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3.1 DIAGNOSTICO INTERNO DE LA EMPRESA

1.- INTRODUCCION
El diagnóstico interno consiste en establecer la filosofía, misión, objetivos y recursos de la organización en su conjunto
identificación de las áreas críticas de la empresa.
El diagnostico interno principalmente guarda: la información,
información, e historial de la empresa, su nombre o razón social con la que
conocer a nivel comercial, generalmente se definen y culminan dependiendo de los fines pa ra lo cual fue conocida la empres
símbolos, colores, himnos, etcétera, el portafolio de servicios depende del producto.
Dentro de la información de una empresa es importa el servicio y la función de los inversionistas q darán el capital e inmue
siguiendo a corto y largo tiempo desarrollaremos patentes, marcas, y convocaremos
convocaremos varios asesores siempre unidos con m
motivación que ratifique el concurso para estar en su puesto. La motivación es importante porque hace que cada día sea m
creativo y lleno de ideas todo trabajo en equipo lleva responsabilidad individuales y colectivos, dentro del cual está la satisfa
de cumplir con las metas propuestas es importante contar con el departamento de contabilidad y personas a cargo de lleva
papelería, requerimiento, pago de impuestos, exigencias, tramites, etcétera.

2.- OBJETIVOS
El objetivo principal del diagnostico interno es conocer las fuerzas y debilidades de los cuatro recursos mentales de la emp
Humanos, Técnicos, Comerciales y Financieros.

3.- METODOLOGIAS DEL DIAGNOSTICO INTERNO

1. Evaluar el comportamiento histórico de la organización en un período determinado, para establecer el crecimiento, la efici
la productividad y efectividad de la compañía.
Dichos elementos que buscan productividad y eficacia en la organización
Buscaran establecer.
• La capacidad administrativa de la firma.
• La eficiencia del capital.
• Eficiencia y calidad de los recursos físicos.
• Eficiencia de la inversión.
• Capacidad de innovación.
• Capacidad de respuesta ante situaciones adversas.

2. Análisis de punto de equilibrio.

Herramienta útil para medir los costos e ingresos de la empresa.

El punto de equilibrio es un concepto que muchas veces no es interpretado correctamente, dejando de usar así una herram
financiera de enorme importancia para la salud de nuestra empresa o emprendimiento. 
Signsaber
Si no podemos calcular el punto de equilibrio, no podremos up tonuestra
vote on this title
rentabilidad.
Para la determinación del punto de equilibrio debemos en primer lugar conocer los costos fijos
 Useful  Notyuseful
variables de la empres
entendiendo por costos variables aquellos que cambian en proporción directa con los volúmenes de producción y ventas,
ejemplo: materias primas, mano de obra a destajo, comisiones, etc.
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* Diagnostico Operativo.- Se apoya en los datos que facilita la contabilidad de costes de la empresa. Los distintos producto
actividades son estudiados por los directivos para hacer evaluar su importancia y crecimiento.

* Diagnostico Funcional.- Sirve para conocer la evolución de las distintas unidades estructurales de la empresa.

Los diagnósticos suelen completarse con estudios sobre listas ya preparadas que contienen las variables a ex Los
diagnósticos anteriores, al compararlos con los de otras empresas del sector, son útiles para tener una idea inicial, de los
fuertes y débiles de la firma. Si no se diera una base de comparación con otras empresas, el diagnostico perdería una gran
de sus ventajas.
5.- ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
La estructura como “conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo luego la coord
de las m ismas”. Es la herramienta o instrumento a través del cual las organizaciones alcanzan sus objetivos.

5.1.- CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA

Toda organización a lo largo de sus años de existencia crece y evoluciona pasando a través de distintos estadios de desar
Cada uno de ellos se asocia a unos problemas de dirección y a unas características estructurales únicas.

5.2.- RECURSOS, CAPACIDADES Y COMPETENCIAS

Los RECURSOS son los inputs del proceso de generación de la empresa, outputs. Su análisis trata de valorar su fuerza inhe
en cuanto a su naturaleza y cuantía. Como se muestra en el gráfico, los recursos son puntos fuertes que proporcionan vent
competitivas a la empresa.

La manera en la que la empresa despliega sus recursos de forma combinada a lo largo del tiempo mediante interacciones si
o complejas promueve lo que se denominan CAPACIDADES.
Con el paso del tiempo las empresas manifiestan COMPETENCIAS por el aprendizaje colectivo que tiene lugar en las mism
partir de los recursos, las tecnologías y técnicas, y los conocimientos individuales y colectivos, se promueve el saber hacer
distancie de los competidores.
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5.3.- ESTILO DE DIRECCION
La manera en que se desarrolla el proceso de dirigir así como el dominio de una habilida d u otra en el curso del mismo es lo
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dado lugar a los diferentes estilos de dirección. En los sistemas empresariales, con independencias de su titularidad, se desa
los siguientes:
BUROCRÁTICO, predominio del status, comunicaciones verticales, decisiones tomadas por el líder funcional, reducida intera
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ORGÁNICO, orientado a las tareas, consenso a nivel de grupo sobre las decisiones, participación, satisfacción compartid
 AUTOCRÁTICO, orientado al poder y la política, rechazo de las decisiones del grupo, insatisfacción ANÁRQUICO, orientado
personas, dominio de l as individualidades, reducida interacción/participación, satisfacción individual variable).

6.- VARIABLES DE LA MERCADOTECNIA:

* Variables controlables:
Las variables controlables son producto, precio plaza promoción las cuales la empresa las puede manejar se refiere
 en si do
va vender el producto. Sign up to vote on this title
El mercado es el terreno donde se desarrolla la empresa. Según Kotler, la estrategia
Useful óptima de marketing
useful implica sintoniz
  Not
perfectamente los niveles de las variables del marketing-mix con el mercado que se toma como meta.

La empresa incide sobre el m ercado-meta con sus cuatro variables fundamentales, pero para optimizar esta incidencia se d
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