INFOGEST 2003

LA MATRIZ DE COMPETENCIAS LABORALES,

UNA ALTERNATIVA PARA EL LOGRO DE LA
COMPETITIVIDAD DE SU CAPITAL HUMANO

Lic. Anselmo Jesús Rodríguez Quevedo.

Instituto de Información Científica y Tecnológica. CITMA.
Ciudad de La Habana.
E-mail. anselmo@idict.cu

RESUMEN

El trabajo trata sobre el recurso más importante hoy en día para los empresarios: el capital
humano. Se hace referencia a diferentes estudios sobre metodologías y procedimientos para
identificar su nivel de competencia, la normalización, la formación y la certificación de las
mismas y se muestra el procedimiento realizado en el IDICT para implementar y
determinar la competencias laborales dentro del Sistema de Gestión por Competencia,
basado en los requerimientos propios de la institución.

ABSTRACT

The work tries on the resource more important today in day for the managers: the human
capital. Reference is made to different studies it has more than enough methodologies and
procedures to identify its competition level, the normalization, the formation and the
certification of the same ones and the procedure is shown carried out in the IDICT to
implement and to determine the labor competitions inside the System of Administration for
Competition, based on the requirements characteristic of the institution.
 DESARRROLLO

La nueva empresa trabajar por la elevación y desarrollo de las competencias laborales y

organizacionales como única forma de lograr la profesionalidad de sus integrantes y de
esta forma poder convertirse en una organización de éxito y competitiva, que permita su
posicionamiento dentro y fuera de su entorno.

Hoy, el principal factor que distingue a las empresas entre sí, es su capital intelectual. La
compañía u organización, que quiera triunfar, solo tiene una opción potenciar sus recursos
humanos.

Para lograr el éxito, uno de los activos más importantes de cualquier organización es
conocer las competencias y valores de las personas que la integran.

Posteriormente, tienen que definir su potencial y catalogar a nivel individual y de equipo,

las competencias de cualidades /valores necesarias para su actividad. Así, toda la
organización conseguirá obtener el incremento de la productividad y calidad de sus
servicios.

Lo referente a las competencias en nuestras circunstancias actuales donde la empresa

cubana se encuentra en un proceso de cambio en la búsqueda de la eficiencia empresarial,
inteligencia corporativa, gestión e innovación tecnológica, gestión del conocimiento y la
informatización de la sociedad cubana se hace necesario introducir nuevos enfoques, como
el de la Gestión por Competencias, en métodos suficientemente operativos e integrados
como para convencer a los escépticos y sustituir las viejas prácticas de RRHH. La
Gestión por Competencias puede dar respuestas inmediatas y concretas a asuntos de
verdadera relevancia tales como:

• La alineación del aporte humano a las necesidades estratégicas de los negocios, la

administración eficiente de los activos intelectuales centrados en los individuos:
• La sustitución urgente de las descripciones del cargo como eje de la gestión de los
recursos humanos.
• La evaluación del desempeño.
• La compensación justa con base en el aporte al valor agregado y la erradicación de
la vieja.
• La costosa e improductiva práctica del adiestramiento tradicional.

El asunto está en que el viejo paradigma del adiestramiento ya no responde a las nuevas
exigencias, en cuanto a la indispensable alineación del desarrollo de las competencias
personales a los lineamientos estratégicos de la empresa. Por otra parte, la toma de
conciencia en cuanto al valor del activo intelectual centrado en los individuos, impone
nuevas prácticas donde –entre otras cosas-, la persona debe asumir la responsabilidad por
el incremento de su propio capital de valores. Una última consideración tiene que ver con
el hecho, de que el aprendizaje organizacional debe ser permanente y continuo.
El modelo de gestión por competencia es una herramienta valida y necesaria, por lo que la
competencia no es una descripción de tareas que el individuo desempeña , es el conjunto
de conocimiento constitutivo de saberes, saber - hacer y saber - ser en una determinada
función productiva.

Las organizaciones hemos tomado como referencia para su mejor comprensión dos
conceptos:

a) Un concepto conductista, en el que se observa la capacidad del individuo para

realizar ciertas actividades que reflejen habilidades y destrezas, es decir, aquello
para lo cual el individuo es competente.
b) El segundo constituye una visión más integrada y significa ser capaz de cumplir una
determinada función. Poseer los conocimientos fundamentales, las habilidades
sociales y las actitudes que permiten al individuo resolver problemas y enfrentarse a
situaciones de contingencia, así como transferir contextos laborales. Este es el
verdadero sentido de la competencia laboral.

Por lo anterior cuando se habla de competencia laboral nos referimos a la necesidad de

mejorar permanentemente la calidad y pertinencia de la educación y formación de recursos
humanos conforme con las transformaciones de la economía , tecnología , producción y en
general la sociedad

La gestión por competencias laborales constituye un proceso o subsistema que esta

incluido dentro del Sistema de Gestión de Recursos Humanos y que su éxito se logra en la
medida que se integre al mismo, con el objetivo de desarrollar al capital humano
integralmente y que este logre acercarse a la satisfacción plena de sus necesidades.

Además para darle solución a:

• La alineación del aporte humano a las necesidades estratégicas del negocio.

• La sustitución urgente de las descripciones de cargos como eje de la gestión de
recursos humanos.
• La evaluación del desempeño
• La compensación justa con base en el aporte de valor agregado y la erradicación de
la vieja.
• La costosa e improductiva practica del adiestramiento tradicional.

En este trabajo y como una primera contribución a la comprensión de la gestión por

competencias y a la visualización de sus bondades, presentaremos:

• Un gráfico que representa un modelo holístico para la gestión por competencias y

sus componentes interrelacionados.
• Un conjunto de premisas y conceptos sobre los que se basa dicho modelo.
• Algunas ideas en torno al reenfoque de la Gestión del RRHH por competencias.
• Y por último, el proceso de consultoría mediante el que se construye la estructura
para la gestión de competencias en la empresa.
 Un modelo para la gestión holística de las competencias.

Algunas Consideraciones en torno al modelo holístico.

El carácter holístico de este modelo radica en dos características:

1. La Gestión del activo que representan las competencias, se concibe en un sistema

donde sé interrelacionan la estrategia, el conocimiento (gestión del conocimiento,
aprendizaje organizacional y gestión por competencias), la tecnología, los procesos
y los recursos.
2. La competencia integra las dimensiones.
a) Características personales y sociales (aptitudes emocionales sobre las que se
conforma la inteligencia emocional)
b) Conocimientos y habilidades técnicas contextual izadas a los procesos de
trabajo.

Alternativa Metodológica para la determinación de Matriz de competencia o perfiles

de competencia

1. Para la determinación de las matrices de competencias laborales o perfiles de

competencia sugerimos en primera instancia realizar:

PREPARACIÓN PREVIA
• Identificación y jerarquización de los puestos de trabajo de la organización.
• Programación de la secuencia con que serán analizados.
• Conformación del equipo de trabajo. ( de 6 a 10 personas).
§ Directivos inmediatos
§ Sindicato
§ Trabajadores de experiencia
• Realizar el análisis documental.
a) Revisión del P1, 1P2 y P4
b) Legislación vigente en la esfera política de empleo
c) Sistemas de reclutamiento y selección
d) Calificadores existentes propios y comunes
 e) Las estrategias elaboradas por las áreas organizacionales
f) Objetivos estratégicos de la organización
g) Manuales de procedimientos existentes
h) Sistemas de flujos de servicio e informativo existentes.
i) Diagnósticos realizados (DNA) o generales
j) Ejercicios estratégicos realizados.
k) Revisión de la estructura
l) Carpeta de servicios y productor de la organización y de las áreas.
m) Otros en dependencia de las características de la organización.
• Hacer informe y circularlo por el equipo de trabajo.
• Preparación de las condiciones para realizar la sección de trabajo.

2. Determinación de los puestos claves de la organización.

• Aplicación de técnicas para obtener información, entrevistas, encuesta y la
observación directa. (Trabajadores y dirigentes)
• Despachos con los directivos, especialistas y obreros de experiencia en los puestos.
• Análisis en consejo de dirección de las propuestas de puestos claves.
• Determinación de un listado previo de competencias organizacionales claves.

3. Análisis de los diseños de los puesto claves, del sistema de flujo y del manual de
procedimiento y de la ficha curricular.
• Determinación de las funciones y objetivos claves de cada puesto así como de las
necesidades (conocimientos, habilidades y destrezas).

4. Determinación de las competencias para los puestos claves.

• Misión o finalidad del puesto.
• Determinación de las funciones generales.
• Determinación de las funciones específicas.
• Caracterización de los resultados.
• Selección de un grupo de trabajadores que ocupan puestos claves para que
participen en la selección de las competencias.
• Aplicar técnicas para la determinación Ejemplo:
§ Técnica Delhi
§ La técnica del TKJ
§ Otras de ponderación sucesiva
§ Listado previo etc.

Proponemos la aplicación de esta:

TÉCNICA A APLICAR
• De acuerdo con la cantidad de participantes se podrán hacer 2 o 3 grupos de trabajo.
• Se analizarán uno por uno los aspectos antes definidos.
• La propuesta de cada grupo se pondrá en un lugar visible en papel o pizarra.
• Cada grupo argumentará su propuesta.
• Posteriormente se debate y se llega por consenso a determinar el aspecto analizado.
5. Clasificación de las competencias
• Competencias básicas
§ Describen los comportamientos elementales que deberán mostrar los
trabajadores, y que están asociados a conocimientos de índole formativa.
• Competencias genéricas
§ Describen los comportamientos asociados con desempeños comunes a diversas
ocupaciones y ramas de actividad productiva, como son la capacidad de trabajar
en equipo, de planear, negociar y entrenar, que son comunes a una gran cantidad
de ocupaciones.
• Competencias específicas
§ Identifica comportamientos asociados a conocimientos de índole técnico,
vinculados a un cierto lenguaje tecnológico y a una función productiva
determinada.

6. Determinación de las Subcompetencias o elementos secundarios derivados de la

competencia que permiten la aplicación y adquisición de la competencia.
• Se determinan todos los elementos fundamentales necesarios para el logro de la
competencia
• Se aplica técnicas grupales para su ponderación y selección.

7. Confección del perfil o matriz

Para confeccionar el perfil proponemos se realice de esta forma aunque pueden utilizar
otro formato.

La esencia esta en que las competencias generales pueden generar o derivar varias
unidades de competencia que a su vez se subdividen en subcompetencias o elementos de
competencia.

Competencias UNIDADES DE COMPETENCIA

Generales
A) A) 1 A) 2 A) 3 A) 4

B) B) 1 B) 2 B) 3 B) 4

C) C) 1 C) 2 C) 3 C) 4

D) D) 1 D) 2 D) 3 D) 4
 ANEXO:1

COMPETENCIAS INDIVIDUALES REQUERIDAS

Competencias Competencias
dinámicas estables

Responden a tareas Responden a

y a la dinámica de funciones
la organización. del puesto de
trabajo
 ANEXO:2

INTEGRACIÓN DE LAS COMPETENCIAS

PROYECCIÓN ESTRATÉGICA

PLAN DE TRABAJO
DE LA ORGANIZACIÓN
DESCRIPCIÓN
DEL COMPETENCIAS
DESARROLLO PLANEACIÓN PUESTO ESTABLES
DEL DEL DE (MATRIZ DE
PERSONAL TRABAJO TRABAJO COMPETENCIA)
(FUNCIONES)

COMPETENCIAS COMPETENCIAS
DINÁMICAS INDIVIDUALES

EVALUACIÓN Y CONTROL DEL

DESEMPEÑO

Anexo :3

PUNTO DE PARTIDA PARA LA DETERM INACIÓN DE LAS

COMPETENC IAS

FUNCIONES GENERALES
Y ESPECIFICAS DEL PUESTO

CARACTERIZACIÓN DE LOS
RESULTADOS

PARAMETROS SEGURIDAD ,
DE SALUD
Y MEDIO
CALIDAD AMBIENTE
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www.gestiondelconocimiento.com