Tema 10 - Gestión de Empresas

2016 1

Guía teórica

TEMA 10
EL CONTROL DE GESTIÓN

Objetivos:
• Identificar el control de gestión con los procesos que promueven a la administración
hacia los objetivos estratégicos de la organización y como instrumento de evaluación
• Desarrollar competencias, capacidades y herramientas de gestión para medir
estrategias

Contenido:
1 Concepto. El proceso del control. Control de desempeño. Control financiero. Control
formal y de gestión.
2. Modelos de Estrategia. Mapa Estratégico. El cuadro de mando. Las cuatro perspectivas.
Indicadores financieros y no financieros. Estructura y estrategia.
3. Aplicación del cuadro de mando. Objetivos Estratégicos. Desarrollo e implementación
La presente selección bibiliográfica se realiza al solo efecto de orientar al alumno con los autores utilizados para la
asignatura Gestión de Empresas. (V. 01‐09‐2015)

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TEMA 10 ‐ EL CONTROL DE GESTIÓN
10.1 ‐ EL PROCESO DE CONTROL
1. Concepto. El proceso del control. Control de desempeño. Control financiero. Control formal y de
gestión.
Introducción al Control:(recopilación de cátedra)

En escencia el control es inherente a las empresas y a los procesos de organización, con el objeto de
medir y corregir los planes trazados para cumplir condeterminados objetivos establecidos a priori. En
esta concepción clásica o tradicional del control, existe un nivel superior que dicta las normas, un
conjunto normativo que debe cumplirse y una supervisión que oriente como llevar a cabo las tareas;
siendo la retroalimentación un dispositivo subyacente al concepto y quedando en
consecuenciaexpuestos los principales elementos que conforman la acción o proceso de controlar,
aplicable a cualquier tipo de entidad o emprendimiento.

¾ Control es la acción de mantenerse enterado de algo cuyo conocimiento es necesario o útil
para determinado fin.
¾ El control puede definirse como el proceso de vigilar actividades que aseguren que se están
cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviación significativa, es
decir que, en palabras de Robbins y Coulter, se trata de un “proceso de monitoreo,
comparación y corrección del desempeño laboral”.

Todos los gerentes deben participar en la función de control, aun cuando piensen que sus unidades
están trabajando según lo planeado. Los gerentes no pueden saber en realidad si sus unidades
funcionan como es debido hasta haber evaluado qué actividades se han realizado y haber comparado
el desempeño real con la norma deseada.

Un sistema de control efectivo asegura que las actividades se terminen de manera que conduzcan a
la consecución de las metas de la organización. El criterio que determina la efectividad de un sistema
de control es qué tan bien facilita el logro de las metas. Mientras más ayude a los gerentes a alcanzar
las metas de su organización, mejor será el sistema de control.

Generalidades s/ el control: fue Fayol quien primero separa a la organización en áreasrespecto a las
funciones que se cumplían en la organización. Dentro de lasfunciones, una de ellas es la de
Administrar, lo que se llevaba a cabo a través de 5elementos:
‐ Planificar
‐ Organizar
‐ Dirigir
‐ Coordinar y

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‐ Controlar
El control es un informe sobre el resultado de las acciones emprendidas para lograr metas que lleven
a un objetivo.Carece de todo sentido el control si no se ha planificado, porque cualquier información
sobre metas u objetivo final, serían meras apreciaciones personales del opinante y no un examen de
un curso de acción premeditado.

Concepto:
Para investigar de donde nace la función del control y él por qué de la dificultad de asimilación por
parte de la administración práctica, nos remontamos al artesano; su objetivo era la obra maestra, sus
elementos rudimentarias herramientas y el proyecto permanecía concebido en su mente.
Entonces solamente él conocía lo que quería, lo ejecutaba y lo aceptaba o rompía si no le satisfacía
su forma final.

La aparición de la producción en serie obligó a hacer planos del producto final y de las acciones
sucesivas que llevaban a ese fin; pero no se hacía hincapié en el resultado final ni en su eficiencia,
porque el ritmo de producción era más lento que la apetencia por los bienes que se producían' en
serie (iguales unos a otros); entonces bastaba con la calidad homogénea o que cumplan
satisfactoriamente el objetivo de su uso. Se vendía todo lo que se producía.

Cuando se producen las primeras crisis de superproducción o producción por encima de la capacidad
de absorción del mercado, aparece el cambio de orientación del objetivo de producción, ahora se
produce lo que se vende, de manera que, antes de programar cantidad, calidad, precio, momento y
otros aspectos, había que investigar qué es lo que se iba a consumir en períodos futuros, cuando
esos bienes estuvieran listos en el mercado.

Esta circunstancia obliga a replantear el tema del control hacia aspectos cada vez más profundos
dentro de las empresas; ya no es posible sacrificar material ni mano de obra sino hasta la
concurrencia entre un nivel de calidad, compatible con el precio más bajo, porque se va perfilando
un sistema económico de competencia.

Se comienza con énfasis en la eficiencia de los elementos del costo de producción, la materia prima,
la mano de obra, los costos indirectos de fabricación; pero empiezan a crecer los costos de
comercialización y de estructura administrativa.

Los rendimientos de la mano de obra, se descubre, no siguen patrones similares a los de los
elementos físicos; nacen las escuelas de administración que proponen sistemas empresariales
integrales, en sucesivos avances hasta llegar a hoy en que se habla de "calidad total", donde la
tecnología está consolidada en grupos humanos capaces de obtener el máximo de sus esfuerzos
conjuntos.


4

Ya no es el artesano el que determina si el producto es satisfactorio, ahora lo determina el mercado
con su demanda; se hace necesario conocer los gustos, preferencias y hábitos de los consumidores y
controlar que todo el sistema funcione con el mejor grado de eficiencia posible.

Sin embargo, la calificación de mejor grado de eficiencia posible sigue siendo un logro a procurar y no
una medida exacta del rendimiento; de ahí que la tarea gerencial no se pueda juzgar porque otra
empresa gane más, sino por lo acertado del plan, competencia y habilidad en la coordinación,
capacidad en la ejecución y oportunidad del control.

Eficiencia:
La eficiencia es una medida que pretende definir la forma en que se realizan las cosas, en particular
los bienes que se producen; así se afirma que, desde un punto de vista materialista, es más eficiente
quien logra los mismos resultados con menos elementos, mayores resultados con los mismos
elementos o logra incrementar los resultados en porcentajes mayores al incremento de los
elementos utilizados.

La diferencia entre eficiencia y eficacia estriba en que la primera tiene en cuenta los costos y la
segunda solamente los resultados; así es tan eficaz para hacer un pozo y plantar un árbol una
poderosa retroexcavadora como una simple pala, sin embargo es más eficiente, para ese propósito,
la segunda.

Para definir eficiencia o grados de eficiencia, es imprescindible conocer el objetivo perseguido.
Entonces, conocido el objetivo, es posible planificar y a través de los resultados hablar de mayor o
menor eficiencia en una gestión, a través de un control de avance de ejecución y de resultado al final.

Niveles controlantesy controlados:
Dentro de la estructura el control debe estar como staff o de servicio y no como integrante de la
línea de mando, porque su objetivo no se compadece con la relación jerárquica que debe surgir del
cumplimiento de tareas bajo supervisión y responsabilidad de los mandos.

Apuntando al nivel a que el control debe reportar informes en una empresa, debe ser el máximo ya
que un buen sistema prevé el examen de absolutamente toda la estructura, incluidas las gerencias
generales, de manera que informando solamente al primer nivel se evita la tensa situación de tener
que informar al responsable de sus propias fallas, si las hubiere.

En cuanto al nivel de capacitación de los que deben asumir la responsabilidad del control, debe ser el
de máximo conocimiento teórico y práctico del tema, ya que se descansa en ellos la calidad final de
la gestión. Es un error muy frecuente poner los mejores a trabajar y dejar la tarea de control a los
que no tienen tanta habilidad ni conocimientos.


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La actitud del controlante debe estar siempre presidida por el objetivo de la empresa, el subobjetivo
de la materia bajo examen y el propio objetivo de su gestión; si así fuera, el énfasis estará en
comprobar:

‐ si se va logrando el objetivo perseguido
‐ si ese sector bajo examen está cumpliendo su misión
‐ si lo planificado se cumple
‐ si los desvíos se deben a razones imputables a conocimiento, complejidad, exceso de trabajo, falta
de elementos, carencia de información o a bajo espíritu de cooperación

En ese orden va, sistemáticamente, encontrando las respuestas que de él se espera; si el objetivo no
se está logrando, se sigue con el cumplimiento de las metas sectoriales, se verifica si lo planificado se
cumple, a qué obedecen los desvíos que se detectan.
Si el objetivo se cumple, el examen será menos apremiante, pero igualmente necesario, porque debe
cumplir una función preventiva antes que curativa (o sancionadora); es siempre preferible advertir a
tiempo un potencial riesgo de daño de cualquier tipo que tener que buscar un responsable para
poder continuar la gestión.

El error siempre debe llevar a la sabia elección de la medida apropiada para evitado, primero y
solucionar sus consecuencias después. Lo contrario, si se pudiera computar tiempos y esfuerzos en
remendar lo dañado, aún sin tener en cuenta el efecto en la disciplina de¡ plantel, es seguro que el
costo sería superior a aquel de prevenirlo.
El destinatario del informe del control depende del contenido del mismo:

‐ Las recomendaciones de mejor operar, se deben dejar en conocimiento del nivel operativo,
‐ Las referidas a mejor control concomitante, a los supervisores de primera línea,
‐ Las relacionadas con la coordinación a los gerentes intermedios, y
‐ Las relacionadas con la planificación y las infidelidades, al nivel máximo.

Es costumbre en algunas empresas que el control llegue primero a la gerencia y de allí baje a los
niveles de coordinación y supervisión, lo que hace perder un tiempo en el camino del informe que se
podría aprovechar, si la vía fuese directa.

Un buen auditor sabe perfectamente que información le servirá mejor y a quien; si es un
experimentado en la materia, podrá predicar con el ejemplo y ese "mostrar cómo se hace" es más
valioso que cualquier informe posterior con otro soporte y aún que la decisión de capacitación,
cuando la distancia es mínima entre lo que se hace y lo ideal.


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Resta decir que el nivel controlado es absolutamente toda la planta, porque el resultado es
consecuencia del esfuerzo de todos, desde el planificador, pasando por el organizador, el
coordinador y el ejecutor final, incluso el mismo control.

Elementos de un sistema de control1
Todos los sistemas de control cuentan al menos con cuatro elementos:

1. Un detector o sensor: un indicador que mide lo que está ocurriendo en cada momento en el
proceso que está siendo controlado
2. Un evaluador: un indicador que determina la importancia de lo que está ocurriendo en cada
momento comparándolo con algunos estándares o expectativas de lo que debería ocurrir
3. Un ejecutor: un instrumento (a menudo llamado feedback) que altera el comportamiento si
el evaluador indica lo que necesita ser alterado
4. Una red de comunicaciones: un instrumento que transmite información entre el detector y
el evaluador y entre el evaluador y el ejecutor

Control de gestion tradiccional o absoluto:
Conjuntos de procedimientos utilizados por los directivos para procurarse la obtención de los
recursos y para evaluar la contribución de los mismos a los resultados de los mismos a los resultados
con un sentido de eficiencia.
CONTROL DE GESTION MODERNO:
El conjunto de procesos que con base en las directrices de la planificación estratégica, pone énfasis
en lograr la iniciativa, más que en la conformidad de lograr lo planificado. El control de Gestión
Moderno es GLOBAL porque está en nivel estratégico, táctico y operacional que se aplica a toda la
empresa; e integrador porque quiere lograr la participación de todas las personas.
EN ESTA UNIDAD VAMOS A VER ALGUNAS DE LASHERRAMIENTAS QUE NOS PUEDEN AYUDAR A
IMPLEMENTAR EXITOSAMENTE LA ESTRATEGIA Y DE ESA FORMA ACERCARNOS A LA VISION.

El control de la empresa:2
En general, elsistema de controlde la empresa se concibe como el instrumento para mantener a la
organización en condiciones de funcionar correctamente, asegurando la consecución de los objetivos
en los plazos oportunos, con economías de medios y manteniendo motivado al grupo humano.

1
Anthony, R. N. y Govindarajan, V (2003) Sistemas de Control de Gestión, Mc Graw Hill, capítulo 1, Madrid
2
Castillo, L. (2004) Fundamentos de Gestión Empresarial, Valletta Ediciones, capítulo 8, Buenos Aires

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Al conjunto de técnicas empleadas en el control de las actividades y objetivos empresariales se lo
denomina control de gestión, sistema que tiene un ámbito global de actuación.
El control de gestión es, por tanto, un esfuerzo disciplinado para optimizar el plan de la empresa a
través del análisis permanente de las desviaciones y la adopción de las medidas correctoras de
forma oportuna, es decir, cuando todavía es posible corregir la acción.
Puntos claves:
A modo de resumen, pueden señalarse los siguientes aspectos más destacados:
• La gestión constituye una actividad fundamental de coordinación del sistema empresa hacia
sus objetivos.
• Su conceptualización como sistema y como proceso indica que la gestión está conformada
por una secuencia de funciones ordenadas según la lógica.
• Las funciones de la gestión forman un ciclo y la planificación (comportan la determinación de
los objetivos, de la estrategias y del modelo de funcionamiento para alcanzarlos) la dirección
(trata de comprometer a las personas influyendo para que presenten su mayor y mejor
esfuerzos a la empresa) y el control (centra la comprobación y corrección de errores en el
funcionamiento de la empresa).
La necesidad de controlar
9 El “tema del control” surge ante la necesidad de delegar responsabilidades, y poder organizar
el esfuerzo conjunto y evaluar losresultados
9 Cuanto mayor es el tamaño o la descentralización más imprescindiblesson los SCG
9 Controlar es una función típica y necesaria en toda organización y eldiseño de los SCG es una
responsabilidad de la alta Dirección.
9 El control se ejerce a todo nivel de la organización: operativo, directivo y estratégico

10.1.1 CONTROL DE GESTIÓN:3

El Control de Gestión es el proceso por el cual los directivos influencian a otros miembros de la
organización para que implanten las estrategias de la organización.

Esta concepción tiene como elemento sustantivo, transversal a todo el proceso, la formación y
desarrollo de los individuos y sus actividades, es decir, el aprendizaje organizacional y la gestión del

3

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conocimiento para la mejora contínua que ya venimos analizando en los temas anteriores del
programa.

I Actividades de Control de gestión. El control de Gestión implica un conjunto de actividades
incluyendo:
• Planificación de lo que la organización debería hacer
• Coordinación de actividades de distintas partes de la organización
• Comunicación de la información
• Evaluación de la información
• Decisión, si procede, de las acciones a tomar
• Influencia en las personas para que cambien su comportamiento

II Congruencia de Objetivos.El proceso de control de Gestión aunque sistemático no es en absoluto
mecánico, por el contrario, implica interacciones entre individuos. La congruencia de objetivos
significa que, en la medida de lo posible, los objetivos individuales de los miembros de la
organización deben ser consistentes con los de la propia organización. El sistema de control de
gestión debería ser diseñado y actuar teniendo en cuenta el principio de “congruencia de
objetivos”

III Herramientas para implantar la estrategia. Los sistemas de control de gestión ayudan a los
directivos a empujar a la organización hacia sus objetivos estratégicos.

El control de gestión se centra principalmente en la implantación estratégica.

10.1.2. EL PROCESO DE CONTROL
Robert Simons, antes de referirse al control de gestión como proceso, nos remite ex profeso al
concepto de sistema de control de gestión (SCG): La información y los procedimientos que utilizan
losgerentes para mantener o alterar los patrones decomportamiento en las organizaciones.

Así se destacan 4 aspectos de esta definición:

1. Proveer, transmitir, comunicar información
2. Basado en procedimientos, rutinas y registros formales y estandarizados
3. Para ser usado por los gerentes
4. Para conducir a la organización


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Simons explica que existen conflictos de intereses en las organizaciones que el SCG tiene lograr
balancear:

1) Resultados, Crecimiento y Control

2) Resultados en el Corto Plazo vs Capacidades y Crecimiento en el Largo Plazo
• Comunicar claramente las metas
• Comunicar claramente los objetivos a corto plazo
• Comunicar claramente los objetivos a largo plazo
• Informar sobre recursos disponibles
• Definir F.C.E.
• Establecer Agenda Estratégica
• Seguimiento Presupuestos

3) Expectativas de distintos usuarios
• Accionistas
• Gerentes
• Empleados
• Operarios
• Clientes
• Proveedores
• Bancos
• Gobierno
• Opinión pública
• etc.

4) Utilización del tiempo como medida de productividad

5) Las motivaciones y expectativas de la gente

• El SCG tiene un fuerte impacto en el comportamiento de la gente.
• El SCG suele utilizarse para influenciar su comportamiento

¿Sabemos que es lo que motiva a la gente a trabajar eficientemente enel cumplimiento de los
objetivos de la empresa? =>Objetivos de la empresa vs. Objetivos de la gente


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Retomando a Robbins4, éste define El proceso de control como un proceso de tres pasos en el que
miden el desempeño real, se comparara este contra un estándar y se toman acciones
administrativas para corregir cualquier desviación o para hacerse cargo de los estándares
inadecuados. El proceso de control da por hecho que ya existen estándares de desempeños, son los
objetivos específicos creados durante el proceso de planeación.
PASO 1: MEDICION
Para determinar lo que es el desempeño real, un gerente debe primero obtener información al
respecto. Por lo tanto el primer paso es el control de medición.

Cómo medimos. Cuatro enfoques son los que utilizan los gerentes para medir y reportar el
desempeño real, observaciones personales, los reportes estadísticos, reportes orales y los reportes
escritos.
Que medimos. Lo que se mide es probablemente más importante para el proceso de control que la
forma en que se mide. ¿Por qué? Por que seleccionar criterios equivocados puede crear serios
problemas.
Algunos criterios de control pueden ser empleados para cualquier situación administrativa. Por
ejemplo mantener los costos dentro del presupuesto. Otro criterio de control debería reconocer las
diferentes actividades que supervisan los gerentes.

PASO 2: COMPARACION
El paso de comparación determina la variación entre el desempeño real y un estándar. Aun cuando
pueda operar alguna variación en el desempeño en todas las actividades, es crítico determinar un
rango de variación aceptable. Las desviaciones fuera de este rango requieren de atención.

PASO 3: TOMA DE ACCIONES ADMINISTRATIVAS
Los gerentes pueden elegir de entre tres cursos de acción posible: no hacer nada, corregir el
desempeño real, o revisar el estándar.

a) Corregir el desempeño real. El gerente podría corregir mediante la implementación de programas
de capacitación, la toma de acciones disciplinarias, cambios en las prácticas de compensación. Una
decisión que debe tomar un gerente es la de tomar una acción correctiva básica, la cual analiza cómo
y por qué se desvió el desempeño antes de corregir la fuente de desviación. No es raro que los
gerentes racionalicen que no tienen tiempo para encontrar la fuente del problema y continúen
“apagando incendios” por siempre con la acción correctivas inmediatas. Los gerentes eficaces
analizan las desviaciones, y si los beneficios lo justifican, se toman el tiempo para señalar y corregir
las causas de la varianza.

4
Robbins, Stephen P. (2010) Administración, Pearson Prentice Hall, capítulo 17, Mexico.

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b) Revisar el estándar. En algunos casos, la varianza puede ser el resultado de un estándar poco
realista, una meta muy baja o muy alta. En este caso el estándar, no el desempeño, necesita una
acción correctiva. Si el desempeño sobre pasa considerablemente la meta, entonces el gerente debe
analizar si la meta es demasiado fácil y necesita elevarse. Por otra parte, los gerentes deben tener
cuidados a la hora de revisar un estándar descendente. Es natural culpar a la meta cuando un
empleado o un equipo no la alcanzan.

10.1.3. CONTROL PARA EL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL5
El objeto de la mejora continua en torno al control global es una premisa fundamental para la
performance de la organización sobre la cual se aplica. Por ello es importante determinar las medidas
de desempeño que se usan frecuentemente en el mundo corporativo, como ser la efectividad de
costos, el tiempo que los clientes esperan y la satisfacción del cliente por el servicio proporcionado;
estos son solo algunos de los indicadores de desempeño más importantes que los ejecutivos en la
intensamente competitiva industria de los centros de atención telefónica miden.
Para tomar buenas decisiones, los gerentes en esta industria quieren y necesitan este tipo de
información para poder administrar el desempeño organizacional.
¿Qué es desempeño organizacional?
¿En qué piensa cuando escucha la palabra desempeño? En realidad desempeño es el resultado final
de una actividad, o llevar a cabo las responsabilidades laborales tan eficientes y eficazmente como
sea posible, el desempeño es lo que resulta de una actividad, en tanto que el desempeño
organizacional representa los resultados acumulados de todas las actividades laborales dentro de la
organización.

Los gerentes se preocupan por el desempeño organizacional, es decir los resultados acumulados de
todas las actividades laborales dentro de la organización.

Medicion de desempeño organizacional
Todos los gerentes deben saber cuáles medidas les darán la información que necesitan sobre el
desempeño organizacional. Comúnmente, las medidas utilizadas incluyen la productividad
organizacional. La efectividad organizacional y los rangos de la industria.

5
Robbins, Stephen P. (2010) Administración, Pearson Prentice Hall, capítulo 17, Mexico.

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Productividad organizacional. Al hablar de productividad nos referimos a la cantidad de bienes o
servicios productivos dividida entre los insumos necesarios para generar ese resultado.
Efectividad organizacional. Es una medida de la idoneidad de las metas organizacionales y de que
también se están cumpliendo dichas metas.

Clasificación de las industrias y las compañías. Examinar las clasificaciones es unja manera de los
gerentes de medir el desempeño organizacional. Las clasificaciones se determinan por medidas
específicas de desempeño que son diferentes para cada lista. Dichas clasificaciones proporcionan a
los gerentes (y a otros) un indicador de que tan bien está trabajando una compañía en comparación
con otras.

10.1.4 CONTROLES FINANCIEROS: (*)
(*) Ver temas Unidad 8.2 y mas adelante el Análisis de EECC en esta misma recopilación de autores

El sistema de CONTROL DE GESTIÓN implica medidas de resultados financieros y no financieros. La
dimensión financiera se centra en los “resultados” monetarios – ingresos netos, rentabilidad del
activo, etc.‐ pero prácticamente todas las unidades organizativas tienen OBJETIVOS NO
FINANCIEROS: calidad de los productos, cuota de mercado, satisfacción de la clientela, cumplimiento
de plazos de entrega y motivación de los trabajadores.

En el estricto análisis financiero encontramos el dos tipos de abordje sobre la información económica
y financiera, el ANALISIS HORIZONTAL que se circunscribe a DIFERENTES PERIODOS de tiempo para
encontrar TENDENCIAS en las series de tiempo y el ANALISIS VERTICAL que pretende relacionar
importes o valores de una MISMA ETAPA o respecto a un rubro específico de la información
patrimonial o financiera.

Todo negocio desea tener utilidades. Para alcanzar estas metas, los gerentes necesitan controles
financieros. Por ejemplo, podrían analizar estados de ingresos trimestrales en busca de gastos
excesivos y podrían calcular razones financieras para asegurarse de que haya suficiente efectivo
disponible para cubrir gastos en que se incurre, que los niveles de endeudamiento no se hayan
elevado demasiado, etc.

Medidas de controles financiero tradicionales. Las medidas financieras tradicionales que los
gerentes pueden usar como herramientas internas de control, incluyen el análisis de indicadores y el
análisis del presupuesto (flujo de fondos o estados financieros proyectados). A continuación se
resumen las razones o cocientes financieros mas populares (Liquidez, Apalancamiento, Actividad,
Rentabilidad – ROA)


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3

Entree los cocientees analizado
os, uno de loss que mayorr atractivo prresenta paraa la gestión ffinanciera ess
la razzón del apalaancamiento, la cual exam
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La presente selecciónn bibiliográfica sse realiza al solo efecto de orientar al alumno
o con los autores utilizados paara la
asignaatura Gestión dee Empresas. (V. 01‐09‐2015)

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10.1.5. CONTROL FORMAL Y DE GESTION:
Recopilación de Cátedra
El control se puede dividir según el objetivo del propio control, es decir, frente a una planificación
con metas cuantitativas en subperíodos, el análisis de lo real con lo presupuestado es un control
objetivo que se llama "formal" o "cuantitativo " se busca saber si lo que se planificó se va
cumpliendo o no y, en su caso, los desvíos y su cuantificación.

Pero la planificación persigue un objetivo y metas intermedias, de manera que no basta con definir si
se hizo como se programó, sino que es necesario saber si con ese método estamos logrando las
metas esperadas o no; este segundo aspecto se podría llamar calidad integral de la gestión y se
analiza mediante el control "de gestión" o "cualitativo"; donde las medidas no serán ya precisas sino
relativas.

El control gendarme es, posiblemente, el peor de los controles y carece en absoluto de eficiencia, si
su cometido es lograr mejorar los métodos y procedimientos en las empresas; eso es así porque:
Los controles los efectúan muchas veces personas que ingresan a esas áreas, cuando lo ideal sería
que fueran los más aptos y conocedores de los temas a controlar. Se puede argumentar que eso le
quita eficiencia al trabajo en sí, ya que el trabajo de controlar no permite otras tareas "productivas",
pero quienes así razonan no se han preguntado si es mejor tenerlo trabajando solo que conduciendo
grupos de trabajadores hacia una mejor capacitación y entrenamiento.

Los controles no son independientes en sus tareas porque reportan a niveles que debieran también
caer bajo control, como son los niveles de planificación. En el proceso administrativo, el control debe
realimentar cualquiera de las etapas, con información y crítica adecuadas, eso comprende las etapas
de planificación, organización, mando y ejecución y hasta el mismo control.

En ocasiones límite, se llega a medir en los altos niveles al control por la cantidad de anomalías
encontradas, en lugar de hacerlo por los consejos oportunos para mejorar.

El análisis de lo real con lo presupuestado es un control objetivo que se llama “formal” o
“cuantitativo” se busca saber si lo que se planificó se va cumpliendo o no y en su caso, los desvíos y
su cuantificación.
Pero la planificación persigue un objetivo y metas intermedias, es necesario saber si con estos
métodos estamos logrando las metas esperadas o no, este segundo aspecto se podría llamar
calidad integral de la gestión y se analiza mediante el control “de gestión” o “cualitativo”, donde
las medidas no serán ya precisas sino relativas y el factor humano es el vector a seguir.


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Entre los autores especializados en control de gestión,6 encontramos que en forma recurrente se
enumeran FACTORES INFORMALES que influyen en la congruencia de objetivos. Tanto los sistemas
formales como los procesos informales influyen en el comportamiento humano en las organizaciones
y consecuentemente, afectan al grado en que se puede conseguir la congruencia de objetivos.

Es dable entender que la bibliografía consultada está dedicada al igual que los autores señalados en
este párrafo a los sistemas formales de control: PLANES ESTRATÉGICOS, PRESUPUESTOS E
INFORMES. Pero también para quienes diseñan los sistemas formales es importante tener en cuenta
los procesos informales, tales como la ética en los negocios, el estilo de dirección y la cultura.

El Sistema de Control Formal7:
Los factores informales antes expuestos tienen bastante influencia en la eficiencia del control de
gestión de una organización. La otra influencia viene de los sistemas formales. Estos se pueden
clasificar en dos tipos:
1. El sistema de control de gestión en sí mismo
2. Las normas que se utilizan como instrucciones formales (controles físicos y de operaciones,
manuales, descripciones del trabajo, procedimientos estándar de actuación, el manual y los
principios éticos).

El proceso formal de control:
Un plan estratégico recoge los objetivos de la organización y las estrategias. Toda la información
disponible se utiliza para elaborar este plan que se plasma en un PRESUPUESTO anual centrado en
los ingresos y gastos planificados para los centros de responsabilidad individuales. Los centros de
responsabilidad también se rigen por normas y otras informaciones formales. Desarrollan las
operaciones que tienen asignadas y sus resultados se miden y resumen en un informe. Sus
resultados reales se comparan con los del presupuesto para determinar si su rendimiento es
satisfactorio o no (se relaciona con el desempeño organizacional).

En la Gestión de Dirección (unidad 4) se revisaron temas sobre ESTRUCTURA, tamaño y crecimiento
empresario, así como decisiones sobre el diseño organizacional. En este punto es importante
destacar la importancia estratégica del diseño ya que la estrategia de una empresa tiene una
influencia determinante en su estructura. A su vez, el tipo de estructura influye en el diseño del
sistema de control de gestiónde las organizaciones. Aunque existen organizaciones de todo tipo,
sus estructuras se pueden agrupar en tres categorías generales: funcionales (especializadas), por

6
7

16

unidades de negocio (su desempeño se valora a través de la rentabilidad de la unidad, sucursal o
división territorial) y matricial (responsabilidades duales).

El Control de Gestión se centra en el comportamiento de los directores (responsables) de los centros
de responsabilidad (unidad organizativa) y la asignación de medidas de desempeño, en particular las
financieras. Los centros de responsabilidad son de ingresos, gastos, beneficios y de inversión.

Las funciones del Controller/ Director de Control:

Funciones del Director de Control: nos referimos a la persona que es responsable del diseño y
funcionamiento del sistema de Control de Gestión como director de control, desarrollando las
siguientes funciones:
• Diseña y elabora los sistemas de información y control
• Prepara y analiza los informes de gestión, los interpreta para la dirección, analiza los
programas y las propuestas de presupuestos de los distintos departamentos/ áreas de la
empresa y los consolida en un presupuesto anual
• Supervisa la auditoría interna y los procedimientos de control contable para asegurar la
validez de la información, establece las garantías adecuadas contra el robo y el fraude y
desarrolla las auditorías de gestión
• Se ocupa del desarrollo del personal en el departamento de control y colabora con la
formación del personal directivo en las materias referentes a la función de control

1. Hay distintas visiones (no es Auditoría Interna)
2. Depende también del tipo de organización
3. Existe cierto consenso, incluso para Anthony en que:
9 Es el encargado de diseñar y operar el SCG
9 Es un área de apoyo
9 El uso de la información es responsabilidad de la línea
9 La responsabilidad de la ejecución es de la línea
9 Hay zonas grises, que el equipo y el profesionalismo deben superar(muchas veces hay
intereses contrapuestos)
9 Los Controllers dentro de la UEN (unidades estratégicas de negocio)

Análisis de las distintas herramientas e instrumentos de Control(recopilación de Cátedra):
Los instrumentos se clasifican en:
1. Apriorísticos.
2. Formales y Cuantitativos.
3. Personales y Cualitativos.

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1 ‐ Entre los apriorísticos contamos con:
¾ Determinación de áreas esenciales de actividad.
¾ Obtención de unidades de control de gestión
¾ Definición precisa del área para el ejercicio delcontrolde gestión
2 ‐ Entre los formales y cuantitativos contamos con:
¾ Planeamiento
¾ Presupuesto y control presupuestario.
¾ Procesamiento de la información
¾ Contabilidad de gestión
¾ Análisis de costos
¾ Análisis de estados
¾ Análisis económicos
¾ Auditoría operativa
¾ Organización y métodos
¾ Administración de oficinas
¾ Planeamiento y cálculo impositivo
3 ‐ Entre los personales y cualitativos contamos con:
¾ Desarrollo ejecutivo
¾ Dinámica de grupos
¾ Gerencia participativa
¾ Laboratorios de sensibilización
¾ Educación sociopolítica del dirigente.
EXPLICACION SELECTIVA DE ALGUNOS INSTRUMENTOS

Área de actividad esencial: Agrupamiento natural de actividades, las que pueden ser identificadas
funcionalmente a través de todos los procesos que se cumplen en una empresa de negocios, o en
una de las unidades operativas de dicha empresa. Reviste el carácter de esencial para el éxito de la
empresa en su totalidad, o en la unidad específica de que se trate.

Unidad de control de gestión: Unidad determinada (de producción, ventas, gastos, etc.) y
cuantitativa, que evita discusiones, irritación, confusión y animosidad, permitiendo que las
comunicaciones mejoren notablemente, cuando se comparan normas o estándares con resultados
reales.

Área específica dentro de la estructura: Una o más personas dedicadas sólo al control de gestión, sin
que sus funciones se mezclen con otras áreas, como la de finanzas, por ejemplo. Esta área específica
está dotada de los recursos materiales y humanos necesarios. Sus lemas son: creación, innovación,
desarrollo, flexibilidad, adaptabilidad.
Planeamiento empresario: Determinación de metas y objetivos que se han de conseguir en un plazo
futuro consentido. El consentimiento esta dado por los responsables de llevar cabo la acción

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planificada. El lapso que se ha de cubrir y el grado de detalles involucrados responde principalmente
a la situación sociopolítica del país y a la penetración mercadológica, tamaño y tecnología de la
empresa

Presupuesto y control presupuestario: Asignación a responsables de segmentos del planeamiento;
verificación periódica de su cumplimiento.

Computación y utilización de técnicas matemáticas: Memoria y procesamiento de datos, por medios
manuales, mecánicos o electrónicos. Utilización de cómputos sencillos (sumas o restas) o sofisticados
(investigación operativa, programación lineal, etc).

Contabilidad de gestión: Presentación del estado patrimonial de la empresa y dé las variaciones y sus
causas, expresado en moneda constante yreferida a un planeamiento, para poder determinar el
desarrollo, patrimonial, sus orígenes, sus tendencias, su cobertura, etc.; se le otorga especial
importancia a la inversión neta patrimonial por producto.

Análisis de costos: Cálculo de la rentabilidad de cada uno de los productos, separando sus costos
variables de los fijos, los del producto de los del periodo, y la contribución rmarginal de cada
producto a las ganancias y al pago de los costos fijos.
Análisis económicos: Análisis de la relación empresa – contexto y especialmente de su inversión, su
cobertura contra la inflación, la validez del nivel de sus inventarios, la mezcla de ventas, los activos a
largo plazo, los pasivos inmediatos, a corto y largo plazo, la situación y desarrollo del patrimonio
neto, la rentabilidad de la empresa, los productos y los activos en relación con otras empresas del
mismo ramo o actividad. Se da especial cuidado a las decisiones que puedan tomarse en relación a
cambios en el nivel de actividad, a: la realización de nuevos proyectos, a la conveniencia de
endeudarse o no, a la factibilidad de redirnensionar inventarios, cartera de deudores, etc.

Análisis de estados: Comparación histórica y de tendencias de la situación económica, patrimonial,
comercial yfinanciera de la empresa.

Auditoria operativa: Seguimiento de las operaciones, la estructura, los sistemas y procedimientos,
salvaguarda patrimonial, económica y financiera de la empresa, conocimiento detallado del estado
de los recursos humanos. Realiza la misma tarea que le gustaría hacer al presidente de la empresa,
con su misma mentalidad y vocación, pero usando el tiempo y las técnicas que no dispone el
presidente.

Organización y métodos: Eficiencia en la organización, asignación de funciones y tareas. Tiene por
objeto maximizar la racionalidad imperante en la empresa y minimizar su costo operativo. Determina
el nivel y el flujo necesario de información, con tendencia al logro de un buen grado de
economicidad.

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Administración de Oficinas: Organización de los espacios físicos requeridos por la administración.
Abastecimiento de medios y servicios (papelería, teléfonos, personal especializado, etc,)

Planeamiento y calculo impositivo: Estudio del enfoque legal, pero más económico para todas las
tasas e impuestos conque la empresa esta gravada.
Desarrollo Ejecutivo: Programa educativo mediante el cual los niveles de supervisión, jefatura,
gerencia y dirección ponen al día sus conocimientos técnicos y profesionales, científicos y
empresarios, correlativamente, logran participar en el cambio social, con la misma dinámica que el
contexto sociopolitico y al mismo ritmo que sus subordinados, todo ello para evitar entre el sistema
de valores, recompensas, penalidades, y tabúes realmente vigente, y el que tradicionalmente posea
el participante en el programa.

Gerencia participativa: Situación de trabajo, en la cual todos los que se vean involucrados en la
organización, de una cierta manera y con yn cierto grado de poder, participan en las decisiones.
Principalmente, en las que les atañen a ellos mismos, en segundo lugar, en las que afectan a otros
directa o indirectamente, en grado menor, en las políticas y decisiones de la cúpula.
Dinámica de grupos: Programa para obtener una efectiva integración grupal entre los miembros de
sectores, áreas o equipos que tienen que realizar trabajos coordinados entre sí. Utiliza las técnicas
originadas en el sicoanálisis, la sicología y la sociología.

Laboratorios de sensibilización: El objetivo de este programa se centra en tres unidades:
¾ El individuo.
¾ El grupo.
¾ La organización.
El individuo es inducido a meditar sobre sí mismo, sobre los móviles y formas de su
comportamiento y el impacto que sus actos producen en los demás, con la finalidad de mejorar y'
aumentar la sensibilidad para percibir y comprender los sentimientos y las actitudes de los otros y la
influencia que tales actitudes ejercen en él.
En cuanto al grupo, se analizan las fuerzas que operan en él, la efectividad de la acción del
participante en el programa, como miembro del grupo y como líder efectivo o potencial de éste; y los
roles que deben ponerse enjuego para constituir un grupo y mantenerlo activo. En síntesis, se busca
profundizar en el conocimiento de los grupos: su definición, forma, funcionamiento y desarrollo.
Finalmente, se trabaja sobre la organización comoun todo: su grado de eficiencia, el modo de lograr
los objetivos fijados, la forma en que actúan las fuerzas de liderazgo, los diversos tipos de
motivaciones y los cambios que sufre el propio grupo directivo. Se trata de lograr que el participante
mejore su conocimiento y su comprensión sobre una terna de gran importancia: cómo se proyecta la
organización empresaria en el individuo y acrecentando o disminuyendo su capacidad de actuación y
como puede alcanzarse una gerencia participativa mediante una atmósfera de real colaboración.


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La educación sociopolítica del dirigente: Ia conducción de los negocios del Estado por una elite que
ejerce el poder, por una coalición de grupos que lo hacea través de un juego de equilibrios o como
también sucede por grupos que se enfrentan y tratan de desplazarse, no es de fácil comprensión
para un profano. Si agregamos que estos grupos tienen orígenes históricos y se dan siempre en cada
sociedad con características muy peculiares, añadimos unelemento adicional de complejidad.
Finalmente existe una dinámica social, producida por muy diferentes factores que pueden ser
propios del país o consecuencia del accionar de otros Estados.
Los programas de educación sociopolitica del dirigente son esfuerzos realizados por quienes
gobiernan una organización, para comprender la dinámica especifica que se da entre los grupos y
niveles constitutivos de aquella, como reflejo y extensión de procesos más amplios, mas generales
que se originan en el medio
Esta definición encierra varios supuestos; en efecto, la posibilidad de realizar esta educación supone
una actitud comprensiva de los procesos humanos, un grado íntimo de prejuicios y,
consecuentemente, una gran apertura hacia el establecimiento de comunicaciones con todos los
estratos.
Sin esas premisas no podría darse enriquecimiento alguno y las barreras que se interpondría entre el
dirigente y sus dirigidos llevarían a aquél a desarrollar su actividad en un medio discordante con la
realidad, nacido de sus creencias y sus preconceptos.
Se ha puesto un especial énfasis en una adecuada ubicación dentro del contexto sociopolítico y de
los factores que juegan en la realidad vigente, pues el hombre que dirige debe ir armando, con una
multiplicidad de datos, ese rompecabezas que forman las relaciones entre los componentes de la
sociedad, sus representantes y los factores de poder.

El control presupuestario
Análisis de la ejecución del presupuesto: Los análisis de tipo cuantitativo siempre serán la base del
control a partir de la cual se podrán seguir análisis cualitativos; pero, obviamente, lo primero que se
tiene a mano es el control de las variables controlables para el decididor, de manera que se debe
organizar un sistema que permita:

‐ Obtener la información de la realidad, en la misma periodicidad, unidad de medida y en el menor
tiempo posible
‐ Sistematizar la comparación entre lo presupuestado y lo real, determinando los desvíos en forma
absoluta y relativa.
‐ Tener un estudio de sensibilidad de cada aspecto a controlar, con relación a su incidencia en el
objetivo final, de tal suerte de poder detectar rápidamente la significatividad de lo que se encuentre
‐ Poseer un sistema integrado de presupuesto, de tal suerte que los efectos de un desvío, que
pueden provocar problemas en el objetivo final, si no resultan advertidos por las demás áreas (en
empresas de relevancia), sean rápidamente tratados y reencauzados o replanificado el presupuesto.

Podemos distinguir dos tipos de informaciones:

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a) Las que se refieren únicamente a valores monetarios, y
b) Las que tienen la posibilidad de otra unidad de medida simultánea

Al primer grupo pertenecen los presupuestos de gastos generales, administrativos, de
comercialización, financieros y otros que no siempre es posible relacionados con una unidad física
específica.

Al segundo grupo pertenecen las que pueden unir (si así se estructura la información), a un valor en
pesos una medida física, como lo son las unidades de productos a vender, el peso, la capacidad, la
potencia, etc. En estos casos, una separación de los conceptos permite apreciar a qué factor
concurrente se debió un desvío.

En símbolos podemos generalizar así:
Variación de precios: (Pp ‐ Pr) x QpVp
Variación de cantidad: (Qp ‐ Qr) x Ppcq
Variación mixta: (Qp ‐ Qr) x (Pp ‐ Pr) Vm
Variación total: Vp + Vq ‐ Vm = Vt
Donde:
Pp es el precio presupuestado y Pr es el precio real
Qp es la cantidad presupuestada y Qr es la cantidad real
Vp es la variación de precios; Vq es la variación de cantidad; Vm es la variación mixta yVt la variación
total
En cuanto a las magnitudes solamente medidas en unidades monetarias, es posible separar los
costos fijos de los variables y controlados por separado, cuando los mantenemos agrupados por
conceptos y en cuentas que reflejan esos conceptos.
Los indicadores de productividad, tanto como los de rentabilidad, rotación, participación en el
mercado etc. son comparables con los presupuestados, los promedios, los datos de períodos
anteriores, o los de la actividad si se los obtiene y sirven para medir la eficacia de las medidas
tomadas para corregirlos los que sean desfavorables, o para acentuados a los favorables.
En estos casos se determina el costo incurrido al efecto, con el resultado obtenido y si se tiene
definido el impacto en las utilidades, es fácil determinar si han sido eficientes.

Análisis de los desvíos
Una vez determinados los períodos de control ylas cantidades o valores presupuestados, se puede
hacer una planilla de control concebida, por ejemplo en el siguiente formato:

Costo Materia prima Mano de obra Costos indirectos de Pn.
Mes Presup. Real % RIP Presup Real % RIP Presup. Real % RIP
Enero 42.000 41.725 99,34 50,000 53.243 106,49 9.000 9.524 105,82
Febrero 45.000 46.248 102,77 50,000 54.745 109,49 9.500 9.673 101,82

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Marzo 50.000 53.528 107,06 50,000 58.438 116,88 9.800 10.113 103,19

Abril 50.000 52.421 104,84 50,000 59.102 118,20 9.800 10.005 102,09

Con una información como la anterior, en todos los aspectos que hagan a los costos, ventas,
inventarios, se van determinando porcentajes de desvíos y su tendencia relativa; en el ejemplo todas
las tendencias indican crecimientos, y si es significativo ese crecimiento?

Como todo análisis de gestión debemos tener presente el objetivo, si con estos desvíos hemos
logrado una mayor productividad o los precios se han podido incrementar o la calidad ha sido
mejorada, de tal suerte que el resultado final (objetivo buscado) se ha logrado; los desvíos resultan
no relevantes para el objetivo.

Eso no significa que no deba preocupar, sino verificar los más significativos y analizar sus causas para
tener un conocimiento de lo que está ocurriendo en la empresa.

REFORMULACIÓN DE PRESUPUESTOS
La metodología empleada para elaborar el presupuesto permite reformulado, simplemente
agregando a los datos presupuestados los reales yempleando el mismo cálculo que para llegar a las
estimaciones.

REFORMULACIÓN DE PLANES
Cuando la represupuestación hace ver que hay una variación en las cifras presupuestadas, respecto a
lo real que incida una tendencia, ha llegado el momento de revisar los planes globales de las demás
áreas, como ser compras de materias primas, régimen de horas extras o contratación de personal,
plan de inversiones en publicidad, ajustes de inventarios, revisión del presupuesto de caja (que por
un sistema similar, o sea incorporando los ingresos reales y los egresos reales se va corrigiendo en su
proyección por el mismo mecanismo seguido al formulario).

La modificación de planes debe operar cuando las causas de los desvíos obedece a causas externas
no controlables, ya que cuando las causas se encuentran dentro de la empresa, además de los
ajustes necesarios se debe investigar también otros aspectos como la dirección yla ejecución.

REFORMULACIÓN DE LA DIRECCIÓN
En los casos en que se detectan desvíos de factores bajo control, como lo son la productividad de las
materias primas, de la mano de obra o de los costos indirectos, como de los demás gastos, se debe
analizar y revisar los planes relacionados con la dirección ycoordinación, para mejorar la calidad de
conducción del proceso.

Entre las causas de estos desvíos pueden hallarse:
- Falta de capacitación de los ejecutivos

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- Falta de calidad de dirigencia para administrar recursos humanos
- Falta de coordinación entre las áreas involucradas
- Exceso de apego a planes estrictos, o sea falta de suficiente flexibilidad
- Sesgo profesional (o sea énfasis en temas que se dominan y abandono de otros ajenos a la
profesión del ejecutivo)

La forma de exteriorizarse este tipo de desvío está dada, principalmente, por el mejor desempeño de
la competencia, cuando se han analizado los factores puestos a producir y el resultado es aceptación
inferior al de los demás componentes del mercado.

Pero existen síntomas dentro de la empresa que pueden denunciar estas situaciones; por ejemplo:
- Excesiva dependencia de un funcionario de alto nivel, evidenciado por la demora en resolver
problemas ya que hay que esperar que esté disponible al efecto.
- Pérdida de la paciencia y el dominio de sí mismo de los directivos que acusan a sus dependientes
de los errores, sin mostrar cual es la forma correcta de hacer las cosas.
- Personal que trabaja incentivado por el temor más que por el respeto hacia el superior; que es
fácil detectado con solamente preguntar por qué no se hace de otra forma algo (la respuesta será, en
estos casos "porque así lo quiere NN y si no se hace como el quiere...")

Reformulación de la ejecución
Cuando se cumplen normas estrictas, con predisposición a lograr el objetivo por ese camino, pero no
se llega a un resultado óptimo, es el momento de revisar los pasos de ejecución de las tareas.
Si bien las técnicas empleadas, la capacitación del personal, las reuniones de coordinación deben ser
objeto de permanente atención, existen hechos exteriores que marcan esta necesidad de
reformulación, si no han sido advertidos por los niveles gerenciales en revisiones de rutina.

Quienes están afectados a la tarea muchas veces son los mejores críticos de la técnica empleada,
pero cuando la tarea les insume demasiada atención, suelen ser los que menos pueden ver las
posibilidades de cambio beneficioso, hasta que alguien de afuera se los señala.

A veces, un equipo no está concebido para tal aplicación, pero el propio uso (diferente al objetivo del
diseñador) lo va haciendo cambiar para adaptarse a su necesidad (el caso de los microprocesadores y
los procesadores portátiles es un ejemplo); todo depende de la capacidad y espíritu de investigación
del que cumple funciones de gerente.

En suma, siendo la empresa un complejo de relaciones y bienes que hay que compatibilizar y
coordinar para lograr un objetivo, resulta necesaria la permanente atención a todos los aspectos con
espíritu crítico y ubicando la gestión en el futuro, con mentalidad estratégica, para poder superar las
contingencias que se vendrán en el futuro.


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Responsabilidad y facultades conexas
En todas las escuelas de administración se afirma que la responsabilidad no se delega; eso es así aún
en los casos en que se dirijan gran cantidad de personas?

Cómo se compatibiliza ese "principio" con la necesidad de agrupar a muchas personas y delegar
funciones en jefaturas intermedias?

Es el gerente o mayor autoridad de la empresa responsable de absolutamente todo?

La respuesta está en sobre qué se responde; si estamos frente a actos que el mismo gerente debe
realizar, la responsabilidad es plena; pero si estamos frente a actos que debe hacer ejecutar por
terceros, la responsabilidad se divide en dos facetas:

- Responsabilidad en hacer: que es la que corresponde al que hace directamente el trabajo, y
- Responsabilidad en elegir: que es la que tiene el que delega la función

Para cerrar este análisis es necesario que la gerencia siempre asuma la responsabilidad total: en
hacer, por lo que realiza directamente; en elegir, por lo que manda hacer a otro.

Naturalmente que el límite es el acto doloso ejecutado por el delegado que no es posible prever, ya
que de ese tipo de acción no se puede responsabilizar al gerente.

Si aceptamos este razonamiento, debemos agregar que, para un justo reparto de responsabilidades,
es necesario dotar al decisor de suficiente facultad para dominar el aspecto de¡ qué debe responder.
Así, cuando se quiere responsabilizar del manejo financiero de la empresa a un agente, se lo debe
dotar de suficiente autoridad como para poder acelerar o detener los pagos, disponer cobros por vía
judicial o cualquier otra gestión vinculada con los ingresos y egresos de fondos; de otra forma es
inequitativo atribuirle responsabilidad total sobre la liquidez existente en determinado momento.
En el caso de la administración de los recursos humanos resulta más difícil aceptar este
razonamiento y así se pretende responsabilizar del rendimiento del personal a quienes no han
participado de su elección, de su capacitación o de su opinión al respecto.

Siendo el recurso capaz de entregar sinergia a la gestión, es imprescindible que, quien los va a dirigir,
tenga activa participación en su selección. Es por eso que las empresas bien estructuradas hacen una
preselección de un número mayor de personas que las necesarias, de entre las cuales escogerá el
responsable.

Casos más claros son los que se refieren a insumos como la energía en que existen dos aspectos
controlables: el consumo y el costo. El consumo se determina por la relación Producción/Energía
Consumida, cuyos desvíos deberá justificar el responsable del área de producción. El costo es

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responsabilidad del que tiene a su cargo la contratación de compra de bienes y servicios, que deberá
probar que es la fuente más eficiente con que se puede contar.

Análisis de la variación de la utilidad bruta
En el anexo siguiente aparece un estado de resultados condensado para la compañía de Llantas
comparando los resultados reales del año que termina el 31 de diciembre de XXXX, con el plan dé
utilidades elaborado en el tema 8. Se observará que hay una variación desfavorable de la utilidad
bruta estándar de $1.517.000. Cuando se pueden aislar las distintas causas de esta variación, la
administración cuenta con una información de control muy útil.

COMPARACIÓN DEL EERR REAL Y COMPARACIÓN DEL PRESUPUESTO DEL AÑO XXXX
COMPAÑIA DE LLANTAS
Real Presupuesto Variación

Ventas $ 300.000 $ 311.000 $ (11.000)
Costo de las ventas‐estándar $ 191.600 $ 201.083 $ 9.483
Utilidad bruta estándar $ 108.400 $ 109.917 $ ( 1.517)
Menos:
Variaciones del estándar y ajustes del inventario
$ 4.000 $ 3.836 $ ( 164)
Utilidad bruta real y presupuestada $ 104.400 $ 106.081 $ ( 1.681)
Menos:
Gastos de venta, administración e investigación
Venta $ 69.000 $ 72.983 $ 3.983
Administración $ 11.000 $ 10.472 $ ( 528)
Investigación $ 3.300 $ 3.250 $ ( 50)
Total $ 83.300 $ 86.705 $ 3.405
Utilidad antes de impuestos $ 21.100 $ 19.376 $ 1.724
Rendimiento de las ventas 7.0% 6.2% 0,8%
Rendimiento del capital 19.5% 19.4% 0,1%

La variación de la utilidad bruta estándar se debe principalmente a variaciones de volumen, precio y
mezcla de producto. Pueden definirse de la siguiente manera:

Variación de volumen: El efecto que tiene sobre la utilidad bruta el hecho de vender más o menos
que lo presupuestado, suponiendo que no hay variación en el precio del presupuesto o en la mezcla
de producto.

Variación de precio: El efecto que tiene sobre la utilidad bruta la diferencia entre los precios reales y
los presupuestados para la cantidad real de productos vendida.

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Variación de la mezcla de producto: El efecto que tiene sobre la utilidad bruta la diferencia entre la
mezcla real de productos vendida, es decir, la proporción de cada producto en el total, y la mezcla
presupuestada.
La variación de volumen puede dividirse aun más, en una variación del mercado de la industria y en
una participación de la variación en el mercado, tal como se muestra más adelante. Esta distinción
es importante, puesto que la primera está fuera del control de la función de ventas mientras que
lasegunda normalmente se considera controlable.

Variación en el mercado de la industria: El efecto que tiene sobre la utilidad bruta la diferencia
entre el verdadero mercado total de la industria y el estimado, suponiendo que la participación de la
compañía en el mercado, los precios la mezcla del producto está de acuerdo con el presupuesto.

Participación en la variación del mercado: El efecto que tiene sobre la utilidad bruta una diferencia
entre la participación de la compañía en el mercado real de la industria y el presupuesto, suponiendo
que no hay variación en los precios presupuestados y en la mezcla de producto.

A continuación se presenta el cálculo de las variaciones de la utilidad bruta de la Compañía de Llantas
para el año que termina el 31 de diciembre de XXXX en miles de pesos.

ESTADO DE RESULTADOS PRESUPUESTADO
1 2 3 4 5 6 7
Unidades Precio Ingresos Costo Est. Costo de Utilidad Utilidad
Vendidas de venta por ventas Unitario ventas Unitaria Total
X 412 250,00 103.000,00 156,50 64.478,00 93,50 38.522,00
Y 695 200,00 139.000,00 135,00 93.825,00 65,00 45.175,00
Z 230 300,00 69.000,00 186,00 42.780,00 114,00 26.220,00
Total 1.337 232,61 311.000,00 150,40 201.083,00 82,21 109.917,00

ESTADO DE RESULTADOS REAL
8 9 10 11 12 13 14
X 400 250,00 100.000,00 156,50 62.600,00 93,50 37.400,00
Y 680 200,00 136.000,00 135,00 91.800,00 65,00 44.200,00
Z 200 320,00 64.000,00 186,00 37.200,00 134,00 26.800,00
Total 1.280 234,38 300.000,00 149,69 191.600,00 84,69 108.400,00

ESTADO DE RESULTADOS PRESUPUESTADO AJUSTADO AL REAL
15 16 17 18 19 20
X 400 250,00 100.000,00 156,50 62.600,00 93,50 37.400,00
Y 680 200,00 136.000,00 135,00 91.800,00 65,00 44.200,00
Z 200 300,00 60.000,00 186,00 37.200,00 114,00 22.800,00
Total 1.280 231,25 296.000,00 149,69 191.600,00 81,56 104.400,00

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Supuesto: En el mercado real de la industria durante el año XXXX las ventas reales ascendieron a $
100.000 en miles
Aclaración: 35,34% surge del cociente de Utilidad Total Bruta e Ingresos por Venta en el Estado de
Resultado Proyectado (109.917 / 311.000)

Variación de volumen:

[(Ventas unitarias presupuestadas) x (promedio compensado de utilidad bruta presupuestada por
unidad)] ‐ [Ventas unitarias reales) x (promedio compensado de utilidad bruta presupuestada por
unidad)]

(1.337 unidades) x ($ 822) = $ 109.917 (Columna 1 x Columna 6)
(1.280 unidades) x ($ 822) = $ 105.229 (Columna 8 x Columna 6)
$ (4.688)

Variación del mercado de la industria:

[Ventas industriales esperadas) x (participación presupuestada del mercado) x (utilidad bruta
presupuestada como porcentaje de ventas)] ‐ [(Ventas reales de la industria) x (participación
presupuestada en el mercado) x (utilidad bruta presupuestada por porcentaje de ventas)]

($1.131) x (27.5%) x (35.34%) = $ 109.917 (Columna 7 )
($1.000) x (27.5%) x (35.34%) = $ 97.185
$ ( 12.732)

Variación de la participación en el mercado:

(Ventas reales de la industria) x (participación presupuestada del mercado) x (utilidad bruta
presupuestada como porcentaje de ventas) ‐ (unidades reales vendidas) x (promedio compensado de
utilidad bruta presupuestada por unidad)

(1.000) x (27.5%) x (35.34%) = $ 97.185
(1.280) x ($ 822) = $ 105.229 (columna 8 x Columna 6)
= $ 8.044

Total variación del mercado de la industria y variación de la participación en el mercado
($ 4.688) = (‐ 12.732 + 8.044)


28

Variación del precio:

[(Unidades reales vendidas) x (precios presupuestados)] ‐ [(unidades reales vendidas) x (precios
reales)]

$ 296.000 (Columna 17)
$ 300.000 (Columna 10)
$ 4.000

Variación de la mezcla del producto:
[(Unidades reales vendidas) x (promedio compensado de utilidad bruta presupuestada por unidad)] ‐
[(utilidad bruta de ventas reales a precios presupuestados y costos estándar)]

(1.280) x (822) = $ 105.229 (Columna 8 x Columna 6)
$ 104.400 (Columna 20)
$ (829)

RECAPITULACIÓN DE LA VARIACIÓN DE LA UTILIDAD BRUTA ESTÁNDAR DE LA COMPAÑÍA DE LLANTAS.

Utilidad bruta real a costos estándar $ 108.400
Utilidad bruta presupuestada $ 109.917
Variación desfavorable en la utilidad bruta estándar $ (1.517)
Debido a:
Variación desfavorable en el mercado de la industria $ (12.732)
Participación favorable en la variación del mercado $ 8.044
Variación favorable en el precio $ 4.000
Variación desfavorable en la mezcla de producto $ (829)
Total $ (1.517)

Control formal

Analisis de estados contables
El análisis de estados contables es una herramienta indispensable para construir diagnósticos acerca
de la situación financiera y económica de una firma. Su uso, en cambio, es más limitado como
instrumento de prognosis.
Las decisiones más trascendentes en materia de inversión y financiamiento requieren herramientas
de mayor sofisticación.

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En cualquier caso, los analistas externos necesitarán explorar en el mercado donde la firma evaluada
actúa e indagar cuestiones relativas a la vida íntima de la misma empresa.
Pero también deberán cuidarse de llegar a conclusiones equivocadas por limitarse a estudiar lo que
dice la "contabilidad financiera' o pedirle a sus productos más de lo que ellos pueden dar.

INTRODUCCION

Enfocar la contabilidad desde la perspectiva del análisis de estados contables equivale a pensar un
producto en función de los gustos y exigencias del consumidor.
El papel del analista externo de estados contables consiste en decodificar el mensaje contenido en
esos informes para acercarlo al destinatario final.

Se trata, en definitiva, de transformar los productos finales de la contabilidad financiera" con el fin de
obtener información relevante acerca de las condiciones economico‐financieras de una organización,
identificar las causas de su comportamiento en el transcurso de un período determinado y explicar
su situación al cabo de ese lapso.

El objetivo final, aunque no pueda satisfacerse plenamente con esa información, consiste en buscar
respuestas para tomar decisiones futuras.

Precisamente, las cuestiones nucleares del análisis de estados contables nos remontan a discutir el
papel de la "contabilidad financieras en los procesos destinados a tomar decisiones de índole
económica y financiera. ¿Realmente produce instrumentos valiosos para decidir sobre semejantes
materias? ¿Qué decisiones pueden apuntalarse con la información contenida en los estados
contables? ¿Cuáles son las limitaciones que padece nuestra disciplina para cumplir con los objetivos
que suelen atribuirle?
Si bien tales planteos no son novedosos el debate aún no ha perdido vigencia.

Para prestigiosos especialistas en contabilidad de costos y de gestión, la rama de la contabilidad
identificada con el mote de "financiera" habitualmente sólo puede conducir a decisiones erróneas.
¿Se limitarán sus aportes a brindar información con el objeto de calcular el resultado del ejercicio y
determinar el impuesto a las ganancias?

Aunque esos objetivos están fuera de discusión, la "contabilidad financiera" también puede hacer
algunas contribuciones para que los proveedores de financiamiento sean ellos accionistas o
acreedores, escojan entre cursos de acción alternativos.

No obstante, el analista externo deberá proceder con suma cautela para evitar errores de
apreciación y pedirle a los estados contables para uso externo más de lo que ellos pueden dar.

30

Uno de los yerros más graves consiste en suponer que, sobre la base de la "contabilidad financiera",
se pueden tomar decisiones sin recurrir a otras fuentes de información ni utilizar herramientas
extracontables.

Proceder de ese modo sólo sería aceptable i se esperara que la puesta en escena del futuro repita las
comedias del pasado, hecho improbable en las inciertas condiciones imperantes en este fin de siglo.
"La contabilidad financiera, los balances de situación, la cuenta de pérdidas y ganancias, la asignación
de costes y demás son una radiografía del esqueleto de la empresa; pero al igual que las
enfermedades que son causa más común de muerte ‐ las enfermedades del corazón, el cáncer, la
enfermedad de Parkínson‐ no aparecen en una radiografía del esqueleto, una pérdida de posición en
el mercado o el fracaso de la innovación tampoco se reflejan en las cifras de los contadores hasta que
el daño ya está hecho.

Se producen hechos La contabilidad registra La contabilidad
económicos hechos económicos procesa

Se toman decisiones
utilizando información Se emiten los informes
contable histórica contables
y proyectada

Se elaboran y analizan Se lleva a cabo el análisis Se practica la auditoría
Proyecciones e interpretación de los de los informes contables
informes contables

Efectivamente, los procesos encaminados a tomar decisiones deben anticiparse al futuro. Pero
inclusive la existencia de estados contables proyectados, instrumentos indispensables para la
construcción de escenarios esperados, impide desechar a los tradicionales estados contables
históricos como fuente de información y análisis, pues difícilmente puedan seleccionarse alternativas
de acción futura sin diagnósticos sobre la situación en el punto de partida.

Diseñar un diagnóstico en función de los estados contables exige, además de escudriñar entre las
cifras provistas por la contabilidad, indagar en el mercado donde se desenvuelve la empresa y bucear
en la intimidad de la propia firma.


31

Sólo de este modo se podrán definir relaciones causa‐efecto confiables para explicar el
comportamiento pasado y entender la situación actual, pues basarse únicamente en el balance y
demás informes contables tiene sus riesgos.

Por ejemplo, el crecimiento de los saldos a cobrar por ventas entre el cierre de un ejercicio y el
siguiente puede producirse como consecuencia de un aumento en las ventas derivado del ciclo
general de negocios, por el otorgamiento de mayores plazos a los clientes (que, a su vez, puede
catapultar las ventas) o simplemente por la ineficiencia del sector dedicado a las cobranzas.

Pero aun cuando la contabilidad revele que las cuentas a cobrar aumentaron debido a la extensión
del plazo medio de cobranza no permitirá detectar cuál de las dos causas mencionadas en último
término provocó esa tendencia; su identificación exigirá investigar las políticas crediticias de la firma
y dar una ojeada al mercado.

Para acotar el riesgo de llegar a conclusiones equivocadas resulta indispensable conocer
profundamente el potencial y las limitaciones de la "contabilidad financiera' como proveedora de
insumos para quienes deben tomar decisiones.

Con frecuencia el analista externo necesitará practicar ajustes sobre la información contenida en los
estados contables; sea porque la misma no se adapta a sus necesidades o porque los criterios
utilizados por el ente para confeccionarlos no satisfacen sus expectativas sobre las cualidades que
esa información debe reunir. Cuestiones de valuación, aspectos de exposición, problemas relativos
a la unidad de medida, espíritu de prudencia o razones de uniformidad pueden constituir móviles
suficientes para introducir modificaciones, aun cuando el analista externo difícilmente cuente con
todos los elementos de juicio para ejecutar muchos de los cambios que desearía.

La necesidad de ajustar la información podría surgir debido a errores involuntarios o tergiversaciones
deliberadas generadas durante la etapa de elaboración de los estados contables con el fin de
presentar, por ejemplo, situaciones económicas o financieras falsamente favorables para seducir a
inversores o acreedores.

Cualquiera sea el motivo que genere esa necesidad, el analista externo encontrará con frecuencia
obstáculos insalvables para adaptar' la información de manera tal que satisfaga sus criterios.

Piénsese, por ejemplo, en un analista que intente segregar los componentes financieros contenidos
implícitamente en activos y pasivos al cierre, peor aún, en las operaciones del ejercicio: la carencia de
elementos de juicio frustrará cualquier emprendimiento serio impulsado con esa finalidad.


32

En ocasiones los hacedores del análisis de estados podrían intentar ajustar la información si los
criterios de valuación no coincidieran con las normas de¡ modelo que ellos consideran útil para
tomar decisiones.

Que puedan reformular la información de acuerdo con su paradigma preferido es dudoso, aunque
conociendo las probables consecuencias de cada modelo sobre la situación económica y financiera
podrían intentar simular algunos resultados. ¿Cuál es el patrón de referencia más adecuado para
diagnosticar la situación de una empresa? ¿Podemos obtener conclusiones contundentes que nos
acerquen al modelo de valuación al costo o, por el contrario, que inclinen la balanza por el paradigma
de valores corrientes.

Ahora se presenta un caso que nos permitirá observar el impacto que el empleo de cada uno de
estos modelos puede tener sobre los ratios, coeficientes o índices utilizados para analizar estados
contables.

Además de analizar las implicancias de cada paradigma sobre algunos ratios clave, también
exaltaremos ciertas limitaciones y fuentes de error que podrían afectar la tarea de análisis e
interpretación de estados contables y haremos referencia a cuestiones de estrategia empresaria o
situaciones de mercado que deban ser auscultadas por los analistas externos para completar su
diagnóstico.

Nuestro objetivo no es agotar estos temas, sino poner de manifiesto algunas limitaciones, fuentes de
error, necesidades de información adicional y potencialidades del análisis de estados financieros.

33

ETAPAS DEL ANALISIS DE ESTADOS CONTABLES

Lectura de los
Revisión preliminar informes de Adecuación de la
de los informes auditoria información

Interpretación de
Estados contables
Análisis de estados

Uso de herramientas

Se necesita Búsqueda de
NO Mas información SI información
adicional

Obtención de Nueva Análisis de
interpretación de información
conclusiones la información adicional

Elaboración de reco‐ ADECUACION DE Causas de Ajustes
mendaciones para la LA INFORMACION
toma de decisiones CONTABLE
Problemas de

Emisión del Valuación del analista
Dictamen Según criterios

Relativos a la unidad de
Medida
Según objetivos

Exposición

Razones de
Prudencia

Problemas de
Uniformidad


34

ANALISIS E INTERPRETACION DE EECC:
NOTAS ACERCA DE SUS POTENCIALIDADES, RIESGOS Y LIMITACIONES

Al construir diagnósticos relativos a una empresa se apunta a dos blancos predilectos: su situación
financiera, expresada por la capacidad para generar recursos con el fin de cumplir los compromisos
asumidos, y su situación económica, reflejada en las aptitudes del ente para retribuir a sus
proveedores de financiamiento.

HERRAMIENTAS PARA EL ANALISIS DE ESTADOS CONTABLES

Determinación de relaciones entre partidas en un juego de estados contables
¾ ratios generales
¾ análisis verticales (estudio de la composición)

Determinación de relaciones entre partidas de distintos juegos de estados contables
¾ análisis horizontal / números índice (estudio de tendencias)

Comparación de magnitudes relevantes
¾ con promedios del mercado con presupuestos
¾ con estándares
¾ con las magnitudes relevantes de otras empresas

Análisis de variaciones (absolutas o relativas)
¾ de ratios
¾ de índices de tendencia
¾ de valores absolutos
¾ de comparaciones

Estudios de costo‐utilidad ‐volumen (punto de equilibrio)

Análisis de regresión /correlación

Análisis del mercado
¾ estudio de indicadores macroeconomicos
¾ estudio de indicadores regionales
¾ estudio de indicadores sectoriales

Análisis de proyecciones
¾ construidas por el analista externo
¾ elaboradas por la empresa

35

Algunas cuestiones relativas al analisis de la estructura patrimonial

El estudio de la estructura patrimonial tiene por finalidad trazar un perfil de la compañía analizada,
poniendo de manifiesto cuestiones tales como la composición de activos y pasivos y la importancia
relativa de sus activos fijos respecto de¡ total de activos o estimando su capacidad para cancelar el
conjunto de sus obligaciones.

Analisis de la estructura patrimonial

¾ INMOVILIZACION Analiza relación entre activos no corrientes (inversión fija) y total de activos
(inversión total)
¾ SOLVENCIA/ENDEUDAMIENTO: Analiza cobertura del pasivo total (capacidad de pago) o su
contrapartida (grado de endeudamiento)
¾ COMPOSICION DE ACTIVOS: Analiza mezcla de activos.
¾ COMPOSICION DE PASIVOS: Analiza mezcla de pasivos.
¾ FINANCIAMIENTO DE LA INMOVILIZACION: Analiza fuentes de financiamiento de los activos no
corrientes (inversión fija)

Ratios habitualmente utilizados para analizar la solvencia (que supuestamente revela la capacidad
del ente para cumplir con todas sus obligaciones), el endeudamiento (que pone de manifiesto la
importancia del pasivo frente al patrimonio neto), la inmovilización de la inversión total (que enfoca
un aspecto particular de la composición de los activos, aspecto que refleja la importancia relativa de
los no corrientes) y el financiamiento de la inmovilización (que estima en qué medida el patrimonio
neto, o el patrimonio neto más el pasivo no corriente, bastan para financiar la inversión en activos
fijos).

Patrimonio Neto / Pasivo Total = Solvencia
Pasivo Total / Patrimonio Neto = Endeudamiento
Activo No Corriente / Activo Total = Inmovilización de la Inversión Total
Patrimonio Neto / Activo No Corriente = Financiamiento de la Inmovilización con P.N.
(Pasivo No Corriente + Patrimonio Neto) / Activo No Corriente = Financiamiento de la Inmovilización
con Patrimonio Neto y Pasivo

Limitaciones, riesgos y potencialidades

En principio, ninguno de estos indicadores permitirá establecer a priori la salud financiera de un ente
ni su capacidad para prosperar en el mercado mediante la generación de recursos que permitan
satisfacer las expectativas de quienes detentan la propiedad de sus acciones. Servirán, sin embargo,
para obtener indicios acerca de las posibles consecuencias que podrían provocar hechos futuros.

36

Una contracción de¡ mercado afectará más, por ejemplo, a compañías caracterizadas por una
elevada participación de sus activos no corrientes en el total de activos y, consecuentemente, por la
incidencia de altos costos fijos. Ante circunstancias de esa naturaleza también resultará más frágil la
posición de una firma muy endeudada que la de otra con predominio de¡ financiamiento propio, aun
cuando la empresa con mayores pasivos tenga más chances de multiplicar la rentabilidad de los
propietarios.

Pero los indicios que se obtengan no resultarán suficientes mientras no se compare la estructura
patrimonial de la empresa estudiada con el esqueleto de otras compañías de¡ ramo ni se analicen
aspectos internos de la misma firma. Una significativa inmovilización puede derivarse de los rasgos
característicos de la actividad que desarrolla el ente pero, a su vez, podría estar relacionada con
cuestiones vinculadas a su organización y manejo. Así, una firma eficiente buscará reducir su
inversión en capital circulante Disminuyendo el nivel de inventarios‐ hasta un punto en el cual no
corra peligro su desenvolvimiento financiero ni aumente el riesgo de perder ventas por insuficiencia
de recursos; en tal caso, su inmovilización será relativamente más alta sin que ese hecho esté
asociado a una estructura signada por el predominio de los costos fijos.

Asimismo, aunque un endeudamiento elevado (o una solvencia reducida) supone mayores riesgos,
no necesariamente una estructura de financiamiento de ese tipo representará una debilidad si los
recursos obtenidos se asignan con eficiencia y si la empresa tiene chances de acceder al crédito para
aliviar tensiones financieras coyunturales. La composición de los pasivos permitiría indagar sobre el
costo de cada una de las fuentes de financiamiento provisto por terceros, pero tampoco bastará para
conocer el costo efectivo de cada una de esas fuentes ni el rigor que podría aplicar cada uno de los
acreedores para intentar cobrar sus cuentas si la firma atravesara por dificultades. Todos los
indicadores de la estructura patrimonial pueden resultar afectados en forma significativa por
sobrevaluación o subvaluación de activos y pasivos, así como por la exposición inadecuada de ciertos
rubros patrimoniales. La sobrevaluación habitualmente está asociada a la falta de segregación de
componentes financieros implícitos o al maquillaje de los estados contables, realizado con el objeto
de presentar una cara falsamente satisfactoria para acceder al crédito o seducir a potenciales
inversores. El revalúo de bienes de uso se ha prestado frecuentemente para llevar a cabo maniobras
de semejante naturaleza, al punto de ser utilizado incluso por empresas afectadas por cesación de
pagos o firmas al borde de su extinción total. Pero aun cuando en tales casos el valor recuperable de
un activo particular admita el revaluo, cabría discutir si además de analizar el valor recuperable de
cada activo o grupos de activos no correspondería aplicarlo para la empresa en conjunto, pues bajo
las circunstancias señaladas es justamente el ente quien carece de aptitudes para producir ingresos
netos en el futuro. Recordamos el caso de una sociedad anónima a punto de iniciar un proceso
concursal, con situación financiera comprometida y rentabilidad negativa, que no sólo revaluó sus
bienes de uso sino que también disimuló la contrapartida del mayor valor de esos activos entre los
resultados financieros y de tenencia para transformar un importante resultado neto negativo en una

37

pequeña ganancia final. Vale una acotación: el auditor de esos estados contables emitió un dictamen
favorable, sin salvedad alguna ni abstención de opinión.

Incluso cuando no admita objeciones, la presencia de un revalúo técnico exigirá del analista ajustes
con el fin de corregir el salto en la uniformidad implicado por las modificaciones en la valuación de
bienes de uso; modificaciones que tal vez se produzcan en forma regular aunque no se repitan
anualmente. Ante estas circunstancias podría eliminarse totalmente él revalúo o distribuir sus
consecuencias a lo largo de los ejercicios ubicados entre las fechas de dos tasaciones consecutivas.
Los problemas de exposición también influyen sobre estos indicadores. Por ejemplo, no resultará
indiferente que los documentos descontados se traten como rubros regularizadores del activo o
como deudas financieras si sus cifras fueran significativas. La exposición tendría que depender de las
expectativas del ente acerca de su probable cobranza: si se supone que el emisor del documento
afrontará su compromiso oportunamente puede admitirse su tratamiento como rubro regularizador.
Incluso así, un analista prudente tal vez se incline por sumar esas cifras al pasivo; de este modo
obtendrá indicadores de endeudamiento más elevados o de solvencia más reducidos siempre y
cuando el total de activos supere a la suma de pasivos.

La cautela también influye para descartar del activo créditos otorgados a los socios o cuentas
pendientes de cobro a otras compañías pertenecientes al mismo grupo económico si el analista
obtuviera elementos de juicio que le generen dudas sobre la posibilidad o la voluntad de ejecutar
acciones para la cobranza.

Algunas cuestiones relativas al analisis de la liquidez

Los análisis de liquidez tienen por finalidad detectar vestigios que permitan seguir el rastro de la
capacidad de pagar los compromisos asumidos en el corto plazo. Algunos de los ratios utilizados
para estos estudios son indicadores estáticos, en tanto vinculan uno o más rubros del activo
corriente con uno o más rubros del pasivo corriente. Los coeficientes de liquidez corriente y la
prueba del ácido o liquidez seca son los más típicos entre los índices de esta naturaleza.

Activo Corriente / Pasivo Corriente = Liquidez Corriente
(Activo Corriente menos Bienes de Cambio y Otros Activos)/ Pasivo Corriente = Liquidez Seca


También en los análisis de liquidez será necesario combatir errores de interpretación. Ni los estudios
estáticos ni los dinámicos servirán por sí solos para indagar sobre la capacidad de pago en el corto
plazo. Que los activos corrientes superen a los pasivos corrientes no significará ausencia de
problemas pues, como dijimos, los plazos de conversión de aquellos en efectivo pueden resultar
superiores a los plazos estipulados para la cancelación de las obligaciones. Pero si los tiempos de

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conversión en efectivo fueran más breves que los plazos para el pago de las deudas tampoco
estaremos.en condiciones de asegurar la inexistencia de problemas financieros, considerando que
posiblemente cobremos muy rápidamente un crédito de una cifra escasamente relevante (digamos $
1.000 en 10 días) que no bastará para‐cancelar un pasivo de vencimiento posterior aunque de
magnitud más elevada (por ejemplo, $ 1 0.000 a 30 días).

Asimismo, en determinadas circunstancias, indicadores de liquidez en apariencia satisfactorios
podrían encubrir situaciones poco favorables para una firma. Un elevado ratio de liquidez corriente
no permitirá eludir obstáculos financieros si en su composición sobresalen bienes de cambio que no
podrán realizarse fácilmente, sea porque se trata de bienes obsoletos, porque ingresan nuevos
competidores o simplemente porque el mercado atraviesa una coyuntura recesiva. Tampoco una
proporción significativa de créditos por ventas será beneficiosa cuando las conexiones entre los
diferentes eslabones de la cadena de pago se quiebran o debilitan.

Que los plazos de cobro de los créditos por venta resulten inferiores a los plazos de pago de las
deudas comerciales tampoco garantiza nada. Firmas en cesación de pagos o con dificultades
financieras algo menores pueden dejar de pagar en término a sus proveedores y por lo tanto
prolongar los plazos de pago como consecuencia de su incumplimiento. En esas circunstancias, si
calculáramos las rotaciones de cuentas a cobrar y cuentas a pagar probablemente obtengamos
plazos de pago superiores a los plazos de cobro, como si la firma no padeciera inconvenientes.

PC. x Pmcpi)/PC

A la larga tales fenómenos habrán de manifestarse como problemas de liquidez e incluso de
solvencia y rentabilidad, pero en el corto plazo podrían degenerar en apreciaciones erroneas.y
conclusiones equivocadas.

En teoría, la combinación del análisis estático (de magnitudes) y dinámico (de tiempos) permitirá
obtener indicios más sólidos para diagnosticar la liquidez de un ente. Se recurre entonces a los
índices representativos del plazo medio de realización de¡ activo corriente y del plazo medio de
cancelación del pasivo corriente, ratios que ponderan cada plazo de realización por la participación
de cada activo en el activo corriente total y cada plazo de pago por la participación de cada pasivo en
el pasivo corriente total.

PRAC (ACi x PMRAi)/AC

PRAC: plazo de realización de¡ activo corriente.
ACI: componente del activo corriente.
PMRAI: plazo medio de conversión de un activo corriente en otro más líquido.


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PMRAJ PMD + PMCIC + PMRCPV + PMRBC

PMD: plazo medio de realización disponibilidades.
PMCIC: plazo medio de realización de las inversiones corrientes.
PMRCPV: plazo medio de realización de los créditos por ventas.
PMRBC: plazo medio de realización de bienes de cambio.

PCPC Y‐ (PCi x PMCPi)/PC

PCPC: plazo de cancelación del pasivo corriente.
PCI: componente del pasivo corriente.
PMCPI: plazo medio de cancelación de cada pasivo corriente.

PCPC/PRAC

PRIC: relación entre plazos de cancelación del pasivo corriente y plazos de realizacion del activo
corriente'

Los criterios utilizados para la confección de estados contables también podrían influir para
distorsionar el resultado que arrojen los coeficientes preparados con el fin de evaluar la liquidez. No
segregar los componentes financieros implícitos y también otras sobrevaluaciones o subvaluaciones
de activos y pasivos podrían causar interferencias indebidas. Uno de los riesgos que deberá afrontar
el analista es la clasificación de activos como corrientes cuando en realidad se trata de bienes o
derechos no corrientes o la inclusión de pasivos corrientes dentro de las deudas no corrientes.
Algunas de estas exposiciones impertinentes, deliberadamente efectuadas para mejorar la situación
financiera que en realidad luce la empresa, pueden detectarse mediante los mismos índices de
rotación utilizados para estudiar la liquidez aunque en otros casos, como en el de ciertos pasivos no
comerciales, la tarea no resultará tan sencilla para el analista externo.

Algunas cuestiones relativas al analisis de la rentabilidad

El estudio de la rentabilidad es, obviamente, uno de los objetivos clave del análisis de estados
contables, pues en definitiva los inversores sólo arriesgarán sus ahorros mientras tengan
expectativas de recuperar lo invertido y lograr excedentes apropiados. En el mediano o largo plazo,
el comportamiento de la rentabilidad necesariamente habrá de confluir con la evolución de la
capacidad financiera, pues sólo en plazos relativamente bre ves podrán subsistir empresas líquidas
pero sin rentabilidad o firmas altamente rentables aunque comprometidas en el plano financiero.
Nos limitaremos a presentar tres indicadores del rendimiento sobre el capital invertido: la
rentabilidad de los propietarios (o del patrimonio neto), rentabilidad de la inversión total (o sobre los
activos) y costo del financiamiento ajeno (o del pasivo).

40

Todo estudio encaminado a calcular la rentabilidad de una inversión debe confrontar el valor del
capital invertido (en términos muy sencillos, lo que puso el inversor) con la utilidad obtenida al cabo
de un tiempo (es decir, lo que obtuvo por colocar su capital). Por supuesto, sólo tiene sentido
relacionar la utilidad obtenida con el capital que efectivamente la produjo. Imaginemos que
decidimos destinar una porción de nuestros ingresos mensuales, digamos $ 2.000, a la compra de
acciones con cotización en mercados bursátiles y otra fracción, por ejemplo $ 1.000, queremos
colocarla a plazo fijo. Al cabo de un año necesitamos saber cuál ha sido el rendimiento de nuestras
inversiones y nos acercan la siguiente información:

Compra de Colocación a Inversión
acciones plazo fijo total
Capital invertido 2,000.00 1,000.00 3,000.00
Utilidad obtenida 300.00 70.00 370.00
15% 7% 12,33%

Para calcular la rentabilidad de cada alternativa podremos relacionar los $ 300 obtenidos a través de
la compra de acciones con la suma que invertimos en la bolsa ($ 2.000), los $ 70 de intereses
devengados por el plazo fijo con el capital colocado inicialmente en el banco ($ 1.000) o la utilidad
generada por ambas colocaciones ($ 370) con el total invertido ($ 3.000). En cambio, no tendrá
'sentido relacionar los $ 70 que produjo el plazo fijo con los $ 2.000 destinados a la inversión bursátil
ni tampoco con la inversión total. Aunque estas afirmaciones puedan parecer muy obvias, diversos
escritos relacionados con estos temas cometen el error de incluir entre los índices de rentabilidad
una relación que vincula los resultados netos con el activo total a pesar de que aquellos resultados
son la consecuencia de la inversión de los propietarios (el patrimonio neto) y no de la inversión en
activos. Tanto en la ilustración como en las fórmulas se muestran las relaciones que pueden ser
planteadas entre cada concepto de capital y cada partida surgida del estado de resultados.

Resultado Neto del Ejercicio / Patrimonio Neto Promedio = Rentabilidad Total de los Propietarios
Resultados Netos Generados por Activos / Activo Promedio = Rentabilidad de la inversión total.


Diagnosticar la rentabilidad de una firma exige comparar su rendimiento con el de otras empresas
del mismo ramo en tanto el rendimiento del capital invertido que puede esperarse de una inversión
está relacionado con los riesgos típicos de la actividad desarrollada. Una rentabilidad cualquiera tal
vez resulte alta si se la compara con la retribución de un plazo fijo en un banco de primera línea
aunque, en realidad, podría representar un pobrísimo rendimiento si se tuvieran en cuenta los
riesgos propios del sector.


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El mercado debe ser explorado para evaluar convenientemente la rentabilidad de cualquier empresa.
Incluso será necesario estudiar la participación que luce la firma analizada en las ventas totales del
mercado‐objetivo. Como señala Jean Paul Salienave, "la participación en el mercado tiene valor en la
medida en que fortalece la capacidad de competencia de la empresa y contribuye al aumento de su
rentabilidad" Ese autor destaca que una muestra de más de 150 compañías, seleccionadas entre las
500 más grandes de Estados Unidos, que operaban en más de mil sectores industriales, reveló que la
participación relativa en el mercado, entendida como la razón entre la participación de la empresa y
la suma de participaciones de los tres competidores principales del sector, es uno de los cinco
factores fundamentales para explicar las diferentes rentabilidad sobre la inversión.
Efectivamente, la participación en el mercado goza de un doble valor. "Valor estratégico, ya que la
participación manifiesta la ocupación del terreno por parte de un competidor, frenando el avance de
los demás; y valor financiero también, puesto que variaciones en la participación en el mercado
tienen por consecuencia variaciones en la rentabilidad"
También será necesario escudriñar en los portafolios estratégicos de cada firma con el fin de dar
forma al diagnóstico que permita explicar lo que transmiten los estados contables. Lo ideal, según
recomiendan los expertos en análisis estratégico (matriz BCG), es una equilibrada participación de los
sectores caracterizados por la existencia de:

Vacas lecheras, que incluyen productos que impulsan las utilidades de la empresa, gozan de un bajo
crecimiento de la demanda y requieren inversiones mínimas;
Productos estrella, caracterizados por su alto crecimiento y su elevada participación en el mercado;
Dilemas, que son los sectores del futuro: en el corto plazo fomentan el crecimiento pero no las
utilidades y generalmente demandan inversiones significativas; y
Pesos muertos, es decir, los sectores del pasado que en la actualidad no generan crecimiento ni
producen utilidades.

El analista debería tener presente, cuando analiza la composición del portafolios de una firma, que
son dos los errores estratégicos que empujan a las empresas hacia el abismo del fracaso: la
subinversión en la etapa de introducción de los dilemas y la sobreinversión en la fase de
estancamiento de las vacas lecheras. Por ejemplo, un portafolios anémico es aquel que sólo
contiene dilemas y pesos muertos. En los términos de Sallenave: "La empresa anémica se encuentra
en un callejón sin salida: no tiene vacas lecheras para alimentar sus dilemas y propulsarlos hacia el
ciclo del éxito. Sí no hace nada, la subinversión continua en los dilemas la condenará a la quiebra por
crisis de liquidez, o a ser absorbida por una firma que tiene liquidez pero que busca oportunidades de
crecimiento".

Pero a veces también rentabilidades muy satisfactorias pueden ocultar un futuro menos promisorio
si la firma obtiene esos resultados a costa de sacrificar inversiones, por ejemplo en investigación y
desarrollo, que le impedirán mejorar o incluso mantener su performance en el futuro. Una empresa
caracterizada por un portafolios estratégicos donde abundan las vacas lecheras puede resultar muy

42

rentable, pero sólo en el corto plazo. Su existencia sólo seguirá los avatares del ciclo de vida de los
productos que logró imponer en algún momento del pasado, "a menos que un competidor astuto se
dé cuenta de que la mencionada empresa tiene mucho dinero, quizás algunos activos inmovilizados
subvalorados... y en este caso hará una oferta pública de compra de las acciones de la empresa,
adquirirá su control, luego la sangrará de su liquidez y de algunos activos para pagar la compra de sus
acciones. La habrá comprado con su propio dinero, sin gastar ni un centavo". ¿Podrá un analista
externo recomendar el otorgamiento de préstamos o la inversión en firmas con portafolios obesos?
La contestación depende en grado sumo del tiempo al que están apostando los potenciales
acreedores o inversores: ¿les interesa el corto o el largo plazo? Un portafolios obeso no es la única
sorpresa con la que puede encontrarse un analista de estados contables. Supongamos la existencia
de dos sociedades idénticas, con los mismos resultados netos y la misma estructura patrimonial...
excepto por el siguiente detalle: una de las empresas empezó a operar exactamente un ejercicio
antes que la otra. Evidentemente, a igualdad de resultados será más alto el rendimiento de la
compañía con mayor antigüedad como consecuencia de iniciar un año antes la depreciación de los
activos fijos y, por lo tanto, también será inferior el valor del capital invertido. ¿Invertiría usted en la
compañía más antigua sólo porque la tasa de rentabilidad contable es mayor? La respuesta a este
interrogante tendría que ser negativa, pues un inversor racional no debería basarse únicamente en
las conclusiones obtenidas a partir de la "contabilidad financiera" para decidir, por ejemplo, en cuál
de las dos empresas le conviene invertir ni tampoco cuánto pagar por cada inversión. Si se calculara
el valor actual de los ingresos futuros esperados quedaría en evidencia que le convendrá invertir en
la firma más joven o, en todo caso, pagar menos por la que goza con una mayor rentabilidad
contable.

Aun cuando la "contabilidad financiera" arroje resultados tan, llamémosle, curiosos cabe asignarle a
ella cierto valor como base para tomar decisiones tanto por su contribución irreemplazable para
elaborar diagnósticos como para escoger cursos de acción, de inversión o financiamiento, cuya
importancia no justifique la utilización de instrumentos más costosos y "sofisticados", entre los que
descollan la tasa interna de retorno o él valor actual neto.

OTRAS CUESTIONES RELATIVAS AL ANALISIS DE ESTADOS CONTABLES

Crecimiento sostenible
Una organización, tenga o no fines de lucro, es un todo inescindible. Resulta imposible abordar el
estudio de su rentabilidad sin tener en cuenta también aspectos referidos a su liquidez o solvencia.
Como afirmamos antes, en el corto plazo es posible que firmas rentables puedan sobrevivir a pesar
de caracterizarse por su fragilidad financiera y, a la vez, tampoco resulta descabellado pensar que
empresas generadores de recursos financieros puedan mantenerse temerariamente en actividad aun
cuando su rentabilidad sea nula o incluso negativa.


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Cada compañía buscará un equilibrio entre rentabilidad y riesgo. Empresas con menos aversión al
riesgo estarán dispuestas a endeudarse, reduciendo su solvencia y su liquidez, a cambio de un
mayor rendimiento. En la lucha por sobrevivir, escapar a la fatalidad de¡ ciclo vital de los productos
y permanecer en el mercado, las empresas seguramente pretenderán lograr el crecimiento
sostenible. En teoría, el crecimiento sostenible se logrará cuando se igualen el crecimiento de las
ventas, el crecimiento de la demanda, el crecimiento de los activos y el crecimiento de¡ patrimonio
neto. Para estudiar estas relaciones, que supone un punto de partida donde la estructura de¡ ente
permanece en equilibrio, será necesario capturar información sobre los mercados y, además,
extraer datos contenidos en los informes contables. Una vez más se pone de manifiesto que la
tarea de análisis no puede limitarse a establecer relaciones entre partes diversas de los productos
generados por la contabilidad.

CRS = Gv = Gd = Ga = Gpn

CRS: crecimiento sostenible.
G,: crecimiento de ventas.
Gd: crecimiento de la demanda.
G.: crecimiento activos.
Gpn: crecimiento patrimonio neto.

TCR = [(P/PN) x (RGA ‐ CP) x r + (RGA x r)] (1 ‐ g)

TCR: tasa de crecimiento.
r: tasa de retención de dividendos.
RGA: resultados generados por activos.
CP: resultados generados por pasivos.

CRS2 = r/,áPN

CRS2: crecimiento sostenible, alternativa 2.

La teoría del crecimiento sostenible exalta que una empresa cualquiera no tendrá chances de
mantener su participación en el mercado mientras no crezcan sus ventas al mismo ritmo que la
demanda. Pero, además, tampoco podrá incrementar sus ventas mientras no logre aumentar sus
activos inmovilizados con el fin de elevar su capacidad productiva y, paralelamente, aumentar su
capital circulante para satisfacer a la demanda creciente. Si la tasa de crecimiento de los activos
superara al porcentaje de aumento de las ventas, el rendimiento de la inversión total y,
consecuentemente, también la rentabilidad del patrimonio neto tenderán a caer. Si, por el contrario,
el incremento de los activos resultara inferior al alza de las ventas seguramente la firma tendrá
problemas de liquidez o estará incapacitada para satisfacer toda la demanda.

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Recordando la hipótesis respecto de un punto de partida equilibrado, tampoco será conveniente que
los activos se eleven a un ritmo diferente al que guía los movimientos de¡ patrimonio neto. Si el
financiamiento propio aumentara en mayor proporción caerá la rentabilidad de los propietarios,
mientras que si lo hiciera en menor medida crecerá el endeudamiento ycon él trepará el riesgo
empresario.

Teoría de las palancas

Las compañías orientarán sus estrategias competitivas de manera tal que puedan incrementar sus
recursos, multiplicándolos en mayor medida que sus competidores. Tales incrementos de recursos
pueden lograrse mediante el empleo de las llamadas palancas; es decir, "a través de la aplicación
sobre un extremo de una pequeña fuerza con el objeto de generar en una fuerza mayor en el otro
extremo; de la misma manera‐ se invertirá con la esperanza de retirar más que la suma invertida.
En la literatura especializada se identifican cuatro clases de palancas:

La financiera;
La operacional;
la de producción, y
La de mercadeo.

Las primeras son denominadas estructurales porque depende de la estructura de¡ balance, y
consecuentemente pueden ser evaluadas con relativa facilidad a través de la contabilidad, mientras
que las últimas se denominan dinámicas, por estar asociadas al crecimiento de la empresa.

Palanca financiera

La palanca financiera es desencadenada por el endeudamiento. Cuando una empresa logra contraer
obligaciones a un costo inferior al rendimiento de sus activos logrará que la rentabilidad de los
propietarios sea mayor que la rentabilidad de la inversión total.
En esencia, esta palanca consiste en obtener recursos baratos Ni colocarlos en una inversión que
retribuye más que su costo.
Merced a la palanca financiera los recursos se pueden multiplicar pero el riesgo financiero será
mayor: tanto una suba en las tasas de interés como una caída en las ventas podría poner en jaque a
una empresa que abusa de esta palanca. En la fórmula (501) se muestra una alternativa para su
cálculo: si la rentabilidad del patrimonio neto es mayor que la rentabilidad de los activos la palanca
financiera será favorable. Esto ocurrirá siempre y cuando la rentabilidad del activo supere al costo
del pasivo (fórmula 502). La última alternativa (503) pone de manifiesto más claramente que la
palanca crecerá en la medida en que crezca el pasivo y que si y sólo si existe pasivo podrá utilizarse

45

esta palanca. En resumen, es el pasivo el factor desencadenante y tiende a multiplicar la rentabilidad
de los propietarios.

(501) EPF, = RPN/RA

EPF:palanca financiera, alternativa 1.

(502) EPF2 = RA/CP

EPF2:palanca financiera, alternativa 2.

(503) EPF3 = P/PN x (RA ‐ CP) r

EPF3:palanca financiera, alternativa 3.
r: tasa de retención.

(504) r = 1 ‐ d

d: % distribución dividendos.

Palanca operacional

La palanca operacional depende, por su parte, de la estructura de costos de un ente; es decir, de la
relación entre costos fijos y costos variables, y repercutirá sobre la rentabilidad de los activos.
Cuanto mayor sea la tasa de intensidad de capital, en otros términos cuanto más alta sea la
incidencia de sus costos fijos, una compañía podrá multiplicar la rentabilidad de los activos siempre y
cuando opere por encima del punto de isoutilidad (es decir, el nivel de operación que iguala las
utilidades de una firma con altos costos fijos y de una empresa con predominio de costos variables).
A partir de ese punto serán inferiores los costos de los entes con palanca operacional fuerte, dado
que sus costos variables por unidad son más reducidos y son tales costos variables los que marcan la
diferencia de costos totales entre un tipo de firma y otra luego del nivel de isoutilidad (obviamente,
luego de este punto los costos unitarios son inferiores para quien tiene palanca operacional fuerte).
El uso de la palanca de producción (fórmula 505) puede multiplicar recursos pero, al igual que la
financiera, provoca riesgos adicionales: compañías con palanca operacional fuerte tendrán menos
flexibilidad para diversificar actividades y estarán más expuestas a las consecuencias nefastas de una
contracción del ciclo económico. Sus réditos podrán ser mayores, pero también podrían ser más
significativas sus pérdidas.

(505) EPO = Q (p ‐ v)

46

Q (p ‐ v) ‐ CF

EPO: efecto palanca operacional.
p: precio unitario.
v: costo variable unitario.
CF: costo fijo.
Q: cantidades.

Supongamos dos empresas con distinta estructura de costos y cuyos ingresos están determinados
por la siguiente función:

(506) Y = p x 0 ‐ v x Q ‐ CF

Y: ingresos netos.

Concretamente, para cada una tendremos:

Empresa 1 Con palanca operacional fuerte y = 10 x a ‐ 2 x 0 ‐ 60
Empresa 2 Con palanca operacional débil Y = 1 0 x 0 ‐ 6 x 0 ‐ 20

Con esa información podemos aplicar la fórmula (505) para evaluar el poder multiplicador de la
palanca operacional y calcular el punto de equilibrio de ambas empresas, utilizando en este último
caso las fórmulas (434) y (438).

(434) PE = CF/(1‐cv/p)

PE: punto de equilibrio expresado en unidades monetarias.

(438) PE = CF / (p v)

PE: punto de equilibrio expresado en cantidades.

Obviamente, la firma con costos fijos más elevados alcanzará su punto de equilibrio en un nivel de
ventas superior al que necesita un ente con palanca operacional débil para igualar sus ingresos y
costos totales.

Cantidades S
Empresa 1 7,5 75,0
Empresa 2 5,0 50,0

47

Otras palancas

La palanca de producción tiene potencial para expandir la rentabilidad de la inversión total en
industrias intensivas en capital, generalmente caracterizadas por una baja diferenciación de sus
productos, en las cuales es posible aprovechar las economías de escala y el efecto aprendizaje para
mejorar su productividad.
La palanca de mercadeo, en cambio, es susceptible. dé ser utilizada por empresas pequeñas o
medianas a través de la ejecución de políticas comerciales, segmentando el mercado o diferenciando
el producto, con el objeto de impulsar la rentabilidad de los activos haciendo escalar al margen sobre
ventas o acelerando la rotación de sus activos. Se trata, en definitiva, de actuar sobre algunos de los
dos factores contemplados por el llamado "índice Du Pont".

(436) IDPpn = (RN/V)*(V/PN)

IDPpn: índice Du Pont, versión rentabilidad de los propietarios.

(437) IDPA = (RGA x V) x (V / A)= RGA'

IDP:índice Du Pont, versión rentabilidad de los activos.

¿Diagnostico o pronostico?

La "contabilidad financiera" puede realizar aportes para las decisiones de índole económico‐
financieras. Sin embargo, el análisis de los informes contables para uso externo servirá
fundamentalmente como instrumento de diagnóstico y sólo como fuente principal para la toma de
decisiones cuando la información provista por ellos baste para tomar alguna decisión. Por ejemplo,
si el análisis de los estados contables permitiera asegurar que la salud económica y financiera de una
empresa es tan débil que resulta innecesario profundizar el estudio por carecer esa compañía del
mínimo atractivo para seducir inversores o para ser cortejada por entidades proveedoras de
financiamiento.
Pero las decisiones más trascendentes en materia de inversión y financiamiento exigirán, además del
diagnóstico que pueda elaborarse a partir del análisis de estados, la construcción de escenarios
futuros con el fin de estimar el valor actual de los flujos de fondos netos esperados (recurriendo al
apoyo de la tasa interna de retorno o al valor actual neto). Sólo de este modo podrán evitarse los
riesgos de utilizar herramientas contables que podrían conducir hacia rumbos equivocados si no se
tuvieran en cuenta sus , ¡imitaciones y debilidades.

48

Obviamente, el peligro reside en el uso inapropiado e indiscriminado de estas herramientas. Para
aprovechar cabalmente su potencia] necesitaremos explorar el mercado e inmiscuimos en la vida
íntima de cada empresa analizada. Sólo integrando la información del entorno con la información
contable, tanto en e¡ ámbito interno de cada compañía como en el reino de los analistas externos, se
obtendrán indicios verdaderamente útiles para diagnosticar el presente y decidir los pasos futuros.

10.2 MODELOS DE ESTRATEGIA Y CUADRO DE MANDO (BSC / CMI)

2. Modelos de Estrategia. Mapa Estratégico. El Cuadro de Mando. Las cuatro perspectivas.
Indicadores financieros y no financieros. Estructura y estrategia.

10.2.1 Modelos de Estrategia
Antes de abordar los modelos de estragegia empresarial cabe recordar que existen, como vimos en la
unidad 2 (La Gestión Estratégica), diferentes tipos de estrategias que a priori responden a dos
preguntas claves, dando lugar a las estrategias de tipo corporativo y de negocios:
Estrategia Corporativa vs. Estrategia de Negocios
Atractividad de Industria
ESTRATEGIA
En qué industrias/
oportunidades deberíamos
CORPORATIVA
estar?
Preguntas
Clave
Ventaja Competitiva ESTRATEGIA
Cómo deberíamos DE NEGOCIOS
competir?
Corporación Desarrollo de la estrategia del portafolio (conjunto de UENs)

basado en balancear requerimientos estratégicos, financieros, o
ambos
UENs/ SBUs Las estrategias pueden ser desarrolladas independientemente de

otras unidades de negocio


49

Como se puede observar la capacidad de dar respuesta a los interrogantes indicados, deja en
evidencia que:
¾ no existe una única estrategia sino que se presentan bajo diferentes tipologías que se
pueden adoptar luego en forma simplificada para cada necesidad
¾ el concepto fundamental del control de gestión por Unidades de Negocio (UEN) se pone de
relieve al momento de buscar un modelo que permita asignar responsabilidades
Este cuadro nos permite entender el alcance estratégico en una organización y por lo tanto los
objetivos que se pretenden abordar a partir de una metodología que será objeto de análisis en este
punto de la unidad, mediante el estudio de clasificaciones y modelos posiblespara desarrollar según
el caso; proporcionando en efecto un marco de trabajo para comprender los negocios y ayudar a los
directivos en particular a fijar prioridades para la asignación de recursos, controlarlos y
desarrollarlos.
Estrategia Corporativa vs. Estrategia de Negocios
ESTRATEGIA Matriz /
CORPORATIVA Casa Central
ESTRATEGIA División A División B

DE NEGOCIOS Recursos Recursos
Humanos Humanos
Finanzas Finanzas
ESTRATEGIAS Producción Producción
FUNCIONALES Marketing Marketing
Ventas Ventas

En algunos autores que ya hemos analizado en oportunidad de abordar La Gestión Estratégica, cabe
aclarar que salvo digresiones semánticas menores, en general los Tipos de Estrategias
Organizacionales se conciben de la misma forma, es decir que partimos de una estrategia
corporativa que especifica en que negocios hay que participar y que desea hacer con dichos negocios
a partir de una estrategia competitiva o de negocios y las estrategias funcionales8.

8
Robbins, S. y Coulter, M. (2010) Administración, capítulo8, México: Pearson Prentice Hall

50

El proceso de planeamiento estratégico ocurre a

diferentes niveles: las estrategias de “Unidades
Estratégicas de Negocios” (UEN/ SBU) son un pre-
requisito para la estrategia corporativa
Estrategia de UEN Visión
Plan de negocios
Corporación/ Compañía
Estrategia Corporativa
Sinergia entre
UEN
UEN1 UEN2 UEN3 UEN4 UEN5 UEN6
M arketing/
I&D Logísitica Producción
Ventas
Estrategias funcionales

Otra clasificación de estrategias9:

Según Porter, existen tres estrategias genéricas para las empresas, las cuales son tácticas para
superar el desempeño de los competidores en un sector industrial; están pensadas opciones de
desarrollo considerando siempre que en algunos sectores industriales se podrán obtener altos
rendimientos, mientras que en otros sólo rendimientos aceptables.
Una estrategia tiene en cuenta las fortalezas y debilidades de la organización, representa un
modelo unificador e integrador de decisiones que determina y orienta el propósito de la empresa
enmarcándola dentro de los alcances de objetivos a largo plazo, programas de acción y prioridades
en la asignación de recursos; su fin es tratar de lograr una ventaja sostenible a largo plazo y
responder adecuadamente a las oportunidades y amenazas surgidas en el medio externo de la
compañía. La idea de adoptar estas estrategias en un orden empezando con la de diferenciación
obedece que están entrelazadas y el objetivo de esto es evitar la repetición de procesos para su
implementación.

La primera estrategia es la diferenciación que tiene por objetivo crear algo que sea percibido en el
mercado como único. Esto no significa que la empresa ignore los costos, sino que no son el objetivo
estratégico primordial. Algunas formas de diferenciar son a través del diseño de producto, la imagen

9
Artículo recuperado de Empresa & Economía. http://www.empresayeconomia.es/modelos‐de‐estrategias.html

51

de marca, el avance tecnológico, la apariencia de la compañía, los servicios postventa o la amplitud
de las cadenas de distribuidores. La diferenciación, impide a veces obtener una alta participación de
mercado. A menudo requiere de una percepción de exclusividad, que es incompatible con una alta
participación en el mercado.

Adoptar esta estrategia implica obtener cierto grado de defensa contra los competidores, tanto
actuales como potenciales, ya que fomenta la lealtad de los consumidores a la marca y la menor
sensibilidad al precio; asimismo tiende a producir mayores márgenes para tratar con el poder de los
proveedores y reduce sustancialmente el poder del cliente, ya que carecen de alternativas
comparables y por lo tanto son menos sensibles al precio. Por otro lado la lealtad o fidelidad que se
obtiene del cliente se convierte en una barrera frente a los productos sustitutos.

Esta estrategia requiere para su creación, de actividades comerciales costosas (comunicación,
empaque, canales de distribución), que son incompatibles con una buena posición de costos.
Un problema que la aplicación de esta estrategia puede traer consigo es que la diferencial de costos
que se crea resulta demasiado elevada para retener la lealtad a la marca; lo que como consecuencia
hace que el clienta pierda interés en la marca y el producto que ella representa con la consiguiente
aparición de imitaciones que pueden ser asumidas por nuestros clientes como válidas y por tanto
adoptadas por ellos.

La segunda estrategia genérica es la estrategia de liderazgo de costos, la cual para su
implementación requiere la construcción agresiva de instalaciones capaces de producir grandes
volúmenes, en forma eficiente complementado esto con el desarrollo de un plan de reducción de
costos aplicando el método de la curva de experiencia que no es más que una forma de definir el
costo unitario de un producto homogéneo, medido en unidades monetarias constantes, disminuye
en un porcentaje fijo y previsible, cada vez que la producción acumulada se duplica. Este plan de
costos debe contemplar rígidos controles de costos y gastos indirectos, así como la minimización de
costos en servicios, ventas, publicidad, gastos administrativos, etc.

Otra de las cosas que hay que tener muy en cuenta al momento de aplicar el liderazgo en costos es el
diseño de productos que faciliten la producción, de manera rápida y eficiente; ello será el resultado
de una fuerte inversión inicial en equipos de tecnología y tendrá como resultado la colocación en el
mercado del producto a precios bajos, para obtener rápidamente una alta participación en el
segmento de mercado al cual está orientado. Una alta participación en el mercado, permite
economías de escala que consiguen bajar más los costos, lo cual deriva en un rendimiento mayor al
del sector industrial y esto a su vez determina una posición de bajo costo y alta participación de
mercado; como ven todo es una cadena de eventos pero que parten con la decisión de adoptar este
tipo de estrategia y con la obtención del capital inicial para implementarla. La ventaja de adoptarla y
llevarla cabo con efectividad proporciona elevadas utilidades para la reinversión y el mantenimiento

52

del liderazgo en costos de tal manera que se deduce que solamente las empresas con una alta
participación de mercado, pueden optar por este tipo de estrategia.

El obtener costos más bajos significa que se obtendrán rendimientos aún después de que los
competidores actuales no tengan utilidades, por la fuerte competencia, ellos defienden a la empresa
contra clientes fuertes, ya que éstos sólo pueden ejercer poder para hacer bajar los precios al nivel
del siguiente competidor en eficiencia.

Por último la tercera estrategia de Porter o estrategia de enfoque de alta segmentación se orienta
cubrir las necesidades de un segmento de mercado, por medio de un segmento de la línea del
producto, o cubrir un nicho de mercado geográfico específico. La idea es que toda empresa es más
eficiente cuando se empeña en cubrir un segmento de mercado analizado y determinado, ello se
llevará a cabo con más efectividad o eficacia que los competidores que participan de forma más
general.Lo que se consigue como resultado de la aplicación de esta estrategia es la diferenciación o
ventaja de costos o ambos, pero sólo relacionadas con el segmento de mercado que hayamos
elegido y una alta participación en dicho segmento.

“Los modelos mas populares de estrategia empresarial”10
Los modelos genéricos que la teoría de la administración de empresas propone para planificar de
manera estratégica, nos ayudan a identificar una tipología y un método determinados según las
circunstancias, perfiles y necesidades de cada empresa,en la búsqueda del óptimo desempeño
empresarial.

Finalmente abordamos los Modelos de Estrategia abjo el enfoque de control de gestión, y para ello
encontramos interesante utilizar la siguiente clasificación de las principales herramientas que
permiten implantar las estrategias empresariales:
1.1 La estructura de la industria y posicionamiento competitivo

1.2 El Modelo de las Competencias Clave
1.3 El Modelo Delta
1.4 El BalancedScorecard – Cuadro de Mando Integral

Este último modelo de estrategia basado en el trabajo de Kaplan y Norton, será la herramienta que
procederemos analizar en el resto de la unidad. El objeto de estudio de la misma está centrado en su
capacidad de monitorear el control global de la empresa y comunicar la estrategia a todos los
individuos de la organización.

10
Aguilar Fernández, M. Material recuperado del Instituto Politécnico Nacional de México. http://www.ipn.mx/Paginas/inicio.aspx
http://www.repositoriodigital.ipn.mx/bitstream/handle/123456789/5340/45‐1.pdf?sequence=1

53

Los Modelos más Populares de Estrategia Empresarial
Mario Aguilar Fernández*
Resumen
En el presente trabajo se muestran diferentes modelos teóricos que se refie
r en a la necesidad, por parte de las em‐
presas, de establecer las estrategias que les permitan atender demandas específic
a s, es decir, de defin
i r con claridad
y oportunidad los caminos que deben seguir para distinguirse de otras y participar con la preparación requerida en
el mercado en que se desarrollan. Se trata del reforzamiento de la competitividad empleando para ello herramientas
que les garanticen un mejor desempeño ante las exigencias del medio ambiente externo. El primer modelo de estrate‐
gias que aparece descrito aquí es el diseñado y presentado por Porter y que se basa en dos factores: las fuerzas que
moldean la estructura de una industria y la cadena de valor entendida como una forma sistemática de examinar e
integrar las diversas actividades que se llevan a cabo dentro de una empresa. El segundo modelo se refie
r e a la visión
de la empresa basada en los recursos y capacidades de que dispone. Un tercer modelo combina las características
del modelo de Porter con el basado en los recursos y, por ultimo, un cuarto modelo propone el cuadro de mando
integral y los mapas estratégicos.
I ntroducción del óptimo desempeño empresarial, 5. La estrategia como un modelo

con herramientas y mapas concep‐ de decisiones coherente.
l propósito central del pre‐ tuales. 6. La estrategia como una definición
E sente artículo es describir, a
un nivel suficiente de comprensión, Se encuentran una gran variedad
de la contribución económica
para sus sectores de interés.
los modelos más divulgados de de opiniones sobre el concepto de
7. La estrategia como una expresión
estrategia. estrategia. Por ejemplo, Kenichi
de los objetivos estratégicos.
Ohmae menciona que “una estrate‐ e
¿Por que algunas empresas 8. La estrategia como un medio
gia se defin por la manera en que
experimentan un crecimiento me‐ para desarrollar las compe‐
una corporación se esfuerza por
teórico, alcanzando el liderazgo en tencias centrales de la orga‐
distinguirse, en forma positiva, de
un sector industrial, mientras otras nización.
sus competidores, empleando sus
fallan o se estancan? Revisando la 9. La estrategia como un medio de
puntos relativamente fuertes para
historia de las empresas exitosas, invertir en recursos tangibles e
lograr mejor satisfacción de las
surge un amplio rango de vías para intangibles para desarrollar las
necesidades del cliente”(Ohmae,
alcanzar un desempeño superior. capacidades que garantizan una
1988). Otro de los conceptos más
Algunas empresas alcanzan el éxito ventaja competitiva sostenible.
aceptados de estrategia, es el que
a través de actos de innovación, y sugiere Arnoldo Hax, conside‐ Algo similar ocurre con el
otras mediante incrementos en la rándola como una noción mul‐ concepto de ventaja competitiva.
eficiencia operacional; logrando tidimensional que abarca todas La ventaja competitiva nace fun‐
así, un grado de dominio en el las actividades fundamentales de damentalmente del valor que una
mercado. la empresa (N. M. Arnoldo Hax, empresa es capaz de crear para sus
La transformación del desem‐ 1997): compradores, con la cláusula de que
peño empresarial depende directa‐ exceda el costo de esa empresa por
1. La estrategia como un medio
mente del medio ambiente en el crearlo(Porter, 1987). Por tanto, la
de establecer el propósito de la
cual se encuentran las empresas. ventaja competitiva depende de la
organización.
Los modelos de estrategia existen capacidad del Director de adquirir
2. La estrategia como una defin
i ‐
fundamentalmente para asistir al o desarrollar habilidades o recursos
ción del campo competitivo de
Director de empresa, en la búsqueda particulares con el fin
de tener ac‐
la empresa.
ceso a nuevos clientes.
3. La estrategia como respuesta a
*Maestro en Ciencias en Ingeniería las oportunidades y amenazas 1. M odelos de estrategia
Industrial por la UPIICSA. Profesor‐ externas y a los puntos fuertes
Investigador de la Sección de Estu‐ y débiles internos. De esta forma, las ventajas
dios de Posgrado e Investigación 4. La estrategia como una manera competitivas vienen de actividades
de la UPIICSA. Correo electrónico: de definir tareas corporativas, de empresariales internas de la cadena
maguilarf@ yahoo.com. negocios y funcionales. de valor de Porter, así como de la
2 2007 UPIICSA XV,VI,45

54

Los M odelos más Populares de Estrategia Empresarial
combinación de recursos y capaci- mejor la empresa contra estas fuer‐ un todo. Radica en las muchas ac‐

dades de Prahalad y Hamel. Y a zas competitivas y pueda inclinarlas tividades discretas que desempeña
estos dos modelos de estrategia, se a su favor. El análisis estructural una empresa en el diseño, produc‐
les suman el que contiene la mezcla es el soporte fundamental para ción, mercadotecnia, entrega y
de ambas teorías, plasmado en el formular la estrategia competitiva u apoyo de sus productos. Una forma
modelo Delta de Hax y Wilde II, y (Ver figr a 1) . sistemática para examinar estas
por ultimo, el Balanced Scorecard actividades es la
(BSC) de Kaplan y Norton. cadena de valor
1.1 La estructura de la industria y (Porter, 1987).
posicionamiento competitivo 1.2 El Modelo de
En una serie de tres prestigia‐ las Competencias
dos libros publicados entre 1980 Clave
y 1990, Michael Porter ha articu‐ Un modelo
lado un marco conceptual para la fundamental en
ventaja competitiva en los ámbitos la formulación de
empresarial (cadena de producción la estrategia em‐
de valor genérica), industrial (Las presarial es el de
cinco fuerzas determinantes del las competencias
Figura 1. Fuerzas que mueven la competencia en un
atractivo de un sector) y nacional (El sector industrial. Fuente: Porter, M. E. Estrategia clave. La visión
diamante de la ventaja competitiva Competitiva (Primera ed.). CECSA. México, 1982. de l a empresa
nacional). basada en los re-
Michael Porter sugiere que son La innovación permite acceder cursos se aleja sustancialmente del
dos los factores que determinan la a decisiones estratégicas que se modelo de Porter, ya que argu‐
rentabilidad de un negocio: presentan en un sector industrial. menta que lo central en la ventaja
Por ejemplo, la integración verti‐ competitiva de una empresa son los
El primer factor que postula, es cal, el incremento de la capacidad factores, es decir, las capacidades y
el de las cinco fuerzasque moldean instalada, y el ingreso a nuevos recursos.
la estructura de una industria. Un sectores industriales. Una de las
sector industrial es un grupo de El más poderoso camino para
principales fuentes del cambio
empresas que producen productos prevenir la competencia global
estructural en el sector industrial
que son sustitutos cercanos entre es permanecer invisible para mu‐
son las innovaciones tecnológicas
sí. Las cinco fuerzas competitivas chas empresas. A corto plazo la
de varios tipos y orígenes. De tal
conjuntamente determinan la in‐ competitividad de una empresa
forma que es posible ampliar el
tensidad competitiva así como la se deriva de atributos como precio
mercado y así promover el creci‐
rentabilidad del sector industrial, y y desempeño de los productos. A
miento de un sector industrial, así
la fuerza o fuerzas más poderosas largo plazo, la competitividad se
como aumentar la diferenciación del
son las que gobiernan y resultan deriva de la habilidad de producir
producto o del servicio. Otra clase
cruciales desde el punto de vista a bajo costo, y mayor velocidad que
de innovación que puede cambiar
de la formulación de la estrategia. los competidores. Las competencias
la estructura de un sector industrial
Como ya se mencionó, la esencia claves son el aprendizaje colectivo
está en los procesos o métodos de
de la formulación de una estrategia en una organización, especialmente
producción(Porter, 1990, 1991).
competitiva consiste en relacionar la forma de coordinar diversas ha‐
a una empresa con su medio am‐ El otro factor que sugiere Michael bilidades de producción e integrar
biente. La estructura de un sector Porter es el modelo de la cadena de múltiples grupos tecnológicos (C.
industrial tiene una fuerte influencia valor, que sirve
al determinar las reglas del juego para evaluar el
competitivas así como las posibili‐ posicionamiento
dades estratégicas potencialmente competitivo de
disponibles para la empresa(Porter, una empresa (Ver
u
1982). figr a 2) .
El objetivo de la estrategia L a v e n t a j a
competitiva para una unidad de competitiva no
empresa en un sector industrial, puede ser com‐
es encontrar una posición en dicho prendida viendo Figura 2. La cadena de valor genérica. Fuente: Porter, M. E.
sector en la cual pueda defenderse a la empresa como Estrategia Competitiva (Primera ed.). CECSA. México, 1982.
UPIICSA XV,VI,45 2007 3

55

K. Prahalad, 1990; David J. Collis, gia: el modelo de
1995; George Stalk, 1992; Grant, Porter y la visión
1991; Wernerfelt, 1984). de la empresa ba‐
sada en recursos.
Para Prahalad y Hamel, por lo
El Modelo Delta
menos tres pruebas pueden ser apli‐
provee un procedi‐
cadas para identificar competencias
miento integrado
claves en una empresa. Primero, una
para formular y
competencia clave provee acceso
u
ejecutar la estrate‐
potencial a una amplia variedad
gia. Los elementos
de mercados. Segundo, una com‐
de este proceso, se
petencia clave debe de contribuir a
presentan en la
significt ivame nt e a la percepción
i
figr a 4 (Arnoldo
de los beneficos del producto para
C. Hax, 1999; D.
el cliente. Y fin
a lm
e nt e, una com‐
L. W. I. Arnoldo
petencia clave debe ser difícil de
Hax, 2003).
imitar por los competidores(C. K.
Prahalad, 1990). Por lo tanto, una 1.4 El Balanced
competencia clave es el conjunto Scorecard
de conocimientos, habilidades y
tecnologías que una empresa aplica Por ultimo, el
para adicionar valor para sus clien‐ cuarto modelo
tes, determinando esto, el grado de es el Cuadro de
competitividad. M ando I ntegral
(Balanced Score‐
La ventaja competitiva de una card, BSC) y los Figura 4. El Modelo Delta: un enfoque estratégico
empresa, depende de las compe‐ M apas Estratégi- integrador. Fuente: Arnoldo C. Hax, D. L. W. I. “The
tencias clave y de su capacidad cos. Los objetivos Delta Model: Adaptive Management for Changing
de combinar creativamente habili‐
u e indicadores del World”. Sloan M anagement Review, Winter 1999, pp. 11‐28.
dades clave, como se puede apreciar BSC se derivan
en la figr a 3 (Pe t eraf , 1993) . de la visión y estrategia de una a aludido como M apa Estratégico
o r g a n i z a c i ó n , (Ver
u figr a 6), es una estructura
y c o n t e m p l a n lógica y completa para describir
la actuación de una estrategia que proporciona las
la organización bases para diseñar un cuadro de
desde cu atr os mando integral como piedra angu‐
perspectivas: la lar de un nuevo sistema de gestión
finnc i era, la del estratégica(Robert S. Kaplan, 2000,
cliente, la del pro‐ 2004b).
ceso interno y la
El mapa estratégico de un
de innovación y cuadro de mando integral es una
aprendizaje, como arquitectura genérica que sirve para
puede apreciarse describir una estrategia. La relación
en la fig
u r a 5 (Ro‐ causa‐efecto de este diseño consti‐
bert S. Kaplan, tuye las hipótesis de la estrategia.
1992, 1996a). Los mapas estratégicos sirven para
El proceso del que las organizaciones vean sus
Figura 3. La visión de la empresa basada en recursos. Cuadro de Mando estrategias de forma coherente,
Fuente: Peteraf, M. A. “The Cornerstones of Competitive Integral es más integrada y sistemática (Robert S.
Advantage: A Resource‐Based View”. Strategy que un sistema de Kaplan, 2001, 2004a).
M anagement Journal, 14, 1993, pp. 179‐191.
medición táctico u Es conveniente hacer notar, que
operativo. Las empresas innovado‐
el determinante crítico para el éxito
1.3 El M odelo Delta ras están utilizando el Cuadro de
de una estrategia de innovación, es
El tercer acercamiento a la Mando como un sistema de gestión
la integración organizacional con
estratégica a largo plazo(Robert S.
estrategia es el M odelo D elta. El otros elementos externos (conjunto
Kaplan, 1993, 1996b).
modelo resulta del complemento de de relaciones sociales dirigidas al
las dos aproximaciones de la estrate‐ Asimismo, el nuevo marco logro común de estrategias).
4 2007 UPIICSA XV,VI,45

56

Los M odelos más Populares de Estrategia Empresarial
Figura 5. Estructura del Cuadro de Mando Integral.
Fuente: Robert S. Kaplan, D. P. N. “The Balanced
Scorecard‐Measures That Drive Performance”. Harvard
Business Review, January-February 1992, pp. 71‐79. Figura 6. Mapa Estrategico y Balanced Scorecard. Fuente:
Robert S. Kaplan, D. P. N. “Using the Balanced Scorecard
as a Strategic Management System”. Harvard Business
Review, January-February 1996b, pp. 75‐85.
Conclusiones ampliar el mercado, promover el ros modelos mencionados para el

crecimiento de un sector industrial diseño, formulación y puesta en
Se examinaron los trabajos que a y renovar procesos y métodos de marcha de las estrategias de desa‐
través del tiempo han desarrollado producción, así como la integración rrollo. El cuarto modelo se basa en la
algunos de los autores más desta‐ de sus múltiples actividades en la articulación de cuatro perspectivas
cados en el campo de los modelos cadena de valor. básicas del desempeño empresarial:
de estrategia. Estos modelos en su la afinnc i era, la del cliente, la del
De manera diferente, el modelo
conjunto apuntan a mejorar las ca‐ proceso interno y la de innovación
de estrategias de Prahalad y Hamel
pacidades integrales de las empre‐ y aprendizaje, integrando de esa
se basa en la defin
i ci ón de las que
sas para que les sea posible operar manera un sistema estratégico de
llaman competencias claves de la
en un mundo altamente competitivo gestión que muestra un panorama
empresa, a través de las cuales se
y dinámico. completo causa‐efecto que permite
busca crear valor adicional para
El establecimiento de estrategias los clientes ay, por lo tanto, incre‐ observar las estrategias de una
está directamente relacionado con el mentar la competitividad. Para forma integrada y sistemática.
a
medio ambiente externo en el cual se identificr l as señalan las acciones La revisión bibliográfic demos‐
desenvuelve una empresa. El sector que posibilitan el acceso a varios tró que no existe un formato o
industrial al cual pertenece dicha mercados, la puesta en marcha de modelo de estrategia empresarial
empresa constituye un marco de mecanismos que contribuyan a que “ideal”, ya que, responsablemente,
referencia pues en él se establecen los clientes perciban las ventajas del el proceso estratégico debe ser dise‐
las reglas del juego y las condiciones consumo de un producto determi‐ ñado o adaptado apuntando a las
según las cuales se va a desarrollar nado en relación con los de otras necesidades de cada empresa en
la competencia entre las diferentes empresas y, por último, el poder particular. Además, la formulación
empresas concurrentes. Cada adelantarse en el uso de cono‐ de una estrategia es un proceso
empresa debe, entonces, analizar cimientos, habilidades y tecnologías inherentemente creativo e impre‐
las posibilidades estratégicas de que representen dificultades de decible, es decir, la esencia de la
que dispone para ubicarse en una seguimiento e imitación de parte
estrategia es el pensamiento estra‐
posición ventajosa. El modelo de de los competidores.
tégico; la creación de un modelo
Porter señala, en ese sentido, la El modelo Delta busca integrar mental del negocio como fuente de
importancia de la innovación para las bondades de los dos prime‐ creación de valor.
Bibliografía
Arnoldo C. Hax, D. L. W. I. “The Delta Model: Adaptive Management for Changing World”. Sloan M anagement
Review, Winter, 1999, pp. 11‐28.
Arnoldo Hax, D. L. W. I. El Proyecto Delta (Primera ed.). Grupo Editorial Norma. Colombia, 2003.
Arnoldo Hax, N. M. Estrategias para el Liderazgo Competitivo (Primera ed.). Granica. Argentina, 1997.
UPIICSA XV,VI,45 2007 5

57
7

10.2.2 MAPA ESTTRATÉGICO
Consttituye uno d
de los elementos básicoss sobre losqu
ue se asientaa el CUADRO
O DE MANDO INTEGRALL
(BSC)). La configurración delmismo no es fáácil, requiere
e un buen an
nálisis porparrte de la Dire
ección de loss
objettivos que sep
pretenden alcanzar y quee, verdaderamente,están
n en sintonía con la estrategia.
Es im
mportante deestacar que llas relacioneesque se estaablecen en u
un mapa de estascaracte
erísticas son
n
entree objetivos, N
NO entreindiicadores, ésttos últimos n
nos sirven para lamedició
ón de los obje
etivos.
Veam
mos algunas cconsideracio
ones al Mapaa Estratégico antes de ab
bordar el CMI:

9 Seleccion
nar los objetivos estratéggicos, pocos yy relevantes..
9 El Mapa debe tener eentre 20 y 25
5 objetivos e
estratégicos.
9 Definir laas relacioness de causa y eefecto más importantes.
9 Los proceesos deben sser los más ccríticos para lograr la Pro
opuesta de Valor.
9 El mapa presenta una “gran foto”” de las variaables críticass de la trateggia
9 El Mapa d
debe poder sser explicado
o fácilmente.
9

58
8

mapas estratéégicos del CM
Los m MI muestran
n como la esttrategia enlaza los activo
os intangibless a los
proceesos que crean valor.

del modelo, son conectados unos con
objetivos, en las cuatro peerspectivas d
Los o n otros por rrelaciones
de caausa y efecto
o que se analizan en detaalle mas adelante. Esta arrquitectura d
de causa y effecto,
intercconectando las perspectivas, es la esstructura en torno a la cu
ual se diseña el mapa estratégico. La
consttrucción del mapa fuerzaa a la organizzación a esclaarecer la lógica de como se fundame
enta la
creacción de valorr.

mapas son un
Los m na representtación visual de la estrate
egia, mostran
ndo en una ú
única páginaa como los
objettivos en las p
perspectivas se integran yy combinan para describ
bir la estrateggia


59
9


60
0

10.2.3 EL CUADRO DE MAND
DO INTEGRALL
Los ttres tipos de
e tableros:

Para ubicarnos en el eje de estudio
e que pretendemos abordar vamos
v a relaacionar a priori el plano
o
estratégico con el tipo de herrramienta qu
ue pretendem
mos analizar y sus características.

Para arribar a estte punto es im
mprescindible el manejo
o de las fasess secuencialees del processo de controll
de geestión según se suceden en la prácticca: la planificcación estraatégica (unidad II), la pre
eparación de
e
presu
upuestos (un
nidad III), el análisis del resultado fiinanciero (unidad VII) y finalmente e
el desarrollo
o
del cu
uadro de maando integraal, que incorp
pora tanto m
medidas finan
ncieras como
o no financie
eras.
Como
o ya se analizzara en 1.4 (control finan
nciero) mediante las herrramientas prresupuestariias podemoss
medir el resultaado financieero real (b
beneficios) en
e comparaación con eel resultado
o financiero
o
upuestado. Éste
presu É es un tipo de meedición de resultados (ffinanciero) q
que representa un solo
o
aspeccto de los reesultados dee una organización y aho
ora nos dedicamos a traatar esos otrros aspectoss
(cualiitativos).

bjetivo de lo
El ob os sistemass de medició
ón de los resultados
r e ayudar a la implantación de laa
es
estraategia. Esto ees un modelo
o de control interactivo: utilización d
de una parte de la inform
mación sobree
contrrol de gestión
n en el desarrrollo de nueevas estrateggias.

Cuando se establecen tales siistemas, la dirección corp
porativa seleecciona las m
medidas que representan
n
mejor la estrateegia de la empresa.
e Esstas medidas pueden ser
s contemp
pladas como
o FACTORESS
CRÍTICOS DE ÉXITTO (KSF) actu
uales y futuro
os; si se mejo
oran, la empresa ha impllantado su esstrategia.
Así entonces, la estrategia
e define los KSFF, si tales factores son medidos
m y reecompensad
dos, la gentee
estará motivada p
para alcanzarlos.

61

Consideraciones generales para abordar al BSC.
La comparación de los sistemas de medición de los resultados con un cuadro de instrumentos de un
automóvil es útil para mostrar la necesaria combinación que debe existir entre las medidas
financieras y no financieras en un sistema de control de gestión: una única medida no puede
controlar un sistema complejo y demasiadas medidas críticas provocan que el sistema sea
incontrolable.

Un sistema de medición de los resultados, tiene un conjunto de medidas que proporcionan
información sobre el funcionamiento de muchos procesos distintos. Todas estas medidas presentan
interacciones implícitas, porque los cambios en unas reflejas a menudo cambios en las otras: la
reducción de RPM disminuirá el consumo de litros por Km (o el incremento de las entregas en tiempo
aumentarán la satisfacción del cliente).

El Cuadro de Mando Integral es un ejemplo de Sistema de Medición de Resultados. De acuerdo con
los defensores de este enfoque, la asignación y medición de objetivos a las unidades de negocio
deben realizarse partiendo de cuatro perspectivas que será descriptas más adelante cuando
abordemos de lleno el tema. El objeto de la herramienta es promover la armonía ente diferentes
medidas estratégicas con la finalidad de lograr congruencia en los objetivos y así fomentar que el
comportamiento de los empleados contribuya al mejor interés de la organización. 11

11

62

¿POR QUE NECESITAN LAS EMPRESAS UN CUADRO DE MANDO?12

En este punto abordaremos a los autores del BSC que no consideran la propuesta como una sistema
de control (medición de resultados) sino que se adentran a presentarnos una herramienta
innovadora en materia de Control de Gestión.

“Si las empresas han sobrevivir y prosperar en las competencias de la era de la informática, han de
utilizar sistema de medición y de gestión, derivados de sus estrategias y capacidades”.
El cuadro de mando Integral conservar la medición financiera como un resumen critico de la
actuación gerencial, pero realza un conjunto de mediciones más generales e integras, que vinculan al
cliente actual, los procesos internos, los empleados y la actuación de los sistemas con el éxitos
financieros a largo plazo.

El cuadro de mando integral proporciona a los ejecutivos un amplio marco que traduce la visión y
estrategia de una empresa, en un conjunto coherente de indicadores de actuación.
El cuadro de mando integral transforma la misión y la estrategia en objetivos e indicadores
organizados en cuatro perspectivas diferentes: finanzas, clientes, procesos internos y formación y
crecimientos. Proporciona un marco, una estructura y un lenguaje para comunicar la misión y la
estrategia, utiliza las mediciones para informar a los empleados sobre los causantes del éxito actual y
futuro.
Mucha gente piensa que los indicadores son una herramienta para controlar el comportamiento y
para evaluar la actuación pasada. Las medidas del cuadro de mando integral deben utilizarse de una
forma particular: para articular y comunicar la estrategia empresarial, para comunicar la estrategia
del negocio, y para coordinar a alinear las iniciativas individuales, de la organización y multi
departamentales, a fin de conseguir un objetivo común. El cuadro de mando no se esfuerza por
hacer que los individuos y las unidades de la organización sigan un plan preestablecido, el objetivo
tradicional del sistema de control. El cuadro de mando debe ser utilizado como un sistema de
comunicación, de información y de formación y no como un sistema de control.
Las cuatros perspectivas del cuadro de mando permiten un equilibrio entre los objetivos a corto y
largo plazo, entre los resultadosdeseados y los inductores de actuación de esos resultados, y entre
las medidas objetivas, más duras, y las más suaves y subjetivas. Aunque la multiplicidad de
indicadores en un cuadro de mando integral, aparente mente puede confundir, los cuadro de mando
construido adecuadamente, como veremos, contienen una unidad de propósito, ya que todas las
medidas están dirigidas hacia la consecución de una estrategia integrada.

12
Kaplan, R. S. y Norton, D. P. (2002) Cuadro de Mando Integral, Ediciones Gestión 2000, Barcelona


63
3

10.2.4 LAS CUATR
RO PERSPEC
CTIVAS:
Las cuatro
c pectivas del CMI han deemostrado ser válidas a través de u
persp una amplia variedad dee
emprresas y secto
ores. Pero deben
d ser co
onsideradas como una plantilla y n
no como unaa camisa dee
fuerza.
I LA P
PERSPECTIVA
AS FINANCIEERAS
El CM
MI retine la p
perspectiva ffinanciera, yya que los in
ndicadores financieros so
on valiosas p
para resumirr
las co
onsecuenciass económicas, fácilmentee mensurable. Las medid
das de actuacción financie
era indican sii
la esttrategias de una empresaa, están conttribuyendo aa la mejora d
del mínimo aceptable.
Acosttumbran relacionarse con

c la renttabilidad, medidas, porr los ingreso por explo
otación, loss
rendiimiento del ccapital.

64

II LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE
En la perspectiva del cliente del cuadro de Mando Integral, los directivos identifican los segmentos de
clientes y de mercado, en los que repetirán las unidades de negocio, las mediadas de actuación de la
unidad de negocio en esos segmentos seleccionados.
Los indicadores incluyen la satisfacción del cliente, la retención de clientes, la adquisición de nuevos
clientes, la rentabilidad del cliente y la cuota de mercado en los segmentos seleccionados.
III LA PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO
En la prespectiva del proceso interno, los ejecutivos identifican los procesos críticos internos en los
que la organización debe ser excelente. Estos procesos permiten a la unidad de negocio:
• entrega las propuestas de valor que atraerán y retendrán a los clientes de los segmentos de
mercado de seleccionados, y
• satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de los accionistas.
La perspectiva de los procesos internos revela dos diferencias fundamentales entre el enfoque
tradicional y el de CMI a la mediciones de la actuación. Los enfoques tradicionales intentan vigilar y
mejorar los procesos existentes. Sin embargo, el enfoque del CMI acostumbra a identificar unos
procesos totalmente nuevos, en los que la organización deberá ser excelente para satisfacer los
objetivos financieros y del cliente. Por ejemplo, una empresa puede darse cuenta de que debe
desarrollar un proceso para anticiparse a las necesidades de los clientes.
La segunda novedad del enfoque CMI es incorporar procesos innovadores a la perspectiva del
proceso interno. Los sistemas tradicionales de medición se centran en los procesos de entregan de
los productos y servicios de hoy a los clientes de hoy.
Los éxitos financieros a largo plazo pueden exigir que una organización cree unos productos y
servicios completamente nuevos, que satisfaga las necesidades emergentes de los clientes actuales y
futuros. El proceso de innovación de la creación de valor es, un inductor más poderoso de la
actuación financiera futura que el ciclo de corto plazo.‐
La perspectiva del proceso interno del Cuadro de Mando Integral incorpora objetivos y medidas para
el ciclo de innovación de onda larga, así como para el ciclo de operaciones de onda corta.
IV LA PERSPECTIVA DE FORMACION Y CRECIMIENTO.
La cuarta perspectiva del CMI identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear
una mejora y crecimiento a largo plazo. Es poco probable que las empresas sean capaces de alcanzar
sus objetivos a largo plazos para los procesos internos y de clientes utilizando las tecnologías y
capacidades actuales.

65
5

La formación y el crecimiento
o de una orgaanización pro
oceden de trres fuentes p
principales: laas personas,,
los sistemas y los procedimientos de la orrganización.
9 El cuadro
o de Mando Integral es, p
primordialmente, un meecanismo parra la puesta en prácticass
de una esstrategia, no
o para la form
mulación de lla misma.
9 El CMI le
l proporcio
onará un mecanismo
m inapreciable para tradu
ucir esa esttrategias en
n
objetivoss, medidas y fines concreetos, y para controlar y vigilar la pueesta en prácctica de esass
estrategiaas durante p
periodos subssiguientes.

DRO DE MAN
CUAD NDO. BENEFI
FICIOS
• nsión de la estrategia (Mapeo). De

Compren D qué man
nera cada aactividad impacta en laa
estrategiaa a través dee las relacion
nes lógicas de
e causa y efeecto.
• Consenso
o. Del equilibrio, sobre ccómo se implementara laa estrategia d
del negocio.
• Alineamiento estraté
égico. Alineaamiento de lla organizaciión a partir d ormación dee
de la transfo
la “Estrattegia” en objetivos operaacionales con
ncretos.
• Priorizaciión de iniciativas. Se deb
be respetar la escasez dee recursos dee la compañía.
• Aprendizzaje estratéggico y operaacional conttinúo. Movillización del cambio, a través

t de laa
comunicaación, la mottivación y el incentivo.

66

10.2.5 INDICADORES FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS


67

LA VINCULACIÓN DE LOS INDICADORESdel Cuadro de Mando Integral para formar una sola
estrategia:

¿Qué es lo que hace que un Cuadro de Mando Integral tenga éxito? ¿Se trata, simplemente, de
disponer de una combinación de indicadores financieros y no financieros, agrupados en cuatro
perspectivas distintas?
El objetivo de cualquier sistema de medición debe ser motivar a todos los directivos y trabajadores
para que pongan en práctica con éxito la estrategia de la unidad de negocio. Aquellas empresas que
pueden traspasar su estrategia a sus sistemas de mediciones son mucho más capaces de ejecutar su
estrategia porque pueden comunicar sus objetivos y metas.Esta comunicación hace que los
directivos y trabajadores se centren en los inductores críticos, permitiéndoles alinear las inversiones,
las iniciativas y las acciones con la consecución de los objetivos estratégicos. Un CMI exitoso es aquel,
que comunica una estrategia a través de un conjunto integrado de indicadores financieros y no
financieros.
¿Por qué es tan importante construir un cuadro de mando que comunique la estrategia de una
unidad de negocio?
• El Cuadro de Mando describe la visión de futuro de la organización, a toda la organización.
Crea un entendimiento compartido.
• El Cuadro de Mando crea un modelo holístico de la estrategia, que permite que todos los
empleados eran la forma en que constituye al éxito de la organización. Sin esta vinculación,
los individuos y los departamentos pueden mejorar al máximo su actuación, pero no pueden
contribuir a la consecución de los objetivos estratégicos.

68

13
El Cuadro de Mando Integral está vinculado estratégicamente a la organización a través de:
• Las relaciones causa‐efecto
• Los resultados y los inductores de actuación
• La vinculación con las finanzas
RELACION CAUSA‐EFECTO
Una estrategia es un conjunto de hipótesis sobre las relaciones causa‐efecto. Estas pueden
expresarse con una secuencia de declaraciones del tipo si/entonces. Por ejemplo, puede establecerse
un vínculo entre la mejora de la formación en ventas de los empleados y unos beneficios mayores a
través de la siguiente secuencia de hipótesis:
Si aumentamos la formación de los empleados en cuanto a los productos, entonces tendrían muchos
más conocimientos con respecto a toda la gama de productos que pueden vender; si los empleados
tienen más conocimientos sobre los productos, entonces mejorara la eficacia de sus ventas. Si
mejora la eficacia de sus ventas, entonces mejorara los márgenes promedio de los productos que se
venden.
Un cuadro de mando adecuadamente construido debe contar la historia de la estrategia de la unidad
de negocio a través de una secuencia de relaciones de causa‐efecto. El sistema de indicadores debe
hacer que las relaciones (hipótesis) entre los objetivos (e indicadores) en las diversas perspectivas
sean explicitas a fin de que puedan ser gestionadas y convalidadas. Debería identificar y hacer
explícita la secuencia de hipótesis sobre las relaciones de causa y efecto entre los indicadores y los
resultados y los indicadores de la actuación de esos resultados. Cada indicador seleccionado para un
cuadro de mando integral debería ser un elemento de una cadena de relaciones de causa‐efecto,
que comunique el significado de la estrategia de la unidad de negocio a la organización.
LOS RESULTADOS Y LOS INDICADORES DE ACTUACION
Tal y como ya hemos comentado, todos los cuadros de mando integrales utilizan ciertos indicadores
genéricos, que tienden a referirse a los resultados clave, los que reflejan los objetivos comunes de
muchas estrategias. Estos indicadores genéricos del resultado tienden a ser efectos como la
rentabilidad, cuota de mercado, satisfacción del cliente, retención del cliente y las capacidades de los
empleados. Los indicadores de la actuación, los indicadores de previsión, son aquellos que tienden a
ser específicos para una unidad de negocio en particular. Los inductores de la actuación reflejan
singularidad de la estrategia de la unidad de negocio‐por ejemplo, los indicadores financieros de la
rentabilidad, los segmentos de mercado en los que la unidad elige competir y los procesos internos

13
Kaplan, R. S. y Norton, D. P. (2002) Cuadro de Mando Integral, Ediciones Gestión 2000, capítulo 7, Barcelona


69

particulares y los objetivos de crecimiento y formación que constituyen la propuesta de valor
añadido a los clientes y segmentos de mercados seleccionados. Un buen Cuadro de Mando Integral
debe poseer una combinación de indicadores del resultado y de inductores de la actuación. Los
indicadores del resultado sin los inductores de la actuación no comunican la forma en que se
conseguirán los resultados, ni proporcionan una indicación temprana de si la estrategia se está
poniendo en práctica con éxito. Por el contrario, los inductores de la actuación – como los tiempos
de ciclo y las tasas de defectos‐ puede que permitan a la unidad de negocio conseguir unas mejoras
operativas a corto plazo, pero no conseguirán poner de relieve si las mejoras operativas han sido
traducidas en mayores ventas a clientes existentes y nuevos, en una actuación financiera realzada.
Un buen cuadro de mando integral debería poseer una variación adecuada de resultados
(indicadores efecto) y de indicadores de la actuación (indicadores causa) que se hayan adaptado a
indicadores de la estrategia de la unidad de negocio.
LA VINCULACION CON LAS FINANZAS
Con la proliferación de los programas de cambio que se está llevando a cabo hoy en día en la mayoría
de las organizaciones, es fácil sentirse preocupado por metas como la calidad, la satisfacción del
cliente, la innovación y la delegación de poder en los empleados. Aunque estas metas pueden hacer
que obtengamos una mejor actuación de la unidad de negocio, es posible que no sea así si se toman
como un fin en si mismas. Los problemas financieros de algunos de los recientes ganadores del
premio Baldrige, dan testimonio de la necesidad de vincular las mejoras operativas con los resultados
económicos.
Un Cuadro de Mando Integral ha de poner un fuerte énfasis en los resultados, especialmente los
financieros, como los rendimientos sobre el capital empleado o el valor añadido económico. Muchos
directivos fracasan en vincular programas como la gestión de calidad total, la reducción de los
tiempos de los ciclos, la reingeniería y la delegación del poder a los empleados, con unos resultados
que influyan directamente en los clientes y en la rentabilidad empresarial. En esta clase de
organizaciones los programas de mejora han sido considerados erróneamente como el objetivo final.
El resultado inevitable es que estas organizaciones terminan por sentirse desilusionadas con la falta
de resultados tangibles procedentes de sus programas de cambio. En última instancia, los caminos
causales de todos los indicadores se un cuadro de mando deben estar vinculados con los objetivos
financieros.

70
0

10.2.6 ESTRUCTU URA Y ESTRA
ATEGIA
El cu
uadro de Maando Integraal ha de refle
ejar la estrucctura de la orrganización
para la cual se ha formuulado la estrategia.

Recordemos qué
é implica la e
estrategia:
• Es medio de alcanzar su visión y m
misión.
• ón competitiiva única de la empresa.
La posició
• Opción y alternativass frente a la ccompetenciaa.
• La estrateegia específica lo que debemos y lo q
que NO debeemos hacer

71

14
El cuadro de mando puede desarrollarsepara distintas ESTRATEGIAS ESTRUCTURALESya que ha de
reflejar la estructura de la organización para la cual se ha formulado la estrategia. En este capítulo
ilustramos el desarrollo de cuadros de mando para:

Corporaciones que constan de diversas unidades estrategias de negocios: En cada circunstancia el
cuadro de mando corporativo debe reflejar la estrategia de nivel corporativo. Debería articular la
teoría de la corporación, es decir, la razón fundamental de tener varias o muchas UEN funcionando
dentro de la estructura corporativa, en lugar de hacer que cada UEN funciones como una entidad
independiente, con su propia estructura de gobierno y una fuente independiente de financiación. Un
cuadro de mando integral corporativo más bien debería articular, hacer operativo y ayudar a ganar
claridad y consenso sobre lo que es la estrategia a nivel corporativo, aunque hay que aceptar que el
CMI a nivel corporativo se encuentra aun en sus primeras fases.
Joint ventures (empresas o sociedades conjuntas): Analizar sinergias explicitas entre UEN
relacionadas dentro de una corporación, ha sido más retórica que real. Las empresas o proyectos
conjuntos, aunque cada vez se incorporan más al panorama de negocios, han demostrado ser un

14
Kaplan, R. S. y Norton, D. P. (2002) Cuadro de Mando Integral, Ediciones Gestión 2000, capítulo 8, Barcelona


72

desafío operativo para muchas empresas. El cuadro de mando integral ha sido utilizado para definir
la agenda compartida y las medidas de la actuación sobre las que funcionara el proyecto conjunto.
Empresas sin ánimo de lucro y empresas públicas: la oportunidad de que el CMI mejore la gestión
de empresas gubernamentales y/o sin ánimo de lucro es, si cabe, aun mayor. El éxito de estas
organizaciones no puede medirse por lo cerca que mantienen los gastos de las cantidades
presupuestadas. El éxito de las organizaciones sin ánimo de lucro y gubernamentales debería
medirse por cuan eficiente y eficazmente satisfacen las necesidades de sus usuarios. Los objetivos
tangibles deben ser definidos por los clientes y usuarios.
La unidad de negocio frente a la estrategia de la corporacion
Es típico que las estrategias se definan para una unidad de la organización, a la que se denomina
Unidad Estratégica de Negocios (UEN). Metro Bank, por ejemplo, era solo una unidad operativa de
un importante holding bancario, que además contenía, entre otras UEN, una de tarjeta de crédito, un
banco mayorista, un banco comercial y un banco de inversiones.
Algunas empresas se centran en un solo sector estrechamente definido, a fin de que la estrategia de
UEN coincida con la estrategia de la corporación. Es cierto que algunas de las primeras aplicaciones
del Cuadro de Mando Integral fueron para empresas en sectores particulares de la industria de los
semiconductores, como Advanced Micreo Devices y Analog Devices. Estas empresas desarrollaros
cuadros de mando que además servían como cuadros de mando corporativos (el término utilizado en
ANALOG Devices). Sin embargo, la mayoría de las UEN, como Matro Bank, eran miembro de una más
amplia cartera de divisiones o corporaciones. Esto nos lleva de manera natural la pregunta sobre la
relación entre cuadro de mando de nivel corporativo y un cuadro de mando divisional o de UEN.
La teoría de tener una corporación que consta de varias UEN diferentes es que las sinergias entre
dichas UEN, permiten a la entidad corporativa ser más valiosa que la suma de sus pares, o sea sus
UEN. La teoría de la estrategia de nivel corporativo es un frecuente tópico de investigación. La teoría
interna identifica la forma en que la central de una corporación y una estrategia corporativa
(enfrentada a una estrategia de unidad de negocio) pueden crear sinergia entre sus unidades de
operaciones. En un extremo, una empresa como FMC Corporation consta de más de dos docenas de
empresas que funcionan independientemente, u que van desde una empresa de minas de oro a un
contratista para el Ministerio de Defensa que construye vehículos blindados, varias empresas de
productos químicos industriales, un proveedor de equipos para aeropuertos, una división de litio, y
divisiones construyen maquinaria para la agricultura y para la alimentación. Con una diversificación
tan poco relacionada entre si, el papel básico de la central consistía en directivos que utilizaba la
información que podían obtener de sus unidades operativas para asignar recursos y personal a esas
unidades. Antes de la introducción del Cuadro de Mando Integral en FMC, las empresas operativas
eran consideradas responsables de una actuación financiera consistente y superior, medida por los

73

rendimientos anuales sobre el capital empleado. Mientras se alcanzan los ROCE seleccionados, los
directivos de nivel corporativo no hurgan demasiado para averiguar cómo se producían los
resultados financieros.
La introducción del Cuadro de Mando Integral en FMC ha proporcionado un nuevo papel al nivel
corporativo. El Cuadro de Mando Integral permite la existencia de un dialogo mucho más intenso, no
solo respecto a los resultados financieros a corto plazo, sino también sobre si se han establecido las
bases para el cocimiento y la actuación financiera futura. Sin embargo, el papel corporativo para una
empresa diversificada como FMC es probable que siga siendo medido de mejor forma por la
actuación financiera general de la empresa. Las estrategias, los objetivos y los indicadores de las
empresas operativas individuales probablemente son tan diversos que no pueden ser fácilmente
agregadas a un cuadro de mando de nivel corporativo en otras perspectivas que no sean la
financiera.
En otro extremo, las diversas UEN (unidades estratégicas de negocios) de una corporación tienen
fuertes interacciones entre ellas. Pueden competir clientes comunes; por ejemplo Johnson &
Johnson tiene más de 150 empresas funcionando en todo el muerdo, pero todas ellas trabajan en el
campo de la atención sanitaria, médicos, farmacias y supermercados. En otra empresa las UEN
pueden competir una tecnología común. Por ejemplo, Hamel y Parlad ilustraron la forma en que
Honda utiliza sus soberbias capacidades de diseño y fabricación de motores para fabricar productos
superiores en diferentes segmentos de mercado: motocicletas, automóviles, segadoras eléctricas de
césped y generadores eléctricos. NEC utiliza las capacidades en microelectrónica u miniaturización
para ser líder e televisores, ordenadores y telecomunicaciones. Otras corporaciones pueden
centralizar ciertas funciones clave, como las compras, finanzas o la tecnología de la información,
para conseguir economía de escala que permitan a los departamentos centralizados prestar servicios
de una forma mejor que la que podía conseguirse por departamentos independientes que
funcionaban dentro de UEN individuales.
En cada circunstancia, un cuadro de mando corporativo debe reflejar la estrategia de nivel
corporativo. Debería articular la teoría de la corporación, es decir, la razón fundamental de tener a
varias o muchas UEN funcionando dentro de la estructura corporativa, en lugar de hacer que cada
UEN funcione como una entidad independiente de financiamiento. Al igual que la estrategia de
negocio, el cuadro de mando no define u origina la estrategia de nivel corporativo.
Un cuadro de mando integral corporativo más bien debería articular, hacer operativo y ayudar a

ganar claridad y consenso sobre lo que es la estrategia a nivel corporativo.
El desarrollo de cuadros de mando de nivel corporativo se encuentra aun en sus primeras fases.
Hasta la fecha hemos visto la forma en que un cuadro de mando corporativo puede aclarar dos
elementos de una estrategia de nivel corporativo:

74

• Temas corporativos: valores, creencias y temas que reflejan la identidad corporativa y deben
ser compartidos por todas las UEN( por ejemplo, la seguridad en Du Pont o la innovación en
3M)
• Papel corporativo: acciones ordenadas a nivel corporativo que crean sinergias a nivel de la
UEN( por ejemplo, clientes cruzados en las UEN compartir tecnologías comunes o centralizar
un servicio compartido)
10.3 APLICACIÓN DEL CUADRO DE MANDO
10.3.1Construcción de un Cuadro de Mando Integral.

Una vez analizadas las particularidades de la herramienta de gestión, sus componentes, beneficios y
limitaciones de su utilización, procederemos a ubicar el BSC entre la estrategia y los resultado que
esperamos de las operaciones de la empresa:


75

Cada organización es única y puede desear seguir su propio camino para construir un Cuadro de
Mando Integral, pero se puede describir un plan de desarrollo típico y sistemático que engloba
cuatro pasos o fases básicas y sus respectivas etapas.
1 ‐Orientación al diseño
Etapa I‐ Empresa, Fórmula de éxito. Primero se determinan las características de la empresa,
tamaños, mercados en el que opera, sus principales clientes, luego se definen sus elementos
estratégicos, misión, visión, objetivos, políticas y estrategias para alcanzar los objetivos. Se analiza el
plan estratégico y se determinan sus factores claves de éxito, y así se podrá establecer los
indicadores de gestión.
Etapa II ‐ Los empresarios y los conceptos de administración.Cada nivel de la empresa tiene
diferentes retos, en cada uno de ellos hay personas que toman decisiones acerca de diferentes
problemas. Se debe determinar cuáles son las decisiones que se toman en cada nivel y quienes son
las personas que toman estas decisiones y sus tipos de gerencia.
Aquí los indicadores varían de acuerdo con el nivel e influyen los estilos gerenciales.
2 – Arquitectura de Indicadores.
Etapa III‐ El Cuadro de Mando para la alta dirección. La selección de indicadores para la alta gerencia
depende de las etapas 1 y 2, estos indicadores mezclan los financieros y los no financieros y son de
carácter general para toda la organización.
Etapa IV – Objetivos, metas, indicadores y responsables por nivel.Los indicadores se deben
encadenar de forma vertical de acuerdo con los procesos de la organización. Deben estar claras las
responsabilidades de cada quién para evitar problemas.
Etapa V ‐ Remuneración variable, transformación empresarial. Uno de los elementos claves en la
construcción del Cuadro de Mando, lo constituye el involucrar a todos los elementos de la
organización en la nueva estrategia. La forma más usual de hacerlo es atar las compensaciones a los
resultados.
Etapa VI – Fórmula de cálculo. Una vez definido los indicadores se hace necesario precisar su fórmula
de cálculo, como se van a medir las ventas, el valor agregado, el valor de la empresa, etc.
Etapa VII ‐ Benchmarking, comparaciones, representación gráfica. Los indicadores se deben
comparar con las metas establecidas en un comienzo en el plan estratégico, también es aconsejable
la comparación con otras empresas, con los líderes del mercado o con nuestra competencia, si es
posible. La información se debe plasmar en tablas y gráficos que permitan un rápido y completo
análisis.
3 ‐ Informático.

76

Etapa VIII – Sistema de Información Gerencial. Los proveedores y los software disponibles son
muchos. Normalmente los datos se toman de INTERNET y otras fuentes, los mismos se ordenan en
una base de datos.
4 –Utilización.
Etapa IX ‐ Comunicación y Capacitación. La elaboración del CMI implica un esfuerzo de comunicación
adicional a la normal, todas las etapas, su diseño, su construcción, su uso, es un proceso educativo
muy valioso, para todos los niveles, por lo que se hace necesario que la persona encargada del
proceso de comunicación transfiera dichos datos a todos los niveles de la organización para que
exista el Feedback.
Etapa X ‐ Integración con toda la empresa y sus procesos. El CMI deberá integrarse al proceso de
planificación y presupuestación de la empresa, es decir cada meta deberá de contar con un plan,
programa y un presupuesto que permita cumplirla y deberá usarse en la conducción del personal y su
evaluación.
El Cuadro de Mando Integral, no es un documento único válido para todos los estamentos de la
empresa, sino que se han de elaborar diferentes cuadros, adaptados a cada uno de los
departamentos o niveles de decisión de la entidad.
La dirección ha de coordinar las actividades de los departamentos recogiendo su cuadro de mando
una síntesis de los objetos e indicadores específicos de cada área de actuación empresarial.
Veamos otro modelo de secuencias para entender la trazabilidad del proceso de planificación
estratégica y como se desarrolla la lógica del mismo en función del construcción del CMI (partes o
elementos que lo componen, ubicación de los mismos en la herramienta, etc).

77

Proceso de implantación del Cuadro de Mando Integral
El objetivo de un proyecto de Cuadro de Mando Integral, no es desarrollar un nuevo conjunto de
indicadores. Los indicadores son la forma como describimos los resultados y las metas, son
verdaderamente una poderosa herramienta de motivación y evaluación. La estructura de indicadores
del CMI debería ser empleada para desarrollar un nuevo sistema de gestión. Esta distinción entre un
sistema de medición y un sistema de gestión es importante.
El sistema de indicadores debería ser solo un medio para conseguir un objetivo aún más importante:
un sistema de gestión estratégica que ayude a los ejecutivos a implantar y obtener feedback sobre su
estrategia.
El CMI proporciona una nueva herramienta para que la alta dirección encause a la organización en
estrategias para el éxito a largo plazo, una tarea importante que hasta ahora ha sido difícil de
conseguir. Al identificar los objetivos más importantes en los que la organización debe centrar su
atención y recursos. El CMI proporciona una estructura para un sistema de gestión estratégica que
organiza temas, información y toda una variedad de procesos vitales, cada componente de este
sistema de gestión estratégico puede ser vinculado a los objetivos estratégicos.
En general las empresas adoptan el CMI debido a toda una variedad de motivos, incluyendo la
clarificación y obtención de consenso sobre estrategia, enfocar las iniciativas de cambio en las
organizaciones, el desarrollo de capacidades de liderazgo en las unidades estratégicas de negocio o
conseguir la coordinación y ahorros en múltiples unidades de negocios.
El CMI alinea y apoya los procesos claves de la organización, e incluye lo siguiente:
• Clasificación y actualización de la estrategia
• Comunicar la estrategia a toda la organización
• Alinear los objetivos personales y de los departamentos con la estrategia
• Identificar y alinear las iniciativas estratégicas
• Vincular los objetivos estratégicos con las metas a largo plazo y los presupuestos anuales
• Alinear las revisiones operativas y estratégicas

Desarrollo e implementación


78

Centrales Térmicas ENERO 1

11
Perspectiva Financiera
? Ventas Mensuales Totales (M$) 4.680 Ã ? Margen Bruto -50 Ä
? Desvío Ventas Actual vs Budget -101 Ä ? EBITDA -101 Ä
? Desvío Costos Operativos Actual vs Budget 4.940 Ã ? Margen Neto Unitario 10 Ã
Perspectiva Com ercial

? Disponibilidad 10 Ã ? Precio Spot NOA ($/Mw h) -23 Ä
? Confiabilidad 20 Ã ? Precio Spot EZE ($/Mw h) 52 Ã
? Factor de Despacho 30 Ã ? Precio Gas Transeferencia (Ramos) 10 Ã
? Factor de Nodo 30 Ã ? Precio Gas Bolivia 10 Ã
Perspectiva de Proceso
? Generación 100 Ã ? Arranques 100 Ã
? Compras de Energía 20 Ã ? Equipos Mecánicos en Alarma 500 Ã
? Horas Equivalentes - ? Equipos Eléctricos en Alarma (25) Ä
Perspectiva de EHS
? Días sin Accidentes 135 Ã ? Número de Derrames 2 Ã
? Número de Accidentes año 3 Ã ? Emisión NOx -150 Ä
? Número de Incidentes año 8 Ã ? Ruidos y Vibraciones 52 Ã
? Capacitaciones de seguridad 11 Ã ? Acciones Comunitarias 30 Ã
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

? Ingresos/Persona (50) Ä ? Fallas Sistema de Comunicación 623 Ã
? Mw h/Persona 100 Ã ? Adecuación de competencias -23 Ä
? Gasto Capacitación/Persona (101) Ä ? Clima laboral 52 Ã

10.3.3 Aplicación del CMI

En este último eje de estudio procederemos analizar un caso y aplicar la herramienta del CMI. Si bien
la bibliografía es amplia y los ejemplos abundan, se recomienda a los alumnos el planteo de un
problema de control de gestión que pueda ser abordado con la filosofía del CMI y se apliquen los
elementos de estudio abordados, la metodología y estructura propuestas para resolver la situación
planteada.
Ello requiere que busquemos la información disponible tanto en la bibliografía recomendada como
en las actualizaciones de validación académica que podamos encontrar en la WWW.


79

BLIBLIOGRAFIA:
1. Castillo, Leopoldo (2009) Fundamentos de Gestión Empresarial, VallettaEdic., capítulo 8, Bs. As.
2. Kaplan, R. S. y Norton, D. P. (2002) Cuadro de Mando Integral, Ediciones Gestión 2000, Barcelona
3. Robbins, Stephen P. (2010) Administración, Pearson Prentice Hall, capítulo 17, México

Reseña Bibliográfica Complementaria:

Anthony, R. N. y Govindarajan, V (2003) Sistemas de Control de Gestión, Mc Graw Hill, Madrid
CUESTIONARIO
1. Indique que tan importante es la relación de la misión y la visión para el éxito del negocio.
2. ¿Cuáles son los pasos a seguir para implementar un proceso de control?
3. ¿Qué diferencia existe entre un control formal y de gestión?
4. Enuncie un concepto de Control de Gestión y los elementos o herramientas que lo integran
5. ¿Cuál es el SCG ideal?
6. ¿Es importante para la empresa utilizar indicadores de medición? ¿Es necesaria su revisión?
7. ¿En que consisten las perspectivas del modelo BSC? Desarrolle cada una.
8. Las perspectivas sirven para clasificar los objetivos e indicadores. Argumente este afirmación
9. ¿Por qué tomaría la decisión de implantar un CMI en mi empresa?
10. ¿Que problemas pueden aparecer cuando se implementa un CMI en mi empresa?
11. ¿Cómo se diseña e implanta un cuadro de mando?
12. ¿Es posible la mejora continua y la creación de valor?
13. ¿En qué debemos sobresalir cuando gestionamos una empresa y Cómo nos ven los clientes?


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