Henry Mintzberg critica "fórmulas

prontas" do planejamento estratégico
Considerado um dos autores mais produtivos da Administração na atualidade   com 16
livros publicados até agora, quase todos considerados referência na área   o professor
canadense não demonstra sinais de exaustão intelectual e pretende implementar em
vários países, inclusive no Brasil, o programa CoachingOurselves, desenvolvido em
parceria com Phil LeNir

Bruno Weiblen* e Eber Freitas, Revista Administradores, 13 de setembro de 2011

Um dos pensadores contemporâneos mais
respeitados da Administração, crítico da maneira de pensar o planejamento estratégico, das
propostas de muitos estudiosos intitulados "gurus" e também de seus próprios posicionamentos. Em
entrevista exclusiva à revista Administradores nº5, Henry Mintzberg demonstra ser, antes de tudo,
um entusiasta da dialética, da revisão de conceitos e da transformação constante das pessoas e
organizações.

Conhecido pela sua análise conceitual sobre estratégia e planejamento estratégico na Administração
– expressa em livros como "Safári da Estratégia" e "Ascensão e Queda do Planejamento
Estratégico" – ele defende suas teorias baseadas no aprendizado e nas experiências profissionais.
"É um processo pelo qual, muitas pessoas na organização – e não apenas a cúpula – aprendem o
caminho para novas direções", afirma.

Administradores ­ Na última edição da revista Administradores, entrevistamos professores
universitários de todo o Brasil para descobrir que pesquisador da atualidade poderia ser
considerado o sucessor de Peter Drucker e o nome mais citado foi o seu. Como você encara
esse resultado? Existe alguma semelhança ou alinhamento entre suas ideias e as de Peter
Drucker?

Mintzberg ­ Não. Mas eu vou pressupor que essa pergunta é mais sobre a importância de Drucker
como um autor de gestão do que em relação às ideias e práticas gerenciais defendidas por ele. Eu
acho que há algumas semelhanças entre o que eu faço e o que ele fez, mas acredito que o que eu
faço é muito diferente – porém, de certa, forma similar.

Eu creio que ambos sempre fomos críticos dos "padrões", pessoas que contrariam o senso comum
– exceto em relação à prática gerencial. Contudo, o método de Drucker se tornou bastante "padrão"
em alguns aspectos. Assim, muitas vezes, eu sou, implicitamente, um crítico dele. Por exemplo, eu
não sou nem um pouco fã da cultura corporativa de "mensuração". Penso que a mesma é
exagerada, com foco excessivo sobre o valor do acionista, o bônus dos executivos, a gestão por
objetivos, os sistemas de controle nas organizações – e Drucker foi realmente quem promoveu a
gestão por objetivos.
Se você estiver procurando por um link, eu acho que é mais uma ligação entre a minha abordagem
e a dos brasileiros. Nesse aspecto, considero que sou muito mais "brasileiro" do que Drucker, e
muito, mas muito mais "brasileiro" do que Michael Porter. A propósito, eu nunca seria o primeiro nos
Estados Unidos (referindo­se à posição dele mesmo na pesquisa), Porter estaria muito à frente de
mim, no sentido de que eu acredito ser um tipo de pessoa "Por que não?" em vez de "Por quê?".

Foto:Owen Egan 

 Mintzberg

Em outras palavras, sou alguém que não diria "Por que deveríamos fazer isso?", mas sim "Por que
não? Vamos tentar algo novo, boa ideia!". E, pelo que eu sei, essa é, a meu ver, uma das
características mais proeminentes da personalidade dos brasileiros. Então, sou muito mais alinhado
ao aprendizado a partir de "dentro" (learning from within), ligado à prática (ground up), baseado na
comunidade (community based), a favor da horizontalização (não­hierárquica) e suspeito da
liderança (suspect of leadership). E eu acho que, intrinsecamente, isso tudo é muito "brasileiro".

O planejamento estratégico continua a ser um tema central nas escolas de Administração e
MBAs, mas é ministrado de uma forma puramente instrumental, como uma receita de bolo.
Como você avalia isso?

O planejamento estratégico é um termo que pode ser usado para descrever qualquer coisa. Você
pode ter uma discussão sobre estratégia na faculdade e isso pode ser chamado de planejamento
estratégico. Minha preocupação é que isso tudo se torne uma fórmula e, assim, converta­se algo
extremamente burocrático.

Eu meio que critiquei esse assunto de forma um pouco exagerada, mas não tanto que ninguém
nunca tenha desenvolvido uma técnica instintiva para o planejamento estratégico. Eu tenho certeza
de que existem exceções, mas a estratégia, para mim, é aprendizagem, e não planejamento. É um
processo pelo qual muitas pessoas na organização – e não apenas a cúpula – aprendem o caminho
para novas direções. Planejar significa que você pode se sentar e criar uma fórmula. Porém,
estratégias não saem assim, como milagre. Elas são aprendidas quando se tem um alvo, quando as
pessoas precisam resolver problemas.

Então, eu não sou um fã deste tipo de abordagem "receita de bolo" para a estratégia, baseada em
fórmulas. A propósito, eu acho que os brasileiros são pessoas muito mais orientadas ao
aprendizado do que ao planejamento. Uma mulher brasileira que conheci em Montreal disse: "aqui,
quando saímos para jantar, temos que planejar o cartão de crédito que iremos utilizar, o restaurante
aonde vamos, o filme, o carro que vai ser usado. No Brasil, a gente se reúne e, quando chegamos
lá, decidimos o que fazer".

Nos últimos dez anos, nota­se uma verdadeira explosão dos cursos de MBA. Você já se opôs
repetidas vezes a esses cursos com considerações duras. Qual é a sua maior crítica aos
MBAs?

Deixe­me apenas falar para vocês sobre o que todos esses cursos vêm fazendo. Mas, em primeiro
lugar, permita­me dizer algumas coisas. Um: você não pode criar um gestor em sala de aula.
Colocar jovens numa escola e fingir que está transformando­os em gestores é perigoso porque eles
pensam que, ao saírem dos MBAs, serão capazes de gerir organizações. No entanto, o que eles
aprendem é, unicamente, a analisar funções administrativas, como marketing e finanças. Assim,
MBAs são excelentes para ensinar exatamente isso – que, porém, não é gestão. Ela se vale dessas
ferramentas, mas é muito, mas muito mais do que análise de funções administrativas.

Então, os estudantes saem desses cursos pensando que sabem como administrar uma
organização, o que é arriscado, pois o que eles sabem fazer é análise. O desenvolvimento gerencial
legítimo deve ser focado em gestores de verdade. O segundo ponto é que se deve concentrar na
utilização da experiência sobre a gestão para reflexão pessoal e em grupo. Assim, o profissional
deve aprender com sua própria vivência, pensando sobre ela, e compartilhando­a com os colegas. É
aprender uns com os outros em grande parte, não apenas com os professores.

Na década de 1970, você teorizou que os gerentes possuíam dez papéis dentro de uma
empresa: monitor, disseminador, porta­voz, representante, líder, intercomunicador,
empreendedor, apaziguador e alocador de recursos. Como você avalia as funções do
administrador na atualidade? Considerando o surgimento de novas tecnologias, houve
alguma mudança ou variação nas responsabilidades dos gestores ao longo do tempo?

Eu não acho que os papeis mudaram por causa das novas tecnologias. Penso que gestão é gestão.
Não é uma profissão nem uma ciência, mas uma prática, e eu não acredito que ela tenha se
transformado fundamentalmente. A modificação que eu aceitaria não é sobre as funções, mas em
relação às pressões e características do gerenciamento.

Eu afirmo que a gestão é muito afetada pelas constantes interrupções, as várias pequenas tarefas
do dia, todas essas coisas que a tornam caótica, a orientação para a ação, etc. Eu acho que o e­
mail, particularmente, tem exacerbado, em muitos casos, essas características caóticas da gestão.
Ele empurra os gestores ao limite, fazendo com que percam o controle do que está acontecendo na
organização, pois chegou ao extremo de um tão prazo curto que, às vezes, é uma gestão focada
nos minutos.
O que mudou dos anos 1970 para cá fui eu. No meu livro de 2009, "Managing: Desvendando o Dia
a Dia da Gestão", eu descrevo os papeis de forma diferente – não porque eles mudaram, todos
estão lá, de certa forma – mas porque a minha maneira de colocá­los juntos mudou. Então, agora,
eu entendo que a gestão está acontecendo em três planos: informação, ação e pessoas. Assim, os
gestores processam informações, se comunicam, controlam ao mesmo tempo em que lidam com
pessoas, constroem networks do lado de fora e lideram dentro da organização. Já os gerentes se
envolvem com a ação, pois eles administram projetos, apagam incêndios, negociam contratos...

Você repetidamente critica o atual modelo liderança, apoiando a redução máxima de líderes
dentro das empresas. Qual é a sua proposta em relação a isso?

Eu não diria a "máxima redução dos líderes". Eu não creio que a liderança não é importante. Para
mim, liderança e gestão não podem ser separadas, pois são intrinsecamente ligadas uma a outra.
Acredito que os gestores que não lideram são chatos e desanimadores. Por outro lado, os líderes
que não gerenciam não sabem o que está acontecendo.

Os gestores desses bancos e companhias de seguros em Nova York que compraram essas
hipotecas "podres" não estavam gerenciando no sentido conceitual da palavra. Ou eles sabiam o
que estava acontecendo – e não se preocuparam com as consequências (portanto, não estavam
gerenciando) – ou faziam de conta que não sabiam o que se passava.

Muitas vezes, o típico "líder heróico" não se preocupa com os efeitos a longo prazo, apenas com os
resultados imediatos para atender às demandas de Wall Street. Eu tenho certeza de que tenho sido
um tanto óbvio, mas eles apostaram suas empresas inteiras nestas hipotecas "podres". Portanto, a
liderança e a gestão têm que estar contidas nas mesmas pessoas. Você pode distinguir em um
sentido que liderança é em relação a energizar, motivar as pessoas e tudo mais, mas eu não acho
que você pode separar a liderança da gestão.

Bons líderes estão no cotidiano da empresa, em contato com os clientes, o mercado e seus
colaboradores. Eles sabem o que está acontecendo, não estão microgerenciando nem se metendo
nos assuntos dos seus gestores subordinados. Eles simplesmente estão na operação, porque você
não desenvolve estratégias simplesmente sentando no ar; você precisa estar no chão, intervindo no
dia a dia da empresa.

A burocratização e os procedimentos lentos estão diretamente relacionados a esse tipo
específico de liderança ou à quantidade desse tipo de líder?

Sim, significativamente. Estamos de volta à gestão por objetivos de Drucker, o que eu chamo de
"gestão à base de ordens e julgamento". Você senta em um escritório e considera que as pessoas
abaixo de você na hierarquia irão produzir e entregar os resultados, bastando apenas ouvir as
ordens divinas do superior máximo da organização. Então, você se senta na sua cadeira e diz: "você
vai aumentar as vendas em 10% ou eu vou demiti­lo no próximo ano", "você vai cortar custos em
15%", ou "você irá demitir cinco mil funcionários", "minha neta, que tem seis anos, poderia fazer
isso".

Não é preciso um grande gênio para se sentar ali e disparar os números para as pessoas, dizendo
"isso é problema seu". Essa é uma dispensa total do processo natural de estratégia e as pessoas
precisam começar a colocar as mãos na massa até que saibam o que está acontecendo, para então
poder atacar e resolver os problemas.

Outra crítica incisiva que você faz constantemente é ao termo "Recursos Humanos", o qual
você acredita que é degradante e uma maneira humilhante de se referir às pessoas nas
empresas. O que você sugere em relação a isso? Como as empresas devem tratar seus
colaboradores?

Bem, antes de tudo, as empresas não deviam chamar as pessoas de "Recursos Humanos" porque
elas são seres humanos. Então, você começa a tratar as pessoas como seres humanos, não como
bens, objetos, manipulando­as descaradamente ao bel prazer da empresa, como se não estivesse
lidando com vida.

As pessoas têm as suas próprias necessidades e desejos, querem contribuir e se sentir parte da
empresa. Logo, a maneira de tratá­las adequadamente é construindo o empreendimento como uma
comunidade. Assim, os colaboradores vão se sentir realmente engajados ao invés de se sentirem
ameaçados, como se fossem ser demitidos amanhã.

Um exemplo disso é o que aconteceu nas companhias americanas, sendo muitas delas destruídas.
Elas simplesmente demitiram pessoas casualmente. As empresas ainda eram extremamente
rentáveis, mas – ao não atingir os números de Wall Street, os resultados que eram esperados – elas
demitiram sumariamente os funcionários, jogando­os porta afora.

O CoachingOurselves – programa de desenvolvimento gerencial que foi desenvolvido por
você e Phil LeNir – tem parceria com várias empresas ao redor do mundo e, recentemente,
chegou ao Brasil. Qual é a proposta do projeto e seu público­alvo?

No Brasil, nós estamos fazendo algumas outras coisas, diferente do que estamos fazendo em outros
países. Por exemplo, a parceria é com um grupo editorial – um dos líderes do mercado, o Grupo A –
que está combinando o CoachingOurselves com meus livros, utilizando sua reputação no mercado.
Eu aposto que as pessoas são muito receptivas a esse método revolucionário de desenvolvimento
gerencial. Bem, pelo menos uma das empresas que está estudando a implementação do
CoachingOurselves – a qual eu tive a oportunidade de conhecer pessoalmente, o Banco Nacional de
Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) – está muito entusiasmada com os frutos possíveis
da execução do programa.

Dessa forma, estamos muito orgulhosos pela forma com que o CoachingOurselves está se
desenvolvendo no Brasil e, francamente, nós pensamos que o projeto se encaixa perfeitamente na
mentalidade brasileira. É uma iniciativa provavelmente melhor do que qualquer coisa que já pude
ver em qualquer outro programa de desenvolvimento gerencial, porque é sobre o desenvolvimento
do "senso de comunidade" nas organizações.

As pessoas se agarram na esperança de mudar, tomando iniciativa, tendo ideias instintivamente,
trabalhando socialmente em pequenos grupos – o que chamamos de aprendizagem social (social
learning). Por exemplo, a Presidenta do Brasil, Dilma Rousseff, disse que precisa desenvolver mais
as habilidades de gestão no país, um cenário absolutamente perfeito para o CoachingOurselves,
porque: a) é totalmente alinhado à natureza dos brasileiros e, b) é o mais escalável programa de
desenvolvimento gerencial com custo acessível, concebível, porque as pessoas se reúnem em
pequenos grupos em seus próprios locais de trabalho. Assim, poderíamos ter milhões de brasileiros
fazendo isso dentro de poucos meses porque é muito simples de se implementar e de se trabalhar
em escala.

Entretanto, há um perigo nesse fato porque a última coisa que o Brasil deve fazer agora é a cópia
da gestão americana. É difícil para as pessoas entenderem que a Administração americana não é
mais o "padrão­ouro" a ser copiado ou a se inspirar. Os americanos se perderam no sentido de se
focarem nas questões erradas, principalmente no que se refere ao descaso da verdadeira gestão. A
crise recente nos EUA não é uma crise econômico­financeira, mas uma crise de gestão. Um lote de
grandes bancos e companhias de seguros são horrivelmente administrados. E muitos outros tipos
de empresas americanas são horrivelmente administradas. Portanto, se Obama quer sair desta
crise é melhor que ele foque sua atenção para a gestão, se livrando de todos os economistas que
estão "aconselhando­o".

Qual é a sua visão da gestão brasileira, seja no meio acadêmico ou profissional? Em que
ponto você acha que precisamos melhorar?

Eu acho que está pedindo mais do que eu poderia responder, porque eu não sou um especialista
em gestão brasileira. Eu vejo as empresas, as coisas acontecerem e meio que tenho um senso dos
brasileiros – não muito profundo, mas de certa forma – mas eu realmente não posso falar acerca de
empresas brasileiras ou das práticas defendidas pelos acadêmicos de gestão brasileiros.

Mas do que você ouve falar, qual é a sua impressão, uma opinião, não uma análise mais
profunda?

As impressões que tenho não são muito relativas às atividades empresariais por assim dizer, mas
em relação às iniciativas sociais. Acabei de fazer um artigo científico com um estudante de
doutorado brasileiro que trabalha comigo, Guilherme Azevedo, e é sobre isso, iniciativas sociais ao
estilo "Por que não?" no Brasil.

Se você olhar para as experiências no tratamento de portadores de HIV, na produção de etanol, no
Bolsa Família, verá que são vários tipos de iniciativas interessantes, que oferecem uma visão muito
agradável do setor social e também dão uma ideia do dinamismo do setor privado por causa desta
natureza do povo brasileiro – muitas vezes em parceria com as empresas, como é o caso do etanol.

O Carnaval no Rio é outro exemplo interessante da gestão comunitária brasileira porque não
começou com as autoridades ou com a iniciativa privada; iniciou­se com as pessoas, a comunidade,
mas agora é um grande negócio porque, naturalmente, tem muito dinheiro envolvido, serviços
turísticos e tudo o mais. Enfim, é um negócio fascinante.

Muitos jovens e futuros administradores vão ler essa entrevista e extrair algumas
conclusões a partir dela. Que mensagem você gostaria de transmitir para eles?

Para aprender a partir de suas próprias experiências. A coisa mais poderosa que eles podem fazer
é aprender com sua própria experiência e com a de outras pessoas. Nossos programas, como o
IMPM e o CoachingOurselves, são todos belos exemplos de verdadeiros gestores que estão se
desenvolvendo a partir do princípio de aprendizagem a partir de sua própria experiência.
*Bruno Weiblen ­ é gerente de novos negócios do Grupo A, empresa que engloba várias editoras e
diversas plataformas de distribuição de informação técnica, científica e profissional. 

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