GLOBALIZACIÓN DE LOS MERCADOS DEL GAS

CONSIDERACIONES GENERALES
La Globalización constituye un proceso de integración de los mercados
nacionales en un mercado Global, y en la cual las relaciones entre los países
tienden a aumentar, gracias a su ampliación. Se trata de la multiplicación de
las relaciones entre naciones.
EL FACTOR DEMANDA COMO INFLUENCIA
principal diferencia entre el gas y el petróleo, es que el gas natural aún no ha
encontrado un mercado establecido. El sector del transporte, por ejemplo,
no puede escapar de su dependencia del petróleo y en la industria de la
generación de energía, la industria del gas natural comparte el mercado con
el petróleo, el carbón, la energía nuclear y las energías renovables.
:
4 EL INCREMENTO DE LA PORCIÓN RELATIVA DEL GAS NATURAL
EN LA GENERACION DE ENARGIA
Debido a que el principal uso del gas en el mundo es generación de energía,
se debe prestarespecial atención a la manera en que futuros incrementos en
la demanda mundial de energíaestará dividida entre los diferentes
combustibles utilizados para su generación
Es de conocimiento general que en comparación con el petróleo el gas
natural es menos contaminante.
5 LAS EXPORTACIONES MUNDIALES DE GAS DEBEN CRECER MÁS
RÁPIDAMENTE QUE EL CONSUMO DEL GAS NATURAL.

Un análisis de la globalización de los mercados de las materia primas nos dice

que la globalización comienza cuando el comercio internacional crece más
rápidamente que el nivel de consumo o de producción para una materia
prima en particular.
DISPONIBILIDAD DE RESERVAS
En el lado de la provisión, inmensas reservas de gas están esperando ser
explotadas. El ratio de las reservas mundiales en relación a la producción
mundial es de 66 años para el gas mientras que para el petróleo es de 40
años. También se debe la existencia de inmensas reservas de gas no
convencionales.

DISPONIBILIDAD DE CANTIDADES DE GAS NO COMPROMETIDO

Una diferencia fundamental entre el petróleo y gas es que cada vez que se
desarrolla un proyecto nuevo todo, o casi todo el gas producido necesita
estar asegurado a través de un contrato antes de que el proyecto empiece.
La razón de esto tiene dos perspectivas: el costo de transporte del gas hace
que esta industria sea intensiva en capital y el riesgo asumido cuando se
desarrollan proyectos internacionales nuevos es muy alto. Por lo tanto el
contrato es una garantía para los inversores.
FACTORES DEL MERCADO
La globalización no puede ser imaginada sin precios de arbitraje tanto
espaciales como temporales, en la teoría clásica, las diferencias de precios
entre las regiones solo deben reflejar diferencias en el coste de transporte,
mientras las diferencias en el horizonte de tiempo pueden reflejar bien
preferencias temporales o problemas de disponibilidad del producto.
CONCLUSIONES

El Riesgo de volumen afecta principalmente productor está más expuesto a

este riesgo ya que puede haber variaciones en la demanda comprometida.
Por su parte el cliente puede que tenga que comprar volúmenes que excedan
la demanda. Este tipo de riesgo requiere de la construcción de instalaciones
de almacenamiento tanto por parte de los productores como de los
consumidores. El riesgo de precio es asumido tanto por productor el
productor como por el consumidor.
El riesgo de construcción de infraestructuras representa un riesgo directo
para productores y consumidores ya que limita el desarrollo de redes
comerciales de gas que son necesarias para satisfacer el aumento a largo
plazo de la demanda de gas natural.
LAS ALIANZAS EN LA INDUSTRIA HIDROCARBURÍFERA
INTRODUCCIÓN
La evaluación del desempeño cuando se trata de relaciones complejas es un
área compleja y multidimensional. En el área hidrocarburífera es difícil
pensar en alguna actividad que sea un emprendimiento individual siendo
vital aprender a evaluar emprendimientos conjuntos. En esta unidad se
presentará la metodología a seguir para evaluar el desempeño de las alianzas
en la industria de los hidrocarburos.
Uno de los aspectos innovadores de este marco de trabajo es que se
desarrolla desde la perspectiva de una tercera persona (evaluador) y los
datos provienen de los socios. En consecuencia esta metodología puede ser
empleada tanto por las empresas estatales como por las empresas privadas.
CONSIDERACIONES PREVIAS
Es vital asumir el hecho de que el marco de análisis más adecuado para los
desafíos energéticos, para sus reformas y sus perspectivas no es ya, si alguna
vez fue, el marco de una industria cerrada a las transformaciones mundiales,
si no el entorno de la industria hidrocarburífera globalizada. Esto se debe a
que los fenómenos y procesos de los países exportadores y productores no
pueden desconectarse del entramado geopolítico mundial.
DESEMPEÑO DE LAS ALIANZAS
¿Qué es lo que realmente significa el desempeño de una alianza?. Se debe
notar que en la literatura existen dos “ubicaciones” para esta evaluación: la
alianza misma y los socios que la forman.
Por un lado, cuando las alianzas son vistas como entidades propias, el
desempeño de la alianza es el de esta entidad separada en términos de, por
ejemplo, rentabilidad, eficiencia interna, etc., no se debe perder de vista la
búsqueda de beneficios (económicos o sociales) como base de cualquier
estrategia de colaboración.
Por otro lado debido a que las firmas socias emplean las alianzas para lograr
ciertos objetivos, el desempeño de las alianzas debería de ser medido en
términos de los resultados para todas las firmas socias. La ventaja del
enfoque en los socios, es resaltar el hecho de que una alianza está integrada
por dos o más empresas, en consecuencia, su éxito no puede ser evaluado
independientemente de los intereses de las firmas que la constituyen,
lamentablemente las firmas socias a menudo tienen diferentes motivos
(manifestados u ocultos) para la formación de una alianza.
ENFOQUE Y PERSPECTIVA DE LA ALIANZA
Una consideración muy importante a tener en cuenta es el momento puntual
de la evaluación, dentro del proceso de la relación.
Existen diferentes etapas en el proceso de la alianza de acuerdo a la industria
o al tipo de
emprendimiento. Encontramos que existen modelos que se adaptan a la
industria hidrocarburífera mejor que otros. La figura siguiente esquematiza
nuestro enfoque. De acuerdo a las condiciones del entorno y la visión de la
organización, esta decide entrar en un emprendimiento conjunto. Enfunción
de la estrategia de la empresa se establecen las condiciones de la alianza y
se busca un socio potencia.
CONCEPTUALIZACIÓN DE LA ALIANZA

Las alianzas son formas organizacionales intermedias, estas relaciones de

colaboración se pueden ubicar a lo largo de una continuidad cuyos extremos
son la integración de las empresas y las interacciones de mercado. De
acuerdo a su naturaleza las alianzas exhiben tanto teórica como
prácticamente algunos de los mejores aspectos de ambos extremos.
Cuál es la mejor manera de analizar una alianza? Primero se debe entender
una alianza como un sistema. En la Figura siguiente se esquematiza una
alianza en la industria hidrocarburífera como un ciclo de retroalimentación.
Desde la perspectiva del evaluador de la alianza existen tres componentes
internos en el sistema
- Estructura
- Proceso
- Evaluación
La estructura de la alianza comprende: la cantidad y el tipo de comunicación
entre los socios, su interdependencia y la distribución de los beneficios
económicos o de otra índole.
Para realizar la evaluación debemos tener en cuenta que el sistema de una
alianza tiene tres factores exógenos:
1. Las expectaciones de las alianzas
2. Perturbaciones de primer orden
3. Perturbaciones de segundo orden
Las expectaciones de las alianzas deben considerar lo que se espera de la
alianza y lo que se espera del socio en otras palabras las expectaciones con
respecto al desempeño y las expectaciones relacionales.
La perturbación de primer orden es la información del ambiente de la alianza
que perturba el desarrollo del proceso de la alianza (precios, clientes etc.),
pero no afecta las expectaciones de la misma y las perturbaciones de
segundo orden, son las que pueden afectar estas expectaciones, es decir las
empresa puede cambiar sus expectaciones de acuerdo a este tipo de factores
(cambio en los marcos regulatorios).
PLAN DE EVALUACIÓN
La lógica subyacente en esta primera etapa es resaltar la importancia de un
plan formalizado para la evaluación del desempeño de una relación. El fallo
en adoptar un proceso formal para la evaluación del desempeño de las
alianzas es un obstáculo potencial en la administración de estas complejas
relaciones.
- Razones para la relación
- Estructura de la alianza
- Objetivos estratégicos
- Diseño del sistema de control de la administración
- Criterio de evaluación
- Método de evaluación
- Diagnostico
Este flujo resalta la secuencia de acciones que deben integrar un plan de
evaluación.
7 RAZONES DE LA ALIANZA
Es un intento estratégico de los socios el que establece la necesidad de una
relación. El análisis exhaustivo y la articulación de las razones de la relación
brindan la guía necesaria para determinar la estructura más adecuada para
una alianza.
los tipos de recursos que los socios brindan a la relación son:
- Financieros
- Administrativos
- Físicos
- Técnicos
- Humanos
En conjunción con estos recursos debemos considerar los dos tipos de
riesgos:
El riesgo relacional es el riesgo de comportamiento oportunista de uno de los
socios, con un impacto negativo en la otra parte o la alianza, por lo general se
produce cuando alguna de las partes está mucho más interesada en
• Una estructura de interfase, incluyendo la gestión de la comunicación
perseguir sus
• Sistemas de retribución con los correspondientes incentivos y penaliza
penalizaciones
propios intereses
• Procedimientos para la toma de decisiones y la resolución de disputas
que los intereses comunes en la alianza. Los comportamientos oportunistas
incluyen: evasiones, apropiación de los recursos de otras partes,
manipulación de la información, agendas ocultas.
El riesgo de desempeño es la probabilidad de que la alianza fracase incluso
cuando los socios estén completamente comprometidos con la relación
El origen de riesgo de desempeño incluye: factores ambientales, recesión
económica, guerras, etc.; factores de mercado como competencia,
fluctuaciones de demanda, etc.; finalmente factores internos como la falta de
competencia en ciertas áreas, o simplemente mala suerte.
ESTRUCTURA DE LA ALIANZA
Una vez determinadas las razones de los socios se puede examinar la
estructura de la alianza. Las razones son particularmente críticas al momento
de analizar una estructura, cuyos componentes son:
- Una estructura de interfase, incluyendo la gestión de la comunicación.
- Sistema de retribución con los correspondientes incentivos y penalizaciones
-Procedimientos para la toma de decisiones y la resolución de disputas
Así cada uno de estos componentes asume una prioridad diferente de
acuerdo a las razones de la relación, luego la articulación de las razones nos
da la guía necesaria para ver si la forma de la relación es o no la más
adecuada.
OBJETIVOS DE LA ALIANZA
No se debe perder de vista que la búsqueda de beneficios (principalmente
económicos) es la base de cualquier estrategia de colaboración para una
empresa privada, en cualquier industria y por supuesto en la industria
hidrocarburífera , por lo tanto se deben analizar de acuerdo a las siguientes
características:
Claridad, el establecimiento de las razones y objetivos debe ser totalmente
explícito.
Incertidumbre, los motivos de un socio pueden ser claros pero pueden estar
obligados a cambiar de cara a pequeñas perturbaciones.
Compromiso, está relacionado con la incertidumbre las razones y objetivos
de un socio son inciertos si no está comprometido con ellos.
Además debemos considerar si los objetivos son:
-Los mismos o muy similares
-Compatibles
-Conflictivos
En el caso de los hidrocarburos las empresas estatales pretenden una renta
petrolera alta y las empresas privadas transnacionales maximizar sus
ingresos. Como es evidente estos objetivos no son los mismos, pero en cierta
medida son compatibles. Es necesario señalar que los objetivos de la alianza
pueden evolucionar mostrando la necesidad de adaptación de la evaluación
del desempeño. La prioridad de los beneficios buscados en la relación puede
cambiar durante el tiempo de vida de la alianza y los beneficios no esperados
pueden convertirse en prioritarios, pero el nivel de congruencia es algo que
administradores y evaluadores deben tener claro en todo momento. Por esto
es importante tener presente el enfoque de la evaluación.
DISEÑO DEL SISTEMA DE CONTROL DE LA ADMINISTRACIÓN

El sistema de control de la administración de una relación entre una empresa

pública y una privada, es un híbrido. Está claro que cada socio tiene un
sistema de control de administración en la alianza para implementar sus
propias estrategias independientes, pero debemos establecerse un sistema
de control de administración único para la relación. Este sistema híbrido
funcionará como un tándem con los sistemas de control separados de los
socios, pero estará orientado exclusivamente hacia la implementación de la
estrategia de la relación. Este nuevo sistema puede estar sesgado por los
elementos de los sistemas de control de los socios. El verdadero reto es
definir elementos específicos del sistema de control de la alianza, que
efectivamente se ajusten a la relación y no sean meras repeticiones de
elementos de sistemas de control existentes.
Las siguientes actividades permiten lograr un sistema de control de la
administración lo más completo posible: planificación, coordinación,
comunicación, evaluación, decisión e implantación.
CRITERIO DE EVALUACIÓN
Al momento de seleccionar criterios y medidas de desempeño se debe tener
especial cuidado con la validez de los conceptos que fundamentan estas
medidas, en este sentido trabajaremos siempre con criterios que por su
comprobada consistencia teórica y práctica cuentan con una amplia
aceptación.
En principio como mencionamos en apartados anteriores se dejo claro que la
evaluación de una alianza debe tener en cuenta además del riesgo de
desempeño el riesgo relacional. En este sentido es preciso diferenciar entre
la creación de valor por la alianza y la apropiación del valor por parte de los
socios.
MÉTODO DE
EVALUACIÓN
.

En este del plan de evaluación es nivel preciso

aclarar que las relaciones al igual que las organizaciones, realizan un
despliegue de objetivos. Las estrategias establecidas por el plan estratégico
dan lugar a objetivos derivados de este plan y existirán indicadores
relacionados con el control de gestión y seguimiento de estos objetivos.
En primera instancia sugerimos trabajar con entrevistas a los directivos de las
alianzas o en los diferentes niveles de las organizaciones que integran la
alianza y la observación de entornos. Las entrevistas consisten en una
evaluación directa que permite la asimilación de la realidad de la alianza de
acuerdo al criterio establecido. Se pueden emplear cuestionarios de
preguntas específicas pero abiertas a la retroalimentación. Es muy
importante la inclusión de indicadores referidos a los siguientes tipos de
medidas:
-Medidas de rendimiento: Estas medidas son internas y son las que utiliza la
alianza para administrar la relación.
-Medidas de percepción: Estas medidas se refieren a la percepción que
tienen los entrevistados.
DIAGNOSTICO
El fracaso de una alianza se hace inevitable cuando la brecha entre las
expectaciones y los resultados de las evaluaciones se amplía, más allá de lo
que es aceptable para uno de los socios o para ambos. Aunque las diferencias
entre las expectaciones y los resultados son las que conducen al fracaso de
las alianzas, en muchos casos el cómo los socios identifican estas brechas, sus
causas y su reacción al respecto generan muchos más problemas que la
brecha como tal.
Las brechas entre expectaciones y resultados son particularmente
vulnerables a falsas atribuciones. Los socios no solo tienen que encarar el
clásico problema de ver a la otra parte como “culpable” de falta de
compromiso, interés propio, astucia, etc. y verse a uno mismo como víctima
de circunstancias más allá de nuestro control, la relación debe afrontar
además problemas más específicos, como las fallas en la detección de las
brechas y fallas en la atribución de responsabilidades.
PROCESO DE DETECCIÓN DE BRECHAS
Los fallos en la creación de valor no siempre son fáciles de detectar, en parte
debido a que es más fácil para la empresa atribuir los resultados fallidos a las
contribuciones de los socios sin realmente “abrir” completamente el sistema.
Algunos procesos que son ineficaces pero no particularmente importantes
dentro del sistema de la alianza pueden no ser detectados por largos
periodos de tiempo.
La detección de problemas en la apropiación de valor conlleva aún más
dificultad que la detección de brechas en la creación de valor y para su
análisis debemos tomar en cuenta los siguientes dos aspectos:
Primero, incluso cuando no existen agendas deliberadamente ocultas, los
intereses y beneficios reales de cada socio no son fáciles de sondear, los
resultados acordados y de conocimiento mutuo son solamente una fracción,
potencialmente pequeña, del conjunto de resultados que los socios deben
afrontar.
Segundo, es posible que los socios no midan las expectaciones y resultados
de acuerdo a los mismos criterios, haciendo más difícil el entendimiento
mutuo. No apreciar completamente el criterio con el cual el socio mide los
resultados de las alianzas, hace la detección de un déficit en la expectación
más difícil. Entender el perfil beneficio-costo de un socio en una alianza es
difícil, cuando los socios tienen diferencias a nivel organizacional, cultural y
estratégico.
CONCLUSIONES
En este resumen se ha estructurado el análisis de las alianzas desde el
enfoque y las perspectivas las alianzas hasta su diagnóstico final explicando
las diferentes proposiciones a tomar en cuenta al momento de evaluar una
relación. Se ha explicado un marco de trabajo para la evaluación y el análisis
del desempeño de las alianzas, especificando el análisis para las alianzas en la
industria hidrocarburífera. Esta metodología es útil para que los
investigadores y directivos de estas relaciones entiendan mejor la
multidimensionalidad del proceso de las alianzas y pueda entrever la manera
de optimizar los resultados obtenidos.