones de autoridad.
Evitan tomar decisiones cuando hay disparidad de criterios.
Tratan de suavizar los conflictos en la medida que sea posible.
No afrontan el bajo rendimiento.
No hacen nada que conlleve riesgo y desacuerdo.
En las discusiones, se colocan detrás de la barrera.
Evitan las situaciones incómodas.
Se rinden ante la presión.
Interpretan las reglas a su manera con el fin de mantener la paz.
Evitan continuamente los problemas.
Nunca cuestionan las opiniones de los demás.
Evitan posicionarse ante un problema.
Se retractan antes de ofender.
Son sumisos.
Son aduladores.
 Chameleon: Se caracteriza principalmente porque sus comportamientos van
dirigidos a eludir la responsabilidad y evitar involucrarse.

Véase la Tabla.

El Chameleon, (camaleón), evita la responsabilidad, desentendiéndose de los problemas que

puedan surgir, mostrando una total falta de interés. Como el nombre indica, el Cameleón se adapta al
medio y se vuelve invisible.
Las personas no nacen, Cameleón, sino que lo aprenden a través de las malas experiencias. Suelen
ser la consecuencia de los comportamientos Flare y Pacifier.
Todo comportamiento bloqueador ha sido aprendido con anterioridad. En el caso de los
Cameleón, la conducta generalmente es producto de una mala dirección. Existe una gran correlación
entre los superiores Flare y los colaboradores Cameleón. La gente que ha sido maltratada, o cuyo
éxito no es reconocido, aprende a evitar la responsabilidad toda vez que sea posible.
Cuando la cultura de una organización es demasiado controladora y burocratizada, tratando a la
gente sin ninguna consideración, donde los errores se penalizan, y asumir riesgos y aportar nuevas
ideas resulta desaconsejable, aparece el síndrome del directivo maltratado. Naturalmente, el maltrato
recibido en las organizaciones no es físico, en su lugar se producen intimidaciones, desvaloraciones,
reprimendas injustas y críticas por asumir riesgos. El resultado son personas que aprenden
rápidamente, optando por no sobresalir sobre los demás, no asumiendo riesgos, ni tomando ninguna
iniciativa. En definitiva, aprenden a hacerse invisibles.
Mientras que el Pacifier reacciona a la incertidumbre, amigándose, eludiendo el conflicto o dando
la razón gratuitamente, el Cameleón, no trata de amigarse o allanar las dificultades, simplemente se
desconecta, haciéndose todo lo invisible que puede. Cuando, ante una situación conflictiva, un
compañero o jefe se da media vuelta, alguien termina haciéndose cargo del problema, con la
consiguiente frustración. Los problemas no se resuelven solos. La actitud Pacifier genera
desmotivación y falta de compromiso en un equipo que aprende, con el paso del tiempo, a eludir sus
responsabilidades, volviéndose un camaleón.
Una de las causas que también origina el comportamiento Cameleón es el exceso de trabajo. En
este caso cuando alguien llama por teléfono buscando ayuda, la solución suele ser a menudo no
contestar o decirle a la secretaria que no pase más llamadas, de forma indiscriminada, dando la
misma respuesta a los problemas importantes y a los que no lo son. El problema es real y la solución
es sencilla, aunque hay personas a las que les resulta difícil decir NO.
Todos estos comportamientos son propios del Cameleón. Es una forma de eludir la
responsabilidad, aunque sea por una buena razón.

Cómo reconocer a un Chameleón:

Evitan tomar decisiones.
Se dejan ver poco.
No se involucran emocionalmente.
Rara vez se presentan como voluntarios.
Son políticamente hábiles.
 Saben como pasar la pelota.
Intentan pasar desapercibidos.
Saben muy bien qué es lo que no se debe hacer.
No suelen dar sus opiniones.
Se resisten al cambio.
Son difíciles de contactar.
Siempre están muy ocupados.
Son buenos dando coartadas.
No respaldan a la gente que pueda provocar dificultades.
Pueden ser críticos y cínicos.
Guardan la información para ellos mismos.
Evitan comprometerse con las fechas.
Nunca aceptan ninguna responsabilidad ante una equivocación.
Nunca apoyan a las personas que se encuentran con dificultades.

Unas palabras más sobre los e fe c tos pe rjudic iale s de los

c omportamie ntos bloque adore s

Todos los comportamientos bloqueadores tienen consecuencias negativas. No sólo son una pérdida
de energía, sino que generan fuerzas destructivas. Crean resentimiento, cinismo, destruyen el
compromiso, la lealtad, la creatividad e imposibilitan el desarrollo de nuevos talentos.
Los efectos del comportamiento Flare son los que aparecen con mayor prontitud y por más tiempo.
Enojan a la gente porque son degradantes, erosionando la seguridad en sí mismos y la confianza en el
entorno. Frecuentemente estas personas van de una situación a otra causando el consiguiente daño. La
insensibilidad de los casos más extremos hace que estas personas sean inmunes al efecto que
provocan, justificando su comportamiento, debido a que les ayuda a conseguir resultados a corto
plazo, sin percatarse del resentimiento y enemistad que generan con el paso del tiempo. Este gasto de
energía se materializa en pérdida de compromiso y foco, causando indignación.
Los comportamientos Pacifier, aunque no son tan llamativos, tienen los mismos efectos
perjudiciales. Eludir conflictos hace imposible solucionar los problemas. La pérdida de energía que
se produce al evitar continuamente situaciones incómodas tiene un efecto multiplicador en el grado
de frustración e irritación en las personas. Los colaboradores, en lugar de centrarse en hacer su
trabajo quedan a la espera de recibir instrucciones, o bien utilizan la indecisión del Pacifier como
excusa para no hacer lo que saben que deberían estar haciendo.
A su vez, los Camaleones gastan una gran cantidad de tiempo y energía pensando en cómo eludir
su responsabilidad. Es un trabajo a tiempo completo. Los Camaleones suelen ser personas con
grandes habilidades políticas y sociales. Juegan un intrincado juego, haciendo que están muy
ocupados, cuando en realidad no están haciendo nada. Aunque, a corto plazo, el efecto perjudicial de
su falta de involucración es menor que el de los Flare y Pacifier, no lo es en el largo plazo.
Pero el peor daño que los casos extremos de Camaleón inflingen, es su cinismo, que se extiende
como un veneno dentro de la organización. Suelen encontrase siempre en un grupo de personas
quejándose y difamando con sus comentarios. Alientan a los demás a expresar sus quejas en busca de
aliados, puesto que cuantos más Camaleón haya a su alrededor, (aunque sea con menos habilidades),
menos se exponen, y por tanto menor es la posibilidad de ser descubiertos.

Importanc ia de l e quilibrio e ntre c omportamie ntos

Los trabajos difieren unos de otros, no solo en cuanto a su descripción, sino que también requieren
distintos tipos de comportamientos.
Algunos trabajos requieren una planificación a largo plazo, mientras que otros requieren un plan
de acción inmediato, acorde con las condiciones cambiantes del entorno. Del mismo modo, algunos
trabajos requieren unas instrucciones detalladas cuando los colaboradores tienen poca experiencia,
mientras que otros trabajos requieren solo el establecimiento claro de objetivos, debido a que las
personas poseen una gran experiencia y pueden ponerse en acción de inmediato. A su vez, hay
trabajos que requieren una estricta atención a los procedimientos, mientras que otros dependen de los
cambios continuos que se producen en el mercado. De esta forma, la realización de una tarea
requiere, a veces, más comportamientos aceleradores y menos sostenedores, mientras que en otras
ocasiones es justo al contrario. Sin embargo, resulta evidente que ningún trabajo requiere la
presencia de comportamientos bloqueadores.
Todos los comportamientos sostenedores se centran en el mantenimiento de los elementos vitales
del negocio. Estos comportamientos mantienen el status quo. Los comportamientos sostenedores se
ocupan de preservar, salvaguardar, defender y mirar por los activos de la empresa, mientras que los
comportamientos aceleradores se centran en el seguimiento de la visión, desafiando el status quo y
produciendo el cambio necesario de forma que se incremente el valor para el accionista.
Sin embargo, un comportamiento acelerador en exceso puede resultar negativo sin un mínimo de
autodisciplina y moderación. Por ejemplo: El establecimiento de retos promueve la iniciativa, pero
si son inalcanzables produce el efecto contrario.
Del mismo modo, la delegación de responsabilidades ha de hacerse con cuidado y atención, para
no dar lugar a que la tarea delegada resulte imposible de realizar. Finalmente, establecer procesos y
sistemas para facilitar la marcha del negocio es importante, pero es necesario cuestionarlos
constantemente para determinar si generan valor o si son una barrera administrativa.
El equilibrio entre los comportamientos aceleradores y sostenedores, tanto de forma individual
como organizacional, es absolutamente crítico en la consecución del éxito:

Demasiado comportamiento acelerador e insuficiente sostenedor, generan falta de control y

confusión.
Demasiado comportamiento sostenedor e insuficiente acelerador, provocan complacencia y
estancamiento.
Demasiado comportamiento bloqueador causa anarquía y destrucción.

Enfatizar en exceso los comportamientos sostenedores sobre los aceleradores, ya sea de forma
individual u organizacional, produce efectos negativos a largo plazo, ya que en cierta forma reducen
la responsabilidad de los colaboradores.
Si analizamos cada una de las categorías de los comportamientos sostenedores, veremos que
cuando un directivo es sostenedor en exceso, se debe a una actitud muy controladora y paternalista,
bloqueando la autonomía de su equipo.
 Los Finisher son tenaces y perfeccionistas y les gusta que todo esté bajo control, supervisando
atentamente a sus colaboradores y tratando de conseguir que tengan claros sus objetivos y los
cumplan. Si bien estos comportamientos, son muy positivos para la empresa, su exceso supone un
déficit en la delegación de responsabilidades, con la consiguiente pérdida de eficacia.
A su vez, los Umpire se centran en que las personas tengan las capacidades y el soporte necesario
para la realización de su trabajo. Sin embargo, estos comportamientos en exceso derivan en
paternalismo, produciendo una confianza desproporcionada que disminuye el foco en lo importante:
conseguir los objetivos.
Por último, los Pillar se centran en las normas, procedimientos y procesos, esforzándose en que el
equipo siga las normas para hacer las cosas de la forma establecida. Sin embargo los Pillar pueden
llegar a convertirse en la antítesis de la autonomía a la hora de tomar decisiones, haciendo que la
organización pierda una parte importante de su capacidad creativa.
El desequilibrio entre comportamientos sostenedores y aceleradores tiene una doble implicación
en la empresa. La primera se deriva del carácter paternalista de estos comportamientos, que tienden
al exceso de control, con la consiguiente disminución del valor creativo de las personas. La segunda
se refiere a la dependencia que se crea en los colaboradores, lo que dificulta la puesta en marcha de
acciones dirigidas hacia el cambio. Las necesidades del mercado cambian; el riesgo está en
continuar haciendo lo que hizo tener éxito en el pasado. Una actitud positiva hacia el cambio resulta
fundamental.
Sin embargo, si bien los comportamientos aceleradores se centran en la visión y en el cambio,
siempre tiene que haber personas que dediquen su trabajo a implementarlos, asegurándose de que el
negocio marche de la forma más estable. Siempre debe existir un equilibrio entre ambos
comportamientos, ya que los dos son críticos en la consecución del éxito. El porcentaje entre ambos
puede estar en el rango acelerador-sostenedor en torno al 60/40 y 70/30. Este balance dependerá de
la naturaleza del negocio, del entorno económico, cultural y social en el cual la empresa opere.
Para un individuo, sin embargo, no existe un equilibrio entre estos comportamientos. Todo
dependerá de cuáles son los necesarios para la realización de su trabajo. Un directivo de una línea
de producción, en un país poco desarrollado, con déficit de infraestructura, de supervisores con
experiencia y en general con falta de personal cualificado, deberá concentrarse básicamente en
mantener el negocio, comportándose de forma sostenedora. De esta manera deberá establecer
objetivos claros y realizar un seguimiento de la calidad del desempeño, (Finisher), introduciendo
sistemas y procedimientos y asegurándose su seguimiento, (Pillar) y, por último, entrenando a las
personas, asegurándose de que sean tratadas de la forma correcta y reciban una justa compensación
económica por su trabajo, de forma que la rotación de personal sea mínima, (Umpire).
Por otro lado, si la situación es completamente distinta y las personas son competentes, enérgicas,
con una alta capacitación y gran compromiso con el negocio, en un entorno con una sofisticada
infraestructura, entonces hay un gran potencial para utilizar los comportamientos aceleradores. Solo
cuando las cosas funcionan razonablemente bien, se puede comenzar a delegar responsabilidad,
(Coach), alentando a las personas a que sean creativas y se comprometan con el negocio, (Lead
Dog), o bien, cuestionando y realizando los cambios necesarios en los procesos y procedimientos,
(Conductor).
Con respecto a los comportamientos bloqueadores, éstos nunca son deseables, aunque siempre se
dan en cualquier nivel de la organización. Las personas alguna vez se frustran, tienen ansiedad y
sufren ante la incertidumbre.
Los comportamientos bloqueadores guardan cierta semejanza con las bacterias y los virus en un
organismo. Si mantenemos su actividad a niveles bajos, su acción es imperceptible, pero si
permitimos su crecimiento y expansión las consecuencias son devastadoras.

Las fortalezas, cuando se exageran, se convierten en debilidades. Lo que

Momentum CPI hace es identificar los comportamientos que realiza una
organización y utilizar esta información para conseguir el equilibrio
necesario entre consistencia y cambio, de forma que se proteja e incremente
el valor para el accionista.

Principios de 1960.
W. J. Reddin and R. Stuart-Kotze, MEL, London, 1972.
(Managerial Achievement. R. Stuart-Kotze y R. Roskin. Reston Va., 1983).
CPI, Continuous Performance Improvement.
Los términos comportamientos aceleradores, innovadores y facilitadores de la innovación, o del
rendimiento, se refieren al mismo concepto, por lo que se utilizan indistintamente.
Los términos comportamientos sostenedores, facilitadores de la implementación de la innovación,
sostenedores del rendimiento, se refieren al mismo concepto y se utilizan indistintamente.
Total Quality Management.
Destello en español.
CAPÍTULO 12

M omentum CPI mide la capacidad de

innovación

Cuando el hombre no pone las cosas en relación, no alcanza el conocimiento y queda presa de
sus propios procedimientos
“Si quieres hacer algo nuevo, debes dejar de hacer algo viejo”
Peter Drucker

El objetivo del presente capítulo es el de relacionar la capacidad de innovación de una

organización con los resultados que se obtienen del indicador de comportamientos Momentum CPI.
Este indicador, no solo identifica y mide los comportamientos que muestra una organización cuando
realiza su trabajo, sino que evalúa además su capacidad creativa y de cambio como fuentes de
innovación.
En este sentido, conviene aclarar que mientras la Real Academia de la Lengua Española define la
innovación como una alteración de las cosas, incluso volviéndolas a su estado original, en inglés la
palabra innovación se asocia con lo nuevo, con un invento. A su vez, ambos diccionarios están de
acuerdo al definir la creatividad como la capacidad de realizar algo desde la nada o como la
producción de ideas y cosas nuevas y originales.
Mientras que el diccionario español no relaciona la innovación con la creatividad, el diccionario
inglés deja muy claro que innovar y crear son cosas semejantes.
En la actualidad el término innovación generalmente se asocia con la creatividad, por lo que
utilizaremos el concepto anglosajón de innovación en lugar del castellano.

SOBRE LOS ELEMENTOS QUE IMPULSAN LA

INNOVACIÓN
 Lo primero que vamos a hacer para relacionar Momentum CPI con el proceso de innovación es
definir cada una de sus etapas, además de identificar aquellos elementos que suponen una barrera
para su desarrollo.
Como hemos visto en el Capítulo 1, toda acción del ser humano gira entorno a la realización de
una tarea, estar en relación con otras personas y el entorno y pensar acerca de la infinitud de cosas
que nos rodean y nos suceden.
La innovación es una acción y por lo tanto debe estar contemplada bajo la acción de los tres
elementos esenciales del ser humano.
Como vimos, también en el Capítulo 1, el desarrollo de la actividad está vinculado con la
tecnología, por lo que podríamos decir que toda innovación de carácter volitivo se centra en la
innovación tecnológica, en donde, por extensión incluimos el marketing, ya que la política de
producto es una de las variables del marketing mix. A su vez, la innovación en lo emotivo-relacional
podría enfocarse como una innovación en la forma en que las personas se relacionan unas con otras,
y por último, la innovación de carácter cognitivo tendría que ver con todo aquello que tenga que ver
con el pensar, como lo son todos los procesos y procedimientos en la empresa.
En cualquier caso, y al igual que sucede con las especialidades médicas, que se estudian por
separado, este análisis que es una disección del ser humano debe entenderse como tal, teniendo en
cuenta que en la realidad, toda innovación requiere una actuación conjunta de los tres elementos
esenciales del ser humano. El desarrollo que hemos hecho aquí, solo sirve para enfocar las áreas
objeto de la innovación, no el proceso de innovar.

Áre as obje to de la innovac ión

 De acuerdo con lo que acabamos de decir, las áreas objeto de la innovación serían las siguientes:

Innovación en la tecnología Innovación de carácter volitivo.

Innovación en las personas Innovación de carácter emotivo.
Innovación en los procesos Innovación de carácter cognitivo.

EL PROCESO INNOVADOR
La innovac ión surge de una inic iativa

Como vimos en el Capítulo 1, el animal ante el displacer moviliza solo su voluntad, lo que sucede
siempre en dos tiempos. Durante el primero, su voluntad le hace huir de la fuente de displacer,
mientras que a continuación su voluntad le encamina hacia un entorno más placentero.

Animal Voluntad – Emoción + Voluntad

A diferencia del animal, el hombre, ante una situación de displacer, activa en primer lugar el
pensar58, generando representaciones relacionadas con su estado emocional. Sin embargo, si decide
no aceptar el displacer, su voluntad se activa impulsándolo a pensar acerca de la forma de salir de
tal situación. Lo que moviliza su pensar y su iniciativa es la voluntad.

Hombre Pensar – Emoción + Voluntad

Gracias a la actividad pensante, el ser humano ha desarrollado toda la innovación tecnológica con
el propósito de asegurar en primer lugar su supervivencia del mejor modo posible.
Ahora que el frío y el calor no resultan ser tan críticos para la vida humana, la necesidad de
innovación tecnológica, elemento facilitador de la competitividad empresarial y de las naciones,
responde a la necesidad de los países altamente industrializados de mantener el ciclo de madurez de
sus productos. Si no fuera por la constante innovación en productos tales como la televisión o el
automóvil, la demanda de estos bienes sería muy limitada.
La elongación del ciclo de vida, eliminando productos por obsolescencia tecnológica y lanzando
otros nuevos al mercado, mantiene el status quo y el nivel de riqueza de las naciones más
industrializadas; fuente de placer y seguridad, tanto física como psicológica para sus pueblos.
Por analogía con la pirámide de satisfacción de las necesidades de Maslow, podríamos establecer
otra pirámide clasificatoria de la tecnología, estratificándola de acuerdo con la aportación que
realiza a la satisfacción de las necesidades humanas.
En cualquier estrato y sea cual sea la tecnología que elijamos, su finalidad, de acuerdo con su
correcto uso, será siempre la de mejorar el estatus placentero, (Emoción +), de las personas.
La innovación surge de la voluntad y necesidad de innovar, de generar un cambio; de huir del frío
y del calor. Esta es la primera condición para que se produzca una innovación: que se generen
iniciativas innovadoras. Sin embargo, una iniciativa en sí no constituye innovación. Para que la
innovación sea una realidad, todo un complejo sistema debe de funcionar correctamente. Una
iniciativa innovadora es útil cuando de ella surge un producto de mercado. Como dijimos
anteriormente, el proceso innovador no solo se circunscribe a un elemento esencial, sino que resulta
de una combinación de los tres. De esta forma, la iniciativa innovadora debe dar paso a una acción
emotivo-relacional y a otra de tipo cognitivo, de la siguiente forma:
Si bien antiguamente un solo individuo era capaz de llevar a cabo una iniciativa innovadora, con el
paso del tiempo esto ha llegado a resultar prácticamente imposible, por lo que una iniciativa debe de
ser desarrollada por un grupo de personas. La segunda condición de la innovación es, por lo tanto, la
construcción de un equipo de trabajo que desarrolle la iniciativa para convertirla en un producto de
mercado.
Estos equipos de trabajo necesitan a su vez estar coordinados y alineados con una planificación
estratégica. Por lo tanto, la tercera condición para que la innovación sea una realidad es la
coordinación y actuación estratégica de los grupos de trabajo.
Hasta el momento hemos conseguido ideas innovadoras, hemos construido equipos de trabajo que
faciliten el desarrollo de las iniciativas y además estos equipos cuentan con la coordinación y
actuación estratégica suficiente. Ahora la innovación podrá ser una realidad, pero solo cuando se
constituya en un activo de la empresa. La innovación necesita implementarse.
Toda implementación de una innovación requiere de un equipo que la ponga en marcha y de unos
procesos y procedimientos que optimicen los recursos de la empresa.
En este sentido, lo primero que se necesita es desarrollar una tarea, (lo volitivo), de acuerdo con
unos objetivos operativos que fijen el nivel de calidad del trabajo a realizar. A su vez, para que esto
sea posible, el equipo debe disponer de todo el apoyo y los recursos necesarios para la realización
de su trabajo, (lo emotivo-relacional) y finalmente, para que la implementación de la innovación sea
un éxito, este equipo, perfectamente orientado, con las competencias suficientes y comprometido con
el desarrollo de su actividad, necesita de unos procedimientos y procesos (lo cognitivo) que
aseguren la optimización de los recursos de acuerdo con sus estándares de calidad.
Por lo tanto, tres categorías de comportamientos son necesarias para desarrollar una iniciativa
innovadora y otras tres categorías más, para su implementación.

M ome ntum CP I mide la c apac idad de innovac ión

En la siguiente tabla se muestran las categorías de comportamientos que identifica Momentum CPI.

Véase la Tabla.

Si nos fijamos en la primera fila de la matriz, podremos ver las tres categorías que corresponden a
los comportamientos aceleradores. La primera de las categorías identifica aquellos comportamientos
que tienen que ver con tener iniciativa, lo que coincide con el primer requisito del proceso
innovador.
La segunda de las categorías tiene que ver con la identificación y medida de los comportamientos
que muestra una persona, o una organización, dirigidos a construir equipos y conocimiento, el
segundo requerimiento del proceso innovador. Finalmente, la última de las categorías de
comportamientos aceleradores, que identifica Momentum CPI, son aquellos que están orientados
hacia la coordinación de los equipos y la alineación de la actividad con la estrategia, el tercero y
último de los requerimientos de todo proceso innovador.
 De esta forma, los comportamientos aceleradores identifican todo aquello referido a la creación
de innovación y de valor para la empresa,
A su vez, la segunda fila de la matriz describe los comportamientos sostenedores. La primera de
las categorías se relaciona con el establecimiento de objetivos, como son los estándares de calidad
con los que se realizará la tarea. Gracias a estos comportamientos una idea innovadora se convierte
en un producto de una calidad determinada. La segunda categoría de comportamientos asegura que
las personas tengan el apoyo y todo lo necesario para que la innovación pueda ser implementada. Por
último, la tercera categoría muestra los comportamientos que tienen que ver con la observación de
los procedimientos y los procesos necesarios para que la innovación sea una realidad.
Los comportamientos sostenedores identifican aquellos comportamientos que aseguran el status
quo y la implementación de toda innovación.
Finalmente, la tercera fila de la matriz muestra tres categorías de comportamientos que identifican
el grado de estrés y frustración presentes en una organización. No es necesario, en este caso,
demostrar la relación inversa que existe entre capacidad innovadora y nivel de frustración de las
personas. Los comportamientos bloqueadores suponen la mayor barrera para el correcto desempeño
y también para la generación de iniciativas innovadoras y su correcta implementación.
Por lo tanto, mientras que las primeras seis categorías de comportamientos que identifica
Momentum CPI están orientadas a conocer lo que una organización hace para innovar e implementar
una innovación, las tres últimas categorías identifican las fuerzas que actúan en sentido contrario.

IMPORTANCIA DE LA INNOVACIÓN DE LAS PERSONAS

Los sistemas de innovación enfatizan la importancia de la innovación en los procesos y en la
tecnología como base del crecimiento competitivo de las naciones. Pero además añaden que para que
las empresas produzcan innovación, las organizaciones deben ser innovadoras. Sin embargo, para
que una nación sea innovadora no basta con que haya empresas innovadoras. Tan importante es
innovar como que el mercado sea lo suficientemente innovador como para adquirir los nuevos
productos y servicios. En definitiva, son las personas los sujetos y clientes de la innovación, por lo
que la innovación en las personas es el punto de articulación de todo sistema de innovación.
La innovación requiere, por lo tanto, que las personas muestren y desarrollen su creatividad en las
empresas. Sin embargo, esto no ocurre cuando éstas se encuentran inmersas en un escenario de
desconfianza. Una vez que la persona se une a un proyecto empresarial, serán los factores
desmotivantes propios y de la organización los que generen esta desconfianza, limitando su
capacidad creativa.
Si bien es difícil influir en el desarrollo de la creatividad, lo que resulta más fácil es reducir en lo
posible la rigidez de aquellas identificaciones que dan lugar a la presencia de elementos
desmotivadores en una organización. Y es en esto en lo que consiste la innovación de las personas en
la empresa: en devolverles la confianza necesaria para que a través de la comunicación, las personas
cooperen y hagan posible la generación e implementación de ideas innovadoras, tanto en el ámbito
tecnológico como en lo referente a los procesos.
En este sentido, piense el lector que son relativamente pocas las empresas que fabrican tecnología,
mientras que no existe empresa alguna que no tenga basada su actividad en los procesos. Sin
embargo, mientras que la innovación tecnológica es responsabilidad de personal contratado
específicamente para ello, la mejor manera de innovar en los procesos es a través de las mismas
personas que trabajan en ellos, ya que son éstas las que los conocen en detalle. Por este motivo
resulta tan importante un clima laboral de cooperación, ya que de este modo serán los mismos
miembros de la organización los que promuevan e introduzcan mejoras en los procesos. Además,
puede suceder que un cambio en un proceso requiera de un desarrollo tecnológico, promoviéndose
de este modo a través de la innovación en los procesos la innovación tecnológica.
Momentum CPI es una herramienta que permite trabajar con los comportamientos bloqueadores de
la organización (innovación en las personas), disminuyendo su influencia y favoreciendo la
generación de iniciativas innovadoras, tanto en los procesos como en la tecnología.

Esto no sucedería en un acto reflejo. En este caso, aunque sea por un instante, solo actúa la voluntad.
Pero en este caso el sujeto actúa plenamente inconsciente, conciencia comparable a la del animal.
CAPÍTULO 13

Validez del indicador M omentum CPI

VALIDEZ DEL INDICADOR MOMENTUM CPI

Momentum CPI es una herramienta que identifica y mide los comportamientos que muestra una
organización en la realización de su trabajo. Naturalmente, no es el objetivo de este indicador, como
el de ningún otro, identificar todo lo que hace una organización, porque esto ni es posible ni tampoco
resulta indispensable.
En este sentido y como ya vimos anteriormente, lo que Kotze consideró necesario fue identificar lo
que una organización hace para que la empresa crezca y a su vez, lo que hace para mantenerse en el
mercado. A estos comportamientos los llamó “comportamientos aceleradores y sostenedores”,
respectivamente. Como los comportamientos, dependen del momento y de la circunstancia, englobó
estas dos categorías de comportamientos en lo que vino a llamar “Momentum Acelerador” y
“Momentum Sostenedor”.
Sin embargo, en la empresa, no toda la energía va encaminada hacia el crecimiento y
mantenimiento del status quo. También existe otra energía que genera fuerzas contrarias al buen
desempeño. A los comportamientos responsables de estas fuerzas negativas, Kotze les llamó
bloqueadores. Y del mismo modo que sucede con los comportamientos aceleradores y sostenedores,
los comportamientos bloqueadores dan lugar a un Momentum, que Kotze bautizó como Momentum
Bloqueador.
Cada Momentum, a su vez, lo subdividió en otras tres categorías, según los comportamientos
estuvieran orientados hacia la acción, (lo volitivo), las personas, (lo emotivo-relacional) o los
sistemas, (lo cognitivo), dando lugar a nueve categorías o grupos de comportamientos.
A su vez, como vimos en el capítulo 10, un indicador de lo que una persona hace en su trabajo
debe tener presente las tres posibles acciones que es capaz de desarrollar un ser humano, con
independencia de lo que específicamente se quiera medir, salvo que limitemos la medida a una sola
de sus posibles acciones.
Este criterio se convierte en el primer criterio cualitativo de validación de un indicador de
comportamientos. Claro está que la efectividad final del indicador dependerá de su índice
cuantitativo de fiabilidad y validez59.
A continuación vamos a analizar cada una de las nueve categorías de comportamientos que
identifica Momentum CPI, con el fin de validar el indicador.
Como cada Momentum está dividido en tres categorías que surgen de los tres elementos
esenciales, la tendencia a la tarea, (lo volitivo), a las personas, (lo emotivo-relacional) y a lo
cognitivo, (los sistemas, procesos y procedimientos), solo necesitaremos confirmar que cada
Momentum también está referido a lo volitivo, emotivo y cognitivo, siendo entonces Momentum CPI
el resultado del cruce de tres categorías de comportamientos volitivos, emotivos y cognitivos, con
tres actitudes, a su vez volitivas, emotivas y cognitivas.
El Momentum Acelerador: la aceleración está relacionada con una fuerza que pone los objetos
en movimiento, generando un cambio en el estado de las cosas. Sin embargo, a la aceleración le
precede siempre un propósito o idea que pertenece a la esfera de lo cognitivo. Esta es la diferencia
esencial entre el hombre y el animal, cuyo cambio solo responde a su voluntad instintiva. El hombre
evoluciona gracias a su pensamiento, mientras que el animal no lo hace o tiende a desaparecer.
El Momentum Acelerador se produce por la acción del pensamiento.
El Momentum Sostenedor: está relacionado a su vez con el mantenimiento del status quo de la
empresa.
A diferencia de la aceleración, el mantenimiento no exige el pensar. Si tenemos sed y queremos
cambiar el estado de las cosas, podemos idear y construir un pozo. Si bien es necesario pensar para
conseguir el agua, para mantener la producción del pozo no es necesario pensar más; una bomba
extractora o bien un animal pueden hacerlo en nuestro lugar.
El Momentum Sostenedor se produce por la acción de lo volitivo.
El Momentum Bloqueador: la razón de la existencia de los comportamientos bloqueadores se
debe a la presencia de un estado emocional que llamaremos “negativo”, por el efecto contrario a la
generación y mantenimiento del valor de la empresa, que generan los comportamientos aceleradores
y sostenedores. Los comportamientos bloqueadores son expresión del estado anímico de la
organización y por lo tanto esta categoría de comportamientos pertenecen a la esfera de lo emotivo.
El Momentum Bloqueador, se produce por la acción de lo emotivo-relacional.

Véase la Tabla.

Vemos, por lo tanto, cómo todas las variables que se cruzan, actitudes y comportamientos,
pertenecen a cada uno de los elementos esenciales del ser humano.
Analicemos a continuación cada una de las nueve categorías de comportamientos que componen
Momentum CPI.

Comportamie ntos de la tríada de l M ome ntum Ac e le rador

Lead Dog: esta categoría de comportamientos tiene que ver con la Tendencia a la Tarea y el
Momentum Acelerador. Es responsable de la generación de la actividad innovadora, generando
iniciativas y dando ejemplo a los demás. Los comportamientos Lead Dog, están dirigidos a generar
cambio (lo cognitivo propio del Momentum Acelerador), a través de iniciativas, comportamiento de
tipo volitivo.
Coach: este estilo de comportamientos tiene que ver con la Tendencia a la Relación y el
Momentum Acelerador. Los comportamientos Coach tienen que ver con la construcción de equipos,
la creación de conocimiento y la tendencia a delegar en los colaboradores. En este sentido, el lector
podrá darse cuenta de la naturaleza relacional de estos comportamientos. Los comportamientos
Coach, tienen que ver con generar el cambio, (lo cognitivo propio del Momentum Acelerador), a
través de las personas, comportamiento de tipo emotivo-relacional.
 Conductor: estos comportamientos están dirigidos a la coordinación de actividades, a la
planificación estratégica y a la construcción de sistemas y procesos que aseguren el mejor
funcionamiento de la empresa. Son, por lo tanto, comportamientos dirigidos a generar cambio (lo
cognitivo propio del Momentum Acelerador), a través de la creación de sistemas integradores,
comportamiento de tipo cognitivo.

Comportamie ntos de la tríada M ome ntum Soste ne dor

Finisher: los comportamientos de esta categoría responden a la exigencia de mantener el status

quo de la empresa y de la implementación de la innovación. En concreto los comportamientos
Finisher tienen que ver con el cumplimiento de los compromisos de la empresa, de acuerdo con unos
estándares de calidad. Son comportamientos dirigidos a mantener el status quo, (lo volitivo propio
del Momentum Sostenedor) en relación a la ejecución de la tarea, comportamiento de tipo volitivo.
Pillar: los comportamientos de esta categoría están dirigidos a conseguir que la organización
tenga el apoyo necesario por parte de sus jefes, así como todos los recursos necesarios para poder
realizar su trabajo. Los comportamientos Pillar tienen que ver con el mantenimiento del status quo,
(lo volitivo propio del Momentum Sostenedor) y prestar atención a las necesidades de las personas,
comportamiento de tipo emotivo-relacional.
Umpire: esta categoría de comportamiento va dirigido a la implantación y cumplimiento de los
procedimientos de cada proceso, de forma que la tarea, en el día a día, salga de acuerdo con los
objetivos y estándares de calidad programados. Son, por lo tanto, comportamientos dirigidos a
mantener el status quo de la empresa (lo volitivo propio del Momentum Sostenedor), a través de la
observación de los procedimientos, comportamientos de tipo cognitivo.

Comportamie ntos de la tríada M ome ntum B loque ador

Flare: son comportamientos que suponen una válvula de escape para aminorar la tensión
producida por un estado emocional adverso, debido a la frustración y el estrés producido por los
errores habidos, en la realización de la tarea. Son, por lo tanto, comportamientos que muestran el
estado de ánimo de la organización (lo emotivo propio del Momentum Bloqueador), debido a la
ejecución de la tarea, comportamiento de tipo volitivo.
Pacifier: esta categoría de comportamientos va dirigida a evitar la confrontación con otra u otras
personas cuando surge un conflicto. Son comportamientos que bloquean el desarrollo de la actividad
ya que anteponen la “paz” antes que la solución de los problemas. Los comportamientos Pacifier
reflejan el estado de ánimo de la organización, (lo emotivo propio del Momentum Bloqueador) y son
comportamientos generados por el miedo a la reacción de las personas, comportamiento de tipo
emotivo-relacional.
Chameleon: estos comportamientos son el resultado de los dos anteriores. Es propio de las
personas desmotivadas, por el exceso de estrés, los malos tratos o por la frustración producida por la
falta de resolución de los problemas (síndrome burn-out). Este tipo de personas tienden a eludir el
cumplimiento de sus responsabilidades y procedimientos, comportamiento de tipo cognitivo,
reflejando el clima de la organización (lo emotivo propio del Momentum Bloqueador).
A continuación se presenta una tabla donde se muestran los deferentes estilos y categorías de
comportamientos asociados con lo volitivo, emotivo y cognitivo.
 Véase la Tabla

Tabla de comportamientos y su relación con lo cognitivo, volitivo y emotivo en el hombre.

Como hemos visto, todas las categorías de comportamientos, uno por uno, incluyen los factores
volitivos, emotivos y cognitivos presentes en toda acción del hombre. Por lo tanto y de acuerdo con
los postulados descritos en el Capítulo 10, el indicador Momentum CPI, una vez demostrada su
fiabilidad y viabilidad es cualitativa y cuantitativamente un indicador veraz y certero de los
comportamientos que una organización muestra en la realización de su trabajo.

Momentum CPI tiene un coeficiente de validez, (certeza en la medida), de 0,93 y su fiabilidad,

(variación de los resultados en un corto espacio de tiempo), es de 0,992. Evaluación realizada por la
London Business School of Economics.
 T ERCERA P ARTE

La solución del problema

CAPÍTULO 14

La cultura de la solución

INTRODUCCIÓN
El miedo a cometer errores es la gran barrera para el desarrollo correcto del desempeño, la
innovación y el cambio. Es la causa de todos los mecanismos de defensa que encontramos en la
empresa. Una organización inscrita en la cultura del error se defiende levantando barreras de
comunicación, reduciendo su capacidad creativa y el compromiso con los objetivos. La cultura del
error, además, elimina con el paso del tiempo el interés común en la tarea, en el que se asienta la
construcción de un equipo, dando lugar a la aparición de un solo interés: la supervivencia.
Los profesionales de los recursos humanos han venido desarrollando hasta la fecha soluciones
para la mejora del desempeño, tratando de dotar a las organizaciones de mejores competencias,
desarrollo de la creatividad y retención del talento. Sin embargo esto no es suficiente. Mientras las
organizaciones, estén inmersas en la cultura del error, los contenidos de la personalidad, de los
individuos, actuarán inconscientemente, introduciendo elementos desmotivantes que generarán
siempre desconfianza. En un entorno así, la efectividad de las competencias, experiencia e
inteligencia de las personas, se ve disminuida por la presencia de los comportamientos bloqueadores
resultantes, que se generan en toda la organización.
El ser humano, a través de su personalidad, como si de un sistema operativo se tratase, interpreta
la realidad, cargando aplicaciones que corren bajo la influencia de ciertos elementos que son un
mecanismo de defensa contra el miedo. Éstos, al activarse, provocan a su vez miedo en su entorno y
por lo tanto desconfianza: estos elementos, como ya hemos visto, son:
Identificaciones o mecanismos de defensa frente al miedo al error

De ataque:
Autoexigencia.
Individualismo competitivo.
Prepotencia.
Arrogancia.

De evitación:
Ser políticamente correcto.
Manipulación.

Miedo al error por diversidad de expectativas

 Expectativas derivadas de los rasgos de carácter eneatípicos.
Expectativas derivadas de las tendencias innatas hacia la tarea y relación presentes en lo
masculino y femenino de las personas.
Expectativas derivadas de lo que hemos llamados subtipos.

En una organización, la efectividad de todo proceso de cambio será deficitaria de no trabajarse

cada uno de estos contenidos de la personalidad en cada una de las personas que la integren.

CULTURA DE LA SOLUCIÓN
Claro está que toda tarea se realiza de acuerdo a unos objetivos y cuando se cometen errores, éstos
no se consiguen. Sin embargo, cuando hay miedo inconsciente a cometer errores, éstos se persiguen,
dando lugar a su ocultación o a respuestas frente al miedo, de ataque y evitación, produciendo
desconfianza en el entorno y alimentando así la posibilidad de cometer más errores. La persecución
del error no solo no lo elimina, sino que además aumenta la posibilidad de que ocurra con más
frecuencia.
Lo opuesto al error es el acierto al que solo se llega desde el error, buscando soluciones. Llegados
a este punto, resulta obvio decir que reemplazar la persecución del error, por la persecución de
soluciones es el único medio para conseguir la realización de la tarea de forma eficaz y eficiente.
Mientras que el error da lugar a la cultura del error, la búsqueda de soluciones para conseguir el
acierto, da lugar a lo que llamamos cultura de la solución.
La cultura de la solución supone la aceptación, plenamente consciente, de la naturaleza del error,
lo que supone la búsqueda inmediata de soluciones. La diferencia entre ambas culturas se debe a que
las personas que pertenecen a la cultura del error presuponen inconscientemente la existencia de la
perfección, atacando todo aquello que la ponga en peligro. De esta forma, el error deja de ser una
fuente de información, para convertirse en algo a ocultar o de lo que huir, por la significación
emocional inconsciente de miedo que lleva aparejada. En la cultura de la solución cada individuo
trabaja lo mejor posible para hacer bien las cosas. La perfección es solo una fantasía que se haya
inmersa en la cultura del error.
Como ya hemos dicho, en una organización donde se persigue el error, éste se oculta. En tanto que
lo que persigue la cultura del error es acabar con éste, en la cultura de la solución lo que se sanciona
es la ausencia de soluciones a los errores. En la cultura del error, la búsqueda de soluciones se
realiza para paliar la tensión producida por el error, en cambio en la cultura de la solución el error
supone una oportunidad de mejora para la organización. El error se convierte en el preámbulo del
éxito. Podríamos llegar, incluso a decir que mientras cometer errores en la cultura del error provoca
miedo y desilusión, en la cultura de la solución provoca casi satisfacción, por la oportunidad de
aprendizaje a que da lugar.

El error es el preámbulo del éxito.

La persecución del error provoca siempre una pérdida de confianza en el entorno y como
consecuencia un déficit en la comunicación. Estos son los dos pilares en los que se soporta la falta de
eficiencia en una empresa. La implantación de una cultura de la solución tiene como objetivo
proporcionar un grado de confianza suficiente, donde la comunicación sea lo mejor posible en todas
las direcciones de la organización.

Implantar una c ultura de la soluc ión

La tendencia innata de las personas, como ya hemos dicho, es perseguir el error, lo que dificulta
una eficaz búsqueda de soluciones. Eliminar o disminuir el miedo al error requiere darse cuenta de
su existencia y de cómo actúa en cada persona o bien transformar el miedo a fallar en miedo a no
aportar soluciones. Son, por lo tanto, dos, las soluciones para erradicar la cultura del error.
Sin embargo, cuando el líder está inmerso en la cultura del error, reacciona frente a ésta
produciendo más miedo al error en sus colaboradores, realimentando de esta forma la cultura del
error en la organización.
Por este motivo, la implantación de una cultura de la solución en una empresa requiere siempre, en
primer lugar, eliminar o disminuir en lo posible el miedo al error de sus directivos. Solo desde esta
posición resulta posible convertir el miedo al error de los colaboradores, en miedo a no aportar
soluciones, como veremos más adelante.
Este trabajo supone un proceso de identificación de los mecanismos de defensa de la persona
frente al error. Este proceso de autoidentificación se realiza con la ayuda de un coach especialista en
la realización de este tipo de trabajo. Como podrá suponer el lector, este proceso requiere tanto
tiempo como cada persona necesite para realizar esta labor de introspección.
Con respecto a los colaboradores, un trabajo individual de este tipo requeriría un tremendo
esfuerzo económico y de tiempo, lo cual lo hace prácticamente inabordable.
En su lugar, la propuesta de trabajo incorpora algunos de los elementos del proceso individual que
se lleva a cabo con los directivos, y otro, aparentemente sencillo, como es prohibir la cultura del
error y sustituirla por una cultura de soluciones.
La caza de brujas que supone la persecución del error origina en las organizaciones sofisticados
mecanismos de defensa que dificultan la comunicación, al generarse un entorno que no es de
confianza. Por este motivo, el líder deberá prohibir toda persecución del error en todas sus formas y
motivar e incentivar la participación, por igual, de todos los miembros de la organización. No se
trata de aportar la mejor idea, lo que pertenece a la cultura del error, sino de aportar libremente
soluciones y opiniones. Como podrá darse también cuenta el lector, la cultura de la solución requiere
la implantación de una cultura basada en la comunicación, lo cual requiere reuniones frecuentes en
todos los niveles de la empresa.
A primera vista la idea puede parecer muy sencilla, pero la implantación de un cultura de la
solución en un equipo es una tarea intensa que puede durar varios meses debido a la necesidad de
desarrollar nuevas competencias en el grupo.
En el capítulo siguiente se analiza un caso real donde el lector podrá hacerse una buena idea de
cómo se lleva a cabo este proceso.

Ve ntajas de la c ultura de la soluc ión

En nuestra experiencia, en compañías donde las personas están muy a la defensiva, midiendo lo
que hacen y lo que dicen, cuando se implantan los valores de la cultura de la solución se vuelven más
creativas, participativas y comunicativas. La realidad es que a las personas les gusta el compromiso
y la creatividad, especialmente si poseen grandes capacidades. A nadie le gusta trabajar sin estar
comprometido con lo que hace.
En las organizaciones basadas en la cultura de la solución no son necesarios los equipos de alto
rendimiento. Cada uno de sus miembros trata de dar todo lo que puede de acuerdo con sus
capacidades y estado anímico. No se ocultan los errores y las soluciones se implantan lo más rápido
posible. El clima laboral es mucho más confiable, con la disminución consiguiente del estrés. El
compromiso como base del talento es mucho mayor que en las organizaciones que pertenecen a la
cultura del error, por lo que la retención del conocimiento es mucho más fácil. La actitud de la
organización es, además, más ética y más comprometida socialmente. La creatividad, (CREA en TI
VIDAd) se ejercita mucho más, mejorando el estado anímico y la vitalidad de las personas y
favoreciendo su capacidad innovadora. Por último, una organización, de la cultura de la solución, es
más abierta a la comunicación y menos desconfiada y, por lo tanto, es mucho más fácil de ser
dirigida.
CAPÍTULO 15

Implantación de una cultura de la solución

con M omentum CPI: un ejemplo de
aplicación

En el año 2006, la Unión europea, a través de una agencia estatal española, financió un proyecto
para la evaluación de la mejora del desempeño y de la capacidad innovadora de las empresas como
resultado de la implantación de una cultura de la solución. Este proyecto se llevó a cabo en varias
empresas. De entre todas ellas, hemos elegido presentar, los resultados del trabajo realizado con la
filial de una de las mayores compañías productoras de derivados lácteos y productos nutricionales,
con presencia en los cinco continentes. La razón de haber elegido a esta empresa, se debe a que si
bien ésta actúa localmente, también lo es el hecho de que su actividad está marcada por la influencia
de su carácter multinacional, haciendo de ella una buena representante de otras muchas empresas de
cualquier parte del mundo.

OPERATIVA DE TRABAJO
Como todo proyecto, su objetivo fue presentado y estudiado en detalle con la gerencia de la
empresa, elaborándose unos protocolos de actuación y reporte de los objetivos que se iban
alcanzando. Durante varias sesiones se recogió además información acerca de problemática
organizacional de la empresa, procediéndose a identificar posteriormente a los participantes. Una
vez que éstos fueron elegidos, se procedió al envío del cuestionario Momentum CPI, acorde con la
posición funcional de cada uno de ellos. A continuación se identificaron y midieron los
comportamientos de cada participante, procediéndose a su agregación, con el fin de determinar
también sus comportamientos como equipo.
A partir de este momento se procedió de la siguiente forma:
En primer lugar se llevó a cabo un taller de formación, con el fin de explicar los primeros
capítulos de este libro, de forma que el cliente comprendiera e identificara el origen del conflicto, a
la vez que equipo y consultores pudieran utilizar un mismo lenguaje. Además, durante esta sesión se
identificó el eneatipo de cada uno de los participantes.
Posteriormente se realizó una sesión de devolución del informe personal, donde consultor y cliente
dan sentido a las gráficas obtenidas. En la mayoría de los casos los participantes en estos proyectos
no son capaces de verse identificados en el informe personal. Tampoco el consultor puede afirmar, a
la vista de los resultados, las razones por las que el cliente se comporta de la forma que muestra su
informe. Este proceso de evaluación debe realizarse de forma conjunta, entre cliente y consultor.
Durante el proceso de analizan los gráficos y comportamientos asociados, identificando las causas y
relacionando los comportamientos del cliente con su personalidad de acuerdo con todos los
elementos que hemos descrito a lo largo del libro. De esta forma los participantes comprenden lo que
les impulsa a comportarse de tal modo y a su vez, los efectos que tienen sus comportamientos en el
resto de la organización.
Una vez que los participantes comprueban la certeza con que el mapa de sus comportamientos les
describen, se procede a realizar, de forma alternada, sesiones de trabajo donde se identifican las
razones que sustentan, la diferencia que se observa entre lo que se hace y los comportamientos
considerados ideales, tanto por los individuos, como por el grupo.

Las se sione s individuale s

A continuación se describe una parte de las sesiones de devolución del informe personal de dos
directivos, como muestra representativa de nuestra metodología de trabajo.

DIRECCIÓN DE RR HH
Las figuras que se muestran a continuación describen los comportamientos aceleradores,
sostenedores y bloqueadores, y también los comportamientos aceleradores y sostenedores
considerados ideales por este directivo.

Esta persona dirige un equipo de diez personas y lleva trabajando para la compañía más de quince
años. Su eneatipo es 6 y su subtipo, el sexual. La naturaleza de su trabajo nos indica que sus
comportamientos serán más sostenedores que aceleradores, ya que las directrices para la realización
de su trabajo provienen de la central, con poco margen para proponer iniciativas innovadoras.
El comienzo del trabajo lo hacemos siempre analizando las barras negras de la gráfica de arriba.
Como ya hemos señalado anteriormente, las barras negras, que muestran el grado de frustración de
la persona, son el resultado de no hacer lo que la persona considera más apropiado para la
realización de su trabajo.
La disposición de las barras negras de este directivo vienen a decir, en una primera aproximación,
que es una persona más orientada hacia la tarea que hacia la relación. Se enfada cuando surgen
errores en el desarrollo de la tarea, lo cual significa, a su vez, un alto grado de autoexigencia. La
intensidad de la segunda barra, por debajo de la primera, pone de manifiesto que esta persona trata
de evitar en cierta medida los enfrentamientos con las personas, debido a que no quiere que su alta
tendencia al enfado sea percibida por la organización. Esta segunda barra es una consecuencia
directa de la primera. Finalmente, la tercera barra indica el grado de frustración de esta persona y la
energía que gasta tratando de no meterse en charcos, eludiendo algunas de sus responsabilidades.
En general, la personalidad del ser humano, como vimos en los primeros capítulos, o bien está
estructurada hacia el ataque, dando lugar a la autoexigencia, o bien lo está hacia la evitación. De esta
forma, la autoexigencia reflejada por la primera barra negra produce evitación, con el fin de
esconder la imagen de persona agresiva de la mirada de los demás. Del mismo modo, las personas
evitadoras, cuando la gota rebosa el vaso, de tanto templar gaitas, o debido a una imagen de excesiva
pasividad, se tornan agresivas, dando lugar a la aparición de la primera barra. La actividad de la
personalidad evitadora viene identificada por la segunda barra negra. La tercera barra solo indica el
grado de síndrome burn-out de las personas. Cuando esto ocurre, las personas eluden sus
responsabilidades.
Para comprobar que efectivamente estas barras negras describen la realidad de este directivo,
pasamos a trabajar con él tratando de identificar la razón por la que se comporta de tal modo. Para
esto nos fijamos en la comparativa entre los comportamientos reales y los comportamientos
percibidos como ideales.

Análisis de l prime r par de barras

La diferencia que se observa en este par de barras no pone al descubierto gran cosa, ya que
debemos tomar la información que proporciona el indicador de comportamientos como tendencias y
no como una medida matemáticamente exacta. En cualquier caso, este directivo dice que debería de
tener algo más de iniciativa, lo que se correspondería con la información proporcionada con la
tercera barra negra, que indica que elude ciertas responsabilidades.

Análisis de l se gundo par de barras

Ahora, la comparativa del par de segundas barras pone de manifiesto una diferencia apreciable
entre lo que este directivo hace y lo que considera que debería hacer para ser más eficaz. Esta
persona tiene problemas para delegar. Poniendo esta información a su consideración, el directivo
afirmó no tener plena confianza en su equipo.
Las personas con eneatipo 6 y subtipo sexual, poseen un alto grado de autoexigencia y basan su
relación y expectativas con los demás en la confianza. Cuando su equipo no cumple con lo que él
espera de ellos, la confianza se rompe y la delegación resulta imposible. Esta falta de delegación se
traducirá en un exceso de actividad compensatoria, que será reflejado por las siguientes barras. Será,
además, este exceso de actividad, lo que producirá la aparición del estrés que reflejan sus barras
negras.

Análisis de l te rc e r par de barras

La comparativa de este tercer para de barras pone de manifiesto la existencia de un gran déficit en
la actividad de esta persona hacia la planificación estratégica y la coordinación e integración de su
equipo.
Como sabemos, la matriz del tiempo de Eisenhower demuestra que el estrés se debe en gran parte
a la ausencia de planificación, lo importante y no urgente. Cuando no se planifica en la justa medida,
se producen errores en el día a día, que deben ser subsanados urgentemente, produciéndose el
consiguiente estrés.
Esta propuesta de interpretación para este par de barras, fue ampliamente admitido por este
directivo, proporcionándonos a la vez abundante información sobre los problemas que tenía con sus
colaboradores y el resto de la organización

Análisis de l c uarto par de barras

Este par de barras corrobora toda la información que vamos recibiendo de este directivo. Su
autoexigencia, la desconfianza hacia sus colaboradores y la falta de planificación, le conduce a
dedicar un exceso de energía para controlar la calidad de lo que su equipo hace en el día a día.

Análisis de l quinto par de barras

A través de este par de barras este directivo nos indica que, según su criterio, debería dedicar más
tiempo a apoyar y a ocuparse de sus colaboradores si quiere se más eficaz. Es decir, este directivo
percibe que debería dedicar más tiempo a su equipo. Sin embargo, la razón que le impulsa a no
hacerlo se debe a su percepción de que su equipo no se compromete con los objetivos, lo que le
conduce a su abandono y rechazo, reuniéndose con ellos de forma tan solo ocasional. Claro está, que
con esta actitud poco o nada pueden saber sus colaboradores acerca de las expectativas de su jefe.
Es una característica propia de las personas inmaduras, la pretensión de que los demás hagan las
cosas a su criterio, sin tener que decirles mucho o nada acerca de sus expectativas. El resultado
resulta obvio. Las cosas no salen de acuerdo con las expectativas. En nuestro caso, este directivo
percibe el incumplimiento de sus expectativas, por el hecho de ser además un eneatipo 6, como una
falta de involucración y compromiso, perdiendo la confianza en el equipo y resultándole imposible
delegar. Esta falta de confianza le conduce a mirar en detalle el trabajo que realizan sus
colaboradores, con el fin de asegurarse de que las cosas se hagan según sus estándares de calidad.
Sin embargo, con esta actitud solo consigue un efecto contrario a sus intereses.
Enfadarse con los colaboradores debido a un déficit en la calidad de los resultados esperados,
produce en el equipo la consiguiente frustración y desmotivación, configurando un marco de trabajo,
a su vez, en el que, lejos de que las cosas se resuelvan, lo que sucede es que la situación se agrava,
aumentando la probabilidad de que surjan más y mayores errores.
El rechazo que le produce el equipo, debido a los errores que cometen, le lleva a su vez a no
prestarles la atención necesaria, con lo que se producen más errores y así sucesivamente. Además,
otro efecto perjudicial se debe a que, una vez perdida la confianza en el equipo, no planifica, ya que
esto supondría poner atención a unos colaboradores a los que rechaza, por lo que la probabilidad de
que se cometan más errores aumenta todavía más, produciéndose un círculo nocivo de frustración y
desmotivación del que el directivo no puede escapar. Esta es la jugada que la percepción errónea de
la realidad, debido a su personalidad, le juega a esta persona.

Análisis de l se xto par de barras

Este sexto par de barras no proporciona ninguna información adicional, ya que las dos barras son
iguales, coincidiendo lo que este directivo hace y lo que dice que debería hacer para ser más eficaz.
Para finalizar la sesión, realizamos un resumen de la información obtenida, de forma que el
directivo pueda asimilarla mejor, añadiendo al final una dirección de trabajo personal que le facilite
la mejora de su eficacia. El resumen fue este:
“Su personalidad 6 sexual, unida a su fuerte tendencia hacia la tarea y su alto nivel de
autoexigencia, le lleva a no comunicarse con su equipo en la medida necesaria. Como consecuencia,
estos no cumplen con sus expectativas en cuanto a la calidad del trabajo. Para usted, esto supone una
falta de involucración y compromiso por parte de su equipo, produciéndole una pérdida de confianza.
El rechazo que esto le produce, le conduce a prestarles todavía menos atención, dedicando mucha
más energía a vigilar y controlar la actividad de su equipo. Debido a que las cosas no salen como
usted quiere, les muestra toda su frustración, provocando a su vez desmotivación, enfado y
frustración en ellos, provocando un entorno cada vez de menor confianza, donde la comunicación y la
cooperación se ven seriamente afectadas. Como resultado, usted presenta un cuadro elevado de
estrés y ansiedad que le impiden realizar eficazmente su trabajo. Además, su director general y el
resto de sus pares perciben en mayor o menor medida sus actuaciones, lo que les produce cierta
desconfianza hacia usted.
Recomendación personal: debe prestar atención a sus rasgos de personalidad. Su falta de
tendencia hacia la relación y el miedo a que las cosas no salgan como usted quiere, además de la
errónea percepción de que su equipo no es digno de su confianza, le conducen a tomar decisiones
equivocadas y adoptar una actitud destructiva. Trate de identificar si este patrón de conducta se ha
repetido otras veces a lo largo de su vida”.
Como ya hemos señalado, las demás sesiones se intercalan con sesiones de grupo. El resto de las
sesiones individuales girarán entorno a ayudar a este directivo a conseguir los objetivos de la
recomendación personal. En este sentido, lo que hacemos es trabajar las causas que le impiden
comportarse de acuerdo con sus comportamientos ideales.
En la tabla siguiente se muestran los comportamientos aceleradores, sostenedores y bloqueadores
de esta persona. La primera columna muestra los comportamientos sostenedores y aceleradores, éstos
últimos marcados en negrilla. La segunda columna muestra los comportamientos sostenedores y
aceleradores, en negrilla, como antes, considerados como ideales. Finalmente, la tercera columna
muestra los comportamientos bloqueadores que realiza esta persona. Además, se muestran en
paralelo, aquellos comportamientos que ya se muestran, pero que considera que debería de mostrar
más. De entre todos ellos, solo “Generas entusiasmo”, es uno de ellos.
 Estos son los
Estos son los Estos son los
comportamientos
comportamientos que más comportamientos que
bloqueadores que deberías
realizas deberías mostrar más
evitar

Ayudas a la gente a darse Evitas la responsabilidad

cuenta de lo que son capaces cuando los resultados son
de hacer inciertos

Fijas prioridades y te atienes Criticas las acciones y

a ellas decisiones de otros

Tiendes a ponerte detrás de la

Generas entusiasmo Generas entusiasmo
barrera ante los problemas

Haces que la gente se Evitas manifestar tu postura en

involucre y entusiasme las discusiones

Te enfadas con la gente cuando

Planificas más el futuro que
cometen errores a la hora de
el presente
hacer lo que se espera de ellos

Proporcionas a la gente
Expresas tu enojo sin decir
procesos que les ayudan a
nada
trabajar mas eficientemente

Revisas y dejas claros sus

Eres dominante
objetivos a las personas

Te aseguras de que la gente A veces rebajas a la gente en

sea tratada con respeto público

Te aseguras de que la gente Intentas evitar ser el único

sepa lo que estás haciendo responsable

Intentas no poner en duda los

Te aseguras de que los puntos de vista y
trabajos se terminen comportamientos de los demás

Afrontas y te ocupas de Cambias tus decisiones para

situaciones difíciles evitar un conflicto

Alientas a la gente a
Te enfadas cuando la gente se
encontrar las vías para ser
guarda información
más efectivo

Animas a la gente a tomar

Se lo pones difícil a aquellos
parte en el desarrollo de las
que cuestionan tus decisiones u
oportunidades que se les
opiniones
ofrecen

Buscas ideas y sugerencias Tomas distancia ante el fallo

de la gente de los demás

Das a la gente tanta Intentas evitar tomar

responsabilidad como decisiones sobre problemas
pueden asumir controvertidos

Estas al tanto de cuando la

gente comienza a estar al
máximo de su capacidad

Haces que a la gente le sea Haces que a la gente le

fácil hablar contigo sea fácil hablar contigo

Intentas exceder las

expectativas sobre el
rendimiento

Te aseguras de que la gente

esté al corriente de los
procedimientos
Te aseguras de que los
procedimientos ayuden más
que entorpezcan

Das a la gente la
oportunidad de mostrar
sus habilidades

Creas una sensación de

urgencia

Das una dirección clara

a la gente

Das ejemplo iniciando

el cambio

Ayudas a la gente a
desarrollar las
competencias necesarias
para su trabajo

Ayudas a la gente a
aprender de sus
errores

Apoyas a la gente
cuando cometen errores
comprensibles

Animas a que todos

hagan contribuciones

Consigues que la gente

se centre en como dar
su mejor contribución
Dejas claro a la gente la
forma en que se evalúa
su rendimiento

Divides los objetivos

globales en otros más
manejables

Estableces
responsabilidades sobre
el rendimiento del
equipo

Estás atento a las

amenazas y
oportunidades del
negocio

Evalúas cuidadosamente
el riesgo

Evalúas las
implicaciones futuras
de tus decisiones

Haces que la gente se

comprometa con los
objetivos comunes

Haces que la gente se

responsabilice de su
carrera profesional

Intentas conseguir
aquello que realmente
cuenta
 De esta forma los comportamientos aceleradores que esta persona no muestra y que debería
mostrar para ser más eficaz son:

Dar a la gente la oportunidad de mostrar sus habilidades.

Crear una sensación de urgencia.
Dar una dirección clara a la gente.
Dar ejemplo iniciando el cambio.
Ayudar a la gente a aprender de sus errores.
Conseguir que la gente se centre en cómo dar su mejor contribución.
Establecer responsabilidades sobre el rendimiento del equipo.
Estar atento a las amenazas y oportunidades del negocio.
Evaluar las implicaciones futuras de tus decisiones.
Hacer que la gente se comprometa con los objetivos comunes.
Hacer que la gente se responsabilice de su carrera profesional.
Intentar conseguir aquello que realmente cuenta.

Del mismo modo, los comportamientos sostenedores que esta persona no muestra y que debería
mostrar para ser más eficaz son:

Hacer que a la gente le sea fácil hablar contigo.

Ayudar a la gente a desarrollar las competencias necesarias para su trabajo.
Apoyar a la gente cuando cometen errores comprensibles.
Animar a que todos hagan contribuciones.
Dejar claro a la gente la forma en que se evalúa su rendimiento.
Dividir los objetivos globales en otros más manejables.
Evaluar cuidadosamente el riesgo.

En sesiones individuales se analizan las causas por las que estos comportamientos no se muestran.
Si son considerados como generadores de eficacia y no se muestran es que debe de haber una barrera
para ello. El propósito de estas sesiones de trabajo individual es estudiar las causas, las posibles
soluciones o la aceptación de que no es posible, al menos por el momento, realizar ningún cambio.
Así por ejemplo, con respecto al primer comportamiento acelerador:

Dar a la gente la oportunidad de mostrar sus habilidades.

El trabajo consiste en preguntarle: ¿por qué no das a la gente la oportunidad de mostrar sus
habilidades?
Después de un tiempo de reflexión y con la ayuda del coach, este directivo admitió no hacerlo
debido a su desconfianza en el equipo.
A continuación se analizan las causas posibles, si éstas provienen de su personalidad o bien son
debidas a un déficit de competencias o a una falta real de implicación del equipo, por los motivos
que sean. La respuesta encontrada proporcionará una dirección de trabajo.
En el caso de que el problema se deba a su personalidad, el trabajo con este directivo estará
dirigido a que se dé cuenta de que su percepción de la realidad es solo una percepción de carácter
emocional. Para ello se le propone dar un voto de confianza al equipo, de forma que pueda
comprobar, con la ayuda del Coach, que los resultados finalmente son más que aceptables de lo que
suponía, aunque no cumplan al cien por cien los requisitos de su autoexigencia.
En el caso de que el equipo no se implique, el objetivo del trabajo será el de evaluar en qué
medida este hecho es responsabilidad del directivo.
Finalmente, la más sencilla de resolver, lógicamente, es la referente a la falta de competencias.
Ahora bien, si nos fijamos en la lista de comportamientos sostenedores, podemos apreciar cómo el
segundo y el tercero de la lista nos dan la respuesta a este problema. Para este directivo su equipo
adolece de las competencias necesarias y, por otro lado, no les apoya cuando cometen errores debido
a su alto nivel de autoexigencia. Su distanciamiento del equipo le lleva a no animarles a realizar
contribuciones, debido a su pobre percepción de las capacidades de su equipo, ni tampoco les deja
clara la forma en que son evaluados, con el consiguiente deterioro de la motivación del equipo.
En realidad no existe una única causa por la que este directivo no da a la gente la oportunidad de
mostrar sus habilidades. Si bien el origen del problema puede ser la falta de competencias, con el
paso del tiempo la actitud autoexigente y de excesiva tendencia hacia la tarea le llevan a desconfiar
de su equipo, produciendo un efecto boomerang por el cual el equipo termina perdiendo motivación y
compromiso.
El mismo proceso de análisis e introspección que se lleva a cabo con este comportamiento, se
realiza con todos los demás. Los resultados pondrán de manifiesto otros problemas y otras
soluciones.

Re sultados de la se gunda me dida

En la figura siguiente mostramos el cambio de comportamientos de este directivo después de tres

sesiones individuales y dos de grupo.

La barra marcada con un 1 se refiere a la primera medida, mientras que la marcada con un 2
muestra el resultado de la segunda.
Como podemos apreciar a través de la grafica, los comportamientos bloqueadores han disminuido,
trasladando esta energía hacia un incremento de los comportamientos aceleradores. Ahora delega
más, lo que queda reflejado por el segundo par de barras, y dedica más tiempo a la coordinación
estratégica del equipo, tercer par de barras. Como resultado, necesita poner menos atención en la
supervisión de la actividad del equipo, cuarto par de barras, a la vez que dedica más tiempo a apoyar
y asegurarse de que su equipo posea las competencias necesarias para realizar su trabajo,
representado por el quinto par de barras.
El trabajo realizado con este directivo ha producido un doble efecto. Por un lado, la planificación
y una mayor atención al equipo han reducido la aparición de errores, lo que viene a ser reforzado por
el hecho de que este directivo se muestra ahora más flexible con su equipo cuando éstos cometen
algún fallo.
Para finalizar, los tres últimos pares de barras que muestran el cambio efectuado en los
comportamientos bloqueadores ponen de manifiesto que al mejorar este directivo su actitud,
enfadándose menos y comunicándose más y mejor, se ha mejorado su nivel de motivación,
diminuyendo el número de responsabilidades que antes eludía.
La gráfica siguiente pone de manifiesto que los comportamientos ideales y reales de este directivo
son ahora más parecidos, a pesar de que todavía exista una cierta distancia. Ahora, dependiendo del
objetivo buscado por la dirección, podemos seguir trabajando de acuerdo con la metodología que
hemos presentado, o bien dejar el trabajo en este punto.
Nuestra experiencia nos dice que en pocas sesiones siempre se logra un cambio sustancial, aunque
no radicalmente positivo. La razón se debe a que las personas generalmente se encuentran ante una
situación de presión, que disminuye sensiblemente cuando se les escucha atentamente, tratando de
identificar el origen de sus problemas. La relación coste-resultados obtenidos en unas pocas sesiones
es excelente, disminuyendo a medida que se desea una mayor mejora. Por este motivo, normalmente
no se llevan a cabo más sesiones con el equipo, centrando el trabajo, posteriormente en la dirección
general. El objetivo ahora es producir un cambio de la cultura del error hacia una cultura de la
solución, algo que solo la dirección general puede realizar.

DIRECCIÓN DE PRODUCCIÓN
Las gráficas siguientes recogen la información correspondiente a los comportamientos de este
directivo, con el fin de mostrar cómo Momentum CPI identifica otros problemas diferentes a los
descritos anteriormente. En este caso, estos comportamientos corresponden a un directivo que lleva
cerca de veinte años trabajando en la fábrica y dirige un equipo de 40 personas. El eneatipo, en este
caso, de esta persona es el 1 ala 9, un eneatipo con un alto nivel de autoexigencia.
 Como podemos apreciar en la gráfica inferior de la página 230, esta persona posee un alto grado
de frustración en la empresa, (barras negras), lo que se pone de manifiesto en la figura comparativa
entre los comportamientos reales e ideales de este directivo. Como ya hemos dicho anteriormente,
cuanto mayor es la diferencia entre los comportamientos reales y los ideales, mayor es la frustración
de las personas.
Por el eneatipo y la disposición de las barras, que identifican los comportamientos bloqueadores,
podemos darnos cuenta de que esta persona presenta un alto índice de evitación de todo
enfrentamiento conflictivo, hasta llegar con cierta frecuencia al enfado. Su desmotivación, (síndrome
burn-out), es claramente muy alta, como lo muestra la tercera barra negra.
En la primera sesión de trabajo esta persona manifestó su tendencia hacia la evitación de
conflictos, debido a su tendencia a enfadarse (Dice de sí, tener mal carácter). Sin embargo, añade,
hay veces que la gota desborda el vaso y consecuentemente, explota. Su tendencia al enfado y a evitar
que éste se note, le hacen perder una gran energía.

Análisis de l prime r par de barras

La desmotivación de la que estamos hablando se corrobora por la comparativa de

comportamientos reales e ideales, donde la primera pareja de barras comenzando (izquierda) indica
que esta persona dice que debería tener mucha más iniciativa. Claramente esta persona evita meterse
en todos los charcos que puede evitar. No es que no tenga capacidad de iniciativa, simplemente no
está dispuesta a mostrarla.
Análisis de l se gundo par de barras

La diferencia entre las dos segundas barras pone de manifiesto que esta persona presta poca
atención al equipo y, además, piensa que ya pone mucha, porque, según su percepción, les dedica
demasiado tiempo.
Durante la primera sesión este directivo manifestó ser muy exigente. A su parecer el equipo no se
implicaba lo suficiente, produciendo una tarea muy deficitaria, lo que provocaba su indignación. Su
alto nivel de autoexigencia le llevaba a enfadarse con frecuencia, no solo con su equipo, sino también
con el resto de la organización. Debido a su fama de tener mal carácter, había desarrollado una gran
tendencia a la evitación de conflictos, lo que solo podía mantener, eludiendo responsabilidades y
evitando comprometerse más allá de lo imprescindible.

Análisis de l te rc e r par de barras

En esta caso no existe una desviación importante entre este par de barras. Este directivo percibe
que los sistemas y procesos para el desarrollo de su trabajo son los adecuados y, además, están
alineados estratégicamente con los objetivos de la empresa.

Análisis de l c uarto par de barras

Ahora este directivo dice que debería prestar más atención a asegurarse de la calidad de su
trabajo.
Esta apreciación tiene mucho que ver con su percepción de tener que prestarle al equipo mucha
menos atención. Durante la sesión de trabajo manifestó ser una de las pocas personas de la empresa
que tenía clara cuál debería ser la calidad del trabajo y cómo conseguirla. Percibía al equipo, y en
general al resto de la organización, más como una barrera que como una solución.

Análisis de l quinto par de barras

La comparativa entre este par de barras viene a confirmar la información que sobre esta persona
estamos obteniendo. Dice, que dedicando menos atención y apoyo a su equipo sería más eficaz,
cuando justamente es en esto donde radica todo su problema. Los comportamientos ideales de este
directivo solo ponen de manifiesto una percepción de la realidad totalmente falseada por un alto
nivel de autoexigencia, de la que no quiere prescindir porque en ella es donde él basa su seguridad
psicológica.

Análisis de l se xto par de barras

La comparativa entre este par de barras pone de manifiesto la tendencia de la personalidad de este
directivo al desarrollo y observación de procedimientos que garanticen el buen hacer de la tarea. La
razón por la que no los observa se debe a su desmotivación, barra tercera negra.
Durante la sesión alentamos a esta persona a que trate de comportarse de acuerdo con su
percepción: si se ciñera más a los procedimientos, sería más eficaz.
 A modo de resumen, podemos decir de este directivo que las gráficas muestran los
comportamientos de una persona muy quemada por su trabajo y con una personalidad altamente
predominante hacia la tarea, la autoexigencia y el perfeccionismo. Este tipo de personas considera
que solo ellos saben cómo hacer bien las cosas. Y este es precisamente su problema. Su alto nivel de
autoexigencia les lleva a desconfiar y desconsiderar a su equipo, provocando su desmotivación,
alimentando de esta forma la aparición de más errores y produciendo un bucle de retroalimentación
positiva en contra del valor del equipo. El resultado de su percepción de la realidad solo puede
conducirle a una posición de tirar la toalla, harto de comprobar que la realidad no se ajusta nunca a
sus expectativas. Esta no aceptación de la realidad solo pone de manifiesto un alto grado de
inmadurez emocional.
Como el lector habrá ya adivinado, todas las sesiones de trabajo con esta persona se enfocaron
hacia la disminución de su nivel de autoexigencia y hacia la aceptación de que él no podía realizar
por sí mismo, todo el trabajo. Necesitaba contar con su equipo. Sin embargo, aceptar que esos eran
los mimbres con los que tenía que hacer su cesto, requeriría unas cuantas más que tres sesiones. Por
encargo expreso de la dirección general se procedió a realizar tres sesiones más de lo habitual.
Después de la sexta sesión se realizó una segunda medida de los comportamientos de este
directivo, donde se puede apreciar una cierta mejoría, como se aprecia en la gráfica siguiente:

Este gráfico muestra la comparativa entre la primera medida de comportamientos y la segunda,

efectuada tras seis sesiones de trabajo con este directivo. Se puede apreciar una disminución clara de
la frustración y una mayor adecuación de sus comportamientos con la realidad que exige su trabajo.

Informac ión adic ional

En la tabla siguiente se muestran los comportamientos aceleradores, sostenedores y bloqueadores

de esta persona.

Estos son los Estos son los Estos son los comportamientos
comportamientos que comportamientos que bloqueadores que deberías
más realizas deberías mostrar más evitar

Intentas exceder las Intentas exceder las

expectativas sobre el expectativas sobre el Pasas desapercibido ante los
rendimiento rendimiento problemas

Sugieres
constantemente ideas Tiendes a ponerte detrás de la
para mejorar la barrera ante los problemas
efectividad

Ayudas a la gente a Ayudas a la gente a

Te enfadas con la gente cuando
desarrollar las desarrollar las
cometen errores a la hora de
competencias necesarias competencias necesarias
hacer lo que se espera de ellos
para su trabajo para su trabajo

Ayudas a la gente a
Evitas confrontarte con la gente
darse cuenta de lo que
cuando su rendimiento es bajo
son capaces de hacer

Ayudas a la gente a Intentas no aceptar

aprender de sus errores responsabilidades extra

Alientas a la gente a Intentas no poner en duda los

encontrar las vías para puntos de vista y
ser más efectivo comportamientos de los demás

Divides los objetivos Divides los objetivos

Intentas evitar el provocar
globales en otros más globales en otros más
problemas controvertidos
manejables manejables

Eliminas las cosas que Eres reacio a dar una opinión

dificultan los resultados negativa

Enfatizas la atención al Cambias tus decisiones para

detalle evitar un conflicto

Estás atento a las Se lo pones difícil a aquellos

amenazas y oportunidades que cuestionan tus decisiones u
del negocio
 opiniones

Evalúas cuidadosamente Evalúas cuidadosamente el Pierdes la paciencia cuando te

el riesgo riesgo frustras

Haces que la gente se

de cuenta de su lugar en Castigas a la gente ignorándola
el equipo

Intentas conseguir
A veces presionas a la gente
aquello que realmente
demasiado
cuenta

Pides a la gente que se

Tomas distancia ante el fallo de
comprometa formalmente
los demás
con los planes y objetivos

Evitas la responsabilidad
Piensas los problemas de Piensas los problemas de
cuando los resultados son
forma lógica y precisa forma lógica y precisa
inciertos

Planificas más el futuro Criticas las acciones y

que el presente decisiones de otros

Respaldas las ideas e

Abandonas las cosas debido a
iniciativas de cambio del
la frustración
equipo

Te aseguras de que los

procedimientos ayuden
más que entorpezcan

Te aseguras de que los

trabajos se terminen

Animas a la gente a que

asuma riesgos

Creas una sensación de

urgencia

Das una dirección clara a

la gente

Das ejemplo iniciando el

cambio

Das a la gente tanta

responsabilidad como
pueden asumir

Analizas a conciencia los

cambios propuestos antes
de ponerte en acción

Animas a que todos hagan

contribuciones

Fijas prioridades y te
atienes a ellas

Generas compromiso con

lo que hay que hacer

Generas entusiasmo

Haces que la gente se

comprometa con los
objetivos comunes

Haces que la gente se

sienta parte del equipo
 Mantienes el foco en los
grandes problemas con los
que se enfrentas el negocio

Permites a las personas

que cambien la forma de
realizar su trabajo

Proporcionas a la gente
procesos que les ayudan a
trabajar mas eficientemente

Revisas los rendimientos

anteriores para ver qué
puedes aprender

SESIONES DE GRUPO
La metodología de trabajo con organizaciones exige, por un lado la realización de sesiones
individuales donde las personas se sienten más protegidas para expresar sus puntos de vista y
emociones, lo que proporciona una gran fuente de información, y a su vez, el desarrollo de sesiones
de grupo donde el consultor puede ver cómo se establecen las relaciones entre los distintos
miembros de la organización.
Del mismo modo que las sesiones individuales, las sesiones de grupo se llevan a cabo partiendo
de la información que proporciona Momentum CPI.

Comportamie ntos de l e quipo:

Esta gráfica muestra la disposición de la energía del grupo a la hora de hacer crecer el negocio, de
mantenerlo y la energía que pierde debido a la frustración y al estrés.
Como sabemos, Momentum CPI no solo identifica aquellos comportamientos que realiza la
organización, sino también aquellos que considera que debería mostrar para ser más eficaz. En este
supuesto, donde las personas hacen lo que consideran que deben hacer, no existe pérdida de energía
debido a la frustración.

Ahora, si comparamos esta gráfica con la que muestra el balance de la energía del grupo cuando
éste actúa de acuerdo con su criterio, lo que llamamos comportamientos ideales, podemos apreciar
cómo la energía procedente de los comportamientos bloqueadores se transforma en energía
disponible para hacer crecer el negocio. Esta información nos proporciona el primer objetivo del
trabajo: reducir los comportamientos bloqueadores, con el fin de transformar esta energía en algo
positivo para la empresa, como lo es su crecimiento.
La siguiente gráfica muestra el balance de comportamientos de los participantes como equipo.

No existe un balance de comportamientos aceleradores-sostenedores ideal. Éste depende de

variables tales como la naturaleza y el modelo de negocio y la situación competitiva con la que se
enfrenta la empresa en un momento determinado. Sin embargo, los comportamientos bloqueadores no
son deseables en absoluto, ya que suponen un pérdida de energía que además se retroalimentan
positivamente con el paso del tiempo. Por este motivo y una vez que hemos decidido disminuir la
influencia de los comportamientos bloqueadores, nos fijamos en la comparativa entre lo que la
organización hace y lo que dice que debería hacer para ser mas eficaz.

Análisis e inte rpre tac ión de l prime r par de barras

El equipo dice que debería tener menos iniciativa de lo que actualmente tiene. Esto no quiere decir
que el equipo considere que la iniciativa no es positiva para el negocio, sino que colocan su
iniciativa en asuntos en los que no deberían estar involucrados. Es decir, dedican parte de su tiempo
a resolver problemas que no deberían ser de su competencia. Esta energía se corresponde con
aquellas situaciones que señala la matriz Eisenhower sobre la gestión del tiempo, donde lo que
acontece es urgente e importante, dando lugar a situaciones generadoras de estrés, y por lo tanto
causando en parte los comportamientos bloqueadores que muestra el equipo.
Esta hipótesis fue trabajada con el equipo, siendo corroborada por todos ellos. Mas adelante
volveremos sobre este tema.

Análisis e inte rpre tac ión de l se gundo par de barras

Debido a la confluencia de lo que el equipo hace y dice que debería de hacer, los comportamientos
relativos a esta categoría se consideran apropiados y se anima al equipo a que siga en esta dirección.

Análisis e inte rpre tac ión de l te rc e r par de barras

Esta comparativa entre las dos barras indica que el equipo considera que debería poner más
atención y dedicar más tiempo a coordinar y planificar estratégicamente sus actividades.
En este sentido se trabaja con el grupo para determinar si el problema se debe a una carencia de
las competencias necesarias para planificar, o bien éste deriva de la falta de tiempo que produce
prestar atención a actividades que no son de su responsabilidad directa, tal y como se muestra en el
primer par de barras.

Análisis e inte rpre tac ión de l c uarto par de barras

La comparativa entre estas dos barras muestra que el equipo dedica mucho más tiempo del
necesario a asegurarse que los trabajos se hagan de acuerdo con los estándares de calidad de la
empresa y las necesidades de los clientes.
En este sentido, el equipo manifestó que existía una gran falta de comunicación entre
departamentos, lo que producía una gran descoordinación. Para paliar este problema la organización
tenía que realizar un esfuerzo extra. Esta información aclara el significado del par de barras anterior.
La falta de planificación estratégica produce falta de coordinación entre departamentos, que se
corrige a través de colocar más energía de la necesaria en asegurar la calidad del trabajo,
sumergiendo a la organización en un estado de administración en crisis, requiriendo iniciativas extra,
provocando el correspondiente estrés.

Análisis e inte rpre tac ión de l quinto par de barras

Este par de barras viene a mostrar que el equipo dedica mucho tiempo a apoyar a sus
colaboradores y a otras personas de la organización. Esto puede representar falta de involucración,
un déficit de competencias o falta de experiencia para la realización del trabajo.
Al respecto, el equipo manifestó que dedicaba mucho tiempo para conseguir involucrar a la
organización en tareas extra, debido a los errores que producía la falta de coordinación.

Análisis e inte rpre tac ión de l se xto par de barras

Finalmente, esta comparativa señala que el equipo considera que deberían de poner más foco en la
creación y observación de procedimientos que garanticen la calidad de los trabajos que se realizan,
poniendo de manifiesto la veracidad de la información obtenida hasta el momento. En la empresa hay
personas que no observan los procedimientos adecuadamente, o simplemente los pasan por alto.
Como consecuencia, se generan problemas que requieren un consumo de tiempo y energía que
explica la falta de planificación y el exceso de atención a las personas.
Todos estos supuestos fueron corroborados por el equipo durante las dos sesiones de grupo que se
llevaron a cabo.

Comportamie ntos de l e quipo

A continuación se presentan dos tablas. La primera muestra los comportamientos aceleradores,

sostenedores y bloqueadores del equipo.

Comportamientos Comportamientos Comportamientos

aceleradores sostenedores bloqueadores

Se asegura de que la gente no Intenta no poner en duda los

Ayuda a la gente a
falle debido a la falta de puntos de vista y
aprender de sus errores
recursos comportamientos de los demás

Fija prioridades y te atienes Tiende a ponerse detrás de la

Genera entusiasmo
a ellas barrera ante los problemas

Divide los objetivos

Busca ideas y Expresa su enojo sin decir
globales en otros más
sugerencias de la gente nada
manejables
 Hace que la gente se Ayuda a la gente a darse Se enfada cuando la gente se
comprometa con los cuenta de lo que son capaces guarda información
objetivos comunes de hacer

Hace que la gente se Siempre cumple con sus Toma distancia ante el fallo de
involucre y entusiasme compromisos los demás

Se asegura de que los

Hace que a la gente le sea Critica las acciones y
procedimientos ayuden
fácil hablar con el grupo decisiones de otros
más que entorpezcan

Se lo pone difícil a aquellos

Afronta y se ocupa de Revisa y deja claros sus
que cuestionan sus decisiones u
situaciones difíciles objetivos a las personas
opiniones

Sugiere constantemente Esta al tanto de cuando la

A veces presiona a la gente
ideas para mejorar la gente comienza a estar al
demasiado
efectividad máximo de su capacidad

Pide a la gente que se

Da ejemplo iniciando el Pierde la paciencia cuando se
comprometa formalmente
cambio frustra
con los planes y objetivos

Se asegura de que la Se asegura de que la gente Intenta evitar tomar decisiones

gente sepa lo que estás esté al corriente de los sobre problemas
haciendo procedimientos controvertidos

Establece
Evita los compromisos en
responsabilidades sobre
firme acerca del tiempo
el rendimiento del
necesario para hacer las cosas
equipo

Solo acepta los fallos si

la intención y el esfuerzo
han sido reales

La segunda tabla muestra los comportamientos aceleradores y sostenedores considerados ideales,

y en negrilla aquellos que coinciden con los comportamientos aceleradores y sostenedores reales.
Comportamientos aceleradores ideales Comportamientos sostenedores ideales

Alienta a la gente a encontrar las vías para Ayuda a la gente a desarrollar las competencias
ser más efectivo necesarias para su trabajo

Da a la gente la oportunidad de mostrar

Anima a que todos hagan contribuciones
sus habilidades

Da ejemplo iniciando el cambio Hace que la gente se sienta parte del equipo

Establece responsabilidades sobre el Proporciona a la gente procesos que les ayudan

rendimiento del equipo a trabajar mas eficientemente

Evalúa las implicaciones futuras de tus Divide los objetivos globales en otros más
decisiones manejables

Revisa y deja claros sus objetivos a las

Genera entusiasmo
personas

Hace que la gente se comprometa con los

objetivos comunes

Intenta conseguir aquello que realmente

cuenta

Nunca considera que la forma en que se

hacen las cosas sea la mejor

Permite a las personas que cambien la

forma de realizar su trabajo

Revisa los rendimientos anteriores para

ver qué puedes aprender
 Siempre trata de ver el mejor marco
estratégico

Solo acepta los fallos si la intención y el

esfuerzo han sido reales

Sugiere constantemente ideas para mejorar

la efectividad

Toma la iniciativa a la hora de generar

ideas y ponerse en acción

Si eliminamos de la lista los comportamientos (en la tabla anterior marcados en negrilla) que el
equipo dice que ya muestra pero que debería mostrar más, resulta la siguiente tabla.

Comportamientos aceleradores ideales Comportamientos sostenedores ideales

Alienta a la gente a encontrar las vías para Ayuda a la gente a desarrollar las competencias
ser más efectivo necesarias para su trabajo

Da a la gente la oportunidad de mostrar

Anima a que todos hagan contribuciones
sus habilidades

Evalúa las implicaciones futuras de tus

Hace que la gente se sienta parte del equipo
decisiones

Intenta conseguir aquello que realmente Proporciona a la gente procesos que les ayudan
cuenta a trabajar mas eficientemente

Nunca considera que la forma en que se Divide los objetivos globales en otros más
hacen las cosas sea la mejor manejables

Permite a las personas que cambien la

forma de realizar su trabajo
 Revisa los rendimientos anteriores para
ver qué puedes aprender

Siempre trata de ver el mejor marco

estratégico

Solo acepta los fallos si la intención y el

esfuerzo han sido reales

Sugiere constantemente ideas para mejorar

la efectividad

Toma la iniciativa a la hora de generar

ideas y ponerse en acción

Resulta imposible transcribir las sesiones llevadas a cabo. Solo mencionar que en esta empresa la
cultura del error estaba muy enraizada. Al considerarse el error como una amenaza, éste se encubría.
En esta fábrica los errores que el área de producción cometía se ocultaban. Sin embargo, como decía
Lincoln, no es posible engañar a todo el mundo de forma continua, alguien con el tiempo termina por
darse cuenta. Y esto era precisamente lo que allí ocurría. Sin embargo, como el área de producción
estaba férreamente protegida desde la central, a pesar de conocerse sus errores nadie podía hacerlos
públicos. Se solucionaban por la puerta de atrás, maquillando la cuenta de resultados. Debido a que
un área funcional era intocable, el resto de las áreas de la fábrica reaccionaba en consecuencia,
dando lugar a los problemas que acabamos de ver. Así mismo, la dirección general era incapaz de
poner las cosas en su sitio, ya que él era la primera víctima del proteccionismo ejercido desde la
central hacia el área de producción.
Así las cosas, finalmente todo el mundo conocía la verdad, pero nadie actuaba en consecuencia. La
organización vivía resignada ante esta realidad, en un supuesto básico que coincide con el llamado
“Oneness”60, por un autor y “Omertá”61 por otro.
Ante una situación donde impera la ley del silencio, el lector podrá darse cuenta de la
imposibilidad de que en esta organización se permita:

Alentar a la gente a encontrar las vías para ser más efectivo.

Dar a la gente la oportunidad de mostrar sus habilidades.
Evaluar las implicaciones futuras de tus decisiones.
Intentar conseguir aquello que realmente cuenta.
Nunca considerar que la forma en que se hacen las cosas sea la mejor.
Permitir a las personas que cambien la forma de realizar su trabajo.
Revisar los rendimientos anteriores para ver qué puedes aprender.
Siempre tratar de ver el mejor marco estratégico.
Solo aceptar los fallos si la intención y el esfuerzo han sido reales.
 Sugerir constantemente ideas para mejorar la efectividad.
Tomar la iniciativa a la hora de generar ideas y ponerse en acción.

Como puede ver el lector, nuestra metodología de trabajo, con la ayuda del mapa de
comportamientos que proporciona Momentum CPI, puso al descubierto la causa de la frustración del
equipo, manifestada a través de los comportamientos bloqueadores. La solución al problema de esta
organización era muy sencilla. Hacerles hablar. De nuevo la comunicación honesta resulta ser la
clave para que se produzca comunicación entre las personas.
Del mismo modo, el trabajo con los comportamientos sostenedores ideales puso de manifiesto que
la desmotivación de la organización impedía:

Ayudar a la gente a desarrollar las competencias necesarias para su trabajo.

Animar a que todos hagan contribuciones.
Hacer que la gente se sienta parte del equipo.
Proporcionar a la gente procesos que les ayudan a trabajar mas eficientemente.
Dividir los objetivos globales en otros más manejables.

La ventaja de trabajar con un mapa de comportamientos de este tipo es que activa al grupo,
haciéndoles hablar desde el primer momento, aunque los primeros comentarios se hagan desde una
posición muy defensiva. Sin embargo, a medida que el grupo gana en confianza, la comunicación se
hace más clara y más honesta, hasta llegar a decir, lo que todos, en este caso, sabían desde el
principio.
Una vez analizada la repercusión62 que la imposibilidad de mostrar cada uno de los
comportamientos ideales suponía para la eficiencia y la motivación de la organización, al equipo no
le quedaba otra alternativa más que proponer un cambio. La visibilidad de la mentira, en que la
organización vivía no podía mantenerse por más tiempo.

Un último c ome ntario

El carácter subjetivo de la autoexigencia queda plenamente reflejado por el comportamiento de la

dirección de producción. A pesar de que el entorno era plenamente seguro, ya que los errores no
tenían una repercusión apreciable, éstos generaban un fuerte nivel de estrés en su director, como lo
señala su mapa de comportamientos analizado anteriormente. Y es que la autoexigencia es una actitud
que no responde a las demandas de la situación.
Del mismo modo en que se dirigieron las sesiones de grupo con respecto a los comportamientos
ideales, se llevaron a cabo otras sesiones para identificar las barreras que impedían la generación de
iniciativas de cambio y crecimiento de la empresa.

La e mpre sa y la innovac ión

Comparativa de comportamientos aceleradores reales e ideales del equipo y los facilitadores de la

innovación:
 En este caso se llevaron a cabo sesiones de grupo para evaluar las causas y consecuencias de no:

Intentar exceder las expectativas sobre el rendimiento y capacidad de innovación.

Permitir que la gente realice la actividad para la que se le ha contratado libremente.
Animar a la gente a que asuma riesgos.
Conseguir que la gente identifique e implemente las mejores prácticas.
Conseguir que la gente se dé cuenta de que sus problemas son los mismos que los de los demás.
Crear sistemas y procesos integradores.
Crear una sensación de urgencia.
Dar a los demás la oportunidad de desarrollarse.
Estimular a la gente para que consiga más.
Mostrar a los demás apreciación por sus logros.

Del mismo modo que antes, el supuesto en que la organización se encontraba era también la causa
de que estos comportamientos no se mostraran.
Con respecto a los comportamientos que aseguran la correcta implementación de una iniciativa de
cambio tenemos la comparativa de comportamientos sostenedores reales e ideales del equipo y los
facilitadores de la implementación de la innovación:
 Con los comportamientos sostenedores se procedió del mismo modo, evaluando las causas y
consecuencias de que la organización no pudiera mostrar los siguientes comportamientos:

Proporcionar a la gente un sentimiento de pertenencia.

Asegurarse de que la gente no falle debido a la falta de recursos.
Cumplir siempre con los compromisos.
Con regularidad evaluar y ajustar los planes con los cambios que se producen.
Crear procesos que ayudan a la gente a lidiar con los problemas del día a día.
Dar ejemplo entregando los trabajos a tiempo.
Simplificar los problemas complejos.

EPÍLOGO
La adquisición de la personalidad es lo que nos hace seres humanos y lo que nos diferencia del
reino animal. La personalidad nos da la posibilidad de ser seres libres y no atados inexorablemente a
la satisfacción compulsiva, y siempre de igual forma, de los apetitos y deseos. De hecho, la
incorporación de la personalidad en la psique humana, ha permitido al hombre desarrollar toda una
cultura multiforme a la hora de satisfacer su deseo, lo que le diferencia, como decimos, radicalmente
de los animales.
La personalidad, que se estructura durante la primera infancia, viene a ser un paquete de
instrucciones con el que nos adentramos en la vida. Sin embargo, debido a la falta de desarrollo de
nuestro neocórtex, a temprana edad la única forma de estructurar la personalidad es a través de las
emociones, las cuales son generadas por el sistema límbico. Esta parte del cerebro sí está del todo
desarrollada desde el mismo momento de nuestro nacimiento. Debido a su influencia y al hecho de
que las emociones primarias son el placer y el displacer, adquirimos la personalidad de acuerdo con
estos dos principios. De esta forma se articulan, el placer y el displacer, con la aceptación y la
reprobación que obtenemos de nuestras figuras parentales, dando lugar a su vez a la aparición de lo
bueno y de lo malo. Así las cosas, aprendemos a ser buenos, identificándonos con todo aquello que
nos permite ser aceptados y juzgamos como malo todo el resto. Estas identificaciones constituyen, en
gran medida, el contenido de nuestra personalidad.
De esta manera, lo supuestamente bueno de nosotros forma parte de nuestra personalidad
consciente, mientras que todo aquello percibido como malo se coloca automáticamente en el
inconsciente, dando lugar, su contenido, a lo que se conoce como sombra. Como en los primeros
años de vida no poseemos la capacidad de discernir, el conocimiento del bien y del mal se adquiere,
como decimos, por identificación con las figuras parentales, por lo que el bien y el mal resultan ser
totalmente subjetivos. Mientras que una parte de las identificaciones introyectadas son objetivamente
positivas, lo que permite a los seres humanos relacionarnos con toda normalidad, otras no son más
que respuestas aprehendidas, como mecanismos de defensa contra el miedo y no necesariamente son
verdaderas. Estas identificaciones actúan como automatismos ante cualquier situación que active los
miedos infantiles. De esta manera, estas identificaciones inconscientes se convierten en puntos ciegos
y son la causa de los conflictos entre las personas.
La autoexigencia, al igual que la evitación de la confrontación, son algunas de estas
identificaciones frente al miedo. Paradójicamente, estas actitudes, que son fuente de conflicto, son
dos elementos muy valorados positivamente por la cultura actual, que confunde la aspiración, un
deber existencial del hombre, con la autoexigencia y ser políticamente correcto con la paz y la
armonía. Así las cosas, arreglar los problemas que provocan estos dos elementos resulta imposible,
al no cuestionar lo nocivo de su naturaleza.
La única solución posible para no generar conflictos y por lo tanto desconfianza, es actuar siempre
de forma consciente. En este caso, la personalidad no actúa, quedando en estado latente. El problema
surge debido a que el hombre no puede mantenerse constantemente en estado consciente, por lo que
cuando pierde la consciencia plena, la personalidad toma el control, dirigiendo su percepción de la
realidad y llevándole a actuar de forma automática de acuerdo con sus identificaciones. Por este
motivo, el conflicto resulta imposible de ser erradicado en su totalidad, aunque claro está siempre es
posible disminuir su influencia. Y es en este estado evolutivo en el que el ser humano se encuentra
actualmente.
Hacer consciente el inconsciente es el objetivo de la psicoterapia y también de algunos modelos
de hacer coaching. Su beneficio se debe a que la eliminación de puntos ciegos de la personalidad
disminuye también la probabilidad de que los conflictos hagan su aparición. Sin embargo, esta
solución, aunque necesaria, no es suficiente. A este proceso hay que añadirle la férrea determinación
de forzarnos desde la voluntad, a pararnos ante una situación determinada, a reflexionar y analizar
tanto nuestras percepciones conscientes como aquellas que podemos aflorar del inconsciente, con el
fin de eliminar en lo posible los puntos ciegos que nos impiden evaluar las demandas del entorno y
garantizar al máximo posible la eficacia de nuestra acción.
Hacer consciente el inconsciente, unido a nuestras experiencias y razonamiento lógico, como fruto
de la reflexión, constituye nuestro conocimiento propio. Para el ser humano, la adquisición de la
personalidad no es más que un espacio de transición primario en su proceso de individuación63 y
debe ser sustituida mediante la adquisición del conocimiento propio.
Solamente actuar conforme con el conocimiento propio nos permite garantizar la eficacia de
nuestra acción, mejorar sensiblemente nuestra inteligencia emocional y desarrollar la metacapacidad
que hemos propuesto.

“Oneness” Supuesto básico desarrollado por Turquet. Aceptación total de la situación, sin
posibilidad de cambio.
“Omertá”. (Ley del silencio. La misma que utilizan las organizaciones mafiosas). Supuesto básico
desarrollado por Ricardo Romano.
Tal y como se muestra al final del Capítulo 3 y en el Anexo I.
Proceso de humanización que lleva aparejado la desanimalización del ser humano.
ANEXO 1

A continuación vamos a proceder a analizar los efectos que provoca en una organización el que un
directivo no muestre o no permita a sus colaboradores mostrar ciertos comportamientos.
Entre todos los comportamientos identificados por Momentum CPI, hemos elaborado una tabla de
aquellos que con más frecuencia aparecen en los reportes de grupo de las organizaciones con las que
hemos trabajado. De entre ellos, elegiremos solo tres comportamientos de cada una de las tres
categorías de comportamientos, aceleradores, sostenedores y bloqueadores, del desempeño.

Listado de comportamientos Momentum CPI

Aceleradores Sostenedores Bloqueadores

Animas a la gente a tomar parte

Afrontas y te ocupas
de situaciones difíciles
Aparentas estar de
en el desarrollo de las
acuerdo para evitar las
oportunidades que se les
ofrecen discusiones

Tiendes a ponerte detrás de

Das ejemplo iniciando Apoyas a tus compañeros
la barrera ante los
el cambio cuando es posible
problemas

Intentas evitar tomar

Creas contactos en toda Enfatizas la atención en el
decisiones sobre problemas
la organización detalle
controvertidos

Estableces
Estas al tanto de cuando la Evitas la responsabilidad
responsabilidades sobre
gente comienza a estar al cuando los resultados son
el rendimiento del
máximo de su capacidad inciertos
equipo

Evalúas las Fijas prioridades y te atienes a Tomas distancia ante el fallo

implicaciones futuras de ellas de los demás
 tus decisiones

Pides a la gente que se

Generas compromiso A veces rebajas a la gente
comprometa formalmente con
con lo que hay que hacer en público
los planes y objetivos

Haces que la gente se

Piensas los problemas de forma Evitas manifestar tu postura
comprometa con los
lógica y precisa en las discusiones
objetivos comunes

Haces que la gente sea Proporcionas a la gente

Pierdes la paciencia
responsable de sus procesos que les ayudan a
compromisos cuando te frustras
trabajar más eficientemente

Intentas conseguir Evitas confrontarte con la

Revisas regularmente como se
aquello que realmente gente cuando su rendimiento
realiza el trabajo
cuenta es bajo

Revisas los
Se lo pones difícil a
rendimientos anteriores Revisas y dejas claros sus
aquellos que cuestionan tus
para ver qué puedes objetivos a las personas
decisiones u opiniones
aprender

Solo aceptas los fallos

Te aseguras de que la gente esté
si la intención y el Eres reacio a dar una
al corriente de los
esfuerzo han sido opinión negativa
procedimientos
reales

Intentas no poner en duda

Te aseguras de que los Te aseguras de que los mismos
los puntos de vista y
procedimientos ayuden problemas sean resueltos de la
comportamientos de los
más que entorpezcan misma manera
demás

COMPORTAMIENTOS DIRIGIDOS A LA CREACIÓN DE

VALOR, EL LIDERAZGO Y LA INNOVACIÓN
 1. Afrontas y te ocupas de situaciones difíciles

Lo que provoc a su falta:

¿Qué sucede en una organización cuando el líder no afronta y se ocupa de situaciones difíciles?

Los problemas importantes no se solucionan.

La organización tampoco se involucra en situaciones difíciles.
Se crea una sensación de caos y un cierto nivel de incertidumbre.
La organización desarrolla mecanismos de defensa para enfrentarse al entorno.
Se crea una cultura de “qué más da, aquí nadie arregla nada”.
Se crean barreras entre personas y departamentos, debido a que los problemas infieren más en
unos departamentos que en otros.
Desmotivación.
Se pierde eficiencia y capacidad innovadora.
El compromiso y el grado de implicación y colaboración disminuye.
La comunicación64 se ve afectada negativamente.

La c ausa:

¿Cuál es la razón que impulsa a un líder a comportarse de tal forma?

Miedo a confrontarse con sus colaboradores y superiores.

El clima es de desconfianza.
Miedo a las posibles consecuencias.

La soluc ión:

Mejorar el nivel de confianza y de seguridad.

Conc lusión:

En las organizaciones, con mucha frecuencia puede comprobarse que los colaboradores asocian
inconscientemente la figura del líder con la de su padre u otra figura parental, en su caso. Así,
personas con conflictividad con sus padres, proyectan las mismas dificultades en su relación con el
líder. Cuando el líder no se ocupa de resolver los problemas de su organización, lo que se produce
es un efecto de abandono con un solo resultado previsible: pérdida de confianza, disminución de la
comunicación, del compromiso, de la colaboración y de la capacidad de innovación.
 2. Das ejemplo iniciando el cambio

Lo que provoc a su falta:

¿Qué sucede en una organización cuando el líder no da ejemplo iniciando el cambio?

Disminución de la capacidad de generar iniciativas por miedo a las represalias.

Inmovilismo.
Disminución de iniciativas para la mejora de la eficiencia y el rendimiento.
Se pierde implicación.
El compromiso disminuye.
Disminución del grado de colaboración.
Aumenta la desmotivación.
Posibles pérdidas de eficiencia y eficacia.

La c ausa:
¿Cuál es la razón que impulsa a un líder a comportarse de tal forma?

Miedo a la incertidumbre.
El clima es de desconfianza.
Individualismo.
Falta de competencias de liderazgo, respecto a la tarea y a la relación.

La soluc ión:

Mejorar el nivel de confianza y de seguridad, tanto a nivel individual, como en el entorno.

Mejorar las competencias de liderazgo.

Conc lusión:

El líder debe aprender que siempre debe dar ejemplo. La iniciativa al cambio del líder proporciona
espacio a la organización para innovar. Puede ocurrir que algunos miembros de la organización no
respondan a este tipo de liderazgo, pero lo que sí resulta certero es que si el propio líder no impulsa
el cambio, la mayor parte de de los miembros de la organización no lo harán.

3. Solo aceptas los fallos si la intención y el esfuerzo han sido reales

Lo que provoc a su falta:

¿Qué sucede en una organización cuando el líder no relaciona los fallos con la intención y el
esfuerzo?

Acepta los fallos sin más:

La gente sigue cometiendo los mismo fallos.
Deterioro de las relaciones entre departamentos los fallos de uno interfieren en las
buenas prácticas del otro.
Caos y pérdida de interés.
El compromiso de la organización se resiente.

No acepta los fallos de ningún modo o los reprime:

La gente comienza a eludir responsabilidades.
Interrumpe constantemente al líder en busca de su aprobación antes de equivocarse.
La gente se siente presionada.
El compromiso disminuye.
La motivación disminuye.
La gente deja de colaborar.
Se pierde eficacia.

La c ausa:

¿Cuál es la razón que impulsa a un líder a comportarse de tal forma?

No se conocen los fallos falta de información.

Miedo a comunicarse con sus colaboradores falta de autoridad.
Miedo de los colaboradores.
El clima es de desconfianza.
Individualismo directivo.
Prepotencia directiva Incapacidad de sumir la realidad del equipo Inseguridad.

La soluc ión:
Mejorar la comunicación.
Mejorar el nivel de confianza y de seguridad, tanto a nivel individual como en el entorno.

Conc lusión:
 Como en el caso anterior, el líder debe reforzar la confianza en sí mismo para ejercer su autoridad.
Además, debe aprender que un equipo puede hacer más que él solo, por lo que depende de él y debe
aceptar sus capacidades.

COMPORTAMIENTOS DIRIGIDOS AL SOSTENIMIENTO

DEL NEGOCIO

1. Enfatizas la atención en el detalle

Lo que provoc a su falta:

¿Qué sucede en una organización cuando el líder no enfatiza la atención en el detalle?

Los trabajos pierden calidad.

Se pierde capacidad e interés en la mejora.
Se pierde excelencia.
Se deja de contribuir al archivo de mejores prácticas.
El compromiso disminuye.
Aumenta la desmotivación.

La c ausa:

¿Cuál es la razón que impulsa a un líder a comportarse de tal forma?

Falta de compromiso del líder líder desmotivado entorno inseguro.

Individualismo falta de feed back déficit de comunicación con sus colaboradores.
El clima es de desconfianza.

La soluc ión:

Mejorar la comunicación.
Mejorar el nivel de confianza y de seguridad, tanto a nivel individual como en el entorno.

Conc lusión:
La desmotivación de un líder se debe a un entorno de inseguridad, ya sea laboral, personal o de
ambos. En este caso el líder no ofrece feed-back a sus colaboradores, produciéndose desmotivación
y falta de compromiso con los clientes ofreciendo los trabajos fuera de plazo o fuera de los
estándares de calidad requeridos.
 2. Estás al tanto de cuando la gente comienza a estar al máximo de su
capacidad

Lo que provoc a su falta:

¿Qué sucede en una organización cuando el líder no está al tanto de cuando la gente comienza a estar
al máximo de su capacidad?

Aparecen síntomas de estrés.

La gente siente que no importa.
Se eluden responsabilidades.
Se pierde calidad en el trabajo.
Aparece el absentismo.
Aumenta la posibilidad de riesgos laborales.
El compromiso disminuye.
Aumenta la desmotivación.

La c ausa:
¿Cuál es la razón que impulsa a un líder a comportarse de tal forma?

Individualismo déficit de comunicación con sus colaboradores.

Insensibilidad. Exceso de tendencia hacia la tarea y poco hacia la relación
liderazgo deficitario.
El clima es de desconfianza hacia sus superiores.

La soluc ión:

Mejorar la comunicación.
Mejorar el nivel de confianza y de seguridad, tanto a nivel individual como en el entorno.
Mejorar las competencias de liderazgo en la dirección de fortalecer la tendencia hacia la
relación.

Conc lusión:

Las competencias de un líder se basan en su tendencia hacia la tarea y la relación. Si bien la

primera es responsable de que los trabajos se realicen con calidad, la segunda es responsable de
mantener el compromiso de la organización y su interés en la tarea. Las competencias asociadas con
la comunicación y la confianza dependen de la tendencia mostrada por el líder respecto de la
relación.
 3. Proporcionas a la gente procesos que les ayuden a trabajar más
eficientemente

Lo que provoc a su falta:

¿Qué sucede en una organización cuando el líder no proporciona a su gente procesos que les ayuden a
trabajar más eficientemente?

Uso improductivo de recursos.

Rendimiento precario.
Críticas improductivas.
La gente siente que no importa.
Se pierde calidad en el trabajo.
Aparece el absentismo debido al exceso de carga de trabajo por déficit de rendimiento.
Aumenta la posibilidad de riesgos laborales.
El compromiso disminuye.
Aumenta la desmotivación.

La c ausa:
¿Cuál es la razón que impulsa a un líder a comportarse de tal forma?

Falta de compromiso con la organización.

Desmotivación.
Individualismo déficit de comunicación con sus colaboradores.
Desconfianza en la organización en todas las direcciones.

La soluc ión:

Mejorar el nivel de confianza y de seguridad, tanto a nivel individual como en el entorno.

Mejorar la comunicación.
Mejorar las competencias de liderazgo en la dirección de fortalecer la tendencia hacia la
relación y la tarea.

Conc lusión:

Como dijimos en el ejemplo anterior, las competencias de un líder se basan en su tendencia hacia
la tarea y la relación. En este ejemplo, el líder adolece de las dos. Su déficit en la tendencia a la
tarea se materializa en falta de conocimiento suficiente como para determinar unos procesos
optimizadores. Con respecto a sus competencias, relacionadas con la tendencia hacia la relación, el
líder debe mejorar el nivel de comunicación con su organización.

COMPORTAMIENTOS DIRIGIDOS A DISMINUIR EL

RENDIMIENTO
1. Aparentas estar de acuerdo para evitar las discusiones

Lo que provoc a:

¿Qué sucede en una organización cuando el líder aparenta estar de acuerdo para evitar las
discusiones?

Los problemas continúan sin resolverse.

Rendimiento precario.
Desmotivación para aquellos que esperan una solución.
Barreras entre departamentos.
Barreras a la comunicación.
Aparición de la desconfianza.
Se pierde calidad en el trabajo.
El compromiso disminuye.
Aumenta la desmotivación.

La c ausa:

¿Cuál es la razón que impulsa a un líder a comportarse de tal forma?

Miedo a la confrontación.
Desconfianza en la organización en todas las direcciones.

La soluc ión:

Mejorar el nivel de seguridad en sí mismo del líder para fortalecer la capacidad de

confrontación.

Conc lusión:

Este tipo de comportamientos se produce cuando las personas tienen miedo a confrontarse con los
demás. En general, cuanto más desarrollada es una sociedad mayor es la capacidad de sus miembros
de confrontarse, lo contrario ocurre en las sociedades menos desarrolladas.
En términos generales, cada uno de los estilos de comportamientos bloqueadores, Flare, Pacifier
y Camaleón producen las mismas consecuencias y tienen las mismas causas. El lector puede elegir
alguno de la tabla de comportamientos Momentum CPI y analizarlos por su cuenta. Descubrirá que
cada grupo nos lleva a las mismas conclusiones.

2. A veces rebajas a la gente en público

Lo que provoc a:

¿Qué sucede en una organización cuando el líder rebaja a la gente en público?

La gente queda resentida.

Disminuye el rendimiento.
Disminuye el compromiso.
La gente se va poco a poco desmotivando.
Pérdida de eficiencia.
Desconfianza. Disminuye la comunicación.
Se eluden responsabilidades.
Aparece el absentismo.
Aumenta la posibilidad de riesgos laborales.

La c ausa:

¿Cuál es la razón que impulsa a un líder a comportarse de tal forma?

Inseguridad Prepotencia.
Desconocimiento de los efectos que produce su comportamiento.
Desconfianza en su organización.

La soluc ión:

Mejorar las competencias de liderazgo en la dirección de fortalecer la tendencia hacia la

relación.
Mejorar el nivel de confianza y de seguridad, tanto a nivel individual como en el entorno.

Conc lusión:

Este tipo de comportamientos se produce cuando el líder se enfada porque la tarea ha salido mal.
Cuando una persona rebaja a un subordinado públicamente está haciendo uso indebido de su poder.
Una de las causas es que el nivel de comunicación con el equipo ya era bajo antes del hecho. El líder
no confía en su equipo. Esta falta de comunicación es debida a un déficit en las competencias
relacionales.
Otra de las causas que propician este tipo de comportamiento es la dificultad de asumir el nivel de
competencia del equipo. El líder hace mejor las cosas, sin darse cuenta de que el trabajo que realiza
el equipo supera con creces su capacidad, además de no considerar el hecho de que si es pagado
mejor que el equipo se debe a sus capacidades, por lo que es un contrasentido exigir a los
colaboradores que sean tan capaces como lo es él. En el fondo, lo que se esconde en una persona así
es inmadurez emocional debido a una fuerte negación de la castración. El líder no puede permitirse
asumir que los demás fallen.
Todos los comportamientos bloqueadores generados cuando la tarea no sale de acuerdo con las
expectativas del líder presentan este perfil, como podemos apreciar en el siguiente comportamiento.

3. Pierdes la paciencia cuando te frustras

Lo que provoc a:

¿Qué sucede en una organización cuando el líder pierde la paciencia?

La gente queda resentida.

Disminuye el rendimiento.
Disminuye el compromiso.
La gente se va poco a poco desmotivando.
Pérdida de eficiencia.
Desconfianza. Disminuye la comunicación.
Se eluden responsabilidades.
Aparece el absentismo.
Aumenta la posibilidad de riesgos laborales.

La c ausa:

¿Cuál es la razón que impulsa a un líder a comportarse de tal forma?

Inseguridad Prepotencia.
Desconocimiento de los efectos que produce su comportamiento.
Desconfianza en su organización.

La soluc ión:
 Mejorar las competencias de liderazgo en la dirección de fortalecer la tendencia hacia la
relación.
Mejorar el nivel de confianza y de seguridad, tanto a nivel individual como en el entorno.

Conc lusión:

Los comportamientos bloqueadores relativos a la tarea, los que hemos llamado flare, provocan
todos las mismas consecuencias; su causa: la inmadurez del líder. A mayor grado de inmadurez,
mayor negación de la castración por parte del líder y mayor dificultad en asumir los errores de los
demás.

ACERCA DE LOS COMPORTAMIENTOS FACILITADORES

DE LA INNOVACIÓN
Analicemos ahora algunos comportamientos que a juicio de William Miller y Stuart Kotze son
facilitadores específicos de la innovación y de su implementación. Hay que tener en cuenta que los
comportamientos facilitadores de la innovación también presentan beneficios en cuanto al
rendimiento y el mantenimiento del status quo de la empresa.

Véase la Tabla.

Comencemos analizando dos comportamientos facilitadores de la innovación. El primero es un

comportamiento orientado a la acción, “buscar ideas y sugerencias de la gente”, mientras que el
segundo es un comportamiento orientado a las personas: “ayudas a la gente a aprender de sus
errores”.

COMPORTAMIENTOS FACILITADORES DE LA
INNOVACIÓN
1. Buscar ideas y sugerencias de la gente

Lo que provoc a su falta:

¿Qué sucede en una organización cuando el líder no busca ideas y sugerencias de la gente?

La gente siente que no se cuenta con ella.

Se pierde implicación.
El compromiso disminuye.
La gente deja de colaborar.
Aumenta la desmotivación.
 Se pierde eficacia.

La c ausa:

¿Cuál es la razón que impulsa a un líder a comportarse de tal forma?

Miedo a comunicarse con sus colaboradores.

El clima es de desconfianza.
Individualismo. Prepotencia directiva Necesidad de estar por encima Inseguridad.

La soluc ión:

Mejorar la comunicación.
Mejorar el nivel de confianza y de seguridad, tanto a nivel individual como en el entorno.

Conc lusión:

El líder debe reforzar la confianza en sí mismo, de lo contrario proyectará su inseguridad sobre su

equipo. Además, debe aprender que si bien un equipo puede más que una individualidad, también la
innovación no solo necesita de iniciativas, sino de un equipo perfectamente coordinado y actuando
estratégicamente. La comunicación es la base para la creación de equipos, para conseguir su
compromiso, entusiasmo y colaboración.

2. Ayudas a la gente a aprender de sus errores

Lo que provoc a su falta:

¿Qué sucede en una organización cuando el líder no ayuda a la gente a aprender de sus errores?

La gente continúa cometiendo los mismos errores.

Se desmotiva a la gente por falta de feed back.
Se crea un cierto nivel de incertidumbre que produce miedo.
La directiva termina aislando a los que cometen errores.
La organización desarrolla mecanismos de defensa para enfrentarse al entorno.
Se crea una cultura de buenos y malos.
Se crean barreras entre las personas, creándose un clima de competencia improductiva.
Se pierde eficacia.
El compromiso disminuye.
La c ausa:

¿Cuál es la razón que impulsa a un líder a comportarse de tal forma?

Miedo a confrontarse con sus colaboradores.

El clima es de desconfianza.
Considera que la comunicación no es importante No comprende la importancia de la creación
de un equipo.
No comunica bien.

La soluc ión:

Mejorar la comunicación.
Mejorar el nivel de confianza y de seguridad.

Conc lusión:

El líder debe aprender que obtener el compromiso de un grupo requiere que éste se haya
convertido previamente en un equipo, para lo cual es necesario un clima de seguridad y establecer un
cierto nivel de comunicación.

COMPORTAMIENTOS FACILITADORES DE LA
IMPLEMENTACIÓN DE LA INNOVACIÓN

1. Animar a que todos hagan contribuciones

Lo que provoc a su falta:

¿Qué sucede en una organización cuando el líder no anima a que todos hagan contribuciones?

Se pueden perder contribuciones importantes.

La gente siente que no se cuenta con ella.
Se implican siempre los mismos.
El compromiso disminuye.
Puede aumentar la desmotivación.
Se puede perder eficiencia y eficacia.
La c ausa:

¿Cuál es la razón que impulsa a un líder a comportarse de tal forma?

Miedo a comunicarse con sus colaboradores.

El clima es de desconfianza.
Individualismo. Prepotencia directiva Necesidad de estar por encima Inseguridad.

La soluc ión:

Mejorar la comunicación.
Mejorar el nivel de confianza y de seguridad, tanto a nivel individual como en el entorno.

Conc lusión:

Animar a que todos hagan contribuciones tiene dos efectos muy positivos para una organización. El
primero es que mantiene el compromiso, las personas se involucran y trabajan desde sus
aportaciones, lo que mantiene el nivel de motivación. El segundo es que facilita la capacidad
innovadora, al promover la participación en la solución a los problemas que puedan surgir.

2. Revisar y dejar claros tus objetivos a los demás

Lo que provoc a su falta:

¿Qué sucede en una organización cuando el líder no revisa ni deja claros sus objetivos a los demás?

La organización desconoce la visión.

La gente siente que no se cuenta con ella.
Pérdida de foco.
Se genera desconfianza.
Se pierde implicación.
El compromiso disminuye.
Disminuye la colaboración.
Aumenta la desmotivación.
Se pierde eficacia.

La c ausa:
¿Cuál es la razón que impulsa a un líder a comportarse de tal forma?

Falta de comunicación por:

Miedo a comunicarse con sus colaboradores.
Prepotencia directiva.
Individualismo.

El clima es de desconfianza.

La soluc ión:

Mejorar la comunicación.
Mejorar el nivel de confianza y de seguridad, tanto a nivel individual como en el entorno.
Mejorar las competencias del liderazgo, entorno al desarrollo de la tarea y el establecimiento
de relaciones.

Conc lusión:

El líder debe comunicar y asegurarse de que su visión sea comprendida y compartida por toda su
organización. De lo contrario, la falta de visión, que es la piedra angular de todo liderazgo, evitará
que el compromiso, base del talento, la colaboración y la confianza, se vean afectados negativamente
y con ellas aparezca la desmotivación, la mayor barrera, como ya hemos dicho, para mantener y
ejercitar la capacidad innovadora y creativa de una organización.

Conc lusión final de los análisis de los c omportamie ntos

Una vez analizados los comportamientos elegidos de la base de datos del indicador Momentum
CPI, podemos concluir que atendiendo a las soluciones propuestas, los valores más importantes para
que una organización muestre un buen rendimiento, pocos comportamientos bloqueadores y mantenga
su capacidad de innovación son la comunicación, el compromiso la colaboración y un clima de
confianza. Hemos visto que cuando estos valores se muestran en una organización, los
comportamientos que mejoran el rendimiento, la capacidad innovadora y mejoran el clima laboral,
no tienen ninguna barrera para manifestarse. El objetivo, por lo tanto, es implantar un modelo de
liderazgo que asegure la presencia de estos valores.

Siempre que hablemos de comunicación nos referiremos a una transmisión de información

bidireccional y con un cierto nivel de honestidad y claridad en las intenciones.
 Esencia Cerebro
Energía Pulsión Característica Acción So
Humana Asociado

Generador Lo
Cu
YO de Pensamiento Foco cognitivo Neocórtex
Pr
pensamientos Pensar

Sensaciones, Lo
Sexual o de Sistema
ASTRAL emociones y Relación emotivo De
relación Límbico
sentimientos Sentir

Tronco
Lo
Instinto de encefálico Ec
VIDA Voluntad Tarea volitivo
vida y Te
Hacer
cerebelo
Personalidad compulsiva

Adaptativo Subclínico Trastorno Trastorno grave

Perfeccionista «Tengo que «Tengo que «No puedo «Nada está nunca
estar insistir en dejar de suficientemente
orgulloso de las cosas trabajar en bien, así que nunca
lo que hago» que hago las cosas termino nada»
hasta que hasta que
están bien» están
perfectas,
incluso si ya
no sirven
para lo que
las necesito»

Trabajador «Creo que «Raras «Me pongo «Me produce

hay que ser veces tengo muy nervioso mucha angustia
responsable tiempo libre si queda algo irme de la oficina
en el para por acabar. si queda algo por
trabajo» actividades Nunca he ido hacer. Trabajo
de ocio o de hasta tan tarde que
para mi vacaciones» suelo acabar
familia» quedándome
dormido»

Planificador «Antes de «Tengo que «Intento tener «Me siento tan

hacer alguna analizar en cuenta confundido
cosa me todas las tantas intentando anticipar
gusta pensar alternativas posibilidades todas las
en todas las antes de que es muy posibilidades y
alternativas» decidirme» difícil llegar detalles que acabo
a tomar una dejando las cosas
decisión» de lado y no llego a
ninguna
conclusión»

Moralmente «Me gusta «Algunas «Me molesta «Creo que todo

escrupuloso hacer lo veces soy la laxitud aquel que se desvíe
 correcto» poco moral y la de lo correcto debe
tolerante indulgencia ser severamente
con las que observo castigado por sus
personas en el 99 % de faltas»
que tienen la
unas normas humanidad»
morales
inferiores a
las mías»

Concienzudo «Me gusta «Algunas «No puedo «Reviso

tomarme mi veces creo dejar de continuamente mi
tempo para que los trabajar hasta trabajo hasta que
hacer las demás que estoy estoy
cosas bien» pensarán convencido completamente
mal de mí si de que los seguro de que
encuentran demás estarán nadie encontrará
el más satisfechos de ningún error en él»
mínimo mi trabajo»
fallo»

Emocionalmente «Las cosas «No creo «Hay pocas «No creo que las
controlado raras veces que sea cosas con las emociones sirvan
me adecuado que disfrute, para nada. Nunca
emocionan» expresar las e incluso con en la vida he
emociones» esas cosas me disfrutado de nada»
cuesta
disfrutar»
 Orientación
Orientación a la Orientación al
Comportamiento/Orientación a las
Acción Sistema
Personas

Planificación,
Planificación a análisis,
Formación,
corto, aplicación implementación
Administración del negocio desarrollo,
de procedimientos, de
(Stewardship) apoyo
atención al detalle procedimientos
(Umpire)
(Finisher) y procesos
(Pillar)

Delegar,
Tomar la Coordinar,
construir
iniciativa, integrar, actuar
equipos
Liderazgo estimular y dar acorde con la
crear
ejemplo (Lead estrategia
conocimiento
Dog) (Conductor)
(Coach)
 Orientación
Orientación a la Orientación al
Comportamiento/Orientación a las
Acción Sistema
Personas

Planificación,
Planificación a análisis,
Formación,
corto, aplicación implementación
Administración del Negocio desarrollo,
de procedimientos, de
(Stewardship) apoyo
atención al detalle procedimientos
(Umpire)
(Finisher) y procesos
(Pillar)

Delegar,
Tomar la Coordinar,
construir
iniciativa, integrar, actuar
equipos
Liderazgo estimular y dar acorde con la
crear
ejemplo (Lead estrategia
conocimiento
Dog) (Conductor)
(Coach)

Eludir
Mostrar Eludir
responsabilidad,
frustración, conflictos,
Pérdida de Energía falta de
malestar, estrés compromisos
involucración
(Flare) (Pacifier)
(Chameleon)
 Orientación
Orientación a la Orientación al
Comportamiento/Orientación a las
Acción Sistema
Personas

Planificación,
Establecimiento de
análisis,
objetivos, atención Formación,
Comportamiento implementación
a los detalles, desarrollo,
Sostenedores del de
gestión del apoyo
Rendimiento procedimientos
desempeño (Umpire)
y procesos
(Finisher)
(Pillar)

Capacidad
Tomar la Coordinación,
de delegar,
iniciativa, integración y
Comportamiento Acelerador construir
estimular y dar actividad
del Rendimiento equipos, y
ejemplo (Lead estratégica
aprendizaje
Dog) (Conductor)
(Coach)

Eludir
Mostrar Eludir
Comportamiento responsabilidad,
frustración, conflictos,
Bloqueadores del falta de
malestar, estrés compromisos
Rendimiento involucración
(Flare) (Pacifier)
(Chameleon)
 Orientación a Orientación a Orientación
Comportamiento/orientación
la acción las personas al sistema

Comportamiento Acelerador de
Lead Dog Coach Conductor
la Innovación

Comportamientos Sostenedores
Finisher Umpire Pillar
de la Innovación

Comportamientos
Flare Pacifier Chameleon
Bloqueadores de la Innovación
 Orientación a Orientación a Orientación
Comportamiento/orientación
la acción las personas al sistema

Comportamiento Acelerador de
Lead Dog Coach Conductor
la Innovación

Comportamientos Sostenedores
Finisher Umpire Pillar
de la Innovación

Comportamientos
Flare Pacifier Chameleon
Bloqueadores de la Innovación
 Orientación a Orientación a Orientación
Comportamiento/orientación
la acción las personas al sistema

Comportamiento Acelerador de
Lead Dog Coach Conductor
la Innovación

Comportamientos Sostenedores
Finisher Umpire Pillar
de la Innovación

Comportamientos
Flare Pacifier Chameleon
Bloqueadores de la Innovación
 Orientación a Orientación a Orientación
Comportamiento/orientación
la acción las personas al sistema

Comportamiento Acelerador de
Lead Dog Coach Conductor
la Innovación

Comportamientos Sostenedores
Finisher Umpire Pillar
de la Innovación

Comportamientos
Flare Pacifier Chameleon
Bloqueadores de la Innovación
 Orientación a Orientación a Orientación
Comportamiento/orientación
la acción las personas al sistema

Comportamiento Acelerador de
Lead Dog Coach Conductor
la Innovación

Comportamientos Sostenedores
Finisher Umpire Pillar
de la Innovación

Comportamientos
Flare Pacifier Chameleon
Bloqueadores de la Innovación
 Orientación a Orientación a Orientación
Comportamiento/orientación
la acción las personas al sistema

Comportamiento Acelerador de
Lead Dog Coach Conductor
la Innovación

Comportamientos Sostenedores
Finisher Umpire Pillar
de la Innovación

Comportamientos
Flare Pacifier Chameleon
Bloqueadores de la Innovación
 Orientación a Orientación a Orientación
Comportamiento/orientación
la acción las personas al sistema

Comportamiento Acelerador de
Lead Dog Coach Conductor
la Innovación

Comportamientos Sostenedores
Finisher Umpire Pillar
de la Innovación

Comportamientos
Flare Pacifier Chameleon
Bloqueadores de la Innovación
 Orientación a Orientación a Orientación
Comportamiento/orientación
la acción las personas al sistema

Comportamiento Acelerador de
Lead Dog Coach Conductor
la Innovación

Comportamientos Sostenedores
Finisher Umpire Pillar
de la Innovación

Comportamientos
Flare Pacifier Chameleon
Bloqueadores de la Innovación
 Orientación a Orientación a Orientación
Comportamiento/orientación
la acción las personas al sistema

Comportamiento Acelerador de
Lead Dog Coach Conductor
la Innovación

Comportamientos Sostenedores
Finisher Umpire Pillar
de la Innovación

Comportamientos
Flare Pacifier Chameleon
Bloqueadores de la Innovación
 Orientación
Orientación a la Orientación al
Comportamiento/Orientación a las
acción sistema
personas

Capacidad
Tomar la Coordinación,
de delegar,
iniciativa, integración y
Comportamientos construir
estimular y dar actividad
Acelerador del Rendimiento equipos, y
ejemplo (Lead estratégica
aprendizaje
Dog) (Conductor)
(Coach)

Planificación,
Establecimiento de
análisis,
objetivos, atención Formación,
implementación
Comportamientos a los detalles, desarrollo,
de
Sostenedores del Rendimiento gestión del apoyo
procedimientos
desempeño (Umpire)
y procesos
(Finisher)
(Pillar)

Eludir
Mostrar Eludir
Comportamiento responsabilidad,
frustración, conflictos,
Bloqueadores del falta de
malestar, estrés compromisos
Rendimiento involucración
(Flare) (Pacifier)
(Chameleon)
 Orientación
Orientación a la Orientación al
Comportamiento/Orientación a las
acción sistema
personas

Capacidad
Tomar la Coordinación,
de delegar,
iniciativa, integración y
Comportamientos construir
estimular y dar actividad
Acelerador del Rendimiento equipos, y
ejemplo (Lead estratégica
aprendizaje
Dog) (Conductor)
(Coach)

Planificación,
Establecimiento de
análisis,
objetivos, atención Formación,
Comportamientos implementación
a los detalles, desarrollo,
Sostenedores del de
gestión del apoyo
Rendimiento procedimientos
desempeño (Umpire)
y procesos
(Finisher)
(Pillar)

Eludir
Mostrar Eludir
Comportamientos responsabilidad,
frustración, conflictos,
Bloqueadores del falta de
malestar, estrés compromisos
Rendimiento involucración
(Flare) (Pacifier)
(Chameleon)
 Orientación a Orientación a Orientación al
Comportamiento/Orientación
la acción las personas sistema

Cognitivo- Cognitivo- Cognitivo-

Momentum Acelerador Volitivo (Lead Emotivo Cognitivo
Dog) (Coach) (Conductor)

Emotivo- Emotivo- Emotivo-

Momentum Sostenedor Volitivo Emotivo Cognitivo
(Finisher) (Umpire) (Pillar)

Emotivo- Emotivo-
Emotivo-
Momentum Bloqueador Emotivo Cognitivo
Volitivo (Flare)
(Pacifier) (Chameleon)
 Orientación a la Orientación a la Orientación al
Comportamiento/Orientación
Acción Acción Sistema

Animar a la
gente a que
asuma riesgos
Buscar ideas Ayudar a la
y sugerencias gente a
de la gente aprender de
Crear una sus errores
sensación de Conseguir que
Conseguir
urgencia la gente se dé
que la gen
Estimular a cuenta de que
identifique
la gente para sus problemas
implement
que consiga son los
las mejore
más mismos que
prácticas
Intentar los de los
Crear
exceder las demás
Comportamientos sistemas y
expectativas Dar a los
facilitadores de la innovación procesos
sobre el demás la
integrador
rendimiento oportunidad
Revisar lo
y la de
rendimien
capacidad de desarrollarse
anteriores
innovación Mostrar a los
para ver q
Nunca demás
se puede
considerar apreciación
aprender
que la forma por sus logros
en que se Permitir que
hacen las la gente
cosas es la realice la
mejor actividad para
la que se le ha
contratado
libremente

Asegurars
de que la
gente no
falle debid
Con
a la falta d
regularidad Animar a que
 evaluar y todos hagan recursos
ajustar los contribuciones Crear
planes con Ayudar a la procesos
los cambios gente a que ayuda
Comportamientos que se desarrollar las la gente a
facilitadores de la producen competencias lidiar con
implementación de la Cumplir necesarias los
innovación siempre con para su problemas
los trabajo del día a d
compromisos Proporcionar Revisar y
Dar ejemplo a la gente un dejar claro
entregando sentimiento de tus objetiv
los trabajos pertenencia con los
a tiempo demás
Simplifica
los
problemas
complejos