República Bolivariana de Venezuela

Estrategia Superior de Negocios y Gerencia

Diplomado en Aseguramiento y Control de la Calidad

Módulo III. Factor Humano

MANEJO DE CONFLICTOS
Equipo 4

Realizado por:

Andreina Díaz
Silvana Nadal
Venyel Moreno
Lisbeth Medina

MARZO, 2017
 CONTENIDO

1. Introducción 2

2. ¿Qué es el Conflicto? 2

3. Definición de Conflicto según algunos autores 2

4. Análisis de las definiciones de Conflicto 4

5. Evolución histórica del Manejo de Conflictos 6

6. Importancia del Manejo de Conflictos en las Organizaciones 12

7. Conclusiones 17

8. Revisión Bibliográfica 17

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 1. INTRODUCCIÓN

El presente trabajo se realiza con el fin de comprender el significado de la palabra

Conflicto, así como, descubrir las técnicas que se manejan para la resolución de conflictos
dentro de las organizaciones. Para ello, se proporciona una aproximación del tema desde
diversas perspectivas, iniciando con la evaluación de los diversos conceptos que han
expuestos algunos grandes investigadores y catedráticos de la Conflictología, como ciencia
que estudia el Conflicto en sus diversas áreas de desarrollo. Luego, se presenta como ha
sido la evolución del conflicto en la historia y a nivel organizacional y, finalmente, se destaca
la importancia de las técnicas desarrolladas en el manejo de conflictos organizacional. Todo
lo anterior, permitirá obtener una adecuada visión del concepto de conflicto como una
posibilidad para el cambio.

2. ¿QUÉ ES EL CONFLICTO?

Es una situación en que dos o más personas con intereses contrapuestos entran en
confrontación, porque sus posiciones, intereses, necesidades, deseos o valores, son o se
perciben incompatibles, donde juega un papel importante las emociones y sentimientos, y
donde la relación entre las partes puede salir fortalecida o deteriorada en función a como
sea el proceso de resolución del conflicto.

Conflictología

La Conflictología se centra en el estudio y el análisis de los conflictos en su acepción

más amplia e integral, abarca también todas aquellas técnicas, procedimientos, métodos,
estrategias y tácticas que hacen posible facilitar ayuda a las partes en conflicto, de manera
que sean los propios autores de los conflictos los que por ellos mismos encuentran solución
al problema.

Uno de los más destacados estudiosos de esta ciencia, Eduard Vinyamata, Doctor en
Ciencias Sociales, define el término Conflictología como “la compilación de conocimientos y
procedimientos de análisis e intervención pacífica referidos al conflicto, al cambio, a la
guerra, al problema, a la crisis o el caos”. Vinyamata, defiende la conflictología como una
ciencia a-disciplinaria y transversal del conflicto, el Cambio, la Crisis… sinónimo de
Resolución de Conflictos y de Transformación de Conflictos como sistemas integrales e
integradores de conocimientos, técnicas y habilidades orientadas al conocimiento de los
conflictos, sus posibles causas y maneras de facilitar su solución pacífica y no violenta.

3. DEFINICIÓN DE CONFLICTO SEGÚN ALGUNOS AUTORES

Hoy día se han avanzado en muchas teorías acerca del origen de este concepto,
donde se define al hombre como un animal social y, por tanto, responde a las tendencias
tanto de competición como cooperación que se observan en animales sociales, aduciendo
que hay motivos biológicos o psicológicos para la agresividad. De acuerdo con esto, se
puede partir, para resolver un conflicto social de manera adecuada, considerando que el
conflicto comienza con una “emoción desbordada”.

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 Otras visiones alegan que, si bien podría haber tales causas inherentes o innatas, no
es menos cierto que a menudo tal conflicto o violencia se expresa ya sea en forma
socialmente permitida o aceptada o tienen como metas objetivos que son socialmente
evaluables. Como mínimo, el conflicto se expresa en un acto ejercido en relación con otros
aspectos que, en la interacción e interrelación humana, va desde situaciones y cuestiones
aparentemente simples y sin problemas de consecuencias dolorosas para las partes, hasta
situaciones complejas, peligrosas y violentas. Desde este punto de vista se deduce que la
“convivencia social” es considerada una mina abundante de conflictos, donde la fuente más
abundante de molestia son los demás.

El concepto de Conflicto desde la perspectiva de diversos autores es amplio; no

obstante, todas ellas concuerdan en varios aspectos independientemente de su aplicación y
de las necesidades de su comprensión.

Según Eduard Vinyamata (2001) el conflicto es definido como “lucha, desacuerdo,

incompatibilidad aparente, confrontación de intereses, percepciones o actitudes hostiles
entre dos o más partes. El conflicto es connatural con la vida misma, está en relación directa
con el esfuerzo por vivir. Los conflictos se relacionan con la satisfacción de las necesidades,
se encuentra en relación con procesos de estrés y sensaciones de temor y con el desarrollo
de la acción que puede llevar o no hacia comportamientos agresivos y violentos (…)”.

El catalán, Vicenc Fisas, Doctor en Estudios sobre Paz, (2001) define el conflicto
como “un proceso interactivo que se da en un contexto determinado. Es una construcción
social, una creación humana, diferenciada de la violencia (puede haber conflictos sin
violencia, aunque no violencia sin conflicto), que puede ser positivo o negativo según cómo
se aborde y termine, con posibilidades de ser conducido, transformado y superado (…)”.

El Dr. en Jurisprudencia, Remo Entelman (2002) ve el conflicto como un proceso

dinámico, sujeto a la permanente alteración de todos sus elementos. A medida que se
desarrolla su devenir cambian las percepciones y las actitudes de los actores que, en
consecuencia, modifican sus conductas, toman nuevas decisiones estratégicas sobre el uso
de los recursos que integran su poder y, a menudo, llegan a ampliar, reducir, separar o
fusionar sus objetivos”.

Por su parte, el filósofo, sociólogo e historiador francés, Raymond Aron (1982) dice
que el conflicto “es una oposición entre grupos e individuos por la posesión de bienes
escasos o la realización de valores mutuamente incompatibles”. Mientras que, Julien Freund,
filósofo y sociólogo francés (1983) define el conflicto en un enfrentamiento o choque
intencional entre dos individuos o grupos de la misma especie que manifiestan una intención
hostil, generalmente acerca de un derecho, buscan romper la resistencia del próximo,
usando la violencia, la que podría llevar el aniquilamiento físico del otro.

Finalmente, citamos la definición dada por la Doctora en Psicología, Sara Rozenblum de

Horowitz (1997) que nos dice: “el conflicto es divergencia de intereses, o la creencia de las
partes de que sus aspiraciones actuales no pueden satisfacerse simultánea o
conjuntamente, es decir, que en el momento del conflicto las partes se perciben antagónicas,
y no perciben una salida o respuesta integradora para sus diferencias”.

Como vemos tales definiciones tienen algo en común, por ejemplo, un aspecto común es la
perspectiva de ver el conflicto como la contraposición a alguien o algo. Los autores

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mencionados, hablan de los conflictos para aludir al hecho de lucha o desacuerdo. Así
comprendemos que el término "conflicto" se refiere a las fuerzas o posiciones contrarias que
en un determinado momento se encuentran y se chocan, pudiendo ser por interés común o
por discrepancias.

Comprendemos que el conflicto sirve de respaldo para el cambio; a partir de una situación
explícita conflictiva se desencadena una serie de reacciones positivas o no. Lo que está
claro es que cuando uno entra en conflicto con alguien de su entorno es porque en cierta
parte se siente amenazado desde sus valores sociales, morales, culturales, etc. Aspectos
que conciernen al individuo o al grupo.

En función a lo anterior, definimos el conflicto interpersonal como una situación que se

genera cuando se da cualquier tipo de posicionamiento o actividad incompatible entre dos o
más sujetos, lo cual no es necesariamente negativo.

4. ANÁLISIS DE LAS DEFINICIONES DE CONFLICTO

El conflicto define al conjunto de dos o más hipotéticas situaciones que son

excluyentes: esto quiere decir que no pueden darse en formas simultáneas. Por lo tanto,
cuando surge un conflicto, se produce un enfrentamiento, una pelea, una lucha o una
discusión, donde una de las partes intervinientes intenta imponerse a la otra.

Si definimos el término desde un punto de vista simple, podemos decir que un conflicto
es una situación en la que dos o más personas no están de acuerdo con el modo de actuar
de un individuo o un grupo. Para que esta situación exista es necesario que exista un
desacuerdo que no haya sabido resolverse. Por ejemplo: Si de una pareja una de las partes
desea ir a un lugar de vacaciones y la otra a un lugar diferente hay desacuerdo, si acceden
a charlar y resolver el problema de común acuerdo, entonces el conflicto no se produce, lo
contrario, si ninguno da el brazo a torcer, sí.

Para el alemán Ralf Daherndorf, un conflicto es una situación universal que sólo
puede solucionarse a partir de un cambio social. Karl Marx, por su parte, ubicaba al origen
del conflicto en la dialéctica del materialismo y en la lucha de clases.

Las teorías existentes sobre el conflicto social permiten entender la necesidad de

contar con un cierto orden dentro de la sociedad, cuyos miembros deben integrarse. Para
esto deben desarrollarse políticas de consenso e instrumentarse acciones de coerción.

El conflicto puede analizarse a partir de diversas perspectivas a nivel social. En

general se lo entiende a través de la moral o la justicia, con consecuencias negativas ya que
puede destruir o hasta desintegrar una sociedad. Se puede aceptar, de todas maneras, que
el conflicto tenga una función positiva gracias a su dinamismo (promueve el cambio social).

Fuera de la política o de la sociología, podemos entender al conflicto como algo

mucho más cotidiano y sin grandes efectos. Una pareja discutiendo por el manejo doméstico
del dinero, un alumno enfrentando a su maestra por una mala calificación o dos amigos
peleándose por cuestiones futbolísticas estarán viviendo un conflicto.

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 Existen muchos tipos de conflictos, una forma de clasificarlos es la de: unilaterales y
bilaterales. Un conflicto es unilateral cuando sólo una de las partes está en desacuerdo y
bilateral cuando todas las partes esperan algo de la otra.
Pongamos el caso de un inquilino que no paga su alquiler. Si simplemente no lo hace
porque no tiene el dinero, entonces el conflicto es unilateral pues el problema lo tiene el
propietario, pero si no lo hace porque espera que el propietario cumpla con determinado
acuerdo, como arreglar la calefacción o una gotera, entonces el conflicto es bilateral porque
ambos necesitan algo de la otra parte para sentirse satisfechos.

Para que un conflicto se produzca hace falta que existan causas subyacentes que
pueden ser conscientes o inconscientes. En algún lugar o de algún modo tiene que surgir y
esas causas pueden ser profundas o superficiales, de acuerdo a dicha importancia el
conflicto será más o menos grave. Siempre los conflictos se originan por algo.

Si volvemos al conflicto de inquilino y propietario podemos decir, si las razones del

impago son que el dueño debe arreglar algo, entonces las razones son conscientes, si es
porque simplemente ha comenzado a olvidar de pagar, puede haber una causa inconsciente
que puede haberse originado por razones que a simple vista no existan. Un ejemplo
hipotético puede ser: el inquilino se encontró con el propietario en el supermercado y él no
lo saludó, lo que le resultó incómodo y hasta molesto. Con el correr del tiempo dejó aquella
anécdota en el pasado, hasta que el incidente presentó causas inconscientes de un conflicto,
y lo llevó a dejar de pagar su alquiler.

Además, un conflicto puede ser de tipo personal o estructural. Los conflictos

personales para desarrollarse necesitan que existan individuos con determinados
sentimientos e ideas en juego; mientras que los estructurales son endémicos
de circunstancias específicas en un grupo de personas, son conflictos genéricos. De todas
formas, no es tan simple diferenciarlos pues para que existan conflictos estructurales es
necesario que existan individuos que se involucren y creen el problema.

Dentro de un conflicto estructural es necesario que los que intervienen consigan no

inmiscuir sus propios sentimientos y/o ideas, sino que busquen la resolución del problema a
favor del grupo. Esto significa que los elementos en una disputa estructural se establecen
previamente. Por ejemplo, si es un conflicto entre dos grupos culturalmente diferentes, debe
comprenderse de antemano que no se puede intentar cambiar la naturaleza de la otra parte,
ni sus reacciones, de lo contrario se estaría frente a un conflicto que no tendría solución.

Ejemplos donde puede aparecer el término: “El conflicto estalló cuando el jugador se negó
a ocupar la posición que le indicó su entrenador”, “El presidente anunció que el conflicto
limítrofe ya ha sido solucionado”, “Tengo un conflicto con mi padre porque llegué tarde a
casa sin avisar”.

El conflicto es el promotor del cambio y a su vez es consecuencia de este, y

simplemente se necesitan dos seres, ya que el conflicto se caracteriza por la dualidad
adversario–adversario. En la actualidad se acepta que los conflictos son de naturaleza
humana, ya que en la naturaleza no existen conflictos. Igualmente, un conflicto puede existir
entre opciones de una misma persona (conflicto interno) y no necesariamente entre dos
adversarios distintos (conflicto externo).

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 La transformación de conflictos (a diferencia de la resolución de conflictos) pone el
énfasis sobre la cuestión de cambio, no exclusivamente una solución puntual y pasajera de
la situación, puesto que no se puede resolver un problema sin cambiar nada. Lo que busca
la transformación es resolver el problema y cambiar lo que lo genera.
La terminología «resolución» parecía dar la impresión de que el conflicto era algo no
deseable que debía ser eliminado o, al menos, reducido. Las críticas preguntaban si
realmente podemos «resolver» un conflicto, o si su «resolución» es, en muchos casos, un
objetivo deseable.
La transformación del conflicto está más relacionada con los procesos de pacificación
y a que no solo interesa eliminar o controlar el conflicto sino describir, entender y cambiar
las causas que lo generan. Las principales características de la transformación de conflictos
podrían ser las siguientes:

 Cambia las formas de comunicación. En momentos de alta tensión, la transformación

y la mediación consisten en recuperar las posibilidades de comunicación entre las partes.
 Cambia las percepciones de una o uno mismo, de las otras y los otros y de los temas
que producen el conflicto. Ofrece una percepción más amplia y generosa de las
personas, sus intenciones y la situación.
 Ayuda en la descripción dialéctica del conflicto, resalta la naturaleza prescriptiva de
la reconstrucción de las maneras de percibir los conflictos. Por tanto, la transformación
del conflicto describe su dinámica y prescribe alternativas.
De esta manera, la transformación del conflicto busca el crecimiento moral desde dos
dimensiones, la del empoderamiento y la del reconocimiento. Es decir, la dimensión de la
recuperación de la propia valía, las propias capacidades, el propio poder en interacción con
la recuperación del reconocimiento de la otra y del otro. Como alternativa a una visión
individualista de los conflictos propone una visión del mundo relacional.

5. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DEL MANEJO DE CONFLICTOS

El manejo de conflictos es parte fundamental de la naturaleza humana; ya que los
conflictos nos acompañan durante toda la nuestra vida; prueba de esto es que el manejo de
conflictos se remonta al siglo V a.C. durante lo que fue la época de los Romanos y continúa
evolucionando hasta nuestros días, como lo podemos ver a continuación:

Época y/o
Evolución
Siglo
En este siglo se elaboró la Ley de las 12 Tablas,
una vez se dejan de utilizar estas tablas y la Lay del
Talión, entran en escena los métodos alternativos
Siglo V a.C. de solución de conflictos, estableciendo el uso de la
Roma mediación antes de llegar a un juzgado. De acuerdo
con este antecedente, en Roma hubo un alquiler de
Jueces privados que fueran vinculantes para las
partes.
Año 648 Fueron elegidos los 9 Magistrados, de los cuales 6
a.C. llamados Tesmotetes, analizaban los hechos que
Grecia originaban el conflicto y trataban de que las partes

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 llegaran a un acuerdo, ya que los griegos otorgaban
a esta clase de acuerdo fuerza de Ley.

Con la llegada de esta corriente religiosa, ese tipo

de métodos encontraron su fundamentación, con la
Cristianismo
creación de Tribunales Eclesiásticos, en donde se
solucionaban conflictos.

En esta época apareció el Fuero Juzgo en el cual

se habla de los Mandaderos de Paz, que eran
funcionarios que tenían la tarea de velar por la
Edad Media
conciliación de los pleitos. Estos funcionarios eran
designados por el Rey para esta tarea, ya que esta
no era una institución permanente.

Los métodos alternativos se originaron en esta

Edad época con una carta que escribió Voltaire en 1745
Moderna "Apología de la obligación de recurrir al tribunal de
jueces conciliadores"

Se originó la figura de la conciliación como requisito

para que un proceso avance. Y se regula la
Actualidad
conciliación en materia administrativa, laboral y de
familia.

Evolución del Manejo de Conflictos Organizacionales

El manejo de conflictos organizacional tiene su propia evolución o desarrollo particular,

el cual nos permite llevar a cabo un manejo eficiente y una resolución oportuna de los
conflictos que afectan nuestras organizaciones.

En primer término, hay que analizar y entender la dinámica propia que caracteriza al
conflicto en este contexto particular como lo es la organización; hay una serie de etapas
secuenciales que deben considerarse al momento de asumir una determinada intervención
para que la misma logre un manejo eficiente. Con relación a las etapas del conflicto se

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plantean cuatro etapas para expresar una especie de estructuración de la misma situación
de conflicto, estas son (Fernández, P. (2013)):

1. Etapa de conocimiento: En esta primera etapa, las partes involucradas reconocen

que están ante una situación de conflicto, en virtud de que existe intereses
encontrados, confrontación, tensión emocional, se sienten amenazados en sus
intereses y por supuesto se asume una postura de defensa.
2. Diagnóstico: Esta etapa debe establecer si el conflicto tiene que ver
con bienes tangibles que poseen algún valor de carácter material y tangible; también
puede estar en juego valores intangibles como el honor o la reputación; si lo que
está en juego son necesidades propiamente humanas como por ejemplo el bienestar
físico, emocional o la integridad física, la propiedad, entonces se trata de bienes
materiales.

3. Reducción del conflicto: En esta parte del conflicto ambas partes acuerdan
disminuir la carga emocional que conlleva la situación de diferencias a la vez que
procuran el entendimiento de los aspectos que están produciendo el desacuerdo. En
fin, hay la intención de producir el menor daño posible, para solucionar la situación
sin generar males mayores.

4. Solución del problema: En esta parte del conflicto se usan distintas alternativas
para la resolución del mismo y se establece en definitiva la dirección para plantear y
acordar una solución que goce de la aceptación de las distintas partes que
intervienen en la situación de desencuentro, pero que al fin ven un horizonte positivo
de acuerdo satisfactorio.

5. Acuerdo final: En este punto se establece un criterio claro sobre lo que consiste el
acuerdo entre las partes. Para estos efectos, se escribe un acta de acuerdo que
firman las partes y también lo debiera hacer el directivo superior de las partes
involucradas y otro que éste último designe; a fin de que tenga un grado de
valor moral y legal a nivel interno u organizacional los acuerdos explicitados en tal
acta resolutoria de la situación conflictiva. Los gerentes o directivos de las
organizaciones deberán pasar la mayor parte del tiempo haciendo negociación de
todo y con todos, esto les evitará la generación o incubación de situaciones
conflictivas en distintas áreas de la organización.

La finalidad de la estructuración del conflicto organizacional está vinculada con su

aplicación para el manejo apropiado del mismo. En la medida en que se logre distinguir o
diferenciar en qué etapa del conflicto se encuentran las partes en esa medida se podrá
ejercer una intervención más eficiente, facilitando el proceso de resolución satisfactorio para
las partes involucradas, a la vez que se potencia la misma organización acumulando un
aprendizaje más para el tratamiento de posteriores controversias, de las cuales tendrá que
seguir acumulando lecciones útiles para un mayor crecimiento en esta inevitable área de la
vida organizacional como lo es la existencia del conflicto, inherente a la naturaleza de las
interrelaciones humanas y por tanto, a la existencia misma de cualquier organización o grupo
humano.

Técnicas o Modalidades para el Manejo de Conflictos Organizacionales

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 Existen muchas técnicas o modalidades para el Manejo de Conflictos organizacionales
como el de Rahim-Bonoma, el de Pruit-Rubbin, el de Lewicki-Hiam; aunque más usado en
las organizaciones el de Thomas-Kilman.

El método Thomas-Kilman se ha diseñado para identificar la conducta individual frente

a situaciones conflictivas. Estas se definen como aquellas en que los intereses o posiciones
de dos personas aparecen como incompatibles. En tales circunstancias se puede describir
la conducta de una persona de acuerdo a dos dimensiones básicas:
 Asertividad: Definida como el grado en que un individuo se esfuerza para satisfacer sus
propios deseos.

 Cooperación: Definida como el grado en que los esfuerzos se dedican a la satisfacción

de los deseos del otro.

Según Ken Thomas y Ralph Kilmann, estas dos dimensiones conductuales básicas
pueden utilizarse para definir los cinco métodos específicos para enfrentar los conflictos que
cada individuo es capaz de utilizar en su vida diaria. Dichos métodos o estilos se definen
como:

1. Estilo Competitivo: En el cual el objetivo es ganar a toda costa y hacer valer la

posición de uno mismo. En este estilo las personas son asertivas y no cooperadoras,
individuos que persiguen sus propios objetivos a costa del otro. Esta es una
modalidad orientada hacia el poder, en la cual uno utiliza cualquier medio
o autoridad de que disponga para alcanzar o imponer su propia posición, como por
ejemplo la capacidad para discutir, el rango o autoridad que uno posee, sanciones
económicas, etc. Así la competitividad puede significar "defender los
propios derechos", defender una postura que se considera correcta, o simplemente
tratar de ganar.

2. Estilo Complaciente: En este estilo la persona está más interesada en los

problemas y preocupaciones de los demás que en sus propios intereses. Y como
resultado, se adaptan y ceden. El complaciente es no asertivo y cooperador (el
opuesto del competitivo). Estas personas dejan de lado sus propios intereses para
satisfacer aquellos del otro; se observa un elemento de auto-sacrificio en esta
modalidad. La conciliación puede tomar la forma de generosidad o caridad altruista;
como por ejemplo obedecer o acatar una orden de otra persona cuando uno no
desea hacerlo; o ceder frente al punto de vista del otro.

3. Estilo Evasivo: Este estilo consiste en actuar de forma esquiva y no afrontar el

conflicto. El evasivo es no asertivo y no cooperador; no busca en forma activa sus
propios intereses ni los del otro. No enfrenta al conflicto. La evasión puede tomar la
forma de esquivar diplomáticamente un problema: posponerlo para una mejor
oportunidad; o simplemente retirarse de una situación amenazante.

4. Estilo Colaborador: En esta forma de manejar los conflictos se procura dar con una
solución que satisfaga a todas las partes implicadas, escuchando de forma activa,
intercambiando información para conocer cada punto de vista y que todos tengan la
oportunidad de defender su razonamiento. El colaborador es al
mismo tiempo asertivo y cooperador (el opuesto del evasivo). La colaboración
implica un esfuerzo para trabajar con la otra persona para encontrar alguna solución

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 que satisfaga plenamente los intereses de ambas partes. Implica estudiar una
situación en profundidad para identificar los intereses subyacentes de los dos
individuos y encontrar una alternativa que cumpla con los deseos de ambos. La
colaboración entre dos personas puede tomar la forma de la exploración de un
desacuerdo para aprender de la experiencia del otro; llegar a la conclusión de
resolver una situación que potencialmente produciría una competencia por
los recursos disponibles; o enfrentar y buscar una solución creativa a un problema
interpersonal.
5. Estilo Comprometido: El comprometido se encuentra en un rango medio en
asertividad y cooperación. Su objetivo es encontrar una solución expedita y
mutuamente aceptable que satisfaga parcialmente a ambas partes. Se encuentra en
un punto medio entre la competitividad y la conciliación. El comprometido cede más
que el competitivo, pero menos que el complaciente. También enfrenta una situación
en forma más directa que el evasivo, pero no explora las posibilidades tan
profundamente como colaborador. La negociación puede llevar a dividir o partir las
diferencias; a intercambiar concesiones; o a buscar una posición intermedia rápida.

Es importante destacar que según los autores de este método todas las modalidades
son útiles en algunas situaciones; cada una representa un conjunto de habilidades sociales
útiles. La sabiduría popular reconoce por ejemplo que "cuatro ojos ven más que
dos" (colaboración). También se dice "se cazan más moscas con miel que con
hiel" (complaciente). "Partamos la diferencia" (comprometido). "Lo mejor es enemigo de lo
bueno" (evasivo). "El poder da el derecho" (competitividad). La eficacia de una modalidad
dada depende de los requisitos de la situación conflictiva específica y de la habilidad con
que se utilice la modalidad.

Además, indican que cada uno de nosotros es capaz de utilizar las cinco modalidades
para enfrentar situaciones conflictivas; nadie se caracteriza por un estilo único y rígido para
manejar conflictos. Sin embargo, un individuo usa algunas modalidades mejor que otras y,
por lo tanto, tiende a utilizarlas con mayor frecuencia, ya sea por su temperamento o porque
tiene más práctica en su manejo.

Las conductas para enfrentar conflictos usadas por un individuo son, entonces, el
resultado tanto de su predisposición personal como de los requerimientos de la situación
específica en que se encuentra.

Los creadores de este modelo afirman que el estilo más utilizado es el

Colaborador, seguido del Complaciente. En tercer lugar, el Competitivo, y a más distancia
queda el Comprometido y Evasivo como último lugar. Con la particularidad de que el
estilo competitivo se utiliza cada vez más a medida que escalamos por la pirámide
organizacional.

En cuanto a cómo usar cada estilo, los autores de este método recomienda basarse en
el contexto que rodea el conflicto como veremos a continuación:

1. Estilo Competitivo:

 Cuando es vital una acción rápida y decidida; por ejemplo, en emergencias.

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  Cuando se necesita llevar a cabo medidas impopulares sobre materias
importantes, como por ejemplo reducción de costos, imposición de medidas
disciplinarias, o de reglas impopulares.
 Toma de decisiones sobre materias vitales para el buen desarrollo de
los procesos en la organización.
 Para protegerse de las personas que se aprovechan del comportamiento no
competitivo.

2. Estilo Complaciente:

 Cuando se da cuenta que está errado, para permitir que se escuche una mejor
proposición, para aprender de otros, y para mostrarse razonable.
 Cuando la situación es mucho más importante para el otro que para usted -para
satisfacer las necesidades de los demás, y como un gesto de buena voluntad para
ayudar en la mantención de una relación de colaboración.
 Para juntar puntos a favor contra los cuales se pueda girar a futuro en problemas
que le sean importantes
 Cuando una competencia continuada dañaría su posición - cuando esté en
situación desmedrada y perdiendo.
 Cuando es especialmente importante mantener la armonía y evitar la
confrontación.
 Para ayudar en el desarrollo gerencial de los subordinados, permitiéndoles
experimentar y aprender de sus propios errores.

3. Estilo Evasivo:

 Cuando un problema es trivial, de importancia pasajera, o cuando otros temas son

más importantes y urgentes.
 Cuando usted percibe que no hay manera de satisfacer sus deseos, por ejemplo
cuando tiene poco poder o está frustrado por algo que sería muy difícil cambiar
(políticas nacionales, la estructura de personalidad de otra persona, etc.).
 Cuando el peligro potencial de enfrentar un conflicto sobrepasa los beneficios de
su posible resolución.
 Para permitir que se enfríen los ánimos -para reducir las tensiones a un nivel
productivo, para recobrar la perspectiva y la compostura.
 Cuando la búsqueda de información adicional supera las ventajas de una decisión
inmediata.
 Cuando otros pueden resolver el conflicto más eficientemente.
 Cuando el problema parece tangencial o sintomático de otro más básico.

4. Estilo Colaborador:

 Cuando se requiere encontrar una solución integrativa ya que los temas son de tal
importancia que no se puede llegar a un compromiso.
 Cuando su objetivo es aprender. Primero debe contrastar sus propias hipótesis y
comprender puntos de vistas ajenos.

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  Cuando se necesita integrar distintas posiciones de personas que ven un problema
desde perspectivas diferentes.
 Para aumentar el compromiso mediante la incorporación de las opiniones de otros
en una decisión consensual.
 Para suavizar resentimientos que entorpezcan alguna relación interpersonal.

5. Estilo Comprometido:

 Cuando las metas son de importancia mediana y no vale la pena el esfuerzo, o el

potencial enfrentamiento u oposición al utilizar modalidades más asertivas.
 Cuando dos oponentes con igual poder buscan en forma decidida objetivos
mutuamente excluyentes; por ejemplo, negociaciones laborales entre obreros
y gerencia.
 Para alcanzar acuerdos temporales sobre temas complejos.
 Para llegar a soluciones expeditas bajo presión de tiempo.
 Como una modalidad sustituta cuando la colaboración o la competitividad fracasan.

Castillo, K. (2003); "Visión Antropológica del Manejo de Conflictos como Proceso”

6. IMPORTANCIA DEL MANEJO DE CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES

Organización:

Toda organización está caracterizada por poseer un objetivo central el cual unifica las
acciones y los recursos de la organización en función de su logro. Lograr esta meta es la
razón de ser la organización y por consiguiente, el logro del objetivo influye en el cómo la
organización está estructurada y cómo está administrada. La manera en la que los individuos

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y grupos entienden el objetivo central es determinante para explicar sus acciones dentro de
la organización. En los distintos campos de la actividad en la empresa, o más general aún,
en el mundo profesional, lo mismo en el entorno personal, nos estamos relacionando
permanentemente con personas o con grupos de personas con las que suele dar una mayor
o menor contraposición de intereses. La solución del conflicto viene por la negociación entre
las partes.

En algunos campos quizá baste con la intuición, cierta habilidad dialéctica y un poco
de suerte. Pero cuando nos enfrentamos a profesionales experimentados los asuntos a
negociar revisten complejidad o requieren disponer de abundante información, parece poco
responsable dejar la consecución de nuestros objetivos a la improvisación. Por tanto, resulta
imprescindible conocer las estrategias, métodos y procedimientos de la negociación, ya que
el dominio de estas situaciones se convierte en un arma fundamental para el logro de
nuestros objetivos.

El concepto actual sostiene que el conflicto es inevitable en las organizaciones y hasta

necesario, sin importar la actividad que realicen. Esta actitud ante el conflicto no implica que
un exceso de situaciones conflictivas se considere como funcional para la organización
puede perjudicar a los individuos e impedir la obtención de los objetivos organizativos. Lo
que postula es que el conflicto, tratado adecuadamente, puede conducir a la búsqueda de
mejores soluciones a los problemas, el conflicto puede considerarse como un instrumento
de innovación, de cambio en la empresa.

Desde esta perspectiva, la tarea directiva no consiste en suprimir ni resolver todos los
conflictos, sino en gestionarlos correctamente y sacarles el máximo provecho para la
organización, llegando incluso a provocarlos en situaciones donde su ausencia pueda
obstaculizar la eficacia de la organización.

Tipos de conflicto organizativo

Los conflictos tienen el potencial de mejorar o deteriorar el desarrollo de la actividad

organizativa según la forma de gestionarlos.

Además del impacto que el conflicto ocasiona a la organización (funcional y

disfuncional), distinguimos diversos tipos de conflicto según el ámbito en el que se sitúa:

• Conflicto intraindividual:

El conflicto dentro del individuo ocurre cuando una persona persigue objetivos
divergentes con los de la organización, o no sabe qué trabajo debe realizar, o cuando la
persona debe hacer más de lo que es capaz de realizar. Con frecuencia, este tipo de conflicto
influye en la manera en que el individuo responde a otros tipos de conflicto organizativo.

• Conflicto interindividual:

El conflicto entre individuos de la misma organización se debe a diferencias de

personalidad o provienen de las presiones referentes a los roles.

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• Conflicto intragrupal:

El conflicto entre individuos y grupos frecuentemente se relaciona con la manera en

que las personas afrontan las presiones de conformidad que les impone su grupo de trabajo.

• Conflicto intergrupal:

El conflicto entre grupos dentro de la misma organización proviene de diferencias de

perspectivas temporales o de colisión en los subobjetivos que persiguen los departamentos.

• Conflicto intraorganizativo:

Todos los conflictos anteriores tienen, en un sentido amplio, esta naturaleza. En un

sentido estricto, nos referimos a los ocasionados cuando su configuración organizativa
provoca una serie de debilidades.

• Conflicto interorganizativo:

El conflicto normal entre organizaciones recibe el nombre de competencia. Se ha

reconocido que lleva al desarrollo de nuevos productos, tecnologías y servicios, así como a
una utilización más eficiente de los recursos.

Clases de estrategias de evitación de conflictos:

• Relativización o en el fondo hay acuerdo: Se trata de la forma más diplomática de suprimir

el conflicto: en ella se minimiza el grado de importancia del desacuerdo, tratando de
convencer a las partes de que cedan.

• Elevación del conflicto o que lo resuelvan otros: Cuando las personas no se pueden poner
de acuerdo, la solución más fácil es dejar que el jefe decida.

• Apelar a personas neutrales o se necesita un árbitro: Se somete el conflicto a la

consideración de terceras personas, tales personas investigan la situación y recomiendan
soluciones.

• Deslocalizar el conflicto hacia el exterior: Una de las mejores formas de hacer frente al
conflicto consiste en buscar algún enemigo mayor contra el cual se pueda luchar, en vez de
hacerlo entre sí. Lo que ocurre con esta estrategia es que resulta inútil si se utiliza para
distraer a los miembros de la organización. Cuando las aguas vuelven a su cauce, el conflicto
rebrota, tal vez aún peor.

• Condescender ante planteamientos que pueden generar confrontación:

Una alternativa posible ante el conflicto es simplemente condescender: sonreír a pesar

de todo y mostrarse conforme, aunque no se esté. La ausencia de liderazgo puede motivar
este comportamiento y, por tanto, dejar a la organización, o a la unidad organizativa que
corresponda, totalmente a la deriva de las circunstancias.

• La denominación o el acuerdo a la fuerza:

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 En esta estrategia, muy común de resolver un conflicto, se ordena simplemente que
haya un acuerdo.

“Basta, yo soy el jefe y tienes que hacerlo a mi manera”, no se permite la discusión.

Esa supresión autocrática puede dar origen a expresiones indirectas como, por
ejemplo, la obediencia maliciosa (obedecer una orden a rajatabla, aunque sus
consecuencias sean negativas para la organización).

Sólo resulta útil en situaciones de emergencia, cuando la acción rápida es vital o

cuando es preciso tomar decisiones impopulares (despidos, reducciones del presupuesto,
etc.).

• La solución del conflicto por compromiso:

Se intenta resolver el conflicto, convenciendo a todos los que participan en la disputa

de que sacrifiquen algunos objetivos a fin de lograr otros. Las decisiones a que se llega a
través del compromiso tienden a dejar un sentimiento de frustración y hostilidad en las
personas, por lo que el compromiso es un método débil de resolver el conflicto, aunque la
solución será simplemente aquella con la que se puedan conformar las partes.

• La negociación y cooperación:

La negociación requiere confrontación. Puede afirmarse que en la negociación las

partes en conflicto se reúnen para encontrar la solución óptima de su problema (consenso).
Se examinan las causas del conflicto y se buscan los métodos para resolverlo, a menudo se
llega a una solución razonable si se cuenta con un líder hábil y se está dispuesto a aceptar
el estrés que sienten todos los interesados.

La negociación colectiva entre empresarios y sindicatos, o dirección y empleados, es

una muestra de esta estrategia de manejo del conflicto.

Cuando utilizar las diferentes estrategias de solución de conflictos

Evitar el conflicto

• Cuando una cuestión es insignificante o bien urgen otras más relevantes.

• Cuando no se perciben posibilidades de satisfacer los intereses personales.

• Cuando las consecuencias negativas superan los beneficios de la solución del conflicto.

• Para lograr que la gente se tranquilice y recobre la objetividad.

• Cuando la obtención de información es más importante que tomar una decisión inmediata.

• Cuando otros pueden resolver mejor el conflicto.

• Cuando las cuestiones parecen o son síntoma de otros problemas.

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Imponer la solución

• Cuando es indispensable una acción inmediata y decisiva; por ejemplo, en caso de

urgencia.

• En cuestiones importantes donde hay que tomar medidas poco populares; por ejemplo,
reducción de costes o imposición de normas disciplinarias.

• En cuestiones vitales para la organización cuando los directivos disponen de información

suficiente.

• En contra de personas que aprovechan posturas condescendientes.

Condescender

• Cada uno se da cuenta de que está equivocado: para permitir que se escuche una mejor
propuesta, para aprender y para mostrar que se es razonable.

• Cuando las cuestiones son más importantes para otros que para uno mismo, a fin de
satisfacer a los demás y mantener la cooperación.

• Para conseguir la aceptación social en cuestiones posteriores.

• Para reducir al mínimo la pérdida cuando uno está en minoría y pierde.

• Cuando la armonía y la estabilidad son especialmente importantes.

• Para que los subordinados puedan desarrollarse aprendiendo de sus errores.

Llegar a un compromiso

• Cuando las metas son importantes, pero no compensan el esfuerzo ni la posible

desaparición de modos más asertivos.

• Cuando oponentes con igual poder se comprometen a obtener metas mutuamente

excluyentes.

• Para lograr arreglos ante cuestiones complejas.

• Para llegar a una solución satisfactoria bajo la presión del tiempo.

• Como posible alternativa cuando no tiene éxito la negociación ni la imposición de una

solución al conflicto.

Negociación

• Encontrar una solución integrativa cuando ambos grupos de intereses son demasiado
importantes para llegar a una solución de compromiso.

• Cuando el objetivo es aprender.

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• Combinar las ideas personales con diferentes puntos de vista.

• Lograr la adhesión al incorporar los intereses en un consenso.

• Resolver los sentimientos que han obstaculizado una relación.

Después del conflicto, sus consecuencias:

En un conflicto intergrupal, se producen cambios en el comportamiento del grupo.

• Mayor cohesión: Los miembros del grupo muestran mayor solidaridad y dejaban de
lado sus antiguos desacuerdos.

• Surgimiento de líderes: Las personas que más contribuyen a la victoria se vuelven

más importantes y disminuye la rivalidad del liderazgo.

• Distorsión de las percepciones y aumento de los estereotipos negativos: Por lo

general se consideran con una capacidad superior, y disculpan sus limitaciones
aumentando las de los otros.

• Selección de representantes fuertes: Cada grupo selecciona a representantes que,

a su juicio, no cederán ante la presión del otro.

• Aparición de prejuicios: La lucha afecta negativamente a la capacidad de los rivales

para entender e interpretar sus posturas respectivas.

7. CONCLUSIÓN

El conflicto es parte de la experiencia humana y se da en el contexto de las

interrelaciones personales que se desarrollan entre los miembros de un grupo social y en la
sociedad en su conjunto. Tal es el caso, que el núcleo familiar no escapa de las distintas
manifestaciones de conflicto; se observa entre los conyugues, entre los padres con los hijos,
entre los hermanos. Evidentemente se puede apreciar en la dinámica de una institución
pública, entre sus empleados o entre los usuarios y uno o más empleados; lo mismo
acontece cuando se trata de una organización privada, sea esta empresa o sin fines de lucro;
el conflicto estará presente, en donde haya interrelaciones humanas.

Un conflicto implica para cada parte, actuar de alguna forma, hacer algo, teniendo gran
importancia desde el punto de vista psicológico el perder o ganar, pues la sociedad este
elemento se ha constituido en un termómetro de juzgamiento propio y de los otros hacia el
perdedor o ganador. Existen sociedades y organizaciones que han desarrollado patrones
característicos, de mayor avance, “según ellos” y que determinan quién ese1 mejor por el
número de trofeos que obtiene, por ser capaz de derrotar a otros. Las relaciones se han
convertido en clara competencia por lograr el mejor lugar, derrotando al contendiente, sin
importar cómo, muchas acciones de éstas son impulsadas por los propios integrantes de la
organización.

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 8. REVISIÓN BIBLIGRÁFICA

Fernández, P. (2013); Manejo de conflictos y convivencia escolar en las Organizaciones

Educativas de Media General. Trabajo de Grado Presentado para Optar al Título de Magister
Scientiarium en Orientación Educativa. Universidad del Zulia. Maracaibo, Venezuela.

Thomas, K.W. (1992). Conflict and negotiation processes in organizations, en M.D. Dunnette
& L.M. Houg (eds.), Handbook ofIndustrial and Organizational psychology, vol. 3, 2ª ed. (651-
717). Palo Alto, CA: Consulting Psychologist Pres

Villamediana, J. y Zerpa, C. (2013), Estilos de manejo de conflicto en gerentes

venezolanos Universidad Católica Andrés Bello. Centro de Investigación de la
Comunicación. Universidad Simón Bolívar. Departamento
de Ciencia y Tecnología del Comportamiento. Caracas, Venezuela.

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