MODELO PORTER

PROF. CARLOS XAVIER

 MODELO PORTER

Modelo Porter
Prof. Carlos Xavier
 Modelo Porter
• É um modelo de análise da competitividade do mercado.
• A organização buscaria uma posição defensável contra as forças competitivas ou
influenciá-las ao seu favor.
• Na verdade, trata-se de uma visão ampliada sobre concorrência tradicional, na
qual diferentes forças exercem concorrência sobre a empresa.

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• Para ele, todo mercado possui 5 forças competitivas:
1. Ameaça de novos entrantes;
2. Ameaça de produtos substitutos;
3. Poder de barganha (ou negociação) dos clientes (ou compradores);
4. Poder de barganha (ou negociação) dos fornecedores;
5. Rivalidade entre concorrentes atuais

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 Modelo Porter
• Força 1: Ameaça de novos entrantes.
• Caso haja novas empresas no mercado haverá aumento da oferta agregada e
diminuição das margens médias, seja por redução dos preços finais ou inflação dos
custos.
• A ameaça, por si só, já gera competição! Os preços tendem a manter-se em um
nível que não atraia novos concorrentes!
• Barreiras de entrada podem ser colocadas para proteger mercados com
rentabilidade mais alta.
• Além disso, pode-se criar barreiras de entrada para retaliar eventuais novos
entrantes, diminuindo a ameaça.

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• Força 1: Ameaça de novos entrantes.
• Barreiras de entrada:
• Economias de escala: quanto maior a produção, menor o custo unitário. A sua presença força os novos
entrantes a entrar com grande escala e arriscar retaliação das empresas existentes, ou a entrar com
pequena escala e possuir custos superiores.
• Diferenciação dos produtos/serviços: consolidar a marca e o produto na cabeça do consumidor, obtendo
sua lealdade, possibilita que seja mais difícil para novos entrantes quebrar o vínculo de consumo.
• Necessidades de capital: oferecer produtos e serviços que necessitam de grandes investimentos
dificulta a vida para os que querem ser novos entrantes. Quando se trata de custos que não se
recuperam diretamente (como publicidade, P&D, etc), esta barreira é ainda mais forte.
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• Força 1: Ameaça de novos entrantes.
• Barreiras de entrada:
• Custos de mudança: trata-se do custo que o consumidor incorre em mudar de um fornecedor para
outro. Ex.: Microsoft x Apple ; conjuntos para soluções intravenosas em hospitais: cada um possui
procedimentos específicos!
• Acesso aos canais de distribuição: o domínio dos canais de distribuição pelos competidores atuais
limitam o acesso para os novos entrantes. Exemplo: marcas de refrigerantes em restaurantes.
• Desvantagens de custo independentes de escala: os novos entrantes terão desvantagens em geral que
independem da escala, tais como – tecnologia patenteada do produto / acesso favorável às matérias
primas / localizações favoráveis / subsídios oficiais / curva de aprendizagem ou de experiência.

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• Força 2: Intensidade da rivalidade entre os concorrentes atuais.
• Quanto maior o número de concorrentes, maior a rivalidade.
• Poucas empresas concorrentes em um mercado, com equilíbrio em relação aos recursos
aparentes podem intensificar a concorrência – entrando em “guerra” por espaço.
• Quanto mais lento for o crescimento da indústria, maior a rivalidade no setor.
• Custos fixos e de armazenamento altos fazem com que as empresas busquem maior
rotatividade dos estoques, reduzindo margens para vender mais. Assim, há maior
rivalidade.
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• Força 2: Intensidade da rivalidade entre os concorrentes atuais.
• A falta de diferenciação entre produtos e a ausência de custos de mudança faz com que o
cliente possa trocar facilmente de fornecedor, intensificando a rivalidade.
• A possibilidade de aumento na capacidade apenas por grandes incrementos faz com que a
capacidade se expanda rapidamente em períodos de alta demanda, gerando capacidade
ociosa e preços mais baixos no futuro. A rivalidade aumenta.
• Diferenças culturais entre concorrentes faz com que eles não se entendam, tendendo a
permanecer em longas batalhas concorrenciais.
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• Força 2: Intensidade da rivalidade entre os concorrentes atuais.
• Grandes interesses estratégicos em um mercado específico faz com que as empresas
tenham acentuada rivalidade, mesmo que o mercado específico não seja lucrativo!
• Barreiras de saída elevadas aumentam os riscos da empresa, dificultando sua saída do
mercado e aumentando a rivalidade. Incluem fatores econômicos, estratégicos e
emocionais.

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• Força 3: Ameaça de produtos substitutos.
• Representa a possibilidade dos produtos da empresa serem substituidos por outras
soluções no mercado para a mesma necessidade.
• Exemplo: ônibus – taxi – metrô – veículo particular – bicicleta, todos são alternativas para
a necessidade de locomoção urbana!
• Assim, a simples ameaça de que a necessidade seja suprida por outro produto intensifica a
concorrência em várias categorias de produto.

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• Força 4: Poder de barganha dos clientes.
• Clientes competem por margens menores, enquanto fornecedores querem aumentar as
margens.
• Exemplos de situações que levam ao aumento do poder de barganha dos clientes:
• O cliente adquire grandes quantidades do total das vendas da empresa.
• Os produtos comprados representam grande parte do orçamento total dos clientes, o que faz com que
eles busquem mais alternativas.
• Os produtos no setor não se diferenciam e o cliente pode facilmente trocar de fornecedor.
• O cliente tem poucos custos de mudança.
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• Força 4: Poder de barganha dos clientes.
• Exemplos de situações que levam ao aumento do poder de barganha dos clientes:
• A atividade da firma compradora gera poucos lucros, então é primordial reduzir seu custo de compras.
• Se os compradores conseguem produzir, mesmo que parcialmente, o produto comprado (integração
para trás), eles podem negociar concessões.
• Quando o produto comprado não é importante para a empresa que compra utilizar no seu processo
produtivo. Neste caso, há uma tendência de focar no aspecto “preço”.
• Quando o comprador tem informações completas sobre as condições mercadológicas do vendedor, ele
terá mais poder de negociação.

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• Força 5: Poder de barganha dos fornecedores.
• Os fornecedores podem exercer pressões sobre a empresa, buscando melhorar suas
margens.
• É praticamente o oposto do poder de barganha dos clientes.
• Para os fornecedores, o poder de barganha muda:
• Quando o fornecedor não se vê obrigado a lutar com produtos substitutos para venda à uma mesma
indústria.
• Quando a indústria não é um cliente importante para o grupo fornecedor.
• Quando o produto vendido pelos fornecedores é importante enquanto insumo.
• Quando o setor do fornecedor é dominado por poucas companhias e é mais concentrado do que o da
indústria compradora.
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• Força 5: Poder de barganha dos fornecedores.
• Para os fornecedores, o poder de barganha muda:
• Quando os produtos do fornecedor são diferenciados ou há elevados custos de mudança.
• Quando o grupo de fornecedores possui a capacidade de se integrar para frente “engolindo” os negócios
de seus clientes.

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• Como resultado da análise das 5 Forças de Porter, a organização pode adotar

uma das seguintes estratégias:
1. Liderança no custo total (popular na década de 1970 a partir da curva de experiência);
2. Diferenciação (diferenciar produtos);
3. Enfoque (ou foco).
• Enfoque com liderança em custo;
• Enfoque com diferenciação!

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• O estabelecimento de vantagem competitiva se dá também por meio da cadeia

de valor.
• Trata-se da cadeia de atividades desempenhadas pela organização e que
agregam valor para o negócio da organização.
• As atividades da cadeia de valor podem ser divididas em:
• Atividades primárias: relacionadas com a elaboração do produto, comercialização e
disponibilização para o cliente.
• Atividades de apoio: relacionadas com a sustentação das atividades primárias e das
próprias atividades de apoio.

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• De forma geral, Porter (1989) menciona as seguintes atividades para toda a

indústria:
• Atividades primárias: logística interna, operações, logística externa, marketing e vendas,
serviço.
• Atividades de apoio: aquisições, desenvolvimento de tecnologia, gerência de recursos
humanos, infraestrutura da empresa,.

• Vamos ver como tudo isso fica na figura da Cadeia de Valor de Porter:

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