La organización del futuro

Llegando ahora

Organizaciones de alto desempeño operan como redes de poder, coordinadas a través de la

cultura, los sistemas de información y movilidad de talento. Las empresas se centran en el
rediseño de la organización, con casi la mitad activamente estudiando y desarrollando nuevos
modelos. Y muchas organizaciones no son sólo diseño sino también construcción de esta nueva
organización. ¿Como redes y ecosistemas reemplazan las jerarquías organizacionales, la pregunta
tradicional "Para quién trabajas?" ha sido reemplazado por "Con el que trabajas?"

Totalmente 88 por ciento de los encuestados de este año creen que construcción de la
organización del futuro es un problema importante o muy importante.

Más de tres en cinco (59%) dicen el tema es muy importante, un aumento de 3 por ciento del año
pasado.

Sin embargo, sigue habiendo problemas: sólo el 11 por ciento de los encuestados creen que
entienden cómo construir la organización del futuro.

¿Por qué tiene diseño organizacional ampliada en la parte superior de la lista como la tendencia
más importante en la encuesta de Tendencias mundiales del Capital humano durante dos años en
una fila? La respuesta es simple: el funcionamiento de las organizaciones de alto desempeño hoy
es radicalmente diferente de lo funcionaban hace 10 años. Sin embargo, muchas otras
organizaciones continúan funcionando según edad industrial modelos que son 100 años o más,
lastrada por antiguas prácticas, sistemas y comportamientos que deben ser enfrentados y
desechados antes verdadero cambio mantienen.

Como las organizaciones a ser más digitales, se enfrentan a un creciente imperativo de rediseñar
para moverse más rápido, adaptarse más rápidamente, facilitan el aprendizaje rápido y aceptar las
demandas de la dinámica de la carrera de su pueblo. Este año, organizaciones moverse más allá de
la fase de diseño y construcción activamente de esta nueva organización. Muchos líderes de
negocio parecen tener poca confianza en que obtendrá el proceso adecuado.

Esta preocupación se justifica. Cambio y diseño organizacional son complejos. Muchos rediseños
organizacionales fallan porque se reduce a un ejercicio para reducir costos. Otros enfrentan
resistencia de liderazgo de la empresa. De hecho, muchos consulting las empresas
anecdóticamente informan que hasta un 70 por ciento de saneamiento se quedan cortas por
"desobediencia creativa" desde el equipo ejecutivo.

Frustración es también campo común. Diseño de la organización del futuro es un proyecto difícil, a
veces desordenado de ensayo y error, no un ejercicio sobre el papel. Es una dinámica continua y,
en cierto sentido, proceso interminable. Aún para las empresas que a la altura del desafío, la
recompensa puede ser inmensa en términos de rendimiento financiero, productividad,
compromiso del empleado y una serie de otros beneficios.
ORGANIZACIÓN DE VELOCIDAD, AGILIDAD Y ADAPTABILIDAD

En el pasado, la mayoría de las organizaciones fueron diseñada para eficiencia y eficacia, hacia
organizaciones complicadas y silos. Los modelos de negocio resultante, que se basaban en
patrones comerciales predecibles, no son aptos para la era de la imprevisibilidad y la interrupción.
En lugar de mera eficacia, organizaciones exitosas deben diseñarse para que la velocidad, agilidad
y adaptabilidad para que puedan competir y ganar en el entorno empresarial global de hoy.

EL PODER DE LAS REDES DE EQUIPOS

Una parte importante del diseño para la capacidad de adaptación es un cambio de estructuras
organizativas jerárquicas hacia modelos donde el trabajo es realizado en equipos. De hecho, sólo
el 14 por ciento de los ejecutivos creen que el modelo organizacional tradicional, con niveles de
trabajo jerárquico basados en la experiencia en un área específica — hace su organización
altamente eficaz. Por el contrario, empresas líderes están empujando hacia un modelo más
flexible, centrado en el equipo.

Cuando las organizaciones hacen esta transición, se encuentran que equipos más pequeños son
una forma natural para los seres humanos trabajar. La investigación muestra que pasamos dos
órdenes de magnitud más tiempo con la gente cerca de nuestro escritorio que con los más de 50
metros después.1 todo lo que un organigrama hiearchical dice, real, día a día se hace en las redes.
Por ello, la organización del futuro es una "red de equipos" (ver figura 2).

Las principales compañías se construyen alrededor de sistemas que fomentan los equipos y las
personas a conocerse, compartir información de forma transparente y moverse de equipo a
equipo dependiendo del asunto a tratarse. Distintas redes pueden tener diferentes especialidades,
como innovación o como llegar al mercado rápidamente, pero el principio es el mismo.

Para una empresa permanecer ágil, equipos formados y se disolvió rápidamente. Empresas de alto
desempeño hoy pueden crear un grupo de "experiencia digital del cliente", seleccionar personas
para el equipo y pedirles diseñar y construir un nuevo producto o servicio en un año o dos.
Después, el equipo se dispersa como equipo los miembros se mueven en nuevos proyectos. Esta
capacidad de moverse entre equipos sin riesgo es un atributo crítico de las empresas de alto
desempeño de hoy.

Recientemente, un banco norteamericano líder emprendió una iniciativa para diseñar una nueva
forma de trabajo para ofrecer soluciones más rápidas mientras competía con fintechs y
experiencia de otros jugadores no convencionales que competirán basadas en el cliente, interfaces
digitales y rápido tiempo de respuesta al mercado en la entrega del producto. El modelo operativo
propuesto se centró en incorporar prácticas ágiles y utilizando equipos Cruz-funcionales en red de
desarrolladores, programadores, analistas de negocio y diseño de usuario expertos se centró en
un resultado de producto específico. Después de terminar de trabajar en un área, equipos se
redistribuye y el siguiente proyecto comenzado. En el piloto inicial, el Banco demostró que este
tipo de organización podría aumentar radicalmente la velocidad de la fase de desarrollo; planes a
escala el modelo en toda la organización en el tiempo.

A PARTIR DEL BORDE

Casi todas empresas (94%) Informe «agilidad y colaboración» son críticos para el éxito de su
organización, sin embargo, sólo el 6 por ciento dice que son "altamente ágil hoy"; 19 por ciento se
describen como "no ágil." Afortunadamente, hay grandes progresos en esta área. Entre los
encuestados de este año, 32 por ciento dice que ahora diseñan su organización ser más adaptable
y centrado en el equipo.

Empresas de alto desempeño a menudo primero desarrollan estos modelos flexibles en el "borde"
de la empresa. Para avanzar más lejos, se centran en la construcción de una nueva mentalidad de
liderazgo que premia la innovación, experimentación, aprendizaje y diseño centrado en el cliente
thinking.2 en Resumen, si lo que una empresa necesita saber y hacer está en constante cambio,
entonces también debe cambiar la estructura de la organización.
SIGUIENTE PASO: CONSTRUCCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN DEL FUTURO

Muchas nuevas herramientas y técnicas ofrecen valiosos aportes a la construcción de la

organización del futuro.

Una técnica prometedora es el análisis de redes organizacionales (ONA), que utiliza metodologías
y software especializado para ayudar a las empresas a estudiar "quién habla a quién." Este tipo de
análisis, que puede utilizar patrones en correos electrónicos, mensajes instantáneos, proximidad
física y otros datos, permite a los líderes ver rápidamente qué redes están en el lugar e identificar
los conectores y los expertos.

Entre los encuestados de este año, 32 por

ciento dice que ahora diseñan su
organización ser más adaptable y centrado
en el equipo.
Sólo el 8% de las empresas en la encuesta de Tendencias mundiales del Capital humano de este
año están utilizando ONA hoy, pero el uso está creciendo rápidamente, con un 48% de empresas
experimentar con estas herramientas. Una empresa utiliza esta técnica para rediseñar su
organización de ventas y encontró que muchos expertos fueron subutilizados. Después de adoptar
un nuevo modelo centrado en el equipo, generación de ingresos totales aumentaron más de 12
percent.3

Simplificación de las prácticas de trabajo y nuevas herramientas de trabajo son fundamentales

también. Mientras que una organización en red tiene sentido para la agilidad y capacidad de
respuesta, también aumenta la necesidad de coordinar equipos y puede llevar a un gran número
de reuniones, correos electrónicos y canales de comunicación. Sobrecarga cognitiva puede reducir
dramáticamente la productividad.

Nuevos modelos de organización también requieren un nuevo enfoque de liderazgo. Líderes de

equipos en red en organizaciones ágiles requieren habilidades como la negociación, resistencia y
pensamiento sistémico. En algunos casos, los líderes y negocios más experimentados jefes de
unidad pueden ser las personas equivocadas para hacerse cargo de los equipos digitales, ágil, en
red. Como discutimos en nuestro capítulo sobre liderazgo, líderes eficaces en un entorno de red
deben tener un alto grado de inteligencia de red, para conocer lo que está sucediendo a través de
su compañía, a través de su industria y en todo el mercado de cliente.

Como las organizaciones en red siguen apareciendo, nuevas herramientas están empezando a
facilitar la colaboración. De Facebook lugar de trabajo, holgura, Google equipo impulsa, Atlassian
Confluence, Microsoft Skype y cientos de personas están ayudando a facilitar la transición a las
redes de equipos. Casi tres cuartas partes de las empresas (73%) están ahora experimentando con
estas herramientas, y beneficiándose en ways.4 única por ejemplo, un museo público en Sydney
ahora utiliza Jira, una herramienta de gestión ágil seguimiento de bombillas quemadas. Un
distribuidor automático en Maine usa HipChat para supervisar presiones de neumáticos y
reparación de elementos de su warehouses.5
EDIFICIO EN RENDICIÓN DE CUENTAS

Capacitar a las personas a tomar decisiones y confiar en las redes de interacciones no significa que
las personas no son responsables de resultados. De hecho, uno de los objetivos de una red ágil es
utilizar establecer metas para apoyar el éxito.

En equipos, rendición de cuentas se vuelve más transparente. Métricas y objetivos individuales y

de equipo deben ser compartidos para que todos puedan ver. El sentido de la responsabilidad que
esto puede crear es fundamental para el equipo y la eficacia empresarial. De hecho, entre los 17
mejores prácticas en liderazgo de alto impacto, capacidad de una organización claramente definir
prácticas de toma de decisiones y clarificar la rendición de cuentas aparece entre los pilotos de
outcomes.6 financiera excepcional

Por ejemplo, una empresa de telecomunicaciones grande en Asia ha adoptado paneles en tiempo
real que miden la adquisición de clientes, satisfacción del cliente, contratación, satisfacción de los
empleados y rentabilidad financiera a través de los 1.000 de sus equipos de pequeñas empresas.
Esta infraestructura, construida encima de la espina dorsal del SAP, le da la transparencia de toda
la empresa, responsabilidad y la capacidad de adaptación quickly.7

Philips iluminación llevó a cabo una serie de talleres alrededor del mundo para ayudar a la
empresa a identificar sus tradicionales valores actuales y futuros para construir alineamiento
alrededor de una cultura más innovadora. La compañía creada un común manifiesto alrededor de
cuatro nuevos valores culturales (pioneros, cuidado, rápida y enfoque externo) para ayudar a la
empresa capacitar a equipos rápidamente innovar y avanzar en un nuevo mercado y servicios de
iluminación para la laminación basados en Internet. 8

Lecciones desde el frente

Una funcionalidad clave de la organización del futuro es la capacidad de formar equipos

rápidamente. Esto requiere una comprensión clara de las habilidades de cada empleado. Una
organización enorme que ha dominado esta capacidad es el nosotros Departamento de defensa
(DOD).9

Población militar de DOD incluye más 7 millones personal en activo, protector y deber de reserva,
incluido el personal jubilado/listo reserva sujeto a devolución y a pesar de su tamaño masivo, ha
creado una de vistas más completadas y detalladas de su fuerza de trabajo que cualquier
organización ha logrado. Para cada soldado, DOD grados su experiencia de liderazgo y habilidades;
especialidades ocupacionales capturas con detalles sobre los niveles de experiencia; y compila una
completa historia que incluye DOD y habilidades no DOD, incluyendo grados y certificaciones.

Con esta información, DOD puede hacer ágil, altamente dirigido implementaciones — en esencia,
equipos o redes de equipos, de su población de 7 millones. En la última década, el DOD ha
desarrollado la capacidad de desplegar un solo individuo o un grupo específicamente solicitado en
todo el mundo con relativa facilidad.

Para negocios, ejemplo de DOD ofrece lecciones claras. Las organizaciones deben crear un marco
básico para entender y medir su complemento de habilidades a través de la empresa. Mayoría de
las organizaciones no ha invertido en un marco de referencia; sin ella, es imposible una
comprensión clara de las capacidades. Pero un marco solo no es suficiente. El sistema sólo
funciona si los datos son actuales y de fácil acceso.

Otro ejemplo de agilidad organizacional es creación de América del norte seguro líder de una
plataforma digital seguro que permite a los consumidores comprar políticas en línea en unos
pocos pasos sencillos.

Aparte de los problemas legales y reglamentarios para implementar dicha plataforma, la compañía
no tenía experiencia con programas ágiles. Tuvo que transform sí mismo y aprender nuevas
maneras de trabajar al mismo tiempo. Más fundamentalmente, la organización tuvo que
reestructurarse para permitir una mayor colaboración, comunicación, empoderamiento del
empleado y flujo de información.

La estructura de la organización obsoleta, compuesto por más de 2.200 empleados bajo un

modelo tradicional de mando y control, no era adecuada para la nueva empresa. La empresa creó
una entidad separada de alrededor de 700 empleados y contratistas que reportaba directamente
al equipo de liderazgo senior vice presidente y el CEO. La entidad contrató nuevos talentos tanto
asignado a empleados actuales al programa, dándoles el poder de tomar decisiones en el mejor
interés del programa con poca o ninguna influencia de la organización obsoleta. También
estableció una estructura organizacional y gestión flexible centrada en la metodología ágil: una red
de equipos agrupados por la funcionalidad del producto, los dominios técnicos y operacional,
reportando al programa líderes con la autoridad para aprobar las decisiones finales.

La entidad programa configurar de diferentes maneras para permitir a cualquier persona subir y
ver temas, escalar las decisiones cuando sea necesaria y en última instancia, facilitar un entorno
de colaboración. Desde una perspectiva de talento, continua, coaching, aprendizaje y empleados
con otros tipos de trabajadores (contratistas) trabajo en equipo permitió un ambiente diverso y
colegial, aumentar la agilidad y quitar obstáculos de la decisión.

La obsoleta organización estaba involucrada con el equipo del programa para apoyar el diseño y
entrega del programa. Las interacciones entre la organización obsoleta y la nueva entidad se
definieron de antemano, y aunque le costó tiempo y esfuerzo para llegar al punto donde el
modelo trabajó con eficacia, esto fue fundamental para el éxito del programa.

La plataforma digital que surgió de este trabajo transforma cómo la gente compra seguro y es un
nuevo precedente de cómo las aseguradoras deben hacer negocios. Ahora la compañía está
trabajando para traer componentes clave de esta estructura organizativa flexible en toda la
empresa para cambiar cómo opera todos los días.

Comience aquí

Abrazar la velocidad del cambio: Reflexionar sobre las maneras en que digital exige el modelo
operativo tradicional considerablemente más lento para acelerar. Entender cómo estrategia,
conectividad, clientes y talento piscinas están todos cambiando como parte de la transformación
digital.
Hacer movilidad de talento en un valor central: Requiere ejecutivos mover a cada función para
que entiendan el modelo de carrera nuevo, más ágil. Construir en los procesos para apoyar la
fluidez del equipo para que los miembros del equipo pueden rápidamente volver a su base o
mover a un equipo diferente una vez que se realiza un proyecto.

Formar un grupo de desempeño de la organización: Pedir al grupo a entrevistar, analizar y

estudiar cómo de alto rendimiento de equipos, proyectos, y programas funcionan realmente.
Examinar títulos de trabajo de la empresa, sistemas de recompensa y carreras, este grupo puede
ayudar a tabla de la forma de un modelo más ágil, de abajo hacia arriba para unidades de negocio.

Examinar nuevas herramientas de comunicación: Considerar las tecnologías como lugar de

trabajo, holgura, Basecamp, Asana, Trello, Workboard y otros. Estandarizar y aplicar como
complemento a la base de la organización ERP / infraestructura HRMS.

Adoptar la gestión del desempeño continuo, basado en la retroalimentación: Retroalimentación

regular empodera a las personas a restablecer objetivos continuamente, cambiar proyectos y
sentirse recompensado por su "trabajo," no sólo su "trabajo". Instrumentos de encuesta empleado
dan a los gerentes entrada inmediata en su propio rendimiento, impulsar la transparencia.

AVANCE RÁPIDO

Toma este nuevo tipo de organización tienen, trabajo en equipo será probablemente la norma en
los negocios y dinamismo se convertirá en una seña de identidad organizacional. Edificio y equipos
de apoyo serán tareas principales líderes. Software para ayudar a las empresas beneficiarse del
trabajo en equipo también puede convertirse en estándar.

Principales organizaciones ofrecerá dinámicas oportunidades de desarrollo para empleados

construir sus carreras, mientras que las empresas que siguen funcionando en la vieja lucha de
probable voluntad forma a seguir. En este nuevo mundo, organizaciones más ágiles tendrá ciertas
ventajas, pero éxito grandes organizaciones serán mantener el ritmo mediante la construcción de
los ecosistemas más fuerte y las asociaciones que amplían sus capacidades y fuerzas de trabajo.
Figura 3. La organización del futuro: viejas reglas vs nuevas reglas
Viejas reglas
Organizado para la eficiencia y eficacia
Empresa vista como una jerarquía, con los
derechos de decisión jerárquica, estructura y
evolución del liderazgo
Estructura basada en función del negocio con
los líderes funcionales y grupos funcionales
globales
Avance a través de la promoción hacia arriba
con muchos niveles para progresar a través
de
"Ser líderes" a través de la promoción de la
gente
Conducir por la dirección
Cultura gobernada por miedo al fracaso y las
percepciones de los demás
Basado en normas
Roles y cargos claramente definidos
Basado en el proceso
Nuevas reglas de
Organizado por impacto al cliente, la
innovación y el aprendizaje
Empresa como una red ágil, fortalecidos por
los líderes del equipo y alimentado por la
colaboración y el intercambio de
conocimientos
Estructura basada en proyectos, con equipos
de trabajo y se centró en productos, clientes
y servicios
Avance a través de muchas tareas, diversas
experiencias y las asignaciones de dirección
multifuncional
Personas "crean seguidores" a crecer en
influencia y autoridad
Conducir por la orquestación
Cultura de seguridad, la abundancia y la
importancia de la toma de riesgos y la
innovación
Basado en el libro de jugadas
Equipos y responsabilidades claramente
definidos, pero papeles y títulos de trabajo
cambian regularmente
Basado en proyectos