Área Gerencia Pública I
Área
Competitividad y Benchmarking en el Sector
Público
Ficha Técnica
Autor : C.P.C. Marco Guillermo Mayor Ravines*
Título : Competitividad y Benchmarking en el
Sector Público
Fuente : Actualidad Gubernamental, Nº 33 - Julio
2011
Sumario
1. Introducción
2. ¿Qué significa la competitividad en el Sector
Público?
3. Factores que influyen en la competitividad
4. Imperativos de la competitividad
5. ¿Qué es benchmarking?
6. ¿Cómo se traduce el término “benchmar-
king” al castellano?
7. Ventajas del benchmarking
8. ¿Cómo hacer competitivas a las entidades del
Sector Público?
9. Benchmarking interno
10. Formas del benchmarking
1. Introducción
“La administración pública necesita
diversificar y elevar la calidad aún
más de sus procesos, darle calidad e
impacto a los servicios públicos.
Desarrollar el recurso humano avanzado,
superar sus deficiencias de conocimientos
y capacidades, infraestructura y mejorar
sus condiciones internas para generar una
administración pública de calidad, pero quizá
lo más importante será el desarrollo de una
actitud preactiva y creativa más agresiva
hacia el aprendizaje y la modernización
institucional”.
La competitividad es un concepto y una
realidad que se difunde de forma acele-
rada por todo el mundo. La lógica del
* Docente de la UNMSM y de la Escuela Oficiales de la FAP
Consultor en Gobiernos Regionales y Locales
Experto en Gerencia Pública
Gerencia Pública
mercado competitivo es un principio cada
vez más extendido e influye no solamente
a las empresas privadas, sino también a los
Gobiernos, sean ciudades, regiones, pro-
vincias y específicamente a las entidades
del Sector Público.
Con el auge de la competencia sigue
el interés por conocer profundamente
sobre todo a los competidores líderes,
y aprender de sus historias de éxito.
¿Cómo hicieron los países en vías de
desarrollo para mantenerse altamente
competitivos? ¿Cuáles son las causas
del liderazgo? ¿Por qué un determinado
país se posicionó como lugar turístico,
comercial o industrial? ¿Qué factores
intervinieron para que ese país alcance
niveles mínimos de progreso o desarrollo
y otros países o regiones con los mismos
recursos tal como el nuestro quedaron
atrás? Será porque no tenemos una
visión definida de desarrollo que que-
remos alcanzar, ausencia de políticas
de Estado1, que trasciendan a muchos
Gobiernos, desidia de parte de nuestros
gobernantes, o también nosotros como
actores sociales somos culpables en gran
parte por no tener conciencia participati-
va en las decisiones del Gobierno, todas
estas interrogantes animan a realizar aná-
lisis y comparaciones más estructuradas
y sistemáticas.
Por otro lado, la gestión de las políticas
no es un proceso mecánico de ejecución,
implica la relación con los diferentes
actores que forman un entramado de
actores sociales e institucionales y eva-
luar en forma sistemática los resultados
1 Las políticas de Estado son criterios generales de
ejecución de estrategias nacionales consensuadas
por todos los partidos políticos, que un gobierno
desea implementar en forma permanente, para que
trascienda a través del tiempo sin que se vea afectada
por uno o varios cambios de gobiernos sucesivos. Las
políticas de Estado obedecen a un interés fundamen-
tal de desarrollo en todos los aspectos, por lo que
debe conservarse en forma permanente.
Actualidad Gubernamental
I
Informe Especial
que se están obteniendo, así como las
condiciones ambientales en que aquella
tiene lugar.
Por lo tanto, resulta fundamental el reco-
nocimiento del ciudadano como sujeto de
las acciones e intervenciones del Estado,
dotándoles de capacidad para influir
directamente en el proceso de adopción
de decisiones, en la priorización de los
ámbitos de actuación y en la elaboración
de las políticas públicas.
En cambio las políticas de gobierno o
políticas públicas son criterios de gobierno
o estrategias públicas ejecutadas mientras
dure un gobierno y esté vigente el gobier-
no que la concibió.
2. ¿Qué significa la competitivi-
dad en el Sector Público?
La competitividad se define como la
capacidad de generar calidad en los pro-
cesos, productos, costos, precios y mayor
satisfacción de los consumidores o público
beneficiario, haciendo que sus productos
sean atractivos (servicios públicos, pro-
gramas, proyectos y obras públicas, etc.),
depende especialmente de la calidad
del producto y de los servicios públicos
y el nivel de costos y precios, estos dos
factores en principio estarán relacionados
con la productividad, la innovación y
la búsqueda de la calidad permanente,
existen otros factores que tienen un efecto
positivo indirecto sobre la competitividad
como la cualidad innovativa del mismo,
la calidad y oportunidad del servicio o
la imagen corporativa de la entidad que
lo produce.
Frecuentemente se usa la expresión “pér-
dida de competitividad” para describir
una situación de aumento de los costos
de producción, ya que eso afectará ne-
gativamente al precio o al margen de
beneficio, sin aportar mejoras a la calidad
del producto.
N° 33 - Julio 2011 I 1
 I Informe Especial
3. Factores que influyen en la
competitividad
a) Calidad del producto
Es la capacidad de producir bienes
y servicios públicos de calidad que
satisfagan las expectativas y necesida-
des de los usuarios, significa también
realizar correctamente cada paso del
proceso de producción con miras al
cumplimiento de metas y objetivos
previamente establecidos para satisfa-
cer las demandas ciudadanas y evitar
procesos y productos defectuosos. Su
importancia se basa en que la satisfac-
ción del cliente aumenta la fidelidad
al producto.
b) Productividad
La capacidad de producir mejores pro-
ductos y resultados (sean bienes o ser-
vicios públicos) con menos recursos y
en el menor tiempo posible sin descui-
dar la calidad, significa productividad,
que depende de varios factores, tales
como la destreza, la especialidad y el
alto grado de la tecnología utilizada
y el grado de formación y capacidad
de los servidores y funcionarios pú-
blicos (capital humano). Una mayor
productividad redunda en una mayor
capacidad de producción a igualdad
de costos, o un menor costo sin
disminuir la cantidad de producción,
un costo menor permite precios más
bajos y presupuestos menores.
c) Servicio
Es la capacidad de trasmitir buen trato
y afecto a los clientes o ciudadanos
atendidos, en forma honesta, justa,
solidaria y transparente, amable,
puntual, etc., dejándolos satisfechos
de sus relaciones con la organización.
d) Imagen
Es la capacidad de la organización
de promover en la mente de muchas
personas la idea de que la entidad
que ofrece el servicio público, es la
mejor alternativa para la obtención
de los bienes o servicios que dejarán
satisfechas sus necesidades y sus
expectativas, posicionar la marca de
la entidad en la cabeza y gustos del
consumidor.
e) Legitimidad
La “legitimidad” es un término utili-
zado en la Teoría del Derecho, en la
Ciencia Política y en Filosofía que de-
fine la cualidad de ser conforme a un
mandato legal, a la justicia, a la razón
o a cualquier otro mandato cierto que
proviene de los ciudadanos, el proceso
mediante el cual una entidad o un
representante de la entidad obtiene
legitimidad se denomina legitimación.
I 2 Actualidad Gubernamental
En Ciencia Política es el concepto con
el que se enjuicia la capacidad de un
poder delegado por la ciudadanía
para obtener obediencia sin necesidad
de recurrir a la coacción que supone
la amenaza de la fuerza, de tal forma
que un Estado es legítimo si existe un
consenso entre los miembros de la
comunidad política para aceptar la
autoridad vigente y reconocerla como
legitima.
f) Competitividad y crecimiento eco-
nómico
El aumento de la competitividad,
constituye un tema central en el
diseño de las políticas públicas La
competitividad de las entidades es
un concepto que hace referencia a la
capacidad de las mismas de producir
en forma eficiente y con calidad,
para ello, es necesario lograr nive-
les elevados de productividad que
permitan aumentar el rendimiento
o la rentabilidad y generar ingresos
crecientes.
Una condición necesaria para ello es
la existencia de un ambiente institu-
cional y organizacional estable, que
transmita confianza, con un buen cli-
ma laboral, capacitación permanente,
promoviendo el uso de la tecnología
de punta, y un ambiente interno
(productivo y humano) que permita a
las entidades públicas absorber, trans-
formar y reproducir mejores procesos,
g) Las TIC y la competitividad
La utilización de las tecnologías de
información y comunicación (TIC)
y el comercio electrónico por parte
del sector empresarial, abre nuevas
oportunidades de comunicación y una
relación directa con los usuarios de los
servicios públicos que redundarían en
una serie de beneficios económicos,
los cuales van desde el mejoramiento
y la facilitación de la comunicación
entre la entidad y los contribuyentes,
hasta el manejo más eficiente de las
ventanillas electrónicas (atención al
usuario de trámites y procedimien-
tos administrativos vía Web. En tal
sentido, las tecnologías deberían ser
utilizadas por el Sector Público en
las diferentes etapas de la cadena de
valor.
4. Imperativos de la competitivi-
dad
a) Pensar en lo pequeño
Es fundamental, tanto para el Sector
Privado como para el Sector Público,
entender que la base de la competiti-
vidad se encuentra en la organización
misma. Las políticas públicas deberían
reflejar un entendimiento de lo que
N° 33 - Julio 2011
la entidad necesita para conducirla
hacia el éxito y el Sector Privado de-
bería enfocarse más en los aspectos
de la competitividad y menos en el
manejo de relaciones públicas. Los
temas esenciales incluyen aspectos
tales como relaciones entre oferentes
y compradores, posiciones de costos
relativos de la empresa, conocimiento
del consumidor, estructura organiza-
cional.
b) Desarrollo de centro de innovación
Las cámaras de comercio y las asocia-
ciones industriales deberían verse ellas
mismas como centros de innovación y
de rápido aprendizaje de las grandes
empresas con un desarrollo excep-
cional. Estas instituciones deberían
instruir y capacitar a sus empresas
miembros para aprender y desarrollar
estrategias que le sirvan a la mayoría
de los consumidores más exigentes.
Esto debería desarrollarse a través
de mecanismos tales como: cursos
de capacitación, seminarios, becas,
pasantías, franquicias y estudios de
mercados.
c) Demanda
Para entender y mejorar la calidad y
la composición de la demanda local
y nacional, es crucial desarrollar pro-
ductos de calidad sofisticados en su
textura y durabilidad. Los patrones
de consumo internacional son muy
exigentes, nuestros productos aún si-
guen por debajo de los promedios de
alta calidad. Además, el papel de las
compras estatales puede servir para
mejorar el Diamante Competitivo de
Porter que se debe entender mejor.
d) Educación o capacitación en estra-
tegia comercial
La estrategia de la capacitación técnica
y educación continua es una disciplina
que está adquiriendo mayor impor-
tancia en el pensamiento económico.
Se debería incorporar en universida-
des programas de mejora de calidad
y competitividad, como se hace con
el Derecho, la Economía y la Política.
Al mismo tiempo, las organizaciones
necesitan considerar que los recursos
que se invierten en el aprendizaje
van a ser tan valiosos como aquellos
que se invierten en la expansión de la
empresa y crean valor.
e) Formación de nuevas empresas
Para mejorar la fortaleza de los sec-
tores de apoyo de la industria, es
fundamental realizar esfuerzos concer-
tados que incentiven la formación de
nuevas empresas líderes con calidad
de competencias de productos inter-
nacionales, especialmente en las áreas

de exportación de maquinaria, diseño,
y servicios tales como consultoría
técnica administrativa y publicidad.
f) Relaciones compradores-oferentes
En cada sector estudiado se han
quebrado los sistemas de valores y
debilitado los sectores de apoyo para
transmitir innovación y ahorro a los
consumidores finales, es crítico que
las empresas desarrollen mejores rela-
ciones de trabajo con sus proveedores
de servicios, especializar utilizando la
tercerización como un factor que com-
plementa la producción. El propósito
debería ser el diseño de estrategias
comunes dentro del sector y el fomen-
to de objetivos compartidos para su
desarrollo en el largo plazo.
g) Consejo de competitividad
La competitividad se ha convertido
en el principio organizacional de las
naciones. Se debería crear un consejo
de cierto nivel que tenga mecanismos
a través de los cuales se ofrezca inves-
tigación continua y apoyo en aquellas
áreas críticas para la competitividad
de las empresas y organizaciones del
Sector Público.
h) La prensa económica
La prensa económica tiene por lo
general la oportunidad de desempe-
ñar un papel crítico para crear unas
organizaciones más competitivas. Al
mantener enterados mediante infor-
mación oportuna y de análisis crítico
y detallado de aspectos claves de la
competitividad, tanto a los sectores
público y privado, la prensa puede
tener un papel en el desarrollo de las
competencias.
i) Recursos humanos especializados
Cada uno de los sectores y organizacio-
nes que han sido auditados o se han
sometido a estudios de investigación,
han revelado una profunda insatis-
facción con el nivel y la calidad de
los recursos humanos especializados
existentes. Los términos de la compe-
tencia global se están determinando
cada vez más por el conocimiento
y la destreza de la población de un
país. La inversión estratégica en esta
área, de acuerdo con las necesidades
de la industria y la producción, será
fundamental para el éxito de las or-
ganizaciones.
5. ¿Qué es benchmarking?
La idea de benchmarking es sencilla, signi-
fica admitir que alguien puede hacer algo
mejor que uno y que uno puede tratar de
alcanzarlo y superarlo. Intenta explicar el
concepto de la competencia sana que, se
trata de un proceso que estimula cambios
y mejoras en las organizaciones sobre la
base de información recopilada, midiendo
así el desempeño, tanto propio como el de
otros. Este proceso debe ser sistemático,
formal y organizado para promover un
conjunto de acciones en un orden par-
ticular, siendo una secuencia coherente
y esperada que cualquier funcionario
público puede repetir. Es continuo porque
tiene lugar en un período de tiempo más
o menos extenso, para poder demostrar
la dinamicidad de las estrategias o de sus
resultantes. Permite diagnosticar, medir,
comparar y evaluar entre otras cosas: los
servicios públicos, producto y resultados,
procesos de trabajo, funciones, etc., faci-
litando el aprendizaje permanente de las
buenas acciones sobre uno mismo como
entidad y las demás entidades, enfocando
el estudio de estos últimos en cómo se
prestan o realizan los servicios públicos
y no tanto en qué servicio se realiza o
se presta.
6. ¿Cómo se traduce el término
“benchmarking” al castellano?
l benchmarking se define como el
análisis que realiza una organización
para comparar de forma sistemática sus
propias actividades, procesos, opera-
ciones y prácticas con las análogas de
organizaciones reconocidas como líderes
o excelentes en el sector, aunque sean
competidoras.
No existe una sola frase en castellano que
traduzca literalmente el término “bench-
marking”, la definición empleada a me-
nudo es la de “comparación de prácticas
y procesos”. Hoy en día el benchmarking
es un práctica que se extendió más allá
de su origen empresarial, y se aplica a
cualquier organización, institución pú-
blica que produzca resultados similares
o no; buscando en su análisis la mejores
prácticas de gestión para implementar en
las áreas o unidades orgánicas a mejorar.
7. Ventajas del benchmarking
El benchmarking promueve los siguientes
propósitos:
- Desarrollar ventajas competitivas.
- Estudiar las mejores prácticas en or-
ganizaciones de cualquier empresa o
entidades del Sector Público como por
ejemplo, la Defensoría del Pueblo o
la Sunat, Registros Públicos, la Reniec,
Indecopi, hospitales de solidaridad; y
por el lado contrario se encontrarían:
El Congreso de la República, el Poder
Judicial, EsSalud, algunas municipa-
lidades y Gobiernos Regionales, etc.,
que de ellos también debemos de
aprender como modelos de ineficien-
cia en gestión pública y servicios a los
ciudadanos.
- Compara el desempeño de una orga-
nización con el de otras, para obtener
información sobre procesos, procedi-
mientos, sistemas de gestión eficiente,
Actualidad Gubernamental
Área Gerencia Pública I
políticas y otros, que adaptada de
manera creativa y se agregue valor a
los diferentes componentes, conduzca
a mejorar su desempeño.
En resumen, benchmarking aplicado a la
Administración Pública es una herramien-
ta para desarrollar ventajas competitivas
en las entidades del Estado, a partir de la
adaptación creativa o innovadora de las
mejores prácticas existentes, incluyendo
el valor agregado que se le debe incluir a
los servicios públicos, a los procesos, a las
prácticas administrativas, etc.
Se debe aplicar también a los procesos de
planificación y presupuesto participativo
a los planes de desarrollo concertado. Los
proyectos de planes, programas y pro-
yectos basados en la intervención de los
actores sociales e indicadores para medir
el progreso de una forma participativa
han crecido rápidamente en las últimas
décadas. Estos proyectos se encuentran
en muchos países del mundo en el nivel
nacional, regional o local.
8. ¿Cómo hacer competitivas a
las entidades del Sector Pú-
blico?
a modernización de la gestión pública
y la mejora de la gobernabilidad
constituyen un reto continuo de la Ad-
ministración Pública en las sociedades
democráticas más desarrolladas y deben
de ser una prioridad de los niveles de
decisión, de funcionarios y servidores
públicos, conjugando nuevas prácticas de
gestión, que persigan la eficacia, eficiencia
y economía, con la promoción y garantía
de los principios y valores de servicio
público, fortalecimiento y desarrollo
continuo de la democracia y una nueva
definición del espacio público, las relacio-
nes con los agentes sociales y el correspon-
diente involucramiento y participación de
los diferentes grupos organizados y grupos
de interés tanto en los procesos de toma
de decisiones como en los de la gestión
de la Administración Pública.
Por lo tanto, una Administración Pública
inteligente, que aprende, debe generar
mecanismos de acopio de información
de lo mejor, de la organización interna,
de otras entidades, de la sociedad y del
entorno en general, pero, esencialmente,
debe generar ideas que la mantengan
conectada a la realidad de sus procesos
para mejorarlos tanto en calidad como
en oportunidad.
Los principales retos que afronta dicha
Administración Pública inteligente, al
servicio del ciudadano son, entre otros,
los siguientes:
El Diamante de la Competitividad de
Michael Porter
El análisis de competitividad de Michael
Porter se basa en cuatro elementos que
conforman lo que Michael Porter ha
llamado el Diamante de la Competitivi-
dad. Estos cuatro elementos sintetizan las
fortalezas comunes a todas las naciones
triunfadoras, que Porter ha identificado
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 I Informe Especial
en sus extensos trabajos empíricos en el
ámbito mundial.
Factores asociados a la existencia de
recursos: abarca la existencia de recursos
humanos avanzados y especializados,
infraestructura técnica y otros factores de
producción requeridos en los procesos de
producción, así como la capacidad de mejo-
rarlos continuamente.
Factores relacionados con el abastecimiento
de insumos y de apoyo: incluye la existencia
de proveedores de insumos y servicios, así
como distribuidores, para las empresas y enti-
dades públicas del sector en cuestión.
Factores relacionados con las demandas:
hace referencia a la demanda nacional por
los bienes y servicios producidos por las
empresas del sector en cuestión, así como
los proporcionados por el Sector Público en
forma de servicios públicos de calidad, la cual
debe ser exigente y sofisticada para estimular
la innovación.
Factores relacionados con las estrategias,
estructuras y competencias: se refiere a la
organización y administración de las organi-
zaciones del sector en cuestión, así como a las
condiciones de competencia en el mercado
interno, las cuales deben ser exigentes para
estimular la permanente innovación empresa-
rial y productiva.
Los cuatro vértices del Diamante son tan
importantes como el sistema que ellos
conforman. La debilidad de cualquiera de
ellos limita seriamente las posibilidades de
una organización o sector para aumentar
su competitividad.
El modelo del Diamante de Michael Porter
para la ventaja competitiva de las nacio-
nes ofrece un modelo que puede ayudar
a entender la posición comparativa de
una nación en la competencia global. El
modelo se puede utilizar también a nivel
de Gobiernos Subnacionales, entidades
públicas, etc.
Se basa en las causas de la productividad
por la cual las organizaciones compiten.
Diamante de la Competitividad
Estrategia de la Empresa
Gestión Empresarial y
Análisis de Competidores
Factores
Calidad de los Factores Pr
Productivi-
Productivos
Sectores de Apoyo
Proveedores y Canales
de Distribución Adecuados
I 4 Actualidad Gubernamental
a) Cambio de cultura y democratiza-
ción de la Administración Pública
- Búsqueda de la excelencia en la
gestión y un cambio radical de la
cultura, orientada al servicio público.
Concepción del ciudadano, como des-
tinatario, ciudadano/cliente y árbitro
de la calidad de dicho servicio.
Entorno Económico
• Globalización, apertura y dinamis-
mo
• Competencia internacional que
condiciona las políticas públicas
• Restricción y moderación gasto
público
• Producción, empresas, institucio-
nes y funcionamiento mercado
• Cohesión social
• Estrategias competitivas basadas
en el conocimiento
Entorno
Político-Institucional
• Nuevo paradigma de Admi-
nistración al servicio público
• Crisis democracia y represen-
tación
• Democratizar la democracia.
Gobernabilidad
• Descentralización y transfe-
rencia
• Internacionalización
• Colaboración e interdepen-
dencia intra e interadmi-
nistrativa
• Mecanismos de competencia
y colaboración
• Colaboración competitiva y
gestión del conocimiento
• Administración en red flexi-
bles y adaptables
Fuente: Modelo de fuerzas competitivas en el S.P. Dr. Juan Ignacio Martín Castilla
Condiciones de
Demanda
dad
Demanda Local Exigente
N° 33 - Julio 2011
- Búsqueda de cauces y mecanismos de
consulta, acercamiento, participación,
cooperación y consenso entre las
instituciones, las diferentes fuerzas
políticas y, en general, los grupos de
interés, reforzando su carácter demo-
crático, y consideración de su función
política.
Entorno Social
• Cambios demográficos y sociales
• Sociedad del conocimiento, desa-
rrollada, compleja e independien-
te
• Sociedad del bienestar
• Insatisfacción y cuestionamiento
legitimidad
• Relevancia de los grupos de interés
• Democracia participativa
• Exigencia de eficacia, eficiencia
y calidad
Administración
Inteligente
Entorno Cultural
• Servicio a los ciudadanos-
clientes
• Reinvención de la activi-
dad y anticipación
Entorno Tecnológico • Mejora continua de la
y de la Información calidad de los servicios
• Acercamiento y me- • Organizaciones abiertas,
jora del servicio flexibles, transparentes,
• Accesibilidad es- democráticas, participati-
pacial y temporal, vas
igualdad, eficacia y • Profesionalización e inno-
eficiencia vación en la gestión
• Instrumento clave • Administración relacional
para la democrati- y del conocimiento
zación de la demo- • Orientación a resultados y
cracia a la mejora continua
• Tecnología solidaria • Nuevos formas organizati-
• Administración vas y modelos de gestión
electrónica flexibles y adaptables
• Gestión telemática
de documentos
b) Legitimación de la Administración
Pública
- Mejora de la gobernabilidad, de-
finiendo claramente la visión y la
misión, los objetivos y resultados
estratégicos que se quieren obtener,
así como los objetivos operativos de
gestión.
- Acercamiento, accesibilidad, aten-
ción oportuna y buen trato, de la
Administración, hacia los usuarios.
(ciudadanos/clientes).
- Necesidad de promover la eficacia,
la eficiencia y la gestión basada en
productos y resultados, dentro de
una cultura de evaluación y mejora
continua.
- Necesidad de llevar a cabo una gestión
por objetivos, potenciando el segui-
miento, control y evaluación de los
procesos y resultados y su difusión.

- Transparencia en la gestión (informa-
ción y comunicación) y sometimiento
al control interno y externo por parte
de otros órganos, legitimación y ren-
dición de cuentas.
c) Concepción integral de la Adminis-
tración Pública
- Desarrollo de políticas y servicios
integrales, reorganizando los servicios
públicos ejecutados por la entidad
para que el ciudadano pueda acceder
de forma global a la Administración,
a través de unidades de gestión
integral, que superen la división de
competencias entre las diferentes
administraciones.
- Aprovechar las sinergias que supone
las iniciativas competitivas internas
en un entorno de relación, para in-
novar de forma continua y establecer
una cultura organizacional corporati-
va.
- Descentralizar las decisiones y dele-
gación de competencias en la toma
de decisiones administrativas y en la
gestión financiera y del personal hacia
las unidades de gestión y prestación
de servicios.
d) Nuevas formas de gestión pública
- Búsqueda de una alta flexibilidad en
la organización y una gran capacidad
de respuesta frente a las necesidades
públicas y demandas ciudadanas,
enfocadas desde un punto de vista
dinámico, ello exige desarrollar es-
tructuras orgánicas más simples, hori-
zontales, flexibles y con capacidad de
actuar oportuna y coordinadamente,
de promover respuestas inmediatas a
los conflictos sociales.
- Fortalecimiento de las políticas de
gestión de recursos humanos, enfa-
tizando en aspectos tales como, la
capacitación permanente, mejora de
procesos, calidad en gestión pública,
responsabilidad y sensibilidad como
servidores públicos.
- Optimización del rendimiento y
control de calidad en los servicios
públicos, que los servidores públicos
se sientan involucrados en el quehacer
público, motivados, a través del reco-
nocimiento, la calificación continua y
la adaptación al cambio.
- Introducción de nuevas metodolo-
gías de Dirección y Gestión tradi-
cionalmente aplicadas en el Sector
Privado.
- Reforzar los sistemas de evaluación y
control tanto de los planes, programas
y proyectos, así como de las políticas
públicas y la gestión pública, la efica-
cia la eficiencia y la calidad del servicio
deben ser referencias de los servicios
públicos de calidad.
e) Innovación, mejora y dirección del
conocimiento
- Integración en Red de la sociedad y
las entidades públicas a la sociedad
del conocimiento, optimizando la
aplicación de las nuevas tecnologías
informáticas y tecnología de la infor-
mación.
- Promoción de la creación de espacios
de concertación y mesas de diálogo
para el desarrollo de la innovación y la
creatividad que permitan la mejora de
la accesibilidad al ciudadano, la igual-
dad de oportunidades y de calidad
en la oferta de servicios básicos para
todos los ciudadanos y, en general, la
calidad del servicio público.
Benchmarking
Interno
Comparar prácticas Competitivo =
dentro de una Comparar con com-
organización petidores directos
9. Benchmarking interno
El benchmarking interno se basa en el
análisis de procesos y resultados dentro
de una misma entidad, organización o
territorio. En muchas entidades públicas
deben hacerse comparaciones de los
mejores procesos realizados internamente
o que se ejecutan en múltiples unidades
orgánicas, áreas de actividad e instalacio-
nes, gerencias o divisiones. Por esta razón,
muchas de ellas inician sus actividades de
benchmarking comparando internamente
sus prácticas, sus políticas y directivas
internas. Aunque no es probable que se
descubran las mejores prácticas de mane-
ra interna, por ausencia de instrumentos
de Gestión tales como los manuales de
procedimientos, etc., identificando los
mejores procesos y productos generados
por la entidad, es un punto de partida
excelente.
El argumento más poderoso para efec-
tuar un benchmarking interno es que, a
pesar de que muchas unidades orgánicas
desarrollan funciones y competencias
distintas, pero forman parte de la misma
organización, las diferencias que pode-
mos encontrar radica en la ejecución de
los procesos que están asociados a sus
funciones, el enfoque organizacional y de
cultura a nivel de unidades orgánicas casi
siempre dan como resultado diferencias
Actualidad Gubernamental
Área Gerencia Pública I
f) Modelo de fuerzas competitivas
del sector público
- Promover la integración de los objeti-
vos económicos, sociales y ambienta-
les en el marco de una visión integral
del desarrollo.
- Promover un conjunto de estrate-
gias adecuadas para la ejecución de
proyectos de desarrollo productivo y
desarrollo social y diseñará los indica-
dores apropiados para monitorear el
proceso para lograrlos.
10. Formas del benchmarking
Para entender las diferentes formas
del benchmarking veamos el siguiente
esquema.
Externo
Funcional (o genérico) =
Identificar
Buenas Prácticas incluso de
instituciones ajenas
en los procesos y procedimientos, pero lo
que importa son los resultados obtenidos,
el cumplimiento de metas y objetivos, la
producción entregada al público usuario;
por lo tanto, la evaluación de los me-
jores procesos en las distintas unidades
orgánicas, es lo que se debe emular y
adaptarlos a nuestros procesos primero
para igualarnos, luego compararlos y
finalmente mejorarlos dándole un valor
agregado. Como consecuencia del des-
cubrimiento de “innovaciones internas”,
muchas entidades públicas han sido capa-
ces de obtener una ventaja comparativa,
rápida al transferir dicha información de
mejora a otras operaciones dentro de la
propia unidad orgánica, así como a la
organización. En este sentido una entidad
podría comparar los diferentes procesos
y resultados al nivel interno, o realizar un
Benchmarking entre las diferentes unida-
des orgánicas de la administración misma.
Objetivos específicos del benchmar-
king interno:
El análisis interno de la situación competi-
tiva de cada entidad o Gobierno Nacional,
Regional o Local que participa en un
proceso de comparación sirve para acla-
rar y mejorar la estrategia de desarrollo
económico del territorio.
La comparación con otras entidades faci-
lita el entendimiento de la situación del
N° 33 - Julio 2011 I 5
 I Informe Especial
desarrollo actual de cada organización
participante, y brinda orientación para
posibles mejoras.
- El benchmarking facilita el reconoci-
miento de buenas prácticas en los pro-
cesos identificadas en otras entidades
y su difusión en todo el país debe ser
una buena práctica.
- Aumenta la transparencia sobre los
resultados y la gestión del desarrollo
económico, y sirve así como un estí-
mulo para los responsables de lograr
buenos resultados.
- Un sistema de benchmarking es de
utilidad para las organizaciones, al
obtener indicadores claros sobre
dónde están los mejores procesos con
mayores impactos de las políticas de
fomento de la competitividad
- A la hora de lanzar una iniciativa los
actores pueden elegir entre varias
opciones metodológicas:
- La identificación de buenas prácticas
genera sinergias internas capaces de
contagiar el ánimo en la organización
para hacer bien las cosas. Allí cabe
distinguir entre los indicadores de
resultados y los de procesos. La com-
paración de los primeros nos ayuda a
identificar las buenas prácticas en los
procesos.
Concluyendo, que la transferencia del
saber y el conocimiento de las mejores
prácticas producen las verdaderas inno-
vaciones y los avances son reales.
- Una forma muy simple de aprender
de otras experiencias son las pasantías.
Muchas veces se conocen así historias
exitosas de instituciones, el intercam-
bio de experiencias es a menudo de
interés mutuo. A la vez podría ser
interesante visitar los verdaderos lí-
deres nacionales, regionales o locales
y conocer sus experiencias de forma
directa.
Para instituciones del nivel nacional podría
ser atractivo convocar a concursos de
Gobiernos Locales o regiones o entidades
públicas competitivas. Este marco podría
combinar las ideas de la competencia y
de la cooperación para estimular a las
entidades a esforzarse en el campo del
desarrollo y gestión de calidad. Existe la
posibilidad de combinar estos concursos
con la distribución de premios y estímulos
a las mejores prácticas
Igualmente los rankings (cuadros de
mérito) podrían animar la competencia
entre las entidades competitivas y faci-
litar la divulgación de buenas prácticas.
Un buen posicionamiento en un ranking
podría servir a una entidad, ciudad o
una región para hacerse atractiva para
inversores, emprendedores o personal
capacitado. Si se trabaja con cuadros de
mérito específicos, por ejemplo, en el
I 6 Actualidad Gubernamental
turismo, en la producción, etc., podría
ser incluso un factor de atracción para
los clientes.
Por lo tanto, la selección de los instru-
mentos de gestión competitiva depende
siempre de los intereses de los gestores
de una iniciativa de desarrollo, y por su-
puesto, de los recursos disponibles para
este tema. Es recomendable comenzar
el benchmarking de una forma simple y
sencilla que se pueda mantener a lo largo
de un tiempo de varios años. Porque su
rendimiento depende de la continuidad
del proceso.
Proceso de benchmarking
El benchmarking se puede dividir en cinco
fases principales:
5 1
Implemen- Definición de
tación objetivos
Proceso
Definición Diagnóstico
de activida- interno
4 des
2
Comparación
3 los datos dependerá en cada caso, de
Definición de objetivos
La definición de objetivos sirve para lograr
claridad sobre los resultados esperados
del benchmarking y contrastarlo con los
recursos disponibles para este tipo de ac-
tividades. Los objetivos de un proceso de
benchmarking podrían ser múltiples, pero
siempre deben orientarse a la mejora de
la posición competitiva de la entidad. Es
importante definir los objetivos partiendo
de las necesidades de los clientes y de
los otros actores relevantes. Se pretende
organizar el benchmarking de forma
participativa, cabe integrar los diferentes
grupos importantes, incluso del nivel
ejecutivo, ya en este momento. Además
es conveniente crear un equipo técnico,
que cuente con el asesoramiento de un
facilitador experimentado y externo.
Diagnóstico interno
El diagnóstico interno consiste en la
identificación de procesos claves de la
entidad u organización. Cabe identificar
aquellas áreas o procesos que se desea
mejorar: competencias medulares de la
organización, procesos centrales, o áreas
críticas, de cuyo desempeño dependa la
satisfacción de los clientes o usuarios. Para
mantener el proyecto manejable, es reco-
mendable ser específico en la definición
de objetivos y dedicarse a unos pocos
procesos claves, en vez de abarcar toda
la realidad de la empresa u organización.
N° 33 - Julio 2011
Comparación
El benchmarking parte de una investi-
gación para detectar las entidades u
organizaciones que son conocidas en
el área examinada y establecer así las
mejores de su clase o representantes de
las mejores prácticas. Cuando se busca
a las mejores entidades como modelo,
debemos tener en cuenta la facilidad
y los costos de acceso a la información
disponible. Si se quiere visitar a entidades
u organizaciones de excelencia, podría
ser más factible seleccionarlos respecto
a los mejores procesos desarrollados por
ellos mirando más allá del propio rubro,
y buscar las mejores prácticas también en
otros sectores.
El meollo de la comparación es la recolec-
ción y análisis de la información referida
a prácticas cuya adopción puede mejorar
el desempeño de la organización, en las
áreas seleccionadas. Un equipo técnico
será el responsable de planificar y ejecutar
la evaluación comparativa del desem-
peño de la organización. La recolección
de información no se reduce a visitar a
otras organizaciones. Parte importante
del trabajo de investigación consiste en
la revisión de documentos, archivos y
publicaciones, además de visitas, encues-
tas, entrevistas y reuniones. El análisis de
su naturaleza y de las necesidades de la
organización.
Definición de actividades
Una vez identificado las buenas prácticas
cabe analizar por qué otros consiguen
mejores resultados. A veces se considera
que con el método se trae o se extrae
información de modo poco ético. Por
eso es preciso tener presente que las
prácticas generalmente requieren una
adaptación creativa al nuevo contexto.
Además hay que tener en cuenta los
recursos disponibles para los cambios
requeridos.
Implementación
El equipo técnico elabora un plan de
implementación para aplicar las mejores
prácticas identificadas. Para disponer del
apoyo de los otros colaboradores, es im-
portante comunicar las acciones definidas
y los resultados esperados.
Toda la implementación tiene que ser
monitoreada para medir los efectos y
reajustar las medidas si es necesario.
El benchmarking no debería ser visto como
un ejercicio aislado. Para ser efectivo, de-
bería ser una parte integral de un proceso
de mejora continua para mantenerse al
tanto de las mejores prácticas del mo-
mento. En consecuencia, el benchmarking
no es una secuencia cerrada, sino un
proceso permanente de comunicación y
aprendizaje.