Tecnológico Nacional De México

Instituto Tecnológico De La Laguna

Taller de administración gerencial

Proyecto Final:

Equipo:

Narda Cecilia Acosta Hernández

Norma Angélica Arreola Veloz

Iván Humberto Cueto González

Gerardo Enrique De León López

Carolina Jiménez Hernández

Luis Fernando Marín Montañez

David Alejandro Méndez Murillo

Pablo Enrique Montelongo Carrillo

Daniela Nájera Llamas

Catedrático: MII. Olympia Selene Franco García.

 ÍNDICE
Introducción .........................................................................................Error! Bookmark not defined.
CAPÍTULO I....................................................................................................................................... 3
1.1. El proceso administrativo .................................................................................................... 3
1.2. Ciclo de vida de las organizaciones .............................................................................. 9
1.3 El desarrollo de las habilidades gerenciales ................................................................... 15
1.4 Las relaciones Industriales ................................................................................................. 23
1.5 La toma de decisiones y la adaptación al entorno ......................................................... 28
CAPÍTULO II ................................................................................................................................... 32
2.1 NOMBRE DE LA EMPRESA ............................................................................................. 32
2.2 OBJETIVOS .......................................................................................................................... 33
2.2 Objetivo general: .............................................................................................................. 33
2.2.1 Objetivos específicos: .................................................................................................. 33
2.3 MISIÓN .................................................................................................................................. 33
2.4 VISIÓN................................................................................................................................... 33
2.5 VALORES ............................................................................................................................. 33
2.6 ORGANIGRAMA .................................................................................................................. 34
2.7 ANÁLISIS FODA .................................................................................................................. 35
2.8 UBICACIÓN .......................................................................................................................... 36
2.9 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO ...................................................................................... 37
2.9.1 PROCESO DE ELABORACIÓN DEL ACERO ........................................................ 37
2.9.2 EQUIPOS NECESARIOS PARA EL PROCESO .................................................... 38
2.9.3 MATERIAS PRIMAS .................................................................................................... 39
Recepción de Materia Prima ................................................................................................ 41
2.10 Requisitos ........................................................................................................................... 42
2.10.1 REQUISITOS LEGALES ........................................................................................... 42
2.10.1.1 MARCO LEGAL AMBIENTAL ............................................................................... 42
2.10.1.2 MARCO LEGAL DE SEGURIDAD ....................................................................... 44
2.10.2REQUISITOS FINANCIEROS ................................................................................... 44
2.10.3 REQUISITOS HUMANOS ........................................................................................ 45
Departamento de salud y seguridad............................................................................................ 46
Condiciones de áreas de servicios e instalaciones................................................................... 48
Capitulo III Toma De Decisiones.................................................................................................. 51
 Caso I ........................................................................................................................................... 51

CAPÍTULO I
Taller de Administración Gerencial

1.1. El proceso administrativo

Introducción
Un proceso administrativo se da como un flujo continuo y conectado a las
actividades de planeación, dirección y control, necesarias para aprovechar el
recurso humano, técnico, material y todos con los que cuente la organización para
desempeñarse de manera efectiva.

Estas actividades están regidas por ciertas reglas o políticas empresariales que
refuerzan la eficiencia del uso de todos estos recursos.

El proceso administrativo es aplicado a todo tipo de organizaciones para que las

mismas logren sus objetivos y satisfagan sus necesidades lucrativas y sociales.
Suele decirse que el desempeño de los administradores y gerentes se mide
conforme el cumplimiento del sistema administrativo.

Las funciones del proceso administrativo son las mismas funciones de las
diferentes etapas de planificación, organización, dirección y control pero se
diferencian de las mismas porque son aplicadas a los objetivos generales de la
organización.
Administrar: “el conjunto de conocimiento y sistematizados de valor universal, que
estudia a las empresas y las organizaciones con fines descriptivos, para
comprender su funcionamiento, evolución, crecimiento y conducta”

A pesar de que la Administración es un proceso, constituye una unidad indisoluble,

pues durante su aplicación, cada parte, cada acto, cada etapa se realiza al mismo
tiempo y una con la otra están relacionadas mutuamente por lo dicho, el proceso
administrativo, es imposible dividirlo sin embargo con el propósito de estudiar,
comprender y aplicar mejor la administración, es necesario separar las funciones
que comprende, aunque en la práctica, no siempre es posible separar la función
de otra

La fase dinámica, es la parte teórica de la administración, en la que se establece

lo que debe de hacerse, es decir, se dirige hacia el futuro. Dentro de la mecánica
administrativa están incluidas las siguientes funciones:

Planificación, especifica ¿Qué se va hacer?

Organización, especifica ¿Cómo se va hacer?

La fase dinámica, se refiere a cómo manejar de hecho el organismo social. Dentro

de la Dinámica administrativa se encuentran las funciones:

Integración, específica ¿Con que se va hacer?

Control, especifico ¿Cómo se ha realizado?

1.1.1. Fases y etapas del proceso administrativo

Planificación

Parte del proceso donde son establecidos los objetivos o las metas a alcanzar a
corto, mediano y largo plazo, es la función que debe de cumplir el alto mando
administrativo de la organización, puesto que está totalmente relacionado con la
misión y visión de la empresa.
La planificación nos debe dar a saber anticipadamente qué se va hacer, la
dirección a seguir, qué se quiere alcanzar, qué hacer para alcanzarlo, quién,
cuándo y cómo lo va hacer.

Para ello se siguen algunos pasos como: una investigación interna y del entorno
usando herramientas como el análisis FODA, hay que plantear los propósitos,
estrategias, políticas y propósitos. Por último establecer acciones que se ejecuten
a corto, medio y largo plazo.

La planificación se debe llevar a cabo por el cuerpo administrativo de la empresa

los cueles preverán los objetivos y metas de la empresa y los métodos que se
llevaran a cabo para su cumplimiento.

Las actividades más significativas de la planeación son:

 Establecer objetivos y metas para cumplir en un determinado tiempo.

 Establecer un plan con métodos y técnicas estrategas para llevar a cabo.
 Siempre anticipar los problemas y tener una solución para ello.
 Se amplían los objetivos.
 Establecer las condiciones de trabajo.
 Hay que seleccionar y enumerar las tareas de importancia para la
realización de los objetivos.
 Construir un plan de logros pero buscando nuevas formas de cumplir los
objetivos.
 Establecer políticas, métodos y procedimientos de desempeño.
 Modificar los planes basados en el resultado de control.

Organización

Se busca la coordinación de todo lo planificado con anterioridad. Por ello, esta

etapa resulta esencial para poder dirigir los esfuerzos de trabajo hacia metas
precisas y concretas.
Constituye un conjunto de reglas a respetar dentro de la empresa por los que
laboran ahí, su principal función es la coordinación. Distribuye y asigna las
diferentes actividades a los grupos de trabajo que forman la empresa, usando los
recursos equitativamente para que el personal se relacione con el trabajo que
debe ejecutar.

Esta etapa incluye fijar las tareas a realizar, quién las va hacer, donde se toman
las decisiones y quién debe rendir cuentas. En otras palabras divide y coordina las
actividades proporcionando los recursos necesarios.

La organización está ligada con las aptitudes físicas e intelectuales de caeda

trabajador a la vez que con los recursos que posee la empresa.

La organización se hace con la intención de detallar el objetivo asignado a cada

actividad para que se realice con un mínimo gasto de recursos y un grado máximo
de satisfacción.

Las actividades más significativas de la organización son:

 Se hace una selección dependiendo de las aptitudes y habilidades de cada

trabajador para cada actividad.
 Subdividir las tareas en unidades operativas.
 Escoger una potestad administrativa para cada sector.
 Proporcionar los recursos a cada sector.
 Proporcionar las obligaciones operáticas específicas a cada departamento.
 Siempre mantener claramente los requisitos del puesto.
 Siempre suministrar el personal necesario para su colaboración y recursos
extras.
 Ajustar la organización basado en los resultados de control.

Dirección

Dentro de ella se encuentra la ejecución de planes, la motivación, la comunicación

y la supervisión para así poder lograr las metas propuestas en la organización.
Dentro de ella se lleva a cabo la ejecución de los planes, la motivación y la
supervisión necesaria para alcanzar las metas propuestas por la empresa, para
ellos en necesario la presencia de un gerente con la capacidad de tomar
decisiones, de instruir, ayudar y dirigir las diferentes áreas de trabajo.

La dirección se puede ejercer a través del liderazgo, la motivación y una muy

buena comunicación.

Las actividades más significativas de la dirección son:

 La motivación personal
 Un empleo bien remunerado.
 Considerar las necesidades del trabajador.
 Siempre una buena comunicación entre trabajadores de diferentes sectores
laborales.
 Participación abierta en el proceso de decisiones.
 Siempre motivar a los trabajadores para que den su mayor esfuerzo.
 Capacitar a los trabajadores para que desarrollen sus habilidades físicas e
intelectuales.
 Reconocer y premiar siempre el esfuerzo de los trabajadores.
 Ajustar los esfuerzos de la dirección y ejecución de acuerdo a los
resultados de control.

Control

Se busca medir los resultados obtenidos con la finalidad de mejorar aquello que
sea necesario y asegurar que el proceso vuelva a comenzar desde una planeación
más inteligente que la anterior.

Proporciona la oportunidad de mejorar los puntos débiles y ratificar los fuertes

para incorporarlos en la cultura organizacional, se compara lo planeado con lo
obtenido y se observa la desviación existente.
Dentro de ella se lleva a cabo el proceso de evaluación general de la empresa,
garantizando el camino que la llevara al éxito. Es una labor administrativa que
deberá ejercerse con profesionalidad y transparencia.

El control de las actividades nos dará a conocer los altos y bajos obtenidos, para
luego después de su análisis tomar las decisiones de sus diferentes
modificaciones de manera que sean factibles y poder llevarse a cabo de nuevo.

El control siempre mide los resultados obtenidos, y hacer una comparación con lo
que se esperaba obtener realizando una mejora continua. Por ello se debe tener
seguimiento en corregir las desviaciones que se presentes en los objetivos
planteados.

Luego se compara lo planeado con lo obtenido para hacer las correcciones

necesarias siempre orientadas para el cumplimiento de los mismos objetivos.

Las actividades más significativas del control son:

 Seguir, evaluar y analizar los resultados obtenidos.

 Comparar resultados con los estándares de desempeño.
 Siempre comparar los resultados obtenidos con los planificados.
 Definir e iniciar las actividades correctivas.
 Ampliar los medios efectivos para medir la operatividad.
 Comunicar y participar a todos acerca de los medios de medición.
 Tener siempre clara la información sobre las variaciones y las
comparaciones de las actividades.
 Sugerir diversas acciones correctivas cuando fuesen necesarias.
1.2. Ciclo de vida de las organizaciones

Introducción

El ciclo de una vida organizacional hace referencia a la vida de un ser humano;

ambos nacen, crecen y mueren. Su buen manejo y gestión no hacen una empresa
inmortal sino trata de prolongar su existencia hasta donde sea posible tan y como
lo hace un humano con una buena alimentación y ejercicio. Para lograr lo anterior,
la vida de una empresa comprende varias etapas en las cuales se desarrollará y
enfrentará varias problemáticas tal como lo hace un adolescente o la etapa en
donde se es un adulto mayor.

En la etapa emprendedora es el nacimiento o despegue de una empresa, se

compara con la etapa de un bebe de los 0 a 5 años. Es de vital importancia guiarla
correctamente. La etapa de colaboración que se considera con la etapa entrante a
la madurez, en ella se empieza los conflictos si es que no se lleva un ambiente de
trabajo sano. La etapa de formalización en donde cualquier decisión puede costar
el futuro de la empresa, además de que las normas establecidas para su control
están más fuertes. Por último la etapa de elaboración, aquí la empresa ya lleva
bastantes años en labor que es muy posible su declive a menos que logre renacer
con cambios sumamente importantes.
El ciclo de vida de las organizaciones deja a relucir todas las etapas por las que
una empresa tiene que pasar desde que se crea y durante su desarrollo.

Se clasifica en cuatro etapas:

2.1 Etapa Emprendedora

2.2 Etapa de Colaboración
Etapas 2.3 Etapa de Formalización
2.4 Etapa de Elaboración

Donde cada etapa representa una parte del ciclo por el que pasa la empresa,
también se le relaciona con el ciclo de la vida humano, pues tiene muchas
similitudes.

1.2.1 Etapa Emprendedora:

Se considera como la etapa de “despegue” es decir, cuando se posee en mente el

plan de trabajo, cuando se tiene definido qué clase de empresa será, y comienzan
todos los implicados a generar ideas creativas, comienzan a invertir, se asignan
tareas y tratan todos de mantenerse a flote, en el mercado empresarial.

Cuando la organización nace, el énfasis está en la creación de un producto y de

la supervivencia de éste en el mercado. Los fundadores son emprendedores y
dedicarán su tiempo y energía a las actividades técnicas de producción y ventas.
Se distingue por su organización des-informal y no burocratizada. El crecimiento
de la misma procederá si el producto nuevo es muy bueno o si se tienen servicios
creativos. Las crisis en esta etapa se deben a la falta de liderazgo. Que los
empleados conjuntamente no se puedan entender y generen problemas. Además
de que se debe ajustar la estructura de organización para acomodar el crecimiento
continúo o traer administradores fuertes que lo puedan hacer.

Las características sobresalientes de esta etapa son:

 Su estructura es informal y no es burocrático, suele ser empresa de una

sola persona.
 Suele ser solo un producto o un solo servicio.
 Tiene un sistema de remuneración y control personal y paternalista.
 Las innovaciones del producto o empresa suelen ser solo designadas por el
propietario- administrador.
 La alta dirección de distingue por ser individualista y emprendedora.
 La única meta de esta etapa es la supervivencia.

1.2.2. Etapa de Colaboración

En ésta parte del ciclo, la empresa comienza a ser reconocida, la popularidad

comienza a crecer, junto con las ganancias, y también los productos realizados
por la misma empresa comienzan a hacerse más con el tiempo. Es necesario en
ésta etapa crear normas y reglas y darlas a conocer a cada uno de los
trabajadores para que hagan bien su trabajo y así lograr el control de la empresa.

Aquí se presenta algo muy importante, ya que como ésta etapa es considerada el
inicio de la madurez (según el ciclo de vida humano) hay inconvenientes con el
jefe y empleado, comienza la crisis de que los trabajadores no logran ser
escuchados y se sienten frustrados, por eso es necesario tener un ambiente de
trabajo sano, donde todos los trabajadores se sientan cómodos, donde puedan
expresar sus ideas y todos los jefes deben de escucharlos y tratar de apoyarlos,
haciendo todo esto, la empresa podrá seguir en pie y producir incluso aún más.
La crisis de liderazgo de la etapa anterior suele resolverse. Obteniéndose un
liderazgo fuerte y la organización comienza a desarrollar objetivos y dirección
claros. Se establece una jerarquía de autoridad con sus respectivos
departamentos, definición de puestos y una división incipiente de trabajo. Los
empleados se identifican más con la misión de la organización. La comunicación y
el control siguen siendo informales a pesar de que se ve próximo el auge de
sistemas más formales. Las crisis que enfrentan se deben a la necesidad de una
delegación. Los administradores de niveles más inferiores desean mayor poder en
la toma de decisiones. Surge una crisis de autonomía cuando los altos directivos
no desean ceder responsabilidad.

Las características sobresalientes de esta etapa son:

 Sigue siendo gran parte informal aunque algunos procedimientos ya son

pre-burocráticos.
 Sigue siendo un solo producto o servicio pero con algunas variaciones.
 Los sistemas de remuneración y control suelen ser personales pero con
contribución al éxito.
 La innovación ya está de parte de los empleados y administradores.
 El estilo de la alta dirección suele ser más carismático.
 La meta de esta etapa aes el crecimiento de la empresa gratamente.

1.2.3. Etapa de Formalización

En este eslabón del ciclo de vida de las organizaciones, la empresa ya debe tener
bien definidas normas y reglas, así como políticas y documentos oficiales que,
todo trabajador debe de conocer. Y debido a todo lo mencionado anterior mente
se crea la “burocracia”, el empleado se sentirá presionado, pues lo que comenzó
como una pequeña empresa comienza a crecer y a adquirir más clientes, por tanto
la crisis se crea una vez más, los empleados comienzan a cansarse y a
desesperarse con tanto trabajo y los jefes se sienten de la misma forma, y deben
de crear planes para mantener a sus trabajadores.
En ésta etapa los jefes deben de actuar con mucho cuidado, pues cualquier
decisión podría afectar el futuro de la empresa, mantener una estabilidad en éste
punto les cuesta mucho trabajo, pero consiguiéndola, la vida de la misma podría
alargarse. Sin embargo ninguna empresa dura para siempre y en algún momento
deberá decaer.

Como ya se mencionó en esta etapa está la instalación y uso de reglas,

procedimientos y sistemas de control. La comunicación se hace menos frecuente y
más formal se agregan especialistas como ingenieros y licenciados para realizar
trabajos que pertenecían a los altos directivos ya que estos suelen enfocarse en
asuntos como la estrategia y la planeación. Hay descentralización para mejorar la
coordinación, además de que se emplean sistemas con incentivos con base a las
utilidades. Las crisis que se presentan en esta etapa suele relacionarse con el
excesivo papeleo que se genera cuando se busca la realización de un
procedimiento. La proliferación de sistemas y programas puede empezar a sofocar
a los ejecutivos de nivel medio. Los mandos medios pueden resentir la
intervención de personal especialista. Suele limitarse la innovación.

Las características sobresalientes de esta etapa son:

 La estructura consta de procedimientos totalmente formales y

burocratizados, hay división de trabajos y se agregan nuevas
especialidades.
 Se tiene ya una línea de productos y servicios.
 Los sistemas de remuneración y control son impersonales, con sistemas
formalizados.
 La innovación se lleva a cabo por un sector de investigación especializado.
 La alta dirección suele ser una delegación de alta autoridad y control
 La meta de esta etapa es la estabilidad interna y la expansión del mercado.

1.2.4 Etapa de Elaboración

La burocracia crece conforme pasa el tiempo, y los jefes y empleados deben de
evitar que se convierta en burocratización, para prevenir ambientes de trabajo
difícil y tóxico, con una buena organización y administración se puede lograr la
burocracia adecuada. Sin embargo en este punto del ciclo, la empresa sufre
decline así que las decisiones que se tomen deben de ser benéficas para poder
mantener la empresa en el mercado, ya sea formando productos a una sociedad
reciente, utilizando avances tecnológicos más nuevos, etc. Aun así tal como
sucede con los humanos, la muerte es inevitable, lo importante de éste eslabón en
el ciclo, es tratar de mantener la empresa viva el máximo de tiempo posible.

En esta etapa los administradores aprenden a trabaja en la burocracia sin

agravarla. Los sistemas formales ya no son tan necesarios, suelen sustituirse por
equipos de administradores o equipos de tareas temporales. Va ser muy común
que se formen equipos de todas las funciones y decisiones de la compañía. Las
crisis que se enfrentan en esta etapa surge del inesperado declive que enfrentara
la empresa, viendo la necesidad de una revitalización. Después de la madurez de
la empresa los periodos de declinación temporal suelen ser frecuentes. La
organización se desalinea del entorno a la vez que se hace lenta y se sobre
burocratiza obligándola a pasar por una etapa de adelgazamiento e innovación.
Durante este periodo se suelen sustituir a los altos mandos ejecutivos.

Las características sobresalientes de esta etapa son:

 Aunque la estructura de la empresa es muy burocrático, se hacen equipos

de trabajo dentro de la burocracia.
 La línea de productos y servicios se vuelve múltiple.
 Los sistemas de remuneración y control son muy extensos, ajustados al
producto y departamento.
 La innovación queda a cargo de los departamentos de investigación y su
desarrollo es institucionalizado.
 La alta dirección hace enfoque en el trabajo en equipo, atacando a la
burocracia.
  La meta de esta epata es la reputación y un segundo nacimiento de toda la
organización.

1.3 El desarrollo de las habilidades gerenciales

Introducción

La gerencia es una parte fundamental de las empresas, pues dirige y gestiona

muchos de los asuntos operativos y administrativos de estas. Es muy importante
que quien asuma el cargo de gerente, tenga las habilidades adecuadas para fungir
su labor (conceptual, técnica y humana), pues solo así tomará las mejores
decisiones para el desarrollo de la compañía.

Por otro lado, se tiene a la supervisión, que se especializa en la inspección de

tareas, procesos o áreas de la organización muy definidas (no de un
departamento), a fin de que quien ejerza el papel de supervisor sea una extensión
del gerente.
1.3.1 Habilidades Gerenciales

¿Qué es un gerente?

El término de gerencia está referido al "cargo de dirigir y gestionar los asuntos de

una empresa, una sociedad o una organización"; y la persona que desempeña tal
función se le denomina gerente o director general.

¿Qué hace un gerente?

 Coordina los recursos internos

 Representa a la compañía frente a terceros
 Controla las metas y objetivos.
 Ejecuta los objetivos de una organización o negocio
  Crea oportunidades para los empleados y fomenta al máximo la
productividad.

Funciones simultáneas de un gerente

Un gerente suele cumplir con cuatro funciones simultáneas: el planeamiento, la

organización, la dirección y el control.

Para que una empresa tenga éxito en su mercado y lidere por encima de su
competencia, la organización debe enfocarse en fomentar en sus gerentes y/o
líderes las siguientes tres habilidades:

 Habilidades conceptuales: Se trata de la formulación de ideas, entender

relaciones abstractas, desarrollar nuevos conceptos, resolver problemas en
forma creativa, etcétera. (Inteligencia emocional, innovación y creatividad)
 Habilidades técnicas: Involucra el conocimiento en determinados procesos,
técnicas o herramientas propias del cargo o área específica que se ocupa.
 Habilidades humanas: Se refiere a la habilidad de interactuar efectivamente
con tus colaboradores, o bien con clientes, proveedores, entre otros. Es
decir, conectar con la calidad humana y valores sociales.

Tipos de Gerencia/Gerentes

 Autocrático: en este el gerente selecciona las alternativas posibles de

acción, evalúa las diferentes alternativas, y decide cuál se llevará a
cabo, hace encargos a sus subordinados, es decir, el resto del equipo
de trabajo y controla la acción.
 Consultivo: la primera función es definir los objetivos y las metas, esto
lo realiza el gerente junto con su equipo, haciéndolos participar con sus
propias ideas, también selecciona las alternativas, las evalúa, elige la
mejor y la pone en ejecución y la controla.
  Deliberativo: el gerente comparte y hace participativa las funciones de
definir objetivos y metas y seleccionar las posibles alternativas de
acción a seguir. La evaluación de la alternativa, las asignaciones de las
funciones del equipo y el control sigue haciéndolo él.
 Resolutivo: se amplía un poco más la plataforma participativa, viéndose
en conjunto la definición de metas y objetivos, la selección de las
alternativas de acción y su evaluación, pero el gerente se reserva la
elección de la alternativa y el control de la elegida.
 Democrático: hay una acción participativa de los empleados en la
mayoría de las funciones. En conjunto, se definen las metas y objetivos,
se seleccionan las alternativas posibles, se evalúan las mismas y se
decide conjuntamente cuál es la mejor alternativa para seguir.
 Participativo: en este el gerente sólo se reserva el control, después,
todo lo demás se hace en conjunto con el equipo de trabajo.
 Colegiado: es donde todas las funciones, sin omisiones, se ejercen en
conjunto. Nadie es jefe.

1.3.2 Comportamiento del Gerente

 Atento a casos
 Carácter dominante y tolerante
 Observador
 Organizado
 Contacto directo entre nuevos soportes y clientes mayoritarios
 Propiciar un buen ambiente de trabajo.
  Recto
 Atento y exigente (cálido y frío)
 Un líder no tiene necesariamente que ser un Gerente.
 Un Gerente debe tener capacidad de liderazgo.
 Un líder, busca problemas; un Gerente los soluciona.
 La palabra mágica en la boca de un Gerente es soluciones.

Las características, rasgos o cualidades que un gerente debe poseer son los
siguientes:

 Poseer un espíritu emprendedor: Consiste en la capacidad para

incursionar en cosas nuevas.
 Gestión del cambio y desarrollo de la organización: Habilidad de
manejar el cambio para asegurar la competitividad y efectividad a un
largo plazo.
 Habilidades cognitivas: Debe poseer inteligencia para tomar decisiones
acertadas, lo que implica buena capacidad de análisis y síntesis.
 Habilidades interpersonales: Comprende la capacidad para
comunicarse e influenciar sobre los demás y para resolver conflictos.
 Habilidad comunicativa: Es la capacidad para hacerse entender,
expresar conceptos e ideas en forma efectiva, así como la capacidad
para escuchar y comprender a otros.
 Liderazgo: Es la capacidad para ejercer influencia, motivar e integrar
personas, ejercer el poder y aplicar la autoridad y la disciplina.
 Motivación y dirección del personal: Capacidad de poder hacer que los
demás mantengan un ritmo de trabajo intenso, teniendo una conducta
auto dirigida hacia las metas importantes.
 Espíritu competitivo: La constancia y perseverancia por alcanzar los
objetivos.
  Integridad moral y ética: El gerente es una persona de confianza para
los accionistas y para la sociedad, por lo que sus acciones y conductas
deben enmarcarse en una moral y ética intachable.
 Capacidad crítica y autocorrectiva: Tener la suficiente perspicacia para
autoanalizarse y tomar las acciones correctivas en caso estuviera
tomando decisiones equivocadas o llevando a la organización en la
dirección incorrecta.

1.3.3 Comportamiento del Supervisor

¿Qué es un supervisor?

Visión superior.

El supervisado espera de quien lo supervisa una visión superior a la suya acerca

de las funciones y actividades que desarrolla. La organización espera del
supervisor una visión superior a la de los supervisados por él (y una acción
consistente con ella), que asegure la mejora del desempeño de estos y la
obtención de resultados consistentes con las metas trazada.

Características del Supervisor

Un supervisor deberá cumplir con las siguientes características:

 Conocimiento del Trabajo: Esto implica que deba conocer la tecnología de la

función que supervisa, las características de los materiales, la calidad
deseada, los costos esperados, los procesos necesarios, etc.
 Conocimiento de sus responsabilidades: Debe conocer las políticas,
reglamentos y costumbres de la empresa, su grado de autoridad, sus
relaciones con otros departamentos, las normas de seguridad, producción,
calidad, etc.
 Habilidad para instruir: Adiestrar a su personal para poder obtener resultados
óptimos. Las informaciones, al igual que las instrucciones que imparte a sus
colaboradores, deben ser claras y precisas.
  Habilidades para mejorar métodos: Aprovechar de la mejor forma posible los
recursos humanos, materiales, técnicos y todos los que la empresa facilite,
siendo crítico de su gestión para que de esta manera se realice de la mejor
forma posible, es decir, mejorando continuamente todos los procesos del
trabajo.
 Habilidades para dirigir: Ejercer liderazgo con la suficiente confianza y
convicción para lograr la credibilidad y la colaboración de su personal.

La supervisión proporciona información que puede ser útil para:

1. Analizar la situación de la empresa y de su avance

2. Determinar si los recursos de la empresa se utilizan correctamente
3. Identificar los problemas a los que se enfrenta el sistema y encontrar
soluciones y áreas de oportunidad
4. Asegurar que todas las actividades se llevan a cabo adecuadamente,
por las personas responsables de las mismas y en tiempo proyectado
5. Utilizar las lecciones y la experiencia obtenida en el día a día
6. Determinar si la forma en que se planeó el programa es la más
adecuada para resolver los problemas y la alcanzar la proyección
esperada

Los 10 mandamientos del supervisor

1. Analice y programe el empleo de su tiempo.

2. El respeto a la dignidad de las personas es la clave de las relaciones
humanas.
3. La buena supervisión es aquella que logra un justo equilibrio entre los
derechos e intereses de los colaboradores de la empresa y los de sus
propietarios.
4. Supervisor sensato es el que mantiene una honrada posición entre el
presente y el futuro en cuanto al objetivo de obtenerse beneficios crecientes.
5. No concentre funciones. Asuma el riesgo de delegar.
6. No es posible el desarrollo de una empresa sin el desarrollo de sus recursos
humanos. Sea un maestro en seleccionar, promover, estimular y educar a
sus colaboradores.
7. Manténgase al día en formación / información.
8. Todo negocio tiene sus líneas productivas básicas. Cuando piense en el
desarrollo de nuevas líneas, no desperdicie lo cierto por andar detrás lo
incierto.
9. No viole los principios éticos ni aun en beneficio de la empresa, será su mejor
decisión de supervisor.
10. Todo no ha de ser negocios, no caiga en la unídimensionalidad. Enriquezca
su vida en el amor y el afecto a su cónyuge, sus amistades, sus hijos, la
humanidad, la naturaleza; y en la atención y el entusiasmo por otros valores
humanos.
1.4 Las relaciones Industriales
Introducción

Al hablar de relaciones industriales se hace referencia a la administración de

recursos humanos, el cual administra las capacidades del personal orientados a
una mayor productividad y a una inclusión definitiva en el mercado.

Las relaciones industriales son el vínculo entre la parte administrativa de una

empresa y los trabajadores. Suele regirse por un conjunto de normas o
recomendaciones que se emplean con el objetivo de alcanzar una mayor
eficiencia y cumplir con los objetivos de la empresa. Las relaciones industriales
surgen por la creencia de que la principal ventaja competitiva de una empresa es
por la selección de sus trabajadores, ya que para el éxito de los negocios
empresariales, es imprescindible que sus directivos y empleados trabajen en
armonía en pos de los objetivos de la empresa.

Los responsables de los recursos humanos deben seleccionar, formar y entrenar a

la fuerza laboral de forma adecuada para que ésta logre su desarrollo profesional
y personal. De esta manera la empresa contará con empleados motivados que
impulsarán sus acciones.
1.4.1. Reclutamiento y selección de personal

Es el proceso en el cual se identifican los candidatos capacitados para ocupar

alguna vacante, esto inicia con la búsqueda y termina cuando se reciben las
peticiones de empleo, obteniendo un conjunto de solicitante del cual saldrán
nuevos empleados aptos para el puesto a ocupar. El proceso de selección se
considera independientemente del reclutamiento, se dividen en interna y externas.

Interno. -Cuando se presenta una vacante, la empresa intente llenarla mediante la

reubicación de los empleados, los cuales puede ser ascendidos o transferidos

Externo. –El reclutamiento es externo cuando al existir determinada vacante, una

organización intenta llenarla con personas o candidatos externos.

Mixto. -Es el que está formado del exterior y además, otras personas que
pertenecen a la empresa es la mezcla de los candidatos externos e internos
dentro del área.
Para poder realizar este proceso debemos tener una planeación como principio
de esta planeación es determinar el análisis y valoración de puesto ya que no
podemos realizar una correcta selección de personal si no sabemos hacia dónde
vamos dirigidos, es decir que características son las que requiere el puesto. Este
análisis de puestos intenta determinar: qué tareas ejecutar, cuándo se van a
realizar las tareas, dónde se van a realizar, cómo se va a realizar y por quién
serán realizadas. Una vez que se haya realizado el análisis de puesto ya es
posible empezar el reclutamiento de personal.

El proceso mediante el cual una organización trata de detectar empleados

potenciales, que cumplan los requisitos adecuados para realizar un determinado
trabaja, atrayéndolos en cantidad suficiente de modo que sea posible una
posterior selección de algunos de ellos, en función de las exigencias del trabajo y
de las características de los candidatos; teniendo en cuenta que el primer paso
para atraer candidatos reside en conocer la empresa y sus necesidades.

1.4.2. Proceso de selección y contratación de personal

Selección. Se considera que es el proceso que no trata de aceptar o rechazar

candidatos si no conocer sus aptitudes y cualidades con objeto de colocarlo en el
puesto más a fin a sus características esto es conocido mediante varias pruebas
como lo son exámenes psicométricos, de conocimiento, del área, Referencias y
examen médico.

Algunas herramientas para este paso son:

Solicitud de empleo, es el formulario en el cual se presenta la experiencia del

individuo. Se establecen datos personales, antecedentes de trabajo, escolaridad,
residencia etc. En esta etapa se deberá seleccionar a la persona que presente
datos de aprovechamiento en sus puestos anteriores como la rapidez de
promoción, experiencia adquirida, frecuencia y razones por las que dejar otros
empleos así como su historial de salarios.

Curriculum vitae; es una recopilación de todos los datos académicos y experiencia

de una persona a lo largo de su vida independientemente del puesto de trabajo al
cual se opta en el proceso de selección. Los profesionales dedicados a la
contratación esperan que el curriculum vitae sea la expresión clara y concisa de
información sobre los datos personales, la formación y la experiencia profesional
de quien aspira a ocupar el empleo.

La Entrevista de Selección de Personal, es aquella plática que permite adquirir

datos sobre aspectos laborales de un entrevistado así como de condiciones de
trabajo que puede ofrecer un entrevistador como representante de una empresa, y
sobre la base de esta información tomar decisiones atractivas y benéficas para
ambas partes. Se utilizarán para eliminar a solicitantes ineptos o sin interés que
han pasado la fase preliminar de selección. Esta entrevista, será manejada por un
especialista con el carácter de exploratoria.

El test psicométrico, es un procedimiento estandarizado compuesto por apartados

seleccionados y organizados, concebidos para provocar en el individuo ciertas
reacciones registrables de toda naturaleza en cuanto a su complejidad, duración,
forma, expresión y significado.

Contratación. Es formalizar con apego a la ley futura relación del trabajo para
garantizar los intereses, derechos, tanto el trabajador como de la empresa, la
contratación es llevado acabo entre la organización y el trabajador, la duración del
contrato puede ser por tiempo indeterminado o determinado.

La toma de decisión, para incorporar al candidato idóneo, se basa en elegir al

que mejor calificó en las dimensiones de características personales, intereses,
conocimientos y experiencia. La decisión final no le corresponde al seleccionador,
ésta deberá tomarla quien fungirá como futuro jefe. El seleccionador sólo propone
y presenta al mejor o mejores de los candidatos reclutados, y asesora, con base
en las pruebas realizadas.

1.4.3. Proceso de inducción personal

Consiste en la orientación, ubicación y supervisión que se efectúa a los
trabajadores de recién ingreso (puede aplicarse así mismo a las transferencias de
personal), durante el periodo de desempeño inicial

El objetivo principal de la inducción es brindar al trabajador una efectiva

orientación general sobre las funciones que desempeñara, los fines o razón social
de la empresa y la organización y la estructura de esta.

Con el proceso de inducción se busca:

Ayudar a los nuevos empleados de la institución, a conocer y auxiliarlos para tener

un comienzo productivo

Establecer actitudes favorables a los nuevos empleados hacia la institución, su

política y su personal.

Ayudar a los nuevos empleados a introducir un sentimiento de pertenencia y

aceptación para generar entusiasmo y una alta moral

Inducción general. - El trabajador recibe un bosquejo amplio sobe la organización,

la información que se considera relevante para el conocimiento y desarrollo del
cargo.

Inducción especifica. - Se debe de brindar toda la información específica del oficio

a desarrollar dentro de la compañía, profundizando en todo aspecto relevante del
cargo.

1.4.4. Relaciones laborales

Consiste en crear un clima organizacional sano, mediante mecanismos de

comunicación y motivación, los cuales promueven la existencia de relaciones
armónica y estable entre patrones y trabajadores dentro de esto se incluye:

 La negación, la consulta y el intercambio de información entre las diferentes

partes
 La negación colectiva
 La prevención y resolución de conflictos
1.5 La toma de decisiones y la adaptación al entorno
Introducción

Las personas realizamos toma de decisiones todos los días, ya sea en el ámbito
laboral y/o personal. Es de vital importancia ya que elegimos un camino, entre las
diferentes opciones que se puedan presentar en busca de lograr un objetivo o
alcanzar nuestra meta previamente predeterminada.

En toda situación que se pueda presentar en nuestra vida cotidiana para realizar
una toma de decisiones y esta sea eficiente se tiene que hacer un análisis de las
alternativas minuciosa.

Para tomar una decisión, es necesario conocer, comprender y analizar un

problema, para así poder darle solución.
En el siguiente resumen se nos brindan algunas herramientas, tácticas y consejos
eficientes para la toma de decisiones en la vida laboral.

1.5.1. Definición de toma de decisiones

Para el ser humano, la toma de decisiones es uno de los actos de mayor

trascendencia, esto se debe a que elegir hacer algo que pudiera traer
consecuencias desfavorables genera conflicto y dudas. La toma de decisiones se
hace basada en las experiencias previas, además cada persona tiene una manera
de afrontar la resolución de problemas, de acuerdo a sus conocimientos e historia.

La toma decisiones tiene una clasificación la cual es por nivel y por método

Por estratégicas:

 Tácticas: Este tipo de decisiones ayudan a conseguir los objetivos fijados a

nivel estratégico por lo general son reversibles y sus consecuencias no son
muy importantes a no ser que los errores se vayan acumulando
 Operativas: Se toman en el nivel más bajo de los directivos de la empresa.
Estas decisiones son repetitivas por lo que la información para la toma de la
decisión se encuentra disponible

Por métodos:

 Programadas: Son repetitivas, lo que significa que una problemática familiar

puede ser resuelta de acuerdo a procesos específicos establecidos
anteriormente
 No programadas: Se presentan cuando un problema se vuelve más
compleja, cuando se frecuenta muy pocas veces y los métodos anteriores
ya no sirven.
Las tomas de decisiones en las organizaciones van ligadas con las funciones
administrativas, en algunas ocasiones se toman mediante dos mecanismos

Racionalidad: Se elaboran modelos en los que se analizan las características de

los problemas sin enfatizar.

1.5.2. Herramientas para la toma de decisiones en la administración

Cuando una empresa se dispone a resolver un problema, primero se debe de

identificar cual es el tipo de problema, para proceder con el proceso de solución.

Institución: Enfoque donde las decisiones se toman inconscientemente por

experiencia. Utilizando los 7 pasos del proceso de solución de problemas que son
la de definir el problema, identificar las alternativas, determinación de los criterios,
evaluación de las alternativas, selección de una alternativa, implementación de
decisiones, evaluación de los resultados.

La selección de las alternativas se debe de considerar los factores cuantitativos y

los cualitativos.

Herramientas cualitativas.

 Lluvia de ideas: Herramienta que sirve para la generación de ideas por

medio de un consenso entre varios individuos para tratar alguna
problemática.
 Diagrama de pescado: Representa las relaciones múltiples de causa-efecto
entre las diversas variables que intervienen en un proceso.
 Método Delphi: Proceso de comunicación grupal que es efectivo a la hora
de permitir a un grupo de individuos, como un todo, tratar un problema
complejo.

Herramientas cuantitativas

 Metodología zopp: Conjunto de técnicas utilizadas para planificar proyectos,

con la orientación de alcanzar objetivos. Sirve como guía de trabajo para un
 grupo de persona que comparten una planificación, para asignar
responsabilidades y ayuda a identificar las actividades o acciones para
alcanzar objetivos
 Arboles de decisión: Mapa de los posibles resultados de una serie de
decisiones relacionadas. Permite que un individuo o una organización
comparen posibles acciones entre si según sus costos, probabilidades y
beneficios.

1.5.3. Adaptación al ambiente

1.-Adaptando sus estructuras administrativas a medida que el entorno avanza

2.-Adaptanto la técnica existente y evolucionar continuamente, para estar al día,

sin caen en defectos de dimensión que perjudiquen, notablemente a la sociedad.

3.-Adaptando la estructura establecida en el pasado.

Etapas de la toma de decisiones

Según Harvard Bussiness la toma de decisiones, para que sean más eficientes
deben pasar previamente por las siguientes etapas:

 Clasificación del problema. ¿Se trata de un problema genérico? ¿Es

excepcional y único?
 Definición del problema. ¿Con que nos tenemos que enfrentar?
 Condiciones que tiene que satisfacer la respuesta al problema. ¿Cuáles son
las condiciones de campo que delimitan el problema?
 Decidir sobre lo que es correcto, en lugar de sobre lo que es aceptable, con
objeto de cumplir las condiciones de campo. ¿Qué es lo que satisfacerá
totalmente a las condiciones antes de que se consideren los compromisos,
adaptaciones y concesiones necesarias para hacer la decisión aceptable?
 Incluir dentro de la decisión las acciones que hay que llevar a cabo. ¿En
qué consisten las acciones que hay que realizar? ¿Quién las tiene que
conocer?
  Establecer el control que comprueba la validez y la eficacia de la decisión
en relación con el estado actual de los hechos ¿Cómo se está llevando a
cabo la decisión? ¿Son adecuados u obsoletos los supuestos en los que se
basa?

Conclusiones

Las decisiones surgen en diferentes condiciones; pueden presentarse en

circunstancias diferentes, todos los días las personas toman decisiones de
diversa índole, estas decisiones pueden observarse como un enlace continuo
que va de la incertidumbre, en la cual el individuo no cuenta con la información
necesaria para tratar de solucionar su conflicto, al riesgo en el que la persona
puede como no puede llegar a cumplir su meta propuesta, y por último a la
certidumbre en la que se cuenta con seguridad por la elección realizada,
estando completamente de que va a funcionar y ser eficiente.

Es importante tener pensamiento crítico a la hora de tomar una decisión, no

solo en la vida personal sino en la laboral. Ya que, al tomar una decisión de
riesgo, exponemos a la empresa u organización en la que se está trabajando al
peligro de cometer errores invaluables. Por ello, consideramos que este tema
es de suma importancia, no solo para la materia, sino como lo mencionamos
con anterioridad, para el crecimiento individual y laboral de cada persona.

CAPÍTULO II

2.1 NOMBRE DE LA EMPRESA

Se llevará a cabo la creación de una industria siderúrgica para la fabricación y
comercialización de aceros.
Nombre de la empresa: PiroMEX

El nombre surge por la empleación de los procesos pirometalúrgicos usados en la

producción del acero y será una empresa cien por ciento mexicana.

2.2 OBJETIVOS
2.2 Objetivo general:
Producir aceros, aleaciones y materiales a base de hierro dela más alta calidad en
el país para satisfacer la demanda del cliente.

2.2.1 Objetivos específicos:

 Elaborar aceros con los mejores estándares del mercado.
 Llegar al mercado meta y concretar ventas.
 Posicionar la empresa en los niveles más altos del mercado del acero en el
país.

2.3 MISIÓN
Producir materiales de la más alta calidad para satisfacer la demanda de nuestros
clientes, contando con el recurso humano más calificado y el equipo más
avanzado, con un compromiso de sustentabilidad y responsabilidad social.

2.4 VISIÓN
Ser líderes en el mercado internacional mediante la producción de aceros y así,
ser reconocidos mundialmente, como una empresa llena de prestigio y calidad.

2.5 VALORES
Compromiso; El compromiso en cada parte de nuestro proceso, dentro y fuera de
la empresa es prueba de nuestra calidad.

Entrega;

Puntualidad; Entregar pedidos en tiempo y forma según las especificaciones del

cliente.
Responsabilidad social; Tenemos claro que el futuro es la sustentabilidad y
cuidado del medio ambiente.

2.6 ORGANIGRAMA

Presidencia
Gerardo De León

Depto. Depto. Recursos Depto.

Depto. Ventas Depto. Calidad Depto. Seguridad Depto.
Producción Humanos Mantenimiento Depto. Control
Gerencia: David Gerencia: e Higiene Investigación y Depto. Logística
Gerencia Gerencia: Narda Gerencia: Iván Ambiental
Méndez Carolina Jimenéz Desarrollo
Fernando Marín Acosta Cueto

Ilustración 2.1 Organigrama

Puesto Nombre del encargado Características

CEO Gerardo De León 1:1
Gerente de producción Fernando Marín 1:1:1:1
Departamento de
Cecilia Acosta 1:2
recursos humanos
Coordinador Ambiental Carolina Jiménez 1:4
Gerente en ventas David Méndez 1:5
Gerente de Calidad Angélica Arreola 1:1
Departamento de
Pablo Montelongo 1:5
logística
Departamento de
Daniela Nájera 1:1
investigación y desarrollo
 Departamento de
Seguridad e Higiene y
Mantenimiento

Iván Cueto 1:1

-Guardias
-Higiene (Salud)
-Contingencias

2.7 ANÁLISIS FODA

Fortalezas Oportunidades
 La empresa tiene una excelente  Llegar a ser líder del mercado
ubicación pues se encuentra del acero nacional e
cerca de yacimientos de hierro internacionalmente.
y carbón, por lo cual se ahorra
en transporte.  Comprar acciones en minas
para no depender de
 Cumplimiento de los requisitos proveedores.
de calidad, tiempo y entrega al
cliente.  Exportar a todo el mundo.

 Mano de obra altamente

calificada.

Debilidades Amenazas
  Empresa nueva en el mercado,  Competidores fuertes a nivel
sin experiencia en comparación nacional e internacional.
a otras siderúrgicas.
 Fenómenos climatológicos.
 No contamos con muchos
clientes pues no somos
reconocidos.

 Dependencia de proveedores.

2.8 UBICACIÓN

Para la producción de acero se necesita principalmente hierro y carbón, el estado

de Coahuila existen varios yacimientos de estos minerales. En el municipio de
Sierra Mojada se sitúa uno de los más grandes productores minerales de hierro, el
grupo MINERA DEL NORTE Unidad Hércules. La mina Tajo La Soledad de
MINSA extrae Carbón y se ubica en el municipio de Múzquiz.

La planta se ubicará en el municipio de Ocampo, pues esta zona es relativamente

un punto medio entre la mina de Hierro y de Carbón, ubicadas en Sierra Mojada
(Hércules) y Múzquiz respectivamente.
Se aprovechará la vía de ferrocarril, para así disminuir distancias y bajar costos de
transporte (flete).

2.9 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO

2.9.1 PROCESO DE ELABORACIÓN DEL ACERO
El acero se puede obtener a partir de dos materias primas fundamentales:
• El arrabio, obtenido a partir de mineral en instalaciones dotadas de alto horno
(proceso integral);
• Las chatarras tanto férricas como inoxidables,

El tipo de materia prima condiciona el proceso de fabricación. En líneas generales,

para fabricar acero a partir de arrabio se utiliza el convertidor con oxígeno,
mientras que partiendo de chatarra como única materia prima se utiliza
exclusivamente el horno de arco eléctrico (proceso electro-siderúrgico). Los
procesos en horno de arco eléctrico pueden usar casi un 100% de chatarra
metálica como primera materia, convirtiéndolo en un proceso más favorable desde
un punto de vista ecológico. Aun así, la media de las estadísticas actuales calcula
que el 85% de las materias primas utilizadas en los hornos de arco eléctrico son
chatarra metálica.
2.9.2 EQUIPOS NECESARIOS PARA EL PROCESO
Equipos de proceso.

1. Tolva de alimentación (1).

2. Pala mecánica (3).
3. Una trasportadora de cangilones (1).
4. Alto Horno (1).
5. Fundidor de arrabio (1).
6. Horno de arco eléctrico (1).
7. Transportadoras de fundido (4).
8. Horno de cuchara / básico al O2 (1).
9. Instalaciones de refinación (1).
10. Colada continua (2).
10.1. Productos planos (1).
 10.2. Productos largos (1).
11. Bandas transportadoras (8).
12. Horno de calentamiento (2).
13. Equipo de laminado (6).
13.1. Laminador de tiro reversible (3).
13.2. Laminador de palanquillas (3).

Personal empleado en el proceso

Alto horno = 15, 1 Ing. Metalúrgico, 1 Ing. Ambiental, 1 Ing. en Minas

Alimentación fe = 4
Inyección de carbono = 2
Fundición coque = 2
Alimentación caliza = 2
Reducción directa = 2
Fundición de arrabio = 5
Acero reciclado, horno básico y arco eléctrico = 10
Refinación = 5
Fabricación de lingotes = 7

2.9.3 MATERIAS PRIMAS

Para una tonelada de acero producido:

Para la producción de acero se utilizará Hematita, del cual esperamos una

producción de 15000 ton/día = 26.86 ton mol de Fe al día.
 La
primera etapa de conversión se manejó con una eficiencia de conversión del 99%.

3Fe2O3 + CO === 2 Fe3O4 + CO2

T=0 14.2705 4.7567 0 0

T=∞ 0.1427 0.04755 9.4188 4.709

Factor de conversión de 98%

Fe3O4 + CO === 3FeO + CO 2

T=0 9.4188 9.4188 0 0

T=∞ 0.18836 0.18836 27.69 9.23

Factor de conversión de 97%

FeO + CO === Fe + CO2

T=0 27.69 27.69 0 0

T=∞ 0.8307 0.8307 26.86 26.86

Se recibe un mineral con una ley del 80% de Hematita por lo que se requiere:

(14.27015 ton mol de Hematita * 159.694 ton mol/ton)/0.8 = 2848.5717ton de

conc./dia

Recepción de Materia Prima

Departamento de logística
Pablo E. Montelongo carrillo + (5 empleados)

Por cada día se producirá 1500 ton

Por cada semana de 6 días se producirá 9000 ton
Por cada 3 semanas se producirá 27 000 ton
Por cada 2 semanas se producen 18 000 ton, para ello requiero tener
-Ganga de hierro 1500 kg/ton producto = 27 000 000 kg ganga de hierro
-Piedra caliza 225kg/ton producto = 4 050 000 kg piedra caliza
-Carbón en forma de coque 710 kg = 12 780 000 kg de carbón en forma de coque

Pero para tener un extra para que la planta no deje de trabajar se surtirá a la
empresa, lo requerido para 27 000 ton por cada 2 semanas , por ello se requerirá
de:

-Ganga de hierro = 40 500 000 kg

-Piedra caliza = 6 075 000 kg
-Carbón en forma de coque = 19 170 000 kg

La Mina Tajo la Soledad de MINSA, surtirá cada 2 semanas a la empresa con

19 170 000 kg de carbón en forma de coque.
El Grupo Minera Del Norte Unidad Hércules surtirá cada 2 semanas con
40 500 000 kg de ganga de hierro.

La piedra caliza será obtenida por la empresa

En caso de haber un excedente de producto, se detendrá el envió de materia

prima a la empresa hasta que se cuente con una cantidad para trabajar con un
exceso considerable.

2.10 Requisitos
2.10.1 REQUISITOS LEGALES
2.10.1.1 MARCO LEGAL AMBIENTAL

NORMA TÍTULO DESCRIPCIÓN

NOM-021-SSA1-1993 Salud ambiental. Criterio Menor a 11 ppm, máximo
para evaluar la calidad anual como promedio
del aire ambiente con móvil de 8 horas.
respecto al monóxido de
carbono (CO). Valor
permisible para la
concentración de
monóxido de carbono
(CO) en el aire ambiente
como medida de
protección a la salud de
la población.
NOM-022-SSA1-2010 Salud ambiental. Criterio
para evaluar la calidad 0.20 ppm en 8 horas
del aire ambiente, con promedio anual.
 respecto al dióxido de
azufre (SO2). Valor 0.110 ppm máximo
normado para la promedio de 24 horas.
concentración de dióxido
de azufre (SO2) en el aire
ambiente, como medida
de protección a la salud
de la población
NOM-025-SSA1-2014 Salud ambiental. Valores Para PM 10.-
límites permisibles para la * 75 microgramos/m3
concentración de promedio 24 horas.
partículas suspendidas * 40 microgramos/m3
PM10 y PM2.5 en el aire promedio anual.
ambiente y criterios para
su evaluación. Para PM 2.5.-
* 45 microgramos/m3
promedio 24 horas.
* 12 microgramos/m3
promedio anual.

Métodos de medición para determinar la concentración del contaminante

NORMA DESCRIPCIÓN
NOM-034-SEMARNAT-1993 Establece los métodos de medición
para determinar la concentración de
monóxido de carbono en el aire
ambiente y los procedimientos para la
calibración de los equipos de medición.
NOM-038-SEMARNAT-1993 Establece los métodos de medición
para determinar la concentración de

NOM-035-SEMARNAT-1993
bióxido de azufre en el aire ambiente y
los procedimientos para la calibración
de los equipos de medición.
Establece los métodos de medición
para determinar la concentración de
partículas suspendidas totales en el
aire ambiente y el procedimiento para la
calibración de los equipos de medición.

2.10.1.2 MARCO LEGAL DE SEGURIDAD

2.10.2REQUISITOS FINANCIEROS

Tolva: 12 mdp.

Palas mecánicas: 83,200 us x3.

Transportador de cangilones: 35,000 us

Alto horno: 100000000 us.

Horno de arrabio: 2 mdd.

Crisoles: 80000 us.

Horno de cuchara: 10000-30000 us

Horno de refinación tipo bof: 10,000 us

Tocho/Bloom máquina de colada continua (CCM): US $ 120000.0- 300000.0 (x2)

Banda de rodillos: 3200 us. (x8)

Horno de calentamiento por inducción de palanquilla de acero: US $20,000-30,000

(x2)

Laminación, laminación en frío proveedor, equipos de laminación de acero:

1,000,000 us. (x2).
2.10.3 REQUISITOS HUMANOS
Departamento de salud y seguridad

La inducción y la capacitación en el programa de seguridad e higiene industrial se

deberán de realizar al menos 2 veces al año, a todos los empleados en general.
Una de las cuales se hará específicamente al empezar el año, en los primeros
días del mes de enero.

Normativo de equipo de protección personal Se implementará con la finalidad de

proteger a cada operador por área de trabajo, ya que cada una tiene
características particulares y maquinaria distinta, donde es necesario analizar y
proteger por separado.

Todo el equipo de protección personal se adapta a las necesidades físicas de los

usuarios, considerando que la adaptación a los mismos puede variar en función de
cada trabajador. Reemplazándolo:

Equipo de protección personal Remplazadas al año

Uniforme 2
Botas o zapatos de seguridad 1

Equipo de protección personal necesario para un área en especifico

Mantenimiento
Cuerpo Uniforme compuesto por camisa de algodón, pantalón de mezclilla
y camisola de gabardina.
Manos Guantes de carnaza, algodón y latex para labores mecánicas

Oídos Tapones auditivos que disminuyen 25 decibeles

Ojos Lentes con plástico en trabajos donde existe desprendimiento de

rebabas
Pies Zapatos de seguridad con hule dieléctrico
Hornos y Laminado
Cuerpo Chaquetas y pantalones resistentes al metal en fusión

Manos Guantes de carnaza

Oídos Tapones auditivos que disminuyen 25 decibeles
Ojos Caretas protectoras
Pies Zapatos de seguridad con hule dieléctrico
Cara Equipo de protección respiratoria

Almacén
Cuerpo Uniforme compuesto de camisa de mezclilla gruesa, pantalón de
mezclilla gruesa y camisola de gabardina.
Manos Guantes de carnaza
Oídos Tapones auditivos que disminuyen 25 decibeles
Ojos Lentes con plástico en trabajos donde existe el desprendimiento
de rebabas
Pies Zapatos de seguridad con casquillo
Condiciones de áreas de servicios e instalaciones

Materiales de edificios construidos: La construcción de las instalaciones

deben de contener características visibles de ser resistentes al fuego.

Escaleras y barandales: Todas las escaleras tendrán material antiderrapante

para evitar resbalones y caídas. Cumpliendo con la NOM001-STPS-2008.

Andenes y zonas de carga: Se prohibirá el paso peatonal a las áreas de

carga y descarga de materia y producto terminado.

Delimitación de áreas: las áreas estarán delimitadas por líneas pintadas en

pisos, su función es restringir el acceso o contacto a la maquinaria. El área de
mantenimiento, almacén de herramientas, baños, comedor, y oficinas están
delimitados por muros de concreto.

Almacenes de sustancias tóxicas, explosivas, inflamables o cáusticas:

Están separados del resto de instalaciones, ubicados al norte, ventilados y
frescos. Cuenta con puerta con cerradura y sus luminarias están protegidas.

Señalizaciones: se contará con sistemas de orientación para indicar rutas de

evacuación, circulación vehicular y extintores. Además, como sistemas de
identificación, se usan señales de equipo contra incendio, instalaciones
eléctricas de alta tensión, tuberías con sustancias inflamables, velocidad
máxima permitida.

Inmobiliario: Dentro de oficinas se contará con sillas para el cómodo

desarrollo del trabajo. Pueden ayudar a disminuir riesgos por malas posturas al
sentarse por largos periodos.

Todas las áreas se encuentran señaladas con letreros y avisos según la NOM-
026-STPS.

Mujeres Hombres
 Lavabo W.C Regaderas Lavabo W.C Mingitorio Regaderas
Oficinas 2 2 - 2 2 1 1
planta baja
Oficinas 2 2 - 2 2 1 -
primer piso
Vigilancia - - - 1 1 - 1
Consultorio - 5 - 1 1 - -
Vestidores 4 1 5 3 2 2 5
Planta 2 2 - 4 4 2 -
Almacén - - - - 8 6 12

En oficinas 4 baños de hombres

4 baños de mujeres
En planta 2 baños de hombres
1 baño de mujeres

Simulacros
Se realizarán como mínimo una vez al año. Serán los siguientes:
 Simulacro de incendio
 Simulacro de terremoto
 Simulacro de inundación
 Simulacro de explosión
 Simulacro de emisión

Brigadistas
Se contará con varios grupos de brigadistas ante la eventualidad de un
alto riesgo, emergencia, siniestro o desastre, dentro de la empresa.
  De evacuación;
 De primeros auxilios;
 De prevención y combate de incendios;
 De comunicación

N°Turnos: 3

Duración: 8 horas

Administrativos
Turno Horario N° Empleados
Matutino 8:00am-4:00pm
Vespertino 4:00pm-12:00am
Nocturno 12:00am-8:00am
Capitulo III Toma De Decisiones

Caso I
Caso 1. Una vez que la empresa fue creada, opera de manera correcta, se va
cumpliendo con los objetivos planteados, cuentan con gran cantidad de servicios
para clientes altamente exigentes, pero acontece un sismo de gran intensidad (sin
contemplar) y destruye más del 60% de la planta.

OPCIONES:

De manera general se plantea:

 No hubo víctimas por el sismo.

  La parte atacada por la catástrofe fue la parte más automatizada de la
empresa, por lo cual los pocos empleados que operaban en esa zona se
asignarán a la planta piloto y a la remoción de escombros (con las
precauciones debidas).
 La próxima restauración de la planta contará con estructura antisísmica.
 Se verificó que no hubiese riesgo de incendios, se retiro la energía eléctrica
y materiales peligrosos del lugar, se retiraron equipo y maquinaria (dañada
o no), dejando solamente escombros inertes.

1.- Revisar los daños materiales (equipos dañados, infraestructura, etc.) y verificar
el equipo que se pueda salvar. Se busca en stock el producto que se tiene para
suplir los pedidos que tenemos en lista, pues se tiene una cultura de prevención y
el almacén está surtido. Mientras tanto se procede a la búsqueda de
inversionistas, alianzas o préstamos bancarios para comprar el producto faltante
para el resto de los pedidos sin cumplir (se buscarán proveedores que cumplan
con los mismos parámetros de calidad que nuestra empresa tiene para cubrir los
pedidos faltantes), una parte de ese capital se usa para la reconstrucción de las
áreas claves de proceso en la planta, a fin de ponerla en marcha lo más pronto
posible.

2.- Se inicia un paro laboral parcial, pues es necesario contabilizar todos los daños
causados por el sismo y comenzar con la extracción de los equipos que hayan
quedado operables, el resto de la planta que ha quedado sin daños será objeto de
un estudio para revisar si existen o no más daños estructurales, al demostrarse
que tal sección de la planta está en perfectas condiciones, se reducirá la
capacidad de producción y se pondrá a operar para no parar la elaboración de
nuestros aceros. Se hará uso del producto en el almacén, el cuál servirá para
cubrir las entregas ya programadas y dará un extra para cubrir otros pedidos,
mientras se inicia el proceso de reconstrucción el cuál será costeado por el fondo
de ahorros de emergencia de la empresa, la restauración se hará por zonas.

3.- Se inicia el trámite de cobro de la aseguranza, pues la empresa cuenta con

pólizas de seguro para este y otro tipo de casos. La aseguradora será la
encargada de hacer los estudios pertinentes en cuanto a los daños de la planta,
verificando que el resto (40%) no tenga algún defecto estructural y pueda seguir
operando. Se cobrará el seguro y con este dinero se procederá a la reconstrucción
de la parte devastada de la planta (de forma parcial).

Se hace uso del producto que hay en stock para cubrir los pedidos más próximos
de la empresa.

Se activa el código de emergencia clase 3: La empresa al inicio de sus

operaciones construyó una unidad piloto, la cual no resultó afectada por el sismo,
está planta se pondrá en marcha y aunque su capacidad es menor, será lo
suficiente para comenzar a llenar los almacenes y así cumplir en tiempo y calidad
con los nuevos pedidos, generando ingresos que servirán para sufragar los gastos
de la restauración.

Elección:

Se tomará la tercera opción pues con ella se asegura el menor impacto económico
a la empresa (se usará la aseguranza, la cuál cubrirá la mayor parte de los costos)
y además se minimiza el tiempo de la nueva puesta en marcha de la planta. No se
atrasan las entregas y no hay necesidad de buscar proveedores para cumplir con
los clientes.