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UNIVERSIDAD PRIVADA SAN JUAN BAUTISTA

FACULTAD DE COMUNICACIONES Y CIENCIAS


ADMINISTRATIVAS
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION DE NEGOCIO

“EL CLIMA LABORAL Y LA MOTIVACION DE LOS


TRABAJADORES DE LA EMPRESA SOYUS S.A.C. – ICA EN EL
2018”

TESIS

PRESENTADO POR BACHILLER


AYARZA VALDEZ ANA JULISSA
CANALES NIETO, ALONSO

PARA OPTAR EL TITULO PROFESIONAL DE


LICENCIADO EN ADMINISTRACION DE EMPRESA

ICA – PERU
2018
ASESOR:
Lc. JAYO LUNA, MANUEL ALFREDO
DEDICATORIA

A NUESTROS PADRES:

Por brindarnos su amor,

Confianza y su apoyo

Incondicional, los amamos.

A NUESTROS HERMANOS:

Que de una u otra manera Han estado siempre apoyándonos y


dándonos fuerza para seguir.
AGRADECIMIENTO

A DIOS:

Esta tesis se la dedicamos a Dios quien supo guiarnos por el buen camino, por
danos fuerza para seguir adelante y no caernos en los problemas que se
presentaban, enseñándonos a encarar las adversidades sin perder nunca la
dignidad ni desfallecer en el intento.

A LOS DOCENTES:

A Todos los profesores que tuvimos el privilegio de que nos enseñaran, ya que
sin sus conocimientos compartidos en el transcurso de nuestra formación
profesional, no hubiéramos estado en la capacidad de elaborar el presente
trabajo por lo cual estamos muy agradecidos.
RESUMEN

Este estudio se centró en analizar la relación que existe entre el Clima Laboral y
los factores de Motivación de la empresa Soyus S.A.C. Se llevó a cabo una
investigación mediante un enfoque cuantitativo y cualitativo en la empresa Soyus
de la ciudad de Ica , denominada “SOYUS S.A.C”, la cual cuenta con una plantilla
total de 88 personas de las cuales fueron entrevistados 52 Trabajadores y 20
trabajadores del área administrativa. Se utilizaron dos instrumentos validados:
La encuesta de Clima Laboral de Valenzuela (2004) y el cuestionario ¿Qué lo
motiva a usted? basado en la teoría de motivación de Mc Clelland que asegura
que los seres humanos tienen tres tipos de motivaciones: de logro, de afiliación
y de poder. La investigación se inició con la hipótesis de que el Clima Laboral
afecta la Motivación. Se aplicaron análisis estadísticos de tendencia central,
análisis de correlación y reflexiones deductivas. Se encontró que la hipótesis es
verdadera. La relevancia del presente estudio estriba en la demostración de la
importancia que tiene conocer con certeza la situación del Clima Laboral y los
factores que motivan al personal, a fin de detectar y corregir deficiencias que
pudieran incidir en el fracaso de los objetivos institucionales.

PALABRAS CLAVES: Clima Laboral, Motivación, Soyus S.A.C.

ABSTRACT
This study focused on analyzing the relationship that exists between the Work
Climate and the Motivation factors of the company Soyus S.A.C. An investigation
was carried out through a quantitative and qualitative approach in the company
Soyus of the city of Ica, called "SOYUS SAC", which has a total workforce of 88
people, of which 52 workers and 20 workers from the area were interviewed
administrative Two validated instruments were used: the Valenzuela Labor
Climate Survey (2004) and the questionnaire What motivates you? based on the
theory of motivation of Mc Clelland that ensures that human beings have three
types of motivation: of achievement, of affiliation and power. The investigation
began with the hypothesis that the Work Climate affects the Motivation. Statistical
analysis of central tendency, correlation analysis and deductive reflections were
applied. It was found that the hypothesis is true. The relevance of this study lies
in the demonstration of the importance of knowing with certainty the situation of
the Work Environment and the factors that motivate the staff, in order to detect
and correct deficiencies that could affect the failure of the institutional objectives.

KEY WORDS: Work Climate, Motivation, Soyus S.A.C.


PRESENTACION

El presente trabajo se origina debido a los procesos de cambios y las nuevas


tecnologías que surgen en el mercado y que determinan el desarrollo de más
habilidades, destrezas y conocimientos, las organizaciones se han visto en la
necesidad de implementar cambios en su estrategia laboral a la hora de enfrentar
los retos que se les presentan. Se hace necesario, que las empresas desarrollen
nuevas técnicas de producción, mercado, distribución, servicio y atención al
cliente, lo cual necesariamente amerita de la calidad del talento humano, para
enfrentar con una buena y rápida capacidad de respuesta los retos
organizacionales.

Dentro de este contexto, la productividad y el manejo del capital humano en las


organizaciones, se convierten en elementos clave de sobrevivencia, por tanto, la
coordinación, dirección, motivación y satisfacción del personal son aspectos
cada vez más importantes del proceso administrativo. Entre ellos, la satisfacción
del trabajador ocupa un lugar preferente, ya que, la percepción positiva o
negativa de los trabajadores que mantienen con respecto a su trabajo influye en
el desempeño que pueden manifestarse en forma negativa en aparición de
conflictos, malas maniobras en su servicio, operaciones indebidas, distracciones
en el uso de las herramientas, pérdidas o desperdicios de materiales y en otras
áreas esenciales de la organización.

El clima laboral es un componente multidimensional de elementos que pueden


descomponerse en términos de estructuras organizacionales, tamaño de la
organización, modos de comunicación, modo de motivación, estilos de liderazgo
de la dirección, entre otros.
INDICE
CARATULA:……………………………………………………………………………………………….1
ASESOR: ....................................................................................................... 2
DEDICATORIA ................................................................................................ 3
AGRADECIMIENTO.......................................................................................... 4
RESUMEN ..................................................................................................... 5
ABSTRACT ..................................................................................................... 5
PRESENTACION .............................................................................................. 7
CAPITULO I: EL PROBLEMA ............................................................................. 12
1.1. Planteamiento del Problema ........................................................................... 12
1.2. Formulación del Problema ............................................................................... 13
1.2.1. Problema General ..................................................................................... 13
1.2.2. Problema Específico ................................................................................. 13
1.3. Justificación ...................................................................................................... 13
1.4. Objetivos .......................................................................................................... 14
1.4.1. Objetivo General....................................................................................... 14
1.4.2. Objetivo Especifico ................................................................................... 14
1.5. Propósito .......................................................................................................... 15
CAPITULO II: MARCO TEORICO ........................................................................ 16
2.1. Antecedentes bibliográficos ............................................................................... 16
2.1.1. Antecedentes Internaciones...................................................................... 16
2.1.2. Antecedentes Nacionales .......................................................................... 17
2.1.3. Antecedentes Locales ................................................................................ 18
2.2. Bases teóricas ................................................................................................... 19
2.3. Hipótesis ........................................................................................................... 34
2.3.1. Hipótesis principal ......................................................................................... 34
2.3.2. Hipótesis secundaria ..................................................................................... 34
2.4. Variables ........................................................................................................... 34
2.4.1. Variable Independiente ................................................................................. 34
2.4.2. Variable Dependiente ................................................................................... 34
2.5. Definición operacional de términos ................................................................. 35
CAPITULO III: METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION .......................................... 37
3.1. Tipo de estudio .................................................................................................. 37
3.2. Área de estudio ................................................................................................ 37
3.3. Población y Muestra ......................................................................................... 37
3.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos ........................................... 39
3.5. Diseño de recolección de datos ....................................................................... 39
3.6. Procesamiento y análisis de datos ................................................................... 39
CAPITULO IV: ANALISIS DE RESULTADO ............................................................ 40
4.1. Resultado .......................................................................................................... 40
4.2. Discusión .......................................................................................................... 46
CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .......................................... 47
5.1. Conclusiones..................................................................................................... 47
5.2. Recomendaciones ............................................................................................ 47
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS........................................................................ 48
BIBLIOGRAFIA .............................................................................................. 49
LISTA DE TABLAS

TABLA Nº 01………………………………………………………………………40

TABLA Nº 02………………………………………………………………………41

TABLA Nº 03………………………………………………………………………42

TABLA Nº 04………………………………………………………………………43

TABLA Nº 05………………………………………………………………………44

TABLA Nº 06………………………………………………………………………45
LISTA DE GRAFICOS

GRAFICO Nº 01………………………………………………………………………40

GRAFICO Nº 02………………………………………………………………………41

GRAFICO Nº 03………………………………………………………………………42

GRAFICO Nº 04………………………………………………………………………43

GRAFICO Nº 05………………………………………………………………………44

GRAFICO Nº 06………………………………………………………………………45
CAPITULO I: EL PROBLEMA

1.1. Planteamiento del Problema


El factor humano constituye un elemento vital para el desarrollo de los procesos
de producción o servicios de cualquier organización. Los estudios realizados
sobre el comportamiento humano han demostrado que cuando un empleado se
siente satisfecho y motivado alcanza un desempeño superior en la realización
de su trabajo.

Es evidente la necesidad de mejorar la satisfacción como condición previa a


cualquier otra medida de la empresa para mejorar su gestión, pues sabido es
que la insatisfacción lleva a fuertes actitudes negativas hacia la empresa, hacia
sus decisiones y hacia lo que ella signifique. Mientras exista insatisfacción en los
trabajadores, verán negativamente todas las medidas tomadas por la empresa,
y difícilmente las apoyarán, lo que, a su vez, hará muy improbable el éxito y
eficacia de tales medidas.

Para una evaluación integral de la satisfacción laboral es vital investigar las


causas que provocan la insatisfacción, o sea, saber cuales son las variables o
dimensiones esenciales que están críticas o afectadas, ya que (en última
instancia) las acciones de mejora tendrán que ir dirigidas hacia ellas.

El comportamiento dentro de las organizaciones está cambiando. Los directivos


necesitan conocer nuevos elementos que componen e influencian la manera de
actuar y vivir en las entidades si desean realmente liderar o conducir su grupo o
equipo hacia el logro de los objetivos estratégicos.

El clima laboral puede ser vínculo u obstáculo para el buen desempeño de la


empresa y puede ser un factor de distinción e influencia en el comportamiento
de quienes la integran, por lo tanto su conocimiento proporciona la
retroalimentación acerca de los procesos que determinan los comportamientos
organizacionales, permitiendo además, introducir cambios planificados, tanto en
las conductas de los miembros y su satisfacción como en la estructura
organizacional.
El mejoramiento continuo del clima laboral depende de la iniciativa y acciones de
las empresas, es decir por la implementación de políticas y prácticas adecuadas
de Recursos Humanos, mejorando la productividad y eficiencia de los miembros
de la organización.

1.2. Formulación del Problema

1.2.1. Problema General

¿De qué manera el Clima laboral influye en la Motivación de los trabajadores de


la empresa Soyus S.A.C – Ica en el 2018?

1.2.2. Problema Específico

I. ¿De qué manera los Logros influye en la Motivación de los trabajadores


de la empresa Soyus S.A.C – Ica en el 2018?

II. ¿De qué manera la Afiliación influye en la Motivación de los trabajadores


de la empresa Soyus S.A.C – Ica en el 2018?

III. ¿De qué manera el Poder influyen en la Motivación de los trabajadores de


la empresa Soyus S.A.C – Ica en el 2018?

1.3. Justificación

La presente investigación realiza un estudio para determinar la influencia del


clima laboral y su repercusión en la Motivación de los trabajadores de la empresa
Soyus S.A.C – Ica en el 2018

Analizar el clima laboral permite estudiar la percepción que los trabajadores


tienen de su organización, el ambiente laboral y por ende como se manifiesta en
su rendimiento dentro de la organización, el cual tiene un efecto en la conducta
de sus integrantes.

Obtener un clima laboral más armonioso de tal manera de poder mejorar los
puntos débiles y mejorar el desempeño del personal logrando una mayor
productividad en los procesos de la empresa, mediante la motivación y el
liderazgo de todas las áreas establecidas de la empresa.

Brindar al área de Gestión del Capital Humano un estudio detallado de la


influencia del actual clima laboral en el desempeño de los trabajadores haciendo
propuestas de mejora para el logro de los objetivos finales.

1.4. Objetivos

1.4.1. Objetivo General

Determinar la influencia del Clima Laboral en la Motivación de los trabajadores


de la empresa Soyus S.A.C – Ica en el 2018.

1.4.2. Objetivo Especifico

I. Evaluar la influencia de los Logros en la Motivación de los trabajadores de


la empresa Soyus S.A.C – Ica en el 2018

II. Evaluar la influencia de la Afiliación en la Motivación de los trabajadores


de la empresa Soyus S.A.C – Ica en el 2018

III. Evaluar la influencia del Poder en la Motivación de los trabajadores de la


empresa Soyus S.A.C – Ica en el 2018.
1.5. Propósito

El propósito del presente trabajo es obtener resultados sobre el clima laboral que
presentan los empleados de la empresa Soyus S.A.C, ya que sería valioso
identificar los diferentes rasgos y diferencias que existen dentro de la Motivación.

Esto con el fin de facilitar los resultados a las empresas de transporte en estudio
y así ellos puedan realizar nuevas inversiones y mejorías y así desarrollar un
incremento en los empleos donde veamos que haya un buen clima laboral donde
intervengan factores como la motivación, el liderazgo y las relaciones
interpersonales.
CAPITULO II: MARCO TEORICO

2.1. Antecedentes bibliográficos


2.1.1. Antecedentes Internaciones

 De ahí que Álvarez (2001), Segredo y Reyes (2004) y Méndez


(2006) definen el clima organizacional como el conjunto de características
predominantes en el ambiente interno en que opera la organización, las
cuales ejercen influencia sobre las conductas, creencias, valores y
percepciones de las personas, determinando su comportamiento y sus
niveles de satisfacción. Así mismo, Vega et al. (2006) señalan que el
clima organizacional es un fenómeno que agrupa las particularidades del
ambiente físico que definen la personalidad de la institución y la distingue
de otras.

 Por otra parte, Sandoval (2004) y García, Moro y Medina


(2010) mencionan que el clima organizacional es definido por una serie
de características objetivas y relativamente perdurables en la
organización y que pueden intervenir en aspectos laborales, tales como
el comportamiento individual, los estilos de dirección, las normas, políticas
y, de manera general, en el sistema organizacional de la institución.

 Por otra parte, Brunet (2007) menciona que en la psicología


industrial/organizacional el concepto de clima organizacional fue
introducido por primera vez por Gellerman (1960); no obstante, sus
orígenes teóricos no son tan claros en las investigaciones, por lo que
generalmente sus antecedentes se remontan a 2 escuelas que son
subyacentes en los estudios relacionados con esta variable: la escuela de
la Gestalt y la escuela funcionalista. Ambos enfoques consideran que el
comportamiento de los individuos se ve afectado por el medio que los
rodea, lo cual ocasiona que el actuar de las personas se vea condicionado
por las percepciones que estas tienen referentes a su área de trabajo, las
relaciones con sus compañeros y jefes; en general, la percepción de toda
la institución a la cual pertenecen.
 De acuerdo con Gan (2007), el trabajo realizado por Elton Mayo entre los
años de 1927 a 1939, en las fábricas Hawthorne pertenecientes a la
compañía Western Electric, posiblemente sea considerado el primer
aporte en la historia del clima organizacional, puesto que los experimentos
llevados a cabo en dichas fábricas ponen de manifiesto la importancia de
las relaciones humanas y otras variables de percepción, tales como las
condiciones de trabajo, los sentimientos de los empleados, el sentido de
pertenencia y los intereses colectivos, como factores determinantes de la
productividad y de la satisfacción de los empleados, aspectos que, entre
otros, forman parte del clima organizacional.

 Posteriormente, Toro (2001) y Bustamante, Hernández y Yáñez


(2009) señalan que derivado del estudio realizado por Elton Mayo surgen
investigaciones de otros autores que tratan de profundizar en el concepto
y alcance del clima organizacional dentro de las organizaciones. Ejemplo
de ello son los trabajos realizados por Lewin, Lippitt y White (1939),
quienes introducen el término de clima como vínculo entre la persona y el
ambiente; la obra de Argyris (1958), donde se hace especial énfasis en
las relaciones interpersonales como determinantes principales del clima
organizacional; la investigación de Likert (1961), la cual afirma que un
clima de apoyo genera un mejor rendimiento de las personas; y por último,
las aportaciones de Litwin y Stringer (1968), que manifiestan la influencia
del contexto y la estructura institucional sobre el ambiente de trabajo.

2.1.2. Antecedentes Nacionales

 Según Stoner (1.996) define la motivación como “Una característica de


la Psicología humana, incluye los factores que ocasionan, canalizan y
sostienen la conducta humana. Lo que hace que las personas funcionen”.
Desde mi parecer en esta definición el autor nos da a entender que la
motivación viene siendo como un motor si lo comparamos con un
automóvil, es decir, que si las personas se encuentran motivadas estas
funcionan como el automóvil, en caso contrario habría que empujarlas,
pero cuanta energía no se gastaría durante todo este proceso.

 Por su parte, Chiavenato (2.000) la define como “el resultado de la


interacción entre el individuo y la situación que lo rodea”. Según
Chiavenato para que una persona esté motivada debe existir una
interacción entre el individuo y la situación que este viviendo en ese
momento, el resultado arrojado por esta interacción es lo que va a permitir
que el individuo este o no motivado. Para mí esta interacción lo que
originaría es la construcción de su propio significado sobre la motivación.

 Así mismo, Mahillo (1.996) define la motivación como “el primer paso
que nos lleva a la acción”. Entiendo esta definición como que para que el
individuo realice sus acciones este debe de estar motivado, de lo contrario
hay que empujarlo al igual que un carro cuando este se apaga, para que
pueda realizar las acciones, esto también ocasiona desde mi parecer un
gasto de energía enorme, lo que origina que los gerentes que no
tengan estrategias claras sobre la motivación de sus empleados pasen la
mayor parte de su tiempo ocupado en como incentivar a estos
trabajadores.

2.1.3. Antecedentes Locales

 “Conjunto de características objetivas de la organización, perdurables y


fácilmente medibles, que distinguen una entidad laboral de otra. Son unos
estilos de dirección, unas normas y medio ambiente fisiológico, unas
finalidades y unos procesos de contraprestación. Aunque en su medida
se hace intervenir la percepción individual”. (Forehand y Gilmer, 1965,
Citado en Escat:2007)
 “Conjunto de percepciones globales (constructo personal y psicológico)
que el individuo tiene de la organización, reflejo de la interacción entre
ambos; lo importante es cómo percibe un sujeto su entorno, sin tener en
cuenta cómo lo percibe otros; por tanto, es más una dimensión del
individuo que de la organización”. (Nicolás Seisdedos citado en
Escat:2007)

2.2. Bases teóricas

2.2.1. Clima Laboral


Para poder hablar de clima laboral, se tiene que hacer una mirada retrospectiva
hasta los años ochentas, época donde este concepto empieza a tener auge que
aún repercute hasta nuestros días, dejando de ser un elemento aislado para
convertirse en un factor determinantemente estratégico en el desarrollo de las
empresas.

“... Por Clima Laboral se entiende el conjunto de cualidades, atributos o


propiedades relativamente permanentes de un ambiente de trabajo concreto que
son percibidas, sentidas o experimentadas por las personas que componen la
organización empresarial y que influyen sobre su conducta. Frecuentemente
este concepto se confunde con el de Cultura Empresarial, pero se diferencia en
ser menos permanente en el tiempo aunque comparta una connotación de
continuidad.”(Irondo:2007)

El "clima laboral" es el medio ambiente humano y físico en el que se desarrolla


el trabajo cotidiano. Influye en la satisfacción y por lo tanto en la productividad.
Está relacionado con el "saber hacer" del directivo, con los comportamientos de
las personas, con su manera de trabajar y de relacionarse, con su interacción
con la empresa, con las máquinas que se utilizan y con la propia actividad de
cada uno.” (Navarro:2006).

Por otro lado, el autor Escat (2007) nos menciona que se deben de distinguir dos
sentidos del clima laboral, por una parte, el clima en sentido meteorológico que
entendería el clima como: el conjunto de características que son estables a lo
largo del tiempo dentro de una región geográfica delimitada y que incluye una
gama de elementos diferentes. No se trata del “tiempo que hace”, sino de las
peculiaridades del “tiempo que predomina” en una zona o lugar.
El clima laboral no es tangible más es claramente visible en la manera en que se
interrelacionan los empleados de una empresa y que, al mismo tiempo se
evidencia en la manera en que ejecutan sus actividades cotidianas en su lugar
de trabajo. Podemos decir que afecta y se ve afectado por los sucesos ocurridos
dentro de la organización.

La segunda acepción del concepto de clima se refiere a su dimensión o sentido


psicosocial. Dentro de este sentido encontramos diferentes definiciones de
clima:

“Conjunto de características objetivas de la organización, perdurables y


fácilmente medibles, que distinguen una entidad laboral de otra. Son unos estilos
de dirección, unas normas y medio ambiente fisiológico, unas finalidades y unos
procesos de contraprestación. Aunque en su medida se hace intervenir la
percepción individual”. (Forehand y Gilmer, 1965, Citado en Escat:2007)

“Conjunto de percepciones globales (constructo personal y psicológico) que el


individuo tiene de la organización, reflejo de la interacción entre ambos; lo
importante es cómo percibe un sujeto su entorno, sin tener en cuenta cómo lo
percibe otros; por tanto, es más una dimensión del individuo que de la
organización”. (Nicolás Seisdedos citado en Escat:2007)

Para aclarar un poco más el panorama, podemos mencionar que un factor


predominante y determinante del tipo de clima laboral que se tendrá en la
organización es el sistema por el cual se maneje la empresa, es decir, si el
sistema es muy rígido (con mucha presión para sus trabajadores, poca
comunicación, etc.) o si es flexible (permite sugerencias, hay bastante
comunicación, etc.). En resumen, el clima laboral representa un vínculo o puede
resultar un gran obstáculo para el desempeño de la empresa.

Tras mencionar la definición de lo que consideramos como Clima laboral,


mencionamos que es la alta dirección, con su cultura y con sus sistemas de
gestión, la que proporciona el terreno adecuado para un buen clima laboral, y
forma parte de las políticas de personal y de recursos humanos la mejora de ese
ambiente con el uso de técnicas precisas.
Mientras que un buen clima se orienta hacia los objetivos generales, un mal clima
destruye el ambiente de trabajo ocasionando situaciones de conflicto y de bajo
rendimiento.

Ampliando un poco más el panorama puntuaremos a continuación cuáles son


los factores humanos y técnicos que influyen decisivamente en la productividad
de una empresa y de los cuales depende el establecimiento de un óptimo clima
laboral.

Para poder observar desde la perspectiva correcta este tópico, debemos de


comprender que la organización son las personas que están en ella, pues cada
persona constituye un micro mundo, que forma el gran todo que es la empresa.

El Clima, junto con las estructuras, las características organizacionales y los


individuos que la componen forman un sistema interdependiente altamente
dinámico que tiene un impacto directo en los resultados de la organización. Los
modelos de estudio de clima de las organizaciones nos plantean que existe una
relación entre clima laboral y productividad de la organización. Y son las
relaciones de ciertos factores los que van ir determinando este clima en
determinada empresa, entre ellos se pueden encontrar:

• Autonomía / Conflicto
• Relaciones sociales / Estructura
• Relaciones entre Empleado/ Jefe
• Relaciones entre Empleado/Empleado
• Motivación / Polarización del puesto
• Flexibilidad / innovación
• Apoyo mutuo / interés recíproco de los miembros
Estas relaciones antes marcadas, se ven mediatizadas por la buena o la mala
forma en que interaccionen dichos grupos, esta situación va a tener
repercusiones un tanto complejas, es decir, si la persona no se siente a gusto
con lo que está viviendo con sus compañeros de trabajo, con la forma en que lo
tratan o la manera en que se relaciona con su colegas, se va a reflejar en un
espejo tan claro como lo es su rendimiento y en la satisfacción que tenga dentro
de la empresa, dentro de su área y dentro de su grupo de compañeros
trabajadores.
2.2.2. Satisfacción Laboral

“...Concretamente la satisfacción laboral puede definirse como la actitud del


trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud está basada en las creencias
y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo.” (Torres, 2007)

La satisfacción laboral mejora la productividad global de la organización y reduce


el agotamiento laboral. Así, el estudio del clima laboral debe ser una acción
necesaria para determinar qué factores deben ser tratados con el fin mejorarlos
e incidir positivamente en el clima de trabajo de la institución, organismo o
ayuntamiento.

Tenemos que se puede subdividir esta variable en:

• Satisfacción General: es un indicador promedio que puede sentir el trabajador


frente a las distintas facetas de su trabajo.

• Satisfacción por facetas: es el grado mayor o menor de satisfacción frente a


aspectos específicos de su trabajo: reconocimiento, beneficios, condiciones del
trabajo, supervisión recibida, compañeros del trabajo, políticas de la empresa.

La satisfacción laboral está relacionada al clima organizacional de la empresa y


al desempeño laboral.

Por el otro lado, si es muy poca o llega a ser nula la satisfacción en las labores
que desempeña el empleado, observaremos que la insatisfacción produce una
baja en la eficiencia organizacional, puede expresarse además a través de las
conductas de expresión, lealtad, negligencia, agresión o retiro.

La frustración que siente un empleado insatisfecho puede conducirle a una


conducta agresiva, la cual puede manifestarse por sabotaje, maledicencia o
agresión directa. Finalmente podemos señalar que las conductas generadas por
la insatisfacción laboral pueden enmarcarse en dos ejes principales: activo-
pasivo, destructivo-constructivo de acuerdo a su orientación. (Flores, 1992)

Esta satisfacción laboral tan esperada por los empleados, es algo que resalta a
la vista de cualquier empresario, pues es pieza vital en el ensamble de la
productividad, más sin embargo, existen empresas tan preocupadas solamente
en tener un alto nivel de productividad, descuidando este rubro, obteniendo una
respuesta adecuada a esta desatención laborando bajo el emblema “Hacen que
me pagan y yo hago como que trabajo” iniciando así un círculo de insatisfacción
y baja productividad, teniendo a un personal mal remunerado, improductivo y por
lo tanto insatisfecho.

Si existe una insatisfacción laboral es posible que se vaya deteriorando la imagen


de la empresa así como la calidad de sus productos y servicios, por ende bajando
los niveles de productividad y calidad, haciendo más lento el crecimiento y
desarrollo de la organización.

Por otro lado, Arciniega (2002) comenta que durante años ha prevalecido en la
mente de muchos directores y gerentes el paradigma de que un colaborador
satisfecho es un empleado productivo. El término “ponerse la camiseta” puede
sonar un tanto coloquial, pero la realidad es que en el terreno de la psicología
organizacional, este estrecho vínculo entre un colaborador y su empresa ha sido
materia de profundo análisis desde mediados de los años ochenta. La búsqueda
de indicadores que permitan predecir con una probabilidad satisfactoria el buen
desempeño laboral de un colaborador, es, ha sido, y será, una de las principales
líneas de investigación. Desde la perspectiva empresarial, ésta búsqueda se
transforma en la meta de todo director o gerente de que sus colaboradores
tengan bien puesta la ‘camiseta’ y que den todo por su empresa (p.21).

Un gran número de conflictos se derivan de las interrelaciones del trabajo,


aspecto que no debe ser descuidado por la gerencia, en donde el mismo es un
actor importante para evitar que se manifiesten y cuidar que no se manifieste por
causa de ello un clima negativo que perjudique a la organización.

Estamos hablando precisamente de lo que se conoce como Conflicto Laboral


que nos ayudará a comprender mejor qué es lo que pasa cuando no existe un
clima laboral favorable. Este concepto no es nada reciente, se ha trabajado a
través de la historia y además cabe señalar que los conflictos son parte integral
de las relaciones humanas. Es por eso que a partir del mismo, se ha buscado,
estudiado y trabajado, sobre las condiciones que si bien no impedirán que se
generen conflictos, los minimizarán al grado de que no afecten de manera directa
las relaciones que se ven involucradas dentro de la organización. Esto puede
observarse cuando en una situación existen dos o más partes que están en
desacuerdo, mismo que puede surgir en relación a la manera en que se realizan
las actividades en el lugar de trabajo o también por la manera de dirigir las
mismas.

Puede caracterizare como un choque que separa a 2 personas o grupos que


mantienen diferencias de criterio en cuanto a determinadas cuestiones. El
conflicto constituye una fractura que quebranta la necesaria solidaridad de
quienes integran una unidad. Las diversas causas responden a veces a razones
de orden interno cuyos objetos, valores, tradiciones no son iguales o se oponen.
También se dan en el orden económico, de prestigio de mando, en el plano
ideológico y no material. En lo ideológico, la gerencia es partidaria del mercado
libre, de un sistema de libertad sindical absoluto; en cambio los trabajadores no
aceptan prerrogativas de carácter dictatorial, pretenden participar de las mismas.
La integración del trabajador a la empresa y la acción sindical a menudo genera
conflictos. A la asociación profesional le interesa la situación de los trabajadores
de la actividad para la cual tiende a obtener convenios de esa índole que
aseguren cierta uniformidad. Los empleadores se preocupan más por el contrato
y la relación individual. El conflicto laboral está influido por el social, muchas de
sus causas son de carácter extra empresa, ideológicos, frustraciones en la vida
social, incertidumbre sobre el futuro, a las que se les suma las causas del ámbito
laboral. Puede que el conflicto provoque en el campo laboral el retiro de
colaboración individual. (www.gestiopolis.com, julio/2007)

Es necesario hacer una especificación para poder retomar una categoría en la


que se pueden dividir los conflictos: por su tipo. Se pueden subdividir en
Individuales y colectivos. La distribución responde al carácter del titular de los
intereses comprometidos que provocan el choque. Si por parte de los
trabajadores se lesiona el interés, el conflicto es individual (ej: falta de pago),
aunque pudiera haber varios empleados en las mismas condiciones, sigue
siendo un conflicto individual. Cuando el interés lesionado no es el de uno o
varios trabajadores, sino el de toda la categoría profesional, el conflicto se
considera colectivo. En el caso, no es el interés de uno o varios empleados sino
el de la totalidad. Un conflicto que pudo originarse como individual puede
convertirse en colectivo en la medida en que el grupo considere que a través de
él se viola no solo un derecho subjetivo, sino también uno propio. Con frecuencia,
en virtud de la solidaridad de los trabajadores, los conflictos que son de
naturaleza individual se transforman en colectivos.

Para estos conflictos, existe también una manera adecuada de resolución de los
mismos, en el que las partes afectadas buscarán a través de la negociación,
buscar el punto intermedio y lograr un beneficio común.

Existen al efecto, sistemas de carácter administrativo y jurisdiccional a través de


los cuales se intentan establecer bases de conciliación a nivel de los propios
interesados o de un tercero (juez o arbitro). En la esfera administrativa se
destaca el procedimiento de conciliación como el más común. El órgano estatal
trata de acercar a las partes, mantener o - en su caso &– reestablecer el diálogo
para poder encontrar las vía de solución posible. Este es uno de los medios más
eficientes que posee el Estado para lograr la paz laboral. Dicha actuación se
realiza acerca de conflictos individuales y colectivos, aunque estos últimos son
los que más preocupan. Próximo a la figura de conciliación, está la de mediación
en la que la acción de la administración laboral es mayor. No solo puede actuar
como puente sino que media a través de la proposición de fórmulas
conciliatorias. Con el fin de lograr el objetivo, se tiene que reunir no solo a brindar
a las partes en disputa la posibilidad de un diálogo, sino también a ofrecerles
soluciones alternativas. Otro procedimiento es el arbitraje, que se aplica cuando
ninguna de las anteriores funcionó. La posibilidad que resta es la de ofrecer que
el litigio lo resuelva un tercero que supla la voluntad de las partes que no han
podido ponerse de acuerdo.

Se distingue entre el llamado arbitraje facultativo y el obligatorio.

• En el facultativo: son los mismos interesados, por si o a instancias de la


autoridad judicial o administrativa, los que resuelven someter el litigio a la
decisión de un tercero.

• En el obligatorio: no son las partes sino la autoridad pública (Ministerio de


Trabajo y Seguridad Social) la que decide que la cuestión se resuelva, ante la
imposibilidad de que los interesados de directamente solución al conflicto.

Varias son las consecuencias que se generan por el hecho de no calmar o


solucionar a tiempo las demandas hechas por los trabajadores, si no existe una
solución oportuna y de común acuerdo, es predecible que cualquiera de los
siguientes sucesos tenga lugar:

Paro. Entre estas se encuentran tres tipos diferentes:

• Lo que se traduce en una interrupción de la prestación por un tiempo


determinado (una hora, uno o dos días, etc.), mientras que la huelga lo es por un
tiempo indefinido hasta que se solucione el conflicto.

• La interrupción de la tarea es por un lapso no superior a una jornada.

• La abstención de la tarea pero con permanencia en el lugar de trabajo, mientras


que la huelga no es sin esa permanencia.

En el paro se le advierte al empleador el tiempo de interrupción, lo cual permite


que éste adapte las medidas oportunas. Por lo común es por un breve lapso, los
trabajadores permanecen en el lugar de trabajo; estas características (que
corresponden al tercer punto) se denomina “huelga de brazos caídos”.

De acuerdo a la ley se prohíbe la contratación de trabajadores para sustituir a


otros durante el paro.

Hay que distinguir dos aspectos:

• Permanencia del trabajador en el lugar de trabajo

• Ocupación de éste por parte del empleado

En el primer aspecto si bien la permanencia no tiene justificación, puede ser


tolerado por el empleador que considera más conveniente esa situación que el
abandono del lugar.

En cambio, cuando hay una orden de desocupar, la permanencia en el lugar de


trabajo constituye una modalidad especial, que lesiona el derecho de propiedad
del empleador puesto que en contra de su voluntad se mantiene la ocupación.
El hecho se agrava cuando se agregan actos de violencia, como la toma del
establecimiento.

Mientras no exista una orden de desalojar los ambientes de trabajo, parece ser
que la permanencia no constituye una forma ilícita de exteriorización del
conflicto.
Paros rotativos. Los trabajadores de un conjunto empresario se abstienen de
prestar su compromiso, pero no lo hacen en forma continua y simultanea, sino
con intermitencia de manera que por paros en las diferentes secciones se altera
la labor de la empresa (un día no trabaja un sector, al otro día otro, etc.) Frente
a esta modalidad la empresa puede recurrir al cierre del establecimiento.

Trabajo a desgano. En esta modalidad no se produce una interrupción de la


prestación, esta se mantiene pero el trabajador elude su colaboración. A veces
se limita a hacer el mínimo posible para que no se le impute abandono de
servicio.

En el caso hay una violación al deber de actuar como buen trabajador.

E estos últimos años han aparecido algunas aplicaciones prácticas de esa figura
con el “trabajo triste”, la “identificación”. Según la primera, el estado de angustia
provocado por el conflicto impide que el empleado ponga el empeño necesario
para cumplir su tarea.

En el segundo estado, por la misma circunstancia, se imprime a la labor un ritmo


lento distinto al habitual.

Trabajo a reglamento. En esta modalidad, bajo la apariencia del cumplimiento


estricto de ciertas exigencias que establece el reglamento de trabajo, se
disminuye el ritmo de las tareas.

Retiro de colaboración. El trabajador se considera eximido de prestarla (lo que


es un deber primordial para ambas partes) por lo tanto se niega a realizar horas
extras, no comunica al empleador determinadas circunstancias que observa:
defectos de la materia prima que emplea, dificultades del funcionamiento de las
maquinarias que opera, etc.

Sabotaje. Consiste en actos de depredación del instrumental, materia prima o


elaborada, maquinarias, edificios que constituyen la infraestructura necesaria
para el cumplimiento del objeto de la empresa. Tiende a impedir el cumplimiento
de la tarea.

Listas negras. Son nóminas de personas (empleadores) con quien se aconseja


que no se mantenga relaciones contractuales (de características laboral o
comercial). Constituyen un medio de presión. Su ilicitud es evidente en la medida
en que se constituye una violación de deber de lealtad. A esta forma también se
la denomina boicot.

En algunos casos a fin de ejercer una presión para obligar a incorporarse al


sindicato, listas incluyen el nombre de trabajadores que se niegan a hacerlo a
cuyo fin se recomienda que no se los contrate.

Existen también listas de este tipo preparadas por empleadores que incluyen a
trabajadores que han tenido problemas laborales a fin de dar aviso a otras
empresas, que en conocimiento de los antecedentes no los contraten.

Piquetes. Se los suele describir como una forma de ejercicio de la huelga


(irregular). Se trata de un medio de presión que en algunas veces se limita a
invitación y en otras acude a la violencia, para que los trabajadores y el público
se abstengan de “entrar al trabajo” o de comprar. Para ello se instalan personas
en la “puerta” del establecimiento a fin de que actúen.

Cuando es pacífico y no viola otras disposiciones es lícito. (www.gestiopolis.com,


julio/2007)

Explícitamente tenemos que el comportamiento organizacional “es el estudio y


la aplicación de los conocimientos acerca de la forma en que las personas &—
individual y grupalmente&— actúan en las organizaciones. Trata de identificar
maneras en que los individuos pueden actuar con mayor efectividad. El
comportamiento organizacional es una disciplina científica a cuya base de
conocimientos se agrega constantemente una gran cantidad de investigaciones
y desarrollos conceptuales. Pero también es una ciencia aplicada, ya que la
información sobre prácticas efectivas en una organización puede extenderse a
muchas otras y dejar así el departamentalismo.” (www.wikipedia.com, julio/2007)

El comportamiento organizacional nos proporciona una serie de herramientas


muy útiles que podemos aplicar en muchos niveles de análisis; nos puede
facilitar la comprensión de la complejidad de las relaciones interpersonales, en
las que interactúan principalmente dos personas (en este caso nos referimos a
compañeros de trabajo o a la relación Jefe Subordinado). El comportamiento
organizacional es igualmente importante si se desea examinar la dinámica de las
relaciones en grupos pequeños, tanto en equipos formales como en grupos
informales.

De esta manera tenemos que “...los objetivos del comportamiento organizacional


son:

El primer objetivo es describir sistemáticamente cómo se comportan las


personas en condiciones distintas.

Un segundo objetivo es entender por qué las personas se comportan como lo


hacen. Predecir el comportamiento futuro de los empleados es otro objetivo del
comportamiento organizacional.

El objetivo último del comportamiento organizacional es controlar, al menos en


parte, y desarrollar cierta actividad humana en el trabajo. (www.wikipedia.com,
julio/2007)

Esto constituye la mayor dificultad para estudiar las organizaciones: la


inconsistencia y la brecha entre lo que se dice y se hace, lo cual se complica
cuando le añadimos jerarquías (poder) y patrones de conducta aceptados,
algunas veces, por todos (cultura organizacional).

La motivación

La palabra motivación significa ‘causa del movimiento’. La motivación puede


definirse como «el señalamiento o énfasis que se descubre en una persona hacia
un determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o aumentando con
ello el impulso necesario para que ponga en obra ese medio o esa acción, o bien
para que deje de hacerlo». Otros autores definen la motivación como «la raíz
dinámica del comportamiento»; es decir, «los factores o determinantes internos
que incitan a una acción». La motivación es un estado interno que activa, dirige
y mantiene la conducta.

Motivaciones racionales

La idea de que los seres humanos somos racionales y que la conducta humana
está guiada por la razón es vieja. Sin embargo, investigaciones recientes
(en Satisfacen por ejemplo) ha debilitado significativamente la idea de homo o
económicos o de una perfecta racionalidad en favor de una racionalidad
limitada.

Teorías del incentivo: motivación intrínseca y extrínseca

La motivación puede dividirse en dos teorías diferentes conocidas como


motivación intrínseca (interna) o motivación extrínseca (externa). La primera
viene del entendimiento personal del mundo y la segunda de la incentivación
externa de ciertos factores.

Algunos factores extrínsecos pueden ser:

 El dinero
 El tiempo de trabajo
 Viajes
 Coches
 Cenas
 Bienes materiales

Todos estos factores pueden incrementarse o disminuirse en el espacio


alrededor del individuo; sin embargo, los factores intrínsecos dependen del
significado que le dé la persona a lo que hace. Si bien es cierto, los llamados
factores extrínsecos también dependen de esta interpretación de la persona,
éstos pueden cambiarse radicalmente de forma muy rápida, mientras que los
intrínsecos requieren de un trabajo de asimilación más adecuado a la mente del
individuo. Los factores intrínsecos tratan de los deseos de las personas de hacer
cosas por el hecho de considerarlas importantes o interesantes.

Existen tres factores intrínsecos importantes. Véase el libro de Daniel Pink sobre
la motivación.

Autonomía: el impulso que dirige nuestras vidas, libertad para tener control sobre
lo que hacemos.

Maestría: el deseo de ser mejor en algo que realmente importa.

Propósito: la intención de hacer lo que hacemos por servicio a algo más grande
que nosotros mismos.
Motivación intrínseca

La motivación intrínseca ha sido estudiada desde principios de la década de


1970. La motivación intrínseca podría definirse como el autodeseo de buscar
cosas nuevas y nuevos retos, para analizar la capacidad de uno mismo, observar
y adquirir más conocimiento.4 Está impulsada por un interés o placer por la tarea
en sí misma, y reside en el individuo en lugar de depender de presiones externas
o el deseo de recompensa.

El fenómeno de la motivación intrínseca fue reconocido por primera vez en


estudios experimentales sobre la conducta animal. En estos estudios, se hizo
evidente que los animales manifestaban comportamientos impulsados por la
curiosidad, en ausencia de recompensa

Ventajas

La motivación intrínseca puede ser de larga duración y auto-sostenible. Los


esfuerzos para construir este tipo de motivación también suelen ser los
resultados de la promoción del aprendizaje de los estudiantes. Tales resultados
se centran a menudo sobre el tema en lugar de recompensas o castigos.

Desventajas

Por otro lado, los esfuerzos para fomentar la motivación intrínseca pueden ser
lentos para que afecte en el comportamiento y pueden requerir una larga
preparación especial. Los estudiantes son individuos, por lo que pueden ser
necesarios diferentes enfoques para motivar a cada estudiante. A menudo es útil
saber lo que interesa a cada estudiante con el fin de conectar estos intereses
con el tema. Para ello es necesario conocer a cada estudiante.

Motivación intrínseca y la teoría de los 16 deseos básicos

A partir de un estudio en el que participaron más de 6000 personas Steven Reiss


propuso una teoría que encuentra 16 deseos básicos que guiarían prácticamente
todos los comportamientos humanos. Los 16 deseos básicos que motivan
nuestras acciones y definen nuestra personalidad son:
 Aceptación, la necesidad de sentirse aprobado.
 Curiosidad, la necesidad de aprender.
 Comer, la necesidad de alimentarse.
 Familia, la necesidad de tener hijos.
 Honor, la necesidad de ser leal a los valores tradicionales de nuestro
grupo étnico o clan.
 Idealismo, la necesidad de buscar justicia social.

Motivación extrínseca

La motivación extrínseca hace referencia al desarrollo de una actividad para


conseguir un resultado deseado y es opuesta a la motivación intrínseca

La motivación extrínseca se genera por las influencias externas al individuo. En


la motivación extrínseca, la pregunta más difícil de responder es ¿de dónde
consigue la persona la motivación necesaria para llevar a cabo una tarea y seguir
esforzándose con persistencia? Generalmente, la motivación extrínseca se
utiliza para lograr los resultados que una persona no podría obtener de la
motivación intrínseca.

Las motivaciones extrínsecas más comunes son las recompensas (por ejemplo
dinero o buenas notas) por demostrar el comportamiento deseado, y la amenaza
de castigo tras una mala conducta. La competición es un motivador extrínseco
porque fomenta el ganar y el vencer a los demás, no solo para disfrutar de las
recompensas intrínsecas de la actividad. El aplauso del público y el deseo de
ganar un trofeo también son incentivos extrínsecos.

Teoría del incentivo

La teoría del incentivo es exactamente como suena, un incentivo o motivo para


hacer algo. El incentivo más común sería una recompensa. Las recompensas
pueden ser tangibles o intangibles, y se presentan generalmente después de la
acción o comportamiento que se trata de corregir o hacer que vuelva a suceder.
Se consigue mediante asociación positiva al comportamiento y/o acción.
Estudios demuestran que si la persona recibe la recompensa inmediatamente,
el efecto es mayor, y disminuye a medida que se retrasa. Una acción-
recompensa repetitiva puede causar que la acción (o comportamiento) se
convierta en un hábito. La motivación proviene de dos fuentes: uno mismo, y las
demás personas (consultar motivación intrínseca y extrínseca para más
información) “Los reforzadores y los principios de refuerzo del comportamiento
difieren del constructo hipotético de recompensa. Un reforzador es aquello que
sigue a la acción, con la intención de que la acción ocurra más frecuentemente.
El Refuerzo positivo está demostrado por un incremento, en el futuro, de la
frecuencia o la magnitud de la acción, debido a que en el pasado, dicha acción
era seguida por un estímulo de refuerzo. El refuerzo positivo conlleva un cambio
de estímulo que consiste en la incorporación o la ampliación de un estímulo
positivo después de una respuesta. El Refuerzo negativo conlleva un cambio
de estímulo que consiste en la eliminación del estímulo tras una respuesta.
Desde esta perspectiva, el concepto de diferenciar entre las fuerzas intrínsecas
y extrínsecas es irrelevante. Otro principio de refuerzo es
el refuerzo intermitente. Consiste en introducir y retirar el refuerzo. Es muy eficaz
para bloquear comportamientos que preceden al impedir la recompensa
mediante la pérdida de su valor. El refuerzo intermitente también puede hacer
que sea más difícil modificar un comportamiento después.
2.3. Hipótesis

2.3.1. Hipótesis principal

El Clima Laboral influye de manera positiva en la Motivación de los trabajadores


de la empresa Soyus S.A.C – Ica en el 2018.

2.3.2. Hipótesis secundaria

I. El Logro influye de manera positiva en la Motivación de los


trabajadores de la empresa Soyus S.A.C – Ica en el 2018,

II. La Afiliación influye de manera positiva en la Motivación de los


trabajadores de la empresa Soyus S.A.C – Ica en el 2018.

III. El Poder influyen de manera positiva en la Motivación de los


trabajadores de la empresa Soyus S.A.C – Ica en el 2018.

2.4. Variables

2.4.1. Variable Independiente

 Clima Laboral

2.4.2. Variable Dependiente

 La Motivacion
2.5. Definición operacional de términos

NIVEL DE % DEL
INDICADORES Nº DE ITENS CATEGORIAS INSTRUMENTO
MEDICION ITENS

VARIABLE INDEPENDIENTE CLIMA LABORAL


1. Existe conflictos
como la falta de
respeto,
1.Totalmente de
descalificaciones o
acuerdo.
apodos.
2. Acuerdo.
RELACIONES ENTRE 2. Existe algun 3. No de acuerdo ni
Ordinal 20%
COMPAÑEROS tipo de en Desacuerdo.
desconfianza con 4. En desacuerdo.
tus compañeros. 5. Totalmente en
desacuerdo.

1.Totalmente de
acuerdo.
3. Existe una 2. Acuerdo.
cuestionario
ACTITUDES ANTE EL participación del 3. No de acuerdo ni
Ordinal 15%
TRABAJO personal y un en Desacuerdo.
trabajo en equipo. 4. En desacuerdo.
5. Totalmente en
desacuerdo.
4. Existe algun
tipo de presion 1.Totalmente de
por parte de sus acuerdo.
jefes inmediatos 2. Acuerdo.
RELACIONES ENTRE 5. Existe algun 3. No de acuerdo ni
Ordinal 15%
DIRECTIVOS tipo de conflicto en Desacuerdo.
con los jefes 4. En desacuerdo.
inmediatos. 5. Totalmente en
desacuerdo.
NIVEL DE
INDICADORES Nº DE ITENS CATEGORIAS % DEL ITENS INSTRUMENTO
MEDICION
VARIABLE DEPENDIENTE - MOTIVACION

1.Totalmente de
acuerdo.
1. Cres Ud que
2. Acuerdo.
deberia haber un
3. No de acuerdo ni
ESPACIOS aera en el trabajo Ordinal 15%
en Desacuerdo.
para relajarse un
4. En desacuerdo.
rato
5. Totalmente en
desacuerdo.

2. Existen
ambientes donde
tengan tecnologia
del momento 1.Totalmente de
para los clientes acuerdo.
2. Acuerdo.
3. No de acuerdo ni cuestionario
MATERIALES Ordinal 15%
3. Promueven en Desacuerdo.
algun tipo de 4. En desacuerdo.
incentivo fisico 5. Totalmente en
para mejorar el desacuerdo.
rendimiento del
trabajador.

1.Totalmente de
acuerdo.
4. Existen cursos
2. Acuerdo.
de capacitaciones
3. No de acuerdo ni
CAPACITACIONES para mejorar el Ordinal 20%
en Desacuerdo.
rendimiento del
4. En desacuerdo.
trabajador.
5. Totalmente en
desacuerdo.
CAPITULO III: METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION
3.1. Tipo de estudio

 Aplicativo

3.2. Área de estudio

 Delimitación Espacial: El proyecto de la investigación se llevó a cabo en la


empresa Soyus S.A.C. – Ica en el 2018

 Delimitación Temporal: El proyecto de investigación se llevó a cabo en el


año del 2018.

 Delimitación Social: La población en estudio son los trabajadores de la la


empresa Soyus S.A.C. – Ica en el 2018.

 Delimitación Conceptual: El presente trabajo abarca el concepto del Clima


Laboral en la Motivación de la empresa Soyus S.A.C. – Ica en el 2018.

3.3. Población y Muestra

 Población: la población está compuesta por 100 trabajadores de la empresa


Soyus S.A.C. – Ica en el 2018

 Muestra: probabilística, ya que se aplicó la fórmula para el cálculo de la


muestra conociendo el tamaño de la población.
En nuestro estudio para calcular la muestra tenemos los siguientes datos:

Por lo tanto la ecuación seria la siguiente:


 Muestreo: aleatorio simple, ya que todos los participantes que forman
parte de la población tienen la misma probabilidad de ser seleccionados
para la muestra.

3.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos

La técnica que se utilizara es de tipo encuesta en la modalidad cuestionario .Este


test consiste en una evaluación autoaplicada de 18 ítems, la cual a su vez
contiene 3 dimensiones importantes del Clima Laboral y la Motivacion
compuesta de 1 items para cada una de ellas: Se sistematizan 5 alternativas
(escala de Likert) de respuesta para cada ítem.

3.5. Diseño de recolección de datos

 TIPO: Mediante el cuestionario cerrado para obtener información sobre


los hechos acontecidos al término del año 2018 de la empresa Soyus
S.A.C.

3.6. Procesamiento y análisis de datos

Para el procesamiento de datos y análisis estadístico de variables cualitativas se


utilizó frecuencias y porcentajes, para encontrar asociación la prueba F de Fisher
en búsqueda de asociación entre dos variables cualitativas ordinales y ordinal –
nominal. Los programas utilizados para el análisis de datos de este trabajo
fueron: Microsoft Excel.
CAPITULO IV: ANALISIS DE RESULTADO

4.1. Resultado
Tabla Nº 1
Existen conflictos como la falta de respeto, descalificaciones o apodos

FRECUENCIA PORCENTAJE

TOTALMENTE DE ACUERDO 1 1%

ACUERDO 2 3%

NO DE ACUERDO 9 11%

EN DESACUERDO 30 38%

TOTALMENTE EN DESACUERDO 37 47%

TOTAL 79 100%

Fuente: Cuestionario Nº 1 – Elaboración Propia

Gráfico Nº 01

Existe conflictos como la falta de


respeto, descalificaciones o apodos
TOTAL 79 100%

TOTALMENTE EN DESACUERDO 37 47%

EN DESACUERDO 30 38%

NO DE ACUERDO 9 11%

ACUERDO 3%
2

TOTALMENTE DE ACUERDO 1%
1

FRECUENCIA PORCENTAJE

Grafico 1: Cuestionario Nº 01 – Elaboración Propia


Tabla Nº 02
Existe algún tipo de desconfianza con tus compañeros

FRECUENCIA PORCENTAJE

TOTALMENTE DE ACUERDO 24 30%

ACUERDO 19 24%

NO DE ACUERDO 14 18%

EN DESACUERDO 10 13%

TOTALMENTE EN DESACUERDO 12 15%

TOTAL 79 100%

Fuente: Cuestionario Nº 02 – Elaboración Propia

Gráfico Nº 02

Existe algun tipo de desconfianza con tus


compañeros
TOTAL 79 100%

TOTALMENTE EN DESACUERDO 12 15%

EN DESACUERDO 10 13%

NO DE ACUERDO 14 18%

ACUERDO 19 24%

TOTALMENTE DE ACUERDO 24 30%

FRECUENCIA PORCENTAJE
Tabla Nº 03
Existe una participación del personal y un trabajo en equipo

FRECUENCIA PORCENTAJE

TOTALMENTE DE ACUERDO 36 46%


ACUERDO 27 34%
NO DE ACUERDO 8 10%
EN DESACUERDO 3 4%
TOTALMENTE EN DESACUERDO 5 6%
TOTAL 79 100%

Fuente: Cuestionario Nº 03 – Elaboracion Propia

Gráfico Nº 03

Existe una participación del personal y un


trabajo en equipo
TOTAL 79 100%
TOTALMENTE EN DESACUERDO 56%
EN DESACUERDO 34%
NO DE ACUERDO 8 10%
ACUERDO 27 34%
TOTALMENTE DE ACUERDO 36 46%

FRECUENCIA PORCENTAJE
Tabla Nº 04
Existe algún tipo de presión por parte de sus jefes inmediatos

FRECUENCIA PORCENTAJE

TOTALMENTE DE ACUERDO 47 59%

ACUERDO 29 37%

NO DE ACUERDO 2 3%

EN DESACUERDO 1 1%

TOTALMENTE EN DESACUERDO 0 0%

TOTAL 79 100%

Fuente: Cuestionario Nº 04 – Elaboración Propia

Gráfico Nº 04

Existe algun tipo de presion por parte de sus


jefes inmediatos
TOTAL 79 100%

TOTALMENTE EN DESACUERDO 0%
0

EN DESACUERDO 1%
1

NO DE ACUERDO 3%
2

ACUERDO 29 37%

TOTALMENTE DE ACUERDO 47 59%

FRECUENCIA PORCENTAJE
Tabla Nº 05
Existe algún tipo de conflicto con los jefes inmediatos

FRECUENCIA PORCENTAJE

TOTALMENTE DE ACUERDO 3 4%

ACUERDO 2 3%

NO DE ACUERDO 30 38%

EN DESACUERDO 15 19%

TOTALMENTE EN DESACUERDO 29 37%

TOTAL 79 100%

Fuente: Cuestionario Nº 05 – Elaboracion Propia

Gráfico Nº 05

Existe algun tipo de conflicto con los jefes


inmediatos
TOTAL 100%
79
TOTALMENTE EN DESACUERDO 37%
29
EN DESACUERDO 19%
15
NO DE ACUERDO 38%
30
ACUERDO 3%
2
TOTALMENTE DE ACUERDO 4%
3
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90

PORCENTAJE FRECUENCIA
Tabla Nº 06
Crees Ud que debería haber un área en el trabajo para relajarse un rato

FRECUENCIA PORCENTAJE

TOTALMENTE DE ACUERDO 54 68%


ACUERDO 21 27%
NO DE ACUERDO 2 3%
EN DESACUERDO 2 3%
TOTALMENTE EN DESACUERDO 0 0%
TOTAL 79 100%

Fuente: Cuestionario Nº 06 – Elaboración Propia

Gráfico Nº 06

Crees Ud que deberia haber un arera en el


trabajo para relajarse un rato
TOTAL 79 100%

TOTALMENTE EN DESACUERDO 0%
0

EN DESACUERDO 3%
2

NO DE ACUERDO 3%
2

ACUERDO 21 27%

TOTALMENTE DE ACUERDO 54 68%

FRECUENCIA PORCENTAJE
4.2. Discusión
En los diferentes estudios se evidencian que existen niveles adecuados del
Clima Laboral de los trabajadores de la empresa Soyus S.A.C, el estudio
realizado en el 2015 donde se incluyen 140 empleados de la empresa Flores
S.A.C. (Ica – Perú) se reporta que existe una mayor productividad por el trato de
los jefes a los empleados donde existe una mayor motivación y un buen
liderazgo.

En este estudio a diferencia de los estudios antes mencionados se encontró que


los 79 trabajadores de la empresa Soyus S.A.C, se halló un mayor porcentaje de
productividad en la hora del proceso, por las buenas relaciones interpersonales
que hay entre los jefes y empleados, la motivación y el gran liderazgo.
CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1. Conclusiones

A través del análisis realizada se pueden llegar a variadas conclusiones, como


ya se había mencionado anteriormente, se hace hincapié a que el clima laboral
en la empresa Soyus S.A.C es satisfactorio para sus trabajadores. Variadas son
las aportaciones que se tienen a través de esta investigación.

Como aportaciones para la empresa podríamos mencionar, que gracias a este


estudio se puede saber cuál es la dinámica laboral dentro de la empresa, los
jefes de las áreas de RH y Gerencia pueden tomar datos de esta investigación
para hacer intervenciones en la empresa, tratando de mejorar los aspectos que
salieron negativos. Así mismo de tratar de que dentro de la Empresa se siga
dando una satisfacción Laboral y como consecuente un buen Clima Laboral.

Esta investigación puede servir como comparación con otras empresas de la


misma línea. Permitirá comparar el Clima de trabajo y la satisfacción que tienen
los trabajadores en le Misma empresa pero en diferentes sucursales.

5.2. Recomendaciones
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

1. https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0123592314001624

2. http://pepsic.bvsalud.org/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1870-
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3. http://repositorio.unajma.edu.pe/bitstream/handle/123456789/230/20-
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isAllowed=y
4. http://congreso.investiga.fca.unam.mx/docs/xvii/docs/E13.pdf
5. http://www.redalyc.org/pdf/818/81802802.pdf
6. https://www.monografias.com/docs/Clima-Organizacional-Empresa-
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7.
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