Organigrama

Home Dirección empresas ORGANIGRAMA: TIPOS, EJEMPLOS Y RECOMENDACIONES PARA SU

DISEÑO.
 ORGANIGRAMA: TIPOS,
EJEMPLOS Y
RECOMENDACIONES
PARA SU DISEÑO.
 Dirección empresas
 Organización
 Estructuras

Dic 4, 2014

0 7136

1.-INTRODUCCIÓN.-
Se trata del quinto y último artículo sobre la Organización Empresarial, donde se describe el
Organigrama con sus tipos y claves, así como la recopilación de diversos ejemplos en
empresas, junto a unas recomendaciones para su correcto diseño e implantación.

Los cinco artículos de la serie sobre el concepto de Organización, se pueden leer en los
siguientes post:

1. “ Organización empresarial: sus conceptos, evolución histórica y definiciones”

2. “ Escuelas organizativas: su desarrollo y teorías de organización”
3. “ Estructura organizacional: su definición, desarrollo, configuración y unidades
organizativas”
4. “El cambio estructural: su importancia, factores clave, causas y formas organizativas.”
5. “Organigrama: tipos, ejemplos y recomendaciones para su diseño.”

2.-EL ORGANIGRAMA.-
Organigrama es el diagrama que representa la estructura formal de la empresa. En él
aparecen con toda claridad:

 La estructura jerárquica, que define los diversos niveles de la organización.

 Los órganos que componen la estructura.
 Los canales de comunicación que unen los órganos.
 Los nombres de quienes ocupan los cargos

Los organigramas no son otra cosa que la representación gráfica de la estructura

organizativa. Su objetivo es el de suministrar un cuadro que ponga en evidencia:

1. La articulación de las distintas funciones dentro de la estructura.

2. Los puestos de trabajo y las unidades existentes y su posición en la estructura.
3. Las relaciones formales (jerárquicas, funcionales, consultivas, auxiliares ), las líneas de
comunicación y las conexiones existentes entre los distintos puestos y unidades.

El organigrama debe permitir la visualización simple y directa de la estructura de la

organización. El organigrama tiene una función estática y dinámica a un mismo tiempo, a
saber:
 Estática, en cuanto reproduce la situación existente en un determinado momento de la
vida de una organización.
 Dinámica, en cuanto constituye un importante instrumento de la actividad directiva, sea
para el planteamiento preliminar de un estudio de la estructura, sea para el control
continuo de la eficacia y de la validez de la estructura existente y de su adecuación a las
variables exigencia de la empresa , sea , por último, como guía para reformar esa
estructura.

El organigrama es útil y eficaz a condición de que no sea un fin en si mismo, sino que forma
parte integrante de un manual que recoja claramente los deberes, objetivos, autoridad,
requisitos, responsabilidades, relaciones y procedimientos de los distintos puestos, quedando
integrado en un amplio programa de acción organizativa, con vistas a mejorar la eficiencia
general de la empresa.

Procedimiento:
Antes de redactar un organigrama es necesario estudiar cómo se desarrollan en la práctica de la
empresa las distintas funciones y relaciones interpersonales. Ante todo, hay que definir las
funciones desarrolladas en la empresa, para cada grupo principal de funciones, o bien de
productos o servicios, o para cada centro de trabajo. Para ello, se debe entrevistar a los jefes,
preguntando por la denominación y ubicación de su unidad, su calificación, nombre y
calificación de su superior inmediato, numero de subordinados a su cargo y sus calificaciones,
funciones y tareas desarrolladas, y sus relaciones con el interior y exterior de la empresa.

Luego, integrando y comparando los datos recogidos en las diversas entrevistas, se podrá
redactar el primer borrador del organigrama para después de contrastarlo debidamente poder ir
configurando el organigrama definitivo con el consenso de la dirección y subordinados.

Simbología:
El organigrama esta constituido por rectángulos, cuadrados o círculos, unidos por líneas
horizontales y verticales. Los rectángulos representan los órganos o cargos de la organización,
mientras que las líneas representan los canales de comunicación o relaciones funcionales o
formales. Cuando representan comunicaciones diferentes (de arriba hacia abajo), los canales de
comunicación indican autoridad; cuando representan comunicaciones ascendentes (de abajo
hacia arriba), indican responsabilidad.
Relaciones de autoridad:
Las relaciones de autoridad están representadas por tres maneras en el organigrama: Autoridad
de línea, autoridad de asesoría (o staff) y autoridad funcional:

1. Autoridad de línea o jerárquica:

Confiere al poseedor de derecho de impartir órdenes directas a los subordinados y delegar

directamente parte de su autoridad.

2. Autoridad funcional:

Permite que un cargo actúen sobre colaboradores no ligados directamente a ellos, considerando
sólo asuntos específicos de su función en la organización. Las modificaciones propuestas por el
órgano que tiene autoridad funcional deben ser aprobadas antes por el órgano de la línea
superior jerárquico del órgano que debe modificarse.

3. Autoridad de asesoría (o de staff):

Cuando una persona recibe autorización para realizar investigaciones y trabajos en áreas
específicas o cuando tiene permiso para asesorar en determinadas cuestiones. En ningún
caso debe dar órdenes directas a los niveles jerárquicos inferiores, ya que sólo puede asesorar a
su superior jerárquico.

En general, los organigramas tienen la ventaja de:

1. Definir con claridad las funciones y tareas, los titulares o denominaciones de los distintos
puestos, las líneas de autoridad, las partes de la estructura sobre las que inciden las
decisiones tomadas en un determinado puesto.
2. Aclarar las relaciones entre los distintos órganos de la empresa.
3. Obligar a un examen profundo, critico y objetivo de la propia estructura organizativa.
4. Sacar a la luz los defectos, desequilibrios e imperfecciones existentes.
5. Facilitar la orientación de los recién incorporados a la empresa.
6. Permitir programar las líneas de promoción del personal, asegurar la continuidad en los
puestos fundamentales y preparar las acciones de formación y rotación del personal.
7. Actuar como guía, para la planificación y estudio de la estructura organizativas
8. Suministrar una visión general de la estructura de la empresa a las personas ajenas a la
misma.

3.-TIPOS DE ORGANIGRAMAS.-
Según el contenido de los organigramas, podemos considerar los siguientes tipos:

3.1.-ORGANIGRAMAS GENERALES:
Este organigrama resume en un gráfico toda la estructura de la empresa o de una gran unidad
suya, siendo forzosamente sintético, limitado a representar las divisiones mayores.

3.2.-ORGANIGRAMAS PARTICULARES O
SECTORIALES:
Son los que representan con detalle la estructura a nivel de unidades menores. En
organizaciones grandes se tiene un organigrama general para la empresa, en el que se
representan solo las divisiones principales, y una serie de organigramas generales para las
divisiones mas importantes, acompañadas de organigramas particulares para todos los sectores
en los que se subdividen las divisiones.

3.3.-ORGANIGRAMAS DE BLOQUES:
Cuando se ofrece una visión esquemática y de conjunto de la estructura organizativa de la
empresa de una gran unidad o de un sector suyo, comprendiendo solo los grupos principales en
los que se divide, que posteriormente se desarrollaran con más detalle en otros organigramas.

3.4.-ORGANIGRAMAS DE DETALLE:
Son los que comprenden todos los niveles y puestos, hasta el nivel más bajo. El organigrama
particular es de detalle. En empresas pequeñas el organigrama general puede ser de detalle,
abarcando toda la estructura.
4.- CLASES DE
ORGANIGRAMAS.-
Seguidamente mencionaremos diversas clases de organigramas, según sea su estructura y
forma de representación, a saber:

4.1.-CLÁSICO U HORIZONTAL:
Es el Organigrama Clásico y el más común de todos los organigramas y el que presenta las
características más importantes de la estructura organizacional. El organigrama clásico facilita
la codificación de los órganos o las actividades de la organización.

Estos tienen un desarrollo de izquierda, donde de coloca el puesto directivo más elevado a la
derecha. Son más claros, más fáciles de consultar y de dibujar y requieren menos espacio. Son
de dos tipos: el más común, indica las líneas de autoridad y los niveles. El otro, no los
comprende y evita así, en la presentación de la estructura, cualquier idea de subordinación
jerárquica.

4.2.-ORGANIGRAMA DIAGONAL O
EUROPEO:
Es un organigrama clásico dispuesto en diagonal, de modo que en la parte inferior pueda
colocarse información para cada órgano, cualquiera que sea su nivel jerárquico. Está
información registrada puede referirse al número de empleados de cada órgano, el código
correspondiente en el plan de cuentas, el volumen de gastos previstos en el presupuesto, el
índice de participación en la facturación global de la empresa, etc. La diagonal debe hacerse de
modo que cada órgano tenga su escaño respectivo en la parte baja del diagrama.

4.3.-ORGANIGRAMA VERTICAL:
Es idéntico al organigrama clásico u horizontal, excepto en que se elabora verticalmente. Es la
forma más difundida y común. En ella el puesto de dirección más elevado del grupo se sitúa en
la parte superior de la hoja, las otras unidades y puestos siguen de arriba a abajo, en orden
decreciente de autoridad.

Cuando se quiera que el organigrama manifieste también los niveles de los puestos y unidades,
la colocación de estos en el dibujo se hace exactamente al mismo nivel para cada grado
jerárquico o escalón de estructura, con lo que todos los que en el organigrama quedan a la
misma altura tienen el mismo grado de autoridad. Este tipo de organigrama vertical se
denomina: Organigrama de Niveles.

Se incluye, una representación power point, con un ejemplo de organigrama vertical

establecido en una de las empresas que dirigí:

Descarga organigrama_vertical

4.4.- ORGANIGRAMA CIRCULAR:

Se elabora en círculos concéntricos que representan los diversos niveles jerárquicos, trazados
en líneas continuas o punteadas. Las líneas continuas representan los canales de comunicación
existentes entre los órganos (o cargos). En lo demás, se parece a un organigrama clásico abierto
en abanico. Los rectángulos situados en la periferia representan los órganos (o cargos) de los
niveles inferiores. A medida que se aproxima se halla el órgano más elevado de la
organización. Algunos organigramas circulares no traen círculos concéntricos que representan
los niveles jerárquicos cuando la posición de los órganos (en rectángulos o círculos) define por
sí misma los niveles de la organización.

En estos organigramas el puesto directivo más elevado esta situado en el centro de una serie
de círculos concéntricos, cada uno de los cuales representa un nivel distinto de autoridad,
decreciente desde el centro hacia los extremos. El círculo más externo, indica el último nivel, el
de la ejecución. Los puestos de igual importancia, están colocados a la misma distancia del
centro, sobre un mismo círculo. Las relaciones jerárquicas están indicadas por las líneas que
unen las casillas.

Esta forma de representación del organigrama ofrece algunas ventajas, evita la imagen de las
relaciones de jefe a subordinados, indica cómo se articula cada función y cómo efluye el
trabajo desde el centro a los extremos y viceversa, pone en evidencia los niveles de autoridad y
permite reproducir en un espacio limitado un gran número de unidades y puestos de trabajo.
Por el contrario, el organigrama circular es difícil de leer y no es fácil de dibujar..

4.5.- ORGANIGRAMA SECTORIAL O

RADIAL:
Una variante simplificada del organigrama concéntrico, es el organigrama Radial, el cual no
representa los niveles de autoridad y se limita a poner de manifiesto que las distintas
funciones se irradian desde el centro hacia los extremos.

Consta de círculos concéntricos que representan los diversos niveles jerárquicos. La autoridad
máxima se localiza en el centro del diagrama, y el nivel jerárquico disminuye a medida que se
acerca a la periferia. El organigrama sectorial o radial permite representar la estructura
organizacional de manera compacta. No obstante, presenta ciertas limitaciones técnicas, pues
dificulta la representación de órganos auxiliares muy variados

4.6.-ORGANIGRAMA DE BARRAS:
Permite representar la estructura organizacional mediante barras horizontales de longitud
variable, según el nivel jerárquico. Cada órgano (o cargo) está representado por una barra.
Todas las barras comienzan en la misma línea a la izquierda (o a la derecha) y se prolongan
hacia la derecha (o hacia la izquierda). Cuanto más elevado sea el nivel jerárquico, mayor será
la longitud de la barra. La subordinación de un órgano (o cargo) a otro nivel jerárquico
inmediato más elevado. Este organigrama presenta algunas desventajas respecto del
organigrama clásico, pues dificulta la representación de diversos tipos de autoridad (funcional,
comités, etc.), así como de órganos subordinados pertenecientes a niveles jerárquicos distantes.
Una de sus fortalezas es la facilidad de elaboración

4.7.-ORGANIGRAMAS VISUALES Y
FOTOGRÁFICOS:
Son como los normales, a salvo que, en lugar de las usuales casillas indicativas del nombre y la
calificación del titular del puesto o la denominación de este, incluyen las fotografías de las
distintas personas. Esto es útil si se trata de un organigrama mural, ya que permite a todo el
personal conocerse mejor y facilita el conocimiento del organigrama a los recién incorporados
a la empresa. También resulta muy útil para los servicios de vigilancia y seguridad.

4.8.-ORGANIGRAMAS LINEALES DE
RESPONSABILIDAD:
Estos gráficos permiten indicar para cada persona:

 que es lo que hace

 con quien tiene relaciones
 con quien consulta
 que carga de trabajo desarrollada en que trabajo, desarrollado por otras personas, toma
parte o colabora.

Permite representar de forma gráfica y visual gran cantidad de datos e indicaciones que los
organigramas corrientes no es fácil mencionen y que, en general, están detallados en las
descripciones de puestos de trabajo.

Para ello utilizan una simbología que indica diversas relaciones a prever durante la
realización del trabajo, como:

 realiza el trabajo
 supervisión generalmente supervisión directa
 debe ser consultado
 debe ser informado
 intercambio de opiniones

El Organigrama de Responsabilidad se compone de un cuadro o tabla cuadriculada, donde

en las abscisas se desglosan, en cada columna, todos los puestos de la organización
empresarial, desde el director general al último operario. Así mismo, en las ordenadas se
mencionan en cada fila las diferentes tareas a ser desarrolladas en la empresa.

Seguidamente en cada cuadricula se irá poniendo el símbolo que indica el tipo de relación que
cada puesto deberá ejercer según se trate de una tarea u otra.
Es decir, que los gráficos lineales de responsabilidad son tablas de doble entrada, en cuyo
margen superior se enumeran los distintos puestos de trabajo y unidades organizativas; en el
margen izquierdo se citan las tareas primordiales a tenerse en cuenta en la empresa, para,
finalmente utilizar en las casillas los determinados símbolos anteriormente mencionados,
indicando si la persona realiza directamente esa tarea o función, la supervisa , la controla, toma
parte en ella de alguna forma, etc. Si entre la persona o unidad organizativa y la tarea o función
no existe relación alguna, la casilla permanece en blanco.

4.9.-ORGANIGRAMAS CON
DIAGRAMAS DE FLUJO:
El flujo de trabajo de datos y de documentos, en el interior de una empresa o de cualquier parte
suya, afecta a varias unidades, puestos o personas creando entre ellos una serie de relaciones
que un organigrama normal no puede representar. Es útil añadir en el mismo gráfico la
representación de la estructura organizativa verdadera y la descripción del camino que siguen
los procedimientos y los flujos de trabajo de datos y de documentos.

Normalmente el organigrama se traza en la parte superior del gráfico, mientras que la parte
inferior se reserva para la ilustración de los procesos y de los flujos.

4.10.-ORGANIGRAMAS
COMPLEMENTADOS CON
SOCIOGRAMAS:
A veces es aconsejable completar el organigrama con un socio-grama para alcanzar a
representar un conocimiento suficiente de las interrelaciones que tienen lugar entre los
miembros del grupo. El socio-grama puede superponerse al organigrama resaltando así las
concordancias y las divergencias entre ambos. Esto permite descubrir casos de evidente
contradicción entre estructuras formales e informales.
4.11.-ORGANIGRAMA EN TRÉBOL:
Esta propuesta de organización en trébol, surge como idea que pretende buscar la máxima
concentración de actividades, eficiencia y flexibilidad en la organización ante situaciones de
ambigüedad, incertidumbre y complejidad del entorno competitivo de la actual era del cambio.
El principal mecanismo de coordinación es la normalización de resultados junto a las
habilidades, basándose en una descentralización y especialización con numerosos mecanismos
de enlace y sistemas de coordinación, siendo fundamental el núcleo de trabajadores
permanentes.

El modelo en trébol es una nueva forma de buscar la adaptación organizativa permanente

ante los cambios sociales, económicos y tecnológicos que afectan a la organización

Los conjuntos de las cuatro agrupaciones a considerar son los siguientes:

1.-Núcleo de Trabajadores Permanentes:

 Núcleo profesional
 Cada vez mejor retribuido
 Rotación elevada
 Formación frecuente
 Cada vez mas reducido
 Gran motivación

2.-Trabajo Flexible:

 Trabajo parcial o temporalidad

 Grupo de mas rápido crecimiento
 Difícil de gestionar
 Trabajo mas barato

3.-Autoservicio:

 El cliente es el que realiza el trabajo

 Reduce costes
 Ahorra trabajo

4.-La subcontratación:
 Trabajo que no es esencial realizar en la empresa
 Trabajo que se hace mejor fuera
 Trabajo más barato

4.12.-ORGANIGRAMA SEMCO DE
CÍRCULOS CONCÉNTRICOS:
Una estructura organizativa realmente innovadora es la utilizada en la empresa brasileña
SEMCO de Ricardo Semler, donde se encuentran cientos de empleados trabajando en un
conjunto de empresas dentro de una misma corporación con una estructura panel, dentro de
la fabricación de diversos bienes de equipo, de consumo y consultorías en dirección.

Las personas trabajan en ciclos completos de productos, entendiendo los procesos desde el
principio al final. No hay secretarias, ni tabiques, ni horarios. Mecanografían y envían sus
propios informes. Utilizan el teletrabajo y prácticamente no hay papeles. Se ha reducido la
burocracia al máximo. Los salarios son fijados por cada uno indistintamente, siendo calificados
también los jefes y pudiendo tener acceso a la contabilidad, disponiendo de una libertad de
información total.

Se basa en democracia y libertad a los trabajadores con tres pilares, a saber: democracia interna,
distribución de los beneficios e información compartida sobre la marcha de la empresa.

La estructura se basa en los círculos concéntricos, disponiendo de tres círculos, a saber:

 Núcleo central: En este círculo esta la Presidencia compuesta por cinco consejeros que se
alternan en la presidencia cada seis meses.
 Circulo intermedio : Formado por técnicos y directivos
 Circulo exterior :Formado por operarios, administrativos y comerciales

Se generan muchas ideas gracias a la fluidez en la comunicación entre los círculos y en la toma
de decisiones.

5.-EJEMPLOS DEL DISEÑO

DE ORGANIGRAMAS EN
ORGANIZACIONES
EMPRESARIALES.-
Citaré una reseña de diversos organigramas que fui creando y estableciendo en variadas y
distintas organizaciones empresariales , que creo pueden servir de referencia para lograr
aplicaciones adecuadas a las distintas circunstancias y necesidades de cada empresa en
cuestión.

En todas las empresas donde he estado o asesorado, he podido organizar las áreas bajo mi
jurisdicción partiendo de una estructura lo mas horizontal posible, tratando siempre de no
superar tres niveles jerárquicos y consolidando la comunicación e información formal e
informal con agrupaciones matriciales que facilitaran la gestión de los procesos y la dinámica
entre los diferentes sectores de la organización.

5.1.-MODELO DE ORGANIGRAMA
VIRTUAL.-
Como Organigrama Virtual considero aquel que utilizando las nuevas tecnologías TIC
consigue una comunicación total en cualquier organización con lo que es factible
organizaciones con estructuras reducidas, tipo panel, interrelacionadas en tiempo real, con
organizaciones totalmente horizontales y posibilidad de intercambiar el conocimiento con total
flexibilidad y rapidez.

Así tenemos que, la organización de empresas que en 1993 proponía , cuya explicación se
encuentra en el post “Estructura organizacional para un sistema de “comunicación total” , se
basaba en la desmembración en núcleos de negocios que bautice:” Áreas Integradas de
Negocios” (A.I.N.) que actúen como centros de beneficios, con sus propias cuentas de
resultados y una autonomía de gestión que permita dirigir y coordinar, a poder ser, a no mas de
50 personas, con una misión bien definida en lo que respecta a los sectores de mercado y tipos
de productos o servicios a que se dedicaran , haciéndose cargo de la fabricación , compra de
materiales, diseño, desarrollo y comercialización de los productos asignados a la AIN de que se
trate y tratando de alcanzar la máxima rentabilidad y crecimiento en su gestión. En una
multinacional existirá una AIN- 0 que centralice toda la gestión y alta dirección del grupo
corporativo formado con el resto de AIN que se establezcan. Estas A.I.N. realmente vienen a
ser dentro del Marketing las llamadas Unidades Estratégicas de Negocio (U.E.N.)

Evidentemente, serán organizaciones matriciales que se basan en su trabajo temporal y

posibilidad de intercomunicación total y en tiempo real, gracias a la utilización exhaustiva de
los últimos sistemas telemáticos para la transmisión de datos y mensajes entre los individuos
empleados en los centros de beneficio AIN , los propios AIN y los clientes, proveedores,
especialistas o asesores externos y autopistas de la información, que permitan el transvase del
conocimiento , con su efecto catalizador sobre la creatividad e innovaciones aplicadas a la
consecución de la satisfacción del cliente y de los propios empleados de la organización.

Con esta estructura empresarial sumamente horizontal y concebida como empresa panal
altamente intercomunicada entre sus AIN, habiendo potenciado el trabajo en equipo por
medio de los dos círculos de intercomunicación: el creativo y el de acción, es obvio que se
desarrolla una sinergia en la comunicación del conocimiento y la creatividad e innovación
aplicadas para satisfacer las necesidades captadas a los clientes.

5.2.-MODELO DE ORGANIGRAMA
DINÁMICO.-
Siguiendo lo mencionado en el post” Estructura organizacional: su definición, desarrollo,
configuración y unidades organizativas”, donde se indicaba como para M.Mintzberg, la
estructura se compone de cinco partes, unidas entre si mediante distintos flujos: de autoridad,
de material de trabajo, de información y de procesos de decisión, represento en powerpoint un
organigrama de una organización empresarial modélica, de manera que sea una Unidad de
Negocio que no supere tres niveles jerárquicos con una plantilla no mayor que los 50
empleados. Se adjunta dicha representación:

Descarga organigrama_ETE_UEN

Así tendremos que, fue en BIANCHI, S.A. cuando con una plantilla superior a los 500
empleados bajo mi jurisdicción, implante una gestión dinámica que se apoyaba en especial en
la integración de grupos en un movimiento común de motivación y compromiso (ascendente-
descendente), de manera que se aceptara y potenciara la comunicación en cuatro niveles de
participación, potenciando el trabajar en equipo, midiendo el merito por grupos, no por
personas.
Para ello, se instituyeron un comité de Dirección (CDD), formado con los directores de
departamentos, además de, en un segundo nivel, los comités de Planificación de la
Producción (CPP) y el de Resultados de Fabricación (CRF), donde se programaba y
controlaba la calidad y costos de las líneas de producción, formándose con los directores de los
respectivos departamentos y sus jefes de sección o departamento.

A un tercer nivel, con la colaboración de los jefes de departamento y sus técnicos, ayudantes y
encargados o mandos intermedios, se establecieron los comités de Desarrollo e
Industrialización (CDI) y el de Producción y Servicios (CPS).

Por último, a un cuarto nivel se formaron comités de Progreso (CDP) con los respectivos
mandos intermedios y técnicos relacionados con los problemas a resolver, junto a algunos de
los operarios y empleados a sus órdenes, que correspondían a un cuarto nivel de participación.

Esta organización con numerosos comités se estructuro fijando una metodología de

reuniones con la que se aseguraba un tiempo límite no superior a media hora , utilizándose
siempre unos documentos , croquis y/o esquemas con datos totalmente normalizados.

Además, se mentalizo debidamente al personal con reuniones explicativas sobre el objetivo y

ventajas de incrementar la comunicación interna, formal e informal entre la totalidad de los
miembros de la organización. Asimismo, esta política de motivación fue impulsada a base de
frases objetivo que resaltaban la comunicación total y el no repetir errores, centrándose en la
búsqueda de sus causas para corregirlos.

En otras empresas seguí con la misma idea de utilizar a tope los equipos de trabajo. tratando
de diferenciarlos en grupos de creatividad y acción, dedicándose los primeros a la búsqueda de
soluciones a problemas o innovaciones necesarias, para que los segundos se hicieran cargo de
la gestión de los planes de mejora a los que se diera prioridad, coordinando su planificación,
implantación y seguimiento. Seguidamente se adjunta una representación del organigrama de
Bianchi, S.A.:

Descarga organigrama_BSA
5.3.-MODELO BASADO EN
AGRUPACIONES MATRICIALES.-
La organización o estructura matricial, en ocasiones llamada “sistema de mando múltiple
consiste en una organización que cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo: funcional
y de producto o mercado . Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos
cadenas de mando. Una cadena de mando es la de funciones o divisiones, el tipo que se
diagrama en forma vertical en las gráficas que anteceden. El segundo es una disposición
horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales para
formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto o grupo, que
es experto en el campo de especialización asignado al equipo como en la siguiente figura.

Conforme las organizaciones se han ido haciendo mundiales, muchas usan un tipo de matriz
para sus operaciones internacionales. Quizá cuenten con gerentes de productos o divisiones,
como en el caso de la empresa con divisiones,. Por tanto, de división dependería del gerente de
la división, en cuanto a asuntos relacionados con los productos, y el gerente nacional, en cuanto
a a asuntos de políticas o aquellos que impliquen relaciones internacionales. La estructura
matricial es un medio eficiente para reunir las diversas habilidades especializadas que se
requieren para resolver un problema complejo. Una desventaja es que no todo el mundo se
adapta bien al sistema matricial.

En el post “Reestructuración del área de materiales (compras y almacenes)” se explica cómo

en MTM (La Maquinista Terrestre y Marítima, S.A., empresa del I.N.I) establecí, con
reuniones mensuales, un comité de Dirección del Área de Materiales, junto a un comité de
Resultados y otros tres de Compras con compradores, Aprovisionamientos con perseguidores y
compradores de material estándar y Almacenes con los técnicos de almacén y jefe de
expediciones.

En un tercer nivel de participación se establecieron 4 grupos coordinadores de proyectos que se

reunían todos los días fiscalizando la situación de los diversos pedidos a suministrar.

Al mismo tiempo se nominaron otros grupos, de reunión quincenal, para el estudio de

proveedores, la mejora de los sistemas y procedimientos del área y el grupo de coordinadores
de la formación del personal. También se formo un grupo de reducción de costos como círculos
de progreso que utilizaron la técnica 6-3.5 con gran éxito en sus conclusiones y acciones a
realizar. A continuación se adjunta una representación del organigrama jerárquico establecido
en MTM:

Descarga organigrama_MTM

5.4.-OTROS EJEMPLOS DE
ORGANIGRAMAS.-
Finalmente, presento en algunas representaciones powerpoint, varios
organigramas jerárquicos, funcionales y matriciales para la gestión de proyectos, aplicados
en diversas empresas.

Descarga organigramas_AD Un Jerárquico y tres Funcionales

Descarga matricial-AD Organización matricial por proyectos

Descarga organigramas_PY Un Jerárquico y otro Funcional

Descarga organigramas_CL Un Jerárquico y otro Funcional

6.-RECOMENDACIONES PARA EL
DISEÑO E IMPLANTACION DE
ORGANIGRAMAS.-
Finalmente tratare de recopilar las premisas, que a mi juicio, deben considerarse al
reestructurar una nueva organización empresarial y plasmar, la misma, en unos organigramas
jerárquicos, funcionales y matriciales que permitan conocer con la mayor nitidez posible la
estructura organizativa de la empresa en cuestión.

Como recomendaciones para el diseño de organigramas expongo las siguientes:

1.-REFLEXIÓN ESTRATÉGICA.- El primer paso consistirá en realizar una reflexión
estratégica que sirva para actualizar la misión, visión y valores compartidos de la empresa, así
como sus sistemas de comunicación interna, externa, formal e informal.

2.-CADENA DE VALOR.-Como segundo paso, se deberá analizar la cadena de valor de la

organización, definiendo sus secciones homogéneas de dirección, apoyo. tecnología y
operacionales, con lo que tendremos una visión realista de las necesidades de responsables
para cada área , sección o departamento.

3.-UNIDADES DE NEGOCIO Y ORGANIZACIÓN HORIZONTAL.-Es primordial el

conseguir una organización con el mínimo numero de niveles jerárquicos, a poder ser que no
superen los tres escalones , además de tratar de dividir la organización en diversas unidades de
negocio que no superen los 100 empleados y operarios, siendo lo ideal los 50 en plantilla por
cada unidad.

4.-CONFECCIÓN DE ORGANIGRAMA JERÁRQUICO Y FUNCIONAL.-Se debe

empezar a configurar el organigrama jerárquico de la empresa y establecer las funciones y
tareas que deben desarrollarse en cada departamento, taller o sección de apoyo que hayamos
definido, de manera que se pueda establecer el correspondiente organigrama funcional.

5.-SELECCIÓN DE RESPONSABLES.-A continuación, deberemos sopesar las cualidades

de los necesarios directores, jefes, o mandos intermedios a considerar, tratando de armonizar
sus conocimientos con las características personales que se juzguen más idóneas a la función a
desempeñar. Las mismas pueden basarse en su perfil como pensador, escéptico, conservador e
innovador, o bien, pragmático, intuitivo, comunicativo, responsable organizado, con sentido
común y trabajador.

Inmediatamente iremos ubicando las personas que creamos más eficaces como responsables de
cada departamento considerado.

6.-ESTABLECER GRUPOS DE TRABAJO Y PROYECTOS.-Asimismo deberemos

configurar una red de grupos de trabajo y control con reuniones periódicas que potencien la
comunicación y control de la organización en los sentidos ascendentes y descendentes , así
como grupos matriciales que puedan realizar la gestión de proyectos de mejora y creatividad
que ayuden al progreso de la competitividad de la empresa.
 Es importantísimo explicar el organigrama al personal y obtener su aprobación al mismo,
estando abierto a cualquier cambio que pueda necesitarse y teniendo en cuenta que siempre
deberá estar sujeto a cambios según sean las circunstancias de cada momento.

Comparte esto:

 10Haz clic para compartir en Facebook (Se abre en una ventana nueva)10
 Haz clic para compartir en Twitter (Se abre en una ventana nueva)
 Haz clic para compartir en LinkedIn (Se abre en una ventana nueva)
 Haz clic para enviar por correo electrónico a un amigo (Se abre en una ventana nueva)
 Haz clic para imprimir (Se abre en una ventana nueva)

 TAGS
 CLASES DE ORGANIGRAMAS
 EJEMPLOS DE ORGANIGRAMAS
 ORGANIGRAMA DE SEMCO
 ORGANIGRAMA DINAMICO
 ORGANIGRAMA ETE-UEN
 ORGANIGRAMA VIRTUAL
 ORGANIGRAMAS
 ORGANIGRAMAS MATRICIALES
 RECOMENDACIONES DE DISEÑO DE ORGANIGRAMAS
 TIPOS DE ORGANIGRAMAS

TWITTER
FACEBOOK

GOOGLE +

PINTEREST

ARTÍCULO PREVIO
EL CAMBIO ESTRUCTURAL: SU IMPORTANCIA, FACTORES CLAVE, CAUSAS Y FORMAS
ORGANIZATIVAS.
ARTÍCULO SIGUIENTE

COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL Y SUS RELACIONES Y FLUJOS DE TRABAJO Y

VALOR

ARTICULOS SIMILARES

PENSAMIENTO SISTÉMICO EN LAS INSTITUCIONES

ESTATALES ESPAÑOLAS
Abr 26, 2018

0 422

REFORMAS EN LA CONSTITUCIÓN ESPAÑOLA CON

PENSAMIENTO SISTÉMICO
Ene 30, 2018

0 571
METODOLOGÍA SISTÉMICA PARA UN PROCESO
ESTRATÉGICO EMPRESARIAL
Nov 22, 2017

0 1060

EL ENFOQUE SISTÉMICO APLICADO EN LA

ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL
Sep 24, 2017

0 1268

SATISFACCIÓN DEL CLIENTE: IMPORTANCIA E

INFRAESTRUCTURA NECESARIA.-
May 1, 2017

0 2146
MOTIVACIÓN Y MEDICIÓN DEL SERVICIO AL CLIENTE
Abr 6, 2017

0 2669

Suscríbete al blog
Introduce tu correo electrónico para suscribirte a este blog y recibir notificaciones de
nuevas entradas.

Dirección de correo electrónico

Subscribir

MÁS POPULARES

EL CLIMA LABORAL Y ORGANIZACIONAL

Nov 1, 2013

EFICACIA, EFICIENCIA Y EFECTIVIDAD EN EL DESEMPEÑO DEL TRABAJO

Nov 28, 2013

LA MOTIVACIÓN : SUS DEFINICIONES, CLASES Y CICLO MOTIVACIONAL

Oct 31, 2013
BENCHMARKING: HISTORIAL, DEFINICIONES, APLICACIONES Y BENEFICIOS
(1ª PARTE)
Feb 12, 2014

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO CON ESCALAS GRÁFICAS Y MÉTODO 4444 DE

PERSONAL R.O.C.A.
Ene 22, 2014

ÚLTIMOS

PENSAMIENTO SISTÉMICO EN LAS INSTITUCIONES ESTATALES ESPAÑOLAS

Abr 26, 2018

REFORMAS EN LA CONSTITUCIÓN ESPAÑOLA CON PENSAMIENTO

SISTÉMICO
Ene 30, 2018

METODOLOGÍA SISTÉMICA PARA UN PROCESO ESTRATÉGICO

EMPRESARIAL
Nov 22, 2017
EL ENFOQUE SISTÉMICO APLICADO EN LA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL
Sep 24, 2017

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO Y DE MARKETING MIX (3ª Parte)

Ago 24, 2017

Páginas

 A quién me dirijo
 Acerca de mí
 Artículos
 Experiencia y conocimiento
 Logotipo
Organigrama de
i.e.i n°323 la
zarandA pítipo