GESTIÓN DE PROYECTOS – RESUMEN DE TEMAS

Semana 1 – Introducción al Gerenciamiento de Proyectos

1. Por qué hacer gestión por proyectos: cambios económicos, cambios de mercado y competencia. Modelo
de 5 fuerzas. Complejidad y capacidad competitiva. Respuestas a estos estímulos.

2. Proyecto: un esfuerzo temporario para lograr un objetivo. Cumplimiento de especificaciones, inicio y final
y fondos limitados. Proyectos exitosos: características. Project management: conjunto de conocimientos
para satisfacer los requerimientos del proyecto.

Características de un Proyecto

 Objetivo especifico
 Cumplimiento de las especificaciones (resultados, tecnologia)
 Inicio y final definidos (tiempos)
 Fondos limitados (costos)
 Uso de recursos (recursos)

Necesidad de un modelo de gestión de proyectos

 Brinda una perspectiva global

 Lenguaje en común
 Marco de referencia
 Explica funcionamiento, reglas, mecanismos
 Ayuda a evitar riesgos y costos

3. El Gerente de Proyectos: entre la alta gerencia y el gerente funcional. Procesos en la dirección de

proyectos. Áreas de conocimientos (alcance, tiempos costos, calidad, adquisiciones, riesgos, stakeholders,
comunicación, RRHH. Misión, metas y un blanco.

Trabajo Práctico: Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva de Stephen Covey

Semana 2 - Evaluación y Selección de Proyectos

1. Organizaciones en el marco de la teoría de sistemas. Modelización e interacción con el entorno.

Sistemas de modelización: comunicación, Gantt, flujos, árboles de decisión. Plan del proyecto. Estructura
secuencia. El líder del proyecto. Definición del alcance. Estructura de trabajo (WBS). Hitos. Costos. Gestión
de aprovisionamiento. Requerimientos de personal. Gestión de riesgos.

2. Las 4 fases del ciclo de vida: Concepción, Desarrollo, Implementación y Cierre. Análisis externo e interno.

Gestión integral del Proyecto:

 Coordinación de elementos e inclusión de procesos

 Desarrollo del Plan de ejecución:
 Importancia del proyecto/necesidades del negocio y estrategias Estructura de trabajo (WBS)
 Tiempo-->Hito
 Riesgos -->Plan de contingencia Presupuesto
 Ejecución del plan
 Control: coordinar cambios que surjan

3. Criterios de selección: objetivos, subjetivos, cuantitativos y cualitativos. Formularios y criterios. Matrices

de evaluación.
Semana 3 - Gerente de Proyecto

1. Responsabilidades y autoridad del PM

RESPONSABILIDADES
 Asegurar que todos los hitos y resultados sean
alcanzados cumpliendo las restricciones de
tiempos, costos y respetando los estándares de
calidad.
 Trabajar conjuntamente con los Gerentes
Funcionales para asegurar que los recursos se
empleen en forma eficaz y eficiente
 Interactuar con clientes y proveedores
 Preparación de planes realistas
 Mantener informados a stakeholders en forma
completa
 Proponer o Iniciar acciones correctivas
AUTORIDAD
 Manejo del Projecto y generación de
directivas de acuerdo a las Políticas y
Procedimientos de la Cía.
 Acceso directo a clientes u otras autoridades
 Control del cash flow del proyecto
 Revisión del Plan con la aprobación del
Cliente
 Requerir información relativa al Proyecto
 Monitoreo de funciones para asegurar que
todos los problemas sean identificados,
informados y resueltos
 Renegociar condiciones con Gerentes
funcionales
 Delegar responsabilidad y autoridad a
personal funcional

2. Características deseables del PM:

• Generalista antes que especialista

• Capaz y dispuesto al Planeamiento y Control
• Flexibilidad y adaptabilidad
• Inclinación hacia iniciativas significativas
• Persuasión e influencia verbal
• Ambicioso, activo y tenaz
• Amplitud de intereses personales
• Aplomo, entusiasmo, imaginación y espontaneidad
• Capaz de balancear soluciones técnicas
• Organizado y disciplinado
• Capaz de resolver problemas y decidir
• Capaz de usar su tiempo en forma balanceada

Temas: liderazgo, resolución de conflictos, planeamiento, conducción de equipos, pericia técnica,

organización, emprendedor, administración, gerencia de soporte, asignación de recursos

3. Criterios de selección del Project Manager:

 Responsabilidad de la Alta Gerencia

 Se le confiere autoridad para actuar a través de las líneas organizacionales para lograr los objetivos
del proyecto
 Existen más probabilidades de éxito cuando para el grupo de proyecto queda claramente establecida
la autoridad delegada del Gerente de Proyecto

PM Ventajas Desventajas

1) Conocimiento que le otorga

velocidad de ejecución
2) Resultados anteriores que
Origen permiten colocarlo al mayor nivel de Conflicto de
Interno responsabilidad y autoridad intereses
3) Preferencias de clientes hacia
resultados probados obtenidos con la
organización actual

Falta de
Origen 1) Mayor imparcialidad
conocimiento
Externo 2) Visión externa
aplicado
Semana 4 - Estructura Organizacional

1. Desafíos sobre la estructura organizacional:

 Naturaleza dinámica
 Capaz de cambiar rápidamente según lo requiera el mercado
Apta para enfrentar
 alta competencia
 cambios en la tecnología
 control de los recursos y la complejidad
La coordinación requiere
 fuerte comunicación
 clara comprensión de las interrelaciones e inter dependencias entre las personas
En su diseño influyen
 intensidad de cambio
 complejidad
 disponibilidad de recursos
 características del mercado
 decisiones a tomar

2. Tipos de estructuras:

a) Organización funcional: Coordinación de proyectos por los gerentes funcionales

 Ventajas
 Desventajas
b) Organización matricial:
 Organización matricial débil: Coordinación de proyectos por algunos personales dentro de las áreas
funcionales
 Organización matricial balanceada: Coordinación de proyectos por algunos personales dentro de las
áreas funcionales, donde hay un Project Manager
 Organización matricial fuerte: Coordinación de proyectos por algunos personales dentro de las áreas
funcionales, donde hay un Project Manager. Pero además, hay un departamento con un gerente de
Project Managers junto a tres Project Managers
c) Organización por proyectos: Hay tres departamentos de Project Manager, en los cuales tienen gente que
coordinan los proyectos

Matriz
Funcional Por Proyectos
Débil Balanceada Fuerte
Autoridad del líder o Baja a Moderada a
Poca o ninguna Limitada Alta o casi Total
gerente del proyectos moderada Alta
% de personal afectado Prácticamente
0-25% 15-60% 50-95% 85-100%
full-time al proyecto ninguno
Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo
Rol del líder Tiempo parcial
parcial completo completo completo
Coordinador Coordinador Gerente de Project
Título asignado al Coordinador del
del proyecto / del Proyecto Proyecto / Manager /
Responsable del proyecto / Líder
Líder del / Project Program Program
Proyecto del Proyecto
Proyecto Officer Manager Manager

3. Planeamiento organizacional:
a. Estructura organizacional
b. Plan de gestión de personal afectado a proyectos
c. Asignación de roles y responsabilidades
d. Información de soporte
Semana 5 - Planeamiento del Proyecto

1. Objetivos: Definir por completo todo el trabajo necesario, a través de documentos disponibles para todos
los participantes de proyecto

Planeamiento pobre Planificación

•Entusiasmo salvaje •Todo el trabajo preplaneado
•Desilusión •Mayor comprensión por anticipado
•Caos •Menos cambios en las prioridades, programaciones
•Búsqueda de los culpables y asignación de recursos
•Castigo de los inocentes •Mayor cantidad de información se puede procesar
•Promoción de los que no participaron para asegurar efectividad de los resultados

2. Los 9 componentes del Planeamiento:

1.-Objetivo Meta, blanco o cuota a cumplir

2.-Programa Estrategia o acciones más importantes
3.-Programación Plan de tareas: inicio y fin
4.-Presupuesto Erogaciones planificadas para cumplir objetivo
5.-Forecast Proyección de lo que sucederá en el período
Cantidad y nivel de posiciones con sus
6.-Organización
responsabilidades
7.-Políticas Guía general de decisiones y acciones
8.-Procedimientos Método para llevar a cabo la política
9.-Estándares nivel de resultado de comparación

Roles

a. Project Manager: Metas y objetivos, hitos principales, requerimientos, reglas generales y supuestos,
limitaciones en tiempos costos y resultados, procedimientos operativos, políticas administrativas,
requerimiento de reportes.
b. El gerente de Línea: descripciones detallas de tareas para hacer efectivos los objetivos requerimiento e
hitos, Programación de detalle y asignación de personal para sostener los presupuestos y programas, Áreas
de riesgo incertidumbre o conflictos
c. Alta gerencia: actúan como negociadores entre los gerentes de proyecto y los de línea, provee
aclaraciones ante cuestiones críticas, provee canal de comunicación con la alta gerencia del cliente

3. Información necesaria para el planeamiento:

• descripcion narrativa del

SOW trabajo requerido para el
proyecto

• estandares obligatorios para la

ejecucion de las tareas del
SPECS proyecto. Tienen que ser
actualizados, precisos y
completos

• fecha de inicio y fin del

Programa proyecto, disponibilidad de
prototipos, entregas, testeos,
Hitos entrega de reportes

• El elemento mas importante, el proyecto :

suma de elementos parciales y con el mayor
grado de detalle ( cada elemento debe ser
accion completa, asignable y medible) = costos
WBS y presupuestos + monitoreo de costos tiempo
y resultados + los objetivos se relacionan con
los recursos + programa y procedimientos de
reportes + asignaciones de responsabilidad +
contruccion de red y el control posterior
Semana 6 - Programación del Proyecto

1. Métodos de planificación en Red:

• Consideran al Proyecto como un conjunto de actividades relacionadas entre sí que pueden

representarse por un diagrama de red formado por nodos y arcos que representan las relaciones
• PERT creada en la década del 50 para el Proyecto del misil Polaris de la Marina de Guerra de
EEUU, participaron alrededor de 3000 proveedores y contratistas
• CPM creada en la década del 50, desarrollada por Remington Rand y Du Pont, para la programación
de operaciones de mantenimiento durante la suspensión de actividades

2. Gestión de tiempos:

- Actividad (principio - fin, utilización de recursos exclusiva o compartida):

- Tarea (FtF,FTF,Fti, Fti):
FtF: fecha más temprana en que una actividad puede finalizar
FTF: fecha máxima en que una actividad puede finalizar
Fti: fecha más temprana en que una actividad puede iniciarse
FTi: fecha máxima en que una actividad puede iniciarse
- Hito (acontecimiento critico que no tiene duración)

SECUENCIAS OBLIGADAS
 Inherentes a la naturaleza del trabajo a realizar
 A menudo implican limitaciones físicas
 Lógica Hard
SECUENCIAS ELEGIDAS
 Definidas por el equipo de programación
 Se contempla que no afecte opciones futuras de programación
 A menudo se basan en el conocimiento o experiencia “buenas prácticas”
 Lógica Soft o preferencial
DEPENDENCIAS EXTERNAS
 Relación de actividades del proyecto con actividades que se producen o desarrollan
externamente al mismo
 Ejemplo: condiciones ambientales para preparar un terreno donde se iniciará una
construcción
3. Rutas:
- Holgura de una actividad (H): es la máxima cantidad de tiempo que una actividad puede retrasarse
sin afectar la duración total del proyecto. Se puede calcular de dos modos
H = FTF – Ftf
H = FTC - Ftc
- Camino crítico: secuencia de actividades, entre comienzo y final que requiere más tiempo
Semana 7 - Aprovisionamiento del Proyecto

1. Estrategia, criticidad de gestión de adquisiciones y rol del contexto:

Estrategia: La eficacia del aprovisionamiento contribuye a la rentabilidad de las empresas.

Criticidad en los contratos, especialmente cuando:
 Se abastecen elementos clave
 Tienen alta incidencia en los costos
 Significan hitos en el proyecto
 Limitan las opciones del equipo del proyecto
Contexto
- Macro: recesión, inflación, desempleo, disponibilidad de crédito.
- Micro: Políticas, procedimientos.
- Riesgos: negociar valores de los bienes o servicios, y negociar el modo de contratación. Además, hay
que tener ciertos factores en cuenta: dimensión y experiencia de quien contrata, urgencia para
finalizar, disponibilidad de proveedores calificados.
Etapas de aprovisionamiento

Planeamiento
Selección de Administración Cierre de
Planeamiento de Requerimientos
fuentes de contratos contratos
requerimientos

2. Ciclo de adjudicación:

• Objetivo:
 negociar tipo y condiciones de contrato que signifiquen un riesgo razonable para el
adjudicatario y le proporcionen al proveedor los incentivos para un aprovisionamiento
efectivo y económico
• Elementos básicos
 mutuo acuerdo
 existe una retribución
 el proveedor es apto para el resultado esperado
 el contrato sirve a los fines legales
 el contrato refleja todas las obligaciones
• Conocer al proveedor de áreas críticas: Antecedentes, posición competitiva, posición de liderazgo,
alta dirección, orientación al cliente o al producto, capacidad de respuesta: global y particular,
compromiso con la calidad, situación financiera, Manejo de RRHH, Relaciones cliente proveedor.
• Evaluación de desempeño al proveedor: calidad, precio, servicio y disponibilidad

3. Selección del tipo de contrato y su Check list:

Tipos de contrato
1. Precio Fijo más: premios, fórmula ajuste
2. Tiempo y Materiales
3. Costo más: tasa porcentaje o tasa fija, máximo garantizado, máximo más ahorros compartidos,
Premios
Checklist:
1. Descripción del Proyecto
2. Alcance del Servicio
3. Administración del Contrato
4. Términos de pago
5. Obligaciones
6. Ítems que se proveen - cronograma y especificaciones
7. Garantías y garantes
8. Límites de responsabilidad
9. Tasas
10. Patentes
11. Información confidencial
12. Provisiones - previsiones
13. Cambios
14. Extras
15. Demoras
16. Requerimientos de seguros
17. Manejo de disputas
18. Plazo de rescisión
19. Árbitros
Semana 9 - Monitoreo y Comunicaciones

1. Función control:
Comprobar el cumplimiento de políticas, planes, objetivos o estándares: Registro y monitoreo de variables,
Analizar variaciones, Iniciar acciones correctivas, Verificar su eficacia
Dos tipos de controles: 1) Control estratégico, relacionado con las decisiones del negocio; 2) Control de
gestión, relacionado con los resultados de los procesos
 Primer propósito de la función control: verificación cumplimiento Proceso vs. Planes
predeterminados, se han establecido presupuestos representativos que permiten
comparaciones
 Segundo propósito de la función control: Control toma de decisiones (plan programa y
presupuesto, comparación entre la estimación y el uso real de los recursos, la estimación del
trabajo remanente, la estimación de los recursos a utilizar para completar el trabajo)

2. Sistemas de planeamiento y control y métodos de reducción de costos

Descripción Trabajo o Form Autorización de Tareas: describe el trabajo a realizar, su organización y el marco
de tiempos de WBS

Se usa para:
 liberar el contrato
 autorizar el planeamiento
 registrar las descripciones
 lanzar las tareas a los departamentos operativos

Reporte e índices de costos: EV/AC (índice de costos); EV/PV (índice de programación)

Aceleración de programa de costo mínimo: se determina el camino crítico, se identifican las actividades que
tengan el costo de intensificación más bajo por semana, se reducen los tiempos hasta que no sea posible
reducirlo más; por ende otra ruta se convierte en crítica.

Programas Crash: Aceleración de proyectos:

Tiempo Normal TN: el necesario para completar la actividad en tiempos normales
Costo Normal CN: el relacionado con el tiempo normal
Tiempo Intensivo TI: tiempo más corto posible
Costo Intensivo CI: relacionado con el tiempo intensivo
Suponiendo una relación lineal entre tiempos y costos, el costo de intensificación para acortar una semana
Costo de intensificación por semana= CI – CN / TN - TI

3. Plan de Gestión de Comunicaciones:

Plan de gestión de
Debe permitir Componentes
comunicaciones
* Estructura de archivos: información,
• Visión del progreso del proyecto
1. Medir los recursos procedimientos, actualización y
• Relaciones entre los costos y los
consumidos corrección.
resultados de la programación
2. Medir estados y * Estructura de distribución
• Identificar problemas potenciales
cumplimientos * Descripción de la Información:
con las fuentes de recursos
3. Comparar los resultados formatos, contenidos, convenciones y
• Proveer información a un nivel de
con las proyecciones y los definiciones
síntesis práctico para el project
estimados * Programas de emisión de informes
manager
4. Proveer la base para el * Métodos de acceso
• Demostrar que los hitos son
diagnóstico y la * Métodos de actualización y
válidos, se pueden cumplir sus
reprogramación refinamiento del Plan de
fechas y pueden auditarse
Comunicaciones
Semana 10 - Auditoría de Proyectos

1. Definición y propósitos:
 Capturar la esencia de los hechos
 Beneficios futuros de la experiencia
 Debe ser realizada después de que los hechos ocurrieran y durante el ciclo del proyecto

Propósitos de la evaluación de proyectos:

a. Catalizador
 Reducir costos
 Acelerar el logro de resultados
 Mejorar resultados
b. Relaciones
 Clarificar relaciones entre tiempo, costos y resultados
 Detectar oportunidades por avances tecnológicos
c. Gestión
 Proveer información a la dirección del proyecto
 Reconfirmar intereses de la organización
 Grado de compromiso de los que intervienen en el proyecto
 Evaluar la capacidad de gerenciamiento del proyecto
Responsabilidades del auditor:
 Organizar el grupo de expertos
 Familiarizarse con los requerimientos del proyecto o programa
 Auditar “in situ”
 Finalizada la auditoria compartir la información obtenida con los project managers
 Producir el informe de acuerdo a lo establecido
 Distribuir el informe a los PM y sus equipos para su respuesta
 Seguimiento de la implementación de las recomendaciones
Auditor interno: posibles objetivos ocultos, búsqueda de ventajas personales
Auditor externo: posible falta de comprensión del proceso especifico bajo auditoria

2. El proceso de Auditoría:
Contabili
Proyecto
dad
I. Descripción general
II. Situación Actual
Legales Técnicas
II.1.Costo
II.2.Programación
II.3.Avance AREAS

II.4.Calidad Compras
Clientes
III. Cuestiones críticas .Perspectivas resto proyecto
IV. Análisis de riesgos
V. Aplicaciones para otros proyectos Alta
Marketing
Gerencia
VI. Supuestos y limitaciones del Informe

Metodología:
1. Seleccionar área bajo análisis
2. Obtener los estándares de cumplimiento
 técnicas
 métodos
 objetivos
3. Redactar las preguntas
4. Establecer sistema de puntuación

3. PROJECT:
PLAN DEL PROYECTO: Existe un plan detallado: camino crítico, programación, hitos, recursos, etc.
RECURSOS: Se dispone de suficientes recursos (Humanos, Técnicos, etc.) para completar el proyecto.
OWNERSHIP: Todos los involucrados han tenido la oportunidad de aportar y opinar acerca del Proyecto.
JUSTIFICACION: El proyecto se ha costeado y presupuestado en su totalidad y cuenta con el acuerdo del
sponsor.
EXPERTOS: Todos los miembros del equipo del Proyecto poseen el grado apropiado de pericia.
CLARIDAD: Los objetivos del proyecto son claros para todos los involucrados, y son coherentes con los de
la organización.
TOTAL SOPORTE: La Alta Gerencia comparte la responsabilidad con el equipo del proyecto para asegurar
su éxito; La Gerencia está receptiva a los requerimientos; el sponsor está comprometido.
Semana 11 - Oficina deProyectos

1. Misión de la oficina de proyectos:

 Proveer servicios o consultoría interna en todos los aspectos que la Organización debe generar
aptitudes en la implementación de sus proyectos
 Apoyar a los Gerentes de Proyecto en el lanzamiento, implementación y conclusión
 Ver que los proyectos son ejecutados alineados con las estrategias de la
organización y respetando los procedimientos establecidos
 Proveer visión sistemática y metodología

Soporte a los
equipos

Métodos y
Consultoría
estándares

Métodos y
Capacitación
estándares

2. Diseño de la Oficina de Proyectos:

FACTORES CLAVE EN EL DISEÑO

 Tamaño de la Organización
 Resultados esperados
 Barreras a su implementación
 Características de la organización que serán potenciadas con la creación de la
oficina de proyectos
VARIABLES A TENER EN CUENTA
 Contexto , tipo de organización y antecedentes
 Ubicación dentro de la Organización
 Cobertura de responsabilidades
 Origen del personal
 Tamaño del área

3. Visión futura:

Presiones:

Compete
Legales
ncia

Presiones
Económica Tecnología
s
Resultad
Estándar
os
es
Financier
Calidad
os
Factores
Políticos
Sociales