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EMISION DE
PLANEACION EJECUCION
RESULTADOS
PLANEACION EVALUACION DE EVALUACION DE
ANALISIS ESTRATEGICO ANALISIS DE PROCESOS REPORTE
GENERAL RIESGOS CONTROLES
PLANEACION
GENERAL
definición de
objetivo y
alcance
elaboración
Project
preliminar
benchmarking
ANALISIS
ESTRATEGICO
entendimiento
de la entidad
entendimiento
de objetivos y
estrategias de
la entidad
identificación
de riesgos
estratégicos
UNIDAD CORPORATIVA DE CONTROL DE GESTION Jul-10
FLUJO DE PROCESOS AUDITORIA DE GESTION
identificación
de procesos a
auditar
elaboración del
POA
ANALISIS DE
PROCESOS
entendimiento
de los procesos
a auditar
identificación
de factores
críticos de éxito
e indicadores
clave de
desempeño
identificación
de los sistemas
de información
relacionados a
los procesos
UNIDAD CORPORATIVA DE CONTROL DE GESTION Jul-10
FLUJO DE PROCESOS AUDITORIA DE GESTION
EVALUACION DE
RIESGOS
identificación
de riesgos de
los procesos a
auditar
evaluación de
los riesgos
identificados
identificación
de controles
mitigantes
elaboración del
Plan de Pruebas
EVALUACION DE
CONTROLES
UNIDAD CORPORATIVA DE CONTROL DE GESTION Jul-10
FLUJO DE PROCESOS AUDITORIA DE GESTION
evaluación del
diseño de los
controles
mitigantes
evaluación de
la efectividad
de los controles
mitigantes
identificación
de
observaciones
y/o hallazgos
de auditoria
identificación
de
oportunidades
de mejora
(OdM) en el
proceso
REPORTE
elaboración de
informe de
auditoría
UNIDAD CORPORATIVA DE CONTROL DE GESTION Jul-10
FLUJO DE PROCESOS AUDITORIA DE GESTION
revisión de las
observaciones
y/o hallazgos
con el auditado
y obtención de
planes de
acción
pendientes de
definir.
emisión de
informe de
auditoria
revisado
elaboración de
informes de
calidad de
auditoria e
indicador 1
PLANEACION GENERAL
3. Sobre los aspectos funcionales del área, cuestiónese e indague cuales son las
funciones que cumple esa entidad para con la empresa o la empresa misma para
con sus clientes y demás grupos de interés. Es importante sobre las funciones que
ejecuta esa entidad. Dentro de las funciones básicas que se distribuyen dentro de
las áreas están: Producción, Mercadotecnia, Finanzas, Contabilidad, Recursos
Humanos, Servicios Post-Venta, Gestión Tecnológica, Investigación y Desarrollo,
Infraestructura, Planeación (Planificación), Gerencia (Management).
4. La guía de preguntas para entrevista a clientes de auditoría debe obtener
información que sirva para la confección de objetivos a la medida y el alcance de
la auditoria. Se dice a la medida para resaltar la necesidad de definir dentro de un
universo de posibilidades, aquellos que en forma eficiente y eficaz, satisfaga a los
clientes sin destruir valor.
Para entender los aspectos que darían satisfacción a los clientes internos o
externos se diseñan preguntas sobre:
i. Las expectativas sobre la auditoria?
Mostrar mas ii. Las decisiones que espera tomar con la auditoria?
iii. Las áreas donde esperaría mayor profundidad y/o detalle.
iv. Los entregables de la auditoria. Ver ejemplos en mostrar mas.
7. Recuerde que los objetivos definidos en esta etapa puede sufrir cambios
conforme se vaya profundizando en la materia según las etapas siguientes que
corresponden a la Planeación Detallada, los cuales, en su momento deben ser
aprobados por el Equipo de Auditoria (Gerencia UCCG + Jefatura + Auditor)
1. Una vez aprobado el Project por el equipo de auditoria, se inician los trabajos
correspondientes, sin embargo, Antes de dar inicio a la auditoria es importante
tomar en cuenta si -todavía- existen las condiciones para iniciar la auditoria sin
afectar la calidad de la misma:
• Es conveniente hacer cambios en el equipo asignado originalmente considerando
la complejidad, tipo y/o duración de la auditoria?
• Los plazos planificados permitirán cumplir los objetivos?
• La asignación de tareas es consistente con la experiencia y fortalezas de los
profesionales asignados?
• Los responsables de la materia o proceso sujeto a revisión estarán disponibles o
se encuentran en un proyecto especial que puede afectar el curso normal de la
auditoria?
II. Benchmarking
2. Consistencia lógica
Debe ser lógicamente consistente, no puede contener información que no este
vinculada entre sí, tampoco pueden haber repeticiones o duplicación y, no debe
caer en contradicciones interna o incoherencias.
3. Perspectiva
Se refiere a la profundidad de la información y a la cobertura de todos los aspectos
que se pretenden auditar. Incluye objetivos de prevenir el fraude? Que aspectos
entonces debe contener el benchmarking que explique o de una idea general
sobre como prevenir el fraude?
4. Innovación inventiva
Se refiere a la capacidad que tiene el benchmarking de generar nuevas
interrogantes o descubrimientos que orienten al auditor a profundizar en áreas que
hasta la fecha ni la administración ni otros enfoques de auditoria habían cubierto.
5. Sencillez
Más que un requisito es una cualidad deseable. No significa superficialidad, sino
que, un benchmarking que pueda explicar uno o varios aspectos en unas cuantas
proposiciones, sin omitir ningún aspecto, son más útiles que las que necesitan un
gran número de proposiciones para ello.
Una de las formas mas eficientes para agregar valor consiste en el desarrollo de la
auditoria desde una perspectiva estratégica. Las empresas triunfan conforme
eligen adecuadamente su estrategia y las ejecutan de conformidad a lo planeado
sumado a la flexibilidad necesaria para ajustarlas al cambio. Los servicios de
aseguramiento y consultoría del auditor mejoran significativamente si es capaz de
evaluar sus procesos clave en función a la estrategia de la entidad. Para lo cual,
deberá efectuar un análisis estratégico a través de los siguientes requerimientos
mínimos:
I. Entendimiento de la Entidad.
• Fijar una meta de 95% de calidad, con tolerancia de 90%. Si sus informes indican
91% de calidad, teóricamente no necesitaría hacer mayores inversiones en
administrar los riesgos del proceso de calidad.
• Fijar un objetivo del 98% de puntualidad para sus entregas, con una desviación
aceptable entre el 97% y el 100%, pero al medir resulta una puntualidad de 90%,
la Entidad deberá en esas instancias invertir recursos para alcanzar la meta de
98%.
• Esperar que el personal responda a todos los reclamos de los clientes en un
plazo de 24 horas, aunque acepta que hasta un 25% de ellas se atiendan entre 24
y 36 horas.
Ejemplos tomados de: "Consejos para la práctica, implementación y
fortalecimiento de la Administración de Riesgos" UCCG Pág. 17
Que beneficios puedo
mercadear en la Entidad
que no define Recuerde que de los objetivos de negocio se derivan los objetivos de control y de
formalmente sus estos los controles clave sobre los cuales define sus pruebas de auditoria, por eso
objetivos? su importancia. Por otro lado, en su rol de consultor interno, cuando el auditor
solicita para análisis los objetivos de negocio de la Entidad y existe un
gerenciamiento sin objetivos, obliga a los responsables de la misma a tenerlos
definidos y documentados, beneficiando automáticamente a la organización.
Cuál es el panorama en una entidad con objetivos definidos que en una
que no los tengan?
Los objetivos se definen como resultados específicos que una empresa intenta
lograr para cumplir con su misión. Los objetivos son indispensables para lograr el
éxito de una empresa debido a que establecen la dirección a seguir, ayudan en la
evaluación, crean sinergia, revelan prioridades, enfocan la coordinación y
proporcionan una base para llevar a cabo con eficacia las actividades de
planificación, organización, ejecución, motivación y control en una entidad. Los
objetivos deben ser desafiantes, fáciles de medir, consistentes, razonables y
claros.
Los objetivos que se establecen y comunican con claridad son vitales para el éxito
por muchas razones. En primer lugar, los objetivos ayudan a los grupos de interés
a entender su papel en el futuro de una empresa; además, proporcionan una base
para que los gerentes, cuyos valores y actitudes difieren, concuerden en la toma
de decisiones. Una empresa reduce al mínimo los conflictos potenciales durante la
implantación cuando alcanza un consenso en los objetivos durante las actividades
de formulación de la estrategia
Estrategia Definición
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Integración hacia Obtención de la propiedad o aumento del control sobre
adelante distribuidores o vendedores a minoristas.
Integración hacia adelante: Es una forma de las estrategias de integración vertical.
Gran cantidad de empresas de manufactura (proveedores) sigue hoy día una
estrategia de integración hacia adelante por medio del establecimiento de sitios
web para vender en forma directa productos a los consumidores.
Seis indicadores que ayudan a determinar cuándo la integración hacia adelante
podría ser una estrategia muy eficaz son:
1. Cuando los distribuidores actuales de una empresa son muy costosos, poco
confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de distribución de la empresa.
2. Cuando la disponibilidad de distribuidores de calidad está muy limitada en
cuanto a ofrecer una ventaja competitiva a las empresas que siguen una
integración hacia adelante.
Esta estrategia es apropiada cuando los proveedores actuales de una empresa son
poco confiables, demasiado costosos o no satisfacen las necesidades de la
empresa. Seis indicadores que aconsejan cuándo la integración hacia atrás podría
se una estrategia eficaz en particular son:
1. Cuando los proveedores actuales de una empresa son muy costosos, poco
confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa, en cuanto a
refacciones, componentes, partes de ensamblaje o materias primas.
2. Cuando el numero de proveedores es escaso y el de competidores es grande.
3. Cuando una empresa compite en una industria que crece con rapidez; éste es
un factor a considerar porque las estrategias de integración vertical disminuyen la
capacidad de una empresa para diversificarse en una industria en declinación.
4. Cuando una empresa cuenta con capital y recursos humanos para dirigir la
nueva empresa proveedora de sus propias materias primas.
5. Cuando el mantener precios estableces proporciona ventajas muy importantes;
es factor que se debe tomar en cuenta porque una empresa puede estabilizar el
costo de sus materias primas y el precio relacionado de sus productos a través de
la integración hacia atrás.
Seis indicadores que señalan cuándo el desarrollo del mercado podría ser una
estrategia muy eficaz son:
1. Cuando existan nuevos canales de distribución disponibles, confiables, baratos y
de buena calidad.
2. Cuando una empresa tiene mucho éxito con lo que realiza.
3. Cuando existan nuevos mercados inexplorados o poco saturados.
4. Cuando una empresa cuenta con el capital y los recursos humanos para dirigir
operaciones de mayor expansión.
5. Cuando la industria básica de una empresa adquiere con rapidez un alcance
global.
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Búsqueda del incremento de las ventas por medio del
mejoramiento de los productos o servicios actuales, o
Desarrollo de productos del desarrollo de nuevos productos.
1. Cuando una empresa cuenta con productos exitosos que están en la etapa de
madurez del ciclo de vida del producto; la idea en este caso es atraer a los clientes
satisfechos para que prueben productos nuevos (mejorados) como resultado de su
experiencia positiva con los productos o servicios actuales de la empresa.
2. Cuando una empresa compite en una industria que se caracteriza por avances
tecnológicos rápidos.
3. Cuando competidores importantes ofrecen productos de mejor calidad a precios
similares.
Seis indicadores muestran cuándo la enajenación podría ser una estrategia eficaz
a seguir:
1. Cuando una empresa ha seguido una estrategia de recorte de gastos y no ha
logrado los mejoramientos necesarios.
2. Cuando una división requiere mayores recursos para ser competitiva que los
recursos que la empresa le puede proporcionar.
3. Cuando una división es responsable del escaso rendimiento general de una
empresa.
Los riesgos estratégicos son aquellos que destruyen el valor de la empresa por
efecto de cambios que ocurren en el entorno país (político, económico y social), el
entorno competitivo de la empresa, la posición estratégica del producto
(tendencias de consumo y tendencias tecnológicas), la implementación de
proyectos y el vinculo con los principales grupos de interés de la empresa. Para la
identificación de riesgos estratégicos efectúe un Análisis PESTA y un Análisis de las
Cinco Fuerzas Competitivas de Porter.
A) Análisis PESTA
El objetivo del análisis PESTA a nivel de auditoria es poder identificar los riesgos
potenciales que pueden afectar a la entidad, para evaluar cómo esta se ha
preparado para administrar estos riesgos e identificar aquellos que no se están
administrando. De esta manera se promueve ante la administración las estrategias
o controles que prevengan o corrijan las situaciones encontradas. Considere los
siguientes aspectos para su evaluación:
4. Fuerzas tecnológicas
En el análisis de esta fuerza incluya las siguientes variables:
5. Fuerzas de la naturaleza
En el análisis de esta fuerza incluya las siguientes variables:
Siempre que empresas nuevas ingresan con facilidad a una industria en particular,
la intensidad de la competencia entre las empresas aumenta; sin embargo existen
barreras de ingreso que el auditor puede valorar para determinar el nivel de
amenaza para la entidad.
La observación
En la práctica la observación se mezcla con una serie de técnicas oculares de
auditoria que en la teoría se encuentran separadas. La observación como tal,
consiste en cerciorarse en forma ocular de ciertos hechos o circunstancias o de
apreciar la manera en que los empleados de la compañía llevan a cabo los
procedimientos establecidos.
Recorridos
Para entender adicionalmente las fuentes probables de declaraciones equivocadas
y riesgos potenciales, y como parte de la selección de los controles a probar, el
auditor debe lograr los siguientes objetivos:
El auditor a cargo debe consultar, a los dueños de los procesos y/o ejecutivos
responsables del área o proceso a auditar, los criterios de tolerancia a los riesgos
incurridos o potenciales (por ejemplo: monto de pérdida tolerable, tasa de errores
permitidos, tiempo máximo de respuesta, porcentaje de disponibilidad de
sistemas, etc.) que se consideran aceptables para no afectar el logro de los
objetivos de la materia a auditar, así como de los objetivos estratégicos de la
Organización. Asimismo, consultar sobre las herramientas utilizadas para gestionar
los riesgos, tales como indicadores claves de desempeño, estándares de servicio
u otros.
Existen 8 elementos que dan muestra de que el proceso como tal se encuentra
quebrantado, estos son:
- De alto costo
- Con muchos actores y actividades complejas
- Obsoletos
- Prioritarios
- Poco Naturales
- Excesivas conciliaciones
- Dificultades por centralización
- Limitaciones en la autonomía
Esta actividad debe contar con la participación activa del equipo de auditoria o de
la Coordinación según sea delegada, como parte de las consideraciones que deben
tomarse en cuenta en el gerenciamiento de la calidad de la auditoria.
El plan de pruebas, una vez confeccionado, debe ser revisado y aprobado por el
Equipo de Auditoria considerando para ello los objetivos y alcance, así como los
resultados de las evaluaciones efectuadas en la matriz de evaluación de riesgos
EVALUACION DE CONTROLES
1. Hágalo con enfoque de riesgos. Indaga sobre lo que puede salir mal? Con un
control diseñado tal como está, a fin de encontrar deficiencias significativas del
control que puedan afectar el cumplimiento de los objetivos para lo cual fue
diseñado.
Veamos el caso de un control muy conocido: "la conciliación bancaria". Si el
control lo realizara el contador general, mensualmente, siguiendo el procedimiento
típico de la conciliación bancaria. En primera instancia el control se ve fuerte: la
frecuencia del control es correcta, el rango del responsable del control se ve
correcta y los procedimientos utilizados se ven correctos. ¿Que podría salir mal en
este control? ¿No existen mecanismos que aseguren que la información externa o
interna estará disponible?
1. La entrevista.
2. Recalcular datos cuantitativos, que consiste en el cálculo hecho directamente
por el auditor interno.
3. La prueba detallada, que implica el examen de documentos creados de acuerdo
con las actividades y transacciones que están siendo revisadas
Estas técnicas se realizan por lo general en forma combinada unas con otras,
hasta lograr un grado de persuasión del auditor mismo,. El grado de persuasión se
mide por la capacidad que tiene la información recolectada en las pruebas para
proporcionar respaldo suficiente a las observaciones, conclusiones y
recomendaciones del auditor interno.
3. Identificación de observaciones y/o hallazgos de auditoria
4. Generación de evidencia
Un control clave no existe si no genera evidencias. Debe tener un mecanismo que
genere evidencias.
3. Procesamiento de excepciones
• Versiones del proceso
• Quién decide cuando una transacción debe procesarse de forma diferente?
• Como sabemos que las excepciones se regularizan
Se debe preparar una minuta de la reunión que se revisa con los participantes al
final de la reunión, incluyendo los acuerdos alcanzados (compromisos,
responsables y fechas de solución) y el compromiso de mantener actualizado la
herramienta de seguimiento de recomendaciones Follow Up conforme las
recomendaciones se vayan implementando.
La emisión del informe final se realiza tomando en cuenta los siguientes aspectos:
Los compromisos deben dar una respuesta a una vulnerabilidad o deficiencia del
proceso y estar alineados a las recomendaciones efectuadas por el auditor,
debiendo ser concretos y precisos.
En caso que el compromiso y/o fecha entregada por el área no sea aceptable, el
auditor a cargo deberá gestionar las medidas para obtener compromisos de
solución razonables y obtener respuestas con soluciones apropiadas para los
riesgos identificados, de ser necesario con la participación de la Coordinación en
calidad de supervisor del trabajo desarrollado. En caso que no exista acuerdo, el
informe final deberá incluir la posición del Equipo de Auditoria y de los
responsables de la materia sujeta a revisión (auditados).
Se debe evitar largas introducciones, así como también detalles excesivos de los
planes de acción. Ante compromisos demasiados extensos, el auditor usando su
criterio debe sintetizar lo esencial (sin que pierda el sentido que quiso darle el
Responsable del Control) y adjuntar a los papeles de trabajo la minuta de la
reunión para cualquier seguimiento posterior. Preferiblemente los planes de
acción “ajustados” por el auditor deberían ser validados por la Jefatura para
asegurarse que no se haya distorsionado el sentido del plan de acción.
2. Ajustar el resumen ejecutivo e informe final con los antecedentes de los planes
de acción comprometidos
El auditor deberá efectuar las modificaciones que sean necesarias para incorporar
en ellos los cambios que pudieran derivarse de los planes de acción informados.
3. Comunicar resultados
Las observaciones serán ingresadas por el auditor a cargo, una vez enviado el
informe final de auditoría en un plazo no superior a 2 días.
Al ingresar las observaciones a dicho sistema, el auditor a cargo deberá tener el
cuidado de llenar todos las columnas del Follow Up y de administrar los permisos
de las recomendaciones e informes.