Estrategias de Crecimiento de La Empresa - CLaudio L. Soriano PDF

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Dr. Claudio L. Soriano
Estrategias de
Crecimiento
de la Empresa
De La Estrategia a la Acción
2
© Copyright: Claudio León Soriano Soriano. 2009, 2012
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Dr. Claudio L. Soriano Soriano

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COPIA DE CORTESÍA
SMALLCO
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El ejemplar íntegro de nuestro Manual ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO

DE LA EMPRESA llega hasta usted completamente gratis gracias al aporte
desinteresado de SMALLCO Foundation, Inc., una organización sin fines de
lucro que pertenece al grupo Small Business Research & Publishing
Company (Smallco), con quienes hemos venido trabajando en estrecha
colaboración desde hace más de 20 años. Uno de los frutos de esa
colaboración fue la edición en español de la colección Guías de Gestión de
la Pequeña Empresa, editada por Editorial Díaz de Santos, S.A., Madrid,
España, que usted posiblemente conozca. Algunos de los 25 títulos de esa
colección son los siguientes:
Tanto en SMALLCO Foundation como en Autorrealización.net esperamos

que aproveche íntegramente el contenido de este Manual y que el mismo le
sea de verdadera utilidad para hacer más viable, lógico y estratégico el
crecimiento futuro de su empresa.
Cordialmente,
Dr. Claudio L. Soriano

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4
Contenido del Manual
ALTERNATIVAS Introducción
1 Y OPCIONES DE
CRECIMIENTO
1.1 Información: áreas clave
1.2. Una nueva visión: el crecimiento granular
1.3. El enfoque clave: antes de hacer nada
1.4. La matriz de Ansoff
1.5. La matriz de O’Shaughnessy
1.6. El modelo integral de crecimiento
1.7. La planificación basada en oportunidades
1.8 . Identificación de oportunidades
1.9. Selección de la estrategia correcta
CRECIMIENTO Introducción
2 CON LOS
PRODUCTOS
Antes de seguir adelante
2.1. Áreas clave de crecimiento
2.2. Tres errores básicos
O SERVICIOS 2.3. De la estrategia a la acción: el modelo de
ACTUALES los siete pasos secuenciales
2.4. La fase estratégica del modelo de los
siete pasos secuenciales
2.5. La fase táctica del modelo de los siete
pasos secuenciales
2.6. La fase de seguimiento del modelo de los
siete pasos secuenciales
Anexo: IMPLANTACIÓN DE LA
FÓRMULA CARA
CRECIMIENTO Las directrices estratégicas centrales
3 CON LOS
CLIENTES
3.1. Objetivo: fidelización
3.2. El marketing relacional
3.3. Marketing Uno-por-Uno
ACTUALES 3.4. El concepto de participación en el cliente
3.5. El elemento básico: creación y gestión
de la base de clientes
3.6. Gestión del marketing mix
Anexo: IDENTIFICANDO Y CONOCIENDO
EL CLIENTE
5
4 EN NUEVOS
MERCADOS
4.1. Crecimiento en los mercados nacionales
4.2. Crecimiento en los mercados
internacionales
O SEGMENTOS 4.3. E-Commerce-Internet
5 CON NUEVOS
PRODUCTOS
5.1. El primer paso: análisis del mercado
o segmento
5.2. Identificación de necesidades insatisfechas
O SERVICIOS 5.3. Tamizado y evaluación de las ideas de
nuevos productos y servicios
5.4. La adopción de los nuevos productos
y servicios
6
Capítulo 1
Alternativas
y Opciones
de Crecimiento
De la Estrategia a la Acción
7
Capítulo 1
ALTERNATIVAS Y OPCIONES
DE CRECIMIENTO
Contenido
Introducción
1.1 Información: áreas clave
1.2 Un nueva visión: el crecimiento granular
1.3 El enfoque clave: antes de hacer nada
1.4 La matriz de Ansoff
1.5 La matriz de O’Shaughnessy
1.6 El modelo integral de opciones de crecimiento
1.7 La planificación basada en oportunidades
1.8 Identificación de oportunidades
1.9 Selección de la estrategia correcta
8
Introducción
La búsqueda de opciones de crecimiento ha sido una preocupación constante

tanto entre los responsables de empresas como entre las personas que se han
dedicado al estudio y análisis del mundo de la gestión de empresas. De ahí que
a lo largo de los años se hayan propuesto diferentes enfoques y modelos para
dotar de organización a esa búsqueda. Este Capítulo lo dedicaremos al análisis
de esos instrumentos con el fin de dar a conocer un enfoque estratégico global
que facilite la toma de decisiones, en especial al permitir contestar con mayor
conocimiento de causa a la pregunta:
 ¿De qué opciones dispone nuestra empresa

para sustentar una estrategia de crecimiento y
expansión?
En consecuencia, en este Capítulo vamos a revisar diferentes planteamientos

(algunos tradicionales y otros más recientes) en los que podría sustentarse la
búsqueda del crecimiento a partir del criterio de que:
 Cuantas más vías posibles de crecimiento

identifique una empresa, más fácil le será
determinar cuál es la que más posibilidades de
de éxito le ofrece.
Como muy pronto verá el lector, este Capítulo, después de dos secciones
Introductorias, se divide en dos grandes partes:
1. La primera parte está dedicada a una rápida revisión de las áreas de

información más importantes para la toma posterior de una decisión
respecto a la estrategia a seguir y a presentar los más recientes
enfoques y estudios empíricos que se han propuesto como marco de
trabajo estratégico para enfrentar y orientar la búsqueda de opciones de
crecimiento.
9
2. La segunda parte está dedicada a mostrar los instrumentos, modelos y

matrices que se aplican para definir y planificar las estrategias a seguir.
Esta diversidad de enfoques es necesaria debido a que es imposible definir una

estrategia de crecimiento que sea de aplicación universal, una especie de
“fórmula mágica”, que responda a todas las infinitas situaciones que se pueden
presentar en un mercado y en la relación de la empresa con esos mercados.
Tal y como señalamos en la presentación de este Manual, nuestro objetivo es

dotar al lector de un MAPA DE RUTAS completo e integral y de todos los
instrumentos y herramientas disponibles para facilitar su análisis y correcta
interpretación.
Como se comprenderá muy fácilmente, no es lo mismo decidir la estrategia de

crecimiento en:
 Mercados altamente desarrollados que en mercados limitados por el

desarrollo económicos de sus países;
 una empresa que vende sus productos a los mercados masivos
formados por consumidores, que una empresa que opera en los
mercados de empresa-a-empresa;
 una empresa que produce y comercializa productos tangibles a una que
comercializa servicios;
 una empresa que opera en mercados maduros y muy estables, a una
empresa que opera en un mercado en crecimiento y expansión en
continua evolución;
 y un largo etcétera de diferencias.
Esto quiere decir que:
 Cada responsable de empresa deberá analizar,

estudiar, evaluar y decidir cuál es el camino
óptimo que deberá seguir su organización.
Ante las empresas de todo el mundo, de todas las regiones y países, se abren
importantes oportunidades de crecimiento. Pero esas vías de crecimiento no
surgirán de la nada ni aparecerán prodigiosamente en las mentes de los
decisores. Una de las características de las empresas de éxito es que en todos
los casos, sin excepción:
 Sus procesos de crecimiento están sustentados

por un plan debidamente formalizado, implan-tado
y seguido.
10
Esa es la responsabilidad que usted tiene por delante si pretende garantizar que
su empresa esté en total capacidad de aprovechar y explotar al máximo las
oportunidades de crecimiento que le ofrece el mercado.
11
1.1.
Información: áreas clave
En más ocasiones de las deseables, los responsables de elaborar la

estrategia de crecimiento se sienten confusos, no saben qué camino tomar,
debido a que tienden a plantear las áreas de marketing de la empresa como
un esfuerzo global, integral y único. Si este es su caso, el análisis de la
situación y las decisiones posteriores se le harán más fluidas si, de forma
sistemática, “desagrega” esta vital función de la empresa en sus componentes
principales y los analiza y evalúa por separado y, luego, los une en un
conjunto armónico y coherente.
Esta tarea de “desagregación” debe comenzar por la recopilación de la infor-

mación, para luego continuar con el proceso de decisión. Veremos en esta
sección cuáles son las ocho áreas clave que integran las funciones de
marketing de una empresa.
Pero, lo más importante no es la cantidad de información que usted pueda

recopilar o la minuciosidad con que esta recopilación se haga.
Lo realmente importante es la actitud mental que

usted adopte al analizar y evaluar las ocho áreas
clave y la “mentalidad de futuro” con que las evalúe
y analice.
En la historia de la gestión existen varios casos que son representativos de lo

que sucede cuando no se adopta la visión correcta. Veamos algunos entre las
grandes-grandes:
 Uno de ellos es el caso del presidente de IBM, Thomas Watson, que en

1943 estimó el tamaño total de usuarios del mercado de ordenadores
en “cinco, tal vez”.
12
 Cuando Graham Bell se acercó a la Western Union para ofrecerle

explotar su invención: el teléfono, la poderosa empresa de aquel
entonces rechazó la propuesta ya que “no vio ninguna utilidad para el
teléfono”.
 La poderosísima compañía de ferrocarriles de los EE.UU. se “auto-
limitó” en su desarrollo futuro, auto-condenándose a una progresiva
pérdida de importancia y participación de mercado cuando se
empecinó en seguir afirmando que su negocio era el de los trenes y no
es el del transporte.
 Cuando se inició el negocio de alquiler de películas, los grandes
estudios de Hollywood trataron de obstaculizarlo por todos los medios
posibles, debido a que, afirmaban, hacían competencia a las salas de
cine. Afortunadamente, cambiaron de visión y hoy en día los mayores
ingresos por sus películas los reciben esos estudios de los negocios de
alquiler de vídeos, no de las salas de cine.
¿Cuál es el error que se comete con mayor frecuencia de la deseable?
Dejarse engañar por lo que ya se está produciendo y/o

comercializando y no detenerse a pensar en lo que la
empresa sería capaz de producir y/o comercializar en el
futuro.
Cuando hablamos de estrategias de crecimiento, estamos hablando,

necesaria-mente, de estrategias para el futuro, no para hoy ni para ayer.
Cualquier iniciativa que adoptemos en estos momentos con miras a provocar
un mayor crecimiento de nuestras empresas, tendrá siempre (siempre,
siempre, sin excepciones) sus efectos y resultados en el futuro.
El último caso, también de una de las grandes-grandes, es suficientemente

explicativo a este respecto:
 Hace ya algunas décadas, en IBM invirtieron cientos de millones de

dólares para desarrollar la tecnología, diseñar e implantar la que sería
la fábrica más eficiente del mundo, capaz de producir miles de
unidades por día al coste más bajo del mercado, para la fabricación de
impresoras de puntos… en un momento en que el mercado estaba
decididamente cambiando hacia la impresión laser e “inkjet”. En menos
de cinco años, esa fábrica quedó obsoleta.
Aparte de que nos queda el consuelo de que también las grandes-grandes se

equivocan, estos casos históricos nos dicen lo peligroso que es centrarse
únicamente en la realidad de hoy y no prever el futuro de nuestros mercados
y nos confirma la necesidad de crear y elaborar una visión de futuro para la
empresa.
13
En síntesis, al analizar los mercados las preguntas clave deben ser:
 ¿Cómo es hoy?
 ¿Cómo prevemos que será mañana?
Los factores generadores de cambio
A pesar de que es imposible predecir con precisión cuáles serán los cambios
específicos y concretos que se producirán en el futuro en un área de negocios
o mercado en particular (incluso, a medio plazo), existe un esquema de
análisis capaz de guiar el pensamiento de los responsables de la empresa en
su propósito de anticipar cuáles serán las expectativas dominantes entre los
consumidores, usuarios y clientes del futuro.
Nos referimos al esquema de los "factores generadores de cambio" desarro-

llado por Robert B. Tucker, en su libro Managing the Future, G. P. Puntman's
Sons, Nueva York. El análisis que sigue está basado en los planteamientos
de este autor, aunque de forma resumida y con las lógicas adaptaciones.
¿Cuáles son las "fuerzas" que están conformando, en estos momentos, las
expectativas futuras de los consumidores, usuarios y clientes, ya que ellas
son las que van a determinar el éxito o fracaso futuro de las empresas? En
otras palabras:
 ¿Qué exigirán en el futuro los consumidores, usuarios y clientes

de las empresas?
Tucker define lo que denomina un factor generador de cambio como:
 "Un valor básico que influye en el comportamiento del

consumidor. A diferencia de una moda o tenden-cia que
dura una temporada, un elemento generador de cambio
implica un cambio de tipo social muy definido que
perdurará durante mucho tiempo."
Aparte de señalar los generadores de cambio que tienen mayores probabilida-
des de seguir actuando durante un período de tiempo prolongado y que, en
consecuencia, van a configurar las expectativas que plantearán los mercados
futuros, la importancia del esquema Tucker radica en que, además, permite
establecer un cierto orden en ese mundo, aparentemente caótico, al que nos
enfrentamos.
14
El autor citado hace una advertencia muy importante:
Para poder explotar al máximo los generadores de

cambio, es necesario que los responsables de las
empresas:
a) Aprendan a gestionar el futuro, en vez del pasado,

y
b) aprendan a actuar como atacantes, y no como
atacados.
Si eso no sucede, la empresa será incapaz de seguir los cambios de sus

merca-dos, con las consecuencias bien conocidas.
Los factores generadores de cambio de Tucker los podemos resumir en los

siguientes seis conceptos:
1. Rapidez
Hoy en día el tiempo es cada vez más valorado. Y es más valorado porque
es, cada vez, más escaso. La gente ya no dispone de tanto tiempo para
actividades como ir de compras, limpiar la casa, cocinar, hacer gestiones
interminables en empresas e instituciones públicas, hacer filas, y similares. El
poco tiempo que les queda, desean preservarlo para el ocio, el descanso y el
esparcimiento. Y nada indica que a corto plazo esta escasez de tiempo
disminuya.
2. Comodidad
Los consumidores, usuarios y clientes calculan constantemente el "coeficiente
de comodidad" de las empresas proveedoras: "La clientela calcula este
coeficiente dividiendo su deseo de quedar satisfecho entre las molestias que
tendrá que soportar. Cada vez que un cliente se dispone a conseguir lo que
necesita, de forma consciente o no, calcula el coeficiente de comodidad", dice
Tucker. Y añade: "Lo que el público realmente quiere es poder tener acceso a
lo que usted le ofrece a cualquier hora del día o de la noche, desde donde
esté y en sus términos, no en los de la empresa."
3. Variedad
Los consumidores ya no desean verse obligados a seleccionar entre una
limitada gama de opciones. Las empresas que recurren a la segmentación de
los mercados como estrategia de marketing conocen muy bien este
fenómeno. Durante los últimos años, en todos los mercados se ha visto como
se han multiplicado los segmentos que los integran bajo el estímulo de una
creciente capacidad de compra de los consumidores y usuarios y la
15
sofisticación de sus expectativas. Champy, comentando este fenómeno,

señala que: "Sony crea un nuevo producto cada día y un nuevo modelo de
Walkman cada tres semanas. En 1991 aparecieron en el mercado
(estadounidense) 64 nuevas variedades de salsas para espaguetis. Sólo en
1992, Heinz lanzó al mercado más de 500 nuevos productos en todo el
mundo. Rubbermaid mantiene un promedio de un nuevo producto cada día."
Y concluye su comentario recordando que "la misma tendencia se produce,
prácticamente, en todo tipo de producto; desde los productos de alto precio,
como los ordenadores, a los productos de consumo masivo, como los jabones
para la ropa".
4. Precio
En el futuro, al mismo tiempo que los consumidores y usuarios procurarán el
precio más bajo, también exigirán que las empresas cumplan las demás
expectativas que estamos viendo en este análisis. En consecuencia, la
preocupación de las empresas deberá centrarse en alcanzar la mejor posición
en la relación valor-precio, más que en ofrecer sólo precios bajos.
5. Servicio
Gran parte de los mercados actuales se caracterizan por lo siguiente: los
productos y servicios básicos son cada vez más parecidos entre sí, las
innovaciones son copiadas con mayor rapidez, las tecnologías básicas están
prácticamente al alcance de todos y ha ido desapareciendo la protección que
ofrecían las patentes (con la excepción del sector farmacéutico). En
consecuencia, lograr una clara diferenciación del producto o servicio se
hace cada vez más difícil. Sin embargo, en esos mismos mercados los
consumidores y usuarios exigen cada vez más valor a cambio de su dinero.
¿Qué enfoque alternativo tienen a su disposición las empresas? El servicio
antes, durante y después de la venta. "En muchos sectores, suministrar
servicios de alta calidad ya no es, simplemente, una opción. Los rápidos
avances del desarrollo tecnológico hacen que sea muy difícil alcanzar
ventajas competitivas estratégicas sólo mediante los productos tangibles. Y
los clientes son cada vez más exigentes. No sólo esperan productos
excelentes, de alta calidad; también demandan que vayan acompañados de
un muy alto nivel de servicio", dicen Zeithaml y Bitner.
6. Calidad
Son muchos los estudios, investigaciones y autores que señalan la creciente

importancia de la calidad como ventaja competitiva sostenible. En breve
plazo, ninguna empresa podrá competir con verdadero éxito si no incluye la
más alta calidad como parte integral de sus ofertas. Pero, en el futuro,
consumidores, usuarios y clientes más conscientes, conocedores y
sofisticados, con más opcio-nes entre las que elegir, exigirán más altos
niveles de calidad para considerarse satisfechos.
Y creemos conveniente cerrar este análisis citando dos frases de Tucker, que,
por su importancia, destacamos:
16
 "La actitud del innovador debe ser la de dar la

bienvenida al cambio, en vez de resistirse a él;
utilizar el cambio como puente, en lugar de verlo
como un obstáculo y adaptarse a él mientras
construye el futuro.”
 “La mejor manera de adelantarse al futuro es
inventándolo."
Con esa mentalidad de futuro es que usted debe analizar y evaluar las
informaciones que estén disponibles en su empresa y, en especial, respecto a
su entorno de negocios.
17
1.2.
Una nueva visión: el

Crecimiento Granular
En mayo del 2009, Mahrdad Baghai, Sven Smit y Patrick Viguerie, publicaron
en Harvard Business Review (www.hbr.org) , de la Harvard Business School,
las conclusiones de una amplia investigación que habían realizado a nivel
internacional sobre los enfoques más eficaces para identificar estrategias de
crecimiento. Esos resultados los publicaron en un artículo cuyo título es, de
por sí, bastante explicativo: Is Your Growth Strategy Flyind Blind? ; en
castellano: “¿Está su estrategia de crecimiento volando a ciegas?”
El enfoque que proponen para la búsqueda de oportunidades de crecimiento

lo llamaron “Enfoque Granular”. La idea central del mismo se puede resumir
de la siguiente manera:
 No importa que las ventas anuales de su

empresa se calculen en miles, decenas de miles,
millones o billones de dólares, al momento de
identificar las mejores oportunidades de
crecimiento es muy posible que las mismas
queden escondidas tras el gran cuadro.
En este caso, se aplica a la perfección la conocida frase de: “el bosque no

deja ver los árboles”. ¿A qué se refieren los autores del estudio? Se refieren
al hecho de que muchas veces, por estar analizando los mercados como un
todo integral y único (el gran cuadro), se pierden de vista las partes que lo
18
componen. La realidad es que no existe un mercado que sea una “pieza

única”, totalmente uniforme.
Todos los mercados están integrados por segmentos más o menos grandes.
 Los segmentos son conjuntos de consumidores que, a pesar de que en

términos generales, procuran productos de la misma categoría,
presentan características, comportamientos, estilos de vida, actitudes y
necesidades, que son diferentes de un segmento a otro, aún dentro de
la misma categoría producto/mercado.
 Por ejemplo, hace décadas existía un solo tipo de leche (pasterizada);
hoy en día en cualquier supermercado se pueden encontrar no menos
de 10 tipos diferentes de leche: completa, semi descremada,
descremada, en polvo, baja en colesterol, con cacao, con sabor a
frutas, de alta digeribilidad, con omega3, etcétera. Nótese que aunque
todas son leches, cada una de ellas satisface un conjunto de
necesidades diferentes.”
La comprensión de esta realidad de los mercados es especialmente

importante para las pequeñas y medianas empresas que deben competir en
sus mercados con empresas grandes o gigantescas, ya que:
 Al igual que en las confrontaciones militares, los "campos de batalla" no

son homogéneos en todas sus partes; están constituidos por zonas o
partes más pequeñas que, en el caso de los mercados, se corresponden
con los "segmentos" que los integran.
 Desde el punto de vista táctico, lo importante es enfatizar el hecho de
que en términos generales, las empresas que dominan un mercado
son fuertes, de manera especial, en uno o dos de esos segmentos.
 Es en esos segmentos en los que centran su principal interés y, en
consecuencia, son los que defienden con mayor ahínco, lo que implica
que, necesariamente, dejan otros segmentos con menos protección.
La identificación de estos segmentos es, pues, fundamental, para crear

oportunidades de penetración.
Crecimiento granular: planteamientos básicos
Ahora bien, a partir de esta realidad de los mercados y sus segmentos, los
planteamientos básicos del trabajo que estamos reseñando los podemos
resumir de la siguiente manera:
1. Para hacer crecer su empresa, identifique segmentos, micro-

segmentos y nichos de mercado (consumidores, usuarios,
clientes), geográficos o de productos y servicios, que estén dando
señales de que están en proceso de crecimiento.
2. Invierta en aquellas áreas de su mercado que muestren las más
acentuadas tendencias de crecimiento.
19
3. Reestructure su organización para gestionar y centrarse en la

expansión de una mayor diversidad de prioridades de creci-
miento.
Para estos fines, los autores proponen la realización de un análisis granular

del mercado. Por ejemplo, citan el caso de una gran empresa cuyas ventas
estaban estancadas hasta que hicieron un análisis granular de sus mercados
e identificaron unas 4.000 posibles “bolsones” de crecimiento que en su
conjunto representaban un total de 10.000 millones de dólares.
Aplique este ejemplo a la dimensión de su pequeña empresa y verá que,

quizá, identificando sólo 10 posibles “bolsones” de crecimiento por un valor
conjunto potencial de, en promedio, 25.000 dólares cada uno, se está
abriendo vías de crecimiento realmente importantes para su organización.
Para una empresa más grande, las cifras variarán, pero la idea es la misma.
Para los autores que estamos citando, que publicaron los resultados de su
investigación en un libro titulado The Granurality of Growth (La granuralidad
del crecimiento):
 “El crecimiento de los mercados es siempre

granular, pero la mayoría de las empresas no lo
son.”
Si nos detenemos a analizar esta afirmación, veremos que es cien por ciento
veraz. Los mercados no crecen como un todo: crecen porque algunas de las
partes que lo componen crecen más que lo que se contrae el resto de sus
partes. O, dicho en otras palabras:
 Un mercado crece porque algunos de los segmentos que lo

componen crecen más de prisa de como se reducen los demás los
segmentos que integran ese mercado.
Es el comportamiento “natural” de todos los mercados.
¿Qué hacer?
La esencia de las recomendaciones de los autores las podemos resumir como

sigue:
1 Divida sus mercados en la mayor cantidad posible de

segmentos, micro-segmentos y nichos.
20
2 Organice esos segmentos de mayor a menor (aunque usted no

tenga datos precisos, una buena estimación es mejor que nada
de información).
3 Aunque se trate, en su caso, de una pequeña empresa, verá

que, si no sigue una estrategia de concentración o alta
segmentación, también ha caído en la trampa: muy
posiblemente está destinando la mayor atención y los mayores
recursos a los segmentos más grandes, que son en los que
descansan las ventas de su empresa en la actuali-dad, pero que
ya están dando muestras de madurez y estancamiento.
4 Determine o estime cuáles son los segmentos de su o sus

mercados que están creciendo más rápidamente.
5 Reoriente sus estrategias de crecimiento hacia estos últimos

segmentos y concéntrese en su explotación más a fondo,
incluso desviando parte de los recursos que destina a los
segmentos más grandes (pero sin descuidarlos del todo).
6 Organice la gestión de su empresa para que responda a estos

nuevos enfoques de segmentación.
21
1.3.
El enfoque clave,
antes de hacer nada
Sea cual sea la vía de crecimiento que luego decida seguir una empresa, sus
responsables deben ser conscientes, tal y como señalan Day y Reibstein, de
dos realidades fundamentales:
1º. "La aceleración de la competencia hace que ya no sea posible

esperar a que un competidor tome la iniciativa para, luego, decidir la
manera de reaccionar. El 'santo y seña' es ahora la anticipación y la
preparación."
2º. "En los mercados maduros, la competencia, en el mejor de los

casos, es un juego 'suma cero' (si alguien gana es porque otro
pierde); cuanto más intensa sea la rivalidad, más probable es que
sea un juego de 'suma negativa', es decir, una situación en la que
todos pierden."
Es con estas ideas centrales que los responsables de la organización deben

afrontar la búsqueda de nuevas opciones de crecimiento.
Para estos fines, los dos instrumentos más utilizados a nivel internacional para
analizar las opciones de crecimiento son:
 La matriz de Ansoff.
 La matriz de O'Shaughnessey.
22
1.4.
La Matriz de Ansoff
Cuando se plantea la búsqueda de estrategias de crecimiento, uno de los

modelos que se ha convertido en clásico es la matriz de opciones de
crecimiento propuesta por Igor Ansoff hace ya unos cuarenta años y que se
conoce más popularmente como la "matriz de Ansoff". La matriz se forma
respondiendo a dos preguntas:
 ¿Con qué productos vamos a sustentar el crecimiento?

 ¿En qué mercados vamos a buscar el crecimiento?
Se representa gráficamente de la siguiente manera:
¿Con cuáles PRODUCTOS?
Actuales Nuevos
Actuales PENETRACIÓN LANZAMIENTO

DEL MERCADO DE NUEVOS
PRODUCTOS
¿En cuáles
mercados?
Nuevos DESARROLLO DIVERSIFICACIÓN

DEL MERCADO
23
La matriz de Ansoff indica que cuando una empresa busca oportunidades de

crecimiento dispone de cuatro opciones básicas para lograrlo:
1º. Penetración del mercado: la empresa recurre a los productos o

servicios que posee en el momento actuando en los mercados en que ya
opera.
2º. Desarrollo del mercado: la empresa recurre a los productos o servicios

que posee pero incursiona en mercados nuevos.
3º. Lanzamiento de nuevos productos: la empresa desarrolla nuevos

productos o servicios que comercializa en los mercados en los que ya
opera.
4º. Diversificación: la empresa desarrolla nuevos productos o servicios que

comercializa en mercados nuevos para la empresa.
Es importante que el lector se familiarice con esta terminología y su significado

ya que, como verá, en el desarrollo posterior de este Manual la utilizaremos con
frecuencia.
24
1.5.
La Matriz de O’Shaughnessy
John O'Shaughnessy plantea las alternativas de crecimiento en función de la

estrategia competitiva que decida seguir la empresa; es decir, si la acción
estratégica se realiza "antes", "conjuntamente" o "al margen" de la
competencia.
El significado de estos tres momentos en que se ejecuta la acción estratégica

es el siguiente:
 Antes que la competencia: la empresa decide tomar la iniciativa en el

mercado y actuar por delante de la competencia en términos de
tecnología, precios, distribución, posicionamiento, etcétera.
 Después de la competencia: la empresa decide adoptar una posición

"reactiva"; deja que la competencia tome la iniciativa y luego sigue sus
pasos.
 Al margen de la competencia: la empresa abandona sus mercados

actuales y orienta sus actividades hacia otras áreas: mercados, zonas
geográficas, segmentos, etcétera (se trata, fundamentalmente, de una
estrategia de diversificación).
Como es lógico, cada una de estas opciones estratégicas está integrada, a su

vez, por diferentes acciones tácticas a las que, en cada caso, puede recurrir la
empresa, tal y como mostramos en la siguiente figura:
25
OPCIÓN ACCIÓN
ESTRATÉGICA TÁCTICA
1 Ingresar en nuevas áreas.

1 Actuar antes que 2 Participar en nuevos segmentos.
la competencia 3 Utilizar canales de distribución adicionales.
4 Penetrar el mercado por la vía de los
precios.
1 Capitalizar los esfuerzos de la competencia
e ingresar después que ésta ha "creado" el
2 Actuar después de mercado.
la competencia 2 "Saltar" por encima de la competencia,
ofreciendo avances en términos de
tecnología, precios, distribución, etcétera.
1 Desarrollar productos o servicios
3 Actuar al margen completamente nuevos.
de la competencia 2 Establecer acuerdos y alianzas en otros
sectores o mercados.
26
1.6.
El Modelo Integral de
Opciones de Crecimiento
A partir de la matriz de Ansoff podemos mostrar el Modelo Integral de Opciones

de Crecimiento que vamos a desarrollar en este Manual:
1
a) Crecimiento con los productos o
PENETRACIÓN servicios actuales
DEL MERCADO b) Crecimiento con los clientes
actuales.
c) Crecimiento con nuevos
clientes.
2
DESARROLLO Crecimiento en nuevos mercados o
DEL MERCADO segmentos.
3
LANZAMIENTO DE Crecimiento con nuevos productos
NUEVOS PRODUCTOS o servicios.
Existen otras vías de crecimiento contempladas en las teorías de la gestión, que no

vamos a ver en este Manual debido a la escasa frecuencia con que se implatan y a
la complejidad de las mismas que, usualmente, no se adaptan a una empresa
mediana o pequeña. Nos referimos a:
 Diversificación: la empresa abandona por completo su sector de negocios

original para incursionar en uno completamente nuevo.
 Reestructuración del sector: la empresa es capaz de provocar una ruptura
en el mercado de tal magnitud que modifica la estructura del mismo; por
ejemplo, cuando surgieron las cámaras de fotografías digitales, cuando las
máquinas fotocopiadoras enviaron al rincón del olvido el papel carbón,
cuando los PC desplazaron las máquinas de escribir, y similares.
27
1.7.
La Planificación basada
en Oportunidades
Ahora bien, una estrategia de crecimiento no puede surgir de la nada y, mucho

menos, de la intuición “iluminada” del responsable de la empresa. La misma
tiene que ser el resultado de un claro y preciso proceso de planificación.
Tal y como se ha analizado en múltiples textos y estudios sobre la gestión,

todo proceso de planificación sigue una secuencia lógica bien conocida.
Cuando se trata de desarrollar estrategias de crecimiento recomendamos
recurrir al esquema denominado Opportunities Planning Model (Modelo
para la Planificación basado en las Oportunidades: MPBO) dado que su
estructuración gira alrededor del concepto de oportunidad, como base
fundamental de todo el proceso. Desde esta óptica, el esquema que ilustra el
proceso de planificación es el que se muestra en la siguiente figura:
1 Análisis de la - Análisis del entorno

situación - Análisis de la posición competitiva
- Análisis de las fortalezas y debilidades
2 Identificación de - Oportunidades de crecimiento y
oportunidades rentabilidad existentes en el mercado
- Oportunidades de mejora de las
capacidades de la empresa
3 Plataforma - Crecimiento real
estratégica - Crecimiento potencial
- Generación de efectivo
- Situación problema
4 Objetivos de - Rentabilidad
negocios - Posicionamiento
- Participación de mercado
5 Selección de la - Objetivos específicos
estrategia - Limitaciones
28
6 Planificación - Programas
operativa - Metas
- Acciones
- Calendario
- Recursos
- Tácticas
7 Revisión,
aprobación y
ejecución
La mayoría de los elementos que integran ese esquema son bien conocidos,
razón por la cual no los analizaremos en detalle. Sin embargo, sí creemos
necesario explicar con mayor amplitud los pasos 2 y 3 del proceso (identifi-
cación de oportunidades y elección de la plataforma estratégica), dado que
constituyen el verdadero corazón del proceso.
Como vimos en el cuadro anterior, en la etapa 3 del proceso se pueden

identificar cuatro posibles alternativas: crecimiento real, crecimiento
potencial, generación de efectivo y situación problema. Estas situaciones
se generan como resultado de los cuatro tipos de relaciones que se
establecen entre las oportunidades existentes y las fortalezas y
capacidades de la empresa:
Importancia de la
oportunidad identificada
Alta
Baja
Alta Crecimiento
Crecimiento real potencial
Fortalezas y
capacidades
de la empresa Generación Situación
de efectivo problema
Baja
La explicación de los cuadrantes de la matriz es la siguiente:
 Crecimiento real: resulta de la combinación de una oportunidad

importante existente en el entorno con altos niveles de fortalezas y
capacidades de la empresa para explotar esa oportunidad.
 Crecimiento potencial: resulta de la combinación de una oportunidad
importante con bajos niveles de fortalezas y capacidades en la
empresa para explotar esa oportunidad.
29
 Generación de efectivo: resulta de la combinación de una oportunidad

poco importante con altos niveles de fortalezas y capacidades de la
empresa para explotarla.
 Situación problema: resulta de la combinación de una oportunidad
poco importante con bajos niveles de fortalezas y capacidades de la
empresa para explotarla.
Como puede verse, este planteamiento se sustenta en un enfoque estratégico

bien conocido desde años atrás:
 Hacer coincidir las fortalezas de la empresa con las

oportunidades más importantes que existan en el
entorno.
Esto quiere decir que el sistema de planificación:
 Debe estar centrado en la identificación y explotación de las

oportunidades que existen en el mercado, y que:
 debe actuar como una guía para indicar al resto de la empresa
cuáles son las fortalezas, habilidades y capacidades que se deben
consolidar y potenciar.
Las oportunidades: el centro de atención
En el modelo que estamos analizando el "corazón" del proceso se centra

en las oportunidades. En un proceso planificador realmente eficaz:
 Todo cuanto se hace desde el inicio del proceso hasta llegar a ellas,
debe conducir a la más eficaz identificación de las oportunidades
existentes o que pueden ser creadas (por ejemplo, potenciando una o
varias de las fortalezas, habilidades y capacidades de la empresa).
 Todo cuanto se hace con posterioridad a la identificación de esas
oportunidades, debe conducir, necesariamente a su eficaz explotación.
Veamos, pues, la:

30
1.8.
Identificación de Oportunidades
Como hemos visto, el corazón del modelo MPBO radica en identificar

oportunidades y, luego, explotarlas recurriendo a las fortalezas, habilidades y
capacidades de las empresas (actuales o futuras, existentes o creadas). En
consecuencia, la siguiente pregunta que debemos contestar es: ¿cómo se
identifican las oportunidades?
Además, de las oportunidades (propiamente dichas) que ya existen en el

entorno, la solución de los problemas u obstáculos los convierten en
oportunidades. Esto quiere decir que las empresas disponen de dos vías
básicas para "encontrar" oportunidades:
 Identificar y solucionar problemas.

 Identificar las oportunidades ya existentes en el entorno.
Veámoslas.
Identificación de problemas
Tal y como señala Marketing Publishing Center, Inc. en uno de sus manuales,
"existen dos formas para identificar problemas:
 Analizar las desviaciones contra los resultados esperados, y

 detectar obstáculos al desenvolvimiento ideal de las actividades
de la empresa.
El análisis de las desviaciones se fundamenta en comparar los resultados

logrados contra:
31
a) Los objetivos que se habían establecido,

b) los resultados que se esperaban lograr o
c) las tendencias que mostraba el comportamiento del producto o servicio
analizado.
Por ejemplo:
 Disminución de la participación de mercado.

 Descenso en el índice de crecimiento del producto o servicio.
 Índice de crecimiento menor que el del mercado.
 Una base de clientes muy reducida.
 Ventas en descenso o estancadas.
 Número de pedidos en descenso.
 Desfavorable mezcla de inventarios en el punto de la venta.
 Deficiencias en la red de distribución.
 Mensajes publicitarios poco comprensibles.
 Baja participación publicitaria (share of voice).
 Pérdida de imagen.
 Descenso en la rentabilidad.
 Y un largo etcétera.
Por el contrario, la detección de obstáculos se centra en identificar las

barreras que impiden el normal desenvolvimiento de aspectos como:
 Deficiente suministro de materias primas y/o materiales.

 Baja calidad del producto o servicio.
 Limitaciones en la capacidad de producción.
 Efectos negativos del precio.
 Insatisfacción notoria de los clientes.
 Producto o servicio poco diferenciado.
 Cambios en las actitudes de los consumidores o usuarios.
 Bajo nivel de desarrollo tecnológico.
 Y un largo tcétera.
La solución de cualquiera de estas situaciones implica que sea crea, de forma

automática, una oportunidad para la empresa.
Los problemas no son más que las evidencias de que no existe un ajuste
suficientemente preciso entre las fortalezas, habilidades y capacidades de la
empresa y los requerimientos del mercado. Si la situación se soluciona, se
produce el ajuste.
Áreas para la identificación de oportunidades
Las áreas para detectar oportunidades son tan numerosas como facetas
encierra la propia actividad de la empresa. Sin embargo, las oportunidades
32
más importantes y de mayor impacto a largo plazo surgirán del análisis

preciso y profundo de aspectos como:
 Fortalezas, habilidades y capacidades de la empresa.

 Ventajas propias del producto o servicio.
 Cambios en el estilo de vida de los consumidores o usuarios o en sus
necesidades.
 Introducción de nuevas tecnologías en el área de negocios.
 Ampliación del mercado.
 Segmentación del mercado.
 Ventajas en la obtención o mejor uso de determinados recursos.
 Nuevos usos o aplicaciones del producto o servicio.
 Extensiones de líneas.
 Mejoras notorias en los procesos de producción.
 Mejoras en el servicio al cliente.
 Posibilidades de aumento de la rentabilidad.
 Y similares.
Conclusión
Como el lector habrá podido notar, no hemos presentado una "fórmula

mágica" de aplicación universal cuyo seguimiento garantice la eficacia del
proceso de planificación.
La experiencia ha demostrado que las fórmulas mágicas, que se ofrecieron

como panaceas "cura-lo-todo" en el pasado, condujeron, por necesidad
intrínseca de la naturaleza de esos modelos, al desarrollo, en el proceso
planificador, de enfoques mecanicistas y pocos creativos (todo lo contrario de
lo que necesitan las empresas actuales para afrontar con éxito los
competitivos y cambiantes mercados de hoy en día).
Además, los procesos de planificación basados en modelos rígidos iban en

contra de una de las características clave de un proceso eficaz: poseer un alto
nivel de flexibilidad capaz de favorecer el proceso de adaptación de la
empresa.
Por el contrario, nos hemos centrado en ofrecer al lector las líneas básicas de
un proceso mental, que deberá adaptar a las condiciones y características
operativas de su empresa.
Lo importante es que dicho proceso muestre las características que hemos

comentado en este análisis y que resumimos en el siguiente cuadro:
33
El proceso planificador debe:
1 Estar centrado en la identificación y explotación de las oportunidades

que existen en el mercado, por la vía de: solución de problemas y/o
detección de oportunidades.
2 Ser capaz de actuar como una guía para indicar a toda la empresa
cuáles son las fortalezas, habilidades y capacidades que se deben
consolidar y potenciar con el fin de crear ventajas competitivas
futuras.
3 Incorporar la necesaria e ineludible proyección de la empresa hacia el
futuro a corto, medio y largo plazo.
4 Garantizar los más altos niveles de resultados a corto plazo pero, al
mismo tiempo, que le aseguren a la empresa el desarrollo y la
consolidación de posiciones competitivas ventajosas a medio y largo
plazo.
5 Ofrecer un análisis profundo del entorno, vinculado con las fortalezas,
habilidades y capacidades de la empresa.
6 Estar dotado de suficiente flexibilidad como para permitir la continua y
rápida adaptación de la empresa a los cambios que se producen en el
entorno.
Recordemos una vez más que la clave fundamental del proceso radica en la
identificación continua y renovada de oportunidades, con el fin de
explotarlas eficazmente recurriendo a las fortalezas, habilidades y
capacidades (existentes o creadas) de la empresa.
34
1.9.
Selección de la Estrategia Correcta
No basta con disponer de modelos e instrumentos que faciliten el proceso de

planificación. Al final del mismo, será necesario tomar decisiones respecto a
cuál debe ser el curso a seguir para lograr que las oportunidades identificadas
se conviertan en una realidad y en una vía de explotación de las potencialida-
des de la empresa. En otras palabras, será necesario:
 Elaborar y seleccionar la o las estrategias a seguir.

Este texto, en particular, está diseñado y pensado para señalar a los
responsa-bles las múltiples vías de que disponen para hacer crecer sus
empresas. Como hemos dicho, lo importante es definir diferentes vías
estratégicas para, entre ellas, poder seleccionar la que mejor responda a las
características de la empresa y sus mercados.
En la fase de Evaluación de las estrategias, nótese que todo gira alrededor

de los criterios que se utilicen para la evaluación de las estrategias
disponibles y la selección de la que se considera como la más eficaz. Los
criterios se utilizan para asignar un valor a cada una de las estrategias en
función de que respondan con un mayor o menor grado de precisión a lo que
se espera lograr en caso de que llegue a ejecutarse esa estrategia.
Diferentes autores coinciden en plantear que los criterios clave que se deben
considerar para seleccionar una estrategia son los ocho siguientes:
1 Ventaja Capacidad de cada una de las diferentes

competitiva estrategias para generar una ventaja competitiva
sostenible.
2 Consistencia La consistencia de las diferentes estrategias, en el
sentido de que estén basadas en premisas fiables.
3 Compromiso El compromiso que debe existir en los altos niveles
de mando de la empresa para apoyar las diferentes
estrategias.
35
4 Habilidades y La existencia en la empresa de las habilidades y

recursos recursos necesarios para la eficaz ejecución de las
estrategias.
5 Coherencia La coherencia de las diferentes opciones
estratégicas con los restantes programas y planes
de la empresa
6 Riegos Los riesgos y contingencias que presenta cada una
de las estrategias evaluadas (incluido el control que
pudiese existir sobre dichos riesgos y
contingencias).
7 Flexibilidad La flexibilidad y "adaptabilidad" de las estrategias
para responder a los cambios que pudiesen
producirse en el entorno durante el proceso de su
aplicación.
8 Rentabilidad Rentabilidad prevista de cada una de las estrategias
(generación de ingresos menos costes de cada una
de ellas).
Respecto al último de los criterios señalados en el cuadro anterior, la

rentabilidad, es necesario hacer una advertencia:
 El criterio de rentabilidad es importante cuando la estrategia se analiza

en función del corto plazo (asignándole un peso relativo mayor), pero
puede pasar a un segundo o tercer plano cuando se prevén los
resultados de la estrategia a medio o largo plazo (por ejemplo, la
introducción de un nuevo producto, la participación en nuevos
mercados, la incursión en el mercado global, y casos similares), en
cuyo caso se le asignaría un peso relativo menor.
La matriz de decisiones
Para la evaluación de las diferentes estrategias se puede recurrir a la que se

conoce como la Matriz de Decisiones. La matriz de decisiones sirve para
valorar y priorizar una lista de opciones. Es decir, para asignar un valor a cada
una de ellas y, luego, decidir su importancia relativa. Esta herramienta se
utiliza:
 Cuando se dispone de una gran cantidad de opciones las cuales deben

reducirse para hacerlas más manejables.
 Para priorizar, cuando existe una gran cantidad de asuntos a analizar.
 Cuando se dispone de una gran lista de soluciones potenciales.
La gran ventaja de la matriz de decisiones es que permite tomar decisiones

de manera más objetiva, basadas en un sistema de valoración, en vez de
confiar únicamente en la intuición o la visión subjetiva de una persona o de los
integrantes de un grupo.
36
Para aplicar la matriz de decisión el primer paso consiste en seleccionar el

conjunto de criterios con los que se evaluarán las ideas. Esos criterios podrían
ser varios o todos los ocho criterios que vimos antes. Todo dependerá del
problema o situación que se esté analizando. En términos generales, no es
conveniente trabajar con más de 5 o 6 criterios.
Usualmente los criterios se dividen en dos grupos: indispensables y

deseables.
El siguiente paso consiste en asignar un valor de ponderación a cada criterio.

Así, por ejemplo, los criterios indispensables tendrán un mayor valor o “peso”
en la decisión final. Para esta asignación de valor lo usual es que se utilice
una escala de 1 a 10. Una vez decididos los criterios a utilizar y su
ponderación, se procede a elaborar la matriz. Véase un ejemplo en la figura
siguiente.
Matriz de decisiones
Criterios indispensables Criterios deseables

1º 2º 3º 1º 2º Total
Ponderación 10 8 8 5 3
Opción 1
Opción 2
Opción 3
Opción 4
Opción 5
Opción 6
La suma horizontal de las valoraciones (“pesos”) asignados a cada idea dará el

total que se asigna a cada idea individual. De las opciones o ideas con mayor
puntaje relativo se puede obtener, por consenso, la opción más acertada.
Conclusión
Después de esta Introducción al tema general de este Manual, en el

Capítulo siguiente comenzaremos a ver, por separado, las diferentes vías de
crecimiento que tiene su empresa. Pero, sin esta base inicial, muchas de las
cosas que diremos más adelante no dispondrían de un marco de trabajo
integral y coherente con el que trabajar de la forma más organizada y eficaz
posibles.
En ese proceso, le deseamos, de todo corazón, ¡ÉXITOS Y CRECIMIENTO!

37
Notas personales del Capítulo 1

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38
Capítulo 2
Crecimiento con
los Productos o
Servicios Actuales
39
Capítulo 2
CRECIMIENTO CON LOS PRODUCTOS
O SERVICIOS ACTUALES
Contenido
Introducción
2.1. Áreas clave de crecimiento
2.2. Tres errores básicos
2.3. De la estrategia a la acción: el modelo de los siete
pasos secuenciales
2.4. La fase estratégica del modelo de los siete pasos secuenciales
2.5. La fase táctica del modelo de los siete pasos secuenciales
2.6. La fase de seguimiento del modelo de los siete pasos
secuenciales
Anexo: IMPLANTACIÓN DE LA FÓRMULA CARA

40
Introducción
Como es lógico, no todas las empresas deben seguir las mismas estrategias.
Tampoco es necesario aplicar los mismos enfoques estratégicos a todos los
productos o líneas de productos o servicios de una misma empresa. Esto así
porque cada estrategia debe responder a las condiciones internas y externas de
cada empresa en particular y de sus productos y/o servicios, en términos de:
 Condiciones internas: puntos fuertes y débiles, estructura, personal

disponible y sus habilidades, capacidad financiera, historial, objetivos,
valores imperantes en la cultura, etcétera.
 Condiciones externas: situación del entorno, mercados y sus
tendencias, problemas y oportunidades que ofrecen, participación de
mercado alcanzada por la empresa, competidores (actividades,
tendencias), factores de incertidumbre, expectativas de eventos a corto y
medio plazo, etcétera.
Lo anterior implica que cada empresa deberá desarrollar su propia estrategia de

crecimiento que ella (y sólo ella) va a seguir como organización y/o para cada
uno de sus productos o servicios o líneas de productos/servicios.
En consecuencia, lo primero que debemos aclarar es el propio concepto de

estrategia. Una de sus definiciones más conocidas dice que:
ESTRATEGIA es la elección de un curso de acción futuro que

permita, a partir de los objetivos establecidos con anterioridad,
optimizar la gestión de los recursos que se utilizarán en el proceso
de logro de dichos objetivos.
Como se puede ver, el desarrollo del enfoque estratégico implica:

41
 Establecer los objetivos que se pretenden alcanzar.

 Desarrollar el curso de acción que debe seguirse para alcanzar los
objetivos.
En otras palabras, responder a las preguntas:
¿DÓNDE QUEREMOS LLEGAR?: OBJETIVOS.

¿CÓMO VAMOS A LLEGAR?: ESTRATEGIAS.
Muchos autores prefieren deslindar estas dos áreas y denominan estrategia al

“desarrollo del curso de acción”. Nosotros, por razones más prácticas que
formales o teóricas, preferimos tratar ambos asuntos de forma conjunta, ya que
si usted no sabe dónde va, ¿cómo puede definir un curso de acción para
llegar allí? O, como dice el título de un libro que citamos con frecuencia:
 SI USTED NO SABE DÓNDE VA, POSIBLEMENTE TERMINE EN

¡ALGÚN OTRO LUGAR!
Ahora bien, dado que este Manual se refiere al desarrollo de Estrategias de

Crecimiento y las mismas son siempre estrategias de marketing, es lógico
que en lo adelante nos centremos en esta área específica, aunque somos
conscientes de que en una empresa se pueden fijar objetivos y estrategias para
muchos otros tipos de actividades.
De ahí que, como primer paso, veamos qué entendemos por objetivos de
marketing.
 Los objetivos de marketing son los resultados de mercado

que se prevén alcanzar.
Y aquí debemos hacer una aclaración:
Muchos responsables de empresa creen que los

objetivos de marketing siempre deben establecerse
en términos de volúmenes de venta.
Y NO ES ASÍ
Para comprender mejor este concepto, recordemos que las empresas venden
sus productos o servicios NO porque existan físicamente y dispongan de
instalaciones, fábricas, edificios, personal, sucursales, maquinarias, ordenadores o
computadoras, empresarios, directivos y ejecutivos que las dirigen, etcétera; sino
que:
42
Las empresas venden porque existe un grupo de

consumidores, usuarios o clientes que, por la razón que
sea, prefieren comprar los productos o servicios que esas
empresas ofertan.
Las empresas no participan en un mercado porque venden; sino que venden

porque participan. En otras palabras, las ventas dependen de la participación de
mercado, y no lo contrario.
Es decir, que cuando decimos que los “objetivos de marketing son los resultados
de mercado que se prevé alcanzar”, no nos estamos refiriendo a las ventas (que
son una consecuencia de la participación de mercado), sino, y de forma muy
específica, a:
 LA FORMA EN QUE LA EMPRESA PARTICIPARÁ EN SU O SUS

MERCADOS.
En consecuencia, antes que nada, es indispensable que usted responda a la

pregunta:
 ¿Cuál es la estrategia básica de gestión (EBG) que vamos

a aplicar como soporte a nuestros esfuerzos de
crecimiento?
A pesar de que pudiese parecer que las estrategias seguidas por las empresas
son infinitas, la realidad es que las mismas se concentran en tres áreas clave y
básicas, de las que se derivan todas las demás estrategias y tácticas de las
diferentes áreas operativas. La integración de la EBG se realiza en función de
tres áreas básicas y las diferentes opciones estratégicas posibles en cada una
de ellas, en función del siguiente esquema:”
Áreas básicas Opciones estratégicas

Explotación
RENTABILIDAD Estabilidad
Inversión
Crecimiento
PARTICIPACIÓN Defensa
DE MERCADO Reconversión
Salida/eliminación
No diferenciada
POSICIONAMIENTO Diferenciada
Concentrada
43
Deténgase el tiempo que sea necesario y defina cuál será la estrategia básica
de gestión que como empresa seguirá en lo adelante. Esa definición le facilitará
de forma importante el establecimiento de sus objetivos de crecimiento y el
consiguiente desarrollo de las estrategias.
Áreas básicas Opciones Significado

estratégicas
Logro de los más altos beneficios posibles
Explotación en el más breve plazo, aun cuando se
ponga en riesgo la generación de
beneficios futuros.
RENTABILIDAD Logro de beneficios estables durante un
Estabilidad largo periodo de tiempo, lo que implica
que, para garantizar los beneficios futuros,
es necesario invertir parte de los beneficios
actuales.
Logro de grandes beneficios futuros, aun a
Inversión costa de sacrificar (reinvertir) la rentabi-
lidad lograda a corto plazo.
Opción seleccionada en la
estrategia de rentabilidad:
¿Por qué ha seleccionado esta opción?

44
Lograr un crecimiento sostenido de la

Crecimiento participación de mercado en el área de
negocios en que opera la empresa.
Mantener los actuales niveles de
Defensa participación estableciendo una estrategia
de defensa o de “no crecimiento”, pero sin
que ello conlleve una disminución de la
PARTICIPACIÓN participación.
DE MERCADO Transformar el área de negocios en que
Reconversión opera la empresa con el fin de participar en
áreas o mercados diferentes.
Eliminar productos o áreas de negocios
Salida por medio de la disminución gradual o
drástica de la participación de mercado
(abandonar el mercado lenta o
rápidamente).
estrategia de participación:

45
La empresa considera el mercado como

un todo, haciendo caso omiso de los
No segmentos que lo componen, y se
diferenciada dirige a todos los grupos que lo integran
de la misma manera, con las mismas
ofertas y con las mismas estrategias.
La empresa reconoce la existencia en el
mercado de una variedad de
segmentos y trata de satisfacerlos a
Diferenciada todos o a la mayoría de ellos, para lo
POSICIONAMIENTO que desarrolla ofertas que responden a
las características de esos segmentos
y, si es necesario, se desarrollan
estrategias diferentes para los mismos.
La empresa selecciona un único
Concentrada segmento del mercado, o incluso un
“nicho” dentro de un segmento, y
enfoca todas sus ofertas y estrategias
en el mismo.
estrategia de posicionamiento:

46
2.1.
Áreas Clave de Crecimiento
Las vías predominantes de CRECIMIENTO que tienen las empresas son:
1 Crecimiento con los productos o servicios actuales.
2 Crecimiento con los clientes actuales.
3 Crecimiento en nuevos mercados o segmentos.
4 Crecimiento con nuevos productos 0 servicios.
Mix de estrategias
Por otra parte, es de señalar que también se producen mezclas o combinaciones

de estas vías de crecimiento. Las más usuales fueron:
1. Productos o servicios actuales con los clientes actuales.

2. Productos o servicios actuales con nuevos clientes.
3. Productos o servicios actuales en mercados internacionales.
4. Productos o servicios nuevos con los clientes actuales.
47
IMPORTANTE: Lo anterior nos indica que, aunque, para fines de este Manual y
facilidad de la exposición, las presentemos por separado, las estrategias de
crecimiento señaladas NO SON EXCLUYENTES entre sí.
Una empresa puede muy bien seleccionar más de una vía de crecimiento si
posee las capacidades y habilidades para hacerlo. Si esas condiciones existen,
nada lo impide.
 Pero, si no existen, el riesgo de fracaso es muy alto.

Y el resultado último es la pérdida de recursos (tiempo, dinero, esfuerzos), que
son tan escasos y necesarios para sustentar las estrategias de crecimiento para
las que la empresa sí esté preparada.
48
2.2.
Tres Errores Básicos
La experiencia, los estudios y las investigaciones coinciden en señalar tres

errores fundamentales que se cometen en los procesos de planificación y
elaboración de las estrategias y planes de acción. Son los siguientes:
Error básico No. 1
 Elaborar planes de acción sin antes haber definido con

precisión el o los objetivos que se pretende alcanzar.
¿Recuerda? “Si usted no sabe dónde va, posiblemente termine en algún otro
lugar”. Sin embargo, la realidad nos dice que en todas las empresas, grandes y
pequeñas, existe la tendencia a realizar actividades de marketing (campañas de
venta, publicidad, promoción de ventas, etcétera) porque, por ejemplo:
 “Alguien dijo que había que hacer algo”, o porque

 “La competencia está haciendo algo y hay que responder”, o porque
 “Al responsable máximo de la empresa se le ocurrió una idea genial”, o
porque
 “Nos han hecho una oferta promocional muy barata; no perdemos nada
probando”…
NADA MÁS ERRADO.
Toda actividad de marketing debe tener objetivos muy específicos, claros y

concretos, que deberán establecerse, repetimos, en función de las condiciones
internas y externas de la empresa. De no hacerse así, más que planes de
acción, las actividades que se implanten constituirían verdaderos saltos al vacío.
49
Error básico No. 2
 Elaborar planes sectoriales (por productos o servicios,

para áreas y/o mercados) sin que respondan a un
planteamiento global que determine cuáles son las
grandes líneas estratégicas que debe seguir la empresa,
concebida como un todo.
Esta forma dispersa de elaborar planes lleva consigo un gran desperdicio de
tiempo, esfuerzos y dinero, además de que, en la mayoría de los casos, induce a
que se pierda el impacto positivo que podrían tener en el mercado estrategias
para diferentes productos o servicios de la empresa, pero que sean coherentes y
complementarias entre sí, generando el efecto sinergia, lo que incrementa de
forma importante el efecto de cada estrategia individual. Alguien ha definido el
efecto sinergia con la expresión: “el todo es mayor que la suma de sus partes”.
De ahí la importancia que tiene el hecho de definir, antes de hacer nada, la

estrategia básica de gestión, a la que hicimos referencia anteriormente.
Error básico No. 3
 Elaborar planes para un mismo producto, servicio, área o

mercado sin que tengan continuidad en el tiempo y entre
sí.
Con mayor frecuencia de la deseada, las empresas cambian de rumbo
estratégico en sus relaciones con el mercado sin que medien razones de peso o
válidas. Esto, como es lógico, produce dispersión de los esfuerzos ya que no se
logra la acumulación de efectos, que sólo se consigue con actividades que se
mantienen a lo largo del tiempo. Esa acumulación de efectos es lo que define el
posicionamiento, la “personalidad”, del producto, servicio o, incluso, empresa
en el mercado.
 Pero, si no se mantiene un posicionamiento definido y estable en el

mercado, es muy difícil mantener consumidores, clientes y usuarios
fieles.
 Y si no se mantienen consumidores, clientes y usuarios fieles, se
hará muy cuesta arriba garantizar el futuro a medio y largo plazo de
la empresa.
En síntesis:
 CUÍDESE DE ESTOS TRES ERRORES BÁSICOS.

50
 PUEDEN ARRUINAR TODOS LOS ESFUERZOS QUE HAGA PARA

LOGRAR EL CRECIMIENTO.
Observe las grandes marcas que a nivel internacional han alcanzado y

mantenido durante décadas el liderazgo en sus mercados y verá que detrás de
sus actividades de marketing siempre existe una plataforma estratégica que las
sustenta y a la que toda actividad tiene que ceñirse y salvaguardar. Nos
referimos a marcas como Marlboro, Nestlè, Nike, Addidas, Mercedes-Benz,
Chanel, American Express, Colgate, y muchas más que operan a nivel
internacional o local.
Obsérvelas e imítelas, no en los detalles de sus ejecuciones de marketing, sino

en la coherencia y continuidad de los enfoques que han seguido a lo largo de los
años.
51
2.3.
De la Estregia a la Acción:
El Modelo de los Siete Pasos
Secuenciales
Robert S. Kaplan y David P. Norton, ambos profesionales bien conocidos y de

merecido prestigio, en su libro The Executions Premium: Linking Strategy to
Operations for Competitive Advantage (Harvard Business School Press,
2008), afirman (citamos):
 “Nuestra experiencia nos dice que el bajo desempeño (performance) de

una empresa depende más del desajuste de su sistema de gestión
(management system) y no de las escasas capacidades o bajo nivel de
esfuerzos y empeño de sus responsables.
 “Por sistema de gestión entendemos el conjunto integrado de procesos e
instrumentos que una empresa utiliza para desarrollar la propia estrategia,
traducirla en acciones operativas y controlar y mejorar la eficacia de
ambas.
 “La incapacidad para resolver la tensión entre estrategia y actividades
concretas es un problema muy difundido: varios estudios realizados
durante los últimos 25 años indican que el 60-80% de las empresas
no llegan a alcanzar el éxito previsto en sus nuevas estrategias.” (Las
negritas son nuestras.)
¿Qué nos están diciendo los autores? Nos dicen, en otras palabras, que tan
importante es establecer objetivos y elaborar estrategias que permitan
alcanzarlos:
Como convertir esas estrategias en planes de acción

concretos susceptibles de ser seguidos, aplicados y
controlados por todo el personal de la empresa que
tenga bajo su responsabilidad participar en el logro de
dichos objetivos.
52
En este Manual nos vamos a centrar en esta fase en particular.
Como es lógico, no todas las empresas siguen el mismo proceso o enfoque para
trasladar sus estrategias en planes de acción, pero el análisis de sus enfoques
nos permitió elaborar un esquema de trabajo útil para cualquier empresa y en
cualquier tipo de mercado y suficientemente flexible para ser adaptado a
diferentes situaciones en la relación empresa-mercado.
Ese esquema de siete pasos secuenciales es el que vamos a desarrollar en

este Manual. Hacemos nuestra la definición que acabamos de ver sobre
sistema de gestión; es decir, nuestro propósito es dotarle de un “conjunto
integrado de los procesos e instrumentos que una empresa utiliza para
desarrollar la propia estrategia, traducirla en acciones operativas y controlar y
mejorar la eficacia de ambas”.
El modelo de los siete pasos secuenciales que proponemos se compone de

las siguientes fases:
1. Estrategia básica de gestión.

2. Objetivos.
3. Estrategias.
4. Tácticas.
5. Acciones.
6. Controles.
7. Corrección.
Se trata de ir de lo general a lo particular. Aparentemente, esta secuencia no

representa una novedad respecto a otros esquemas de trabajo propuestos en
otros textos. Lo que contiene de nuevo es la forma de integrar los instrumentos
que intervienen en las diferentes fases del modelo de los siete pasos
secuenciales, como veremos en detalle a continuación.
Para facilitar la comprensión del modelo y su forma de aplicarlo, dividiremos la

exposición y explicación del modelo en las tres grandes fases que lo integran, de
acuerdo con el siguiente esquema.
1 FASE 1. Estrategia básica Objetivo: definir las

ESTRATÉGICA de gestión. grandes líneas
2. Objetivos. estratégicas que van a
3. Estrategias. definir y caracterizar los
esfuerzos de crecimiento a
realizar.
2 FASE TÁCTICA 4. Tácticas. Objetivo: Convertir las
5. Acciones. directrices estratégicas en
acciones concretas de
cara al mercado.
53
3 FASE DE 6. Controles. Objetivo: verificar que el

SEGUIMIENTO 7. Corrección. plan de crecimiento se
está cumpliendo de
acuerdo con las directrices
estratégicas establecidas y
que los objetivos se están
logrando.
Como se verá, en la exposición de estas fases, al margen de algunas

consideraciones iniciales conceptuales que hemos considerado necesarias como
aporte más que nada aclaratorio, hemos optado por alejarnos de todo
planteamiento teórico o formal, para centrarnos en la aplicación práctica del
modelo y sus diferentes instrumentos.
54
2.4.
La Fase Estratégica
del Modelo de los Siete
Pasos Secuenciales
Como vimos, la Fase Estratégica se compone de tres elementos:
1 FASE 1. Estrategia básica Objetivo: definir las

ESTRATÉGICA de gestión. grandes líneas
2. Objetivos. estratégicas que van a
3. Estrategias. definir y caracterizar los
esfuerzos de crecimiento a
realizar.
Cada uno de estos pasos se corresponde con dar respuestas a algunas

preguntas clave:
1. ¿Cuál será nuestra plataforma estratégica

fundamental dentro de la que deberemos desarrollar
nuestro PLAN DE CRECIMIENTO?;
es decir, nuestra Estrategia básica de gestión.
2. ¿Qué queremos lograr?: Objetivos.
3. ¿Cómo lo vamos a lograr?: Estrategias.
En todo el proceso posterior, mantenga en su mente estas tres preguntas.
Aunque en muchas ocasiones, la presión del trabajo, los compromisos adquiridos,

el deseo de “hacer cosas” o, incluso, de demostrar que somos capaces de “hacer
cosas”, nos lleve a querer pasar directamente a la Fase Táctica (Tácticas y
Acciones), saltarse la Fase Estratégica es en extremo peligroso ya que sería
55
muy difícil dar coherencia y continuidad a los planes concretos que se elaboren
luego, con lo que gran parte del efecto combinado de las acciones, gracias el
efecto sinergia, se perdería.
Aunque usted sienta, en algún momento, la tentación de “pasar a la acción”,

resístala y, primero, defina sus directrices estratégicas. El tiempo que usted
invierta en esta fase es tiempo ganado luego y se incrementan de forma
importante las posibilidades de éxito de los planes que se pongan en práctica.
Hasta hace algunos años, los responsables de empresas eran percibidos como
“personas de acción”. Hoy en día, la propia dinámica empresarial y de los
mercados les obliga a ser estrategas. Por eso, no está demás que, antes que
nada, aclaremos el concepto de estrategia de marketing. Para esos fines,
recurriremos a la conceptualización que ofrecen algunos de los más reconocidos
autores y analistas del marketing. Veamos:
 “La estrategia de marketing la constituyen los instrumentos de marketing

con los cuales la unidad de negocios confía alcanzar sus objetivos. Se
compone de las tácticas específicas relacionadas con los mercados
objetivo, el marketing mix y los niveles de gastos.” Philip Kotler
 “El papel de las estrategias en la planificación consiste en identificar los
enfoques generales que la empresa utilizará para alcanzar sus objetivos
organizativos e implica la selección de las principales direcciones que
tomará la organización para el logro de dichos objetivos.” J. Paul Peter y
James H. Donnelley Jr.
 “La estrategia consiste en un patrón integrado de actos destinados a
alcanzar metas fijadas mediante la coordinación y encauzamiento de los
recursos de la empresa. El propósito de la estrategia es la de alcanzar una
ventaja competitiva duradera que genere buena rentabilidad para la
empresa.” Bengt Kärlof
Como podemos ver, aunque todos giran alrededor de un mismo concepto (la
estrategia define la forma de lograr los objetivos), cada uno de estos autores se
centra en un aspecto de su implantación. Así:
 Kotler se centra en: “los mercados objetivo, el marketing mix y los niveles
de gastos”.
 Peter y Donnelley, por su parte, se refiere a: “en identificar los enfoques
generales que la empresa utilizará para alcanzar sus objetivos”.
 Kärlof, finalmente, es muy concreto y se centra en: “una ventaja
competitiva duradera que genere buena rentabilidad para la empresa”.
Lo interesante del caso es que todos tienen razón ya que una buena estrategia
debe ser capaz de:
 Identificar los enfoques generales que la empresa utilizará

para alcanzar sus objetivos tomando en consideración los
mercados objetivo, el marketing mix y los niveles de gastos,
así como el desarrollo de las competencias básicas con el
fin de eliminar cualquier resistencia al logro de los objetivos
56
y la generación de ventajas competitivas que generen una

rentabilidad adecuada para la empresa.
Y después de esta introducción, veamos los tres elementos que integran la Fase
Estratégica del Modelo de los Siete Pasos Secuenciales.
La estrategia básica de gestión
Este concepto lo vimos antes. Recordemos que las tres opciones estratégicas se
corresponden con:
Áreas básicas Opciones estratégicas

Explotación
RENTABILIDAD Estabilidad
Inversión
Crecimiento
PARTICIPACIÓN Defensa
DE MERCADO
Reconversión
Salida
No diferenciada
POSICIONAMIENTO Diferenciada
Concentrada
El significado de estas opciones los vimos antes.
Ahora bien, la pregunta es:
 Pensando en términos de un PLAN DE CRECIMIENTO, ¿qué opciones

estratégicas básicas tiene la empresa?
Veamos.
ESTRATEGIA DE RENTABILIDAD
1º. Por definición, una estrategia de crecimiento excluye la opción de

Explotación. Pero, podría darse el caso de que la empresa se encuentre
tan maltrecha que sus responsables decidan que la mejor alternativa que
tienen es el “logro de los más altos beneficios posibles en el más breve
plazo”; es decir, recuperar el máximo posible antes de cerrar la empresa.
2º. Si la empresa se encuentra en un nivel adecuado de operaciones, pero sus
recursos financieros están mermados, la opción recomendada sería la de
Estabilidad; es decir: “logro de beneficios estables durante un largo periodo
de tiempo, lo que implica que, para garantizar los beneficios futuros, es
necesario invertir parte de los beneficios actuales”.
3º. Finalmente, si la empresa se encuentra en condiciones operativas y
financieras sólidas y considera que puede implantar un PLAN DE
57
CRECIMIENTO agresivo y decidido, la opción sería Inversión; es decir:

“logro de grandes beneficios futuros, aun a costa de reinvertir la rentabilidad
lograda a corto plazo”.
Como se puede ver, la opción que se decida seguir determinará de forma directa la
disponibilidad de recursos que la empresa podrá invertir en su PLAN DE
CRECIMIENTO, lo que, a su vez, condicionará el tipo de tácticas y planes a
implantar, en función del costo de los mismos.
Pero, la empresa también puede optar por seguir estrategias de inversión diferentes
para sus distintos productos, líneas de productos o mercados, en función del
potencial de crecimiento que ofrezcan. Para estos fines, se puede utilizar una
versión de la conocida Matriz BCG, que, en este caso, se elabora con el potencial
estimado de crecimiento, en un eje, y el potencial de rentabilidad, en el otro eje,
resultando una matriz como la siguiente:
Potencial de rentabilidad
Alto
Bajo
Alto ESTRELLAS ENIGMAS
Potencial de
crecimiento
VACAS HUESOS
LECHERAS
Bajo
Los productos, líneas o mercados en los que opera la empresa se distribuyen en la

matriz en función de si son:
1. ESTRELLAS: alto potencial de crecimiento y alto potencial de rentabilidad.

2. VACAS LECHERAS: bajo potencial de crecimiento y alto potencial de
rentabilidad.
3. ENIGMAS: alto potencial de crecimiento y bajo potencial de rentabilidad.
4. HUESOS: bajo potencial de crecimiento y bajo potencial de rentabilidad.
En una estrategia de crecimiento, la rentabilidad generada por los productos, líneas

o mercados Vacas Lecheras debe servir para financiar el crecimiento de las
Estrellas y, en menor medida, de los Enigmas, pero sin descuidar del todo las
propias Vacas Lecheras; es decir, no dejarlas sin su “ración básica de alimento”
(publicidad, si es el caso, gestión de ventas, promoción de ventas, etcétera).
ESTRATEGIA DE PARTICIPACIÓN DE MERCADO

58
Por definición, en un PLAN DE CRECIMIENTO la única opción posible sería,

precisamente, la de Crecimiento; es decir: “lograr un crecimiento sostenido de la
participación de mercado en las áreas de negocios en que opera la empresa”.
Sin embargo, si la empresa se encuentra demasiado debilitada, sus responsables

podrían optar por la opción de Defensa; es decir: “mantener los actuales niveles de
participación estableciendo una estrategia de defensa o de ‘no crecimiento’, pero sin
que ello conlleve una disminución de la participación”, y seguirla, temporal y
provisionalmente, hasta tanto la empresa se fortalezca y pueda iniciar una
Estrategia de Crecimiento, propiamente dicha.
Finalmente, la opción de Salida queda fuera de toda consideración en un PLAN

DE CRECIMIENTO.
ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO
Para esta estrategia, no existen recomendaciones generales de aplicación ‘uni-

versal”. Todo depende de la situación concreta y específica de los mercados en
que opera la empresa y las habilidades y capacidades de que disponga la
empresa para adoptar una u otra alternativa. Cada empresa deberá decidir su
línea de acción, así como decidir si seguirá una única opción para todos sus
productos, líneas y mercados o seguirá orientaciones diferentes para ellos. Todo
es posible.
Objetivos y Estrategias
En un PLAN DE CRECIMIENTO, los Objetivos tienen que ser, necesaria-mente,

objetivos de CRECER. Pero, por el momento, los mismos no se pueden
establecer de forma concreta y precisa (tal y como debe ser un objetivo bien
definido), ya que la concreción de los mismos dependerá de la vía de crecimiento
que se elija y esta, necesariamente, ha de establecerse después que cada una de
esas vías sea analizada en todo detalle, lo que haremos en las restantes
Entregas de este Manual.
Lo mismo aplica a las Estrategias. Las mismas no pueden elaborarse todavía.

Primero hay que seleccionar cuál es la vía de crecimiento que se adoptará. Por el
momento, nos basta con recordar que esas vías de crecimiento son las
siguientes:
1 Crecimiento con los productos o servicios actuales.
2 Crecimiento con los clientes actuales.
3 Crecimiento en nuevos mercados o segmentos.
4 Crecimiento con nuevos productos 0 servicios.

59
2.5.
La Fase Táctica del Modelo

De los Siete Pasos Scuenciales:
La Fórmula CARA
La Fase Táctica del PLAN DE CRECIMIENTO tiene un objetivo (que ya vimos):

convertir las directrices estratégicas en acciones concretas de cara al mercado.
Es decir, pasar de la estrategia a la acción. Para estos fines, la recomendación
básica es recurrir al esquema que se conoce como LA FÓRMULA CARA.
La idea central de la Fórmula CARA lo podemos resumir de la siguiente manera:
Cuando el propósito es el de incrementar o mantener las ventas, todas

las actividades que se puedan realizar se centrarán en una de las
siguientes opciones tácticas:
 CONVERTIR.
 ATRAER.
 RETENER.
 AUMENTAR.
Las letras iniciales de esas cuatro palabras forman las siglas CARA y de ahí el
nombre de la fórmula. El significado de las cuatro opciones tácticas es el
siguiente:
Lograr que los consumidores de productos competidores se

CONVERTIR
"conviertan" en compradores de las ofertas de la empresa.
60
Lograr que los compradores que están adquiriendo productos

ATRAER pertenecientes a otros segmentos, sectores o mercados sean
"atraídos" hacia el mercado o segmento en que opera la
empresa y hacia sus productos.
Consolidar la lealtad de los consumidores actuales para
RETENER impedir que se "pasen" a la competencia (es decir, levantar
"barreras" al cambio de marca o proveedor).
Lograr que los actuales compradores de los productos o
AUMENTAR servicios de la empresa los utilicen en mayor cantidad y/o con
mayor frecuencia.
La aplicación fundamental y la utilidad clave de la Fórmula CARA radica en que:
Una vez decidida cuál de las cuatro opciones es la que se

va a seguir en la gestión de un producto, es mucho más
fácil determinar cuáles serán los enfoques que se utilizarán
para cada uno de los componentes del marketing mix.
Es decir, si en la empresa se decide implantar una acción de convertir, atraer,

retener o aumentar, la Fórmula CARA facilita las decisiones que se deberán tomar
respecto a la forma en que, luego, se gestionará el producto, el precio, la
distribución (o plaza), la comunicación (o promoción) y los servicios de apoyo.
¿Cómo se aplica la metodología de la Fórmula CARA?
Véase el Anexo que aparece al final de este Capítulo.

61
2.6.
La Fase de Seguimiento del Modelo

de los Siete Pasos Secuenciales
La elaboración del PLAN DE CRECIMIENTO es sólo el inicio. Luego, viene la

necesaria fase de implantación. Una vez iniciada su implantación, su PLAN DE
CRECIMIENTO debe convertirse en su “MAPA DE RUTAS”, su guía diaria de
trabajo. En otras palabras, usted deberá administrar su PLAN.
Para estos fines, y con el fin de cerciorarse que todo avanza de acuerdo con lo
previsto, se deben definir e implantar los mecanismos que permitan controlar el
proceso de implantación. Esos mecanismos deben responder a los cuatro pasos
clásicos de todo sistema de control, que se puede representar esquemáticamente
como sigue:
1
OBJETIVOS
¿Qué deseamos
realmente alcanzar?
4 2
ACCIONES MEDICIÓN DE
CORRECTORAS LOS RESULTADOS
¿Qué debemos hacer ¿Qué está sucediendo
acerca de lo que está realmente?
ocurriendo? Si seguimos así,
¿alcanzaremos los
objetivos previstos?
3
DIAGNÓSTICO
¿Por qué está
ocurriendo?
62
En consecuencia, su PLAN DE CRECIMIENTO requerirá revisiones constantes

con el fin de mantenerlo dentro de los parámetros establecidos y asegurar el
logro de los objetivos establecidos en el mismo. Esta revisión permanente le
permitirá detectar sobre la marcha las desviaciones, positivas o negativas, que
se estén presentando y adoptar las medidas correctivas pertinentes.
No nos extenderemos en nuestras explicaciones sobre los controles. Histórica-

mente es el área de la gestión que más han desarrollado los responsables de
empresa. Sí queremos hacer un señalamiento muy directo:
 El éxito de su sistema de control del PLAN DE

CRECIMIENTO radica en el hecho de incorporar
la idea de “indicadores de desempeño” desde el
inicio de su trabajo y en todas las fase del
mismo.
 Desde el establecimiento de los Objetivos, la
elaboración de las Estrategias, el desarrollo de
las Tácticas y Planes de acción, piense siempre
en términos de “indicadores de desempeño”.
Esto quiere decir, por ejemplo, que usted:
 No debe establecer Objetivos cuyo cumplimiento, luego, no pueda medir

con precisión.
 No debe elaborar Estrategias, que cuya ejecución sea imposible de ligar
directamente a una batería de indicadores.
 No debe decidir opciones Tácticas si las mismas no son susceptibles de
ser convertidas en mediciones concretas y cuantificadas.
Se aplica el criterio bien conocido que indica que:
 “Lo que no se mide no se puede controlar.”

 “Lo que no se mide no se puede mejorar.”
Si usted elabora objetivos, estrategias o tácticas planteadas en términos vagos y

pocos precisos, luego le resultará muy difícil desarrollar planes concretos para
aplicar en la práctica sus ideas.
Los controles que establezca deben ser suficientes para permitirle:
 Saber cómo marchan las cosas en todo momento.

 Estar al tanto de lo que ha sucedido y lo que NO ha sucedido.
 Estar en posición adecuada para responder eficazmente a los cambios
internos y externos que se produzcan.
Antes de implantar los mecanismos de control que le permitirán medir el

comportamiento de su PLAN DE CRECIMIENTO, es importante que los someta
63
a un proceso de evaluación y verificación. Para ello, deberá cuestionarse,

sobre cada mecanismo, en el siguiente sentido:
 ¿Qué variaciones específicas identificará esta medida de control?

 ¿Qué variaciones significativas (que debo necesariamente conocer)
escapan al control de este mecanismo?
 ¿Cuánto tiempo de anticipación se requiere para tomar medidas
correctoras, si son necesarias?
 Este mecanismo, ¿me da el tiempo suficiente para reaccionar?
 ¿Cuánto tiempo y esfuerzo se requieren para implantar este mecanismo
de control?
 La información que suministra, ¿justifica su coste?
 ¿Existe otro método disponible que sea menos costoso?
 ¿Podría implicar el peligro de exceso de control (“parálisis por exceso de
análisis”)?
Dos recomendaciones prácticas

para la fase de seguimiento
Resumimos los dos aspectos más importantes
1. Es en extremo importante que programe una revisión en profundidad de

su PLAN DE CRECIMIENTO una VEZ AL MES, punto por punto, página
por página, aspecto por aspecto.
2. Una vez elaborado, trabaje a diario con su PLAN DE CRECIMIENTO.
Utilice su PLAN DE CRECIMIENTO como un documento de trabajo diario

personal. Refiérase a él constantemente en la medida en que desarrolle sus
responsabilidades operativas y de gestión durante el año. Añada notas, datos,
comentarios, pues no sólo le serán de gran utilidad para la implantación de su
PLAN, si no, además, mirando hacia el futuro, para la preparación de los
próximos planes.
64
Anexo
IMPLANTACIÓN DE
LA FÓRMULA CARA
Para la implantación de la formula CARA, el primer paso consiste en determinar, en

función de los componentes del marketing mix:
 Cuál o cuáles son los objetivos específicos que debe cumplir cada uno de
los componentes del marketing mix para que la táctica, a su vez, sea
capaz de alcanzar los objetivos de marketing identificados en la opción
elegida.
Recordemos el significado de las letras que componen la palabra CARA:
Lograr que los consumidores de productos competidores se

CONVERTIR
"conviertan" en compradores de las ofertas de la empresa.
Lograr que los compradores que están adquiriendo productos
ATRAER pertenecientes a otros segmentos, sectores o mercados sean
"atraídos" hacia el mercado o segmento en que opera la
empresa y hacia sus productos.
Consolidar la lealtad de los consumidores actuales para impedir
RETENER que se "pasen" a la competencia (es decir, levantar "barreras" al
cambio de marca o proveedor).
Lograr que los actuales compradores de los productos o
AUMENTAR servicios de la empresa los utilicen en mayor cantidad y/o con
mayor frecuencia.
En consecuencia, la pregunta es: )qué papel debe cumplir cada uno de los componentes
del marketing mix para que, entre todos y de manera armónica y coherente, coadyuven al
logro de los objetivos previstos en la opción táctica y en la acción de la formula CARA que
habrá de implantarse? Veamos.
ACCIÓN TÁCTICA: CONVERTIR
 Lograr que los compradores de productos o servicios competidores se "conviertan" en

compradores de las ofertas de la empresa.
65
En una táctica de conversión, la primera preocupación de los responsables de su

implantación es la de:
 Identificar razones que le permitan a los consumidores, usuarios o clientes

justificar el cambio que se desea provocar.
En consecuencia, las preguntas que deben contestar son:
 ¿Por qué los consumidores, usuarios o clientes deberían dejar de comprar los
productos/servicios que están adquiriendo en la actualidad para preferir los
nuestros o a nuestra empresa?
 ¿Qué razones podemos darles para que lo hagan?
 ¿Cómo ponemos en contacto a los consumidores, usuarios o clientes de otros
productos/servicios con nuestras ofertas o con nuestra empresa?
 ¿Cómo podemos lograr que los consumidores, usuarios o clientes "prueben"
nuestro producto/servicio y se convenzan de que es superior a los de los
competidores?
Veremos, caso por caso, cómo se responde a los interrogantes que hemos planteado como
resultado de la gestión de los componentes del marketing mix.
Gestión del producto/servicio

Para cumplir el objetivo de la táctica (justificar el cambio), los empresarios y directivos deben
orientar la gestión de los productos/servicios de forma diferente dependiendo que sean los
mismos que comercializan en la actualidad o que sean productos/servicios nuevos. En
el caso de que decidan implantar la táctica con los productos/servicios actuales, deben
centrarse en cuatro grandes líneas de trabajo que tienen como propósito estudiar el
producto/servicio con el fin de determinar la posibilidad real y rentable de:
1º. Mejorarlo, en relación con las prestaciones que ofrecen los productos/servicios
competidores (calidad, funcionalidad, seguridad, etcétera).
2º. Diferenciarlo de las ofertas de la competencia.
3º. Reducir sus costes con el fin de lograr una ventaja competitiva en precios.
4º. Analizarlo y evaluarlo con el fin de determinar si existe algún elemento del
producto/servicio que pueda ser utilizado, de forma ventajosa, en los argumentos que
se utilizan en las actividades de comunicación.
Fundamentalmente, y tal y como hemos señalado antes, lo que se procura es convertir al

producto/servicio en un elemento capaz de justificar el hecho de que los consumidores,
usuarios o clientes de otras empresas o marcas se decidan a abandonar los que están
consumiendo o usando y prefieran las ofertas de la empresa.
Por otra parte, los responsables de la implantación deben considerar que el

producto/servicio constituye, en sí mismo, un elemento que puede ser utilizado como factor
central de las actividades promocionales que se implanten como parte de la táctica de
conversión; por ejemplo, en acciones transitorias consistentes en ofrecer tamaños más
grandes, productos con mensajes promocionales impresos en el empaquetado,
combinaciones de productos, etcétera.
Gestión del precio

66
Cuando se implanta una táctica de convertir, la gestión del precio debe plantearse con uno
de los dos siguientes objetivos:
 Primero: Establecer un nivel de precios que induzca a los consumidores, usuarios

o clientes de otras empresas o marcas, primero, a probar el producto/servicio de la
empresa y, luego, a preferirlo sobre los demás.
 Segundo: Si lo anterior, por razones de costes y rentabilidad, no es posible,
establecer un nivel de precios que no se convierta en un obstáculo o barrera al
cambio.
El primer objetivo se logra mediante la implantación de las que se conocen como tácticas
de penetración por la vía del precio. Fundamentalmente, las tácticas de penetración con
precios reducidos o más bajos que la competencia se recomiendan sólo cuando el
producto/servicio de la empresa debe enfrentarse a otros productos/servicios que son
funcionalmente similares o idénticos a los de la empresa.
Es decir, que no existe un nivel adecuado de diferenciación entre las ofertas de la empresa
y las de sus competidores. En estos casos, el precio puede llegar a constituir la razón
determinante en la decisión de compra y en la decisión de la selección de marca. Pero,
si los productos/servicios de la empresa poseen características diferenciadoras que les
proporcionen una ventaja competitiva importante, la reducción de precios no se justifica.
En este caso, sería preferible invertir los recursos que se hubiesen destinado a la reducción
de precios en otras acciones estratégicas y tácticas más eficaces a largo plazo.
Si la empresa decide implantar una táctica de penetración por la vía del precio, es necesario
que tome en consideración que deberá acompañar esa táctica con inversiones adecuadas
en actividades de comunicación (publicidad, merchandising) con el fin de evitar que el
mercado perciba al producto/servicio de la empresa, actual o nuevo, como una oferta
"barata", de baja calidad.
Por otra parte, existen cinco condiciones que debe tomar en consideración toda empresa
que decida implantar una táctica de penetración por la vía del precio; a saber:
a) Poseer la capacidad financiera requerida para soportar la reducción de precios

por el tiempo que sea necesario, al mismo tiempo que destina recursos a las
demás actividades de marketing (distribución, publicidad, promoción, etcétera).
b) Poseer suficiente capacidad de producción para hacer frente al incremento de
la demanda.
c) Poseer productos/servicios suficientemente idóneos para captar y retener los
nuevos consumidores, usuarios o clientes.
d) Tener suficiente control sobre los canales de distribución (en caso de que los
utilice) para asegurarse de que la reducción de precios se trasladará
efectivamente hasta los consumidores/usuarios finales.
e) Disponer de una estructura y sistemas de producción/operación que le
permitan, por la vía de las economías de escala o la curva del aprendizaje,
reducir sus costes con el fin de recuperar, luego, gran parte de los recursos
destinados a la reducción de precios.
67
Un precio bajo puede ser útil para provocar la primera compra o prueba del
producto/servicio, pero no es suficiente, por sí solo, para provocar las subsiguientes y la
repetición continuada de nuevas compras.
Gestión de la distribución
En una táctica de convertir la función de la distribución es la de poner en contacto a los
consumidores, usuarios o clientes de otros productos/servicios con la empresa y/o
con sus ofertas. Para lograr ese propósito, los responsables de la implantación de la táctica
disponen de múltiples opciones:
 Identificar y explotar nuevos canales de distribución.

 Identificar y explotar nuevos sistemas de venta.
 Pasar de una distribución exclusiva o selectiva a una distribución masiva.
 Ampliar la distribución incorporando nuevos puntos de venta dentro de los canales
tradicionales.
 Aumentar la "visibilidad" del producto/servicio mediante promociones y/o acciones de
merchandising en los intermediarios.
 Regularizar y/o potenciar el suministro a determinadas áreas del mercado.
 Variar la red de distribución en función de los cambios que se produzcan en las
estructuras del mercado.
 Agregar comerciales o vendedores con el fin de elevar los índices de repetición de
visita.
 Elevar la eficacia del personal de ventas mediante programas de formación.
 Realizar programas de incentivos para los vendedores.
 Y similares.
A este respecto, y antes de tomar una decisión, es conveniente que los responsables de la
empresa se planteen y respondan a cuatro grupos de interrogantes:
1º. ¿A qué consumidores, usuarios o clientes específicos debemos llegar? )Cuáles son
los canales disponibles para lograrlo? )Hemos evaluado, realmente y a fondo, todas
las posibilidades?
2º. ¿Qué está haciendo la competencia? )Le está dando resultados? )Podemos hacer lo
mismo?
3º. ¿Qué hacen las empresas que venden otras categorías de productos/servicios? )Les
está dando resultado? )Podemos adaptarlo a nuestra área de actividad?
4º. ¿Podemos adoptar una actitud innovadora y pionera y desarrollar y explotar canales o
métodos de distribución que sean nuevos en nuestro sector?)No será que nos
estamos "encerrando" en la rutina y mantenemos una actitud en exceso
conservadora? )Qué nos costaría ser innovadores y pioneros? )Cuáles riesgos
implica? )Qué podemos ganar?
Gestión de la comunicación
Sin lugar a dudas, las actividades de comunicación (publicidad, promoción de ventas,

merchandising, marketing directo, etcétera) constituyen uno de los elementos del marketing
mix que más puede ayudar en una táctica de convertir. En este sentido, en una táctica de
convertir, los objetivos de las actividades de comunicación deben centrarse en:
68
 Dar a conocer, con precisión, las características funcionales diferenciadoras o el

precio de los productos/servicios de la empresa.
 Transmitir las razones que justifican el cambio de marca o empresa.
 Convencer al mercado de que la oferta de la empresa es superior a las de la
competencia.
 Provocar las primeras compras o pruebas del producto/servicio.
Cualquier actividad de comunicación que no responda a esos objetivos, debe ser

rechazada. La pregunta clave que deben hacerse los responsables de la implantación de la
táctica es:
 Esta actividad, sus mensajes, sus resultados finales, )ayudan a convertir

consumidores, usuarios o clientes de otras empresas o marcas?
Si la respuesta es negativa, debe rechazarse la actividad.
Los mensajes promocionales deben centrarse en demostrar la forma en que el

producto/servicio satisface las necesidades, deseos y expectativas de los consumidores,
usuarios o clientes, mejor que las ofertas de la competencia. Para esos fines, los
mensajes pueden centrar sus argumentos en:
 Modificar la percepción que tiene el mercado respecto a los productos/servicios de la

empresa.
 Potenciar la importancia de algún atributo diferenciador del producto/servicio.
 Demostrar la superioridad del producto/servicio informando sobre los resultados de
pruebas y ensayos.
 Demostrar la superioridad del producto/servicio informando sobre la satisfacción de
quienes ya lo están utilizando ("testimonios").
 Estimular la curiosidad por la prueba del producto/servicio.
 Y similares.
ACCIÓN TÁCTICA: ATRAER
 Lograr que los compradores que están adquiriendo productos o servicios de otros
segmentos, sectores o mercados sean atraídos hacia el mercado o segmento en el
que opera la empresa y hacia sus productos o servicios.
La implantación de una táctica de atraer sigue lineamientos prácticamente similares a los de

convertir, con la diferencia (como hemos señalado) de que:
 La táctica de convertir se dirige a los mismos mercados o segmentos en los que

opera la empresa, mientras que la táctica de atraer se dirige a mercados o
segmentos nuevos.
Nótese que la táctica de atraer constituye, en el fondo, una acción de convertir a los
compradores de otras categorías de productos o servicios en consumidores, usuarios o
clientes de las categorías que comercializa la empresa. Respecto al producto/servicio, el
69
precio, la distribución y la comunicación se aplican los mismos enfoques que vimos en el

punto anterior.
ACCIÓN TÁCTICA: AUMENTAR
 Lograr que los actuales compradores de los productos o servicios de la empresa los
utilicen en mayor cantidad y/o con mayor frecuencia.
De acuerdo con Aaker, el aumento del nivel de uso/consumo se puede lograr recurriendo
tres posibles opciones, con diferentes vías de acción:
1 Aumentar la frecuencia  Publicidad dirigida a recordar el uso/consumo.

del uso/consumo  Posicionar el producto/servicio como de frecuente
uso/consumo.
 Posicionar el producto/servicio como de uso/consumo
regular: diario o varias veces por día.
 Proyectar la imagen de un uso más fácil y conveniente.
 Reducir las posibles barreras que impiden el
uso/consumo más frecuente del producto o servicio.
2 Aumentar los niveles  Publicidad dirigida a recordar el uso o consumo.
de uso/consumo en  Incluir incentivos promocionales para inducir el mayor
cada ocasión uso/consumo.
 Reducir las barreras que pudiesen existir a un mayor
uso/consumo en cada ocasión.
 Desarrollar asociaciones positivas ligadas al mayor
uso/consumo.
3 Crear nuevas  Proyectar el uso/consumo en diferentes ocasiones.
situaciones de  Proyectar el uso/consumo en diferentes localizaciones.
uso/consumo  Proyectar el uso/consumo para distintas funciones de la
misma aplicación básica.
Existen muchos ejemplos de productos/servicios que han logrado implantar con éxito
tácticas de aumento del uso/consumo que han tenido efectos permanentes:
 Champú "suave" para ser utilizado a diario.

 Convertir las bebidas refrescantes, en especial las de "cola", en bebidas para
acompañar las comidas.
 Incentivos para los pasajeros que hacen un uso intensivo de la misma línea aérea.
 Incentivos para mayores niveles de ahorro bancario.
 Neutralizar la imagen de que el helado sólo se consume en verano
 Etcétera.
Gestión del producto/servicio

Como hemos visto, cuando se habla de una táctica de aumento se trata de vender más de
los mismos productos/servicios a los mismos consumidores, usuarios o clientes. De
todos los componentes del marketing mix, el producto/servicio es el que más debe cumplir
70
cinco criterios clave. En consecuencia, en el proceso de diseño y planificación de la táctica

hágase, antes de nada, las siguientes preguntas respecto al producto/servicio:
 ¿Eleva o consolida la confianza de los consumidores, usuarios o clientes?

 ¿Genera lealtad?
 ¿Facilita su compra?
 ¿Induce a la repetición de la compra?
 ¿Satisface todas las necesidades, deseos y expectativas de los consumidores,
usuarios o clientes?
Este planteamiento permite detectar las posibles debilidades que tenga el

producto/servicio como elemento central de una táctica de aumento y, al mismo, tiempo,
facilita la adopción de las medidas que permitan su corrección.
Gestión del precio

Fundamentalmente, al gestionar el precio en una táctica de aumento lo que se pretende es
que los niveles de precio de los productos/servicios de la empresa se conviertan en
un estímulo a su mayor o más frecuente uso/consumo. Pero, una táctica de aumento no
implica que necesariamente deba adoptarse una política de precios bajos.
Existen muchas otras formas de incrementar el uso/consumo sin necesidad de modificar el

precio a la baja. En realidad, el factor clave que condiciona la elección del precio radica en
la estrategia básica de rentabilidad que haya decidido seguir la empresa. Como se
recordará, la estrategia de rentabilidad plantea tres posibles opciones:
1. Explotación: la empresa se propone lograr los más altos beneficios en el más breve
lapso posible.
2. Estabilidad: la empresa se propone el logro de beneficios estables durante un
período de tiempo prolongado.
3. Inversión: la empresa se plantea el sacrificio de los beneficios a corto plazo con el
propósito de lograr altos niveles de rentabilidad en el futuro.
Así, por ejemplo, si la opción seleccionada es la de explotación, será necesario recurrir a

los otros elementos del marketing mix (producto, distribución, comunicación) para estimular
el mayor uso/consumo del producto/servicio. Si, por el contrario, se opta por la estabilidad,
el componente precio se puede utilizar coyunturalmente para incrementar el uso/consumo o
para reaccionar ante ataques de la competencia. Finalmente, si se decide seguir la opción
de inversión, se puede recurrir, fundamentalmente y por distintas vías, a fuertes
reducciones de precios con el propósito, entre otros posibles, de facilitar el incremento del
uso/consumo. Salvo casos excepcionales, las tácticas de aumento no pueden ser
implantadas si la empresa sigue una estrategia de explotación.
Ahora bien, la gestión del precio que se realiza con el fin de elevar los niveles de
uso/consumo de los productos/servicios sólo será eficaz si existen dos condiciones en el
mercado:
 Primero: que exista suficiente potencial de crecimiento para el producto/servicio por

la vía de un uso/consumo mayor o más frecuente.
 Segundo: que la barrera principal al desarrollo de ese potencial sea, precisamente, el
precio.
71
Gestión de la distribución
Con demasiada frecuencia, los empresarios y directivos se preocupan mucho por los otros
componentes del marketing mix (producto, precio, comunicación) que, en términos
generales, son más "atractivos", pero, lamentablemente descuidan o no le prestan una
atención similar a la distribución. Esto conduce, también con demasiada frecuencia a que
no exploren ni exploten todas las potencialidades que ofrece este componente del
marketing mix. Cuando se implanta una táctica de aumento, este es un error muy peligroso.
Para comprender su importancia, debemos recordar que el componente distribución

incluye:
 Primero: la distribución física de los productos y servicios: redes externas

(propias o ajenas), canales de distribución, intermediarios, sucursales, delegaciones,
logística, almacenes regionales, etcétera.
 Segundo: las actividades de venta: personal de ventas, rutas, organización, visitas,
argumentarios, etcétera.
 Tercero: los servicios de apoyo: pre y postventa, talleres de reparación, garantías,
quejas y reclamaciones, etcétera.
En una táctica de aumento es necesario:
 Incrementar el apoyo formal que se ofrece al personal de ventas.

 Evaluar a fondo toda la organización del área de ventas y, quizá, reorganizarla en
función de los objetivos prácticos que lleva consigo una táctica de aumento.
 Potenciar las acciones de apoyo a las estructuras internas y externas de distribución y
venta.
 Considerar a las empresas y organizaciones que integran las redes externas de
distribución como socios que comparten un objetivo común: incrementar las
operaciones para potenciar la rentabilidad.
 Consolidar y estrechar las relaciones con esas redes externas.
 Convertirlas en parte integral y activa de todo el proceso de marketing de la empresa
y sus estrategias y tácticas.
 En muchos casos, es necesario producir un cambio completo en las actitudes y
enfoques que utilizan las empresas respecto a sus redes de distribución y ventas,
tanto internas como externas.
Gestión de la comunicación
Las actividades de comunicación son especialmente útiles para apoyar las tácticas de
aumento ya con las mismas se puede inducir a los consumidores, usuarios o clientes a:
 Incrementar el uso/consumo induciendo más altos niveles de las mismas aplicaciones

básicas del producto/servicio.
 Incrementar el uso/consumo mediante el desarrollo de nuevas aplicaciones para los
mismos productos o servicios.
Del segundo enfoque (incrementar el número de aplicaciones), algunos casos, también

clásicos, son:
72
 Bastoncillos de algodón o hisopos: inicialmente se crearon para la limpieza de los

niños y en la actualidad se promocionan para pintar, limpiar máquinas de escribir y
otros equipos menores, limpieza facial de las mujeres, etcétera (una marca
promociona los 1.001 usos de sus bastoncillos).
 La levadura de hornear utilizada como "deodorizador" de refrigeradores.
 La "vaselina" utilizada en otras aplicaciones que no son el cuidado del pelo,
 Los "cubitos de sopa" que se utilizan como condimento.
En una táctica de aumento las actividades publicitarias deben centrarse en los

consumidores, usuarios o clientes actuales. Esto implica que el contenido de dicha
actividad no tiene que ser muy explicativo o expositivo de las características o
funciones normales de los productos o servicios, ya que los consumidores o usuarios
los conocen, saben cuales sus propiedades y de lo que son (o no son) capaces (nótese que
no se trata de convertir o de atraer). Sí puede utilizarse la publicidad para dar a conocer
una característica o función muy propia y específica del producto/servicio (diferenciación)
Con el fin de inducir el mayor uso/consumo, los mensajes publicitarios pueden utilizarse
para:
 Demostrar que el producto/servicio ofrece beneficios extras al utilizarse con mayor

frecuencia (caso de los zumos de naranja en invierno para prevenir la gripe).
 Crear conocimiento de los nuevos usos y aplicaciones de los productos/servicios
(caso de los bastoncillos de algodón).
 Recordar a los consumidores o usuarios la conveniencia de utilizar los
productos/servicios con mayor frecuencia.
 Estimular el "deseo" hacia un uso mayor o más frecuente.
 Señalar o recordar a los consumidores o usuarios la conveniencia de comprar el
producto en grandes cantidades (por ejemplo, campaña de Coca-Cola que induce a
comprar grandes cantidades de esta bebida en los fines de semana).
 Posicionar el producto/servicio como de frecuente uso/consumo.
 Posicionar el producto/servicio como de uso/consumo regular: diario o varias veces
por día.
 Proyectar la imagen de un uso más fácil y conveniente.
 Desarrollar asociaciones positivas ligadas al mayor uso/consumo.
 Proyectar el uso/consumo en diferentes ocasiones o localizaciones.
 Proyectar el uso/consumo para distintas funciones de la misma aplicación básica.
 Disminuir o neutralizar el efecto de las barreras que obstaculizan un uso o consumo
mayor del producto o servicio.
Respecto a esta última aplicación de la publicidad, podemos señalar el ejemplo de las

campañas publicitarias dirigidas a contrarrestar las actitudes negativas respecto al consumo
de azúcar y carne de cerdo ("No dejen que le amarguen la vida... )Sabía usted que una
cucharadita de azúcar sólo tiene muy pocas calorías?" y "La carne de cerdo y la pollo son
las que menos colesterol contienen").
Por su parte, la promoción de ventas y el merchandising pueden ser utilizadas para:
 Elevar la satisfacción con el uso/consumo y estimular más altos niveles de compra al

ofrecer un beneficio adicional o "extra" (premio, bono, concurso, coleccionable,
73
etcétera).
 Elevar las existencias de los productos en el hogar con el propósito de ampliar el
período de reposición y evitar que los consumidores compren otra marca.
 Consolidar los hábitos y elevar los niveles de compra con acciones que, por ejemplo,
induzcan a la compra repetida del producto/servicio (premios por acumulación de
puntos, coleccionables, etcétera).
 Facilitar el aumento del uso/consumo mediante reducciones temporales del precio.
 Estimular un mayor uso ofreciendo un tamaño mayor por el mismo precio.
 Realizar programas de entrega de muestras.
 Y similares.
Al utilizar tanto la publicidad como la promoción de ventas y el merchandising, la pregunta

que deben hacerse los responsables de la implantación de la táctica es:
 Este mensaje, este medio, esta actividad promocional, )me ayuda a aumentar
el uso/consumo entre los consumidores, usuarios o clientes habituales de
nuestros productos/servicios?
Si la respuesta es negativa, se debe descartar la actividad.

74

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75
Capítulo 3
Crecimiento
con los
Clientes Actuales
76
Capítulo 3
CRECIMIENTO CON LOS

CLIENTES ACTUALES
Contenido
Las directrices estratégicas centrales

3.1. Objetivo: fidelización
3.2. El marketing relacional
3.3. Marketing Uno-por-Uno
3.4. El concepto de participación en el cliente
3.5. El elemento básico: creación y gestión de la base de clientes
3.6. Gestión del marketing mix
Anexo: IDENTIFICANDO Y CONOCIENDO EL CLIENTE

77
3.1.
Las Directrices Estratégicas Centrales
Para lograr el CRECIMIENTO vía los clientes actuales es necesario gestionar

la empresa con base en una serie de enfoques clave que han de convertirse
en las Directrices estratégicas de todas las actividades que se realicen de
cara a los clientes. Son los siguientes, que exponemos muy
esquemáticamente:
1. Óptica del cliente: implantación de un enfoque comercial basado en la

relación con los clientes y en la generación de valor sostenido en el
tiempo, como resultado de una gestión personalizada de la relación.
2. Conocimiento de los clientes: tratamiento de la información mediante
sistemas de información, amplio recursos a nuevas herramientas de
gestión que permitan el conocimiento en profundidad de cada cliente,
gracias al desarrollo de habilidades y nuevos modelos de planificación
y gestión comercial.
3. Racionalización de recursos: con base en la optimización de las
oportunidades, la anticipación, la gestión del tiempo y el incremento de
la eficiencia comercial.
4. Adecuación estratégica: desarrollo de estrategias diferenciales para
los distintos segmentos y carteras de clientes, maximización del retorno
de la inversión.
5. Vigilancia permanente de la posición competitiva en cada cliente:
¿qué nos compran a nosotros, qué compran a los competido-res, por
qué nos prefieren, por qué prefieren a los competidores, etcétera?
6. Plataforma estratégica centrada en la retención, mantenimiento,
fidelización y crecimiento en cada cliente.
7. Clara segmentación y carterización de los clientes con el fin de
responder con total conocimiento de causas a preguntas como:
 ¿Cuáles son los clientes de la empresa hoy?

78
 ¿Qué nos compran?

 ¿Qué ingresos representan?
 ¿Cuáles son los más valiosos?
 ¿Cómo son los clientes desde el punto de vista del comporta-
miento y potencial?
 ¿Cuánto deberían comprarnos?
 ¿Dónde están localizados?
 ¿Qué segmentos de clientes se deberían priorizar basándose en
oportunidades de crecimiento?
 ¿Qué productos, servicios y estrategia de negociación se deben
emplear en cada segmento para ser considerados la empresa
preferida?
 ¿Cómo se relacionan con nosotros?
 ¿¿Cómo evolucionan?
8. Abandono definitivo de la orientación al producto u operaciones,

con base en el siguiente esquema
Empresa orientada Empresa orientada

a la relación al producto
Objetivo  Defender y desarrollar  Crear una diferenciación
las relaciones con los funcional sostenible a
clientes largo plazo
Factor Clave  Clientes rentables a  Beneficios por transac-
través de su relación ción individual a corto
en el tiempo plazo
Estrategias  Venta cruzada.  Claro posicionamiento
de Marketing  Lealtad de los clientes. como líder en la oferta
 Maximizar las barreras de productos.
de entrada.  Incentivos basados casi
exclusivamente en
incremento de negocio.
 Marketing enfocado a
producto.
Altas prioridades  Clara segmentación de  Todos los productos son
funcionales clientes. rentables por sí mismos.
 Base de datos inte-  Bajo coste de
grada. adquisición de clientes.
 Refuerzo de sistemas  Enfoque a sectores muy
de información limitados.
enfocados a la venta
cruzada.
 Gestión eficaz de
recursos internos y
externos.
 Coordinación de
esfuerzos inter-
funcionales
79
9. Concentrar los esfuerzos de la empresa en el mercado

potencial interno; es decir, el mercado formado por los clientes
actuales con el fin de explotar al máximo el potencial de
crecimiento en los mismos.
80
3.1.
Objetivo: Fidelización
El primer paso en una estrategia de CRECIMIENTO vía los clientes actuales

consiste en sustentar la Plataforma estratégica de la empresa en la
retención, mantenimiento, fidelización y crecimiento en cada cliente. Y
esto así porqué:
 LA FIDELIZACIÓN DE LOS CLIENTES TIENE

TAMBIÉN UNA PODEROSA RAZÓN
FINANCIERA.
Diferentes estudios han demostrado que:
Un cliente "contento" contribuye a la genera-ción

de un flujo estable y creciente de ingresos a la
empresa, al mismo tiempo que ayuda a disminuir
los costes operativos.
De manera específica y concreta, esto se produce debido a una serie de

repercusiones en la empresa que provocan los clientes "contentos" que se
mantienen leales. Veámoslas:
a) Captar nuevos clientes cuesta mucho dinero. Piense en lo que

cuesta captar un cliente nuevo; piense en términos de gastos en
publicidad, vendedores, comisiones, atenciones, regalos, gastos
generales, condiciones especiales que se ofrecen a los nuevos
clientes, promociones de venta, etcétera, y se dará cuenta de la
cuantía que pueden representar esos gastos. Los analistas calculan
que vender a un cliente nuevo cuesta, al menos, cinco veces más que
vender a un cliente actual. En algunos sectores de negocios, ¡la
relación es de 17 a 1!
81
b) En la mayoría de las empresas, los clientes contentos tienden a

comprar más con el paso del tiempo. Esto se debe, principalmente, a
que un cliente "contento", leal, es un cliente satisfecho y los clientes
satisfechos compran más fácilmente todos los productos y servicios de la
empresa (no sólo los que comenzaron a comprar cuando se inició la
relación de negocios).
c) Los clientes leales generan menores costes operativos. En la

medida en que los clientes conocen mejor el producto o servicio, se
convierten en consumidores o usuarios más eficientes, lo que implica
que requieran menos ayuda en el proceso de compra. Esto representa
un ahorro de tiempo y costes para la empresa (¡tiempo que puede
dedicarse a atender mejor a otros clien-tes!).
d) Los clientes leales traen (gratis) otros clientes a la empresa. Está

demostrado que una de las formas de "publicidad" más eficaz es
la comunicación "boca-a-boca", no sólo porque no tiene costes
para la empresa, sino porque es mucho más creíble que cualquier
mensaje publicitario que patrocine la empresa.
e) Los clientes leales tienden a aceptar más fácilmente los precios

altos. En muchos casos, la única forma de captar un nuevo cliente es
mediante reducciones en el precio; con los clientes leales no se tiene ese
costo. Además, un cliente leal tiende a resistirse menos a los aumentos
de precios debido a que no quiere perder los altos niveles de satisfacción
que recibe de la empresa. (Esto, como es obvio, tiene sus límites
lógicos).
f) Mejor imagen y reputación de la entidad. Las inversiones que realiza

la empresa en comunicación de marketing tiene una efectividad mayor
ya que “caen en terreno fértil”.
Nótese que todos los beneficios y ventajas señalados han sido amplia y
debidamente comprobados y demostrados mediante estudios e
investigaciones formales, en algunos casos a nivel mundial.
¿Qué significa todo lo anterior? Fundamentalmente una cosa: preocuparse y

ocuparse activamente de la fidelización de la base de clientes no es un asunto
de querer o no querer, de hacer algo esporádicamente para "agradar" a los
clientes. No.
Se trata, en realidad de:
Un imperativo ineludible para toda empresa,

grande o pequeña, que pretenda seguir
progresando y avanzando en los mercados
altamente competitivos de hoy en día.
82
Tal y como se ha señalado tantas veces, fidelizar al cliente es un verdadero

reto para toda empresa que no desee verse desplazada por una competencia
más agresiva y por unos clientes que son cada día más conscientes del poder
de elección que tienen, más sofisticados en sus necesidades y expectativas y
mucho más exigentes de como lo fueron pocos años atrás. Y esto es así
porque el futuro de las empresas depende hoy en día de su capacidad para
captar y fidelizar una base de clientes suficientemente amplia como para
generar los recursos que le van a permitir cubrir sus costes e invertir en su
propio desarrollo.
Y el problema es que la fidelización de los clientes, como cualquier otra cosa

en el mundo, si no se cuida activamente se deteriora de forma continua y
progresiva. Deje su automóvil aparcado y sin uso durante un tiempo y luego
trate de ponerlo en marcha... y se llevará una desagradable sorpresa. Deje
una casa deshabitada durante un tiempo y verá como comienza a
deteriorarse por sí sola.
 Lo mismo sucede con la fidelización de los clientes.

Si no se cuida activa y conscientemente se hace cada vez peor: los pocos
clientes que la empresa capta la abandonan. Y la realidad nos dice que
ninguna empresa subsiste si no dispone de clientes.
En síntesis:
Los clientes "contentos" provocan una serie de

acontecimientos en cascada que afectan a toda la
empresa, crean un continuo e incrementado ciclo
del valor y constituyen los cimientos en los que
se sustenta el futuro desarrollo de la
organización.
Una última advertencia:
En muchas empresas no se percatan de la real dimensión de la pérdida de

clientes sencillamente porque no la controlan ni la miden. Desde hace años se
viene afirmando que, de manera normal, las empresas pierden hasta un 20%
de sus clientes cada año (la mayoría de las veces por deficiencias en el
servicio, no por calidad o precio).
Como es sabido, la tendencia al cambio de proveedor se incrementa durante

las fases de crisis: los consumidores, usuarios y clientes se sienten más
inclinados a procurar nuevas ofertas tratando de lograr mejores compras en
términos de calidad-precio.
En una investigación reciente de BDO Estrategia, realizada entre dos mil

directivos del área de marketing, se llegó a las siguientes conclusiones:
83
 Casi el veinte por ciento de las compañías cree que perderá entre el
diez y el veinte por ciento de sus clientes este año.
 Casi un seis por ciento prevé que la tasa de abandono se situará entre
el veinte y el treinta por ciento.
 Casi el diez por ciento de las empresas consultadas admite que su tasa
de abandono puede dispararse por encima del treinta por ciento.
84
3.2.
El Marketing Relacional
¿Qué es el marketing relacional?

Para Zeithaml y Bitner, el "marketing relacional (gestión de las relaciones) es
una filosofía de negocios, una orientación estratégica, que se centra en
mantener y potenciar los clientes actuales, en vez de dirigir los esfuerzos a
captar nuevos. Esta filosofía asume que los compradores prefieren tener
relaciones a largo plazo con una empresa en vez de cambiar continuamente de
proveedor en busca de más valor."
Como es lógico, este enfoque no entra en contradicción con los enfoques

tradicionales del marketing, lo que implica que no son excluyentes entre sí, sino,
fundamentalmente, complementarios.
En muchos casos, el marketing relacional simplemente completa el ciclo iniciado

por el marketing tradicional:
El marketing “tradicional” se encarga de captar nuevos

compradores y el marketing relacional se encarga de que
sigan siéndolo.
El objetivo central del enfoque relacional

Fundamentalmente, el enfoque relacional del marketing se centra en lograr que
85
los compradores de la empresa recorran el continuum formado por los cinco

tipos de relaciones definidos por Kotler; a saber:
Tipo de relación
Descripción
Básica No existe una verdadera "relación" vendedor-comprador;
después de cada transacción, ambas partes siguen su
camino hasta la próxima transacción (si es que se produce).
Reactiva El vendedor promete reaccionar ante cualquier problema que
se le presente al comprador.
Seguimiento El vendedor contacta con el comprador después de la
transacción para determinar cómo ha recibido el producto o
servicio y si está satisfecho con él.
Proactiva El vendedor contacta periódicamente al comprador para
actualizar el producto o servicio, mejorar sus prestaciones,
ofrecer servicios de apoyo, etcétera, de tal forma que el
consumo o uso sea más satisfactorio.
Asociativa Vendedor y comprador trabajan juntos para encontrar
soluciones a los problemas que ambos enfrentan y buscar
oportunidades de mejorar, ambos, sus respectivos negocios
(programas conjuntos de mejora de la calidad, gestión de
stocks, desarrollo de nuevos productos o servicios, búsqueda
de nuevos mercados, etcétera).
El objetivo es llegar a una situación en que todas las relaciones la empresa y

sus compradores se sitúen en el estadio más avanzado de la secuencia; es
decir, la "relación asociativa".
Otra forma de comprender el objetivo central del enfoque relacional es por

medio de lo que se conoce como "la escala de la retención".
ABOGADOS Promotores que llegan a convertirse en

6 verdaderos "abogados defensores" de
DEFENSORES
la empresa y sus productos o servicios.
Estrategias Clientes fijos de la empresa que debi-do
dirigidas a la a sus altos niveles de satisfacción se
consolidación 5 PROMOTORES convierten en divulgadores y "promo-
de relaciones tores" de la misma y de sus productos o
a largo plazo servicios.
(marketing
relacional) Personas e instituciones que realizan
4 CLIENTES todas sus operaciones con la empresa
SATISFECHOS debido a que éste satisface todas sus
expectativas.
Personas e instituciones que, a pesar
3 CLIENTES de que aceptan gustosamente los
ESPORÁDICOS productos o servicios de la empresa,
COMPARTIDOS reparten sus operaciones entre varios
proveedores.
86
Personas e instituciones que por efecto

2
COMPRADORES de las acciones del marketing tradicio-
Estrategias OCASIONALES nal, por comodidad, coyuntura, reali-zan
orientadas a la ocasionalmente algunas compras en la
captación de empresa, pero que no lo siguen
nuevos haciendo de forma regular.
clientes Personas, empresas a instituciones del
(marketing 1 mercado potencial que la empresa ha
tradicional) identificado de forma individual con el
PROSPECTOS fin de iniciar una acción de venta.
Conjunto de personas, empresas e
0 MERCADO instituciones que podrían utilizar los
POTENCIAL productos o servicios de la empresa,
pero que no lo están haciendo.
Esta "escala" se basa en la máxima de que:
 Es necesario conducir de forma consciente y estratégica las

relaciones con los clientes de tal forma que se logre convertir a los
integrantes del mercado potencial en "abogados" de la empresa.
El factor clave: abandonar el enfoque transaccional
El concepto básico del "enfoque transaccional" lo podemos expresar de la

siguiente manera:
 La mayoría de las empresas, de forma consciente o no,

centran toda su atención en la venta inmediata que
tienen ante sí en cada momento.
Esto sucede, incluso, en empresas cuya subsistencia depende de la capacidad
que tengan para mantener un vínculo estable y a largo plazo con sus clientes.
En la actualidad, muy pocas empresas centran su gestión, de forma consciente,
en la necesidad de establecer y mantener relaciones a largo plazo con sus
clientes y de hacer todo lo posible para que la venta de hoy constituya la base
para la venta que se deberá hacer mañana.
Por el contrario:
El enfoque relacional se fundamenta en considerar

cada transacción con los clientes como un simple
eslabón de una gran cadena de transacciones que
deberá prolongarse durante un largo período de
tiempo.
87
A pesar de que el enfoque transaccional existe siempre la vaga idea de que

"sería bueno" mantener clientes leales, las ideas o "creencias" básicas,
conscientes o no, explícitas o implícitas, en que, en la práctica, se sustentan se
pueden expresar en los siguientes términos:
 Los nuevos clientes "son inagotables".

 No importa que hoy se pierdan dos, tres o más clientes, mañana
aparecerán otros que los sustituirán.
 Mientras podamos seguir invirtiendo para captar nuevos clientes, no
tendremos problemas.
Por el contrario, el enfoque relacional se sustenta en ideas o "creencias" como

las siguientes:
 Es más fácil vender a un cliente actual que a un cliente nuevo.

 Captar y vender a un cliente nuevo cuesta, por lo menos, cinco veces
más que vender a un cliente actual.
 La mejor publicidad es la que hacen (por nosotros) nuestros clientes
satisfechos.
Estos diferentes conjuntos de ideas o "creencias" básicas conducen a que los

enfoques transaccionales y relacionales se caractericen porque centran sus
áreas de interés y atención en diferentes "puntos" de la gestión y la relación.
Veamos las características clave del enfoque relacional.
Retención de los clientes

Leonard Berry señala que: "El rol primario del marketing relacional es el de
construir y mantener una base de clientes comprometidos que sean rentables
para la empresa. Para alcanzar ese objetivo, la empresa se centra en la
atracción, retención y el desarrollo de las relaciones con los clientes." El enfoque
transac-cional, por el contrario, tiene como objetivo principal "cerrar la venta" del
momento. El enfoque relacional conduce, por ejemplo, a admitir que es
preferible perder una venta o, incluso, perder dinero en una venta aislada antes
que perder definitivamente un cliente.
Beneficios de los productos y servicios
La única forma de mantener una relación a largo plazo es manteniendo altos

niveles de satisfacción entre los clientes. Como es sabido, esa satisfacción la
logran mediante la recepción de los "beneficios" que les aportan los productos y
servicios "antes, durante y después" de la transacción. Esto obliga a que las
empresas que siguen el enfoque relacional se centren más en el desarrollo de
esos beneficios y en que los compradores queden plenamente satisfechos no
tan solo en el momento de la compra, sino también en el proceso posterior de
uso, consumo o posesión del bien adquirido. El enfoque transaccional, por el
contrario, se centra casi exclusivamente en las características de los productos o
servicios: lo importante es convencer en el momento al prospecto; sus niveles de
satisfacción post-venta pasan a un segundo plano.
88
Visión a largo plazo

En el enfoque relacional, cada transacción se plantea en términos del impacto y
repercusión que tendrá a largo plazo en la relación empresa-comprador (el
"eslabón" de una larga cadena). Esto obliga a realizar una gestión realizada en
el presente, pero con los ojos puestos continuamente en el futuro, que constituye
la verdadera visión estratégica de la gestión. Esa visión de futuro no sólo
favorece la relación con los clientes, sino que aporta un elemento que es
imprescindible a toda gestión moderna: la visión y planificación a largo plazo del
futuro de la empresa. El enfoque transaccional, por el contrario, induce a
desarrollar en la empresa una excesiva visión a corto plazo, lo que le impide que
se consoliden en la organización los verdaderos principios de la gestión
estratégica.
Énfasis en el servicio a la clientela

El mantenimiento de una relación continua, interactiva y dinámica con los
consumidores, usuarios y clientes solo puede mantenerse si está sustentada por
una amplia plataforma de servicios de apoyo que se prestan antes, durante y
después de la venta. En este sentido, el enfoque relacional se enmarca en las
nuevas corrientes de la gestión que importantizan, cada vez más, el elemento
servicio como parte de la estrategia competitiva de las empresas de avanzada.
En el enfoque transaccional, por el contrario, el servicio se percibe como un
"añadido", que se realiza a voluntad de la empresa, y no como parte de un
compromiso ineludible con los clientes.
Alto nivel de compromiso con la clientela

El hecho de que el enfoque relacional se sustente en la búsqueda continua de
crear relaciones "asociativas" (en la terminología de Kotler que ya vimos) implica
que la empresa debe comprometerse a fondo con los intereses de los clientes.
No sólo se trata de que los clientes son lo primero, sino que los intereses a
corto, medio y largo plazo de los clientes se conviertan en la prioridad número
uno de la empresa. Esto crea un marco completamente diferente para la gestión
de las relaciones, contrario al que impera en una gestión transaccional en la que
los intereses de los compradores rara vez se toman en consideración o sólo se
consideran como un recurso que se utiliza para lograr la venta del momento.
Alto nivel de contacto con la clientela

Una relación continuada con los consumidores, usuarios y clientes implica que
se multipliquen las ocasiones en que se establece algún tipo de contacto entre
ellos y las empresas. Más aún, las empresas que han adoptado el enfoque
relacional no sólo facilitan ese contacto (teléfonos a cobro revertido, servicio las
24 horas, por ejemplo), sino que, además, estructuran las relaciones de tal forma
que esos contactos se produzcan de forma continua y permanente. Por el
contrario, el enfoque transaccional sólo concibe como útiles los contactos de
venta; cualquier otro tipo de contacto empresa-comprador se considera una
pérdida de tiempo y un costo que debe ser eliminado o, por lo menos,
minimizado.
89
Calidad integral
En el enfoque relacional se considera que la calidad se centra tanto en el
producto o servicio en sí como en la relación que mantiene la empresa con sus
consumidores, usuarios o clientes. En el enfoque transaccional, por el contrario,
la calidad se centra, fundamentalmente, en el producto o servicio básico en sí.
Esto, como es lógico, crea diferencias importantes en los programas de mejora
de la calidad que se implantan dependiendo del tipo de enfoque que se siga en
la empresa.
90
3.3.
Marketing Uno-por-Uno
Lo que se conoce hoy en día como Marketing Uno-por-Uno (marketing

1x1", “marketing one by one”, “marketing 121", y otros apelativos que
vienen a significar lo mismo) es una evolución natural del Marketing
Relacional, que acabamos de ver.
Veamos algunas ideas básicas sobre el marketing uno por uno, comenzando
por la comparación del mismo con el concepto mucho mejor conocido de
marketing masivo, que es la aplicación más popular del marketing y es la
que usualmente se enseña en la mayoría de los textos de marketing y gestión
de empresas.
De acuerdo con Don Peppers y Martha Rogers, principales impulsores de la

difusión del marketing Uno-por-Uno:
Por el contrario, el
El marketing masivo marketing Uno-por-Uno
Exige gerentes de productos que Exige gerentes de clientes que venden
venden un producto a la vez al el mayor número posible de productos a
mayor número posible de un cliente por vez.
clientes.
Trata de diferenciar sus Trata de diferenciar los clientes.
productos
Trata de generar un flujo Trata de conseguir, como objetivo
constante de nuevos clientes. primario, un flujo constante de nuevas
compras de los clientes actuales, a la
vez que sienta las bases para una más
centrada captación de nuevos clientes.
Concentra los esfuerzos en las Concentra la atención en las economías
economías de escala. de alcance.
Como puede verse, en el fondo, mientras en el marketing masivo el esfuerzo

se dirige a desarrollar estrategias y tácticas alrededor de los productos o
servicios comercializados:
91
El marketing uno por uno se sustenta en la

implantación de estrategias y tácticas centradas en
los clientes de la organización, analizados y tratados
cada uno por separado; es decir, “uno por uno”.
En otras palabras, se trata de:
 Trasladar el centro de atención de la gestión comercial

de los “productos” a los clientes, considerados cada
uno de ellos de forma independiente.
Se trata de sustituir la obsesión por la participación de mercado por la
obsesión por la participación en el cliente.
Ahora bien, para que realmente exista una aplicación verdadera y propia del
marketing uno por uno es necesario que:
 Los clientes, que son diferentes entre sí, sean tratados

de forma diferente los unos de los otros.
Muchas empresas se consideran de vanguardia porque han logrado
desarrollar una cultura interna orientada al cliente. En la trampa en que
muchas de esas empresas caen es que han, en realidad, desarrollado una
cultura interna orientada al cliente típico, el cliente promedio, como si todos
sus clientes fuesen iguales (consecuencia de los enfoques del marketing
masivo). Sin embargo, la más superficial observación de la realidad cotidiana
de cualquier empresa nos dice que eso no es así. En la práctica:
 No existen dos clientes que sean exactamente iguales entre sí

(“cada cliente es un mundo”).
 El cliente típico o promedio es una ficción estadística, no una
realidad a la que se le puede vender un producto o servicio.
Las organizaciones que operan en el sector de empresa-a-empresa o BtoB,

debido a las características y condiciones muy propias de las relaciones que
se establecen entre ellas y sus clientes, se han visto (casi) obligadas a
adoptar muchos aspectos del marketing uno por uno, al menos en lo que se
refiere a las relaciones directas y personales con los clientes (que ha sido
siempre uno por uno) y el trato diferenciado que cada uno de ellos recibe
según la “importan-cia” que representa para la empresa. En consecuencia, el
personal que trabaja en este sector de negocios comprende muy bien a qué
nos estamos refiriendo.
92
En realidad, con la implantación del marketing uno por uno de lo que se trata
es de:
1. Tomar conciencia plena de la forma como las diferencias que

existen en los clientes afectan a todos los aspectos de la gestión,
no sólo a la forma de relacionarse con ellos (cómo “tratar” a cada
uno de ellos).
2. Formalizar, organizar y “tecnificar” esa toma de conciencia y
convertirla en un enfoque de gestión debidamente estructurado,
capaz de ser implantado, seguido, medido y controlado con
suficiente eficacia.
3. Trasladar todo lo anterior a la operación diaria de la empresa.
Para lograr lo anterior, y citando de nuevo a Peppers y Rogers, los cuatro

pun-tos clave a seguir para la implantación de una iniciativa de marketing uno
por uno son:
1ro. Identificar la Conocer profundamente cada uno de los

clientela integrantes de la base de clientes de la empresa;
no sólo nombres y direcciones, sino además:
actitudes, preferencias, volúmenes de negocios,
productos o servicios utilizados, rentabilidad,
niveles de lealtad, tendencias, etcétera.
2do. Diferenciar la Segmentar, clasificar y agrupar los clientes
clientela según muestren perfiles similares en dos
criterios básicos: valor que representan para la
empresa y similitud en sus necesidades y
expectativas respecto a la organización.
3ro. Interactuar con Con un triple objetivo: conocerles mejor, dar un
la clientela seguimiento más eficaz a las relaciones con
cada uno de los clientes y potenciar sus niveles
de satisfacción con la empresa y sus productos o
servicios.
4to. Personalizar las Desarrollar estrategias y tácticas para todos los
relaciones con la aspectos que intervienen en la relación cliente
clientela (individual) y empresa: servicios, comunicación,
atención, estrategias comerciales, etcétera.
Como es lógico, las cuatros “acciones” anteriores constituyen sólo el

esqueleto central de la implantación integral del marketing Uno-por-Uno. No
es el objetivo de este Manual desarrollar un “tratado” completo sobre el
marketing Uno-por-Uno. Nuestro único objetivo ha sido el de sentar las bases
formales (y más generales) en las que descansan las aplicaciones de este
enfoque del marketing en una empresa.
93
3.4.
La Participación en el Cliente
En la sección anterior, señalamos que con la implantación del marketing Uno-

por-Uno “se trata de sustituir la obsesión por la participación de mercado por
la obsesión por la participación en el cliente”. En la práctica, ¿qué quiere
decir esto? Veamos.
Si analizamos la situación de cualquier empresa, veremos que, en realidad:
Toda participación de mercado tiene su base

primaria y fundamental en una adecuada
“participación en el cliente”.
Muchas empresas se preocupan por medir y controlar sus niveles de

participación de mercado. Eso está bien. Pero, al ejecutar una estrategia de
crecimiento con los clientes actuales:
 Es igual de importante medir continuamente los niveles

de participación en el cliente o customer share.
Es decir, de todas las compras que cada cliente realiza mensual, semestral o
anualmente, ¿qué tanto por ciento compra a nuestra empresa? Nótese que
cada cliente tiene un "tope" máximo de compras, que está determinado por su
propia capacidad financiera, su capacidad de venta, sus niveles de rotación de
inventarios, etcétera, y que, en consecuencia, las compras que realice a un
proveedor afectarán su capacidad de compra a otros proveedores.
94
El objetivo es que del “tope” máximo de cada cliente

le corresponda la mayor parte posible a los productos
o servicios de la empresa.
Respecto a la relación que existe entre participación de mercado y participación

en el cliente, en términos generales pueden producirse dos situaciones:
 En los mercados que se gestionan mediante un vínculo directo (empresa-

cliente final), los conceptos de participación de mercado y participación
en el cliente representan una misma realidad.
 En los mercados que se gestionan de forma indirecta (empresa-interme-
diario-cliente final), la participación en los clientes directos de las empre-
sas constituye una condición previa e indispensable para la participación
de mercado.
Gran parte de la teoría de la gestión se centra en que el objetivo de toda

empresa es el logro de una adecuada participación de mercado. Al ejecutar una
estrategia de crecimiento con los clientes actuales, a pesar de que este principio
sigue siendo válido, es necesario aplicarlo desde una óptica de gestión
diferente, en especial en lo que se refiere a la ejecución táctica de las
estrategias; así:
 A pesar de que las directrices estratégicas sigan

dirigiéndose al logro de la participación de mercado, las
acciones tácticas deberán centrarse fundamental-mente
en la participación en el cliente.
Este es un señalamiento más importante de lo que parece a primera vista. No
se trata de un "juego de palabras" o de un planteamiento exclusivamente
teórico. Este cambio de óptica tiene implicaciones tácticas muy importantes.
Veamos, pues:
Individualización de la participación
El hecho de centrar la atención de la gestión en la participación de mercado
induce a concebir el mercado como un "todo", como una masa homogénea de
unidades "despersonalizadas". Como es lógico, esta tendencia es más fuerte en
las empresas que comercializan productos o servicios de consumo masivo que
mantienen el vínculo con sus mercados vía intermediarios (mayoristas,
minoristas o detallistas, etcétera). En estos casos:
 "El bosque no deja ver los árboles."
Por el contrario, cuando la empresa se orienta a la participación en el cliente:

95
 La atención táctica se centra en cada cliente como unidad

individual “personalizada”.
En otras palabras: reconocer que el "bosque" está formado por muchos
"árboles" diferentes y que cada uno de ellos requiere un tratamiento indivi-
dualizado. En el fondo, este enfoque se centra en asignar a la "etapa interme-
dia" (la participación en el cliente) la verdadera importancia que tiene en el
proceso de logro y consolidación de la meta última: la participación de mercado.
Se trata de algo más que un cambio de óptica superficial. Constituye, en

realidad:
Un cambio completo y profundo en la actitud ante las

estructuras externas de distribución y, muy
especialmente, respecto a las estrategias y tácticas de
venta.
Pero, además, es necesario considerar otro aspecto.
La importancia asignada a los elementos del

marketing mix o mezcla de marketing
Cuando la gestión se centra en la participación de mercado, se asigna mayor
importancia a los tres primeros elementos del marketing mix o mezcla de
marketing (producto/servicio, precio y comunicación), y muchas veces se
descuidan los últimos dos elementos: la distribución y los servicios de apoyo.
Cuando se trata de incrementar las ventas con los clientes actuales, las
posibilidades de utilizar con eficacia los tres primeros elementos del marketing
mix son limitadas (ofrecen muy bajos resultados en la relación costes-resulta-
dos). Esto implica, que para alcanzar resultados realmente importantes, es
necesario centrar los esfuerzos en el cuarto y quinto elemento: la
distribución (o ventas) y los servicios de apoyo.
Gestión de los elementos del marketing mix

o mezcla de marketing
El cambio de óptica al que nos estamos refiriendo lleva consigo modificaciones
importantes en los criterios de gestión de los elementos del marketing o mezcla
de marketing, en especial del "precio" y la "comunicación". Así, y sólo para citar
unos pocos ejemplos:
 Las políticas de precios (descuentos, ofertas combinadas, etcétera)

deben programarse pensando tanto en los intermediarios como en los
consumidores o usuarios finales, en igualdad de importancia y prioridad.
96
 En muchos casos, es preferible invertir todo el presupuesto en

actividades de marketing directo, dejando de lado por completo los
medios masivos.
 Las estrategias de promoción de ventas deben diseñarse con el objetivo
de que sean aceptadas gustosa y voluntariamente por los intermediarios.
En realidad, la adopción de la orientación a la participación en el cliente implica

una variación completa en el enfoque estratégico global de la empresa.
97
3.5.
El Elemento Básico: Creación y

Gestión de la Base de Clientes
Como hemos visto hasta ahora, las estrategias de crecimiento centradas en

los clientes actuales convierten a los propios clientes en el centro focal de la
empresa. Ellos definen las estrategias y tácticas a seguir por la empresa.
Esto implica que:
Todo el esfuerzo de gestión de marketing y ventas

debe descansar en un conocimiento muy comple-to
de dichos clientes y de sus interacciones, de todo
tipo, con la empresa.
Sin una base de datos de clientes eficaz se hace imposible implantar acciones
como la carterización de sus clientes, el marketing Uno-por-Uno, la
personalización de las relaciones con cada cliente, etcétera.
De ahí que, en consecuencia, un elemento clave y fundamental para el éxito

de toda estrategia de crecimiento con los clientes actuales descansa en la
creación y gestión de una eficaz base de datos de los clientes. Sin ese
elemento de sopor-te, los esfuerzos por crecer en la participación en el cliente
se harán muy difíciles.
 No se trata de que una base de datos eficaz va a resolver todos los

problemas que surjan en la relación empresa-clientes.
98
 Se trata de que una base de datos correctamente estructurada y

gestionada va a ayudar a resolver más fácilmente todos los problemas
que surjan con los clientes.
Veamos, pues, en primer lugar, el proceso de estructuración de una base de

clientes.
El proceso de estructuración
Ananyan propone una secuencia básica para la estructuración de una

operación de base de datos de clientes que se centra en el proceso operativo
práctico que debe seguirse.
1. Identifique sus clientes.

2. Determine la información que sea relevante y obtenible respecto a sus
clientes.
3. Determine las fuentes de las que obtendrá esa información (es posible
que mucha de ella tendrá que elaborarla expresamente).
4. Archive o "almacene" la información sobre sus clientes en una base de
datos informática.
5. Formule una pregunta de la que desea recibir una respuesta del
sistema.
6. Analice la base de datos almacenada: construya un modelo para su
operación.
7. Desarrolle sus estrategias de marketing con base en la información
suministrada por el modelo.
8. Comuníquese directamente con los clientes seleccionados.
9. Analice las respuestas obtenidas de los clientes.
10. Repita los pasos del 1 al 9, si es necesario, hasta llegar a un nivel de
operatividad de la base de datos que sea aceptable.
11. Realice el mismo proceso con sus prospectos.
Esa secuencia representa el "corazón" del proceso de estructuración. Los

detalles y las características técnicas y refinamientos específicos deberán ser
definidos luego en función del tipo de empresa, la naturaleza de sus
relaciones con la clientela y, muy especialmente, de los objetivos que se
hayan fijado para su base de datos.
Para Wallinger, antes de iniciar la estructuración, es necesario responder a

las siguientes preguntas básicas:
 "¿Por qué y para qué deseamos estructurar una base de datos de

nuestros clientes?"
 "¿Cuáles son los beneficios que aportará a la empresa?"
99
 "¿Cuales son los beneficios que aportará a los clientes, usuarios

o consumidores de nuestros productos o servicios?"
Como es lógico, la forma y detalles de la base de datos deberán responder a

las necesidades estratégicas y operativas de cada empresa, en términos, por
ejem-plo, de información del cliente a incorporar, operaciones a registrar,
formas de registro, etcétera. Tampoco en este caso existen fórmulas
mágicas de aplicación universal. Si su empresa tiene pocos clientes, puede
gestionarse mediante aplicaciones manuales. Si su empresa supera los
cientos de clientes, lo más lógico es recurrir a un programa informático, de los
que existen numerosos en el mercado, incluso a muy bajo costo o gratis y
diseñados en especial para empresas medianas y pequeñas. Véase, en el
Anexo de este Capítulo, el caso de una carnicería de gestión familiar de
Paris, Francia.
Condiciones clave
Ahora bien, para que sea realmente eficaz y útil, una base de datos de
clientes debe satisfacer algunos requisitos clave. Veámoslos brevemente.
 SERIES ESTADÍSTICAS: El sistema deberá generar de forma

automática estadísticas relevantes sobre las diferentes variables y
datos incorporados al sistema (por ejemplo, estadísticas individuales,
acumuladas por segmentos o clusters de clientes, históricas,
tendencias, etcétera).
 FACILIDAD DE USO: Todo el sistema deberá ser de fácil interpreta-

ción (sus outputs deben ser fáciles de comprender y utilizar): la lectura
y análisis de los datos generados por la base de datos no deben ser
una tarea tan compleja que convierta en impracticable toda la
operación.
 CONTINUIDAD: El sistema deberá permitir una operación continua y,

preferiblemente, automática de la información contenida en la base de
datos (por ejemplo, actualizar la información, añadir nuevas variables,
seleccionar muestras representativas, organizar la información en
función de diferentes criterios, etcétera).
 FLEXIBILIDAD: El sistema debe ser suficientemente flexible como

para admitir rápidamente cambios en su estructura sin que sea
necesario proceder a su rediseño total; pero, además, debe estar
dotado de la capacidad para incorporar rápidamente bases de datos
externas al sistema (por ejemplo, listados de prospectos comprados
externamente, información externa sobre el mercado, resultados de
investigaciones de marketing propias o externas, etcétera).
 CRITERIO ESTRATÉGICO: El sistema debe estar diseñado, en todas

sus partes, a partir del criterio de que será utilizado con el propósito de
100
diseñar estrategias comerciales que permitan elevar al máximo el

"valor integral neto" de cada cliente; no se trata, en consecuencia, de
una simple acumulación estadístico-histórica de datos administrativos y
contables.
Las bases de datos más complejas y sofisticadas incorporan funciones como:
 PREDICCIÓN: El sistema deberá realizar no sólo las tareas propias de

clasificación y organización de la información que se espera de una
base de datos de clientes, sino que, además (y tan importante como la
ante-rior), deberá ser capaz de generar predicciones (basadas en el
modelo desarrollado) del comportamiento de los clientes y prospectos.
Por ejemplo, ¿cuáles son, debidamente individualizados, los clientes
que responderían más positivamente a una determinada acción de
marketing? Si decidimos lanzar este producto o servicio, ¿cuántos de
nuestros clientes y prospectos estarían en disposición de comprarlos, a
qué precio, en qué condiciones?
 MODELOS Y TENDENCIAS: El sistema deberá ser capaz de generar

automáticamente modelos continuamente actualizados sobre el
comportamiento previsible de los clientes (si se modifica tal elemento
de la estrategia de marketing, ¿cómo reaccionarán los clientes?).
 CAPACIDAD DE RESPUESTA: El sistema deberá ser capaz de dar

respuesta a "preguntas" ocasionales que sean de importancia estraté-
gica; en este caso, es importante la estructura de data mining que se
haya diseñado para el sistema (¿dónde están los filones de oro en
nuestra mina de datos?).
Control y medición de la base de clientes
Un elemento fundamental al diseñar su base de datos de clientes es determinar

cuáles son las variables y factores que se deben controlar y medir. Toda
estrategia de crecimiento con los clientes actuales debe incluir desde un
principio los elementos de control que le permitan hacer un seguimiento estricto,
lógico y estratégico de su base de clientes.
 Para tales fines deberá preverse un conjunto de

mediciones y controles de la base de clientes con los que
se pueda verificar continuamente los comportamientos y
tendencias de los clientes.
Esas mediciones pueden ser de dos tipos: cuantitativas y cualitativas. En lo
que respecta a las mediciones cuantitativas, las más usuales y básicas son:
101
 Comportamiento global de la base de clientes: clientes existentes,

clientes nuevos, clientes perdidos, clientes al inicio y al final del período.
 Tasa de retención: de cada 100 clientes nuevos que captamos,
¿cuántos perdemos el primer año? ¿Cuántos el segundo? ¿Cuántos el
tercer año?
 Frecuencia y promedio de las compras: ¿cada cuánto tiempo compran
nuestros clientes? ¿Cuánto compran cada vez?
 Posición en la escala de la retención: ¿en qué nivel de la "escala" se
encuentran nuestros clientes? ¿Cuántos podemos considerar que son
"clientes esporádicos compartidos"? ¿Cuántos son "clientes satisfechos",
cuantos "promotores" y cuántos "abogados defensores"? ¿Se ha ido
incrementando el número de clientes en los niveles superiores de la
escala? (Véase la Escala de la retención, que mostramos antes.)
Ahora bien, las anteriores mediciones no explican el por qué de esos

comportamientos cuantitativos. En consecuencia, es necesario incorporar
estudios de tipo cualitativo. Los fundamentales son:
 Niveles de satisfacción: ¿cuál es el nivel de satisfacción que tienen los

clientes con los productos, servicios básicos y los servicios de apoyo de
la empresa?
 Razones de la deserción: ¿por qué perdemos clientes?
 Participación en el cliente. Para cada uno, por lo menos, de los
clientes más importantes.
 Potencial. ¿Cuál es el potencial de crecimiento que tenemos en cada
uno de los clientes actuales?
Conclusión
En resumen, no importa cómo se denomine el sistema que usted pretenda

implantar (o haya implantado) en su empresa, lo importante es que el mismo
le permita desarrollar y mantener una relación con sus clientes y prospectos
basada en el conocimiento y comprensión total e integral de sus necesidades
individuales antes de iniciar cada nuevo proceso de la ventas. La solidez y
productividad de esas relaciones no dependerán de las dimensiones de su
sistema informático, sino del volumen de información útil que se logre recopi-
lar sobre los clientes y prospectos y del uso eficaz que se le dé a la misma en
el ciclo estratégico de comercialización y marketing.
102
3.6.
Gestión del Marketing Mix
Con la aplicación de una estrategia centrada en el crecimiento a partir de los

clientes actuales de la empresa, también conocida, en la fórmula CARA, como
táctica de aumento, la empresa se propone lograr que los actuales comprad-
o-res de los productos o servicios de la empresa (clientes directos o consumi-
dores finales) los utilicen en mayor cantidad y/o con mayor frecuencia.
Existen muchas razones de mercado que pueden inducir a una empresa a

adoptar una táctica de aumento. Pero, existe una razón que muchas veces los
directivos y ejecutivos de la empresa olvidan y que podemos resumir de la
siguiente manera:
Es siempre más fácil y más barato vender más a la actual

base de clientes que tratar de vender a un nuevo conjunto de
ellos.
El olvido de esta realidad es lo que provoca que la gran mayoría de las

actividades de marketing se orienten a la "atracción" de nuevos
consumidores, usuarios o clientes. Incluso, en casos más numerosos de lo
aconsejado, la excesiva atención que se presta a la búsqueda de esos
nuevos compradores induce a las empresas a cometer un importante error:
descuidar a los que ya tienen.
En términos prácticos, a la pregunta que debemos dar respuesta es la

siguiente:
103
 ¿De qué forma se deben gestionar los elementos del marketing

mix para lograr que los clientes actuales compren, consuman,
usen y adquieran más productos o servicios de la empresa?
Si observamos bien, veremos que una estrategia de CRECIMIENTO vía los

clientes actuales constituye, realmente, una ESTRATEGIA DE AUMENTO, que
ya vimos en el Capítulo anterior. En consecuencia, aplica cuanto vimos en
dicho capítulo bajo el subtítulo de: ACCIÓN TÁCTICA: AUMENTAR, al que
remitimos al lector.
En adición a lo visto en el Capítulo anterior, hemos agrupado las actividades

posibles de ejecutar en función del cumplimiento de los cinco objetivos clave a
los que nos referimos antes: confianza, lealtad, facilidad, repetición y
satisfacción. Veamos.
Elevar los niveles de confianza
a) Ampliar las garantías.

b) Aumentar los inventarios de repuestos.
c) Mejorar los servicios "pre-venta"; por ejemplo, establecer programas de
asesoría, participación conjunta en proyectos, investigaciones,
estudios, durante el proceso de venta.
d) Mejorar los servicios durante la compra: instalación, puesta en marcha,
formación de los clientes, etcétera.
e) Mejorar los servicios post-venta: reparaciones, repuestos,
mantenimiento, solución de problemas operativos, etcétera.
f) Elaborar nuevos procedimientos para acortar el tiempo de las
reparaciones.
g) Establecer unidades de servicio más cerca de los clientes o, incluso, en
las instalaciones de los clientes más importantes.
h) Elaborar manuales que sean fáciles de leer, comprender y utilizar.
i) Y similares.
Consolidar la lealtad
a) Ofrecer planes de ventas anticipadas (por ejemplo, hacer pedidos en

verano, a precios especiales, de productos que son utilizados en
invierno, para ser entregados y cobrados a fines del otoño).
a) Premiar sorpresivamente la lealtad de los clientes.
b) Convertir el catálogo en una revista que eleve el interés por su lectura y
cree un vínculo más permanente entre la empresa y el mercado.
c) Establecer condiciones especiales para contratos en firme por períodos
más o menos amplios.
d) Iniciar programas para la reactivación de clientes.
e) Y similares.
Facilitar la compra
a) Incentivar la compra de cantidades mayores ofreciendo, por ejemplo,

descuentos escalonados.
b) Ofrecer condiciones especiales para el pago.
104
c) Instalar un teléfono para llamadas gratis para recibir los pedidos.

d) Ofrecer descuentos estacionales para aumentar las compras en
períodos cíclicos bajos.
e) Incentivar a los mayoristas para que realicen entregas más rápidas a
los minoristas o detallistas.
f) Mejorar los servicios "pre-venta"; por ejemplo, establecer programas de
asesoría, participación conjunta en proyectos, investigaciones,
estudios, durante el proceso de venta.
g) Y similares.
Incentivar la repetición
a) Crear "clubes" con privilegios especiales para los clientes más constan-
tes y fieles.
b) Otorgar descuentos acumulados durante un período de tiempo (rappels).
c) Establecer descuentos en función de la antigüedad de los clientes.
d) Concursos entre los intermediarios: por compras repetidas, por rotación
de los inventarios, etc.
e) Acciones de "ventas cruzadas", "ventas sustitutivas", "ventas
complementarias".
f) Y similares.
Elevar los niveles de satisfacción
a) Crear mecanismos para hacer más ágil y segura la entrega.

b) Establecer sistemas y mecanismos de supervisión para controlar la
calidad del servicio.
c) Establecer mecanismos que garanticen la entrega en perfecto estado de
los productos.
d) Y similares.
Observación final
Como se verá, en este Manual no hemos incluido el CRECIMIENTO VÍA LOS

NUEVOS CLIENTES. No se trata de un olvido. Ha sido una decisión
consciente. Lo hemos hecho así debido algo a lo que nos referimos antes:
a) Este enfoque de la gestión es el más explotado y utilizado por las

empresas y, en consecuencia, es el más conocido.
b) Incluso, para muchas empresas ES EL ÚNICO medio para
incrementar las ventas y, como es lógico, concentran todos sus
esfuerzos comerciales en captar nuevos clientes y (si queda
tiempo) dar algo de mantenimiento a los actuales.
Ante esta realidad, no hemos querido convertirnos (nosotros también) en

patrocinadores de este enfoque, que consideramos completamente
equivocado, por las razones que hemos visto en este Capítulo.
105
Es posible que el lector piense que en su empresa dan suficiente atención a

sus clientes ya que los comerciales o vendedores se encargan de visitarlos y,
de vez en cuando, atender a algunos de sus requerimientos especiales (por
ejemplo, servicio post-venta). Pero piense en lo siguiente: es casi seguro que
su empresa el 80% o más de las ventas las hace a los clientes que ya tenía
desde el año pasado. ¿Es así? Entonces, responda a la siguiente pregunta:
de su presupuesto total de marketing y ventas,
 ¿Cuánto invierte su empresa en captar nuevos clientes?

 ¿Cuánto invierte para retener a sus clientes actuales?
Muy posiblemente, el resultado sea que su empresa invierte el 80% de su

presupuesto de marketing y ventas en los clientes que representan el 20% o
menos de sus ventas, mientras destina (con suerte) el 20% de su presupuesto
o menos en los clientes que le generan un 80% de las ventas.
ATENCIÓN: no estamos diciendo que captar clientes nuevos es una actividad

equivocada; sabemos que es necesario hacerlo. Pero queremos enfatizar que
no puede ser el único destino de los recursos de marketing y ventas de la
empresa y que los recursos disponibles deben ser repartidos de forma
equitativa entre los clientes nuevos y los clientes que ya tiene la empresa (que
representan el verdadero tesoro de la organización: no lo dude). No los deje
en manos de la competencia por no darles la atención que se merecen.
106
Anexo
IDENTIFICANDO Y CONOCIENDO
AL CLIENTE
Comenzaremos con un ejemplo sencillo, que será de mucha utilidad para

aquellas personas que imaginan que "bases de datos" implica de manera
obligatoria el uso de ordenadores o computadoras con tecnología de punta y
potentes sistemas informáticos. Este caso real nos muestra la verdadera
esencia de la aplicación de una base de conocimiento de nuestros clientes:
información útil y organizada. El siguiente ejemplo lo hemos extraído de un
artículo publicado en la página de Internet de la revista Mercado.
Bases de datos: conocer y seducir a los clientes
Marketing de base de datos consiste en revisar la lista de clientes para averi-

guar los gustos o necesidades de cada uno, para aprovechar esa veta y
venderle más. No hace falta hacer un Máster para eso. Hay quienes lo hacen
natural-mente.
El carnicero de mi barrio (cerca de Versailles, en Francia) es el más caro de la

zona al oeste de París. Está rodeado por los más eficientes hipermercados. Y
su exigua tienda no alcanza para recibir la gente que desde las 10.00 hasta
las 14.00 desborda en una fila impresionante hasta la puerta de los comercios
vecinos, cada sábado y domingo del año. Los dueños cierran el negocio un
mes por año y se van de vacaciones a las islas Seychelles, donde suelen
encontrar a algunos de sus mejores clientes.
Fascinado por este fenómeno de resistencia exitosa a la potencia guerrera de

las grandes redes de distribución, observé como cliente ocasional los compo-
nentes de un modelo comercial aparentemente casero, pero en realidad muy,
muy refinado.
Personalización: El centro de pilotaje del negocio es su esposa, instalada

detrás de la caja, la memoria más organizada que se pueda imaginar: saluda
por su apellido a cada uno de los 100 ó 150 clientes más frecuentes, e insiste
(a veces de forma un poco invasiva) en capturar este dato esencial desde la
primera o segunda visita al pueblo de una nueva cara. Ya luego de dos o tres
visitas, sabe algo de los niños, de la situación laboral del esposo (importante
107
para evaluar el poder adquisitivo), y ha detectado cuáles son los clientes

vecinos del recién llegado.
Datos pertinentes: El matrimonio los maneja: él conoce los cortes preferí-dos

de cada clienta y su marido; ella memoriza sin fallas el monto y la compo-
sición exacta de cada compra semanal para armar, al cobrar la cuenta, la
propuesta personalizada, que tiene una tasa de éxito de casi 100%: "Le
pongo una pequeña porción de foie gras con su roti, señora Durand, como la
última vez" y la señora Durand, que se había olvidado del foie gras y de lo
feliz que fue su marido al degustarlo, por supuesto que, encantada, no va
decir que no y se suman $15 más a la ya abultada factura.
Ciclos de compras de los clientes y reactivación: A partir de un grado

previo constatado de frecuentación (frecuencia y monto), un período infre-
cuente de inactividad de la cliente (es decir ausencia no motivada por
vacaciones o por acompañar al esposo en el congreso anual de su profesión -
este año en Roma-, datos debidamente memorizados por el centro señora-
caja) se detecta inmediatamente y suele disparar una llamada telefónica
irresistible del maestro carnicero: "Hola, señora Durand, ¿cómo está? Mire, la
llamo porque recibí una entrega de lomo de esa estancia que le gusta tanto.
Pero es muy poco, y como no va a alcanzar para todos mi mejores clientes, le
separé a usted un corte de 2 kilos... Pensé que le encantaría. Si le conviene,
se lo envío esta tarde a su casa. ¿La cuenta? Pero señora Durand, por
supuesto que sí me la pagará cuando venga a la carnicería, este próximo
sábado"...
Si agregamos que la carne que vende esta pareja de carniceros (real: se

llaman señor y señora Blanchon) es sin embargo la mejor de la zona oeste de
París, y que a la calidad agregan el servicio (los clientes fieles que expresan
esta inclinación tienen una cuenta crédito sin interés, que liquidan a fin de
mes), podemos concluir que este caso tipifica la esencia de una estrategia
moderna de gestión de las relaciones con clientes (más comúnmente
conocida como CRM), activada por un motor comercial alimentado por una
base de datos y adaptada a la situación competitiva del sector.
En esta estrategia se encuentran los elementos clave del éxito:
 Prioridad a la fidelización,
 prioridad a la acción dinámica proactiva: los únicos datos acumulados,
mantenidos y actualizados son los que facilitan y optimizan el resultado
de las transacciones comerciales;
 los datos son los componentes de un diálogo interactivo personalizado,
orientado a la satisfacción de expectativas segmentadas del usuario y
no a la promoción de productos al consumidor;
 el éxito económico es la consecuencia y la medida de la satisfacción
del usuario-cliente, materializada por un flujo previsible de negocio
recurrente con la empresa. La instalación de un marketing de base de
datos se origina en la constatación de que cada cliente declarado tiene
una propensión casi determinada a comprar en alguna circunstancia,
es decir un valor a futuro o valor de vida del cliente (lifetime value) que
108
permite clasificar clientes de alto, mediano y bajo valor económico para

la empresa.
Detectar lo más temprano posible a los clientes de alto y bajo valor permite
evitar el reparto de sus inversiones de marketing y comerciales en forma
instintiva e inadecuada, y maximiza el impacto a futuro de cada peso invertido
en acciones y lanzamientos segmentados.
Fuente: Estr@tegia Magazine
Publicado en:
http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/estrategia/identificando-y-
conociendo-al-cliente-2.htm
109

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110
Capítulo 4
Crecimiento
en Nuevos
Mercados o
Segmentos
111
Capítulo 4
CRECIMIENTO EN NUEVOS
MERCADOS O SEGMENTOS
Contenido
Introducción
4.1. Crecimiento en los mercados nacionales
4.2. Crecimiento en los mercados internacionales
4.3. E-Commerce-Internet
112
Introducción
Una vía estratégica alternativa de crecimiento es la de Desarrollo de los

mercados. En sentido general, esta estrategia se centra en tratar de
"desarrollar" áreas del mercado que no están siendo debidamente explotadas.
Puede realizarse "dentro" del mercado geográfico de la empresa o "fuera" de
dicho mercado. En ambos casos, se trata de identificar y tratar de captar nuevos
clientes sin modificar el producto o servicio; es decir, vender los productos o
servicios actuales a un mercado que aun no es cliente nuestro.
Para implantar esta estrategia, las empresas disponen de dos opciones básicas:
 Incursionar en los mercados nacionales.

 Incursionar en los mercados internacionales.
Aunque las veremos a continuación por separado, como es lógico, una empresa
puede implantar estas dos grandes estrategias de desarrollo al mismo tiempo:
todo depende de sus capacidades, habilidades y puntos fuertes, con o sin el
recurso al e-commerce y a Internet.
 Lo que nunca debe hacer una empresa es iniciar una acción

estratégica en una determinada dirección si sabe conscientemente
que carece de las habilidades y recursos requeridos para tener éxito;
entre ellos, dinero, tiempo, personal, capacidad de gestión,
capacidad directiva, etcétera.
Veamos.
113
4.1.
Crecimiento en los
Mercados Nacionales
Esta es la forma casi natural de crecimiento de las empresas. Incluso las hoy
grandes empresas multinacionales comenzaron sirviendo a mercados
geográficos muy pequeños para, luego, ir ampliando la cobertura hasta alcanzar
la totales de sus mercados nacional e incluir nuevos segmentos y nichos, para,
finalmente, saltar a los mercados internacionales e, incluso, mundiales.
Lo anterior quiere decir que se trata de un enfoque estratégico ampliamente

conocido (e incluso implantado) por una gran cantidad de empresas, lo que
implica que no requiere de amplias explicaciones por parte nuestra. Nos
limitaremos, pues, a las directrices básicas.
Para implantar una estrategia de desarrollo del mercado en sus mercados

nacionales, las empresas disponen de dos alternativas:
1º. Ampliación de la cobertura geográfica del mercado.

2º. Incursionar en nuevos segmentos o nichos en sus mismos
mercados.
Veámoslas por separado.
Ampliación de la cobertura geográfica del mercado

Se trata de, históricamente, la forma tradicional de crecimiento de las empresas:
inician sus operaciones en una localidad específica y, luego, van ampliando la
cobertura del mercado progresivamente hasta distribuir sus productos o servicios
en todo el territorio nacional. Para producir esta ampliación de la cobertura, las
empresas recuren a tres posibles canales de distribución.
Es bien conocido el esquema que clasifica los canales de distribución según la

“longitud” de los mismos:
114
Canal corto Productor Consumidor
Canal medio Productor Minorista Consumidor
Canal largo Productor Mayorista Minorista Consumidor
Cualquiera de las opciones anteriores puede ser:
Exclusiva Un único punto de venta.

Selectiva Un número limitado de puntos de venta en un territorio dado.
Intensiva El mayor número posible de puntos de ventas en el territorio.
Entre los sistemas de distribución que recurren al canal corto encontramos la

venta directa puerta-a-puerta (cara-a-cara), el marketing directo (con apoyo de
catálogos, de prensa, televisión, radio), el marketing telefónico, el comercio
electrónico al consumidor, el videotex, las máquinas expendedoras, y las redes
de establecimientos minoristas propiedad de las empresas productoras.
Entre los mayoristas encontramos los especializados, los generalistas, los

mayoristas de mayoristas, los nacionales, los regionales, y varios tipos más.
Finalmente, entre los minoristas existe una amplia variedad de figuras actuantes:
autoservicios, supermercados, hipermercados, grandes almacenes o tiendas por
departamentos, cash&carry, discount, cadenas de minoristas, cooperativas,
economatos, bares, estancos, quioscos, vendedores ambulantes, etcétera.
Y finalmente están los sistemas multicanales, en los que la empresa productora

recurre, al mismo tiempo, a diferentes tipos de canales (cortos, medios y largos).
En algunos casos, entre el productor y el minorista o entre el productor y el

mayorista se coloca la figura del “agente”, que no es un intermediario
propiamente dicho ya que no entra en posesión de los productos
comercializados (actúa en nombre del productor).
Ahora bien, la pregunta importante es: ¿qué sistema o canal de distribución

debemos utilizar? A partir de los planteamientos de O’Shaughnessey y Peter y
Donnelly, hemos elaborado el siguiente esquema en forma de preguntas, que
puede servir de guía de trabajo para el proceso de toma de decisiones respecto
al o los canales de distribución a utilizar. En cada pregunta o criterio hemos
incluidos algunos breves comentarios aclaratorios.
1 ¿Se seguirá una estrategia En la estrategia de empuje (push strategy) los

de empuje esfuerzos de marketing se concentran en los
o de tracción? canales para “empujar” el producto a través de
ellos; en la estrategia de tracción (pull strategy) se
concentran en el consumidor para inducirlo a que
procure el producto y esto obligue a los canales a
manejarlo.
115
2 ¿Cuáles son las En muchos casos, los hábitos y costumbres que

preferencias de compra de han establecido los consumidores en el mercado
los consumidores? obligan a las empresas a utilizar un tipo de canal o
un tipo de intermediario específico.
3 ¿Imagen del producto? Si, por ejemplo, se desea mantener una imagen de
prestigio, los canales intensivos están descartados.
4 ¿Servicios esperados por Dependiendo del tipo de servicios que forman parte
los consumidores? de las expectativas de los consumidores, será
necesario optar por un canal u otro; por ejemplo, un
producto que requiere un alto nivel de servicio al
consumidor final muy difícilmente se podrá
gestionar a través de mayoristas.
5 ¿Canales usados por los Es importante considerar siempre qué está
competidores? haciendo la competencia, en especial cuando sus
productos son líderes y pueden establecer los
patrones de comportamiento del mercado.
6 ¿Tipo de producto? Existen productos que requieren, necesariamente,
de un canal muy rápido (por ejemplo, productos
sujetos a rápido deterioro).
7 ¿Grado de control que se Algunos fabricantes prefieren mantener el mayor
desea mantener sobre el control posible sobre las políticas que rodean el
producto? producto (precio, imagen, exhibición al público,
etcétera); en estos casos, es preferible optar por un
canal corto o medio.
8 ¿Costes de cada canal? Sin lugar a dudas, es un factor fundamental en la
selección de los canales ya que el mismo va a
influir en el precio final al consumidor.
9 ¿Cobertura geográfica Todo depende de cuáles son las expectativas de la
requerida? empresa respecto al nivel de cobertura que
pretende alcanzar en el mercado (¿nacional,
regional, local?).
10 ¿Precio unitario? Un precio unitario alto usualmente implica la
distribución selectiva o exclusiva; un precio unitario
bajo induce a la distribución masiva.
11 ¿Cuáles son las Disponibilidad para manejar el producto o línea de
características de los producto, puntos fuertes y puntos débiles, cobertura
intermediarios? territorial, y similares.
12 ¿Cuáles son las Capacidad financiera, mezcla de productos,
características de nuestra conocimiento de los canales, políticas y estrategias
empresa? de la empresa, y similares.
13 ¿Cuáles son las Situación de la economía, reglamentos y
características del restricciones legales, etcétera.
entorno?
Es siempre necesario considerar que las decisiones sobre la estructura de

distribución atan a la empresa a largo plazo. Una campaña promocional, un
precio, incluso hasta el propio producto o los servicios de apoyo, pueden ser
modificados con cierta facilidad y rapidez. Pero, luego que se ha establecido
una estructura da distribución específica, su modificación o cambio usualmente
toma mucho tiempo antes de que sea eficazmente operativa.
Como es lógico, la implantación de cualquiera de las alternativas para

distribución que hemos visto implicará la estructuración de una red o fuerza de
116
ventas que responda al objetivo de distribución elegido, así como establecer

nuevos canales logísticos para hacer llegar, en especial los productos tangibles,
a las nuevas áreas geográficas.
Las actividades comerciales de apoyo a las que usualmente se recurre para

estimular la ampliación de la cobertura geográfica, entre otras:
 Participar en ferias y otros eventos regionales.

 Promoción en los mercados regionales y nacionales.
 Vinculación con cadenas comerciales nacionales.
 Desarrollo de sistemas de venta directa.
 Actividades de apoyo al comercio minorista o detallista.
 Manejo de inventarios y ventas “inteligentes”.
 Uso de medios publicitarios locales.
 Uso de medios publicitarios nacionales (cuando la cobertura del mercado
y los volúmenes de venta lo justifiquen).
 Equipos de vendedores “misioneros” o “abre-mercados”.
 Marketing directo en las áreas geográficas de interés.
 Campañas promocionales localizadas geográficamente (por ejemplo,
concursos, descuentos de precios, 2x1, etcétera.
 Vallas y otros medios exteriores (por ejemplo, en los estados locales).
 Y similares.
Incursionar en nuevos segmentos o nichos

en sus mismos mercados
La idea en la que descansa esta opción de crecimiento es que los mercados

nunca están formados por un grupo de consumidores o usuarios que, aunque
compran una misma categoría de productos o servicios, muestran necesidades y
expectativas diferentes entre sí. Esas necesidades y expectativas diferentes
conducen a la formación de diversos “segmentos” en todo mercado.
Así, en cualquier mercado usted encontrará que existen consumidores y

usuarios, que respecto al mismo tipo de productos o servicios, tienen
preferencias muy diversas. Por ejemplo, dentro del mercado del turismo están el
turismo de playa, de montaña, cultural, religioso, de aventuras, el turismo
extremo, etcétera. Otro ejemplo clásico es el de los cigarrillos en el que
cualquiera de las marcas más conocidas vienen en cuatro, cinco o más
versiones (desde los más ligeros a los más fuertes) para satisfacer diferentes
gustos de fumadores.
La segmentación de los mercados surge, en cnsecuencia, ante la necesidad de

dividir la población total de consumidores o usuarios de un producto o servicio,
siempre heterogénea en sus necesidades, deseos y expectativas desde un
punto de vista comercial, en un número variable de grupos homogéneos, con
base en ciertos tipos de comportamientos de sus miembros.
La pregunta a responder es:

117
 Nuestros productos servicios, ¿responden a todos los grupos de

necesidades y expectativas diversas que existen en nuestro
mercado o existen segmentos de mercado a los que no estamos
llegando?
De ser así, como es altamente probable, la próxima pregunta a responder es:
 ¿De qué manera podemos atraer hacia nuestros productos o

servicios los consumidores o usuarios, pertenecientes a segmentos
muy específicos, que no los están consumiendo?
Una vez identificados, se trata de aplicar a nuestra gestión comercial una

estrategia de CONVERTIR/ATRAER, tal y como vimos en el Anexo del
Capítulo 2 de este Manual, al que remitimos al lector.
La secuencia de la segmentación
Un hecho importante a considerar es que:
 La empresas no crean segmentos o microsegmentos de mercado; se

limitan a identificarlos.
Los segmentos y microsegmentos o nichos se forman de manera “natural” en los

mercados como respuesta de los consumidores y clientes a las ofertas que
hacen las empresas. El único caso en que una empresa genera o estimula la
formación de un segmento nuevo (aunque jamás tiene el control total de
“crearlo” es cuando ofrece al mercado un producto o servicio “totalmente
nuevo”, que no tenga siquiera parecidos ya existentes en el mercado.
Usualmente, el proceso de identificación de los segmentos y microsegmentos

sigue una secuencia lógica basada en los siguientes pasos o etapas:
1. Definición del mercado a segmentar.

2. Elección de los criterios de segmentación.
3. Identificación de los segmentos y microsegmentos.
4. Estudio detallado de las características de cada
segmento/microsegmento.
5. Elección de o los segmentos/microsegmentos a los que quiere
dirigirse la empresa.
6. Definición de las políticas, estrategias y tácticas de marketing para
cada segmento elegido.
Ahora bien, para que la segmentación sea eficaz y útil desde el punto de vista
estratégico, es necesario que los segmentos identificados reúnan determinadas
características. A saber:
 Los segmentos deben ser fácilmente identificables y su potencial de

compra debe ser medible.
 Los segmentos han de ser accesibles como grupo: es decir, la
empresa debe poseer la capacidad de llegar efectivamente con sus
acciones comerciales a sus integrantes.
118
 Los segmentos deben ser de cierta entidad; es decir, representar un

volumen potencial de compras que justifique la realización de acciones
comerciales diseñadas específicamente para cada segmento.
 Los segmentos han de ser realmente diferentes. Han de presentar
diferencias reales en sus comportamientos de compra o uso del producto
o servicio y sus respuestas a las acciones de marketing y comerciales
deben ser claramente distintas; en caso contrario, no se justifica la
identificación de segmentos que sean similares entre sí.
 Los segmentos deben ser homogéneos internamente; es decir, sus
integrantes deben poseer características y comportamientos sino
exactamente iguales entre sí, al menos muy parecidos.
 Los segmentos han de ser estables. Si se prevé que la vida de un
segmento puede ser muy corta, posiblemente no merezca la pena realizar
los esfuerzos de marketing que implica su atención y explotación.
Una decisión importante es la de elegir el segmento cuyos integrantes se desea

convertir/atraer. Para estos fines, un esquema que se utiliza para determinar en
qué segmentos debe la empresa invertir sus recursos con mayores posibilidades
de que el retorno sobre la inversión sea mayor, es la que se conoce como Matriz
de mercados prioritarios, elaborada originalmente por Attieyth y Wernner. En
esta matriz se relaciona el nivel de atracción del segmento con la posición de la
organización o del producto respecto a sus competidores y se obtiene la
siguiente matriz:
Nivel de atracción del segmento

Alto Medio Bajo
Fuerte Invertir Invertir Descartar
Posición
competitiva de Media Invertir Analizar más Descartar
la empresa o a fondo
producto
Débil Analizar más Descartar Descartar

a fondo
119
4.2.
Crecimiento en los
Mercados Internacionales
Tradicionalmente, los mercados internacionales han sido una de las vías que las
empresas han utilizado para expandir sus operaciones, ingresos y rentabilidad.
Este enfoque, cuando ha tenido verdadero éxito ha dado pie al surgimiento,
incluso, de las empresas multinacionales y, más recientemente, a la
globalización de los mercados mundiales.
Es, en consecuencia, una actividad ampliamente conocida y en la que

usualmente existe una amplia experiencia acumulada, sino internamente en la
empresa, sí a nivel de recursos locales. Esta realidad implica que no es
necesario explicar más de lo necesario al respecto.
Un dato importante: las empresas que han tenido éxito en los mercados
exteriores, casi en su totalidad se caracterizan por un hecho fundamental:
 La debida planificación previa que sustentó sus esfuerzos

de exportación.
Sólo en muy contados casos, esas empresas iniciaron sus ventas fuera de sus
fronteras nacionales como resultado de peticiones directas de compradores
extranjeros. Es decir, sin realizar un esfuerzo previo dirigido a esos fines. En la
totalidad del resto de los casos, los resultados logrados en los mercados
exteriores fueron la consecuencia de un proceso debidamente planificado e
implantado.
En teoría, todo aquel que tenga un producto o un servicio puede exportar (o, por
lo menos, intentar exportar).
 Pero el éxito en ningún caso está garantizado.

La exportación usualmente es un camino complejo y lleno de desafíos. Sin
embargo, cuando se enfrenta con una decidida visión, una fuerte dosis de
120
constancia y un proceso de ejecución serio, organizado y debidamente cuidado,

puede convertirse en una estrategia de crecimiento ganadora.
Debido a esto, en esta segunda parte de esta Entrega:
 Nos centraremos en los aspectos que son clave en la fase de

planificación del esfuerzo exportador.
Sabemos que una operación de exportación tiene muchas otras vertientes que
deben ser cuidadas, analizadas y controladas (financieras, legales, de logística,
etcétera). Pero, no es nuestra intención ni pretensión de convertir este
Capítulo en un “tratado integral” sobre la gestión de la exportación, que
sería un propósito que desbordaría los objetivos y dimensiones de este texto.
De ahí que hayamos decidido centrarnos en lo fundamental. Es decir, en

aquellas tareas básicas que pueden representar la diferencia entre el éxito y el
fracaso; es decir:
 La necesaria fase de planificación previa.
Lanzarse en los esfuerzos de exportación como si fuese una aventura, a ver qué
sucede, muchas veces a ciegas, es, como le ha sucedido a tantas empresas, un
camino directo al fracaso. A través de los años, a los bordes de ese camino se
han quedado completamente perdidos millones y millones de dólares. La
exportación es una tarea que requiere esfuerzos y recursos, que no pueden ser
tomados ni decididos a la ligera.
Los beneficios de la exportación
Existe consenso general respecto a que iniciar una estrategia de exportación

aporta a la empresa importantes beneficios. Veámoslos de forma breve.
Incremento de las ventas

Exportar es una forma de expandir los mercados de la empresa y aprovechar la
demanda que existe alrededor del mundo hacia sus productos o servicios.
También es posible encontrar en los mercados internacionales nichos de
mercado en los que los productos o servicios de la empresa son raros y únicos,
prácticamente sin competencia.
Incremento de la rentabilidad
Si la empresa puede cubrir sus costes fijos como resultado de sus operaciones
en el mercado nacional, los beneficios de la organización pueden crecer
rápidamente como resultado de las actividades de exportación.
Economías de escala
121
Cuando la empresa dispone de un mercado ampliado puede producir en una

escala mayor, lo que le permite obtener la máxima rentabilidad de los recursos
que utiliza.
Reducir la vulnerabilidad
Si la empresa diversifica sus mercados como resultado de las actividades
exportadoras, reduce su dependencia de un único mercado; por ejemplo, una
crisis económica local en su mercado nacional no le afectará en igual medida
que si todas sus ventas dependiesen del mercado nacional.
Nuevos conocimientos y experiencias

En los mercados internacionales abundan las nuevas ideas, nuevos enfoques de
producción y gestión, nuevas tecnologías y técnicas de marketing, que la
empresa puede utilizar en el mercado nacional.
Competitividad en el mercado local

Los productos extranjeros también incursionan en los mercados nacionales. La
experiencia que adquiere la organización en los mercados internacionales le
ayuda a competir mejor en el mercado local. Por otra parte, si la empresa tiene
éxito en sus actividades de exportación, quiere decir que sus productos o
servicios compiten eficazmente con lo mejor que puede ofrecer el mundo en su
categoría; esto le ayuda a competir mejor en su propio mercado nacional.
Diez aspectos clave que deben caracterizar

todo esfuerzo exportador
1. Asuma un compromiso formal con la exportación

Exportar requiere tiempo y esfuerzo. También, recursos de toda índole. Pero,
sobre de todo, implica un fuerte compromiso por parte de los niveles de mando
de la empresa. Y ese compromiso debe comenzar con dar respuesta a algunas
preguntas:
 ¿Estamos realmente preparados para exportar?

 De cara a un esfuerzo exportador, ¿cuáles son nuestras fortalezas y
debilidades?
 ¿Cuáles deberían ser nuestros objetivos?
 ¿Cuáles deberían se nuestras estrategias?
Hasta tanto no se obtengan respuestas lo más precisas posible a estas

preguntas, iniciar la “aventura” de la exportación no será más que un salto en el
vacío.
2. Planifique (y vuelva a planificar)

122
El único secreto para alcanzar el éxito en la exportación es la preparación y una

cuidadosa investigación y planificación. Este será su “cuadro de mando” que le
dirigirá durante la travesía, en el que deberán estar claramente definidas las
directrices que van a guiar sus esfuerzos. Observe que:
 Un Plan de Exportación es lo que le va a permitir ACTUAR de forma

proactiva en vez de REACCIONAR a los desafíos y riesgos que va a
encontrar en el mundo de los negocios internacionales.
Un Plan de Exportación no sólo le va a facilitar la implantación de su estrategia

de exportación, sino que, además, le ayudará a obtener financiación, ayudas y
apoyo del Estado y a concertar otras alianzas estratégicas útiles para convertir la
“aventura” en un éxito formal.
Un Plan de Exportación comprende, además de la presentación de la empresa,

muchos otros elementos:
 Información sobre sus productos o servicios.

 Un análisis de los mercados exteriores que serán el objetivo de la
estrategia, incluyendo tendencias y pronósticos.
 Un análisis de la competencia, sus fortalezas y debilidades en
comparación con la propia empresa.
 Perfil de los consumidores exteriores.
 Descripción de la red de ventas y distribución.
 Necesidades de personal y/o de formación.
 Requerimientos financieros y previsiones de resultados,.
 Y mucho más.
3. Realice investigaciones previas para poder elegir

los mercados correctos
La investigación de los mercados exteriores le permite tomar decisiones más
acertadas ya que la aporta una clara visión sobre los factores económicos,
políticos y culturales que afectarán a su capacidad para vender sus productos o
servicios en los mercados internacionales. Este conocimiento le ahorrará tiempo,
dinero y esfuerzos al reducir los riesgos que implica iniciar una aventura en
territorios desconocidos.
4. Defina sus estrategias para penetrar en los mercados

que haya definido
Una realidad innegable: los mercados internacionales no son iguales a los
mercados nacionales. En consecuencia, los enfoques de marketing no pueden
ser los mismos para unos y otros. Quienes ignoran estas dos realidades lo
hacen por su cuenta y riesgo. Los integrantes de los mercados exteriores tienen
necesidades, gustos, expectativas, idiomas y costumbres diferentes a los
consumidores o usuarios de los mercados nacionales. Una buena estrategia de
marketing ayuda a los exportadores a comprender y gestionar estas potenciales
diferencias.
123
Las “4P” clásicas del marketing (producto, precio, distribución y comunicación),

son apenas el principio de una eficaz gestión de los mercados internacionales.
En su Plan de Exportación deberá contemplar muchos otros factores:
 Pagos: transacciones internacionales, cambio de divisas.

 Burocracia: una documentación usualmente creciente.
 Prácticas comerciales: culturas, usos sociales, leyes y estilos de
negocio diferentes.
 Alianzas: asociaciones estratégicas, coyunturales o estables, para
fortalecer su presencia en los mercado exteriores.
 Protección: incremento de los riesgos relacionados con pagos, propiedad
intelectual, viajes, etcétera.
 Y muchos otros aspectos.
5. Ingreso en los mercados exteriores

Existen tantas posibles estrategias para penetrar los mercados internacionales
como mercados diferentes sean. Pero, las mismas se pueden agrupar en tres
categorías:
 Exportación directa. Implica la venta directa de los productos o servicios

de la empresa a los clientes internacionales. Esta opción es viable en
mercados relativamente cercanos (por ejemplo, países que hacen frontera
con su propio país). Pero, en mercados con los que existe menos
familiaridad y facilidad de acceso y comunicación, con normas legales,
prácticas comerciales, idiomas y preferencias diferentes, la exportación
directa puede no ser una opción eficaz.
 Exportación indirecta. Esta segunda opción se utiliza con mucha
frecuencia para ingresar en mercados internacionales. Para tales fines, se
llega a un acuerdo con un agente, distribuidor o representante, con el fin
de gestionar las ventas (o el marketing más las ventas), en los mercados
internacionales. En este caso, la eficaz selección del agente, distribuidor o
representante, así como los términos del acuerdo comercial, serán un
factor crítico, crucial y definitivo para el éxito de la operación.
 Alianzas estratégicas. Una tercera opción es la de llegar a alianzas
estratégicas con otras empresas (locales o del país objetivo de la
estrategia) que posean habilidades y capacidades complementarias a las
de la propia empresa. Un aliado o socio puede aportar los conocimientos,
los contactos y la experiencia que le hagan falta a la empresa. Una
alianza con una empresa que comercialice productos o servicios
complementarios a los de la empresa puede resultar en una penetración
más rápida de los mercados seleccionados y, en consecuencia, más
ventas realizadas más rápidamente. También en este caso, la selección
del socio y los términos del acuerdo son cruciales para el éxito del
esfuerzo exportador.
6. Sus productos o servicios en los mercados exteriores

124
Un factor crítico para el éxito de sus exportaciones es comprender a cabalidad

las normas y reglamentaciones de los mercados de interés. Cada país tiene sus
propias reglas sobre seguridad, salud, empaquetado, etiquetado, derechos e
impuestos aduanales, entre otras. Además, estas normas cambian dependiendo
del tipo de producto o servicio de que se trate. Es fundamental conocer esas
normas antes de enviar sus productos o servicios a los mercados exteriores.
Para complicar más la cosa, mucha de esa documentación es compleja e,
incluso, confusa. La opción mejor es utilizar a una empresa especializada para
evitarse luego problemas mayores.
7. Evalúe las opciones financieras

Los casos de éxito exportador logrados de la noche a la mañana son escasos.
En la mayoría de los casos, el éxito en los mercados exteriores se logra al final
de un prolongado esfuerzo en términos de tiempo y recursos financieros, antes
de ver el retorno sobre esa inversión. Esto quiere decir que durante la fase de
implantación de las estrategias de exportación, será necesario tomar en muy
seria consideración la estabilidad financiera, la tesorería y el flujo de efectivo
durante dicho proceso. Idealmente, las operaciones en los mercados nacionales
deberían ser suficientes para financiar el esfuerzo exportador. Si esto no es
posible, se deberán analizar y evaluar otras opciones financieras. Para esos
fines, es imprescindible disponer de:
 Una programación financiera completa del Plan de Exportación.

 Un presupuesto detallado de todos los costes y gastos relacionados con
el Plan de Exportación.
 Una proyección a dos o tres años del flujo de caja (cash flow) con las
previsiones del efectivo necesario para financiar la implantación del Plan
de Exportación.
 Una evaluación costes-beneficios del Plan.
8. Profundice su conocimiento de los aspectos legales

Una operación de exportación puede llegar a alcanzar complejidades legales
inimaginables. Es posible que, sin desearlo, la empresa exportadora viole alguna
ley o norma que desconoce, con la correspondiente pérdida económica que
puede acarrear o, incluso, sanciones penales aún más graves. Además de las
leyes y normas nacionales de cada país, existen numerosos tratados y acuerdos
internacionales o regionales que deben ser respetados. Finalmente, es posible
que en algún momento el exportador entre en conflicto con sus agentes,
distribuidores, aliados o clientes. Es importante que el exportador se cerciore de
que está respaldado legalmente y comprenda sus derechos y obligaciones
cuando se trate de resolver conflictos o de enfrentar correctamente una
operación comercial (venta de productos o servicios, protección de la propiedad
intelectual, cobranzas, etcétera).
9. De la estrategia a la acción
Si en su empresa han cumplido eficazmente los pasos anteriores y:
a. Han hecho un compromiso formal con la exportación.

125
b. Han establecido las habilidades y capacidades de la empresa para

implantar el esfuerzo exportador.
c. Han realizado la correspondiente investigación de los mercados poten-
cialmente interesantes y han seleccionado los que serán el objetivo de
sus esfuerzos exportadores.
d. Han definido las estrategias a seguir para ingresar en cada uno de esos
mercados.
e. Han elaborado a fondo el Plan de Exportación.
f. Han definido los procesos de apoyo (logística, gestiones aduanales,
aspectos legales y normativos, etcétera).
g. Han elaborado la programación financiera del Plan.
h. Están satisfechos con el trabajo previo realizado y se sienten seguros de
que han cubierto todos los aspectos básicos e imprescindibles.
Entonces (y sólo entonces) estarán listos para pasar a la acción.
Si ha hecho todo lo anterior, puede lanzarse con una probabilidad mayor de

éxito.
10. Recurra a los departamentos oficiales de apoyo

a las exportaciones
En el mundo de las exportaciones ya hay miles de cosas que han sido probadas,
comprobadas y que resultan eficaces. Si esas cosas ya están inventadas, no
pretenda usted iniciar desde cero e “inventar el agua tibia”. Afortunadamente, la
exportación es uno de los sectores que reciben más apoyo de las estructuras del
Estado, ya que es interés de todos los gobiernos generar más y más divisas.
Aproveche esas estructuras, tanto en las fases previas de estudio e
investigación, como para la puesta en marcha de su Plan de Exportación.
Ahora bien, las actividades de exportación requieren de recursos y

conocimientos muy concretos y específicos. Es importante que antes de iniciar
un proyecto de exportación se evalúe su disponibilidad en la empresa y el nivel
de los mismos.
En las páginas siguientes encontrará usted un cuestionario que le permitirá

evaluar cuál es la situación de su empresa en esos recursos y conocimientos.
El resultado del mismo le indicará cuáles áreas se deben fortalecer. Evalúe cada
uno de factores incluidos en el cuestionario en una escala de 1 a 5, en la que:
 1 = Muy deficiente.
 5 = Excelente.
126
Recursos y conocimientos disponibles en la empresa
1 2 3 4 5
1 EXPECTATIVAS:
¿Han fijado en la empresa objetivos de exportación que
sean alcanzables y que estén claramente definidos?
¿Tienen en la empresa una idea realística de todo lo que
implican las actividades de exportación?
¿Existen en la empresa, en especial en los niveles de
mando, la suficiente apertura mental para incorporar y
asimilar rápidamente nuevas formas de hacer negocios?
¿Existe una clara comprensión de todo lo que se requiere
para tener éxito en los mercados internacionales.
2 RECURSOS HUMANOS:
¿Dispone la empresa de la capacidad, a nivel de recursos
humanos, para gestionar eficazmente la demanda extra que
representarán las actividades de exportación?
¿Los altos niveles de mando tiene plena conciencia de lo
que representa el esfuerzo exportador y están debidamente
comprometidos con el mismo?
¿Dispone la empresa de mecanismos que le permitan
responder rápidamente en varios idiomas a las solicitudes
de información de los clientes extranjeros?
¿Dispone la empresa de personal con suficientes
habilidades de marketing para hacer frente a la competencia
extranjera en su propio terreno?
¿Posee la empresa los recursos necesarios para gestionar
operaciones de diferente índole en idiomas extranjeros?
1 2 3 4 5
3 RECURSOS LEGALES Y FINANCIEROS
¿Puede la empresa disponer de suficiente capital o líneas
de crédito bancarias para producir las nuevas necesidades
de productos o servicios que serán destinados a la
exportación?
¿Dispone la empresa de los recursos necesarios para
reducir los riesgos propios del comercio internacional?
¿Puede la empresa recurrir a consejo legal e impositivo
especializado en comercio internacional?
¿Puede la empresa gestionar sin problemas diferentes
sistemas monetarios?
¿Puede la empresa asegurar la seguridad de sus
propiedades intelectuales (marcas, fórmulas, derechos de
autor, y similares)?
127
4 COMPETITIVIDAD
¿Posee la empresa suficientes recursos para realizar
investigaciones de mercado en mercados extranjeros sobre
la exportabilidad de sus productos o servicios?
¿Se han desarrollado en la empresa suficientes habilidades
y capacidades demostradas para el desarrollo e
implantación de estrategias de ingreso en mercados
exteriores?
¿Se han desarrollado en la empresa métodos
suficientemente sofisticados para penetrar mercados
exteriores?
¿Posee la empresa los productos o servicios que se
adapten a los mercados exteriores seleccionados?
5 COMERCIALIZACIÓN Y MARKETING
En los mercados exteriores, ¿existe una demanda real,
concreta y comprobada de los productos o servicios de la
empresa?
¿Es una demanda general o está limitada a pequeños
grupos de la población?
¿La demanda de los productos o servicios de la empresa
está condicionada por factores climáticos o geográficos?
¿Existen medios de transporte económicos, rápidos y
flexibles para entregar los productos o servicios en excelen-
tes condiciones en los mercados externos?
¿Dispone la empresa de las estructuras, propias o externas,
para garantizar el nivel de servicio post-venta que podrían
requerir los productos o servicios de la empresa en los mer-
cados exteriores?
6 DEFICIENCIAS DETECTADAS
¿Cuáles son las principales deficiencias detectadas en la empresa
de cara a un proyecto de exportación?
128
7 POSIBLES SOLUCIONES
¿Qué medidas deberían adoptar en la empresa ANTES DE INICIAR un
proyecto de exportación para corregir las deficiencias detecta-das?
129
Enfoque estratégico versus enfoques de ventas
Finalmente, una ADVERTENCIA: cuando se piensa en incursionar en los

mercados internacionales es necesario pensar en términos estratégicos y no de
simplemente dedicarse a “vender en el extranjero”. El enfoque de ventas es válido
sólo en las empresas que se encuentran en las primeras fases del proceso de
internacionalización de sus operaciones. Mantenerse a largo plazo con esa visión
de las operaciones es un camino seguro al fracaso. En el cuadro siguiente
mostramos las diferencias entre uno y otro enfoque.
Enfoque de ventas Enfoque estratégico

Horizonte temporal A corto plazo. A largo plazo.
Elección de los Selección no sistemática. Selección basada en el
mercados análisis de la actividad de
la empresa.
Objetivo Incremento de la Conquista de una posición
facturación. permanente en el
mercado.
Recursos Lo más bajos posibles. Los necesarios para
comprometidos alcanzar el objetivo.
Modalidad de ingreso Selección no racionalizada Selección racionalizada.
Desarrollo de nuevos Exclusivamente para el Sea para el mercado de
productos mercado de origen. origen que para los
mercados extranjeros.
Adaptación del Limitado a lo necesario Esfuerzos de adaptación
producto o servicio para penetrar el o los para responder mejor a las
mercados internacionales. características de los
mercados internacionales.
Distribución Control limitado. Esfuerzos por controlarla.
Precio Determinado con base en Determinados en función
criterios de costes. de la demanda y el clima
competitivo.
Comunicación Delegada en los Planificada en función de
intermediarios las características de los
mercados extranjeros.
130
4.3.
E-Commerce/Internet
Sea que se opte por el crecimiento en los mercados nacionales o en los

mercados internacionales, existe la posibilidad de utilizar la red de redes o
Internet para contactar con los nuevos clientes que se pretenden convertir o
atraer.
Sobre Internet, sus usos y aplicaciones por las empresas se han vertido
verdaderos ríos de tinta. Por otra parte, hoy en día la mayoría de las personas
que trabajan en empresas (grandes, medianas y pequeñas) disponen de acceso
a Internet sea la empresa o en la casa y conocen muy bien cuáles son las
posibilidades que ofrece; lo que implica que no trataremos esos aspectos en
este Manual.
Ahora bien, las empresas no siempre obtienen los resultados que esperaban
alcanzar con el recurso a la red. Esto sucede porque para obtener resultados
válidos en la red es necesario que se cumplan determinados requisitos que, en
muchas ocasiones no son satisfechos por las empresas que se lanzan a la
“aventura” de Internet con mucha ilusión, pero con poco conocimiento de qué es
lo que en realidad funciona eficazmente.
De ahí que está última sección de este Capítulo la dediquemos a aclarar los pro
y contra de Internet. Comencemos con:
Las ventajas de internet
Fundamentalmente, y en términos generales, las principales ventajas propias

que, desde el punto de vista comercial, ofrece Internet se pueden agrupar en las
siguientes grandes áreas:
 Acceso a los mercados mundiales. De todos los que puede utilizar una
empresa, Internet es el único medio que, por sí solo, permite llevar la
información sobre los productos o servicios de la empresa, práctica-mente
131
a cualquier lugar del mundo, sin limitaciones de distancias, de tiempo y, lo

más importante, de costes; Internet, la red de redes, ha permitido
convertir el mundo en una verdadera “aldea comercial global”.
 Facilita la decisión de compra a los clientes y prospectos. Internet
ofrece la posibilidad de hacer llegar a los clientes y prospectos
información sobre los productos o servicios de la empresa de forma
inmediata, en el instante en que los clientes o prospectos la soliciten, sea
publicándola en el sitio web de la empresa, sea mediante el recurso al
correo electrónico; de esta forma, los clientes y prospectos pueden tomar
sus decisiones de compra disponiendo de una mayor información sobre
las ofertas de la empresa.
 Permite completar el ciclo comercial integral. No existe otro medio de
comunicación directa con los clientes y prospectos (a excepción de la
visita personal de un comercial o vendedor) que permita realizar el ciclo
comercial de forma integral; es decir: informar, convencer y vender.
 Presencia continua. Los clientes y prospectos pueden acceder a la
información sobre las ofertas de la empresa cuando la necesitan, sin
limitaciones de tiempo y distancia; la información está disponible las 24
horas de los siete días de la semana desde cualquier rincón del mundo.
 Interactividad. Es algo que no se logra con muchos otros medios
promocionales, por ejemplo: catálogos, descripciones técnicas, correo
normal, etcétera; al margen de Internet, la interactividad sólo se logra con
visitas personales o por teléfono.
 Bajo coste. En comparación con los demás medios de comunicación
directa (visita personal, correo, fax), Internet y el correo electrónico
resultan ser mucho más económicos.
 Vía para dar respuestas mucho más rápidas. El contacto entre los
clientes y prospectos y la empresa pueden realizarse en el acto, “en
línea”.
 No tiene limitaciones de espacio. Mientras otros medios, por su propia
naturaleza, establecen limitaciones de tiempo o de coste (por ejemplo,
una descripción técnica por escrito, un comercial de televisión o radio, las
páginas de los periódicos o revistas, etcétera), en Internet el concepto de
“espacio disponible” pierde toda importancia: usted puede tanto tener un
sitio web de una sola página como uno con 1.000 páginas internas.
 Uso de los medios audiovisuales. Los avances acelerados que se han
producido en Internet durante los últimos años han hecho que hoy es
posible construir sitios web con vídeos, música, dibujos animados,
programas de televisión, grabaciones, y similares, de manera fácil y
económica, lo que permite potenciar de manera exponencial la capacidad
de comunicación (y convencimiento) de las empresas.
Las desventajas de internet
Pero, en Internet no todo son ventajas. De ser así, todos los sitios web serían un
éxito y eso no es cierto. En realidad, hay más sitios web que pueden ser
calificados como fracaso que como éxito, ya que no cumplen los cometidos para
132
los que fueron creados. Las principales desventajas las podemos agrupar en tres
grandes áreas:
1. La invisibilidad de los sitios web.

2. El necesario cambio de mentalidad.
3. Las resistencias de los compradores potenciales.
Veámoslas.
1. La invisibilidad de la presencia de los sitios web

Los medios tradicionales (televisión, prensa, radio, vallas, correo directo,
etcétera) tienen un nivel mínimo de visibilidad asegurado, que se incrementa con
una eficaz selección de medios, la adecuada repetición del mensaje, la atracción
del propio mensaje, etcétera.
La mecánica de estos medios es que:
 La empresa “va” hasta el consumidor, usuario o cliente de su

interés, quien en muchos casos no dispone de un recurso que le
permita abstraerse del “bombardeo” de mensajes que recibe de las
empresas.
Sin embargo, el simple hecho de de tener presencia en Internet, sin ningún

esfuerzo de apoyo, lo único que asegura es que, quizá, algún “navegador”
curioso algún día acceda al sitio web de la empresa… y basta. Esto así ya que:
 En Internet la mecánica es que el consumidor, usuario o cliente tiene

que “ir” hasta el mensaje de la empresa.
La dificultad que implica este hecho se incrementa aún más debido a:
a) La inmensa cantidad de sitios web de todo tipo existentes en la red,

incluso de empresas competidoras con productos similares a las ofertas
de la propia empresa.
b) La dificultad que muchas veces tienen los consumidores, usuarios o
clientes para encontrar lo que buscan, a menos que no conozcan con
precisión la dirección o URL del sitio que les interesa.
Esta realidad es diferente en los sectores de negocios que operan de empresa-

a-empresa o B-toB, ya que los encargados de compra de las empresas clientes
han adoptado a Internet como una de sus primeras fuentes de búsqueda de
proveedores, lo que hace que en muchos casos esta sea la primera opción que
utilizan para identificar nuevos proveedores.
Por esta razón, las empresas B-to-B deben estar en Internet, aunque luego,
para que su presencia sea eficaz, deben superar otro obstáculo:
 Lograr que los motores de búsqueda principales (en especial

Google) indexen el sitio web de la empresa de tal forma que
aparezca, por lo menos, en las primeras cinco páginas de resultados.
133
2. El necesario cambio de mentalidad
En Internet, no sólo el medio es diferente, sino que,

respecto a los medios tradicionales, altera por completo
la relación que se establece entre los emisores de los
mensajes publicitarios y sus receptores.
Es muy posible que en el futuro, con la propia evolución tecnológica de Inter-net,

surjan nuevas diferencias. Pero, por el momento, se han detectado cuatro
grandes diferencias entre Internet y los medios tradicionales.
a) El acceso a los mensajes es diferente
A este asunto nos referimos en el punto anterior: en los medios tradicionales, el

mensaje va en busca de los consumidores. Estos desempeñan, básicamente, un
papel pasivo y receptivo. En los mensajes tradicionales, los consumidores no
tienen forma de escapar a la publicidad. Por el contrario, en Internet:
 Los consumidores deben acceder voluntariamente a las páginas web

donde se encuentra la publicidad de las empresas.
Este primer hecho está produciendo grandes e importantes cambios en la forma

como las empresas conciben y transmiten sus mensajes a los consumi-dores.
Por eso, en Internet, lo primero es "vender" el propio medio (el sitio web) y luego
vender los mensajes contenidos en él. Los medios tradicionales ya están
"vendidos" y aceptados por la sociedad; las empresas sólo tienen que
preocuparse por los mensajes.
Para Bickerton, Bickerton y Pardesi:
 “El 90 por ciento de lo que usted publique en Internet debe generar

valor añadido para el visitante de su sitio web; el 10 por ciento
restante puede dedicarlo a vender (cualquier otra combinación
fracasa)".
b) Los consumidores controlan la comunicación
El hecho anterior conduce a una consecuencia importante: contrario a lo que

sucede en los medios tradicionales, que pueden ser controlados por las empre-
sas (por ejemplo, con sus decisiones sobre cobertura, frecuencia, número de
impactos, share en la inversión total, etcétera):
 En Internet son los consumidores quienes, con su decisión de

acceder o no a un determinado sitio web, controlan el medio y, en
consecuencia, la recepción (o no) de los mensajes.
Pero, este hecho tiene otras repercusiones de importancia:

134
 Los consumidores-navegantes no sólo detentan el control, sino que,

además, disfrutan con ello y están dispuestos a ejercerlo (muchos
consumidores, usuarios o clientes que posiblemente nunca hubiesen
escrito una carta o llamado por teléfono a una empresa, muy fácilmente le
envían un correo electrónico).
 Debido a que los navegantes de Internet acceden voluntariamente al
mensaje, la publicidad puede dejar de lado la que, quizá, es la primera
función de un mensaje tradicional: captar la atención (esto debe lograrse
para atraerlos hacia la página, no cuando ya están en ella).
 En Internet, la publicidad debe comunicar lo que los consumidores desean
ver, no lo que las empresas desean comunicar. Si el mensaje contenido
en la página no contiene lo que los consumidores quieren ver,
sencillamente se van a otra página o se desconectan.
c) La actitud ante los mensajes es más racional que emocional
Gran parte del impacto de la publicidad radica en el alto contenido emocional de

sus mensajes que, luego, se racionaliza mediante los planteamientos lógicos en
los que se sustenta el argumento.
 En Internet, la situación es completamente diferente.
El hecho de acceder a un sitio web en busca de información sobre un determi-

nado producto o servicio es una decisión totalmente racional. La actitud men-tal
del navegante de la red es completamente diferente a la del espectador ante la
televisión o del que escucha la radio. El navegante es más racional, analista y
crítico. Estudios recientes indican que cuanto mayor es la experiencia de un
navegante con el uso de la red, mayor es su inclinación a darle más usos racio-
nales y menos usos puramente emocionales (juegos, chats, sitios basados en el
entretenimiento, etcétera). Apenas se supera la novedad inicial, Internet se
convierte, cada vez más, en un instrumento de búsqueda y menos en un jugué-
te lúdico.
Esto quiere decir que, contrario a lo que sucede en los medios tradicionales:
 En Internet es necesario dar mayor importancia y prioridad al

contenido y a los atributos racionales de los mensajes que a los
atributos emocionales.
d) El medio puede alterar la percepción de los mensajes
La visita a un sitio web constituye una experiencia integral en la que los men-
sajes no pueden desligarse, en ningún momento, del medio utilizado. Si el sitio
135
está mal diseñado, es difícil de navegar internamente, las fuentes de letras o los
colores utilizados no son los adecuados, es lenta para cargarse debido al exceso
de artilugios técnicos que se le han incorporado, etcétera, los mensajes
contenidos en la misma van a sufrir las consecuencias de esos problemas;
incluso, corren el riesgo de no ser vistos.
Pero, además, si el modem del navegante es muy lento, si encuentra dificulta-

des para encontrar el sitio web deseado, si su monitor no dispone de la gama de
colores adecuada, si el servidor que utiliza no está técnicamente a la altura,
etcétera, también el mensaje va a sufrir, aunque esos factores escapen al con-
trol de la empresa propietaria del sitio web. Los avances logrados en los equipos
receptores de los medios tradicionales (televisión, radio, prensa) evitan que se
produzcan interferencias de ese tipo.
Esta situación ha mejorado mucho con los nuevos ordenadores o computado-ras

y el creciente acceso a la banda ancha, pero aún queda mucho por resolver a
este respecto.
En conclusión, estos cuatro factores (unidos) obligan a que los procesos

publicitarios (diseño de campañas, estrategias creativas, redacción de textos,
uso de las imágenes, etcétera) deban ser completamente diferentes en Internet
que en los medios tradicionales. La evolución del marketing nos demuestra que
cada vez que surge un nuevo medio o sistema para establecer la relación entre
las empresas y sus consumidores, usuarios o clientes, ha sido necesario
desarrollar nuevos enfoques y criterios para la conceptualización, creación y
gestión de la propia comunicación empresa-mercado. El mismo proceso de
adaptación de la gestión, medición, uso e implantación que se produjo, en su
momento, en los medios tradicionales debe producirse para adaptar ahora el
marketing a Internet.
Con razón, Glen Emerson Morris ha dicho que: "El sector comercial, como el
resto de la sociedad, verá en la próxima década más cambios de los que ha vis-
to durante los últimos cien años."
3. Las resistencias de los compradores potenciales

Una proporción de los navegantes, que fluctúa de país a país, presenta serias
objeciones a la compra en Internet. De acuerdo con el estudio GVU’s WWW
User Survey, que realiza periódicamente el College of Computing del Georgia
Tech, EE.UU., a nivel internacional, las principales razones aducidas por los
potenciales compradores para abstenerse de adquirir productos o servicios en la
red son las siguientes:
Respuestas
sobre el total (%)
1 Temores respecto a la calidad real de las ofertas. 34,6
2 Seguridad. 28,8
3 Privacidad. 22,6
4 Localiza fácilmente los proveedores físicos. 17,4
5 Desconoce las empresas que venden en Internet. 16,5
136
6 No encuentra suficiente información. 13,7

7 Prefiere el contacto personal. 11,5
8 Dificultad para obtener un recibo. 11,4
9 Incomodidad. 8,0
10 Nunca ha tratado de comprar en la red. 7,5
11 No encuentra lo que busca. 7,1
12 No dan crédito. 6,4
13 Otros varios que no alcanzan un 5% individualmente. 28,6
En resumen
En síntesis, la decisión de participar o no en Internet no debe ser tomada a la

ligera, por la moda o porque algún supuesto “gurú” de Internet afirme que “es
necesario estar en la red”. La misma debe ser el resultado de una evaluación de
los pros y los contras que hemos visto y las posibilidades reales que tiene la
empresa para solucionar, neutralizar o superar las desventajas. La experiencia
nos dice que en períodos de crisis:
 El recurso a Internet nunca ha sido suficiente para compensar la

disminución de ventas que tienen las empresas en sus mercados
locales (no aporta una solución a corto plazo).
 La reacción de las ventas en Internet nunca es rápida; no sólo es
necesario darse a conocer en la red, sino, además, alcanzar un nivel
aceptable de credibilidad (ambas cosas, las más de las veces,
requieren tiempo).
Lo anterior no quiere decir que se desaconseje la participación en la red, pero sí

que la misma deba decidirse y realizarse con plena consciencia de los
problemas que tiene y de los obstáculos que hay que superar. La decisión de
participar en Internet con un sitio web propio de la empresa debe ser el resultado
de una evaluación sopesada y objetiva. Para tales fines, puede usted seguir la
secuencia que mostramos a continuación.
Aspectos a considerar
1 Enfoque general  ¿Podemos aprovechar las ventajas de
Internet?
 ¿Cuáles son los usos principales que le están
dando otras empresas?
 ¿Cuáles son los resultados que están
obteniendo esas empresas?
 ¿Cuáles resultados están obteniendo las
empresas de nuestro sector de negocios que
están en Internet?
137
2 ¿Se han definido con  ¿Incrementar la venta de los productos o

precisión cuáles son servicios de la empresa?
los objetivos que  ¿Generar prospectos para la red de ventas?
pretendemos lograr  ¿Potenciar la presencia internacional de la
con el sitio web? empresa?
 ¿Generar solicitudes de información?
 ¿Apoyar los esfuerzos promocionales que se
realizan para los productos o servicios de la
empresa?
 ¿Crear un canal adicional para la prestación de
servicios?
 ¿Generar tráfico de clientes hacia las tiendas de
la empresa?
 ¿Ofrecer información actualizada?
 ¿Crear bases de datos de clientes y prospectos?
 ¿Suministrar direcciones para la localización de
las sucursales y delegaciones de la empresa?
 ¿Realizar sondeos y encuestas?
 ¿Reclutar personal?
 ¿Proyectar una imagen de vanguardia de la
empresa?
 ¿Disminuir los costes de las actividades de
comunicación?
 ¿Dar apoyo al área de investigación y
desarrollo?
 ¿Realizar campañas de relaciones públicas,
publicity y otra comunicación corporativa?
 ¿Mantener a los clientes informados sobre la
situación de sus operaciones con la empresa
(por ejemplo, pedidos, entregas, etcétera)?
 ¿Dar apoyo a la logística externa de la empresa?
 ¿Aplicaciones operativas internas?
3 Internet, ¿nos per-  ¿Están nuestros productos o servicios entre las

mite llegar a los categorías de los más comprados en Internet?
mercados objetivo  El perfil de los usuarios de la red, ¿coincide con
de nuestra empre- el perfil de los compradores potenciales de
sa? nuestros productos o servicios?
 ¿Cuál es la penetración de Internet entre las
empresas que están adquiriendo nuestros
productos o servicios?
138
4 ¿Podemos superar  Invisibilidad de los sitios web.

los problemas y  Cambio de mentalidad en la gestión.
desventajas que  Resistencia de los compradores potenciales.
plantea Internet?  Capacidad para crearnos una imagen de
credibilidad.
5 ¿Está la empresa  Personal.
dispuesta a invertir  Estructura.
los recursos que  Plataforma tecnológica.
sean necesarios  Equipos, sistema y programas.
hasta que nuestro  Inversión para dar a conocer nuestro sitio.
sitio despegue?  Mantenimiento y actualización constantes del
sitio.
6 ¿Podemos crear un  Interesante.
sitio web que sea  Centrado.
realmente eficaz?  Actualizado constantemente.
 Fácil de encontrar y de navegar dentro de él.
 Con suficiente imagen de calidad visiva.
 Con un 90% de valor añadido para los visitantes.
 Que facilite la compra de nuestros productos o
servicios.
 Que se distinga de los sitios web de la
competencia.
7 ¿Cómo se integrará  Producto.
el sitio web con los  Precio.
demás elementos del  Distribución.
marketing mix?  Comunicación.
 Servicios de apoyo.
8 ¿Hemos definido  ROI.
cómo se medirán los  Volúmenes de ventas.
resultados del sitio  Nuevos clientes.
web?  Penetración en nuevos mercados o segmentos.
 Otros.
9 ¿Qué beneficios  ¿Información más amplia?
ofrecerá el sitio web  ¿Nuevos servicios?
de la empresa a  ¿Facilidad en la realización de sus pedidos?
nuestros clientes y  ¿Productos o servicios digitales?
prospectos?  ¿Mejores precios?
 ¿Rapidez en sus transacciones con la empresa?
 ¿Otros beneficios?
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140
Capítulo 5
Crecimiento
con Nuevos
Productos
o Servicios
141
Capítulo 5
CRECIMIENTO CON NUEVOS

PRODUCTOS O SERVICIOS
Contenido
Introducción
5.1. El primer paso: análisis del mercado o segmento
5.2. Identificación de necesidades insatisfechas
5.3. Tamizado y evaluación de las ideas de nuevos
productos y servicios
5.4. La adopción de los nuevos productos y servicios
142
Introducción
Una opción adicional a disposición de las empresas es la de crecer mediante la

incorporación de nuevos productos y/o servicios a sus portafolios. Ahora bien, sin
lugar a duda, el desarrollo y lanzamiento de nuevos productos y servicios ha sido
siempre una de las actividades más cruciales y sensibles de la gestión de empresas
y, al mismo tiempo, las que más retos plantean a sus responsables. Son bien
conocidos los informes que advierten que una impresionante mayoría de los nuevos
productos fracasan. Los últimos datos al respecto indican que:
 Entre un 70 a un 80 por 100 de los productos y servicios que se lanzan al

mercado desaparecen antes de los dos años de su lanzamiento.
 De los que sobreviven a los dos años, sólo un 20 por 100 incrementa sus
ventas en los tres primeros años posteriores a su lanzamiento.
Este historial de fracasos, que podría atemorizar al más valiente, se enfrenta a otra
situación que se hace cada vez más perentoria, y que alcanza ya el carácter de
imperativo de la gestión:
Las empresas no podrán sobrevivir a medio y largo

plazo sin implantar programas continuos de desarrollo
y lanzamiento de nuevos productos o servicios.
Las principales fuerzas que, en estos momentos, están definiendo el

comportamiento de los mercados apoyan esta afirmación; a saber:
1 El ciclo de vida de Los ciclos de vida de los productos se hacen más

los productos cortos en la medida en que los avances
tecnológicos, cada vez más rápidos y numerosos,
generan continuamente nuevas ofertas (la
renovación de las viejas ofertas, aunque hayan sido
de mucho éxito, se hace obligatoria).
143
2 Progresiva La progresiva segmentación (casi fragmentación) de

segmentación de los mercados obliga a desarrollar nuevos productos y
los mercados servicios para satisfacer demandas que son, cada
vez, más concretas, específicas y diferentes.
3 Liberalización de La liberalización de los mercados ha hecho que en
los mercados muchos sectores las empresas hayan perdido la
posición de dominio que tenían y que les permitía,
hasta cierto punto, controlar y limitar las
heterogéneas demandas de los consumidores,
usuarios y clientes.
4 Globalización de La globalización obliga a compartir los mercados
los mercados nacionales con competidores que usualmente
ingresan en esos mercados atacando los segmentos
descuidados por los competidores locales o
apoyados por agresivas estrategias de bajos precios.
5 Características Compradores con mayor poder de compra, más
de los nuevos educados, más sofisticados y más conscientes del
compradores poder de decisión que tienen, incrementan sus
niveles de exigencias, demandando productos que
satisfagan cada vez mejor sus necesidades, deseos
y expectativas individuales.
Estas fuerzas hacen que hoy en día, en la mayoría de los mercados, la renovación
constante del portafolio de productos o servicios haya dejado de ser una opción, para
convertirse en una necesidad.
144
5.1.
El primer paso: análisis

del mercado o segmento
La complejidad del desarrollo de nuevos productos y servicios, los altos índices de

fracaso y la imposibilidad de mantenerse al margen de ese proceso, han hecho que
este sea un asunto ampliamente tratado en la bibliografía empresarial y para el que se
han propuesto múltiples enfoques y modelos de desarrollo.
A este respecto, son bien conocidos, entre otros, el popular modelo de Booz, Allen &
Hamilton; el modelo para la identificación de oportunidades de Christopher, Majaro y
McDonnald; la matriz de Ansoff; la matriz de Weber de los vacíos del mercado; el uso
de los mapas de posicionamiento; la matriz de opciones de crecimiento con productos
nuevos; el esquema conocido como "modelo rugby"; el más reciente enfoque de la
ingeniería concurrente; y muchos otros.
Desde el punto de vista operativo, todos ellos, sin embargo, coinciden en plantear un
modelo de desarrollo que es, en el fondo, muy parecido y que puede ser resumido en
los siete pasos que mostramos a continuación:
1 Generación de ideas.
2 Tamizado de las ideas.
3 Planificación del proyecto y pre-evaluación financiera.
4 Desarrollo del producto o servicio:
 Concepto.
 Diseño.
 Prototipos.
5 Pruebas de mercado.
6 Plan de marketing.
Plan de producción
Plan financiero
7 Lanzamiento y comercialización
145
Las diferencias entre los diferentes modelos propuestos se refieren, de manera

fundamental, a los criterios que se utilizan en cada caso y a la forma en que se
ejecutan las diferentes etapas de la secuencia. Como puede notarse, los mode los
clásicos comparten (como no podía ser de otra forma) la idea de que:
 Todo el proceso se inicia y se deriva de la generación de ideas.

Esta es la fase realmente crítica de todo el proceso ya que en ella se responde a las
dos preguntas clave:
 ¿Cuáles son las oportunidades que le ofrece el mercado a la empresa

para lanzar un nuevo producto o servicio?
 ¿De qué forma puede la empresa aprovechar y explotar esas
oportunidades?
Lo anterior, a partir del hecho de que, para elevar las probabilidades de éxito del
nuevo producto o servicio, es necesario buscar esas ideas en el mercado, aunque esa
búsqueda se haga con el apoyo e, incluso, a partir de la tecnología disponible y sus
avances.
A este respecto, los modelos más en uso recomiendan que la búsqueda de ideas
debe sustentarse en un análisis completo del mercado y de todos los elementos que
lo integran: consumidores o usuarios, competidores, precios, productos o servicios
existentes, niveles de venta, distribución, servicios ofrecidos, mensajes publicitarios y
promocionales, etcétera.
Centrándose específicamente en el análisis de los consumidores y usuarios, ya que

todos los demás elementos del mercado se derivan de las actitudes y
comportamientos que estos asuman, podemos observar que dichos modelos
recomiendan recopilar información sobre aspectos como los siguientes:
 Número.de consumidores, usuarios o clientes.

 Situación geográfica.
 Edades.
 Necesidades (satisfechas y no satisfechas).
 Segmentos existentes en el mercado.
 Volumen del mercado o segmento.
 Motivos para la selección de marca.
 Hábitos de consumo.
 ¿Quién decide la compra?
 Disposición al cambio (¿por qué?, ¿en qué condiciones?).
 Tendencias del mercado o segmento.
 Comportamientos estacionales.
 Vacíos de mercado.
 Tendencias del entorno.
 Situación de las fuerzas que determinan la estructura del sector.
 Actitudes de los consumidores y usuarios ante las tendencias de las
tecnologías aplicadas y los desarrollos de las investigaciones básicas.
146
 Pruebas con los productos y servicios existentes (niveles de satisfacción e

insatisfacción).
 Y similares.
Se trata de obtener, en síntesis, una "visión analítica" detallada de la situación actual

de los consumidores, usuarios y clientes que integran el mercado o segmento en el
que se pretende participar.
147
5.2.
El primer paso: análisis

del mercado o segmento
Sin duda alguna:
Las mayores probabilidades de éxito de mercado las tendrán

aquellos productos o servicios que sean capaces de
responder con precisión a una necesidad que no está siendo
satisfecha por las ofertas existentes en el mercado.
Si se puede identificar una necesidad insatisfecha, desarrollar un producto o servicio

que la satisfaga y, luego, ponerlo a disposición de los consumidores, usuarios o
clientes al precio adecuado y en el momento preciso, todo ello apoyado por una
actividad de comunicación capaz de transmitir eficazmente los mensajes
promocionales, las probabilidades de éxito de ese producto o servicio se potencian de
forma extraordinaria.
Esto se traduce en la repetida y conocida frase: "ofrecer el producto correcto, al

precio correcto, con la distribución correcta y la promoción correcta".
Pero, como puede verse, todo comienza con la identificación de una necesidad aún
no satisfecha. Este es el punto de partida lógico. En esta sección vamos a exponer los
planteamientos que a este respecto hacen Rao y Steckel en su libro Analysis for
Strategic Marketing.
CLASIFICACIÓN DE LAS NECESIDADES INSATISFECHAS

EN FUNCIÓN DE LA BÚSQUEDA DE UNA SOLUCIÓN EFICAZ
148
Para los autores citados, el paso inicial consiste en determinar en qué categoría de
necesidad se centrará la búsqueda del producto o servicio que sea capaz de
satisfacerla (la "solución" del problema). Para tales fines, elaboraron un primer marco
de análisis:
Necesidad reconocida Satisfecha por los productos o servicio

por los consumidores existentes en el mercado.
o usuarios No satisfecha por los productos o servicios
existentes en el mercado.
Necesidad aún no reconocida Conocida por la empresa
por los consumidores o
usuarios (latente) Aún no conocida por la empresa
A partir de este primer marco de trabajo y análisis, los autores recomiendan una serie
de acciones estratégicas para guiar la búsqueda de la solución dependiendo de la
categoría de necesidad de que se trate; veamos:
Categoría de la necesidad Opciones estratégicas

Necesidad reconocida por los Descartarla como vía para el desarrollo de
consumidores y usuarios y un producto o servicio nuevo.
satisfecha por los productos o Seguir la estrategia de productos o
servicios existentes. servicios “yo también” (me too).
Necesidad reconocida por los Modificar o reposicionar los productos
consumidores y usuarios y no actuales de la empresa.
satisfecha por los productos o Desarrollar productos o servicios
servicios existentes. completamente nuevos.
Necesidad no reconocida por los Mejorar la actual tecnología para satisfacer
consumidores o usuarios y la necesidad.
conocida por la empresa. Desarrollar productos o servicios
completamente nuevos a partir de
tecnologías completamente nuevas.
Necesidad no reconocida por los Investigar en profundidad el mercado para
consumidores o usuarios y no identificar las posibles necesidades
conocida por la empresa. insatisfechas antes de hacer nada.
Como es lógico, en los últimos dos casos, el desarrollo estratégico posterior deberá
prever la necesidad de crear conciencia de la necesidad entre los consumidores o
usuarios. Pero, en todo caso, es necesario plantear un proceso de búsqueda que,
como primer paso, permita identificar la necesidad insatisfecha antes de pensar en su
solución. Para ello se puede comenzar observando los:
PRIMEROS INDICIOS: CARACTERÍSTICAS DE

LOS MERCADOS CON MAYORES POSIBILIDADES
DE QUE EXISTAN NECESIDADES INSATISFECHAS
149
De acuerdo con Rao y Steckel, existen determinadas características "visibles" en los

mercados que pueden ser indicativas de la existencia (o surgimiento a corto plazo) de
necesidades insatisfechas. Esas características son una o varias de las siguientes:
 Mercados que están llegando a sus niveles máximos de saturación.

 Mercados en los que existen consumidores o usuarios que están notoriamente
insatisfechos con los productos o servicios existentes (tanto de la empresa
como de sus competidores)
 Mercados en los que están emergiendo nuevas tecnologías que podrían
modificar de forma importante los procesos de producción u operación de los
productos o servicios actuales.
 Mercados en los que se están consolidando nuevas tendencias sociales
capaces de alterar los estilos de vida dominantes en los consumidores,
usuarios o clientes actuales.
 Mercados que se pueden ver afectados por desarrollos tecnológicos o sociales
que se producen en mercados externos.
 Apertura de nuevos mercados internacionales con diferencias culturales
importantes respecto a los mercado actuales de la empresa (esto incluye,
además, a los sub-mercados regionales que existen dentro de un mercado
global, incluso del mismo país).
Pero, como es lógico, no basta con identificar estos indicios, ya que no son más que
eso: pistas que señalan la posibilidad de que existan o surjan necesidades
insatisfechas. Para continuar el proceso de búsqueda es necesario aplicar una serie
de:
MÉTODOS QUE SE PUEDEN UTILIZAR PARA

IDENTIFICAR NECESIDADES INSATISFECHAS
Para proceder a la búsqueda, identificación y descripción de las necesidades

insatisfechas, los autores comentados recomiendan una amplia batería de métodos e
instrumentos de análisis que agrupan en función de la relación que tienen con uno de
los aspectos específicos del proceso de compra o consumo del producto o servicio.
Este enfoque permite organizar y utilizar esos métodos e instrumentos en función

directa del comportamiento de los consumidores o usuarios, que constituye siempre,
en definitiva, el origen de toda acción de marketing.
Para estos fines, los principales métodos e instrumentos utilizados son los siguientes:
Aspecto del proceso de

compra y uso o consumo Métodos de investigación
1 Evaluación de los Sesiones de grupo (focus group)
productos o servicios Mapas perceptuales.
existentes Análisis de la estructura de beneficios.
150
2 Aspectos transaccionales Clientes ficticios, compradores misteriosos

de la compra (mecánica (mystery shopper).
de compra)
3 Satisfacción con el uso Índices de satisfacción de los
del producto o servicio consumidores, usuarios o clientes.
Análisis de motivos de insatisfacción.
Análisis de quejas y reclamaciones de los
clientes.
Índices de repetición de compras.
Niveles y tasas de retención de clientes
(fidelización).
Niveles y comportamiento de la
participación de mercado.
4 Uso y disposición del Investigación de problemas.
producto Análisis de inventarios.
La práctica totalidad de esos instrumentos de análisis son ampliamente conocidos

razón por la que no creemos necesario describirlos o explicarlos.
Con la aplicación de esos métodos, lo que, fundamentalmente, se procura es:
 Investigar en profundidad las actitudes y percepciones de los consumidores y/o

usuarios respecto a los productos o servicios existentes y, en especial, sus
posibles motivos de insatisfacción.
 Detectar puntos en los mapas perceptuales que no estén siendo debidamente
servidos en la actualidad.
 Identificar vacíos (gaps) entre los beneficios deseados y los beneficios
ofrecidos por los productos/servicios existentes.
 Identificar necesidades insatisfechas en el proceso de compra, uso o consumo
de los productos o servicios actuales.
 Identificar los motivos de quejas y reclamaciones más recurrentes ya que,
usualmente, son indicadores de necesidades insatisfechas.
Un segundo conjunto de métodos de investigación se relaciona con los cambios

sociales, tecnológicos, demográficos, culturales, estilo de vida, etcétera, que podrían
provocar cambios en diferentes aspectos relacionados con el proceso de decisión,
compra, uso o consumo de los productos o servicios actuales. Existen métodos,
también muy conocidos, para esta área de la investigación: análisis del entorno,
análisis de tendencias, etcétera.
MÉTODOS PARA ENCONTRAR SOLUCIONES

A LAS NECESIDADES INSATISFECHAS
Ahora bien, el objetivo de la búsqueda no se alcanza con la identificación de las

necesidades insatisfechas. A partir de los hallazgos que se obtengan con los métodos
151
e instrumentos anteriores, es necesario proceder a la identificación de las soluciones;

es decir, el desarrollo de los productos o servicios que satisfagan las necesidades
insatisfechas detectadas.
Para estos fines, los dos métodos más recomendados son:
 Análisis de los consumidores/usuarios líderes.

 Sesiones creativas: tormentas de ideas, tormentas de cerebros
(brainstorming).
Veámoslos.
Análisis de los consumidores/usuarios líderes

El análisis de los consumidores/usuarios líderes se centra en investigar las
aplicaciones propias que han desarrollado los consumidores o usuarios de un
producto o servicio (al margen de las previstas inicialmente por la empresa) con el fin
de adoptarlas como parte integral de los productos o servicios dado que se parte de la
premisa de que esos desarrollos propios representan una forma de satisfacer una
necesidad no detectada por la empresa.
Aunque esta situación es más frecuente en los productos y servicios que se

comercializan de empresa a empresa, debido al más alto nivel técnico-profesional de
los usuarios finales lo que les permite realizar desarrollos propios, también se
presenta en los mercados de consumo. Tal y como hemos señalado, a título de
ejemplos, en los EE.UU., un fabricante de levadura para hornear multiplicó sus ventas
por diez luego de descubrir que muchas amas de casa la utilizaban como
"deodorizador" de refrigeradores; Chesebrough-Pond's incrementó las ventas de sus
hisopos o bastoncillos de algodón luego de detectar los "1001 usos" que les daban los
consumidores, que no sólo lo destinaban a la higiene de los oídos, que fue el uso
original planificado por la empresa.
El análisis de los consumidores/usuarios líderes se compone de tres pasos

fundamentales:
1. Identificación de una tendencia importante de uso consumo que se esté

produciendo en los mercados actuales de la empresa.
2. Identificación de los consumidores, usuarios o clientes líderes.
3. Realización de investigaciones en profundidad (entrevistas personales directas,
sesiones de grupo, etcétera), con el fin de determinar de qué forma los
consumidores, usuarios o clientes están resolviendo proble-mas (necesidades)
aún no detectados a nivel general por la empresa.
Sesiones creativas
Este es el método más popularmente utilizado para estimular la creatividad cuando se
trata de generar nuevas ideas. Las sesiones creativas se fundamentan en algunas
ideas desarrolladas por Alex Osborn a principios de los años 50. Desde entonces se
vienen utilizando, con éxito demostrado, en todo tipo de grupo, empresas grandes y
152
pequeñas, partidos políticos, universidades, comités de trabajo de distinta índole,

etcétera. De acuerdo con Osborn:
 Las personas pueden ser más creativas si dejan de ser tan críticas con sus
propias ideas y si trabajan en un ambiente relajado y exento de juicios
precipitados, que les ayude a eliminar los “frenos” o bloqueos mentales que
reducen sus capacidades y potencialidades para la generación de ideas.
Por su nombre se comprenderá que las sesiones creativas se fundamentan en la

participación de varias personas, lo que implica que es imposible que un solo individuo
pueda utilizar esta técnica.
Aunque, en cierto sentido, las sesiones creativas podrían concebirse como “sesiones
de trabajo”, es necesario señalar que no se trata de las reuniones comunes y
corrientes, de las tantas que habitualmente se celebran en las empresas y que, por
regla general, están caracterizadas por:
 Un líder autocrático que busca imponer sus propias ideas.

 Luchas soterradas para imponer las ideas personales de los participantes.
 Escasa participación de la mayoría de los participantes.
 Miedo a no plantear las propias ideas para no exponerse a hacer el ridículo.
 Continuas interrupciones.
 Críticas y juicios precipitados.
 Ataques personales (encubiertos o no), burlas, comentarios maliciosos, etcétera.
 Mucho hablar, pero pocas ideas realmente nuevas.
 Y similares.
Lo que se procura, por el contrario, es que en el desarrollo de real y verdadera sesión

creativa no se repitan esas mismas situaciones que cohíben la libre creatividad.
Las tres “reglas de juego” inviolables de una sesión creativa
Para la realización de una sesión creativa existen algunas “reglas de juego” básicas,
inalterables e inviolables que deben ser conocidas por todos los participantes y es
responsabilidad del conductor darlas a conocer. Esas reglas son, fundamentalmente,
las que mostramos a continuación:
Primera El propósito de toda sesión creativa es el de generar la mayor

regla cantidad posible de ideas.
Segunda Están totalmente prohibidas las críticas o juicios a cualquier idea
regla planteada: todas las ideas deberán ser aceptadas y registradas
(luego, se procederá a su evaluación).
Tercera Es absolutamente necesario que los participantes se muestren
regla dispuestos a dejar que sus mentes “corran” en libertad y liberar las
ideas que tengan, no importa cuán locas, estúpidas o extrañas
puedan parecer en ese momento; de la cantidad, se obtendrá luego
la calidad.
153
Si se pretende que una sesión creativa tenga éxito, es indispensable aplicar, sin
excepciones, estas tres reglas fundamentales. La ausencia o alteración de cualquiera
de ellas puede provocar el fracaso de la sesión.
En el Anexo de este Capítulo encontrará el lector una serie de instrucciones prácticas

sobre la forma de conducir las sesiones creativas.
154
5.3.
Tamizado y Evaluación de las Ideas

de Nuevos Productos y Servicios
Es muy probable que en el proceso de generación de ideas de nuevos productos o

servicios se llegue a acumular un número más o menos alto de ideas diferentes de
posibles candidatos para ser lanzados al mercado. En este caso, es conveniente
tamizar y evaluar las diferentes ideas con el fin de identificar aquellas que ofrecen
mayores probabilidades de éxito.
Para estos fines, es útil recurrir (de nuevo) a la Matriz de decisiones que vimos en
las páginas finales del Capítulo 1, del que recordamos la matriz:
Matriz de decisiones
Criterios deseables
Criterios indispensables Total
1º 2º 3º 1º 2º
Ponderación 10 8 8 5 3
Opción 1
Opción 2
Opción 3
Opción 4
Opción 5
Opción 6
En la columna de la izquierda se colocan las diferentes ideas de nuevos productos y/o

servicios y en la fila superior los diferentes criterios que se utilizarán para evaluar
individualmente las ideas.
Para la selección de los criterios a utilizar se puede utilizar como guía la siguiente
tabla:
155
Criterios
1 Características generales  Potencial de beneficios.
del nuevo producto o  Competidores actuales o potenciales.
servicio  Tamaño total del mercado o segmento.
 Nivel de inversión requerido.
 Nivel de riesgo del proyecto.
2 Características  Encaja en las habilidades y capacidades de
de marketing del nuevo marketing de la empresa.
producto o servicio  Impacto en los productos o servicio actuales.
 Potencial de atracción entre los
consumidores o usuarios.
 Nivel de ventajas diferenciales respecto a los
competidores.
 Impacto en la imagen de la empresa.
3 Características  Encaja en las habilidades y capacidades de
de producción del nuevo producción existentes en la empresa.
producto o servicio  Posibilidad de producir a precios
competitivos.
 Disponibilidad de personal, materias primas
y otros recursos.
Como es lógico, no es necesario utilizar en todos los casos los 13 criterios indicados
en la tabla. Dependiendo de las condiciones de la empresa, de sus objetivos
estratégicos para el lanzamiento de cada nuevo producto o servicio, los criterios
variarán.
156
5.4.
Adopción de los Nuevos

Productos y Servicios
Si comparamos los índices de fracaso de los nuevos productos y servicios con las
sumas que es necesario invertir para realizar el lanzamiento de un producto o
servicio, aunque no sea a nivel nacional, tenemos que llegar necesariamente a una
conclusión:
Las empresas tienen que mejorar, y de forma importante, los

procesos que siguen para el lanzamiento de nuevos productos
o servicios, no sólo para elevar la "tasa de éxitos", sino,
además, para lograr una más eficiente recuperación de las
inversiones que realizan en ellos.
Esta necesidad se hace aún más perentoria ante la constatación de que las empresas
no podrán sobrevivir sin contar con eficaces programas de lanzamiento de
nuevos productos o servicios. Esta afirmación es, hoy por hoy, aún más cierta
debido a, como vimos antes, la progresiva aceleración de los cambios que se
producen en los mercados. En la actualidad, todo indica que el ciclo de vida de los
productos y servicios se hace cada vez más corto. Mientras décadas atrás, las
innovaciones de éxito estaban llamadas a mantenerse durante años y años en el
mercado, hoy en día las innovaciones, a pesar de que sean recibidas positivamente,
son rápidamente desplazadas por nuevas innovaciones.
Una forma de eficientizar de forma importante la introducción de un producto o

servicio nuevo es realizando el proceso de lanzamiento del mismo siguiendo el
comportamiento natural que siguen los mercados ante un nueva oferta, que nos viene
indicado en el modelo de adopción secuencial.
157
EL PROBLEMA CENTRAL: EL CONCEPTO DE RIESGO PERCIBIDO
Un hecho elemental en el marketing radica en la afirmación de que:
 El éxito de un producto o servicio se alcanza cuando un

número adecuado de consumidores, usuarios o clientes lo
adopta o incorpora en la rutina cotidiana de sus hábitos de
consumo.
El ideal es lograr un nivel de adopción tal que el producto o servicio llegue a
convertirse casi en una "segunda naturaleza" en la mente de los integrantes del
mercado (es lo que se considera lograr un correcto posicionamiento del producto o
servicio).
Ahora bien, la adopción de un nuevo producto o servicio implica necesaria-mente que

los consumidores o usuarios descarten el producto o servicio que estaban
utilizando antes. No existe producto o servicio que no haya tenido uno o más
predecesores (al igual que no existe producto o servicio que no tenga un sustituto
directo o potencial).
Lo anterior quiere decir que la adopción de un nuevo producto o servicio implica un

cambio e, idealmente, un cambio permanente en los hábitos de compra y consumo.
Pero, debido a la naturaleza del ser humano, para la mayoría de nosotros todo
cambio implica un riesgo, lo que se aplica también al cambio de productos o servicios.
Fundamentalmente, el riesgo se plantea en términos de que, por una razón u otra, la
nueva situación fracase y no produzca los beneficios (en el sentido más amplio de la
palabra) procurados.
Esa sensación de miedo ante el cambio es lo que se conoce como riesgo percibido.
A este respeto, existe en el marketing una fórmula invariable:
Cuanto mayor sea la percepción de riesgo, menor será el grado

de aceptación del nuevo producto o servicio.
Que también tiene su correspondiente contrapartida: cuanto menor sea la percepción

de riesgo, mayor será el grado de aceptación del nuevo producto o servicio.
La percepción de riesgo no sólo se relaciona con el producto o servicio en sí, sino

también con la propia personalidad de los consumidores o usuarios. De ahí las dos
grandes vertientes en que se divide: el riesgo funcional y el riesgo psicosocial.
El riesgo funcional
158
Esta percepción de riesgo se concretiza en el mayor o menor nivel de duda que

existan sobre la idoneidad específica del producto o servicio para responder a las
expectativas de los consumidores o clientes en lo que respecta a su funcionalidad.
Es decir: el nuevo producto o servicio:
 ¿Hará realmente lo que promete?

 ¿Lo hará mejor que el producto o servicio actual?
 ¿Puedo aceptar el riesgo?
 ¿No implicará riesgos físicos para mí, mi familia, mis relacionados?
 ¿Puedo confiar en lo que dice la empresa proveedora?
 Etcétera.
Como puede verse, el riesgo funcional está íntimamente ligado a la funcionalidad del
nuevo producto o servicio (eficacia, duración, rendimiento, capacidad, resistencia,
garantías, etcétera).
El riesgo psicosocial
La segunda vertiente del concepto de riesgo percibido lo constituye el denomi-nado
riesgo psicosocial. Esta sensación de incertidumbre está íntimamente ligada a los
conceptos de autoestima y autoimagen que toda persona tiene de sí misma y que no
desea ver, bajo ningún concepto, disminuidas. Constituye el temor que nos asalta
ante la posibilidad de cometer un error que no sólo vaya a repercutir sobre nosotros
mismos en términos físicos o monetarios, sino también sobre la imagen que
proyectamos a los demás.
Es decir: si compro este nuevo producto o servicio:
 ¿Qué dirán de mí mis familiares, amigos y relacionados?

 ¿Considerarán los demás que la decisión de cambio es correcta y acertada?
 ¿Mi familia, que es para quien estoy comprando este producto o servicio, lo
aceptará o me criticará?
 ¿No corro el riesgo de que hasta me llamen loco por la decisión de cambio?
 Etcétera.
El riesgo percibido, el precio y otros factores

Como es fácil de inferir, la existencia de un mayor o menor nivel de riesgo percibido
está íntimamente ligada a la cuantía de la inversión que deben hacer los
consumidores o usuarios para realizar la primera prueba del producto o servicio (la
primera compra). Existe una fórmula invariable:
 A mayor precio, mayor será el nivel de riesgo percibido (y

viceversa).
Esto explica por qué cuanto más alto sea el precio de un producto o servicio, mayor
será la cantidad de información que tratarán de obtener los consumidores o usuarios
antes de tomar la decisión de realizar la primera compra. Es el método que utilizan
159
para conocer más a fondo el producto o servicio y, en consecuencia, reducir los

niveles de riesgo que implica su adquisición.
Existen otros factores que condicionan el proceso de adopción de un producto o

servicio nuevo. Estos son los que Rogers y Shoemarker identificaron al referirse al
proceso de difusión de una innovación y que podemos resumir de la siguiente
manera:
 Ventajas relativas de la innovación.

 Compatibilidad de la innovación con la realidad existente en sus mercados.
 Ausencia de complejidad en el uso de la innovación.
 La divisibilidad de la innovación (posibilidad de aplicarla en pruebas limitadas).
 Posibilidad de comunicar información amplia sobre la innovación.
Si varios (o todos) de estos factores "juegan" a favor del nuevo producto o servicio, su
aceptación y adopción será más rápida. Pero ni ellos ni el precio harán variar el
comportamiento del proceso de adopción que veremos más adelante: en el mejor de
los casos, acelerarán la secuencia, pero no la alterarán.
Para comprender mejor está mecánica, veamos, en primer lugar:
LA ADOPCIÓN ESCALONADA
La conjunción de las dos vertientes del riesgo percibido es lo que provoca el

surgimiento de lo que se conoce como la adopción escalonada.
No importa a qué tipo de actividad se dedique su organización, si trata de introducir

algún nuevo concepto en cualquier grupo humano (producto, servicio, idea, creencia,
actitud, etcétera), verá que no todos sus componentes aceptan y adoptan el nuevo
concepto con la misma velocidad. A pesar de que esta reacción se produce ante
cualquier nuevo concepto, limitémonos al área de los productos o servicios.
Así vemos que existe un primer grupo que probará y posiblemente adoptará el nuevo
producto o servicio casi de inmediato, apenas tenga conocimiento de su existencia,
cambiando rápidamente sus hábitos de consumo anteriores.
Un segundo grupo esperará durante cierto tiempo antes de probarlo e iniciar su uso,
especialmente porque esperará hasta que comience a recibir testimonios sobre la
idoneidad real del producto o servicio por parte de los que iniciaron su uso antes que
ellos.
Un tercer grupo esperará hasta que la propia fuerza del mercado le induzca a la
prueba y posiblemente al uso del producto o servicio. Eso lo hará cuando el nuevo
producto o servicio haya sido ampliamente probado y adoptado por otras
personas y haya demostrado que es un producto o servicio altamente idóneo. Es
decir, cuando el proceso de adopción escalonado ya está suficiente-mente avanzado
en los dos grupos iniciales.
160
Finalmente, un último grupo no reaccionará ante el nuevo producto o servicio hasta

que el mismo no se haya convertido en un producto o servicio de uso o consumo
regular, ampliamente aceptado por todos. Incluso, es posible que algunos miembros
de este último grupo nunca cambien y se mantengan aferrados a sus viejos productos
o servicios, aunque los mismos hayan demostrado insuficiencias notorias respecto al
nuevo.
En síntesis:
Grupo 1 Probarán el nuevo producto o servicio casi de inmediato.

Grupo 2 Esperarán hasta recibir testimonios sobre la idoneidad real del
nuevo producto servicio.
Grupo 3 Harán el cambio cuando el nuevo producto o servicio haya sido
ampliamente probado y adoptado por otras personas.
Grupo 4 Harán el cambio cuando el producto o servicio sea de uso o
consumo general (algunos nunca harán el cambio).
Este proceso puede ser identificado con facilidad aplicando un método muy simple: la
observación. Es decir, observando el comportamiento y las actitudes sociales (como
consumidores o usuarios) de las personas que nos rodean. El ejemplo más notorio,
clásico por la facilidad de constatarlo visualmente, es el de la moda.
La aplicación más específica de este modelo de comportamiento al mundo de los

productos y servicios condujo a la constatación de la existencia de lo que se conoce
como:
EL MODELO DE ADOPCIÓN POR ETAPAS SECUENCIALES
Antes de pasar a la descripción del modelo, es conveniente hacer un señalamiento

importante.
Un reflejo de la realidad
El modelo de adopción por etapas secuenciales no es una teoría ni un modelo
"creado en laboratorio", sino que
 Constituye la simple constatación de lo que sucede, de forma

natural, en la realidad de los mercados.
Es decir, es un simple reflejo del comportamiento que asumen los consumi-dores,
usuarios y clientes ante los nuevos productos y servicios.
Así, en la actualidad, un cálculo conservador, indica que existen más de 3.500

estudios, suficientemente documentados, que confirman la existencia de este
comportamiento natural de los mercados. Esos estudios se han realizado en todo tipo
de mercado y en diferentes países, durante los últimos 60 años. Todos ellos coinciden
en confirmar la existencia de un "modelo" estable y repetitivo.
161
Este señalamiento es muy importante, ya que si esta es la forma normal y natural

como se comportan los mercados:
 La lógica nos indica que el objetivo de cualquier lanzamiento

debe ser el de adaptar lo mejor posible el esfuerzo a ese
comportamiento con el fin de aprovechar las propias fuerzas
del mercado y utilizarlas a favor de la innovación (y, al mismo
tiempo, impedir que actúen en su contra).
Las categorías del modelo

El modelo de adopción por etapas secuenciales nos indica que todo producto o
servicio, en su etapa de lanzamiento en un mercado, sigue un proceso de etapas
sucesivas en las que va siendo adoptado por las distintas categorías que componen
el mercado, dependiendo de su reacción ante los cambios, lo que, a su vez, depende
del nivel de riesgo percibido que exista en cada categoría.
Los estudios realizados confirman que en todo mercado existen cinco categorías de
"adoptantes":
 Innovadores.
 Primeros adoptantes.
 Primera mayoría.
 Mayoría tardía.
 Tradicionalistas.
Las investigaciones han confirmado, además, que la participación de cada categoría,

medida en términos del número de personas que integran cada grupo, se mueve
dentro de los rangos que mostramos a continuación.
Participación: rango Distribución usual-mente

Categorías en tantos por ciento utilizada
Innovadores 2,1, a 3,2 3,0%
Primeros adoptantes 13,5 a 14,6 14,0%
Primera mayoría 33,1 a 34,2 34,0%
Mayoría tardía 32,9 a 34,0 33,0%
Tradicionalistas 15,7 a 16,2 16,0%
En la columna de la derecha de ese cuadro hemos indicado, además, los porcentajes

que, por comodidad de cálculo, se utilizan para fines prácticos.
EL COMPORTAMIENTO DE LAS CATEGORÍAS

162
Avanzando en el análisis del modelo de adopción por etapas secuenciales, veamos

cuáles son las razones que inducen a las diferentes categorías a reaccionar ante los
nuevos productos y servicios de la forma como lo hacen.
Innovadores
Los innovadores son personas fuera de lo común. Presentan un muy bajo nivel de
riesgo percibido; prácticamente no lo perciben. Son personas muy curiosas, abiertas a
cualquier idea nueva, poco convencionales, inclinadas al cambio, usualmente
impulsivas y siempre ansiosas de probar cosas nuevas. Esas características les
inducen a probar las innovaciones muy rápidamente. Pero, es necesario señalar un
aspecto muy importante:
 Los innovadores no son líderes de opinión.

Las personas que se relacionan con ellos no siguen sus ideas ya que, al ser tan
avanzadas, las perciben como de alto riesgo, incluso, descabelladas o locas. Además,
está demostrado que los innovadores no desarrollan una vida social muy activa, lo
que les impide desarrollar un liderazgo sólido, que sea seguido por un grupos
importantes de personas.
En consecuencia, si bien los innovadores pueden ser muy eficaces y útiles en el

proceso de conceptualización y desarrollo de los productos o servicios, no se puede
contar con ellos para consolidar el lanzamiento de un producto o servicio, ya
que no marcan pautas de comportamientos en sus grupos de influencia.
Primeros adoptantes
Los primeros adoptantes tienen un bajo nivel de riesgo percibido, pero, esa
percepción está fuertemente cimentada en una sólida actitud racional ante las
novedades y los hábitos de compra y consumo. Su curiosidad hace que estén
siempre dispuestos a probar un nuevo producto o servicio, pero nunca de forma
impulsiva o por capricho; lo harán siempre y cuando estén convencidos de que
existen suficientes razones que justifiquen la prueba. En otras palabras, reducen
el nivel de riesgo percibido mediante la obtención de la mayor información posible
sobre los nuevos productos o servicios, lo que les permite racionalizar el riesgo.
Esta categoría muestra otra característica importante: en la medida en que se

preocupan por mantenerse informados, en la misma medida se sienten incli-nados y
complacidos de transmitir a otras personas los resultados que han obtenido. Esto
hace que sean verdaderos líderes de opinión, capaces de crear y difundir nuevas
normas de comportamiento en los grupos sociales con los que interactúan. Más aún,
los demás miembros de esos grupos los utilizan como "filtros" de las novedades y
recurren a ellos para obtener el "visto bueno" y evitarse así la realización de la prueba
inicial (con los riesgos que implica) por ellos mismos.
 Estas características convierten a los primeros adoptantes en

la categoría más importante del proceso de lanzamiento de un
nuevo producto o servicio.
163
 En realidad, el proceso de adopción dependerá de lo que

hagan los primeros adoptantes: si rechazan la novedad, ésta
muy difícilmente tendrá éxito.
En algunos mercados, y para algunos tipos de productos o servicios (especial-mente
de gran consumo masivo), esta función la realizan las personas que atienden
directamente a los clientes. Dado que se asume que conocen mejor que el cliente los
productos o servicios que venden, están en mejor condición para dar el consejo
correcto.
Primera mayoría
Los integrantes de la primera mayoría, el grupo más grande del mercado, poseen un
nivel de riesgo percibido más alto que los primeros adoptantes, pero lo reducen a
niveles aceptables recurriendo a los primeros adoptantes para obtener su opinión
sobre el nuevo producto o servicio.
Si observamos a nuestro alrededor, encontraremos siempre, en cada momento, a un

número (nada despreciable) de personas que le están preguntando a otras sobre las
compras que deben hacer, los productos o servicios que les recomiendan, las
experiencias que han tenido con ellos, etcétera (el ejemplo clásico es la hija que le
pregunta a la madre sobre los artículos de uso en el hogar). Es la forma como
reducen las dudas que tienen sobre la decisión de realizar la prueba inicial.
Este comportamiento de los integrantes de la primera mayoría conduce a una

conclusión que es determinante para la planificación del lanzamiento de un nuevo
producto o servicio:
 Para la primera mayoría, lo importante no serán los esfuerzos

de comunicación que realicen las empresas (publicidad,
promoción de ventas, ventas, etcétera) sino la opinión de los
primeros adoptantes (que son sus líderes de opinión).
Recordemos que esta es la forma natural como se comportan los mercados: aunque
usted quiera ir "contra corriente", al final no pasará nada. Cualquiera que sea la
estrategia o enfoque de su lanzamiento, la experiencia favorable y positiva de los
primeros adoptantes constituirá el elemento clave que provocará la reacción de los
integrantes de la primera mayoría.
Mayoría tardía
Siguiendo el proceso, los miembros de la mayoría tardía, que tienen un nivel de
riesgo percibido aún más alto que los de la primera mayoría, sólo reacciona-rán
cuando el nuevo producto o servicio se haya hecho ampliamente conocido y sea
aceptado por sus grupos de referencia (primeros adoptantes y primera mayoría).
164
 Este grupo reduce su nivel de riesgo percibido recurriendo a la

práctica, ya extendida, del uso o consumo del nuevo producto
o servicio por parte de otros y a la retroalimentación que
reciben de ellos (¿no hay problemas?, entonces yo también
puedo probar).
Tradicionalistas
Finalmente, los tradicionalistas, que tienen el nivel más alto de riesgo percibi-do,
posiblemente necesiten años antes de decidirse a cambiar; sólo lo harán cuando el
"nuevo" producto o servicio haya sido totalmente aceptado por sus grupos de
referencia y sea considerado, definitivamente, como un producto "seguro" y
"probado", que no implica riesgo funcional o psicosocial alguno.
PRIMERA CONCLUSIÓN GENERAL
En términos generales, el análisis del modelo de adopción por etapas secuenciales

conduce a una primera e importante conclusión:
 Gran parte del esfuerzo que se realice como apoyo al

lanzamiento de un nuevo producto o servicio deberá centrarse
en reducir los niveles de riesgo percibido que poseen, de
forma natural, los integrantes del mercado.
Sabemos que usualmente es muy difícil inducir a los consumidores, usuarios o
clientes a cambiar de producto, servicio o marca sin que se les den razones lógicas
(racionales o emocionales) para realizar el cambio. Es decir que, en términos
generales, los consumidores, usuarios y clientes 'no cambian por cambiar'.
El error que cometen muchas empresas al pretender provocar el cambio sin tomar en
consideración que, para tomar la decisión de cambio, los consumido-res, usuarios y
clientes, primero, deben recibir un estímulo que les induzca a cambiar y, segundo,
debe dárseles una razón que les permita justificar, ante sí mismos, el cambio.
Parte de ese proceso radica, fundamentalmente, en:
 Reducir las barreras al cambio que pudieran existir,

posiblemente consolidadas por las comunicaciones de los
competidores que se pretende desplazar.
Fundamentalmente, una de esas barreras es el llamado coste psicológico del
cambio, que se centra en la percepción de riesgo que sienten los consumidores,
usuarios y clientes ante la posibilidad de "abandonar el producto o servicio que han
estado consumiendo o usando, quizá durante años, para arriesgar su dinero en la
prueba de uno nuevo."
165
APLICACIONES PRÁCTICAS
Pero, aparte de llegar a la conclusión anterior, el modelo de adopción por etapas

secuenciales puede ser utilizado por las empresas, muy especialmente, para "afinar"
mejor el público al que dirigen las actividades promocionales que realizan como apoyo
a sus planes de lanzamiento.
El planteamiento básico es el siguiente:
 Si sabemos que el mercado, de forma natural, va a seguir una

secuencia uniforme, estable y repetitiva de adopción
(comenzarán los primeros adoptantes, le seguirá la primera
mayoría, etcétera), ¿para qué invertir dinero inicialmente en
tratar de convencer a los miembros de la mayoría tardía o a los
tradicionalistas?
Cualquier dinero invertido será inútil. Repetimos: no importa lo que hagamos o lo que
digamos en la campaña promocional, la reacción será la misma.
El problema
Durante mucho tiempo se pensó que las empresas de consumo masivo no podían
utilizar el modelo debido a la dispersión de sus mercados y a la dificultad de
segmentarlos en función de las categorías de adoptantes. Sin embargo, hoy en día,
las segmentaciones de los mercados que se basan en criterios psicográficos y el
estilo de vida permiten precisar con suficiente acierto las cinco categorías del
modelo.
Una advertencia: las segmentaciones que se basan en criterios socio-demográficos

(localización geográfica, edades, clases sociales, profesiones, niveles educativos,
niveles de consumo, etcétera) no son útiles: en cualquiera de ellos existen
innovadores, primeros adoptantes, y las demás categorías del modelo. No todas las
personas de la tercera edad son tradicionalistas (también existen innovadores entre
ellos), como tampoco todos los jóvenes son innovadores (también los hay que son
tradicionalistas). Lo mismo sucede con cualquiera otra de las demás categorías de
segmentación que se basan en criterios socio-demográficos.
Por otra parte, las segmentaciones que se utilizan para aplicar el modelo no tienen
que ser absolutamente precisas. Los mensajes, por ejemplo, que se dirijan a los
primeros adoptantes y que reciban "de rebote" los miembros de la primera mayoría
servirán para ir reduciendo sus niveles de riesgo antes de que obtengan el "visto
bueno" de los primeros adoptantes.
Lo que no tiene utilidad alguna es invertir recursos para llegar a los innovadores, a la
mayoría tardía o a los tradicionalistas en el período de lanzamiento.
166
La prueba de los productos y servicios

El hecho de segmentar el mercado en función de las categorías de adoptantes
también permite centrar mejor las pruebas de mercado. Si el nuevo producto o
servicio no es aceptado por los primeros adoptantes (como categoría del mercado),
no vale la pena continuar el esfuerzo de lanzamiento con la misma "oferta": será
necesario modificarla antes de seguir adelante. Cuando la segmentación por
categorías no se hace, las pruebas incrementan sus probabilidades de error.
CONCLUSIÓN
En resumen:
 El modelo de adopción por etapas secuenciales se fundamenta en la

búsqueda de un esquema de trabajo que permita concentrar los
esfuerzos en las áreas del mercado en las que se logra una más alta
productividad de la inversión promocional ("dirigir los cañones al corazón
del enemigo").
Si esto se logra, se evitará el desperdicio de recursos valiosos tratando de llevar el

mensaje promocional del nuevo producto o servicio "a todo el mundo", incluidos los
miembros del mercado que nunca reaccionarán a dicho esfuerzo. Por ejemplo, ¿de
qué sirve entregarle una muestra a un tradicionalista si este tomará años para
cambiar sus hábitos de compra y consumo?
La eficaz aplicación del modelo no sólo asegurará una mayor productividad de los
recursos, sino que, además, si se gestiona como es debido, es posible acelerar el
proceso de adopción, con lo que se "adelanta" el éxito del producto.
En otras palabras, si se logra que una gran cantidad de primeros adoptantes prueben
e incorporen la innovación, mayores posibilidades existen de atraer rápidamente hacia
el nuevo producto o servicio a la primera mayoría y, luego, a la mayoría tardía.
Existe siempre, claro está, la "forma fácil": seguir los esquemas tradicionales e invertir
en los lanzamientos la mayor cantidad posible de dinero, "a ver qué se pesca". Pero,
dadas las condiciones actuales de la mayoría de los sectores empresariales y sus
mercados, esta no es una decisión que nos atrevamos a recomendar.
En síntesis, en la fase de lanzamiento de sus nuevos productos o servicios, recuerde

y utilice el esquema-resumen del modelo de adopción por etapas secuenciales
que, para cerrar este Capítulo final, mostramos en la página siguiente.
167
Etapas Categorías Características clave

Innovadores No son determinantes.
1 No son líderes de opinión.
No crean nuevas normas de comportamiento.
Primeros Elementos clave del proceso.
2 adoptantes “Filtros” aceptados de las innovaciones.
Son líderes de opinión.
Crean nuevas normas de comportamiento.
Realizan las primeras pruebas.
Comunican sus resultados a sus grupos de
referencia.
Primera No reaccionan hasta que los primeros
3 mayoría adoptantes no validan su decisión de probar el
nuevo producto o servicio.
Mayoría tardía Esperan la reacción de las dos categorías
4 anteriores antes de probar y adoptar el nuevo
producto o servicio.
Tradicionalistas Reaccionan sólo a largo plazo (quizá nunca
5 adopten el nuevo producto o servicio).
168
Anexo
NORMAS, CONDICIONES
Y CARACTERÍSTICAS DE
UNA SESIÓN CREATIVA
Las sesiones creativas deben realizarse cumpliendo una serie de normas,

condiciones y características prácticas, muy propias y específicas, que permiten
incrementar las posibilidades de que las mismas sean eficaces y altamente
productivas. Las mismas se refieren a los siguientes seis aspectos:
 Lugar.
 Número de participantes.
 Figuras clave.
 Funciones del conductor.
 Duración.
 Organización.
Veámoslos por separado.
Lugar
El lugar ideal es una habitación ni muy pequeña ni muy grande: las personas no
deben sentirse agolpadas las unas sobre las otras, pero tampoco tan lejanas que se
les haga difícil interactuar y comunicarse.
Número de participantes
La experiencia indica que los grupos de seis a diez participantes son más productivos
y trabajan menor.
Figuras clave
En las sesiones creativas existen dos personajes que son clave y de quienes
depende, en gran medida, el éxito de las mismas. Nos referimos al conductor de la
sesión y al secretario de la misma.
 El conductor, como su nombre lo indica, dirige los trabajos de la sesión.
En el punto siguiente analizaremos con más detalle las funciones de esta

importantísima figura de toda sesión creativa. El conductor:
169
 Debe ser capaz de mantener el control de la sesión sin recurrir al

autoritarismo.
 La posición puede ser rotativa entre los distintos participantes si un mismo
asunto exige más de una sesión.
No es necesario que se elija, entre los presentes, a la persona de mayor autoridad

dentro de la jerarquía de la empresa. En muchos casos, y dependiendo del clima
laboral existente en la empresa, asignarle esta función a la persona de mayor autoridad
puede ser, incluso, negativo ya que tiende a cohibir a los participantes.
 La función del secretario es la de escribir y anotar todas las ideas que vayan
surgiendo durante la sesión. Debe ser capaz de escribir legiblemente con
rapidez y de expresar una idea en pocas palabras.
Funciones del conductor
a) Instrucción: instruir a los participantes sobre las normas y procedimientos que

se aplicarán y se seguirán en la sesión.
b) Participación: provocar, estimular e, incluso, en algunos casos, “obligar” al
más alto nivel de participación por parte de todos los participantes.
c) Estimulación: estimular el más alto nivel creativo por parte de los
participantes, recurriendo a cualquier método adecuado: preguntas directas,
solicitud de ideas a personas específicas, etcétera.
d) Coordinación: el conductor es el responsable de mantener incrementar la
armonía y la productividad del grupo coordinando todos sus trabajos.
e) Problemas y objetivos: definir con claridad el problema que se pretende
resolver, o el aspecto que se desea mejorar, así como establecer el o los
objetivos específicos de la sesión.
f) Control: mantener el control sobre el desarrollo de la sesión, pero sin recurrir a
excesos de autoridad.
g) Atención y concentración: evitar que el grupo se disgregue, se distraiga y se
aparte del asunto que se pretende resolver en la sesión.
h) Cordialidad: una sesión creativa no debe constituir un trabajo aburrido; el
conductor deberá mantener el justo equilibro entre cordialidad e, incluso,
carácter divertido de la sesión, manteniendo la necesaria disciplina de trabajo.
i) Cierre e informe: lograr que el grupo llegue a acuerdos finales sobre las ideas
generadas y, conjuntamente con el secretario, redactar un informe final sobre
los resultados de la sesión.
Duración
Una sesión creativa no debe prolongarse por más de dos horas. La duración ideal es
entre una hora y hora y media. Si el asunto que se está analizando requiere más
tiempo, es preferible dividir el trabajo en dos o tres sesiones cortas, en vez de
prolongar una sola sesión durante horas y horas. Es importante que en la
convocatoria a la sesión se fije e informe la hora de inicio y la de cierre.
Organización
170
Lo ideal es que los participantes se sienten formando un semicírculo, mirando hacia

una pizarra (o rotafolio) en la que se irán escribiendo las ideas a medida que se van
planteando. En un extremo del semicírculo se situará el conductor y en el otro el
secretario.
SECUENCIA DE DESARROLLO DE UNA SESIÓN CREATIVA
Para la realización de una sesión creativa se sigue la siguiente secuencia:
1. Reunión del grupo (procure ser puntual, es más importante de lo que

usualmente se cree).
2. El conductor instruye al grupo sobre la técnica de la sesión creativa y sobre las
reglas que se seguirán durante su desarrollo.
Si el grupo es nuevo en la aplicación de la técnica, resulta útil realizar,

inicialmente, algunos ejercicios de calentamiento (puede ser una sesión
creativa simulada sobre un asunto muy extraño; por ejemplo, usos posibles de
un lápiz que no escribe).
1. El conductor define el asunto que se tratará en la sesión y establece los

objetivos de la misma.
2. Inicio formal de los trabajos de la sesión: a los participantes se les pide que
generen y aporten la mayor cantidad posible de ideas sobre el asunto.
3. Durante este proceso se estimula la interacción del grupo, pero sin criticar o
evaluar las ideas sometidas. Los estudios indican que un grupo con
suficiente experiencia en la aplicación de esta técnica puede generar de
120 a 150 ideas en menos de media hora.
4. Todas las ideas se escriben en la pizarra o rotafolio: sin excepción.
5. El conductor y el secretario de la sesión elaboran la lista final de las ideas
generadas y el informe con los resultados de la sesión.
6. La sesión debe terminar a la hora anunciada en la convocatoria.
ASUNTOS ADECUADOS E INADECUADOS
De acuerdo con Majaro, los asuntos que mejor se prestan para las sesiones creativas
son los siguientes:
 Problemas o asuntos que se pueden definir con facilidad y precisión.

 Problemas o asuntos para los que se dispone de suficiente información.
 Problemas o asuntos muy centrados en un aspecto muy específico.
 Situaciones que pueden provocar la generación de un gran número de ideas;
por ejemplo, desarrollo de un nuevo producto o servicio, búsqueda de una
marca, mecanismos promocionales, nuevas formas para estimular las ventas,
mejores procesos internos, etcétera.
Por otra parte, el mismo autor antes citado considera poco adecuados los:
 Problemas o asuntos que ofrecen muy pocas alternativas de solución (por

ejemplo, asuntos cuya solución sea un “sí” o un “no”).
171
 Asuntos que requieren de un muy alto nivel de autoridad para ser solucionados
o implementados (usualmente, los integrantes de una sesión creativa no tienen
ese nivel de autoridad).
 Aspectos que requieren conocimientos muy técnicos, profesionales o
especializados, a menos que no exista la certeza de que todos los integrantes
tienen el mismo nivel de conocimientos.
LAS SESIONES DE GENERACIÓN INDIVIDUAL
Existe otro tipo de técnica creativa que sigue un procedimiento de trabajo diferente al de
las sesiones creativas o “tormentas de cerebros” que acabamos de ver.
Como vimos, en las sesiones creativas se estimula, desde un principio, la interacción

entre los participantes en el proceso creativo.
 En las sesiones de generación individual, los participantes trabajan

inicialmente en silencio, de forma independiente, y una vez que se tienen
las ideas es que se procede a su planteamiento y discusión en el grupo.
La mecánica de las sesiones de generación individual sigue la siguiente secuencia:
 Reunión del grupo (procure ser siempre puntual).

 El conductor instruye al grupo sobre la técnica de la generación individual, su
mecánica y sobre las reglas que se seguirán durante el desarrollo de la sesión.
 El conductor define el asunto y establece los objetivos de la sesión.
 Inicio formal de los trabajos: a cada participante se le entrega una o varias
hojas de papel y se le pide que anote cuantas ideas pueda generar y que,
según cada uno de ellos, ayudarían a resolver el problema o a mejorar la
situación que se analiza.
 Luego de unos 10 o 15 minutos, durante los que los participantes trabajan en
silencio y de forma individual, se pide a cada uno que lea sus ideas y estas se
escriben en la pizarra o rotafolio.
 A continuación, el grupo analiza y discute esas ideas con el fin de encontrar
formas que permitan mejorarlas o combinarlas de forma diferente, con lo que
se van generando nuevas ideas adicionales.
 Las modificaciones o variaciones se anotan hasta que se considera que se ha
generado una cantidad suficiente de ideas.
 El conductor y el secretario de la sesión elaboran la lista final de las ideas
generadas y el informe con los resultados de la sesión.
Existe una variante a la mecánica anterior; es la siguiente:
 Después que los participantes han elaborado individualmente durante 10 o 15

minutos sus listas de posibles ideas o soluciones, cada uno de ellos pasa su
lista al compañero que está sentado a su izquierda.
 Los participantes trabajan en las ideas contenidas en las listas que han recibido
con el fin de mejorarlas, combinarlas de forma diferente, generar y añadir
nuevas ideas, etcétera.
172
 Se pasan de nuevo las listas hacia la izquierda, se repite el proceso de análisis

y se vuelven a pasar varias veces.
 La circulación de las listas se suspende antes de que lleguen a quienes las
redactaron inicialmente.
 A continuación, cada participante lee, de las ideas contenidas en la lista que en
ese momento tiene en sus manos (que nunca será la suya propia), las que
considere que son las tres o cuatro ideas más adecuadas para el objetivo que
se persigue.
 Las ideas se anotan en la pizarra o rotafolio a medida que se van leyendo y el
grupo, de forma colectiva, procede a su análisis y discusión con el fin de
mejorarlas, combinarlas de forma diferente, etcétera.
El propósito de las dos vertientes de las sesiones individuales es evitar que algunos
de los participantes se sienta tan cohibido que no se atreva a presentar sus ideas en
público, de forma verbal, tal y como sucede en las sesiones creativas.
Y para concluir, le recordamos (de nuevo) que, tanto en las sesiones creativas como
en las sesiones de generación individual:
El objetivo es el de generar la mayor cantidad posible de ideas,

sin criticarlas ni evaluarlas (eso vendrá después).
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CRECIMIENTO Las directrices estratégicas centrales

La búsqueda de opciones de crecimiento ha sido una preocupación constante

 ¿De qué opciones dispone nuestra empresa

En consecuencia, en este Capítulo vamos a revisar diferentes planteamientos

 Cuantas más vías posibles de crecimiento

1. La primera parte está dedicada a una rápida revisión de las áreas de

2. La segunda parte está dedicada a mostrar los instrumentos, modelos y

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Tal y como señalamos en la presentación de este Manual, nuestro objetivo es

Como se comprenderá muy fácilmente, no es lo mismo decidir la estrategia de

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En síntesis, al analizar los mercados las preguntas clave deben ser:

Los factores generadores de cambio

Nos referimos al esquema de los "factores generadores de cambio" desarro-

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Tucker define lo que denomina un factor generador de cambio como:

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El autor citado hace una advertencia muy importante:

Para poder explotar al máximo los generadores de

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Los factores generadores de cambio de Tucker los podemos resumir en los

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Son muchos los estudios, investigaciones y autores que señalan la creciente

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En este caso, se aplica a la perfección la conocida frase de: “el bosque no

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Crecimiento granular: planteamientos básicos

1. Para hacer crecer su empresa, identifique segmentos, micro-