UNIVERSIDAD INCA GARCILASO DE LA VEGA

FACULTAD DE
CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y
CIENCIAS ECONÓMICAS

ASIGNATURA:

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

CATEDRÁTICO:

DR. JUAN COSIO CÁRDENAS

 LO QUE ESTUDIA LA DISCIPLINA
DEL
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

 La disciplina del Comportamiento Organizacional estudia

la influencia que tienen los individuos, los grupos y la
estructura de la organización sobre el comportamiento en
las organizaciones.

 La disciplina del Comportamiento Organizativo se centra

en tres (3) determinantes de la conducta en las
organizaciones:
los individuos, los grupos y la estructura organizativa

 El objetivo de la disciplina del Comportamiento

Organizacional consiste en comprender y predecir la
conducta humana en una organización.

 El conocimiento de la disciplina del Comportamiento

Organizacional (conocimiento científico) se aplica a la
mejora de la eficacia de la organización.
 LA DISCIPLINA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
SE SUSTENTA EN DIVERSAS DISCIPLINAS

Sistema
Disciplinas Individuo Grupo
Organización
 Aprendizaje
 Actitudes
 Satisfacción en
el trabajo
 Personalidad
 Percepción
Psicología
 Toma
decisiones
individual
 Motivación
 Emociones
 Estrés laboral
 Comunicación
 Procesos de
grupo
Psicología Social
 Toma de
decisiones en
grupo
 Poder  Tecnología
 Conflicto organizativa
Sociología
 Conducta  Cambio
intergrupal organizativo

 Valores  Cultura
Antropología  Análisis organizativa
multicultural  Poder
 UNO DE LOS RETOS DE LAS ORGANIZACIONES

Uno de los retos más generales e importantes que tienen las

organizaciones actualmente consiste en adaptarse a los
distintos individuos (diversidad de la población activa).

La diversidad de la población activa significa que las

organizaciones tienen cada vez más un grupo más
heterogéneo de individuos. Por ejemplo, una plantilla diversa
incluye a mujeres, personas de color, personas con
minusvalías físicas, personas mayores, gays y lesbianas. La
gestión de la diversidad es un problema global.

Las principales categorías de la diversidad de la población

activa son:

 Sexo
 Raza
 Nacionalidad
 Edad
 Minusvalías
 Pareja de hecho
 Religión
 NIVELES DE ANÁLISIS DE LA DISCIPLINA
DEL
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Son tres (3) niveles de análisis:

1. Nivel Individual
Aborda los fundamentos de la conducta individual
1.1 Personalidad
1.2 Valores
1.3 Percepción
1.4 Toma de Decisiones Individual
1.5 Actitudes en el Trabajo
1.6 Motivación
1.7 Emociones y Estados de Ánimo

2. Nivel del Grupo

Aborda los fundamentos de la conducta del grupo
2.1 Toma de Decisiones en Grupo
2.2 Equipos de Trabajo
2.3 Comunicación
2.4 Liderazgo
2.5 Poder
2.6 Política
2.7 Conflicto
2.8 Negociación

3. Nivel de Sistema de la Organización

Aborda los fundamentos del sistema formal de la organización:
3.1 Estructura Organizativa
3.2 Cultura Organizativa
3.3 Cambio Organizativo
 PERSONALIDAD

 Nuestra personalidad conforma nuestra conducta

 ¿En qué forma una persona reacciona e interactúa con los demás?
 La Personalidad es la suma de todas las formas en que un
individuo reacciona e interactúa con los demás.
 El Modelo de Personalidad de los Cinco Grandes se ha convertido
en el marco dominante para identificar y clasificar los rasgos de
personalidad.
Los Cinco Grandes rasgos son:
1. Extroversión, confianza que tiene un individuo en sus
relaciones.
2. Afabilidad, propensión a complacer a los demás.
3. Meticulosidad, fiabilidad de una persona.
4. Estabilidad Emocional, capacidad para soportar el estrés.
5. Apertura a la Experiencia, fascinación por la novedad.

 Cada uno de los cinco rasgos ha demostrado su utilidad para

comprender la conducta de las personas en las organizaciones.
 Otros rasgos de personalidad importantes para describir la
personalidad de un individuo son:

1. Autoevaluación Central
2. Automonitorizacion
3. Personalidad Tipo A
4. Personalidad Proactiva

 Los test de personalidad en los procesos de selección de personas

ayudan a los directivos a prever quién se ajustará mejor a
determinado puesto de trabajo.
 AUTOEVALUACIÓN CENTRAL (+ ó -)

Grado en que los individuos se gustan (+) o disgustan (-) a sí mismos,

y en cuanto a si se ven a sí mismos como individuos capaces y
eficaces.
Los individuos con una autoevaluación central positiva tienen un mejor
desempeño que los demás.

Automonitorización (+ ó -)

Capacidad de un individuo de ajustar su propia conducta a factores

situacionales externos. Los individuos con una alta puntuación en
auto-monitorización son extremadamente sensibles a los indicios
externos y se pueden comportar de distinta manera en distintas
situaciones.

Personalidad Tipo A

Un individuo con una Personalidad Tipo A está implicado en una lucha

crónica, incesante, para hacer más y más cosas en cada vez menos
tiempo. Son rápidos trabajadores, porque dan más importancia a la
cantidad que a la calidad.

Personalidad Proactiva

Los proactivos identifican oportunidades, muestran iniciativa,

emprenden acciones y perseveran hasta que ocurren cosas
significativas. Crean cambios positivos en su entorno, a pesar de las
limitaciones y los obstáculos.
 VALORES

 Nuestros valores conforman muchas de nuestras conductas

relacionadas con el trabajo.

 Todos tenemos una jerarquía de valores que conforma nuestro

sistema de valores. Este sistema queda identificado por la
importancia relativa que asignamos a valores como la
libertad, la igualdad, el respeto propio, la sinceridad, la
obediencia, la responsabilidad, la honestidad, etc.

 Una parte significativa de los valores que tenemos queda

determinada en nuestros primeros años, proveniente de
nuestros padres, profesores y amigos. Se nos dice que
determinadas conductas o resultados siempre son deseables o
siempre son indeseables.

 Los individuos entran en una organización con ideas

preconcebidas de lo que “tiene que ser” y lo que “no tiene que
ser”.

 El desempeño y la satisfacción de los empleados serán

probablemente mayores si sus valores se ajustan bien a los
de la organización.

 Puesto que los valores difieren en las distintas culturas,

resulta útil comprender estas diferencias para explicar y
predecir el comportamiento de los empleados procedentes de
distintos países.
 PERCEPCIÓN

 La conducta de los individuos se basa en su percepción de

la realidad, y no de la realidad en sí misma.

 Para poder influir sobre la productividad, es necesario

evaluar como perciben los trabajadores su trabajo.

 Nuestras percepciones de los demás (percepción de las

personas) difieren de nuestras percepciones de los objetos
inanimados.

 Cuando observamos a las personas, intentamos

desarrollar explicaciones de por qué se comportan de
determinada manera.

 La conclusión de los empleados de que un trabajo es

bueno o malo es una interpretación.

 Los directivos tienen que dedicar tiempo a comprender

cómo interpreta cada individuo la realidad, y cuando existe
una diferencia significativa entre lo que se ve y lo que hay,
los directivos tienen que intentar eliminar las distorsiones.
Si no se consiguen resolver las diferencias cuando los
individuos perciben el trabajo en términos negativos se
provocará una menor satisfacción en el trabajo.
 TOMA DE DECISIONES INDIVIDUAL

 La Toma de Decisiones Individual es una parte importante del

comportamiento organizativo.

 La Toma de Decisiones no es exclusivo del personal directivo. El

personal no directivo también toma decisiones que afecta a su
trabajo y a la organización que le contrata.

 La forma en que los individuos de las organizaciones toman

decisiones están influidas en gran medida por sus percepciones.

 La toma de decisiones se produce como reacción a un problema;

es decir, existe una discrepancia entre el estado actual de las
cosas y determinado estado deseado que nos obliga a analizar
cursos de acción alternativos.

 La mayoría de los problemas no vienen cuidadosamente

empaquetados y etiquetados como “problema”. El problema de un
individuo puede ser un estado satisfactorio para otro. Así que el ser
consciente de que existe un problema y de que es necesario tomar
una decisión puede ser una cuestión perceptiva.

 En ciertas situaciones de decisión, las personas siguen el Modelo

Racional de Toma de Decisiones. Este modelo comprende seis
etapas:
1. Definir el problema
2. Identificar los criterios de decisión
3. Asignar ponderaciones a los criterios
4. Desarrollar las alternativas
5. Evaluar las alternativas
6. Elegir la mejor alternativa
 ¿QUÉ PUEDEN HACER LOS DIRECTIVOS PARA
MEJORAR LA FORMA EN QUE TOMAN SUS DECISIONES?

Ofrecemos cinco sugerencias:

1. Analizar la situación
Ajustar a la forma de tomar las decisiones a la cultura nacional
en la que se encuentra y a los criterios que evalúa y
recompensa la organización.

2. Análogamente
Las organizaciones difieren en cuanto a la importancia que
asignan al riesgo, la utilización de los grupos, etc. Es
necesario ajustar la manera de tomar las decisiones, de forma
que se asegure de que es compatible con la cultura de la
organización.

3. Ser consciente de los sesgos e intentar minimizar su

efecto

4. Combine el análisis racional con la intuición

Se trata de enfoques no incompatibles en la toma de
decisiones. Al utilizar ambos enfoques puede de hecho
mejorar la eficacia de las decisiones que toma.

5. Potencie su creatividad
Busque soluciones novedosas a los problemas, intente ver los
problemas desde nuevos puntos de vista, y utilice analogías.
 ACTITUDES EN EL TRABAJO

 Parece que tenemos actitudes hacia cualquier cosa (objetos,

personas o acontecimientos),

 Las actitudes reflejan la forma en que nos sentimos respecto a

algo. Cuando digo: “Me gusta mi trabajo”, estoy expresando mi
actitud hacia el trabajo.

 La investigación más reciente demuestra que las actitudes predicen

la conducta futura.

 Las actitudes tienen tres (3) componentes:

El ejemplo

1. La Cognición.- “Mi salario es bajo”

2. El Afecto.- “Me indigna lo poco que me pagan”
3. La Conducta.- “Voy a buscarme otro trabajo en el que me
paguen más”

 Son tres (3) las principales actitudes en el trabajo:

1. Satisfacción laboral: sentimiento positivo de una persona hacia
su trabajo.

2. Implicación en el trabajo: grado en que una persona se

identifica con su trabajo que realiza.

3. Compromiso organizativo: un estado en que el empleado se

siente identificado con una organización concreta y sus
objetivos y desea permanecer en dicha organización.
 ¿QUÉ GENERA SATISFACCIÓN LABORAL?

 Genera satisfacción laboral lo siguiente:

1. El Reto del trabajo: La mayoría de individuos prefieren

un trabajo que plantee retos y sea estimulante que otro
que sea predecible y rutinario.

2. Recompensas justas: Los empleados quieren sistemas

de salario y políticas de ascensos justos, sin
ambigüedades y acordes con sus expectativa.

3. Condiciones favorables de trabajo: Un ambiente tanto

para el bienestar personal como para facilitar el hacer
un buen trabajo.

4. Colegas que brinden apoyo: Tener compañeros

amigables que brinden apoyo lleva a una mayor
satisfacción.

 Lo mejor que pueden hacer los directivos para aumentar la

satisfacción de sus empleados es centrarse en las partes
intrínsecas del trabajo, como hacer que sea un trabajo
interesante y estimulante. Aunque probablemente un
salario bajo no atraerá a empleados de alta calidad a la
organización, ni mantendrá a los empleados con mejor
desempeño, los directivos deberían saber que un salario
alto por sí solo no creará un entorno laboral satisfactorio.
 MOTIVACIÓN

Primeras Teorías

1. Teoría de la Jerarquía de las Necesidades

(Abraham Maslow)

Desde el punto de vista de la motivación, la teoría afirmará que

aunque ninguna de las necesidades: Fisiológicas, de seguridad,
sociales, de estima y de desarrollo personal queda jamás
totalmente satisfecha, las necesidades satisfechas sustancialmente
ya no motivan. Si motivan las necesidades insatisfechas.

2. Teoría de los dos Factores

(Frederick Herzberg)

También denominada la Teoría de la Motivación -Higiene. Según

esta teoría hay determinados factores como el trabajo en sí,
oportunidad de crecimiento personal, el reconocimiento, la
responsabilidad y el logro (factores motivacionales) que si son
los adecuados provocan la satisfacción laboral y otros como la
calidad de la supervisión, la retribución, las condiciones laborales
físicas, las relaciones con los demás y la seguridad laboral
(factores de higiene) que si son los adecuados los individuos no
se sentirán insatisfechos, pero tampoco estarán satisfechos. Por lo
tanto, si queremos motivar a los individuos en su trabajo hay que
poner énfasis en los factores motivacionales.
3. Teoría X y Teoría Y
(Douglas Mc Gregor)

Bajo la Teoría X, los directivos creen que, por naturaleza, a los

empleados les disgusta el trabajo y, por ello, deben ser dirigidos o
incluso coaccionados para trabajar.

Bajo la Teoría Y, los directivos suponen que los empleados pueden

considerar que el trabajo es algo natural y, por tanto, las personas
se esfuerzan y gustan de trabajar, pueden automotivarse y
autodirigirse.

4. Teoría de las Tres Necesidades

(David McClelland)

Se centra en tres necesidades importantes que ayudan a explicar

la motivación:

 Necesidad de Logro, que es el impulso por sobresalir, por

alcanzar unas metas en relación con un conjunto de normas,
de luchar por tener éxito.

 Necesidad de Poder, que es la necesidad de hacer que los

demás se comporten de una forma en que no se hubieran
comportado de por sí.

 Necesidad de Afiliación, que es el deseo de tener relaciones

interpersonales amistosas y cercanas.
 MOTIVACIÓN

Teorías Contemporáneas

1. Teoría de la Evaluación Cognitiva

En concreto, se sostiene que cuando se ofrecen recompensa s

extrínsecas a un individuo (como un salario elevado) para que
desempeñe una tarea interesante, se reduce el interés intrínseco
de dicha tarea. Por lo que, tendría sentido hacer que el salario del
individuo no dependa del desempeño para evitar así reducir la
motivación intrínseca.
En el caso de las organizaciones, los directivos tienen que hacer
que el trabajo sea interesante, tienen que reconocer los esfuerzos
de los trabajadores y respaldar su crecimiento y desarrollo. Los
empleados que creen que lo que hacen está bajo su control y es el
resultado de su libre elección estará probablemente más motivados
por su trabajo y estarán más comprometidos con su empleador.

2. Teoría de la Fijación de Metas

Según esta teoría, las metas motivan a los empleados al

proporcionarles marcas de trabajo específicas y desafiantes para
guiar y estimular el desempeño. Las metas difíciles, cuando son
aceptadas, dan como resultado un mayor desempeño que con las
metas fáciles. En definitiva, la fijación de metas concretas que
constituyen un reto es lo mejor que pueden hacer los directivos
para mejorar el desempeño de los empleados.
3. Teoría de la Autoeficacia

Hace referencia a la creencia de un individuo de ser capaz

de realizar una tarea. Cuanto mayor sea su autoeficacia,
más confianza tendrá en su capacidad de tener éxito en la
tarea. Así pues, en las situaciones difíciles las personas
con una reducida autoeficacia tienen más probabilidades
de reducir su esfuerzo o renunciar por completo, mientras
que los que tienen una elevada autoeficacia se esforzarán
más por dominar el reto.
Los directivos aumentarán la motivación de los empleados
mejorando su confianza en poder realizar con éxito la
tarea.

4. Teoría de la Equidad

En concreto, los empleados comparan lo que ponen en su

trabajo (esfuerzo, experiencia, educación, competencia) y
lo que obtienen (nivel salarial, subidas, reconocimiento)
con lo que ponen y obtienen los demás. Estas
comparaciones, según la Teoría de la Equidad, pueden
afectar a la motivación.
5. Teoría de las Expectativas

En términos prácticos, la Teoría de las Expectativas afirma

que los empleados estarán motivados a ejercer un alto
nivel de esfuerzo cuando crean:

 Que el esfuerzo llevará a una buena evaluación del

desempeño.

 Que una buena evaluación dará lugar a más

recompensas por parte de la organización, como
primas, subidas salariales o un ascenso; y

 Que las recompensas satisfarán las metas

personales de los empleados.

Por tanto, la teoría se centra en tres relaciones:

 Relación entre esfuerzo y desempeño.

 Relación entre desempeño y recompensa.

 Relación entre recompensas y metas personales.

 EMOCIONES Y ESTADOS DE ÁNIMO

Emociones Estados de Ánimo

 Son sentimientos intensos  Son sentimientos menos
dirigidos hacia una persona o intensos que las emociones
cosa en particular. que a menudo carecen de un
 De muy breve duración. estímulo contextual concreto
 Son reacciones hacia una que los provoque.
persona o un suceso.  Más duraderas que las
 Están más orientadas a la emociones.
acción (nos preparan para  No suelen estar dirigidos a una
acometer alguna acción persona o un suceso concreto.
inmediata)  Son más cognitivos; esto es,
 Existen seis (6) emociones nos dejan pensativos y
básicas universales: enfado, meditabundos durante cierto
miedo, tristeza, alegría, asco tiempo.
y sorpresa, y casi todas las  Son dos (2) los estados de
demás emociones están ánimo básicos: afecto
incluidas en alguna de estas positivo y afecto negativo.
seis categorías.

 Las emociones y los estados de ánimo son una parte natural de la

constitución de cualquier persona.
 Los directivos se equivocan cuando ignoran las emociones de sus
empleados, valorando las conductas de los demás sólo desde el
punto de vista racional.
 Los directivos que comprenden el papel de las emociones y los
estados de ánimo en el trabajo son más capaces de predecir y
dirigir la conducta de sus empleados.
APLICACIONES DE LAS EMOCIONES Y LOS ESTADOS DE
ÁNIMO AL COMPORTAMIENTO ORGANIZATIVO

Se podrá utilizar nuestro conocimiento de las emociones y los estados

de ánimo para mejorar en lo siguiente:

1. Proceso de Selección
Los indicadores de inteligencia emocional para seleccionar y
contratar trabajadores sobre todo en aquellos puestos que exigen
un alto grado de interacción social.

2. Toma de Decisiones
Las emociones y estados de ánimo positivos potencian las
habilidades de resolución de problemas, de forma que las personas
desarrollan soluciones más efectivas.

3. Creatividad
Un estado de ánimo positivo aumen ta nuestra creatividad en
muchos tipos de tareas distintas.

4. Motivación
Las organizaciones que promueven un buen estado de ánimo en el
trabajo tendrán trabajadores más motivados.

5. Liderazgo
Cuando los líderes se sienten entusiasmados, apasionados y
activos, es más probable que estimulen a sus colaboradores.

6. Negociación
La negociación es un proceso emocional. Puede ser eficaz mostrar
una emoción negativa.

7. Servicio de Atención al Cliente

Cuando los empleados expresan emociones positivas, los clientes
suelen reaccionar de forma positiva.
 LOS GRUPOS EN LA ORGANIZACIÓN

 Se define a un grupo como dos o más individuos

independientes que interactúan entre sí y se juntan para
alcanzar determinados objetivos.

 Los grupos pueden ser formales o informales e,

independientemente del tipo de grupo, las normas, papeles e
identidades del grupo pueden tener efectos poderosos sobre la
conducta del individuo.

 Por Grupos Formales entendemos aquellos que vienen

definidos por la estructura de la organización, con relaciones
laborales predeterminadas que establecen las tareas. En los
grupos formales las conductas que deben mostrar los
miembros del equipo están estipuladas por la organización y
dirigidas hacia la consecución de las metas de la misma.

 Los Grupos Informales son alianzas que no están ni

estructuradas formalmente ni determinadas por la
organización. Aparecen como respuesta a la necesidad de
contacto social. Tres empleados de distintos departamentos
que van a comer juntos habitualmente o se toman un café
juntos son un ejemplo de un grupo informal. Este tipo de
interacciones entre los individuos, aunque sean informales,
afectan profundamente a su conducta y a su desempeño.
RAZONES POR LAS QUE LA GENTE SE UNE A UN GRUPO

1. Seguridad
Al unirse al grupo, los individuos pueden reducir la inseguridad
de “estar solo”.

2. Estatus
Proporciona reconocimiento y estatus a sus miembros.

3. Autoestima
Los grupos pueden proporcionar a sus miembros un sentimiento
de valía personal.

4. Afiliación
Los grupos pueden satisfacer necesidades sociales.

5. Poder
Lo que no se puede lograr de forma individual suele ser posible
mediante la acción del grupo. El ser muchos d a poder.

6. Consecución de metas
Hay situaciones en que hace falta más de una persona para
realizar determinada tarea.
 PROPIEDADES DE LOS GRUPOS DE TRABAJO

1. Primera propiedad: Los Roles

Cada uno de los miembros de un grupo desempeña un
papel o rol. Nuestra conducta varía en función del rol que
estamos interpretando.

2. Segunda propiedad: Las Normas

Probablemente la norma del grupo más común es la norma
del desempeño: cómo hay que hacer el trabajo, cuanto hay
que producir, etc. Estas normas son potentes a la hora de
afectar al desempeño del empleado.

3. Tercera propiedad: El Estatus

Es decir, la posición o el rango definido socialmente. El
estatus es un factor importante para comprender la
conducta humana porque es un motivador significativo.

4. Cuarta propiedad: El Tamaño

El tamaño del grupo afecta la conducta general del mismo.
Por lo general, los individuos tienen un mejor desempeño
en grupos más pequeños que en grupos más grandes.

5. Quinta propiedad: La Cohesión

Es decir, el grado en que los miembros se sienten
mutuamente atraídos entre si y están motivados para
permanecer en el grupo. Un grupo cohesionado será más
productivo que uno menos cohesionado.
 TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

 Muchas de las decisiones que se toman en las

organizaciones se toman en grupos.

 Tiene ventajas tomar decisiones en grupo: Se genera

una mayor aportación al proceso de decisión. Además, los
grupos pueden aportar heterogeneidad, es decir, una
mayor diversidad de opiniones. Esto abre la posibilidad de
que se tengan en cuenta más enfoques y alternativas.
Finalmente, la toma de decisiones en grupo da lugar a una
mayor aceptación de la solución. Los miembros del grupo
que participan en la toma de una decisión la respaldarán
probablemente de forma entusiasta y animarán a los
demás a aceptarla.

 A pesar de las ventajas señaladas, las decisiones que se

toman en grupo tienen una serie de inconvenientes:
Requieren más tiempo para alcanzar una solución que
cuando la toma un único individuo. Existen presiones a la
conformidad. Las discusiones del grupo pueden estar
dominadas por uno o unos pocos miembros. Si esta
coalición dominante está compuesta por miembros de
habilidad media y baja, la eficacia global del grupo se verá
negativamente afectada. Finalmente, las decisiones del
grupo padecen el efecto de la responsabilidad ambigua.
En una decisión individual está claro quien es el
responsable del resultado final.
 EQUIPOS DE TRABAJO

 Conforme se reestructuraban para competir de forma más

eficaz y eficiente, las organizaciones han recurrido a los
equipos como la mejor forma de utilizar el talento de sus
empleados.

 Los equipos son más flexibles y reaccionan más deprisa

ante los cambios que los departamentos tradicionales y
otras formas de agrupaciones permanentes.

 Los equipos incrementan la participación de los empleados

en las decisiones operativas.

 Los equipos son un medio eficaz para democratizar las

organizaciones y aumentar la motivación de los
empleados.

 Un equipo de trabajo es capaz de generar una sinergia

positiva gracias a un esfuerzo coordinado. El esfuerzo
individual da lugar a un nivel de desempeño superior a la
suma de esas aportaciones individuales.

 La utilización de equipos crea potencial para que una

organización genere una mayor producción sin
incrementar los factores productivos.
 TIPOS DE EQUIPOS

Son cuatro tipos de equipos principales que se pueden encontrar en

una organización:

1. Equipos de Solución de Problemas

Compuestos por 5 – 12 empleados del mismo
departamento que se reúnen durante unas horas por
semana para buscar formas de mejorar la calidad, la
eficiencia y el entorno laboral. Sólo hacen
recomendaciones.

2. Equipos Autogestionados
Son grupos de empleados (normalmente entre 10 y 15)
que desempeñan tareas altamente interdependientes y
asumen la mayoría de las responsabilidades de los
supervisores tradicionales.

3. Equipos Multifuncionales
Se trata de equipos compuestos por empleados de
similar nivel jerárquico y distintas áreas funcionales que
se juntan para realizar una tarea determinada.

4. Equipos Virtuales
Utilizan la tecnología informática para unir a miembros
físicamente dispersos para lograr una meta común.
 COMUNICACIÓN

En una organización la comunicación fluye en varias

direcciones:

 Comunicación descendente: Es utilizada por los

directivos para asignar metas, ofrecer instrucciones
sobre el trabajo, informar a los empleados sobre las
políticas y procedimientos, señalar problemas que
requieren atención y ofrecer retroalimentación sobre el
desempeño.

 Comunicación ascendente: Se utiliza para ofrecer

retroalimentación a los cargos superiores, informarles
del progreso hacia la consecución de las metas y
relegar los problemas actuales. Los directivos también
recurren a la comunicación ascendente para obtener
ideas de cómo se pueden mejorar las cosas.

 Comunicación lateral: Esto es, entre los miembros de

un mismo grupo, entre los miembros de grupos de
trabajo del mismo nivel, entre directivos del mismo nivel
o entre cualquier otros dos empleados en un nivel
horizontal equivalente.
Lo más frecuente es que se creen de manera informa l
para saltarse la jerarquía vertical y acelerar la acción.
Así que las comunicaciones laterales pueden, desde el
punto de vista de la dirección, ser buenas o malas.
 MÉTODOS DE COMUNICACIÓN

1. Comunicación Oral: los discursos, las discusiones

formales en grupo o cara a cara, y los rumores informales.

2. Comunicación Escrita: memorandos; cartas,

transmisiones por fax, correo electrónico, mensajería
instantánea, revistas periódicas de la organización,
noticias colocadas en los tablones de anuncios.

3. Comunicación No Verbal: incluye movimientos del

cuerpo, la entonación o el énfasis que se da a las distintas
palabras, las expresiones faciales y la distancia física
entre el emisor y el receptor. Cada vez que transmit imos
verbalmente un mensaje a alguien, también estamos
transmitiendo un mensaje no verbal.

4. Comunicaciones Electrónicas: incluyen el correo

electrónico, la mensajería instantánea, los mensajes de
texto, el software de creación de redes, internet o los
diarios electrónicos (blogs) y la videoconferencia.

Mediante la comunicación el administrador garantiza la

acción de las personas para promover la acción
organizacional.
 LIDERAZGO

 Definimos el liderazgo como la capacidad de influir en un

grupo para alcanzar una visión o conjunto de metas.

 Puesto que los cargos directivos otorgan cierto grado de

autoridad formal, un individuo puede asumir un rol de
liderazgo simplemente por su cargo en la organización.

 Ni todos los líderes son directivos ni todos los directivo

son líderes.

 Las organizaciones necesitan un fuerte liderazgo y una

fuerte dirección para lograr la eficacia óptima.

 Necesitamos líderes capaces de desafiar el status guo,

crear una visión de futuro e inspirar a los miembros de la
organización para alcanzar esta visión.

 Las teorías sobre el liderazgo se pueden agrupar en:

- Teorías de los rasgos

- Teorías conductuales
- Teorías contingentes
 PODER

 El poder se puede definir como la capacidad de los

individuos para afectar el comportamiento de otros
individuos de manera que éstos actúen de acuerdo con la
voluntad de los primeros.

 El aspecto más importante del poder es que es una

función de dependencia.

 Ante un acto de poder se espera una respuesta por parte

del sujeto sobre el que se ejerce. Básicamente caben dos
tipos de respuestas. El resultado más corriente es la
subordinación o la obediencia; la otra opción es la
resistencia.

 La característica esencial del liderazgo es la capacidad

para influir en la conducta de otros, lo cual se consigue a
través del ejercicio del poder.

 Es posible distinguir diferentes formas o tipos de poder en

función de las bases o fuentes de donde proceda la
capacidad de influencia y los medios utilizados para
ejercerla (formal y personal).
 TIPOS DE PODER

1. Poder legítimo
Representa la autoridad formal. El poder legítimo de un directivo le
confiere el derecho a tomar e imponer decisiones a sus
subordinados. Sin este derecho, el directivo sería incapaz de
desarrollar ninguna de las funciones administrativas: planif icación,
organización, dirección y control-, ya que la esencia de todas ellas
radica en la capacidad de tomar decisiones.

2. Poder coercitivo
Los directivos pueden influir en sus subordinados mediante
sanciones de diferente naturaleza: Amonestaciones, denega ción de
ascensos, el despido, etc.

3. Poder de recompensa
La persona que puede decidir sobre la distribución de recompensas
que son valiosas para otro individuo tiene poder sobre éste.

4. Poder del experto

Es la capacidad de influencia que puede ejercerse al d isponer de
habilidades, destrezas o conocimientos especialmente valiosos
para otra persona o grupo.

5. Poder del referente

Un individuo tiene poder de referente sobre otro cuando este último
desea parecerse o identificarse con el primero.
 POLÍTICA

 Cuando los empleados en las organizaciones convierten

su poder en acción, decimos que están haciendo política.

 Las definiciones de la política organizativa se han

centrado esencialmente en la utilización del poder para
afectar a la toma de decisiones en una organización o en
las conductas de los miembros para servir fines propios y
que no están sancionados por la organización.

 El comportamiento político cae fuera de los requerimientos

de trabajo específicos y requiere de la intención de usar
las bases de poder de alguien.

 Hay en la organización.
- Conducta política legítima: hace referencia a la
política normal en el día a día: quejarse a su supervisor,
saltarse la cadena de mando, formar coaliciones, etc.

- Conducta política ilegítima: que viola las reglas

implícitas del juego. Los que realizan este tipo de
actividades extremas suelen ser descritos como
individuos que “juegan sucio”. Las actividades
ilegítimas incluyen el sabotaje, la delación, las protestas
simbólicas, etc.
 ¿CÓMO REACCIONA EN GENERAL LA GENTE A LA
POLÍTICA ORGANIZATIVA?

 La gente se queja habitualmente de la política de su

trabajo.

 Resume la amplia investigación sobre la relación entre la

política organizativa y los resultados a título individual lo
que se indica a continuación:

1. Las percepciones de la política organizacional están

negativamente relacionadas con la satisfacción en el
trabajo.

2. La percepción que se tiene de la política también tiende

a aumentar la ansiedad y el estrés laboral.

3. No resulta sorprendente que cuando el politiqueo es

demasiado fuerte puede hacer que los empleados
terminen dimitiendo.

4. Finalmente, existe una evidencia empírica que sugiere

que la política provoca una disminución en el
desempeño. Puede que se deba a que los empleados
perciben que el entorno político es injusto, lo que les
desmotiva.
 CONFLICTO

 El conflicto es parte inherente a la vida en una

organización. Es probable que sea necesario cierto grado
de conflicto para lograr un funcionamiento organizacional
óptimo.

 Se define el conflicto como un proceso que se inicia cuando una

parte percibe que la otra ha afectado de forma negativa (entre las
partes la relación se desborda y se convierte en un conflicto).

 La visión interaccionista del conflicto promueve el conflicto. Por

ello, anima a los líderes del grupo a mantener un nivel de conflicto
mínimo continuo, lo suficiente para mantener al grupo viable,
autocrítico y creativo.

 Hay tres tipos de conflicto:

1. El conflicto de tareas: hace referencia al contenido y a las
metas del trabajo.
2. El conflicto de relaciones: se centra en las relaciones
interpersonales.
3. El conflicto sobre el proceso: hace referencia a cómo se hace
el trabajo.

 El conflicto pone en duda el status quo y, por tanto, promueve la

creación de nuevas ideas, fomenta la reevaluación de las metas y
actividades del grupo, y aumenta la probabilidad de que el grupo
reaccione ante el cambio.
 NEGOCIACIÓN

 Podemos definir la negociación como un proceso en el que

dos o más partes intercambian bienes o servicios e
intentan alcanzar un acuerdo sobre la relación de
intercambio de los mismos.
 Hay dos enfoques generales de la negociación:

1. Negociación Distributiva
Negociación en la que una de las partes tiende a buscar
el máximo de ganancias y quiere imponer a la otra el
máximo de pérdidas; también conocida como situación
de ganar-perder (yo gano, tu pierdes).
El ejemplo más citado de un regateo distributivo s on las
negociaciones entre trabajadores y dirección respecto a
los salarios. Normalmente, los representantes de los
trabajadores se sientan a la mesa de negociación con la
determinación de sacarle a la dirección todo el dinero
posible.

2. Negociación Integradora
Negociación en la cual existen bastantes perspectivas
para que ganen las dos partes; también conocida como
situación de ganar-ganar (yo gano, tu ganas). En
términos generales, la negociación integradora es
preferible a la distributiva.
 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

 La estructura de una organización es la forma cómo se

dividen, agrupan y coordinan formalmente los trabajos.
 La estructura organizativa tiene un efecto importante sobre
las conductas de los empleados.
 Los directivos tienen que abordar seis elementos clave
cuando diseñan la estructura de una organización. Se
presenta cada uno de estos elementos como respuestas a
una pregunta estructural clave:

1. ¿Hasta qué punto hayque  Especialización del

Trabajo
subdividir las tareas en puestos
de trabajo independientes?

2. ¿Cómo se deben agrupar los  Departamentalización

distintos trabajos?
3. ¿A quién deben responder los  Cadena de Mando
individuos y grupos?
4. ¿A cuántos individuos puede  Alcance del Control
dirigir eficaz y eficientemente
un directivo?
5. ¿Dónde se encuentra la  Centralización y
Descentralización
autoridad para tomar
decisiones?
6. ¿Hasta qué punto se necesitan  Formalización
normas y reglas para dirigir a
empleados y directivos?
DISEÑOS ORGANIZATIVOS Y COMPORTAMIENTO DE LOS
EMPLEADOS

 El diseño organizativo influye sobre el comportamiento de

los empleados.
 Algunas personas son más productivas y se sienten más
satisfechas cuando las tareas están normalizadas y se
reduce la ambigüedad, es decir, en estructuras
mecanicistas.
 Aunque actualmente más personas se sienten
insatisfechas con trabajos excesivamente especializados
que antes, no hay que ignorar el hecho de que parte de la
población activa sigue prefiriendo la rutina y la repetición
de trabajos muy especializados.
 Algunas personas prefieren que se las deje trabajar en
paz, mientras que otras prefieren la seguridad de un
superior que esté disponible en cualquier momento.
 Mientras que un empleado puede valorar su libertad muy
positivamente, otro puede considerar que el trabajo
autónomo es demasiado ambiguo.
 No hay duda de que el efecto de la estructura organizativa
sobre la conducta de los empleados se reduce cuando el
proceso de selección facilita un ajuste adecuado entre las
características del individuo y las de la organización.
 CULTURA ORGANIZATIVA

 La cultura tiene una fuerte influencia sobre la conducta de los

empleados. Hay que diseñar una cultura que moldee a los
empleados como requiere la organización.
 La cultura organizativa hace referencia a un sistema de
significado compartido que diferencia a una determinada
organización de las demás. Este sistema de significado
compartido es un conjunto de características clave valoradas
por la organización.
 Siete características primordiales capturan la esencia de la
cultura de una organización:
1. Innovación y aceptación de riesgos. El grado en que se
anima a los empleados a ser innovadores y asumir riesgos.
2. Atención al detalle. El grado en que se espera que los
empleados sean precisos, analíticos y atentos a los
detalles.
3. Orientación a los resultados. El grado en que la dirección
se centra en los resultados frente a las técnicas y los
procesos para alcanzarlos.
4. Orientación a las personas. El grado en que la dirección
considera en sus decisiones los efectos de éstas sobre los
miembros de la organización.
5. Orientación al equipo. El grado en que las actividades se
organizan en torno a equipos en lugar de individuos.
6. Agresividad. El grado en que los individuos son agresivos
y competitivos en lugar de tomarse las cosas con calma.
7. Estabilidad. El grado en que las actividades de la
organización priorizan el mantenimiento del status quo
sobre el crecimiento.
 FUNCIONES DE LA CULTURA

 La cultura desempeña varias funciones en una

organización:
1. Define los límites, o las distinciones entre una
organización y las demás.

2. Transmite un sentimiento de identidad a sus miembros.

3. Facilita un compromiso con algo superior al mero

interés individual.

4. Potencia la estabilidad del sistema social al actuar

como el pegamento social que mantiene la organización
unida y proporciona normas sobre lo que los empleados
deben decir o hacer.

5. Dota de sentido a las cosas y es un mecanismo de

control que guía y conforma las actitudes y conductas
de los empleados. Esta última función resulta
particularmente interesante: la cultura define las regla
del juego.

 El impacto de la cultura sobre el comportamiento de los

empleados resulta cada vez más importante en el mundo
laboral actual.
 CAMBIO ORGANIZATIVO

 El cambio organizativo tendría poca o ninguna relevancia

si los entornos fueran perfectamente estáticos, si las
habilidades y capacidades de los empleados siempre
estuvieran actualizadas y no se pudieran deteriorar y si
mañana fuera siempre igual que hoy. Pero el mundo es
cada vez más un sinfín de cambios constantes y caóticos y
requiere que las organizaciones y sus miembros se
sometan a cambios dinámicos para poder tener un
desempeño a nivel competitivo.

 He aquí seis factores externos que actúan como fuerzas a

favor del cambio en diversos momentos:

1. El carácter variable de la población activa . Casi

todas las organizaciones se están ajustando a un
entorno multicultural.
2. La tecnología está cambiando los puestos de trabajo
y las organizaciones.
3. Las perturbaciones económicas han seguido
exigiendo cambios en las organizaciones.
4. La competencia está cambiando. Las organiz aciones
de éxito serán aquellas que puedan cambiar
reaccionando a la competencia.
5. Las tendencias sociales no permanecen estáticas.
6. La política internacional está cambiando en los
últimos años.
 LA INNOVACIÓN UN TIPO DE CAMBIO

 La innovación es un tipo de cambio más especializado.

 La innovación es una nueva idea aplicada a la iniciación o
mejora de un producto, proceso o servicio.
 Todas las innovaciones implican cambios, pero no todos
los cambios implican necesariamente nuevas ideas o dan
lugar a mejoras significativas.

 Son fuentes de innovación:

1. Las variables estructurales. Las estructuras orgánicas

influyen de forma positiva en la innovación. Puesto que
tienen menor diferenciación vertical, formalización y
centralización, las estructuras orgánicas facilitan la
flexibilidad, la adaptación y el enriquecimiento mutuo
que hacen que sea más fácil adoptar innovaciones.

2. Una larga antigüedad en un cargo directivo está

relacionada con la innovación. Parece ser que la
ostentación del cargo proporciona legitimidad y
conocimientos sobre cómo hay que realizar las tareas y
obtener los resultados deseados.

3. El disponer de una abundancia de recursos permite

a la organización adquirir innovaciones.