El modelo de proceso directivo determina la capacidad una productividad de los varios procesos

directivos - toma de decisión, el planear, presupuesto, y similares - para realizar metas.

El modelo de proceso directivo se basa en el concepto intuitivo de la racionalidad substancial, que

correlaciona las impulsiones, los impulsos, los deseos, las sensaciones, las necesidades, y los
valores de los individuos a las metas funcionales de la organización.

A estas alturas ya es innegable que la calidad del directivo es muy importante, ya que incide
directamente tanto en los resultados que se obtienen en la empresa como en el nivel de
compromiso y retención del talento que trabaja en ella.

A pesar de ello, un estudio realizado por DDI (Development Dimensions International), en

empresas de todo el mundo en el transcurso del año 2011, en el que se preguntó a más de 12.420
directivos y más de 1.890 profesionales de Recursos Humanos, concluye que sólo un 38% de los
directivos y un 26% de los profesionales de Recursos humanos consideran que sus empresas
poseen directivos de calidad y sólo el 18% de los profesionales de Recursos Humanos considera
que las empresas poseen capacidad para dar respuesta a las necesidades futuras.

Para poder revertir esta situación y afrontar el futuro con mayores garantías de éxito, este estudio
apunta que hay que trabajar en tres ámbitos:

I. Desarrollo directivo, a partir de la identificación y posterior desarrollo de las competencias clave

que necesita el directivo en cada organización, ya que en la actualidad, sólo un tercio de los
encuestados considera que los esfuerzos de desarrollo directivo que realizan son efectivos.

En este sentido, Zenger Folkman en su artículo titulado “Leadership Development 6.0: Connecting
Leadership Development with Drivers of Business Results”, considera que el desarrollo directivo
debe medirse a partir de los resultados que se obtienen en la organización y para ello es necesario
que éste evolucione hacia un nuevo modelo, integrado por las siguientes etapas:

Definir muy claramente los resultados empresariales que se desean obtener.

Determinar los comportamientos directivos que conducen a dichos resultados.

Proporcionar formación que impulse dichos comportamientos clave.

Establecer un sistema práctico de seguimiento de la evolución de los participantes.

II. Sistemas de gestión del talento, con especial incidencia en la adquisición de directivos, la
gestión del desempeño y los planes de sucesión, sin olvidar la gestión por competencias, la
transparencia, la involucración de la alta dirección y la medición.
A pesar de que la selección de directivos es uno de los sistemas críticos para la gestión del talento,
menos de un tercio de los encuestados considera que es efectivo en sus empresas y un tercio de
las nuevas incorporaciones se consideran fallidas.

Un buen sistema de selección debe empezar por definir el perfil de éxito en la empresa dando
respuesta a las siguientes preguntas:

¿Qué deben ser capaces de hacer los directivos efectivos de esta empresa?.

¿Qué conocimientos y experiencia deben aportar?.

¿Qué rasgos de personalidad y comportamientos deben poseer?.

Y, posteriormente, utilizar herramientas de selección, buenas y contrastadas, que permitan

identificar los rasgos del perfil definido.

Aunque la gestión del desempeño es uno de los sistemas de gestión del talento que mayor
puntuación obtiene en el estudio, los profesionales encuestados consideran que no se le está
dando la importancia que requiere, ya que la mayor parte de las veces se limita al cumplimiento de
un proceso y un trámite.

El verdadero valor de la gestión del desempeño reside en la calidad de las conversaciones que
tiene cada directivo con su gente, tanto desde un punto de vista de feedback como de desarrollo, y
éstas deben realizarse con una cierta frecuencia y sobre la base de unas responsabilidades
definidas muy claramente.

Por lo que hace referencia a los planes de sucesión, sólo un 22% de los profesionales de Recursos
Humanos, consideran que éstos son efectivos en su empresa. Muy pocas empresas tienen
estrategias formales de sucesión, menos de la mitad de las empresas entrevistadas tienen un
proceso formal para la identificación temprana de personas con alto potencial y poco más de un
tercio de las empresas tienen procesos formales de desarrollo de los profesionales con potencial.
Para revolucionar los sistemas de sucesión, las organizaciones deben tener un enfoque a largo
plazo y procesos formales para la identificación y preparación de los futuros líderes.

III. Cultura empresarial. Sólo un tercio de las empresas encuestadas consideran que tienen una
cultura que facilita el ser efectivos y competitivos en el mercado, fomentando aspectos tales como
la libertad, la autonomía, la innovación, la flexibilidad…