INNOVACIÓN & NEGOCIOS EN AMÉRICA CENTRAL Y EL CARIBE

Mujeres retan
a la industria
Empresarias
revelan la fórmula
para triunfar en
los negocios

Licencias por
paternidad
Otorgar días libres
a los nuevos padres
genera beneficios a
las compañías

Golpe
bajo a la
economía
RD: RD$230 / HN: L$110 / NI: C$135 /
EEUU, PN, ES y PR: $5,90 /

CR ¢3100 / GT: Q47

La evasión fiscal que ocasiona el sector

informal es uno de los obstáculos silenciosos
>
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del crecimiento y la productividad.

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EDITORIAL
directorio ejecutivo MUJERES QUE CAMBIARON
LA INDUSTRIA
Marcelo Burman, Juan José Ortíz, Daniel Panedas,
Roberto Solís, Damian Szafirstein

presidente y ceo
Marcelo Burman
El documental Miss Representation ,
vicepresidente ejecutivo
Daniel Panedas lanzado en español por la cadena Netflix,
vicepresidente de operaciones refleja cómo los medios de comunicación
Damián Szafirsztein
retratan a las mujeres y a la feminidad en la
actualidad. El mensaje de este documental
es claro: “Debemos cambiar la imagen
sobre las mujeres que entregamos a nuestra
población, por el bien de todos”.
Por esta razón cuando en Mercados y
Directora editorial general Tendencias comenzamos a planificar esta
Thelma López | thelma.lopez@grupocerca.com
Fany Alvarenga edición de ejecutivas y líderes que han
Editora en jefe EDITORA EN JEFE retado a la industria, no queríamos lanzar
Fany Alvarenga | fany.alvarenga@grupocerca.com fany.alvarenga@grupocerca.com
un ranking porque las clasificaciones dan
Equipo editorial
Alejandra Ordoñez | alejandra.ordoñez@grupocerca.com a entender posiciones, pero, en realidad, el
Amanda Rodas l amanda.rodas@grupocerca.com
valor de lo que hace cada mujer representa el primer lugar en las industrias
Gabriela Mora | gabriela.mora@grupocerca.com
Sheila Salgado | sheila.salgado@grupocerca.com donde se desempeñan.
María Melba Calero | maria.calero@grupocerca.com
Romilka Pérez | romilka.perez@grupocerca.com En esta edición destacamos carreras respetables como la de Fanny de Estrada,
quién lleva sobre sus hombros 35 años de carrera como una de las fundadoras
Gerente de audiencias y nuevos productos
Paula Solís de la Asociación Guatemalteca de Exportadores (Agexport) y, con su sello, esta
Gerente de inteligencia de negocios institución ha pasado de agremiar cinco empresas a alcanzar más de 1.000.
Carolina Rodríguez
Otra de las mujeres de incalculable talento empresarial es Leyla de Quirós,
Country managers Ceo de The Coffee Cup, quién desde los 15 años soñaba con tener una cafetería
GUATEMALA
Fabiola Hurtado | fabiola.hurtado@grupocerca.com y por eso decidió dar sus primeros pasos vendiendo café. Ahora esta cadena
EL SALVADOR
salvadoreña tiene más de 42 cafeterías entre los mercados de El Salvador,
Alex Monterroza | alex.monterroza@grupocerca.com
HONDURAS Honduras y Estados Unidos.
Ariel Sánchez | ariel.sanchez@grupocerca.com
NICARAGUA También destacamos el perfil de Mey Hung, una reconocida ejecutiva de
Karen Torres | karen.torres@grupocerca.com negocios hondureña que se desempeña como subdirectora de Facilitación del
COSTA RICA
Jorge Gutiérrez | jorge.gutierrez@grupocerca.com Comercio de Walmart Centroamérica. En cada una de sus participaciones
PANAMÁ
Ligia Illescas | ligia.illescas@grupocerca.com a nivel internacional, ella promueve la transformación con inteligencia y
REPÚBLICA DOMINICANA tenacidad de sociedades y empresas.
Geizel Torres | geizel.torres@grupocerca.com
En el Caribe, la presencia de Circe Almánzar, vicepresidenta de Asociación de
Gerente custom made y WOW events
Carol Márquez Industrias de la República Dominicana, ha sido sinónimo de desarrollo y acciones
competitivas orientadas a encaminar al sector a un nivel estructuralmente
Diseño gráfico y producción:
Melissa López equilibrado. Su carácter al momento de tomar decisiones sobre las políticas
Diseño de portada: industriales ha contribuido con la excelencia y competitividad empresarial en
Alexander Salazar A esa nación.
Coordinadora de diseño De igual manera, en el mercado panameño, más de 28 años en la banca
Yazmín Araya
nacional e internacional le permitieron a Aimeé Sentmat, presidenta ejecutiva
Coordinadora de publicidad de Banistmo, ser referente de las finanzas de ese país. La ejecutiva considera
Daniella Ugalde
que el éxito de la mujer en la industria está en la disciplina, la apertura a los
info@revistamyt.com
cambios, la perseverancia y el estar preparada para las oportunidades.
miembro de: El resultado de las labores de estas líderes muestra el impacto que han tenido
Asociación Costarricense de Editores de Revistas

circulamos en
en los países y deja clara la necesidad de romper con el candado de la brecha de
género que mantiene cerrada la puerta hacia un ágil desarrollo.

10 EDICIÓN 119
SUMARIO
M E R C A D O S & T E N D E N C I A S | w w w . r e v i s t a m y t . c o m

NOTA DE PORTADA

Golpe bajo
a la economía

66
Le evasión fiscal que ocasiona
el sector informal es uno de
los obstáculos silenciosos del
crecimiento y la productividad.

14 Apertura
46 Especial 80 Management
La guerra de Los escalones para la El impacto de las
precios surca los cielos igualdad de género licencias por paternidad
La llegada nuevos participante muestra Aunque ellas representan más de la mitad Los estudios demuestran que
la oportunidad de crecimiento que de la población mundial, la igualdad de otorgar días libres y remunerados a
tienen las aerolíneas de bajo costo en derechos entre hombres y mujeres no será los hombres genera beneficios a las
la región. posible hasta dentro de 170 años. compañías.

26 Innovadores 62 Especial:
Costa Rica
La nueva mensajería
con valor agregado La deuda de la
sostenibilidad
Los envíos SMS bidireccional siguen siendo
los actores principales para dar fuerza a El presente y el futuro de los negocios
campañas de publicidad interactiva. empresariales está basado en el impacto de
las operaciones que tienen las compañías.

90 Tecnología
76 Negocios
La biometría gana
terreno en las empresas
El camino de las
multicentroamericanas Implementar una solución biométrica
va más allá de tener la mejor
Sudamérica se perfila como uno de tecnología, ¿qué debe saber el
los destinos que apetecen los grupos empresario?
empresariales más fuertes de la región

34 Mercados 94 Lifestyle
Agrisal apunta a crecer en Códigos para el hombre
edificios de uso mixto urbano y ejecutivo
La empresa explotará el potencial de los Un caballero tiene necesidades de
países dentro y fuera de la región para estilo y practicidad que puede
consolidarse como uno de los pocos cumplir conociendo ciertos
grupos familiares multilatinos que existen. protocolos al vestir.

12 EDICIÓN 119
APERT U R A
La guerra de
precios surca los cielos
La llegada nuevos participante muestra la oportunidad de crecimiento que
tienen las aerolíneas de bajo costo en la región.
Por Amanda Rodas
amanda.rodas@grupocerca.com
S
egún los datos de la consultora de
aviación internacional OAG, cada
año Centroamérica atrae a cerca
de 10 millones de turistas, con un creci-
miento de entre el 8% y el 11%.
Dentro del crecimiento de esas cifras
turísticas las aerolíneas “Low-cost”, que
juegan un papel muy importante en la re-
gión y en América Latina, han conquista-
do una parte del mercado. El último dato
registrado señala que ofrecieron el 38%
de los asientos en vuelos intrarregionales,
según un estudio de la empresa Airbus. El
informe agrega que algunas compañías de
bajo costo están cubriendo rutas que tra-
dicionalmente eran servidas por autobuses.
Según el presidente de la Autoridad
de Aviación Civil (AAC), René Roberto
López, la aparición de las aerolíneas de
bajo costo hizo que las operadoras tradi-
cionales bajaran sus precios y compitan
en una forma más agresiva en el mercado.
Así vemos que aerolíneas, como Avianca,
desarrollan su modelo de negocio bajo
14
M E R C A D O S & T E N D E N C I A S | w w w . r e v i s t a m y t . c o m
una visión distinta para competir en los
Las aerolíneas de bajo costo cielos “Low-Cost”. La lectura preliminar
en Latinoamérica pasaron es que los viajeros tienen más opciones y
de representar el estos vuelos dan una dinámica diferente al
13%
mercado. El beneficio de las grandes aero-
líneas provendrá de los vuelos transnacio-
nales, porque las regionales podrán ayudar
de los asientos a interconectar a los turistas locales pagan-
disponibles a ofrecer el do un boleto de bajo precio.
Sin embargo, Enrique Beltranena,
19%
director general de Volaris, cuestiona el
por qué si la economía crece, no crece el
mercado, “la respuesta es que las tarifas
del total, de un año al lo están estrangulando”, dijo. Los datos
otro. Todas las aerolíneas presentados por la aerolínea dicen que el
ofrecieron costo de los boletos aéreos entre los países
15%
de la región puede ser de hasta US$500,
cuando el mercado permite ofrecer tarifas
a la mitad de ese precio. “La participación
más de espacios en 2016, de pocas empresas en el mercado permite
según Official Airline Guide que las aerolíneas tradicionales cobren esa
(OAG) suma”, según el ejecutivo.
Volaris es uno de los jugadores que
el año pasado ingresó al mercado con su
EDICIÓN 119
APERT U R A
primer vuelo entre San José y Guatemala.
Otra fue Wingo, una subsidiaria de Copa
Holdings con sede en Bogotá, Colombia;
que inició sus operaciones hace dos sema-
nas, aunque llegó a Centroamérica por pri-
mera vez en diciembre del año pasado. No
obstante el pasado 10 de enero canceló su
vuelo de Costa Rica a Guatemala, tras un
mes de ofrecer el servicio por poco más de
US$100, debido a la baja demanda.
Sus operaciones se mantienen hacia
Panamá, destino en el que compite en
tarifas bajas con Air Panamá y con las
aerolíneas de servicio completo Copa
Airlines y Avianca.
Jet Blue, Volaris, InterJet, Wingo, Spirit
y SouthWest ofrecen el servicio con tarifas
que van desde US$100,44 en temporada
alta y que llegan a los US$1.020,17 (a Costa
Rica y Panamá) dependiendo del destino,
los valores agregados y la empresa. A la fe-
cha ofrecen vuelos a 11 destinos de Centro-
américa y Estados Unidos, con conexiones
a todo el mundo.
Competidor fuerte y nuevo
Volaris cuenta con una agresiva estra-
tegia de posicionamiento. En Costa Rica,
ofrece dos vuelos diarios entre San José y
Guatemala, con precios desde los US$70
por boleto en una sola vía. Hizo su primer
¿Oportunidad de crecimiento
para las aerolíneas de
bajo costo (LCC)?
LCC
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M E R C A D O S & T E N D E N C I A S
Centroamérica presenta
una cuota del
40%
en aerolineas de
bajo costo.
vuelo con un A320 con capacidad para 180
pasajeros y tiene una oferta de hasta 14 co-
nexiones en México y 12 en Estados Uni-
dos. En Guatemala inició en julio del año
pasado vuelos a Cancún y Guadalajara, con
tarifas entre US$109 y US$129 y próxima-
mente agregará tres nuevas rutas. En El Sal-
vador comenzó en junio a explotar las rutas
entre ese país con Guatemala y Nicaragua.
Los gobiernos, como parte de sus estra-
tegias para recibir a estas nuevas compa-
ñías, están realizando inversiones. En Costa
Rica la administración del aeropuerto Juan
Santamaría destinó más de US$ 210 millo-
nes para ampliar la infraestructura de las
pistas y las zonas de embarque, que en este
año incrementarán su número con zonas
adicionales.
Guatemala cuenta con un plan que
pretende, para el 2020, convertir al país
en el líder de la región. “Se ha dado inicio
a un proceso de invitación que permitirá
Cuota de LCC por región - Junio 2017
100
90
80
Tradicional 70
60
50
40
30
20
10
0
El Caribe
| w w w . r e v i s t a m y t . c o m
invertir en Guatemala a varias aerolíneas
de la región latinoamericana, Europa,
Asia y Emiratos Árabes”, indicó Carlos
Velásquez Monge, director de Aeronáuti-
ca Civil de ese país.
El Salvador, a través de la Comisión Eje-
cutiva Portuaria Autónoma (CEPA), invierte
en el diseño de la nueva terminal en el Aero-
puerto Monseñor Romero. El proyecto, que
prevé su ampliación en varias etapas, tiene
actualmente en el desarrollo la primera y la
segunda concluiría en 2018. Ambas tendrían
un costo de US$70 millones.
Uno de los desafíos en los mercados
centroamericanos son las políticas de cielos
abiertos que comparten los países en la re-
gión, lo que significa que no ponen restric-
ciones a las aerolíneas foráneas para proteger
a las líneas aéreas locales.
Pero la falta de mercado, los problemas
económicos y la “volatilidad” del sector han
hecho que algunas empresas se retiren de la
industria, explica López.
Veca Airlines cesó sus operaciones en
medio de rumores sobre su estabilidad fi-
nanciera. La aerolínea prestaba servicios a
El Salvador, Guatemala y Nicaragua, con
tarifas más bajas que la competencia. Otra
fue Air Costa Rica, que desistió de realizar
vuelos regulares hacia Guatemala y enfoca-
ría su estrategia en los servicios chárter.
Centroamérica Sudamérica Sudamérica
Norte Sur
Fuente: OAG
EDICIÓN 119
CEO D E L M E S
El líder del
internet en
el Caribe
Nap del Caribe es el único centro tecnológico de
acceso a redes dotado con los mejores niveles de
conectividad, seguridad física y digital.
Por Romilka Pérez
romilka.perez@grupocerca.com
M aría Wakeska, CEO de Nap
del Caribe (Network Access
Point), conoce a cabalidad la
industria tecnológica. De igual manera
conoce el peso que representa liderar
el centro tecnológico de acceso a redes
para República Dominicana y el Caribe.
Los resultados son cada vez mejores
pues desde hace casi una década que el
centro inició sus operaciones y ha man-
tenido un servicios sin interrupciones ni
fallas. Hoy NAP del Caribe es conside-
rada de una las empresas tecnológicas
más confiables, robustas y mejor prepa-
radas de la región para ofrecer solucio-
nes de misión crítica.
¿Cómo definiría el modelo de
negocio de su compañía?
Nuestro modelo de negocios está
basado en soluciones innovadoras que
acompañan a los clientes en sus procesos
de transformación digital, recuperación
de desastres y continuidad de negocios.
Lideramos en soluciones de alojamiento
físico y virtual de sistemas informáticos.
¿Qué tipo de soluciones
ofrecen?
A través de nuestras soluciones de
data center, cloud y cyberseguridad los
usuarios sustituyen inversiones impor-
tantes de capital por una renta mensual
razonable ajustada a los requerimientos
propios de cada empresa, esto permite
competir en igualdad de condiciones
con empresas de cualquier lugar. El
18
M E R C A D O S & T E N D E N C I A S
NAP del Caribe ha sido diseñado, cons-
truido y es operado para resistir huracanes,
terremotos y ataques del hombre, con los
mejores niveles de conectividad, seguridad
física y digital, con un alto control y confia-
bilidad en el suministro de energía eléctrica
y ambiental.
¿Cuáles considera que han
sido las claves para el éxito del
negocio?
El equipo de colaboradores del NAP, es
sin duda el factor de éxito de la empre-
sa, un equipo de embajadores totalmente
empoderados, comprometidos, con sen-
tido de urgencia y con gran vocación de
servicio 24/7.
Antes de este proyecto,
¿tuvo que renunciar a otros
emprendimientos?
No usaría la palabra renunciar, hablaría
de evolución. Soy abogada de formación,
pero siempre con un gran convencimiento
de que la tecnología es una poderosa herra-
mienta que nos permite ser más competiti-
vos, más productivos y más inclusivos.
Las tecnologías de la información y co-
municaciones (TICs) juegan un papel este-
lar en el proceso de transformación de los
modelos económicos y sociales de nuestras
sociedades. Personalmente quería ser par-
te de esta revolución sin precedentes y en
el NAP del Caribe encontré el mejor lugar
para ser parte de ello.
Cuando observamos el listado de los de-
nominados gigantes de la economía mun-
| w w w . r e v i s t a m y t . c o m
República Dominicana
es un país que se
ha adelantado y se
ha posicionado al
nivel de ciudades
del primer mundo,
albergando al único
NAP de la región
dial y vemos que en el último ranking
de las 50 empresas más grandes del
mundo según su cotización en Bolsa,
el 34% son empresas de tecnología, y
además cinco de las primeras diez em-
presas, son de tecnología, sabemos que
el mundo está cambiando.
¿Qué marca la diferencia entre
una “buena idea” y una “idea
con potencial de negocio”?
Un buen plan de negocios, con
objetivos claros, con un conocimien-
to real del mercado a la que esa idea
va dirigido. Lo más importante de una
buena idea, es tener un buen equipo
de colaboradores, con la tenacidad, el
compromiso y perseverancia para hacer
realidad las buenas ideas. Un equipo
dispuesto a vencer retos y convertirlos
en oportunidades.
EDICIÓN 119
 Branded Content

Access líder en el manejo de información

Conserve su información física o digital de forma práctica, segura y confidencial
gracias a la variedad de soluciones que le brindamos para la gestión documental.

A
ccess es la compañía de capital
privado más grande de los Esta-
dos Unidos en la industria de re-
gistros y gestión documental, el
cual lo convierte en su socio estratégico
en el manejo de la información.
La empresa ofrece los servicios de custo-
dia, administración y digitalización de do-
cumentos. También es líder en la gestión
de proyectos, custodia de medios magnéti-
cos y destrucción de documentos. información segura y a la mano, así como mite seguir creciendo junto a los clientes.
“Brindamos soluciones para la gestión un mejor aprovechamiento del recurso “Siempre vamos de la mano con la tecnología
documental, que les permiten a nuestros humano, optimizando las labores del per- e innovación, para poder ampliar los servicios
clientes concentrarse en lo esencial de su sonal para que se dedique a funciones pro- requeridos por nuestros clientes y así lograr
negocio y ser más competitivos al tener su piamente del negocio. Asimismo, el manejo superar sus expectativas”, dijo.
información segura y a la mano en nues- eficiente de la información en condiciones Entre los planes a futuro, el ejecutivo mencio-
tras instalaciones debidamente adecua- óptimas y el poder acceder en línea para nó que continuarán en la búsqueda de nuevos
das para esos propósitos”, expresó Adrián consultar o solicitar sus documentos, ya mercados para mantener su liderazgo. De igual
Tovar, vicepresidente Regional de Latinoa- que cuentan con un sistema que adminis- manera se mantendrán fieles al propósito de ad-
mérica & Caribe. tra la información física o digital. ministrar la información de millones de perso-
Dentro de las ventajas de este tipo de servi- De acuerdo con Tovar, mantener la exce- nas y empresas, para ser un aliado estratégico
cios se destaca la oportunidad de tener su lencia y la calidad en sus servicios, les per- comercial.
MERCADOS
A L E R T A D E N E G O C I O S
INTERNACIONAL de
Seguros se expande en
Costa Rica
La primera aseguradora de
Panamá, se expande a Costa
Rica con la compra del 76% de las
acciones de Aseguradora del Istmo S.A.
(ADISA), reafirmando así su visión de
continuar como la compañía de mayor
liderazgo y solidez en soluciones de
seguros, garantizando la estabilidad
patrimonial a la mayor cantidad de
clientes, produciendo bienestar social y
económico en la región. Esta empresa de
capital internacional, constituida en Costa
Rica en el año 2010, está especializada
principalmente en Ramos Personales
de Vida, Colectivos de Vida, Accidentes
Personales y Salud.
Aumenta demanda por
CHOCOLATERÍAS
BRITT
Como parte de las metas de
crecimiento de Grupo Britt, la compañía
prevé la apertura de tres establecimientos
de la marca en los próximos cinco meses.
La empresa abrirá en Multiplaza Curridabat
una Chocolatería Britt en conjunto con
una tienda de Britt Espresso, esto como
resultado del éxito que experimentan
estos mismos conceptos en Multiplaza
Escazú desde el año 2015. Por otra parte,
está en el proceso de construcción de una
Chocolatería Café & Deli en el Aeropuerto
Internacional Daniel Oduber de Liberia, que
abrirá a partir del mes de octubre próximo
y adicionalmente evalúan la apertura de
Chocolaterías Britt en varios de los países
donde opera, cuyas aperturas se anunciarán
oportunamente.
20
M E R C A D O S & T E N D E N C I A S | w w w . r e v i s t a m y t . c o m
LABORATORIOS
Arvi llega a Guatemala
En una conferencia de prensa
se dio a conocer la alianza
estratégica que tiene por
objetivo poner a disposición del
mercado guatemalteco los productos
elaborados por Laboratorios Químicos
Arvi, empresa originaria de Costa
Rica. Esta alianza generará nuevos
puestos de trabajo y se da luego de
una inversión de US$250.000 para
ejecutar este proyecto en ambos países,
luego de una mejora en infraestructura,
procedimientos operativos y registro
Nuevas inversiones en el
de productos. “Es una nueva etapa RUBRO CERVECERO
para Celco de Guatemala y estamos
convencidos que con los productos de
Cervecería Hondureña, empresa
miembro del conglomerado AB
Arvi no haremos ninguna excepción Inbev, invertirá US$ 25 millones en
por continuar en la ruta del desarrollo la ampliación de su planta de producción
de nuestro país”, dijo Javier Castillo, de cerveza, lo que generará 1,000 empleos
Gerente General de Celco de Guatemala. adicionales en Honduras. La inversión es
una de las más importantes para la región
este año y la nueva línea de producción de
cerveza permitirá a la compañía ampliar la
capacidad instalada en un 63%, asimismo,
la industria del envasado doblará su
producción de cervezas a 2.6 millones de
hectolitros en el 2020. Los datos apuntan
que Cervecería Hondureña representó
más del 3% del Producto Interno Bruto
(PIB) general y alrededor del 23% del PIB
manufacturero del país en el 2016.
Nuevas instalaciones TECNOLÓGICAS
Con el fin de mejorar la experiencia de sus clientes,
PBS Nicaragua inauguró su edificio corporativo
con una inversión que asciende a más de US$ 1
millón. El edificio cuenta con tecnología de última
generación, soluciones de telepresencia, data center,
monitoreo remoto de activos, equipos informáticos y de
impresión. “Es toda una gama de productos y servicios
para hacer a las empresas más eficientes y productivas
como los salones demo donde los clientes podrán conocer
de primera mano las tendencias tecnológicas”, manifestó
Marco Almendárez, gerente general de PBS Nicaragua.
PRESENTAN primer Exportaciones son el
laboratorio a escala regional mayor CONTRIBUYENTE
En la búsqueda de nuevos ECONÓMICO
métodos educativos, la El presidente de la Asociación
Universidad del Valle del de Dominicana de Exportadores (Adoexpo),
Guatemala (UVG) presentó el STEAM Álvaro Sousa Sevilla, indicó que las
Truck, una unidad móvil demostrativa exportaciones en el país representan el
equipada con un laboratorio a escala más grande contribuyente del físico y
e intercambiable hecho especialmente el segundo generador de divisas. Las
para fines didácticos. Esta iniciativa se exportaciones en República Dominicana
convierte en un proyecto emblemático han logrado incrementar las fuentes de
para la UVG en cuanto a extensión empleos, lo cual invita a empresarios
académica ya que progresivamente a promover de manera eficiente la
buscará convertirse en un programa inversión directa, mediante una Estrategia
que forme parte y esté al servicio de la Nacional de Exportación que desarrolle
educación nacional. “Lo más importante competitividad y la innovación local. “Las
de este proyecto es ofrecer a los exportaciones son una pieza clave para
estudiantes de nivel escolar experiencias el desarrollo y es por esto que hoy nos
educativas de las cuales ellos mismos sean hacemos acompañar de ex presidentes de
los protagonistas”, comentó Jorge Luís nuestra asociación, quienes dedicaron sus
Rodríguez Peláez, Jefe de Extensión y esfuerzos a hacer de nuestra institución lo
Emprendimiento Académico. que es hoy”, indicó el empresario.
EDICIÓN 119
MERCADOS M E R C A D O S & T E N D E N C I A S | w w w . r e v i s t a m y t . c o m

N O T A S B R E V E S

Exportación de oro y
plata deja US$37 millones
a Honduras
La exportación de metales preciosos,
especialmente impulsada por el oro y plata,
ha dejado a Honduras divisas por unos US$ 37
millones, indicó el Instituto de Geología y Minas
(Ingeomin).Erika Molina, directora del Ingeomin,
dijo que para el corto plazo se espera avanzar
y hacer más envíos al extranjero de dichos
metales a fin de mejorar las contribuciones al
Producto Interno Bruto (PIB). ¿CÓMO PUEDO
Los materiales provienen de los departamentos PROTEGER MI MARCA
de Copán, El Paraíso y Choluteca y se
exportan a Estados Unidos y Bélgica. Para
LEGALMENTE?
el Banco Central de Honduras, la actividad Por Guadalupe Martínez Casas
minera del país ha obtenido buenos ingresos Coordinadora de asuntos legales CENTRAL LAW
por la mejora en el precio de los minerales
en el mercado internacional, lo que ha
incentivado mayores envíos. El proceso de registro de una marca
en la región puede demorar entre 4
a 12 meses. Inicia con la presentación
de una solicitud de registro donde
Nicaragua se se indica los productos que la marca
proyecta al mundo desea amparar, cuál es su diseño y
Con la finalidad de que más cuál es el titular de la misma.
de 80 empresas turísticas Una vez presentada la solicitud de
de Nicaragua y proveedoras registro de la marca, la oficina de
de este sector establecieran
relaciones de negocios con más Propiedad Intelectual concede un
de 60 mayoristas de Europa, tiempo de publicación de edictos,
Asia, Estados Unidos, Canadá, donde se da a conocer en diarios
Centroamérica y Suramérica;
de mayor circulación el registro y se
la Cámara Nacional de Turismo
de Nicaragua (CANATUR) llevó dan todos los detalles de la solicitud
a cabo la sexta edición de la de la misma. Cualquiera que se vea
Feria Internacional de Turismo afectado por la solicitud puede
(Fenitur). Asimismo, se realizó
oponerse dentro de un tiempo
el foro “Hoteles con buenas
prácticas sostenibles son legal establecido presentando un
preferidos por los consumidores” escrito en la oficina de Propiedad
para mostrar la importancia Intelectual.
de implementar prácticas
medioambientales y cómo estas Si la solicitud no tuviere objeción
pueden beneficiar los negocios. alguna, se emitirá una resolución
de registro de marca solicitado en
la clase, logo y a nombre del titular
indicados inicialmente en su solicitud
y se emitirá además un certificado
Renueva de registro de marca que cubrirá su
área de pediatría uso por 10 años. Ya una vez otorgada
El Hospital El Pilar presentó su la marca, el titular tiene el derecho
renovada área de pediatría, a a utilizarla de forma exclusiva y
la cual llamó El Pilar Airport y de ejercer acciones contra sus
que está enfocada en ofrecer al
infractores, es decir contra quienes
paciente pediátrico preadolescente
y adolescente un espacio en que no la usen adecuadamente o que la
se pueda enfocar en vencer la usen sin tener el registro.
enfermedad a través de la recreación Además la protección legal de una
de viajes a populares destinos
marca (propiedad intelectual e
turísticos como Tokio, Londres, París,
Madrid, Barcelona, Río de Janeiro, industrial) es un derecho protegido
Moscú o Nueva York. por ley que ayuda tanto a un
Cambios en el diseño e iluminación comerciante individual como a una
de las habitaciones, así como una
estación de enfermería dotada con empresa en el comienzo, desarrollo
un sistema de comunicación de y expansión de su negocio en el
imágenes PACS, son algunas de las mercado donde decida operar.
renovaciones.

22 EDICIÓN 119
POD I O M E R C A D O S & T E N D E N C I A S | w w w . r e v i s t a m y t . c o m

Una marca
para impulsar
las inversiones
Un largo proceso de investigación y consenso permitió finalmente lanzar la
marca país “El Salvador, grande como su gente”. Ahora los empresarios y
gobierno apuestan a atraer más inversiones.

Por Amanda Rodas

amanda.rodas@grupocerca.com
Inversiones extranjeras

L
anzar el primer portafolio para en El Salvador 2016
el inversionista es la apuesta de
El Salvador tras dar a conocer US$1.036
hace unos meses su marca país millones
“El Salvador, grande como su gente”,
como resultado del diálogo, la investi- Composición de una
gación y el consenso entre los diversos marca país:

70% 30%
sectores de la sociedad civil, el sector go-
bierno y la empresa privada.
La marca país no
El presidente del Organismo Promo- es solo un logo, de de
tor de Exportaciones e Inversiones de El necesita tiempo para estrategias y diseño
visual.
contenidos.
Salvador (Proesa), Sigfrido Reyes, señala ofrecer resultados
que la herramienta permitirá a la nación SIGFRIDO REYES,
presidente de Proesa.
posicionarse y destacar frente a los inver-
sionistas y el mundo todos los aspectos Objetivo de la marca
positivos que ofrece. • Aumentar las exportaciones
La marca “resaltan nuestros paisajes, tas de la idiosincrasia nacional. Para Reyes, es • Atraer inversiones
la infraestructura, los costos competiti- importante entender que la marca país no es • Aumentar el turismo
• Fomentar la cultura
vos, la gastronomía, el arte y la cultura; solo un logo y que, sobre todo, necesita tiempo
pero sobre todo, destaca lo más impor- para ofrecer resultados.
tante del país, que es su gente”
Reyes agregó que “la marca debe ser
un mensaje sincero y transparente, desde
la cual se muestra el trabajo que hacemos
para posicionarnos y diferenciarnos del
resto de los países”, agrega.

Programas
Hay dos programas clave a destacar
en la puesta en marcha de esta marca país.
Uno de ellos es el de Licenciamiento, que
consiste en que las empresas que cumplan
con ciertos requisitos y apoyen los valores
positivos de El Salvador, podrán licenciar-
se para usar la marca. El segundo prevé
designar embajadores salvadoreños desta-
cados en la ciencia, el arte, la cultura, la
gastronomía, la moda y las diversas face-

24 EDICIÓN 119
I NNO V AD OR E S M E R C A D O S & T E N D E N C I A S | w w w . r e v i s t a m y t . c o m

La nueva mensajería
con valor agregado
Los envíos SMS bidireccional siguen siendo los actores principales para dar
fuerza a campañas de publicidad interactiva.

Por Romilka Pérez

romilka.perez@grupocerca.com

L
as 5.000 milllones de servicios, pero el SMS y SMS palmente para temas de segu-
líneas de teléfono que bidireccional siguen siendo los ridad y tokens de autorización.
se calcula están en ma- Los actores principales. Es un pro- Para el caso de República
nos del 66% de la población del ducto que por su versatilidad, Dominicana, los servicios de
mundo, significan un interesan- servicios penetración y alcance se adapta seguridad y alertas bidireccio-
te mercado para las empresas
que se dedican a los envíos de
de SMS para ser utilizado en todas las
áreas y en todas las verticales de
nales sobre SMS son los que
principalmente se tienen ins-
información a través del servi-
cios de mensajería cortos.
interactivos negocios.
Según la compañía, en los
talados. Sin embargo, las áreas
de mercadeo explotan el SMS
Los SMS( Short Message permiten un últimos meses ha sido muy bien en campañas interactivas para
Service, en inglés) tienen una recibido por las soluciones de redención de códigos, como
tasa de apertura del 98% en los canal entre turnos virtuales que ofrecen en canal alterno de comunica-
primeros 3 minutos y disponen
de la facilidad para ser leídos
la empresa y naciones como Venezuela, Co-
lombia y recientemente Pana-
ción y se desarrollan esfuer-
zos importantes para que sea
en cualquier parte del mundo,
incluso en los teléfonos móviles
la audiencia. má. España, Francia y los Países
Bajos utilizan el servicio princi-
utilizado como “medio de
bancarización”.
más básicos.
Estas cifras de crecimiento
significan mucho para las in-
dustrias que se han lanzado a
incursionar en el desarrollo de
este rubro. Por ejemplo, AFE
Connecting que lleva cinco
años de operatividad en Repú-
blica Dominicana, ha tenido
como propósito brindar ser-
vicios de comunicación per-
sonalizada mediante vínculos
bidireccionales.
Esta empresa, catalogada
como una de las más innova-
doras en ese país, desarrolla
sistemas de cobranzas y recupe-
ración de deuda, notificaciones
dentro del work flow de proce-
sos, actualización de datos, ser-
vicio al cliente, y SMS two-way.
Sus servicios se expanden
en mercados como España, El
Salvador, Venezuela, Francia,
Corea del Sur, Estados Unidos
y Japón donde ofrece diversos

26 EDICIÓN 119
I NNO V AD OR E S M E R C A D O S & T E N D E N C I A S | w w w . r e v i s t a m y t . c o m

Atributos
importantes de
Perfil de Usuario la mensajería
SMS
39% 61%
53%
EDAD

23 a 37
SEXO años Seguridad
en las
opera-
ciones
6% Top 3 Nivel o transa-
Educativo
1
19%
13% cciones
Soltero Universitaria

45% Casado Estudios de

En pareja
36%
Divorciado
Por otro lado en países de
Centroamérica como El Sal-
vador, Guatemala, Nicaragua
y Honduras, además de los
servicios básicos de SMS, están
dando mucha fuerza a las cam-
pañas de publicidad interactiva,
siendo el bloque con mayor
número de este tipo publici-
dad. También la banca móvil
orientada a consultas y pago de
servicios vía SMS, las remesas y
recargas de balances son de un
uso consolidado con respecto al
resto de la región.
Francisco Navia, socio de
AFE, revela que las inversiones
de la compañía por país son
bastante diversas, sin embar-
go para el cierre del 2018 la
liquidez monetaria para fines
investigativos y de desarrollo se
duplicará en comparación a los
fondos destinados para las pri-
meras operaciones.
Asegura que la solidez fi-
nanciera está relacionada con
el posicionamiento de AFE en
el mercado internacional, y la
entrada del continente asiático
a la cartera de rutas.
“El estar en sintonía con el
mercado, y prever su camino,
nos permitirá mantener nuestro
nivel de competitividad actual y
mantenernos como referencia
de servicio a nivel internacional,
por lo que esperamos que nues-
31%
tro volumen de transacciones
sean un 30% por encima del
2016, mientras concluimos con-
tratos de las nuevas rutas inter-
nacionales”, afirmó el ejecutivo.
Por su parte, Ángela Acosta,
directora de acciones en AFE,
explica que el nivel tecnológico,
de las rutas SMPP, y la facili-
dad de adaptar la capacidad de
procesamiento en tiempo real
maximizando los recursos den-
tro de la arquitectura, forman
parte de las características que
los hace diferentes.
“En cuanto percepción de
servicio, estamos completamen-
te seguros de el nivel de sopor-
te que el cliente tiene desde la
etapa de pre-venta, implemen-
tación y port-venta. AFE no es
una empresa que compite por
precios, somos una empresa que
compite por valor y calidad”,
indica la empresaria.
La clave es emprender
AFE ha innovado desde
la forma de como emprender,
hasta como brindar servicios.
Incialmente la compañía co-
menzó con dos socios descono-
cidos y hoy han logrado unifi-
car a grandes talentos dentro
de un sólido equipo con una
sinergia sin precedentes.
Cuando se habla de inno-
vación la mayoría de las per-
50%
postgrado
Técnico
Superior
2 Facilidad por
parte de los
usuarios
sonas la asocian con nuevas
tecnologías o con nuevos
productos; sin embargo, in-
novar también es potenciar La 3
el uso de canal abriendo rapidez
nuevas posibilidades y áreas en las
de implementación. opera-
La empresa abrió nuevas ciones
posibilidades con el SMS bi-
direccional que se sitúa como
el canal más directo para ha- 4 Realizar
cer un bloqueo contra fraudes opera-
bancarios. Una vez que llega ciones a
la alerta, el usuario puede res- cualquier
ponder al SMS y automática- hora
mente se bloquean sus instru-
mentos financieros sin nece-
sidad de hacer una llamada y Realizar 5
esperar varios minutos a que operaciones
sea atendido. sin hacer
La compañía de socios ve- uso de
nezolanos apuesta a seguir ex- una PC
pandiendo su cobertura, para
el cierre de 2017, según afirma
Navia, la empresa estará com-
pletando conexiones en Korea
del Sur y Japón para cubrir un
mercado súper exigente y ex-
tremadamente masivo. “Esto
nos genera un gran reto, ser
aún más eficientes no solo a ni-
vel tecnológico sino también a
nivel financiero. Los revenues
que se manejan en el mercado
Asiático son muy pequeños, y
se debe apostar a la economía
de escala para lograr ser exito-
sos”, recalcó el ejecutivo.

28 EDICIÓN 119
 From evolution to revolution:
La nueva era IT

ANIVERSARIO

TECH DAY 2017

Conozca los EL SALVADOR

13 de julio
Speakers HONDURAS
Internacionale, 10 de agosto

para celebrar NICARAGUA

23 de Agosto
el 10
aniversario REPÚBLICA
DOMINICANA
21 de Septiembre

info@revistaitnow.com techday.pro
ED UCAC IÓN E JE C U TI V A
¿Cómo formar
equipos de élite?
Un centenar de empresarios, fueron entrenados por el
experto en liderazgo Álvaro Merino para manejarse en
entornos empresariales de alta complejidad.
Por Gabriela Mora
gabriela.mora@grupocerca.com
Á
lvaro Merino, experto en de-
sarrollo del talento en el alto
rendimiento deportivo y em-
presarial; y ex director de la
Escuela del Real Madrid, estuvo de gira
en Centroamérica con su taller “Lide-
razgo invisible: cómo liderar equipos de
alto rendimiento”. Su ponencia desarro-
llada en Honduras, Nicaragua y Costa
Rica, abarcó temas relativos al manejo
de equipos dentro de las organizaciones.
Los temas más destacados fueron el lide-
razgo en los nuevos entornos V.U.C.A.
(por sus siglas en inglés) que significa:
volátil, incierto, complejo y ambiguo; li-
derar desde la confianza y la firmeza, así
como la gestión del talento a través de la
confianza, conociendo y desarrollando
nuestras capacidades.
Para Merino todo directivo, al igual
que un deportista de élite, necesita un
entrenamiento sistemático, consciente
y claramente orientado a generar una
mayor productividad, pero con un ele-
30
M E R C A D O S & T E N D E N C I A S | w w w . r e v i s t a m y t . c o m
mento que es fundamental: tener en cuenta
que trabaja con seres humanos que tienen
que dar lo mejor de ellos, muchas veces en
momentos de alta complejidad.
“La idea de los talleres es generar un es-
pacio de adiestramiento que normalmente
no suele ser habitual, porque en el mundo
de las empresas competimos continuamente.
Si un deportista compitiese continuamente
al más alto nivel, se terminaría lesionando.
Mi mundo es el ámbito del deporte y es lo
que traigo como metáfora para transferirlo
al mundo empresarial”, añadió.
Merino es experto en inteligencia emo-
cional y en gestión del talento en organiza-
ciones empresariales y deportivas. Su expe-
riencia en el campo deportivo le ha dado los
insumos necesarios para llevar sus conferen-
cias a más de 15 países de habla inglesa y
española.
Pero, ¿qué pueden tener en común el
deporte y el ámbito empresarial? Para Me-
rino hay muchas coincidencias entre estos
dos campos. “El deporte tiene ciertas leyes
EDICIÓN 119
M E R C A D O S & T E N D E N C I A S
En el taller fueron desarrollados ejercicios
prácticos para conocer la personalidad de los
EDICIÓN 119 gerentes dentro del ámbito laboral.
| w w w . r e v i s t a m y t . c o m
Un centenar de gerentes de empresas
sobresaliente de Honduras, Nicaragua y
Costa Rica recibieron el taller.
E D UC AC IÓ N EJECU TIVA
Somos lo que
entrenamos no
solo en el deporte sino
en la vida laboral y
personal
básicas, como que nada sucede por casua-
lidad, que todo lo que pasa es el fruto de
un entrenamiento sistemático, no existen
los atajos, todo lo que abordamos debe
ser con un permanente espíritu de supe-
ración. Somos lo que entrenamos y eso es
en el deporte, en la vida laboral y perso-
nal”, comenta.
Liderazgo auténtico
El experto recalcó que el liderazgo
auténtico se logra con el autoconocimien-
to, es decir, con los aprendizajes que se
obtienen viviendo. Puso énfasis en se-
ñalar en que nadie llega a una empresa
como un libro en blanco, “se llega con
experiencias, entrenamientos, situacio-
nes aprendidas y eso es lo que los líderes
implementan en sus equipos; lo que junto
con la generación de contextos estimu-
lantes en los que la gente pueda retarse y
aprender, son las claves de un buen lide-
razgo”, recalcó.
Un punto fundamental, para dife-
renciase y ser exitoso en un mercado tan
competitivo, es el manejo del factor hu-
mano dentro de la empresa. “Casi todas
las compañías tienen los mismos software,
están en mercados en su mayoría madu-
ros y tienen un alto nivel de conocimiento
técnico; pero lo que las diferencia es el
trato a sus colaboradores.
La gira de Merino fue promovida por Educación
Ejecutiva by Grupo Cerca, que promueve el
conocimiento y eficiencia en el ámbito diario
de cada industria, mediante capacitaciones de
relevancia y mejores prácticas.
31
Branded Content

Ciudades mas inteligentes

en el siglo de las ciudades
ENTRE V IST A M E R C A D O S & T E N D E N C I A S | w w w . r e v i s t a m y t . c o m

Apuntamos a crecer en
edificios de uso mixto
Agrisal apunta su estrategia a explotar el potencial de los países dentro y
fuera de la región para consolidarse como uno de los pocos grupos familiares
multilatinos que existen.
Por Gabriela Mora
gabriela.mora@grupocerca.com

R
icardo Augspurg, gerente de Agri-
sal Inmobiliario, la unidad de ne-
gocios de Grupo Agrisal encarga-
da del desarrollo y operación de proyectos
de oficinas, comercios y centros comerciales;
visitó Costa Rica para hablar de sus proyec-
ciones y proyectos en la región.

¿Cuáles son las expectativas del

negocio para 2017?
En sus 111 años de trayectoria empre-
sarial Grupo Agrisal ha debido atender y
superar los retos de la región y no hemos
sido los únicos, cualquier empresa que haya
estado en los negocios durante tanto tiempo
ha tenido que enfrentar ciclos económicos,
políticos y complejidades; sin embargo, a
pesar de estos desafíos y limitaciones existen
enormes oportunidades y estamos acá para
aprovecharlas.
Centroamérica, que presenta diferentes
desafíos en cada uno de sus países, es una de
las zonas con mayor potencial de crecimien-
to. En el rubro inmobiliario, debemos tener
en cuenta que la población centroamericana
es muy joven, por lo que debemos enfocar-
nos en los millennials, que son el presente y
el futuro de los negocios en la región.
¿Que nuevos proyectos intentan
impulsar en Costa Rica?
Tenemos en Costa Rica dos hoteles; el
Holiday Inn Escazú, que es parte de los
pilares de negocio de Tempo y el Holiday
Express en Forum, Lindora; a los que he-
mos desarrollado en los seis años que tene-
mos en el país.
Nos interesa crecer en Costa Rica.
El objetivo del segundo semestre del año
pasado y de lo que va de este 2017 es la
consolidación de Tempo, la que se está lo-
grando gracias a la confianza de nuestros
clientes y la comunidad.
Nuestro plan es enfocarnos en el enten-
dimiento de de los aspectos psicográficos del
país, para identificar las zonas donde existen
necesidades que no son atendidas. El inte-
rés del grupo es llegar a esas comunidades y
brindarles, a través del negocio inmobiliario,
los servicios, la hospitalidad y los conceptos
comerciales, todo con una identidad que nos
permita diferenciarnos.
¿Cuáles son las características
que vieron en Costa Rica para
decidir invertir?
En Costa Rica hay un progreso bastante
balanceado, comparado el de los otros países
de Centroamérica, lo cual es el resultado te-
ner de una sociedad bien desarrollada, edu-
cada y con una economía sólida. En cuanto
a los gobiernos centrales y locales me parece
que tenemos mucho que aprender, porque
en los costarricenses hay una rotación, lo que
puede generar el reto de dar continuidad a las
gestiones de gobierno, pero al mismo tiempo
permite que haya distintos sectores de la po-
blación dispuestos a involucrarse.
Aquí cuentan con una estabilidad que es
importante para cualquier inversionista . La
gente es muy exigente pero al mismo tiempo
aprecia cuando se le brindan los productos y
servicios que requieren, lo que nos obliga a
generar mejores inmuebles que generen valor
para las comunidades en las que operamos.
A nivel inmobiliario, ¿qué
proyectos están impulsando en
la región y en qué consisten?
El Grupo ha tenido un crecimiento
muy agresivo en la parte de hotelería, pues

34 EDICIÓN 119
M E R C A D O S & T E N D E N C I A S | w w w . r e v i s t a m y t . c o m
ya tenemos hoteles en casi todos los países
de Centroamérica, excepto en Guatemala,
aunque estamos muy atentos a las oportuni-
dades que se presentan en ese país. Hemos
crecido en inmuebles de uso mixto, como
Tempo, con oficinas y comercios.
Pensamos continuar nuestro crecimiento
con los edificios de uso mixto, porque nos
permiten atender distintas necesidades de
la gente. Este concepto plantea el reto de
lograr que los usos del mismo inmueble se
complementen, que no se estorben sino que,
mutuamente, se agreguen valor.
Para este 2017, ¿tienen algún
proyecto específico que
pretenden concluir y en qué
consisten?
En El Salvador estamos desarrollando
un cuarto edificio de oficinas en el complejo
de negocios World Trade Center, en San Sal-
vador, llamado Quattro, el cual se encuentra
en la fase final de la construcción y ya está
colocado casi en un 40%. Pretendemos en-
tregarlo en noviembre de este año y que esté
en operaciones a partir de febrero de 2018.
Además el Grupo tiene en desarrollo
otro centro comercial en la zona de la ca-
pital de San Salvador, un proyecto agresivo
que viene a atender una necesidad existente
en ese sector de la ciudad. Estos proyectos
nos mantendrán con las manos llenas lo que
queda del año y el que viene.
¿A cuál país de la región Grupo
Agrisal le está apostando más
para invertir?
A El Salvador, porque hace cerca de cin-
co años que hacemos inversiones muy im-
portantes a nivel centroamericano y este es el
EDICIÓN 119
ENTREVIS TA
Es importante
mantener la cabeza
fría y la humildad en
los negocios, aprender
de los errores y los
éxitos nos permite ser
mejores cada día
país que nos vio nacer y crecer. Sentimos que
le debemos mucho y queremos ser parte de
la reactivación y del progreso de la nación.
El Salvador se ha quedado rezagado en las
últimas décadas y nos sentimos responsables,
no del rezago pero si de reactivarlo.
¿Cuáles son los planes de
expansión de Grupo Agrisal en la
región para los años venideros? Una parte de la transformación de
Queremos seguir creciendo y consoli- Tempo es el concepto de coworking, don-
dándonos en la región, ser un punto de refe- de las personas llegan a trabajar pero lo
rencia en los sectores en que trabajamos. A hacen en un ambiente de networking,
nivel de expansión nos interesa Suramérica, una cooperación de unos con otros que
hay algunas iniciativas que estamos evaluan- promueve la creatividad y genera nuevos
do y buscando alianzas con grupos y socios modelos de negocios.
locales. Nos estamos convirtiendo en un gru-
po multilatino. ¿Cuál ha sido la clave del éxito
de las operaciones de Grupo
¿Cuál es el papel que tiene Agrisal en la región?
hoy en día la innovación y la Ser fieles a los valores del negocio.
diversificación en el giro de los Somos un grupo familiar con una trayec-
negocio de Grupo Agrisal? toria de 111 años y cuando uno se pone
La innovación es permanente, Tempo es a pensar sobre cuántos grupos de esta
un ejemplo de ello; también hemos creado, característica han logrado sostenerse por
como un pilar de transformación, el primer más de 100 años nos damos cuenta que
mercado gastronómico de Costa Rica, El son pocos. En la medida que generemos
Mestizo, un concepto de 13 barras en una valor en las comunidades donde opera-
sola ubicación. mos vamos a seguir teniendo éxito.
35
 OPINIÓ N
Por qué la capacitación
presencial ya no es suficiente
El nuevo perfil de trabajadores que
ha surgido está exigiendo métodos de
transmisión del conocimiento más flexibles,
interactivos y personalizados.
L
a capacitación pre-
sencial nunca va de-
jar de ser importante
en nuestra empresa, sin em-
bargo, por sí sola ya no es
suficiente para formar y de-
sarrollar a los colaboradores.
Si usted ha estado recelan-
do dar el salto a la transfor-
mación digital en su empre-
sa, aquí les planteo las dos
razones principales por las
que la capacitación tradicio-
nal por sí sola falla en el esce-
nario laboral de hoy en día.
Veamos:
1 El modelo basado
en una audiencia
pasiva ya no funciona
El estilo de capacitación
del "sabio" o instructor en el
escenario es una característi-
ca típica del modelo de capa-
citación presencial. Aquí, un
experto en la materia o ins-
tructor conduce la sesión de
capacitación. Él o ella da una
clase a los colaboradores con
una presentación de Power
Point detrás.
El nuevo perfil de traba-
jadores que ha surgido está
exigiendo métodos de trans-
misión del conocimiento más
flexibles, interactivos y perso-
nalizados.
36
De acuerdo a la ciencia, las
personas aprenden más eficaz-
mente cuando pueden construir
y personalizar sus experien-
cias de aprendizaje en lugar de
aprender pasivamente. En una
época en la que casi todo bajo
el sol se puede “googlear”, a las
personas no les agrada tener
que sentarse a recibir una se-
sión de capacitación y aprender
como al instructor le parezca. El
trabajador moderno es un indi-
viduo autosuficiente.
El rol del instructor debe ser
el de ser el “guía orientador”
que apoya a las personas man-
teniéndose al margen en lugar
de encargarse de dirigir la ex-
periencia al 100%. Por ejemplo,
en los ambientes de eLearning,
los colaboradores pueden ex-
plorar nuevos conceptos con
juegos, actividades interactivas y
de exploración mientras el ins-
tructor los guía con la retroali-
mentación apropiada.
2 La falta de
flexibilidad
frena el aprendizaje
continuo en la
empresa
Josh Bersin, fundador de
Bersin by Deloitte recien-
temente dijo “Aproveche el
aprendizaje en todas partes”
Karla Gutiérrez
GERENTE DE MARKETING EN AURA INTERACTIVA,
COMPAÑÍA DE ELEARNING.
Las exigencias de una eco-
nomía acelerada han creado
trabajadores inquietos; quieren
aprender todas las habilidades
que sean relevantes para sus
trabajos, y quieren hacerlo rá-
pido y de la manera más conve-
niente. Exigen flexibilidad, una
característica que el modelo de
capacitación tradicional no tie-
ne debido a su énfasis en las se-
siones presenciales, en un lugar
y hora determinada.
Esta es la razón por la que el
modelo de aprendizaje tradi-
cional no es lo suficientemente
flexible para el trabajador mó-
vil moderno.
• Los trabajadores de hoy pa-
san más del 50 por ciento
de su tiempo lejos del escri-
torio. Esto provoca que la
capacitación estructurada y
restrictiva sea difícil de acce-
der, ya que requiere que los
trabajadores se salgan de su
rutina.
• El aprendizaje centrado en el
instructor exige que los cola-
boradores pasen tiempo lejos
de sus trabajos. La compañía
tiene que absorber estos cos-
tos. También podría requerir
que los capacitadores y tra-
bajadores se desplacen. Esto
puede generar que el modelo
de aprendizaje tradicional sea
caro en su aplicación.
• El aprendizaje centrado en el
instructor restringe el apren-
dizaje a un solo evento. Man-
tenerse en este modelo elimi-
na la posibilidad de entregar
aprendizaje relevante y en el
momento adecuado (Just in
Time Learning).
Como mencione al inicio, la
capacitación presencial siem-
pre tendrá su lugar, pero ya no
es suficiente para el entorno de
aprendizaje corporativo mo-
derno. Es hora de aceptar este
cambio y seguir adelante con los
tiempos.
EDICIÓN 119
 OPINIÓ N
¿Está tomando forma la
doctrina de Trump?
Entender la estrategia del presidente requiere ir más allá del circo mediático frívolo y
en parte autoinfligido que rodea cada uno de sus tuits. Se necesita observar el propio
análisis que hace sobre la seguridad nacional y los empleos.
L
a estrategia transac-
cional del presiden-
te norteamericano,
Donald Trump, frente a los
acuerdos multinacionales es
muy diferente de la de sus an-
tecesores.
Mientras que los presiden-
tes anteriores han visto los
acuerdos internacionales en
38
el contexto de una estrategia
comercial y de seguridad más
amplia por parte de Estados
Unidos, Trump los ve de ma-
nera aislada.
En su opinión, muchos
acuerdos en los que Estados
Unidos es un país firmante
fueron mal negociados, son
excesivamente engorrosos o
Michael J. Boskin
PROFESOR DE ECONOMÍA EN
LA UNIVERSIDAD DE STANFORD
están desactualizados y no son
adecuados para las cambian-
tes condiciones económicas y
de seguridad.
Después de asumir el cargo,
Trump retiró a Estados Uni-
dos del Acuerdo Transpacífico
(TPP por su sigla en inglés), un
acuerdo entre 12 países de la
Costa del Pacífico que habría
El presidente
de Estados
Unidos ve de
una manera
aislada los
acuerdos
internacionales
creado la mayor zona de libre
comercio del mundo. Pero dice
que negociará mejores trata-
dos bilaterales con esos países
y otros. Y, después de escuchar
a los líderes de Canadá y Mé-
xico, ha optado por "renego-
ciar" el Tratado de Libre Co-
mercio de América del Norte,
en lugar de desmantelarlo por
completo, como había prome-
tido durante su campaña.
Más recientemente, en su
primer viaje presidencial al
exterior, Trump tomó algunas
primeras medidas en Orien-
te Medio. Sin embargo, en
un discurso ante líderes de la
OTAN, eliminó una frase que
habría reafirmado explícita-
EDICIÓN 119
M E R C A D O S & T E N D E N C I A S
mente el compromiso de Es-
tados Unidos con la defensa
colectiva según el Artículo 5
del Tratado del Atlántico Nor-
te, disgustando a sus aliados,
y aparentemente también a
algunos de sus principales ase-
sores. (Más recientemente, ter-
minó pronunciándose a favor
de la cláusula).
Entender la estrategia del
presidente requiere ir más allá
del circo mediático frívolo y
en parte autoinfligido que ro-
dea cada uno de sus tuits. Por
el contrario, deberíamos ob-
servar el propio análisis que
hace Trump de los acuerdos
existentes en el contexto de
sus opiniones sobre cuestiones
como la seguridad nacional y
los empleos e ingresos de la
clase trabajadora.
Consideremos la reciente
decisión de Trump de retirar
a Estados Unidos del acuerdo
climático de París -decisión
que enfrentó una condena ge-
neralizada por parte de líderes
extranjeros, ambientalistas y
muchos CEOs, que denuncia-
ron la retirada de Estados Uni-
dos del liderazgo global.
Tengo poca simpatía por
los extremistas a ambos la-
dos de esta cuestión: quienes
piensan que el calentamiento
global es una farsa y quie-
nes utilizan el miedo a un
inminente Armagedón para
exigir una regulación guber-
namental de la economía de
mano dura. La mayoría de
nosotros estaría de acuerdo
en que deberíamos tener un
conjunto de políticas realis-
tas para abordar los riesgos
potencialmente serios que el
cambio climático va a plan-
tear en el futuro, y a un costo
razonable.
El acuerdo climático de
París, por su parte, habría
tenido un impacto mínimo
en el clima, aún si cada país
hubiera cumplido realmente
con los objetivos de reduc-
EDICIÓN 119
| w w w . r e v i s t a m y t . c o m
ción de emisiones no vinculan-
tes que se habían planteado.
Los grandes países quema-
dores de carbón como Chi-
na y la India pueden seguir
emitiendo gases de tipo in-
vernadero hasta 2030, lo cual
atenuará cualquier reducción
neta de las emisiones globa-
les. Peor aún, los costos de
este giro hacia los países en
desarrollo recaerán sobre los
estados productores de carbón
y los sectores industriales de
alto consumo de energía de las
economías avanzadas, y esos
costos estarán compensados
en parte por energías renova-
bles altamente subsidiadas.
En la década pasada, Esta-
dos Unidos ha reducido sus
emisiones más que cualquier
otro país, porque la revolución
del fracking ha permitido que
el gas natural económico susti-
tuyera al carbón en la genera-
ción de energía, impidiendo al
mismo tiempo un contragolpe
en materia de precios contra
las energías renovables.
En el largo plazo, la única
manera de limitar los serios
problemas relacionados con
el clima es desarrollar mejores
estrategias de adaptación, tec-
nologías de captura y secues-
tro de carbono y fuentes de
energía renovable que puedan
alcanzar escala sin subsidios
gubernamentales. Si bien los
costos comerciales de la ener-
gía eólica y solar están bajan-
do, estas tecnologías siguen
necesitando fuertes subsidios
y mandatos de uso cuando re-
presentan menos del 3% de la
producción de energía global.
Según el acuerdo de París,
se supone que Estados Uni-
dos y otros países ricos deben
aportar 100.000 millones de
dólares cada año para susten-
tar sistemas de energía limpia
en países en desarrollo, inclusi-
ve muchos países que ya no se-
rían considerados pobres. Si la
historia sirve de guía, un por-
Trump se ve a sí mismo
como un gran negociador.
Pero todavía está por verse
si su estrategia resultará efectiva
centaje considerable de estos
aportes será destinado a otros
fines, o irá a parar a los bol-
sillos de funcionarios corrup-
tos. Es más, es poco probable
que el Congreso de Estados
Unidos alguna vez hubiera
asignado estos fondos por em-
pezar, más allá de la decisión
de Trump.
El ex presidente norteameri-
cano Barack Obama solamen-
te invocó autoridad ejecutiva
para firmar el acuerdo de Pa-
rís (como lo hizo también con
el acuerdo nuclear de Irán).
Y mientras que las directivas
presidenciales pasadas han
sido reversibles, ya sea inme-
diatamente o en el lapso de un
período muy breve, el compro-
miso que hizo Obama según el
acuerdo de París tiene un pro-
ceso de retirada de cuatro años
que es vinculante para su suce-
sor. Esta expansión radical del
poder ejecutivo probablemen-
te no habría podido superar
un cuestionamiento legal.
En términos de perspectiva,
vale la pena recordar que el
OPINIÓN
ex presidente norteamericano
Bill Clinton nunca presentó
el Protocolo de Kioto ante el
Senado, en particular porque
95 senadores se habían referi-
do a una "sensación del Sena-
do" en contra del mismo. De
manera que, cuando el presi-
dente George W. Bush retiró a
Estados Unidos de ese acuer-
do, se basó en el mismo argu-
mento que hoy está utilizando
Trump para retirar a Estados
Unidos del acuerdo de París.
Aun así, habría sido pre-
ferible que Estados Unidos
hubiera permanecido en el
acuerdo de París. Mantener
sentado a la mesa le habría
dado a Estados Unidos más
apalancamiento en futuros
compromisos y acuerdos, in-
clusive en otras cuestiones.
Trump se ve a sí mismo como
un gran negociador. Pero
todavía está por verse si su
estrategia de renegociación
o retirada de acuerdos indi-
viduales resultará efectiva,
fomentando o afectando la
estabilidad geopolítica.
39
 OPINIÓ N Filipe Campante y Dani Rodrik
PROFESORES DE LA UNIVERSIDAD DE HARVARD.

El momento
Argentina de Brasil
Años de laxitud fiscal, crecientes obligaciones en materia de seguridad social y bajos
precios de las materias primas han magnificado enormemente los temores de los
brasileños.

L
a economía de Bra- grandes como los problemas Años de laxitud fiscal, rés necesarias para financiar
sil ha estado en caí- fiscales del país. crecientes obligaciones en la peligrosa posición fiscal
da libre, víctima de Existe un fuerte razonamien- materia de seguridad social agravan aún más las cosas:
años de mal manejo to de que las agobiadas finan- y bajos precios de las mate- los mayores pagos de intere-
económico y del enorme es- zas gubernamentales de Brasil rias primas han magnificado ses representan gran parte de
cándalo de corrupción que ha han sido un lastre para la eco- enormemente los temores la diferencia del gasto entre
involucrado al establishment nomía durante mucho tiempo. -hoy agravados por la crisis Brasil y países equivalentes.
político y empresario del país En un 36%, el ratio gasto del política- sobre la carga de En este contexto, el Con-
-y que ahora amenaza con de- gobierno-PIB es uno de los más deuda del gobierno, que ac- greso Nacional de Brasil,
rribar al segundo presidente altos entre países con un nivel tualmente ronda el 70% del en un intento por recuperar
en dos años-. Quizá parezca de ingresos similar. PIB. Las altas tasas de inte- la confianza del mercado,
difícil centrarse en cuestiones
vinculadas a las políticas en
medio de la agitación política
y económica, pero la realidad
sigue siendo que Brasil debe
superar retos fundamentales
si quiere sentar las bases para
un crecimiento sostenible.
Pocos desafíos parecen tan

Brasil debe
superar retos
fundamentales
si quiere sentar
las bases para
un crecimiento
sostenible

40 EDICIÓN 119
M E R C A D O S & T E N D E N C I A S
aprobó una enmienda cons-
titucional sin precedentes en
diciembre pasado que impo-
ne un techo a los gastos del
gobierno excluidos intereses,
indexados según la tasa de
inflación del año anterior,
por un período de por lo me-
nos diez años. Mientras esté
vigente, el límite de gasto
garantiza que el tamaño del
gobierno (excluidos los pa-
gos de intereses) se achicará
como porcentaje del ingreso
nacional en cada año que la
economía experimente un
crecimiento real. El Fondo
Monetario Internacional lo
respaldó con entusiasmo en
aquel momento, y hasta lo
definió como un potencial
"punto de inflexión" fiscal.
¿Pero lo es? Si se la toma al
pie de la letra, la justificación
económica para un límite
del gasto es asombrosamente
débil. Nada en la teoría eco-
nómica respalda mantener
el gasto gubernamental real
constante durante un perío-
do de hasta una década. Por
más grande que sea el tama-
ño del gobierno de Brasil, no
existe ningún ratio mágico
de gasto-PIB que garantice
un crecimiento sostenido. Es
más, el techo no distingue en-
tre consumo e inversión del
gobierno. Y, en la práctica,
probablemente se convierta
más en un objetivo que en un
techo, eliminando así la posi-
bilidad de una política fiscal
contracíclica en una crisis
futura.
Inclusive como una señal
para la confianza del merca-
do, la idea de un tope para el
gasto futuro tiene puntos dé-
biles importantes. Mientras
la economía se contrae, un
tope del gasto en verdad no
imparte mucha disciplina; no
obliga al gobierno a achicar-
se al ritmo de la economía.
La contracción fiscal, al esti-
lo agustiniano, se difiere para
EDICIÓN 119
| w w w . r e v i s t a m y t . c o m
más adelante -no exactamen-
te un impulso de la confian-
za-. Por cierto, el FMI, con
el argumento de que un tope
del gasto es inadecuado, ha
exigido un mayor ajuste fiscal
anticipado.
Tal vez los tiempos deses-
perados requieran medidas
desesperadas. La medida
adoptada por Brasil se ase-
meja al plan de convertibi-
lidad de Argentina de 1991,
que abolió los controles mo-
netarios y estableció una pa-
ridad entre el peso argentino
y el dólar estadounidense.
Frente a una hiperinflación
y a una pérdida total de la
confianza del mercado, el go-
bierno intentó ganar credi-
Nada en teoría económica
respalda mantener el gasto
gubernamental real constante por
más de una década
bilidad colocando la política
monetaria en piloto automá-
tico. El mensaje de Argentina
a los mercados fue "miren, no
tenemos poder discrecional
sobre la política monetaria".
De la misma manera, Brasil
les está diciendo a los merca-
dos que achicará el gobierno
(siempre que la economía
crezca). En ambos casos, las
promesas están respaldadas
por cambios legales o hasta
constitucionales.
Cuando la credibilidad se
convierte en la restricción
limitante de la recuperación
económica, medidas como
éstas pueden tener sentido
-siempre que tengan el efec-
to buscado de la confianza
del mercado-. En verdad,
las tasas de interés de largo
plazo de los bonos guberna-
mentales de Brasil han baja-
do significativamente desde
que se sancionó la enmienda
(aunque es difícil precisar el
impacto causal de la regla),
y siguen estando muy por
debajo de los niveles previos
a la enmienda, a pesar de la
breve recuperación luego de
la difusión de una grabación
del presidente Michel Temer
supuestamente autorizando
pagos ilegales a un congresis-
ta encarcelado.
Pero como descubrió Ar-
gentina varios años después,
la legislación fiscal vincu-
lante puede convertirse en
una fuerte limitación para la
recuperación económica. A
fines de los años 1990, una
moneda sobrevaluada se ha-
bía convertido en el gran pro-
blema de la Argentina. Los
sucesivos gobiernos siguieron
apegados a la ley de conver-
tibilidad por miedo a perder
credibilidad, pero como re-
sultado de ello agravaron la
crisis de competitividad de
la economía. Finalmente, en
medio de disturbios calleje-
ros y un caos político, la Ar-
gentina abandonó la paridad
monetaria en 2002.
Si se lo analiza tenien-
do en mente la experiencia
de la Argentina, el tope del
gasto de Brasil parece pro-
blemático -mucho más en un
contexto de agitación políti-
ca que, aparentemente, va a
continuar en el futuro previ-
OPINIÓN
sible-. El tope probablemente
se vuelva aún más polémico
desde un punto de vista po-
lítico una vez que Brasil se
recupere, cosa que sucederá.
No es difícil imaginar que
el próximo gobierno -cuan-
do llegue- percibirá el tope
como un obstáculo para un
crecimiento económico más
rápido. Los defensores del
tope sonarán poco convin-
centes, porque el argumento
económico para defenderlo
es débil en ausencia de pro-
blemas de credibilidad extre-
mos.
Por cierto, el tope termina-
rá debilitándose en la medida
que logre corregir la cuestión
de la credibilidad. Brasil po-
dría volverse prisionero del
valor totémico de la política
como mecanismo de com-
promiso, aunque sobreviva
a su utilidad como tal. La
ironía no pasará inadvertida
para los inversores o los ar-
gentinos: los países que pue-
den incorporar un tope del
gasto en la constitución con
poca antelación también lo
pueden eliminar con la mis-
ma facilidad.
Existen buenas razones
por las que las democracias
a veces se atan las manos o
delegan la toma de decisio-
nes. Los bancos centrales
independientes o las comi-
siones fiscales, por ejemplo,
pueden ayudar a los gobier-
nos a superar la tentación de
una manipulación de corto
plazo de la economía con un
costo a más largo plazo. Pero
el tope del gasto de Brasil no
parece una solución sosteni-
ble. Si bien nació de una sen-
sación real de urgencia fiscal,
el mayor riesgo es que termi-
ne alimentando el conflicto
político en torno al propio
techo, en lugar de fomentar
una deliberación sobre las di-
fíciles decisiones fiscales que
se pueden tomar.
41
 OPINIÓ N Diego Ponce
VICEPRESIDENTE DE INNOVACIÓN Y
TRANSFORMACIÓN DIGITAL BANISTMO

Cómo transformar
una entidad financiera
hacia lo digital
Con la incursión de las nuevas tecnologías se logra una proliferación de emprendedores
capaces de ofrecer soluciones muy rápidas y altamente centradas en el usuario.

L
a última década
ha dado entrada
a lo que muchos
llaman la cuarta revolución
industrial, dominada por las
nuevas capacidades tecnoló-
gicas dispuestas a digitalizar
y convertir “inteligente” a
nuestros procesos, desarro-
llos y experiencias. Hoy en
día nos hemos acostumbra-
do a tener experiencias de
consumo muy fáciles – com-
prar haciendo un clic, pedir
a demanda, tenerlo todo en
la mano – nuestra expecta-
tiva del servicio ha crecido
y esperamos que todas las
industrias que interactúan
con nosotros lo hagan de la
misma forma. Hasta que
nos encontramos con la in-
dustria financiera. Aquella
sólida y tradicional institu-
ción que guarda nuestro di-
nero y nos permite acceder
a cosas hoy que no hubiéra-
mos podido obtener de otro
forma. Tradicionalmente
los bancos han sido muy in-
novadores, solo pongamos
de ejemplo los cajeros au-
tomáticos. Con la incursión
de las nuevas tecnologías se
logra una proliferación de
emprendedores capaces de
ofrecer soluciones muy rápi-
das y altamente centradas en
el usuario. Si bien es cierto
al inicio los bancos observa-
ban a estos emprendedores
con cautela, hoy en día en-
tienden que los mismos son
vistos como alternativas más
completas dentro de un aba-
nico de opciones al usuario,
logrando sembrar, inclusi-
ve, la inquietud en la indus-
tria de generar una transfor-
mación.
Cualquier transformación
organizacional presenta sus
retos y debe ofrecer un cúmu-
lo de nuevas oportunidades.
No está de más decir que la
clave para su éxito radica en
el grado de compromiso ge-
rencial y organizacional de
por qué hay que hacer algo
diferente, esto es indispensa-
ble para tener una oportuni-
dad de éxito. Superado eso,
podríamos plantearnos que
una transformación exitosa
de una entidad financiera, o
de cualquier organización,
debería estar enmarcada en
cuatro pilares:
La experiencia
de usuario
Nuestros procesos y “trave-
sías de clientes” deben estar
diseñados pensando en ellos
y en ser incorporados, casi de
forma transparente, en la co-
tidianidad de sus vidas. De-
bemos primero entender al
usuario, los retos que tiene en
su vida diaria, y buscar solu-
cionarle algunos de esos retos.
Después, voltearnos a nuestra
organización y hacer los ajus-
tes internos para crear esa
oferta. La clave está en lograr
empatizar profundamente con
sus necesidades y ajustar la
organización al usuario, no al
revés. Las experiencias deben
ser simples, rápidas, y don-
Cualquier transformación
organizacional presenta sus
retos y debe ofrecer un cúmulo
de nuevas oportunidades
de el usuario las quiere. Una
buena experiencia nos llevará
a diseñar ofertas altamente in-
teresantes para el consumidor,
y que su experiencia al adqui-
rirlas sea natural y cotidiana.
Muchas metodologías deben
ayudarnos en esto, entre ellas
Design Thinking y Service De-
sign, que deben ser parte del
repertorio de capacidades dis-
ponibles en los nuevos equipos.
Tecnología
Una de las características
de esta cuarta revolución
industrial, es la disponibi-
lidad de crear “fabricas in-
teligentes” apalancadas de
tecnologías emergentes y en
constante evolución. Mucho

42 EDICIÓN 119
M E R C A D O S & T E N D E N C I A S | w w w . r e v i s t a m y t . c o m OPINIÓN

se habla sobre la exposición

de servicios, plataformas
abiertas, API (Application
Programing Interface), y mi-
Lo más interesante de esta trasformación es que,
croservicios como opciones bien ejecutada, redundará en beneficios para los
a los cambios de plataformas usuarios del sistema financiero
tecnológicas. La clave en la
transformación tecnológica
es crear una mapa de ruta
habilitado por la necesidad
que presenta las “travesías
de clientes” e identificar los
componentes tecnológicos
precisos que son necesarios
implementar para suplir esa
necesidad. Si antes las enti-
dades financieras contempla-
ban cambios de sistemas ban-
carios grandes, hoy piensan
más en cómo introducir pe-
queños servicios tecnológicos
que ofrezcan funcionalidades
nuevas para los usuarios.

Cultura
Probablemente el más
importante componente de
todos, pero el más difícil de
trabajar. Ninguna transfor-
mación puede ser exitosa sin
un plan de cambio cultural
alineada a ella. La trans-
formación financiera llevará
a las organizaciones a tener
un alto enfoque en la inno-
vación, habilitando equipos
a que experimenten con in-
teracciones contantes de los
productos, formas de traba-
jar y entregar resultados muy
ágiles y con un alto nivel de
autonomía. El intra-empren-
dimiento debe florecer, como
el habilitador para competir
dentro del ecosistema, y con-
tagiar formas diferentes de nuevas dinámicas de trabajo. de pasar de ser solo banque- bien ejecutada, redundará en
ver y hacer las cosas. Podríamos hablar de flexi- ros a ser ingenieros y banque- beneficios para los usuarios
bilidad, empoderamiento, ros, pero es mucho más allá del sistema financiero, ma-
Talento propósito, entre otros, como de eso. La innovación es una yor inclusión de segmentos
La industria financiera intereses de nuestra nueva disciplina, y como tal necesita que habían decidido no ser
tuvo sus tiempos de ser un fuerza laboral. El éxito esta- características y habilidades parte, y oportunidades de
empleador muy cotizado, rá en ser capaces de alinear muy específicas para ser eje- crecimiento y fortalecimiento
fuente de desarrollo profe- las prácticas de identificación cutada, entre ellas la resilen- de la industria. Ya no es una
sional para el mercado. La de talento y desarrollo con cia, la empatía, la capacidad opción decidir transformarse
llegada de las nuevas gene- las nuevas capacidades nece- de aprender y de ejecutar. o no, más bien es una deter-
raciones nos mostró que los sarias para lograr una trans- Sin duda lo más interesante minación de cuánto y en qué
intereses cambian y se crean formación. Podríamos hablar de esta trasformación es que, tiempo.

EDICIÓN 119 43
 OPINIÓ N
Lisa y Juletta
CONSULTORAS Y COACHES
DE LIDERAZGO EJECUTIVO.

Liderazgo auténtico:
esforzarse para prosperar
T
razando nuestras pro- foque es buscar comodidad y ducimos resultados, creyendo perar" porque a medida que
pias carreras y entre- seguridad, pero una vez que que nuestra alegría y satisfac- pueda diseñar su camino de
nando a muchos líde- se alcanza esta meta, hay ali- ción comenzarán una vez que carrera única en todas las
res, hemos comprobado que el vio pero poca alegría. En esta se alcancen los objetivos. etapas, aprovechará la alegría
camino de liderazgo auténtico, etapa, se siente un fuerte sen- En la tercera y última eta- durante el proceso. Es preciso
conduce a una mejor carrera tido del deber, cumpliendo lo pa denominada "prosperar" estar abierto a las posibilida-
y cumplimiento de la vida. que creemos que se requiere nuestro enfoque es ver una des, colaborar con personas
Las normas sociales pueden de nosotros para alcanzar la vida feliz y vibrante. Estamos interesantes e inspiradoras y
definir estrechamente el papel seguridad y escapar de un abiertos a las posibilidades y la experimentar alegría en cada
de las mujeres en los roles de peligro inminente. colaboración como un medio etapa del viaje.
liderazgo. En segundo lugar, llega la para lograr un cumplimien- Encontrar cumplimiento a
Hoy en día las féminas es- etapa de "esfuércese", donde to duradero y encontramos lo largo del camino, le abre a
tamos preparadas para ser- se suele operar desde una base alegría en ser y crear juntos. las oportunidades que puede
vir, y podemos usar muchos segura, sin embargo experi- Nuestra felicidad no está liga- haber perdido de otra manera,
sombreros que anteriormen- mentamos dolor y buscamos da a algún resultado futuro, se y puede alimentar su motiva-
te solo fungían entre papeles un futuro mejor, estamos lle- experimenta a cada momento ción y el impulso para alcan-
familiares, comunitarios y so- nos de esperanza. En esta eta- y somos muy adaptables a las zar sus metas más rápido. Sí,
ciales antes de que el mundo pa establecemos metas agresi- circunstancias cambiantes. las mujeres líderes pueden tra-
de la carrera profesional en- vas, trabajamos y negociamos Le animamos a operar en zar sus rutas únicas de carrera
trara en escena. duro, ambiciosamente con- la tercera orientación, "pros- de liderazgo auténtico.
Un desafío clave es que no
hay muchos modelos de lide-
razgo femenino en la región
para las mujeres que están
construyendo sus carreras a
edades tempranas. Hemos
visto que estas mujeres en-
tran a la fuerza de trabajo
con una sólida base educa-
tiva, operando con la creen-
cia de que si trabajan duro,
obtendrán resultados. Pero
pocas han consideraron la
oportunidad de diseñar su
propio camino, promover sus
propios resultados y construir
proactivamente su carrera.
Por lo anterior, como coa-
ches de liderazgo, utilizamos
el modelo "Survive, Strive &
Thrive" con nuestros clien-
tes. Comenzando con la fase
de "sobrevivir", donde el en-

44 EDICIÓN 119
ESPECIAL M E R C A D O S & T E N D E N C I A S | w w w . r e v i s t a m y t . c o m

Los escalones que persisten

en las brechas de género
Aunque ellas representan más de la mitad de la población mundial,
la igualdad de derechos entre hombres y mujeres no será posible
hasta dentro de 170 años .

Por Sheila Salgado

sheila.salgado@grupocerca.com

A
unque la brecha
entre la igualdad
de derechos y opor-
tunidades para mujeres y
hombres, en distintos ámbitos
como educación y salud se
han cerrado en algunos paí-
ses de Latinoamérica, persiste
un saldo pendiente en otros
sectores como participación
política, ocupación de cargos
públicos y puestos de lideraz-
go en el sector empresarial.
Según un informe del
Banco Mundial (BM), un
90% de los países cuenta
con políticas que limitan
la participación económica
plena de las mujeres y tienen
algún tipo de restricción dis-
criminatoria que impide que
puedan tener los mismos de-
rechos que los hombres, ya
que las leyes restringen su
capacidad de participar en
actividades empresariales de
empleo, entre otros.
El BM, apunta que los
líderes de hoy deben crear
las condiciones para avanzar
hacia la igualdad de género,
promoviendo políticas que
garanticen los mismos dere-
chos para hombres y mujeres.
Recientemente la direc-
tora del Fondo Monetario
Internacional (FMI) Christi-
ne Lagarde, hizo un llamado
a los líderes para que pro-
muevan la igualdad.

46 EDICIÓN 119
M E R C A D O S & T E N D E N C I A S | w w w . r e v i s t a m y t . c o m ESPECIAL

PAÍSES DE LATINOAMÉRICA Y SUS POSICIONES EN EL ÍNDICE GLOBAL

DE BRECHA DE GENERO 2016

Costa Rica
Nicaragua

Barbados
Bolivia
10 23 26 27 28

Cuba
Nicaragua es el país Bolivia alcanzó la Costa Rica obtuvo En el lugar 27 Barbados logró
mejor calificado posición 23 del la posición se colocó Cuba la posición 28
de la región y ranking y registra 26, y continúa que ha cerrado del ranking pues
entró en la décima un ligero descenso mejorando en completamente sus resultados
posición del top en la participación participación la brecha de en igualdad de
ten mundial. laboral de las económica e género en el sector oportunidades
Esta nación ha mujeres. Ha igualdad de educativo. Pero económicas
cerrado totalmente alcanzado la oportunidades. este país es uno de continua
la brecha de paridad en el Su brecha de los más bajos de la mejorando,
género en ramo Parlamento logro educativo región en cuanto sobresale por la
educativo, salud y ha cerrado ha quedado a participación paridad de género
y supervivencia, por completo totalmente cerrada económica y en el ámbito de
además se su brecha de desde 2011, y oportunidades. legislación, altos
distingue como género en salud se sitúa entre funcionarios y
el país con mayor y supervivencia. los 20 primeros directivos. Además
representación Sin embargo, es el del mundo en continúa en la
política femenina, segundo país con representación primera posición
con más del 50% peor desempeño política, con más del Caribe.
de la brecha de en la región en el del 36% de su
género ahora subíndice de logro brecha de género
cerrada. educativo. cerrada.

Argentina (33) El Salvador (64) Perú (80) Surinam (95) Paraguay (96),
Colombia (39) México (66) Honduras (78) Belize (98) Guatemala (105)
Ecuador (40) Chile (70) Brasil (79) República
Panamá (47) Venezuela (74) Uruguay (91) Dominicana (97)

“Los mensajes son po-
derosos, debemos abogar por
mensajes correctos con la
causa de la paridad, y los líde-
res tienen la responsabilidad
de promoverlos”, expresó la
funcionaria.
¿Avances?
Si se quiere medir el im-
pacto, América Latina y el
Caribe, se muestra como una
de las regiones con grandes
avances, por detrás de Eu-
ropa y América del Norte,
al establecer una paridad de
70%. Y además destaca por
contar con seis países que
han cerrado por completo la
brecha de género en el ám-
bito de instrucción, salud y
supervivencia; siendo ésta
la única región con esta dis-
tinción. En las próximas seis
décadas se ha proyectado
que cierre también la brecha
en términos económicos.
Según el índice Glo-
bal de la Brecha de Género
2016, a esta región perte-
necen tres de los diez países
que registran mayores avan-
ces en el mundo desde hace
una década, estos son Nica-
ragua, Bolivia y Ecuador, las
naciones mejor evaluadas.
No obstante, en el índice
también sobresalen los paí-
ses de más bajo rendimien-
to de la región encabezados
por República Dominicana,
Belice y Guatemala.
Hasta la fecha en Lati-
noamérica, Bolivia, Costa
Rica, Brasil, Guatemala,
Honduras, México, Nica-
ragua, Panamá y Uruguay
han establecido planes de
igualdad de género a partir
de decretos del poder ejecu-
tivo. Sin embargo, un total
de 16 países han aprobado
leyes de cuotas de algún tipo
permitiendo de esta manera
un nivel más equitativo en la
distribución de géneros en los
cargos de elección popular.
Particularmente en Cen-
troamérica, con una pobla-
ción de más de 50 millones
de habitantes, las mujeres
representan la mitad de esta
población, es decir 50.8%, y
la situación ha mejorado de
manera sustantiva en dife-
rentes ámbitos, sostiene Sis-
tema de la Integración Cen-
troamericana (SICA).
Según el ente, los indi-
cadores muestran adelantos
en el grado educativo de las
mujeres, aumentos en su in-
serción en el mercado laboral
y en los cargos de toma de
decisiones, pero existen im-
portantes desafíos como el
acceso de las mujeres a la jus-
ticia y a puestos de toma de
decisiones en el ámbito pú-
blico y privado, entre otros.

EDICIÓN 119 47
ESPECIAL
TOP TEN taje considerablemente supe-
GLOBAL rior al de los hombres.
En 2016, el desempleo
Posición 1 Posición 2 en la región para las mujeres
se incrementó más qué el de
los hombres, con un 9,8%,
87.4 84.5 según estimaciones de Or-
ganización Internacional del
Islandia Finlandia
Trabajo (OIT). En ese senti-
do, el director regional José
Posición 3 Posición 4 Manuel Salazar, ha hecho
llamamientos a persistir en
los esfuerzos por traer más
84.2 81.5 igualdad a los mercados la-
Noruega Suiza borales.
En un artículo difundi-
do este año, en el marco del
Posición 5 Posición 6
Día Intencional de la Mujer,
Salazar, pidió “no bajar la
80 79.7 guardia”, ya que consideró
que las estadísticas que in-
Ruanda Irlanda
dican una posición menos
favorable de las mujeres en
Posición 7 Posición 8 un mercado laboral deben
ser consideradas como “un
llamado a la acción”.
78.6 78.6 En datos incluidos en el
Filipinas Eslovenia último informe anual Pano-
rama Laboral de América
Latina y el Caribe de OIT
Posición 9 Posición 10 la participación de las muje-
res en la fuerza laboral con-
tinuó aumentando durante
78.1 78 el último año. No obstante
Nueva Nicaragua
un informe de la CEPAL de
Zelanda
2016 establece que las mu-
*Fuente: Índice Global de brecha de
Genero 2016, Ranking con 144 países
jeres ganan 83,9 unidades
monetarias por cada 100 que
obtienen los hombres como
salario en la región.
Paridad en Frente a esta realidad,
el mundo laboral Salazar sostiene que “esta-
En la base de datos de in- mos frente a un desafío es-
dicadores internacionales del tructural que implica cam-
PNUD, Latinoamérica ha bios económicos, sociales y
observado un crecimiento de culturales”. Por eso “es nece-
la participación femenina en sario que los gobiernos y los
la Población Económicamen- actores sociales, mantengan
te Activa (PEA), la cual re- como prioridad esencial pro-
presentaba un 50% en el año mover una mayor igualdad
2000 y llegó al 58% como entre mujeres y hombres”.
promedio para la región en De acuerdo con la Con-
el 2011. Sin embargo, el por- sultora Ernst & Young (EY),
centaje promedio de féminas potenciar la innovación de
sin ingresos propios es de las organizaciones requiere
más de un 35%, un porcen- de mayor diversidad de géne-
48
M E R C A D O S & T E N D E N C I A S | w w w . r e v i s t a m y t . c o m
ro y un 30% de las mujeres
PODER
líderes podría agregar hasta
seis puntos porcentuales en el EJECUTIVO:
margen neto de una empre- porcentaje de
sa. Pero la falta de multiplici- mujeres en
dad de pensamiento y de ex- los gabinetes
periencia ha limitado la toma
de decisiones y restringido la
ministeriales
innovación, por la inequidad
de género que actualmente Nicaragua
57.1%
se vive en muchas de las or-
ganizaciones alrededor del
mundo.
Gabriela Morales, Coor-
dinadora de Responsabilidad
Social de EY Centroaméri- Costa Rica
38.1%
ca, refirió que aún cuando
en muchas organizaciones
se valora la diversidad y se
considera está en progreso
hacia la paridad de género y
que incluso creen que es un
tema superado, solamente el Panamá
23.5%
13% anticipa mejoras signifi-
cativas durante los próximos
cinco años.
El estudio de EY seña-
la que menos de la mitad
de las organizaciones tienen El Salvador
23.1%
programas para medir for-
malmente el progreso y muy
pocas empresas tienen mé-
tricas para dar seguimiento
a las mujeres a medida que
avanzan en su carrera. “De
hecho solo el 2% de las or-
R.Dominicana
ganizaciones mide el impacto
de las juntas con diversidad
de género en el desempeño
16.7%
financiero y el 70% no lo tie-
ne contemplado como una
tarea por realizar”, explica Guatemala
11.8%
Morales.
Agregó que otro aspecto
que complica la paridad de
género en las organizacio-
nes es el hecho de que las
empresas no se enfocan en Honduras
11.1%
el desarrollo del liderazgo fe-
menino: “Si bien el 72% dice
ser eficaz atrayendo mujeres
a su organización y retenién-
dolas, solo el 56% afirma ser
*Observatorio de Igualdad de
eficiente en la identificación, Género de América Latina y el
Caribe, Cepal
retención y promoción de
mujeres líderes”, finalizó.
EDICIÓN 119
ESPECIAL
Mujeres
que retan a
la industria
El crecimiento en los rubros que
manejan estas profesionales da fe que
están hechas para liderar sectores
antes dominados por los hombres.
Por Alejandra Ordóñez
alejandra.ordonez@grupocerca.com
S
er exitosa como mu-
jer de negocios en un
mundo dominado por
los hombres no es una tarea
fácil. Por ejemplo, para Sheryl
Sandberg, directora de ope-
raciones de Facebook, haber
llegado a ese puesto le signifi-
ca estar siempre “en el ojo del
huracán”. Aunque tiene varios
detractores, quienes la admiran
consideran que es un modelo
a seguir. Educada en Harvard,
Sandberg divide sus días entre
dirigir a un monstruo de em-
presa como Facebook y cum-
plir cabalmente con su rol de
mamá de dos hijos.
Según el informe Mujeres
directivas: En el camino hacia
la alta dirección, realizado por
la consultora Grant Thornton;
a nivel mundial el porcentaje
de mujeres en la dirección de
las empresas prácticamente no
ha cambiado durante la última
década. Los resultados indican
que solo el 22% de los cargos
directivos son ocupados por
mujeres, mientras que el 32%
de las empresas no tiene una
en su dirección.
50
Para Grant Thornton
estos resultados son desalen-
tadores, ya que “cuando a
las mujeres les va bien, a las
empresas les va bien” y pone
el énfasis en que si una eco-
nomía solo saca provecho de
la mitad de las personas con
talento, reduce su potencial
de crecimiento e ignora los
beneficios de la diversidad.
“Las empresas deben
crear “un mapamundi más
amplio”, ensanchando sus
horizontes y abriéndose a
nuevas formas de pensar. La
de género no es más que una
de las muchas vertientes de
la diversidad, aunque tre-
mendamente desaprovecha-
da”, expone la investigación.
A continuación le pre-
sentamos algunos casos de
mujeres centroamericanas
que luchan día a día para
dar vuelta las estadísticas y,
basadas en el esfuerzo y la
tenacidad, han logrado ubi-
carse en puestos importantes
del ámbito empresarial e in-
dustrial de los países de la
región.
EDICIÓN 119

Exportadora
de corazón
GUATEMALA
G raduada en Comercio
Internacional en la Uni-
versidad Rafael Landívar de
Guatemala, es una de las
fundadoras de la Asociación
Guatemalteca de Exportado-
res (Agexport). Ha dirigido
durante 35 años dicha insti-
tución, que comenzó con 5
empresas agremiadas y ac-
tualmente alcanza más de
1000, el 87% de las cuales son
pequeñas y medianas.
Entrenada en el Centro de
Comercio Internacional de las
Naciones Unidas, con sede
en Ginebra, durante más de
tres décadas De Estrada ha
liderado la promoción de las
exportaciones de productos
no tradicionales, así como la
incorporación de los peque-
ños productores indígenas
al comercio internacional. Su
liderazgo durante los últimos
8 gobiernos del país ha ge-
nerando cambios importan-
tes en la estrategia nacional
para el desarrollo del comer-
cio exterior, generando una
corriente de participación en
la globalización de las micro,
pequeñas, medianas y gran-
des empresas de Guatemala.
“Cuando empecé con la
AGEXPORT no tenía recur-
EDICIÓN 119
Fanny de
Estrada
Directora
Agexport.
sos, no tenía personal, pero
sabía qué puertas tocar. Es-
taba muy bien capacitada y
tenía los contactos que ne-
cesitaba, así que busqué el
apoyo”, recuerda la directiva,
quien en ese entonces puso
manos a la obra para elaborar
lo que fue el primer plan de
promoción de las exportacio-
nes del país.
De Estrada opina que su
capacidad de escuchar, inter-
pretar y sentir empatía con
los demás, así como una ac-
titud positiva; son algunas de
las herramientas que la han
ayudado a llegar hasta don-
de está. Sin embargo el cami-
no no fue sencillo, pues tuvo
que enfrentar varios desafíos
en sus más de tres décadas el
frente de la Asociación. “Uno
ha sido poner en la mente de
los tomadores de decisiones
que Guatemala tiene la ca-
pacidad para producir pro-
ductos con calidad mundial
y hacer bien las cosas”, co-
menta la directiva, quien ase-
gura que su trabajo ha sido
toda una experiencia de vida.
“Trabajar con gente positiva y
con propuestas ha sido apa-
sionante desde el principio
hasta el día de hoy”, agrega.
Empresaria con
sensibilidad social
GUATEMALA
N acida en Santiago de
Chile, Yolanda Fernán-
dez de Cofiño llegó a Guate-
mala en 1956 junto a su familia
cuando su padre fue nombra-
do embajador de Chile en el
país. Un año después conoció
a José María Cofiño, con quien
contrajo matrimonio. Fue en
1974 cuando la familia Cofiño
Fernández adquirió la fran-
quicia de McDonald’s para
Guatemala, en la que ambos
trabajaron desde el inicio.
Doña Yolanda se enfocó en
el Mercadeo de McDonald’s,
por lo que asistió, para su
capacitación, a la Universi-
dad de la Hamburguesa, en
OakBrook, Illinois.
Cuando los esposos Cofi-
ño abrieron el primer restau-
rante contaban con 30 em-
pleados. Actualmente, Mc-
Donald’s Mesoamérica tiene
más de 5,500 colaboradores
y 117 restaurantes en Guate-
mala, El Salvador, Honduras y
Nicaragua. Además la empre-
saria formó su propia agencia
de publicidad, la cual ha ge-
nerado grandes contribucio-
nes a McDonald’s.
Como resultado de su
sobresaliente trabajo, Fer-
nández de Cofiño ha recibido
ESPECIAL
Yolanda
Fernández
de Cofiño
Presidenta de
McDonald´s
Guatemala
múltiples e importantes reco-
nocimientos. Entre ellos so-
bresalen el “Ronald de Plata”,
un premio que es otorgado a
los operadores que dan una
buena idea, la cual luego es
implementada en las opera-
ciones de McDonald’s a nivel
mundial; le fue entregado por
la idea de las celebraciones de
cumpleaños en McDonald’s.
Asimismo, obtuvo un “Ronald
de Plata” por la creación del
“Menú de Ronald”, conocido
posteriormente en el mundo
como la Cajita Feliz o Happy
Meal. También el obtuvo el
premio “Arcos Dorados”, el
más prestigioso de McDo-
nald’s, con el que la Corpora-
ción reconoce cada dos años
a los franquiciados cuyas ope-
raciones son calificadas tipo
“A” en los estándares de cali-
dad, servicio y limpieza.
El nombre de esta empre-
saria también sobresale por
su labor social, principalmente
gracias a la construcción tres
Casas Ronald McDonald, cuyo
objetivo es convertirse en un
hogar para las familias cuyos
menores necesiten un trata-
miento médico y no cuentan
con recursos para pagar un
lugar en donde hospedarse.
51
 ESPECIAL
Comprometida
con el turismo
NICARAGUA
C on una trayectoria de
más de 20 años en el
sector turístico, Lucy Va-
lenti se ha desempeñado en
importantes cargos tanto
dentro como fuera de Nica-
ragua, lo que le ha permitido
contribuir de manera impor-
tante al desarrollo turístico
del país y Centroamérica.
Sus inicios en el sector
fueron en las Islas Seyche-
lles, ubicadas en el Océano
Índico, donde colaboró en
una tour operadora. Termi-
nó enamorada de la indus-
tria y laboró en el Ministerio
de Turismo de la isla como
Directora de Relaciones In-
ternacionales.
A inicios de años 90 re-
gresó a Nicaragua y decidió
apostar a la industria asu-
miendo el cargo de Directo-
ra de Promoción y Relacio-
nes Internacionales del Mi-
nisterio de Turismo, donde
era responsable de promo-
ver al país en los mercados
internacionales.
Además fundó, junto a
su socia Carmen Elizondo,
la empresa “Nicaragua, tu-
rismo e inversión”, una pla-
taforma de comunicación
turística que incluye una
52
Lucy
Valenti
Presidenta de
Canatur
revista, un programa de
televisión y las redes so-
ciales; medios a través de
los cuales brinda informa-
ción especializada sobre
el sector turístico del país.
A lo largo de su carrera la
empresaria tuvo que en-
frentar muchos retos. El
principal, asegura, ha sido
contribuir a que se reco-
nozca al turismo como una
industria motora del desa-
rrollo económico y social
del país y de la región. Tam-
bién aportó para la creación
el marco legal necesario
para desarrollar el sector,
al mismo tiempo que lleva
adelante sus tareas como
madre.
En la actualidad Valenti
es presidenta de la Cámara
Nacional de Turismo (Ca-
natur) y entre sus planes
está continuar trabajando
por el turismo del país por-
que existen muchos temas
pendientes para el turismo
por eso, debemos continuar
tratando de incidir y luchar
para que los problemas se
conviertan en oportunida-
des que permitan mejorar
la vida de todos los nicara-
güenses”, finaliza.
Convirtiendo
lágrimas en sonrisas
NICARAGUA
“ De un terrible accidente
aéreo nació un milagro”,
así resume parte de su labor
Vivian Pellas, presidenta y
fundadora de la Asociación
Pro-Niños Quemados de Ni-
caragua (Aproquen).
Todo comenzó el 21 de
octubre de 1989 cuando via-
jaba de Estados Unidos hacia
Nicaragua en compañía de su
esposo Carlos Pellas. Antes
de llegar a su destino debían
hacer una escala en Tegu-
cigalpa, pero 40 kilómetros
antes de llegar el avión se
estrelló en el cerro Hula, re-
sultando la señora Pellas con
graves quemaduras, su cla-
vícula fracturada y su rostro
fragmentado en 62 pedazos.
“Esperando el avión ambu-
lancia que nos llevaría a los
Estados Unidos y estando en
la pista totalmente deforma-
da, mi papá escuchó que yo
balbuceaba: voy hacer una
unidad para niños quemados,
voy hacer una unidad para
niños quemados…¡Y ahí nació
Aproquen!”, relata.
Así fue como dos años
después fue inaugurada esta
fundación sin fines de lucro,
dedicada a aliviar y facilitar
las recuperaciones gratuitas
Vivian
Pellas
Presidenta de
Aproquen
a niños y niñas víctimas de
quemaduras. Según Pellas,
la fe en Dios, el apoyo de su
esposo Carlos y su familia, la
convicción, el compromiso, la
perseverancia, la voluntad y
el rodearse de personas con
todos estos valores y princi-
pios, han sido claves para al-
canzar sus metas.
“Durante 27 años hemos
sido los pioneros, en la región
centroamericana y en mu-
chos otros países, en el cam-
po de las quemaduras, ya
que dada mi experiencia y la
de mi esposo, sabemos que
un tratamiento no funciona si
no es integral”, asegura.
Su labor al frente de la
fundación le ha valido innu-
merables reconocimientos,
entre ellos el premio Bravo,
como Líder Humanitario,
otorgado por la revista Latin
Trade, así como uno otorga-
do por el Fondo de las Na-
ciones Unidas para la Infancia
(UNICEF).
Para Pellas lo que cautiva
a las personas que los visitan
es “la capacidad integral del
programa” ya que un equi-
po multidisciplinario atiende
cada una de las etapas de los
casos.
EDICIÓN 119

La “quinceañera”
del café gourmet
EL SALVADOR
A los 15 años muchas jo-
vencitas sueñan con su
fiesta rosa, pero este no fue el
caso de doña Leyla de Quirós,
quien a esa edad se “desvela-
ba” pensando en cómo tener
un negocio propio.
Años después, junto a su
esposo Samuel Quirós, explo-
ró el tema del café. Sus prime-
ros pasos los dio vendiendo
el grano a un amigo que no
le pagó. “Fue un fracaso, pero
nos quedamos con la máqui-
na y una tostadora pequeña,
así nos fue gustando el rubro”,
recuerda.
Poco a poco la pareja em-
pezó a tostar, moler y distri-
buir café en oficinas, hoteles
y otros pequeños negocios.
Al ver la aceptación y el in-
cremento de sus ventas, los
Quirós se atrevieron a invertir
en un tostador más grande.
Luego de unos cinco años se
me metió en la cabeza “el sue-
ño de los 15 años”, un negocio
propio y con el apoyo de su
esposo en el año 2000 abrió
su cafetería en el Aeropuerto
Monseñor Romero. “Esta fue
la primera semilla de lo que se
convertiría en la actual cade-
na The Coffee Cup”, recuerda
doña Leyla.
EDICIÓN 119
Leyla de
Quirós
CEO de The
Coffee Cup
La empresaria, quién hoy
rota sus visitas a las tiendas y
sirve cafés a muchos clientes,
iba todos los días a las cinco
de la mañana al aeropuerto.
“Ahí conocí a muchos clien-
tes que ahora son frecuen-
tes. Creo que la aceptación
de Coffee Cup se debe a que
las recetas de todas nuestras
bebidas son creaciones mías
y por eso son diferentes”, re-
salta.
The Coffee Cup, que ya
tiene 16 años en el mercado,
se ha convertido en la cadena
de café más grande de Cen-
troamérica, con 31 tiendas en
El Salvador (20 franquicias y
11 propias), 9 en Honduras (en
San Pedro Sula y Tegucigal-
pa) y 2 en Estados Unidos.
El esfuerzo no ha sido en
vano y doña Leyla ha sido re-
conocida, no solo por su éxito
empresarial sino por ser una
persona sensible que se iden-
tifica con la necesidad de los
menos beneficiados. A través
de su franquicia apoya, des-
de el año 2011, al programa
de Libras de Amor, uniéndo-
se con la campaña “¡Disfruta
y dona!”, una iniciativa por la
que recibió el reconocimiento
“Aliada de corazón”.
Su desafío es
modernizar
la industria
EL SALVADOR
V alores como sencillez,
fortaleza, rectitud, respe-
to, fe en Dios y entrega; carac-
terizan a Vilma de Calderón,
quien en el 2010 fue recono-
cida como “Mujer Destacada”.
Es la líder de la marca
Lactosa, una empresa cen-
troamericana que produce y
comercializa productos lác-
teos con altos estándares de
calidad, presente en los mer-
cados de El Salvador, Guate-
mala, Honduras y Nicaragua.
La empresaria ha logrado
la solidez de la marca gracias
a las inversiones realizadas
en la modernización de sus
operaciones en la región, que
en un promedio anual van de
US$1 millón a US$3 millones.
Las decisiones en su em-
presa la han posicionado
como una de las mujeres em-
presarias más respetadas del
país. Tiene 30 años liderando
Lactosa, y está especializada
en la producción de yogu-
res, quesos, dips y cremas,
destinó US$20 millones a la
modernización de la infraes-
tructura, específicamente a
la ampliación de la planta de
producción de Antiguo Cus-
catlán y a la construcción de
un centro de distribución en el
ESPECIAL
Vilma de
Calderón
CEO de
Lactosa
municipio de Nejapa, al norte
de la capital salvadoreña, el
cual opera desde finales de
2012.
“Todos tenemos la opor-
tunidad de desarrollarnos, si
nos lo proponemos, aprove-
chando las oportunidades
que brinda el entorno, a las
cuales se deben sumar: visión,
esfuerzo, constancia, tenaci-
dad y fe en lo que buscamos;
que es el bienestar de nues-
tro país y, por supuesto, el de
nuestras familias”, dice.
De Calderón, que fue di-
rectora de la Corporación de
Exportadores de El Salvador
(Coexport), durante su ges-
tión resaltó el papel de la mu-
jer en el ámbito del comercio
y los negocios.
“Muchas mujeres tienen
la capacidad de ser líderes,
pero hay un buen número
que todavía están en el cam-
po operativo, por lo que es
necesario trabajar en ese as-
pecto”, asevera.
Este año De Calderón asu-
mió un nuevo rol, la presiden-
cia de la Federación Centro-
americana del Sector Lácteo
(FECALAC), en la que su ban-
dera es defender los derechos
del gremio.
53
 ESPECIAL
El poder de la mujer
para transformar
sociedades
HONDURAS
M ey Hung es una mujer
emprendedora que en-
frenta sin miedos los retos
del vertiginoso mundo de los
negocios, convencida de que
el poder femenino puede
transformar, con inteligencia
y tenacidad, sociedades y
empresas.
Es una reconocida eje-
cutiva de negocios en Hon-
duras, donde se desempeña
como subdirectora de Faci-
litación del Comercio para
Centroamérica de Walmart
y responsable de Asuntos
Corporativos para Honduras
de la cadena. Es además la
presidenta de la Cámara de
Comercio Hondureño Ameri-
cana (AmCham).
Como gremialista ha ocu-
pado, desde muy joven, di-
versos cargos. En 2008 ya
daba sus primeros pasos en
la Asociación Nacional de
Industriales (ANDI) y entre
2009 y 2011 fue presidenta de
la Asociación de Industriales
Jóvenes (JOVIN). En la actua-
lidad integra la junta directiva
del Consejo Hondureño de la
Empresa Privada (COHEP),
donde ocupa el cargo de Pro-
tesorera para el periodo 2017-
2019.
54
Mey
Hung
Subdirectora
de Comercio
Walmart
Centroamérica.
Su liderazgo en el mundo
de los negocios se consolidó
con Walmart, la multinacional
a la que se vinculó en 2007.
Es una labor que disfruta, ya
que con ella brinda un aporte
importante al desarrollo de su
país y a los procesos de dina-
mización de la economía, lo
que demanda de un alto gra-
do de responsabilidad.
La empresaria asegura
que para las mujeres hondu-
reñas no ha sido fácil abrirse
camino en el mundo gremial
y el de los negocios, pero re-
salta que tienen las mismas
competencias y, aunque se
ha avanzado en el proceso
cultural de aceptación de las
capacidades de la mujer, “aún
queda mucho por demostrar
y por hacer”, agregó.
Para Mey es muy satisfac-
torio saber que a través de su
trabajo se puede mejorar la
calidad de vida de cada per-
sona a la que sirve, “ayudán-
doles a crecer, a reconocer su
potencial y a tener una visión
clara hacia el éxito”, expone.
La ejecutiva considera
que la menor valoración del
liderazgo femenino se vence
demostrando capacidad y
responsabilidad.
Pionera
del sector
automotriz
HONDURAS
A line Flores, destaca como
una de empresarias más
exitosas de Honduras, por
romper paradigmas dentro de
la industria en la que ha incur-
sionado durante 27 años.
Flores inicio su vida en el
mundo empresarial en 1990
realizando diversas funcio-
nes de dirección corporativa,
mercadeo y ventas en Grupo
Flores.
Tras graduarse de Admi-
nistración de Empresas en
la St. Edward’s University, de
Austin, Texas, y obtener una
maestría en el Instituto Cen-
troamericano de Administra-
ción de Empresas (INCAE) fue
la primera de sus hermanos en
formar parte de la empresa fa-
miliar dedicada a la venta de
automóviles, misma que era
dirigida por su padre Alan Ed-
gardo Flores.
A lo largo de su vida em-
presarial ha destacado como
una mujer comprometida con
el negocio. Aline se distinguió
como la segunda mujer en la
historia de su país en asumir la
presidencia del Consejo Hon-
dureño de la Empresa Privada
(COHEP). Fue también presi-
Aline
Flores
Vicepresidenta
Grupo Flores
denta de la Cámara de Comer-
cio de Industria de Tegucigal-
pa (CCIT) y de la Cámara de
Comercio Hondureña Ameri-
cana (AmCham).
Para Flores, la forma de
romper paradigmas de di-
rección empresarial en el ru-
bro automotriz no fue tarea
fácil, no obstante hoy en día
es referente para otras mu-
jeres que han incursionado
en este sector.
La vicepresidenta de Gru-
po Flores, ha llegado a acon-
sejar a las féminas que la clave
para triunfar es trazarse me-
tas claras, ponerse sus pro-
pios límites, tener claro hacia
dónde quieren ir, siendo fun-
damental la educación y por
tanto la mujer debe seguir pre-
parándose.
Flores ha mencionado
en diversidad de ocasiones
que las mujeres tienen toda
la capacidad para contribuir
al desarrollo económico de
los países, por lo que las ha
instado a empoderarse en
los distintos ámbitos de la
sociedad, a fin de que tomen
los puestos que solo han sido
ocupados por hombres.
EDICIÓN 119
 ESPECIAL
La líder de los
industriales
REPÚBLICA DOMINICANA
L a entrega y dedicación
de una joven mujer, que
decidió asumir el compro-
miso de fortalecer los ni-
veles de responsabilidad
social y equilibrio financie-
ro, marcó el camino de Lina
García al asumir la presi-
dencia de la Asociación de
Industriales de la Región
Norte (Airen). Esto puso al
descubierto las habilidades
laborales que puede desa-
rrollar una fémina cuando
se lo propone.
La sutileza y la juventud
forman parte de las carac-
terísticas de Lina García,
presidenta de la entidad in-
dustrial desde 2008, quien
sin pensarlo dos veces ase-
gura que el sector privado
tiene gran cuota de respon-
sabilidad en la solución de
problemas sociales y eco-
nómicos que actualmente
amenazan la estabilidad
social de República Domi-
nicana.
Lina María García Al-
mánzar, segunda hija del
matrimonio del empresario
Félix García y Clarissa Al-
mánzar, nació el 15 de julio
de 1974. Se graduó con ho-
nores Magna Cum Laude en
56
Lina
García
Presidenta de
Airen
la Licenciatura en Adminis-
tración de Empresas y des-
de entonces ha trabajado
arduamente en las oficinas
de Envases Antillanos, una
empresa que, además de
ser familiar, es pionera en el
país en desarrollar el envase
de metal para la conserva-
ción de los productos del
agro.
Como madre de tres hi-
jos, otra de sus pasiones es
ejecutar trabajos orienta-
dos al desarrollo de la niñez
y la educación en la región
del Cibao. Su labor empre-
sarial le ha valido varios re-
conocimientos por su apor-
te a la industria dominicana.
Actualmente es miembro
de varias instituciones em-
presariales.
García quien fue recono-
cida en el 2011 con el premio
Junior Chamber Internatio-
nal, Jaycee ’72 como joven
sobresaliente, reconoce que
el género femenino tiene
el gran reto de seguir pre-
parándose para marcar la
diferencia “en que sí pode-
mos, sin descuidar el princi-
pal rol de ser mujer, madre
y eje central del núcleo fa-
miliar”, señala.
El toque de
una mujer en la
industria
REPÚBLICA DOMINICANA
L a presencia de Circe Al-
mánzar en la industria
dominicana ha sido sinóni-
mo de desarrollo y acciones
competitivas orientadas a
encaminar al sector a un ni-
vel estructuralmente equili-
brado.
La experiencia de Al-
mánzar como vicepresiden-
ta ejecutiva de la Asociación
de Industrias de la Repúbli-
ca Dominicana (AIRD), está
marcada por un fuerte com-
promiso institucional con
el que logró establecer un
nivel de confianza y fortale-
za en el sector empresarial
a través de innovadoras ini-
ciativas.
Desde el 2004 esta em-
presaria y líder industrial ha
promovido trascendentales
cambios en la industria do-
minicana, través de las de-
cisiones que tomó sobre las
políticas industriales orien-
tadas a metas y objetivos,
con miras a promover un
nivel de excelencia y com-
petitividad.
Almánzar, que es madre
de tres hijos y viuda de un
empresario muy reconocido
Circe
Almánzar
Vicepresidenta
de AIRD
en el país, sostiene que por
vivir en una sociedad predo-
minantemente patriarcal, las
mujeres deben esforzarse
por alcanzar la excelencia
para ocupar puestos tradi-
cionalmente ocupados por
los hombres.
La ejecutiva de la AIRD
ha promovido políticas de
desarrollo industrial, ade-
más de ser miembro activo
del Consejo Directivo de la
Autoridad Portuaria Domi-
nicana, del Consejo Nacional
de Seguridad Social, Con-
sejo Económico y Social,
Consejo Directivo de Proin-
dustria y de la Comisión de
Acción Sectorial Industrial
del Consejo Nacional de
Competitividad.
Por su destacada labor
en el sector Almánzar ha
recibido importantes reco-
nocimientos, como el de
Mujer Destacada en el ám-
bito empresarial. También
forma parte del equipo de
Mujeres Líderes de Améri-
ca Latina, un grupo lidera-
do por la excandidata pre-
sidencial estadounidense
Hilary Clinton.
EDICIÓN 119

La visión de
negocio hacia
un mercado
sostenible
COSTA RICA
P asar de un equipo de 8
a 75 colaboradores y de
11 a más de 70 líneas dife-
rentes y especializadas de
productos, no se logra de
la noche a la mañana. Sin
embargo, teniendo claro el
tipo de empresa y modelo
de negocio que pretendía
lograr, Silvia Chaves, vice-
presidente de la compañía
dedicada a la producción
y comercialización de pro-
ductos y servicios de lim-
pieza amigables con el am-
biente, Florex, se ha conver-
tido en una mujer referente
del mundo empresarial en
Costa Rica.
Chaves enfocó su carrera
y su trabajo, durante varios
años, en el área del derecho
y las políticas ambientales,
en calidad de consultora y
en el sector de las organiza-
ciones no gubernamentales.
En 2007 decidió iniciar,
junto a su esposo, su pro-
pio emprendimiento en el
sector de la industria de la
limpieza, incluyendo la sos-
tenibilidad dentro del giro
EDICIÓN 119
Silvia
Chaves
Vicepresidenta
de Florex
de su negocio. Actualmente
lidera la empresa y las ac-
ciones en el mercado, bus-
cando cambiar en Costa
Rica los patrones de consu-
mo no sostenibles.
Además del crecimiento
del personal y de los pro-
ductos de Florex, durante
su gestión ha sido la pro-
tagonista de importantes
hitos, como el incremento
de las ventas en al menos
un 35% anual sostenido en
los últimos cinco años y la
creación de un laboratorio
de investigación y desa-
rrollo preparado para con-
tinuar con los procesos de
innovación que permiten in-
gresar a nuevos y especia-
lizados nichos de mercado.
Según la empresaria,
los factores de su éxito
han sido la perseverancia y
la constancia, sin dejar de
lado la disciplina y el orden
financiero, así como en el
accionar total de la empre-
sa y, además, estar abiertos
a realizar en todo momento
alianzas estratégicas.
Rompiendo
las barreras de
género
COSTA RICA
I ngeniera civil, especiali-
zada en geotécnia, Gret-
tel Ibañez es socia funda-
dora y actual gerente téc-
nica de Geofortis, empresa
constructora costarricen-
se especializada en obras
geotécnicas, que junto a
ella han logrado un cre-
cimiento sostenido de 12
años en el mercado.
El gusto por esta área
empezó cuando terminó su
carrera en Ingeniería Civil
y el Ing. Gaston Laporte la
animó a solicitar una beca
para estudiar y especiali-
zarse fuera del país en el
área de la ingeniería geo-
técnica, la cual siempre le
gustó desde la universidad.
Una vez que concluyó tuvo
la oportunidad de dedicar-
se desde el inicio a este
sector, y así fue creciendo
con el mercado, lo cual fue
relevante para lograr su
trabajo actual.
Con 18 años de expe-
riencia, la empresaria ha
sido participe de impor-
tantes obras en Costa Rica
como lo son; la cimenta-
ción profunda pilotes de
ESPECIAL
Grettel
Ibáñez
Socia de
Geofortis
los proyectos eólicos: Gua-
yabo, Valle Central y Los
Santos, así como la cimen-
tación de acceso ruta 257
a Terminal de Contenedo-
res de Moín. Además, de la
pantalla de Pilotes: Paseo
Metrópoli, Intercambio de
Paso Ancho y Avenida Es-
cazú, y las excavaciones
para sótanos en muchas
de las Torres Verticales en
el Área Metropolitana de
Costa Rica.
Para ella la clave del
éxito para reinar en un mer-
cado tan competitivo ha
sido el trabajo en equipo y
la pasión y disfrute por su
trabajo. “Trabajamos, nos
enfrentamos a terrenos y
excavaciones diferentes to-
dos los días. Aprendemos
y crecemos juntos, justo
esto les digo a los inge-
nieros de Geofortis, cada
día suma porque como en
nuestras vidas siempre hay
días buenos y malos, lo im-
portante es seguir adelan-
te”, menciona.
57
 ESPECIAL
La pieza clave
para el Canal de
Panamá
PANAMÁ
I lya R. Espino de Marotta
es uno de los rostros más
conocidos de Panamá por
laborar 30 años en la Comi-
sión del Canal de Panamá,
empresa en la cual ha ejer-
cido varios cargos.
Sus estudios universi-
tarios los realizó en la Uni-
versidad de Texas A&M en
Galveston, Estados Unidos,
donde recibió el título en
Ingeniería Marina. Más tar-
de estudió la Maestría en
Ingeniería Económica de
la Universidad Santa María
la Antigua en la República
de Panamá; así como cur-
sos de desarrollo gerencial
en la escuela de negocios
INCAE, Nicaragua y en The
Kellogg School of Manage-
ment, en Illinois, Estados
Unidos.
En mayo de 2002, fue
asignada al equipo de Coor-
dinación del plan maestro
de la Comisión del Canal de
Panamá, participando de
este modo en el desarrollo
del plan maestro y poste-
riormente en la propuesta
de ampliación. Luego se
trasladó a la oficina de de-
58
IIya
Espino
Vicepresidenta
Ejecutiva de
Ingeniería
Canal de
Panamá
sarrollo de programas, en la
cual colaboró con la plani-
ficación de la ejecución de
las distintas obras del pro-
grama de ampliación.
Actualmente se desem-
peña como vicepresidenta
ejecutiva de Ingeniería y
Administración de Progra-
mas y entre sus funciones
se encuentra preparar los
diseños y especificaciones
de todos los proyectos del
canal, la adjudicación y ad-
ministración de todos los
contratos de construcción
del mismo.
Por el desarrollo y eje-
cución de sus responsabi-
lidades, ha sido reconocida
en diversas ocasiones con
varios premios de excelen-
cia por su contribución a
diversos programas, entre
ellos, Mujer Excepcional del
Año por la Asociación Pa-
nameña de Ejecutivos de
Empresa (APEDE); “Global
Chairman’s Diversity Lea-
dership” por Stanton Chase;
“2016 Women Who Make a
Difference” por el Interna-
tional Women Forum.
Liderando
las finanzas
panameñas
PANAMÁ
A mante de los deportes y
del tiempo en familia, así
se describe Aimeé Sentmat,
presidenta ejecutiva de Ba-
nistmo, quien desde octubre
del 2013 asumió las riendas
de esta entidad bancaria en
Panamá, siendo una de las
pocas mujeres del país en
ocupar el cargo en ese sector.
Inició su trayectoria labo-
ral en 1989 y durante sus 28
años de carrera ha tenido la
oportunidad de trabajar en la
banca internacional, multila-
teral y local. A nivel gremial, la
señora Aimeé es miembro de
la Junta Directiva de Sumar-
se, directora de la Asociación
Bancaria de Panamá, miem-
bro de Women Corporate Di-
rectors, así como de Smithso-
nian, Sindicato de Industriales
de Panamá y la Cámara de
Comercio, Industrias y Agri-
cultura de Panamá.
Si bien es cierto, las mu-
jeres han logrado avances
significativos en cuanto a la
igualdad laboral de género,
aún queda mucho camino
por recorrer. Salarios, aspirar
a altos cargos y desempleo
son solo algunos de los re-
Aimeé
Sentmat de
Grimaldo
Presidenta
de Banistmo
tos que deben sortear, y para
Sentmat la clave para enfren-
tarlos está en la disciplina,
la apertura a los cambios, la
perseverancia y el estar pre-
parada para cuando llegan las
oportunidades y sobre todo
el aprender a sentirse cómo-
da en la incomodidad que
puede generar afrontar esos
nuevos obstáculos.
“Hoy, mi principal reto es
que el ser la única mujer fren-
te a una entidad bancaria, me
hace asumir con mayor fuer-
za el compromiso de abrir
caminos para las nuevas ge-
neraciones y apoyar a las mu-
jeres en la búsqueda de ese
empoderamiento económico
que hace romper muchos cír-
culos de pobreza, seguridad
e inequidad”, añade.
Su compromiso con la
transformación social que Ba-
nistmo se expresa a través de
su activa participación como
voluntaria de la organización
en proyectos que abordan
los temas de calidad de vida
y educación, cultura y medio
ambiente, enfocada en un es-
tilo de liderazgo consciente e
inclusivo.
EDICIÓN 119

PANAMÁ
La dama de la contabilidad
Estudios:
Título de Licenciada en
Comercio con especiali-
zación en Contabilidad
de la Universidad de Pa-
namá. Título de Maestría
en Administración de
Empresas con especiali-
zación en Mercadeo de la
Universidad Latinoameri-
cana de Ciencia y Tecno-
logía (ULACIT).
Experiencia en el rubro:
Más de 35 años de expe-
riencia en auditorías de
compañías comerciales,
seguros y reaseguro, in-
dustrial y de servicios en
general. Amplio conoci-
miento en la aplicación
Haydeé de Chau de las Normas Interna-
Socia a cargo de la cionales de Información
Función de Auditoría de Financiera (NIIF), las cua-
KPMG Panamá les he promovido su uso
La comunicación para superar las crisis
Estudios: Licenciatura en
Comunicación Social de
Universidad Santa María la
Antigua y MBA con énfasis
en Mercadeo de Oklahoma
City University
Experiencia en el rubro:
Más de 25 años de expe-
riencia en las áreas de Pu-
blicidad, Mercadeo y RRPP
Situación de su empresa en
el mercado: Caja de Aho-
rros, está en crecimiento
sostenido desde ya hace
varios donde se ha posicio-
nado en un 3er lugar en car-
tera de activos en la plaza
bancaria de Panamá.
Rita Michele
Gutiérrez B ¿Cuál fue el momento cús-
Gerente Directiva Adjunta pide de su carrera?
de Mercadeo en Caja de Fui la primera Gerente de
Ahorros Comunicaciones para Pana-
EDICIÓN 119
en múltiples foros, con-
ferencias, congresos na-
cionales de contabilidad
locales e internacionales.
Situación de su
empresa en el mercado:
KPMG es una red global
de firmas profesionales
que proveen servicios
de Auditoría, Impuestos
y Asesoría. Operamos
en 152 países y tenemos
189,000 profesionales
que trabajan en las firmas
miembros alrededor del
mundo. KPMG en Panamá
fue establecida en el año
1958, convirtiéndose rá-
pidamente en una de las
más importantes firmas
de servicios profesiona-
les en el mercado local.
En la actualidad, cuenta
con 17 socios y más de
má y Costa Rica de la cade-
na McDonald´s donde nos
asignaban el manejo de cri-
sis que en muchas ocasio-
nes surgían en otros países,
logrando mantener a través
de programas de puertas
abiertas, cenas McGourmet
y otras iniciativas, la buena
imagen de la marca.
Fui parte del lanzamiento
de varios programas muy
exitosos, como la La Cajita
Feliz de Shrek a nivel regio-
nal lo que nos permitió al-
canzar metas de casi todo
un año en un trimestre de
promoción. Además, en
empresas como Grupo
Rey, implementamos pro-
gramas como el consumo
responsable donde to-
mamos decisiones como
el no consumo ni venta de
especies en peligro de ex-
DOSSIER
330 profesionales.
¿Cuál fue el momento
cúspide de su carrera?
Soy la única mujer que in-
tegra el grupo de 17 socios
en KPMG Panamá. Tam-
bién fui la primera dama en
ser nombrada presidenta
del Colegio de Contadores
Públicos Autorizados en el
período 1997-1998.
¿Cuáles son los
planes a futuro?
Continuar promoviendo
la participación de las
mujeres en la profesión
de la contabilidad y en la
comunidad de negocios,
en general, para ocupar
puestos de alta dirección
incluyendo posiciones en
las juntas directivas de
las organizaciones.
tinción, programa de cajas
exclusivas con bolsas reutili-
zables. Por otro lado, relan-
zamos todo el cambio de
imagen de Farmacias Metro
a Metro Plus. En fin, muchos
momentos muy alentado-
res, rodeada de grandes
equipos de trabajo.
¿Cuáles son sus
planes a futuro?
Aceptar cualquier reto que
venga. El aprendizaje es
algo que no ocupa lugar.
Sin embargo lo más gra-
tificante es que la gente
a mi cargo y a mi alrede-
dor se desarrolle y avance
conmigo. De esta manera
cualquier esfuerzo seguirá
prevaleciendo a través del
tiempo en cada una de las
personas con las que me
haya tocado trabajar.
59
ESPECIAL
Las mujeres líderes
y su importancia en el
mundo laboral
Aunque hay avance en la inclusión de las mujeres en las empresas en
comparación con años anteriores, aún prevalecen retos como tener el acceso
a un nivel alto de estudios.
L
a mujer juega un
papel muy impor-
tante en la familia
y la sociedad, por eso no es
extraño que sean las más
beneficiadas en los progra-
mas de transferencias con-
dicionadas, debido a que su
prioridad es el bienestar de
la familia anteponiendo los
gastos que las favorecen ante
cualquier otro gasto que sea
considerado inútil.
En la actualidad existe
mayor presencia de las mu-
jeres en el mundo laboral y
algunos países tienen la polí-
tica de establecer cuotas a las
empresas. Éstas cuotas deben
ser llenadas obligatoriamente
por ellas, no obstante la rea-
lidad es que en un ambiente
donde impera la competen-
cia y la transparencia del
proceso, la posición se da al
más calificado.
Es importante que hoy
en día las mujeres se prepa-
ren y estudien para competir
por las posiciones más altas
ya sea en grandes empresas
o en diversas organizaciones
públicas o privadas.
Varios estudios han de-
mostrado que las mujeres son
igualmente competentes que
60
M E R C A D O S
los hombres para ocupar di-
ferentes posiciones, incluso,
algunas actividades como el
manejo de maquinaria que se
creían aptas solo para hom-
bres, ellas las han desempe-
ñado eficazmente.
Y aunque ha habido un
avance muy grande en la in-
clusión de las mujeres en las
empresas en comparación
con años anteriores, aún hay
áreas que las colocan en des-
ventaja y por lo cual se re-
quiere mayor conciencia de
los empleadores.
Una de las deudas es que
las mujeres requieren un pe-
ríodo de licencia por mater-
nidad más extenso y a veces
guarderías que se ocupen del
cuidado de sus hijos; sin em-
bargo su dedicación y lealtad
al centro de trabajo compen-
san estas situaciones. Por otro
lado, los requerimientos de la
vida actual y su mismo costo,
solicitan que el hogar cuente
con ingresos tanto del hom-
bre como de la mujer, de allí
que cada vez es más usual que
ambos miembros trabajen.
Hoy en día los retos a los
que se enfrentan las mujeres
son tener el acceso a un nivel
alto de estudios lo que implica
& T E N D E N C I A S
Por Mirna
Liévano de
Marques,
representante
del Banco
Interamericano
de Desarrollo
en Honduras.
también evitar embarazos tem-
pranos además de reafirmar la
autoestima y con ello demos-
trar que sí somos capaces de lo
que nos proponemos. Muchas
instituciones ya son conscientes
de las necesidades de las muje-
res dentro de su organización,
por lo que vale la pena divulgar
las mejores prácticas de diver-
sos centros de trabajo para que
se vayan adoptando.
La situación en un plazo
de cinco años es muy prome-
tedora, especialmente por-
| w w w . r e v i s t a m y t . c o m
que en los países del área hay
muchas niñas asistiendo a la
escuela, incluso en naciones
como Honduras es mayor el
número de niñas en relación
a los niños en ciertos niveles.
Si además se hace un esfuer-
zo por reducir el embarazo
temprano, habrá muchas
mujeres ocupando diversas
posiciones, no hay más lími-
tes que la imaginación, si se
preparan y tiene ambiciones
bien encaminadas podrán
lograr mucho.
EDICIÓN 119

REPÚBLICA DOMINICANA
sino por querer ejercer
una carrera que en aquel
entonces si siquiera se im-
partía a nivel universitario
en República Dominicana.
Una vez se graduó de la
secundaria ingresó al Ins-
tituto para laboratoristas
Doctor Defilló. La vida
se encargó de encaminar
su destino y en Estados
Unidos tuvo la oportuni-
dad de ingresar a un en-
trenamiento rotativo en
el Presbyterian Hospital
Amadita Pittaluga de la Universidad de Pen-
de González nsylvania, esta experien-
Fundadora de cia le valió para, una vez
Laboratorios Amadita de regreso al país, tuviera
el valor de abrir su primer
Un set de laboratorio que laboratorio en 1959.
recibió cuando era niña Hoy Laboratorios Amadi-
marcó el destino de una ta emplea a más de 600
de las mujeres pione- personas, tiene 26 sucur-
ras no solo de las que se sales distribuidas en todo
atrevieron a romper los el país y es el primer la-
esquemas y luchar por boratorio en desarrollar
tener su propio negocio, su propia aplicación.
en República Dominica-
na y Talentos en Centro-
américa, empresas que
impactan más de 5,000
empleos por año.
Además creadora de El
Empleo, periódico sobre
el mundo laboral, y Vo-
care, primer centro de la
región especializado en
orientación vocacional.
Isabel
Además, es presidente
Estévez de la Centrocámara de
CEO ACERH
Comercio de la Repú-
Group
blica Dominicana (Cen-
trocámara-RD), desde la
Es Especialista en Ges- cual promueve junto a
tión del Talento Humano, un equipo el comercio y
socio-fundadora y actual clima de negocios entre
CEO de ACERH Group, un los países de la región.
grupo conformado por las También preside en la
firmas líderes en Recursos actualidad la Asociación
Humanos de Centroamé- de Empresas de Trabajo
rica y El Caribe; ACERH Subcontratado.
EDICIÓN 119
Rosario Sang
de Santos
Presidenta de
Sang Data Red
Una mujer cuya visión no
solo la llevó a diversificar
su portafolio de empre-
sas entre las que se des-
tacan Sang Data Red en
la República Dominicana,
Soluciones Industriales y
de Energía y Caribbean
Mary Fernández
Rodríguez
Socia fundadora de la
firma Headrick
Es una de las profesionales
en derecho de referencia
sobre todo en temas de
propiedad intelectual. Ha
participado activamente
en la revisión de antepro-
yectos y proyectos de le-
yes, incluyendo las leyes
DOSSIER
Equipment Solutions que
está radicada en Estados
Unidos sino que además
se ha convertido en una
de las mujeres más influ-
yentes en la comunidad
tecnológica dominicana.
Actualmente es presiden-
ta de la Cámara Domini-
cana de las Tecnologías
de la Información y la Co-
municación (Cámara TIC)
desde donde se impulsan
importantes iniciativas
a favor del desarrollo de
este sector. Además ha
sido miembro del Comité
Nacional de la Sociedad
de la Información y el
Conocimiento del Insti-
tuto Dominicano de Te-
lecomunicaciones y del
Comité de Tecnología de
la Cámara de Comercio y
Producción de Santo Do-
mingo.
vigentes en materia de
Propiedad Industrial y de
Arbitraje Comercial, y par-
ticipó activamente en la
redacción de la nueva Ley
No. 141-15 de Reestructura-
ción y Liquidación de Em-
presas y Personas Físicas
Comerciantes.
Es parte de instituciones
como la Cámara America-
na de Comercio o el con-
sejo directivo de la Fun-
dación Institucionalidad
y Justicia, Inc. (FINJUS),
así como de la Junta Di-
rectiva de la Asociación
Dominicana de Propiedad
Intelectual. Además es la
editora para el área del Ca-
ribe y Centroamérica del
“International Opposition
Guide” de la International
Trademark Association
(INTA).
61
ESPE C IAL
La deuda de la
sostenibilidad
El presente y el futuro de los negocios
empresariales está basado en el impacto de
las operaciones que tienen las compañías.
Por Gabriela Mora
Gabriela.mora@grupocerca.com
T
ras casi 30 años de haber sur-
gido el concepto de sostenibi-
lidad, las nuevas dimensiones
que acaparan el interés de los líderes
empresariales son la ética, la respon-
sabilidad social y la sostenibilidad
ambiental. Y es que según el estudio
“Is your nonfinancial performance
revealing the true value of your bu-
siness to investors?”, elaborado por
la consultora Ernst & Young (EY),
actualmente el 68% de los grandes in-
versionistas a nivel mundial toman en
cuenta la información no financiera
(medioambiental, social y de gobier-
no corporativo) de una compañía a la
hora de querer invertir en ella, es de-
cir, quien no lo esté haciendo pierde
grandes oportunidades.
Pero, ¿cuál es la situación de Costa
Rica en este tema? Para Olga Sauma,
directora ejecutiva de la Asociación
Empresarial para el Desarrollo (AED),
cada vez son más las empresas que in-
corporan elementos económicos, socia-
les y ambientales en su estrategia de ne-
gocios, sin embargo, todavía son pocas
las que lo hacen de manera integral.
Las compañías han comenzado a
trabajar en el aseguramiento de su ca-
dena de valor y en exigir criterios de
sostenibilidad a sus proveedores para
reducir los impactos asociados a sus
cadenas y minimizar los riesgos, sin
embargo, todas estas iniciativas en una
buena parte de las compañías están
62
M E R C A D O S & T E N D E N C I A S | w w w . r e v i s t a m y t . c o m
dispersas entre los distintos departa-
mentos o áreas operativas. Se cuenta Así se beneficia una empresa
con capacidad de gestión, pero no
comprometida con la sostenibilidad
necesariamente se ven como parte de
una estrategia sostenible de negocios,
Contar con mayor
ni se reflejan así, explica Sauma. Por
entendimiento de los riesgos
eso hay una necesidad importante de
y oportunidades asociados
aumentar la cantidad de empresas que a la sostenibilidad con miras
comprenden el concepto y trabajan a crear una estrategia de
con esta visión. gestión.
Con el objetivo de brindar un
aporte al desarrollo de Costa Rica, re-
cientemente se aprobó una política na- Mejorar la reputación y lealtad
cional de responsabilidad social, con la a la marca evidenciando cómo
que se busca promover un enfoque de la empresa contribuye con el
gestión responsable y sostenible entre desarrollo sostenible.
las empresas públicas y privadas, orga-
nizaciones de administración pública y
entidades de sociedad civil. Esta polí-
Evitar verse implicados en
tica, está compuesta por siete ejes que incidentes negativos en temas
cubren cada uno de los aspectos que ambientales, sociales y de
contempla la responsabilidad social, gobernanza.
que va desde su promoción para con-
seguir organizaciones más sostenibles,
la transparencia y el buen gobierno, la
educación, hasta el consumo respon-
sable, vinculados con los Objetivos de Acceso a nuevos clientes y
Desarrollo Sostenible (ODS). mercados.
AED deja claro que en general las
empresas que están trabajando con
un enfoque de sostenibilidad encuen-
Reducción de costos y
tran ventajas mediante la reducción
evitar multas por medio de
de costos, acceso a nuevos mercados,
optimización de procesos y el
atracción y retención de talento, sobre aumento de la eficiencia.
todo de millennials y una mejora de su
reputación corporativa.
Fuente: AED
EDICIÓN 119
 Branded Content

Un paso para
ser más sostenible
Sylvania se ubica entre las pocas empresas certificada con la norma internacional de
sistemas de gestión ambiental para proteger el ambiente.

L
a empresa líder en el desarrollo de
soluciones profesionales de ilumi-
nación, Sylvania, tomó el año pasa-
do la decisión de optar por la certi-
ficación ISO 14001 que proporciona a las
organizaciones un marco para proteger el
medio ambiente.
A partir de entonces las acciones de la
empresa se enfocan en ser más sostenible
porque se tiene control sobre la contami-
nación que podrían generar los procesos
productivos y a la vez se plantean proyec-
tos y soluciones para reducir el impacto.
El proceso de certificación inició a princi-
pios del 2016, a partir de ahí se entró en
una etapa de evaluación de cada área. Los
compromisos que asume Sylvania para
obtener esta certificación se enmarcan en
cuatro áreas principales. La primera de
ellas es la segregación de residuos, en la
que han trabajado para hacer conciencia
a todos los departamentos de la empresa
para que los colaboradores separen sus
desechos. Para lograr este objetivo colo-
caron puntos estratégicos en las principa-
les áreas de la compañía y construyeron
un centro de acopio para darles un manejo
correcto.
Otro de los ejes ha sido la planta de tra-
tamiento de aguas residuales de los pro-
cesos productivos para que cumplan lo
establecido por la legislación nacional en
Centro de Acopio Sylvania
cuanto a vertido y reúso de aguas residua-
les, y que al liberarlas al sistema público
de desagüe no impacten los ríos.
Además, cuentan con un programa de re-
ciclaje en el cual cualquier persona puede
depositar los fluorescentes que han cum-
plido su ciclo en un punto ubicado en la
planta de Sylvania, y la empresa a través
del gestor autorizado le da la disposición
final correcta. Este se trata de un proyecto
de alto impacto ya que este es un desecho
de manejo especial por los materiales pe-
ligrosos que contiene: mercurio y fósforo.
El mes anterior, la empresa recibió un
certificado del Ministerio de Salud como
Unidad de Cumplimiento, en función de
la cantidad mínima de fluorescentes que
deben recolectar para cumplir las metas
presentadas en el proyecto. Y por último,
cuentan con la iniciativa de recolección de
agua llovida para utilizarlo en servicios
sanitarios, rubro que ya se está imple-
mentado exitosamente.
Ariana Rodríguez, del Departamento
de Salud Ocupacional y Medio Ambien-
te de Sylvania, anticipó que en 2018
tendrá a disposición las cifras de im-
pacto positivo que está desarrollando
la compañía gracias a sus iniciativas
sostenibles.
Por otro lado, hizo hincapié en que la
compañía se enfoca en mantener estas
medidas en funcionamiento y lograr
aumentar el impacto positivo de cada
una. En cuanto al proyecto de recolec-
ción de fluorescentes, esperan abrir
más puntos de recolección en el Gran
Área Metropolitana (GAM) de Costa Rica
para finales de este año, para luego ex-
pandir este beneficio al resto del país
para el 2018 y para el resto de la Región
de Centroamérica en el 2019.

Reciclaje de Fluorescentes Huerta orgánica de Sylvania

 ESPE C IAL M E R C A D O S & T E N D E N C I A S | w w w . r e v i s t a m y t . c o m

Finanzas amigables
con el ambiente
Fiel a su estrategia de Responsabilidad Social
Corporativa, BAC CREDOMATIC trabaja por el
desarrollo sostenible de las sociedades en las que
opera y por la protección del medio ambiente. Una
evidencia de su firme compromiso es la inversión
en proyectos de eficiencia energética y recursos
destinados a la implantación de iniciativas
sustentables y prácticas de promoción ambiental.
De acuerdo con el departamento de Gestión
Ambiental del grupo financiero, en el último año
la entidad invirtió recursos económicos para estos
proyectos que van desde instalar 160 paneles
solares hasta la sustitución completa de aires
acondicionados y luminarias con tecnología LED.
Además, un ejemplo sobresaliente en la reducción
de su impacto ambiental es la sustitución de
papel por sistemas de mensajería SMS en el
envío de estados de cuenta clientes, lo que ha
permitido disminuir aproximadamente el consumo
de 2 millones de hojas de papel y 1.753 metros
cúbicos de agua potable. Todos estos esfuerzos
se mantienen en alineación con los proyectos de
gestión ambiental de la organización.

Una estrategia
más allá de la filantropia

Florida Ice & Farm (FIFCO) es una empresa de triple utilidad que trabaja para
alcanzar metas y medir su progreso en tres dimensiones: ambiental, social
y económica, buscando no sólo reducir al mínimo sus huellas ambientales y
sociales, sino que aspiran a tener un impacto positivo en las comunidades y
países donde opera.
Como parte de sus iniciativas destacan, FIFCO Airbrands, la cual fue lanzada este
año con el fin de que sus marcas sean “tan livianas como el aire” y que durante
su ciclo de vida no se genere ninguna huella ambiental o social, sino más bien
agregaran valor positivo al mundo.
Adicionalmente, con una inversión cercana a los US$3 millones, la compañía
apostó por la instalación de una caldera de biomasa en la planta de cerveza que
la colocará a la vanguardia ambiental de las plantas de bebidas y alimentos. Otro
de sus proyectos clave es el Programa Cero Desechos con el cual de la totalidad
de los residuos y desechos generados por todas las operaciones en Costa Rica, el
99,5% tuvo alguna valorización posterior (reutilización, reciclaje, alimentación animal
o para producir energía). En total se dejaran de enviar 91.3 toneladas métricas de
residuos gracias a las mejoras en clasificación y separación de residuos realizadas.

El crecimiento de la mano de la sostenibilidad

Uno de los pilares más importantes para el desarrollo del
negocio en Unilever, es la convicción de que la sostenibilidad
es un generador de oportunidades, valor compartido y
crecimiento. Por eso, desde hace 6 años la empresa puso en
marcha el Plan de Vida Sostenible, una estrategia transversal
al negocio cuyo objetivo es seguir impulsando el crecimiento
del negocio mientras se reduce la huella ambiental de sus
productos a la mitad y se genera impacto social positivo.
Desde el 2010, en el que se lanzó el Plan de Vida Sostenible,
en la operación en Costa Rica se han reducido en un 26%
las emisiones de gases de invernadero correspondientes al
uso energético, el 47% de captaciones de agua y 44 % de
residuos por tonelada vendida.
Adicionalmente la compañía está altamente comprometida
con la sostenibilidad a futuro y por ello ha adquirido nuevos
compromisos medioambientales recientemente. En el 2030
todas sus operaciones serán carbono positivas, es decir
utilizarán energías renovables y pondrán a disposición
del mercado local los excedentes de esta energía
limpia. Mientras que en el 2025 los empaques plásticos
de sus productos serán 100% reciclables, reusables o
compostables.
M E R C A D O S & T E N D E N C I A S | w w w . r e v i s t a m y t . c o m ES PECIA L

El cuidado del agua,

una tarea de todos
Como parte de su estratega de responsabilidad
social, Coca Cola ha hecho un esfuerzo latente por la
preservación de este preciado recurso. Ejemplo de
ellos es su programa: Reabastecimiento de Agua, el
cual tiene como objetivo la preservación y restauración
de cuencas de agua. La iniciativa posee proyectos de
reforestación, conservación de cuencas, protección
de bosques, agricultura y ganadería sostenible
que fomentan la permanencia del agua en el medio
ambiente. Con este sistema la empresa de bebidas ya
devolvió a la naturaleza más de 650 millones de litros
de agua mediante la protección de 592,5 hectáreas en
varias zonas del país, entre ellos Río Parismina, Escazú
y Río Tárcoles. Asimismo, en Costa Rica, en el período
2009-2017 y en alianza entre el Instituto Costarricense
de Acueductos y Alcantarillados (A y A), la compañía
trabaja en el programa: Vigilantes del Agua, el cual
incluye la identificación de oportunidades de ahorro
de agua en centros educativos, donde se realizan
adecuación de sus instalaciones para maximizar el uso
del líquido cambiando el sistema de tuberías, instalación
de griferías eficientes y capacitación a los estudiantes.

Apostando por el uso eficiente

de la energía
Schneider Electric ha enfocado sus esfuerzos de sostenibilidad a
la reducción de la huella de carbono y la disminución del consumo
energético. Sus programas de responsabilidad social empresarial
están enmarcados en los programas corporativos a nivel mundial y
alineados con los 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS).
En este sentido, la compañía trabaja en dos verticales principales:
el cuidado del medio ambiente y la educación. En la primera área
citada trabajan en proyectos de siembra de árboles y limpieza de
playas y ríos movilizando aproximadamente 35 voluntarios. En
junio de este año realizaron una siembra de árboles en el Corredor
Biológico de Protección del Mono Tití, cerca de Manuel Antonio en
Costa Rica.
Una de las herramientas más importantes para el desarrollo social
es la educación, es por eso que la empresa afianzó convenios
con diferentes instituciones para hacer un aporte constante que
signifique mejores oportunidades para los jóvenes del país. Parte de
estos convenios ha sido la alianza con el Colegio Técnico Don Bosco
en Costa Rica, en la que se financian los estudios de 100 estudiantes
cada año.
NOTA D E PO R T AD A M E R C A D O S & T E N D E N C I A S | w w w . r e v i s t a m y t . c o m

Golpe bajo a la
economía
La evasión fiscal que ocasiona
el sector informal es uno de
los obstáculos silenciosos del
crecimiento y la productividad.

Por María Melba Calero

L a economía informal, que se había reduci-

do en la década anterior, empezó a crecer
nuevamente, lo que se ha acentuado en los
últimos dos años. Se estima que en el año anterior la
cifra de trabajadores con empleo informal se acercó
a los 134 millones en América Latina y aún está en
crecimiento.
En el 2016 unos 1.500 millones de perso-
nas en el mundo tenían un empleo precario
que le proveía los recursos para sobrevivir.
La Organización Internacional del Traba-
jo (OIT) sostiene que para detenerlo sería
necesario generar para el 2019 unos 280
millones de nuevos puestos de trabajo.
La informalidad, que es alarmante, pre-
senta dos aspectos. Además de afectar a la
ciudadanía que labora en estas condiciones,
impacta de manera negativa en los ámbitos
económico, político y social; pues disminuye la po-
tencialidad de la economía para crecer e impulsar
el desarrollo social e impide que el Estado mejore
los servicios que ofrece a la población, debido a la
imposibilidad de ampliar la base tributaria y obtener
mayores ingresos. No obstante, este tipo de empleo
combate la delincuencia y permite que la clase baja ac-
ceda a productos básicos .
El informe “Panorama Laboral 2016”, publicado
por la OIT, registró en el año 2009 una tasa de infor-
malidad de 50,1%, la cual luego fue reduciéndose hasta
46,8% en 2013. La disminución continuó durante el
año 2014 pero en el año 2015 se observó un repunte a
46,8%, el mismo nivel del año 2013.
“Este indicador, que fue calculado para los países
de América Latina, no incluye al sector agropecuario,
cuyas tasas de informalidad superan a las de otros sec-
tores económicos. Por ello se estima que en 2015 por lo
menos 133 millones de trabajadores ya se encontraban

66 EDICIÓN 119
M E R C A D O S & T E N D E N C I A S
en la informalidad”, detalla el
informe.
Los estudios señalan que
quienes dirigen pequeños ne-
gocios informales suelen ser
principalmente personas con
educación básica. De acuerdo
con el “Segundo Informe de
Coyuntura Económica 2016”
de Funides en Nicaragua el
67.1% de los propietarios de
los negocios informales tienen
35 años o más; de los cuales
el 10% no posee ningún nivel
educativo, el 36.2% tiene edu-
cación primaria y apenas un
4% posee educación técnica.
Analizando el sector in-
formal por género, el 49.7%
de las mujeres trabajan sin las
DIVISIÓN DEL EMPLEO INFORMAL
Dependientes
con empleo
informal
Asalariados pero sin
seguridad social
financiadas por el
empleador
Ayudantes no
remunerados
Fuente: Encuesta Continua
de Empleo, INEC
EDICIÓN 119
| w w w . r e v i s t a m y t . c o m
debidas prestaciones frente
al 44.5% de los varones. En
cuanto a los sectores, lidera la
lista el sector de la construc-
ción con un 68,6% de empleos
informales, seguido por el agrí-
cola con el 61.5%, comercio y
hoteles con 55.7%, industrias
38.8%, minería 28.3% y los
servicios 41.2%.
Pocas oportunidades
Según el Instituto Na-
cional de Estadística (INES)
en el 2012 el 74.5% de los
guatemaltecos laboraba en
el sector informal, una ci-
fra que en el 2016 se redujo
al 67.8%. Carlos González
Arévalo, investigador del de-
Independientes
con empleo
informal
Trabajadores por cuenta
propia y empleadores
con empresas no
constituidas legalmente
Trabajadores
ocasionales
NO TA DE PORTA DA
Centroamérica
en Cifras
Población
20.9millones
Población
trabajando
partamento económico de la
Asociación de Investigación
y Estudios Sociales (ASIES)
15.2
millones
considera que esta situación
tiende a mantenerse e inclu-
so a crecer, debido a las po-
cas posibilidades que tiene la Población ocupada
población de encontrar un con empleo
empleo formal. informal
El sector informal en
9.3
Guatemala se nutre con la
ausencia de suficientes opor-
tunidades de trabajo y con
el constante crecimiento de millones
la población, que incremen-
ta la cantidad de personas
en edad de trabajar frente a
las insuficientes fuentes de Población con
empleos formales. Esto da empleo informal en
como resultado que pocos es- sector informal:
6.6
tudiantes luego de terminar
la secundaria ingresen a las
universidades y decidan bus-
car trabajos, los cuales son en
su mayoría informales y con
millones
bajas remuneraciones. “No
encuentran suficientes opcio-
nes para trabajar, por lo que
Población con
ponen un negocio, se incorpo-
empleo informal en
ran a la empresa familiar en
sector formal
el sector informal o migran al
1.8
exterior en busca de la oportu-
nidad que no encuentran en el
país, principalmente hacia los
Estados Unidos de América”, millones
expresa González.
Una situación similar se
vive en El Salvador, donde Fuente: Organización
Internacional del Trabajo
más del 66% de la pobla-
ción ocupada se desempeña
67
NOTA D E PO R T AD A
en empleos informales, de
acuerdo al último informe
del Programa Estado de la
Región. En el 2010, la Pobla-
ción Económicamente Activa
(PEA) ascendió a 2.6 millones
de salvadoreños, de los cuales
el 72.1% formaba parte de la
informalidad. En el 2015 la
tasa se redujo levemente, al
70.5%, con una PEA que al-
canzó los 2.9 millones.
Según Pedro Argúmedo,
economista de la Fundación
Salvadoreña para El Desarrollo
Económico y Social (Fusades),
la alta tasa de informalidad del
2010 al 2015, se debió princi-
palmente al bajo crecimiento
de la economía, que en prome-
dio fue de apenas el 1.8%; y a
la creciente burocratización del
proceso para formalizar una
empresa, lo cual crea incenti-
vos para permanecer en la in-
formalidad.
En el Índice de Doing Busi-
ness del Banco Mundial, el país
descendió al lugar 95 en 2017,
perdiendo 24 posiciones en
la última década ya que para
abrir un negocio en El Salva-
dor se deben cumplir 8 proce-
dimientos, mientras que en los
países de la Organización para
la Cooperación y Desarrollo
68
M E R C A D O S & T E N D E N C I A S | w w w . r e v i s t a m y t . c o m
Económico (OCDE) son 5; ¿CUÁNTO REPRESENTA LA
también el costo en términos
del ingreso per cápita es del
INFORMALIDAD EN EL PIB?
40.7% mientras que en los de-
más es del 3.1%.
Además, existen empresas
Nicaragua Honduras
que manejan un elevado volu-
men de operaciones, que pre-
fieren permanecer en la infor-
69% 55%
malidad pues existen incentivos
para no formalizarse, como
no pagar impuestos, contratar
contadores y emitir facturas
sin ser sujetos a auditorías del
Ministerio de Hacienda, ni del Costa Rica Guatemala
Ministerio del Trabajo respecto
42% 42%
Secretaría del Consejo Monetario Centroamericano y Fondo Monetario Internacional
a las normas laborales, ni del
Ministerio de Medio Ambien-
te sobre el cumplimiento de
las normas ambientales, entre
otros. La pesada carga norma-
tiva se convierte en un desin-
centivo y empuja a permanecer Panamá R.Dominicana
en la informalidad.
“Para el segmento formal 44% 46.7%
de los negocios, la gran car-
ga administrativa aumenta
sus costos de operación, lo
que genera una competencia
desleal al momento de com-
petir empresas informales. El Salvador A nivel
regional
36% 44%
Está situación opera como
un estímulo para que empre-
sas formales se muevan hacia
la informalidad”, manifiesta
Argúmedo.
EDICIÓN 119
M E R C A D O S & T E N D E N C I A S
Sin embargo, para Gon-
zález es importante ver a esta
economía desde otro punto
de vista, pues la informalidad
constituye un sector que, al
absorber el recurso humano
excedente, contribuye a ate-
nuar los efectos de la pobreza
y evitar que más personas se
dediquen a la delincuencia
que alimenta la inseguridad
ciudadana.
Informalidad legal
Nicaragua tiene a una
gran parte de su población
dentro de la economía infor-
mal, la cual está concentrada
en sectores como la agricul-
tura y comercio, en los que
la productividad es menor
al promedio de la economía
nacional.
Lylliam Huelva, directora
del área social e institucional
de la Fundación Nicaragüense
para el Desarrollo Social (Fu-
nides), explica que la mayoría
de micro y pequeñas empresas
son informales, están muy poco
conectadas al mercado interna-
cional, no llevan una contabili-
dad formal y en ellas predomi-
nan los bajos niveles educati-
vos, tanto entre los propietarios
como en los trabajadores.
Cabe señalar que la Encues-
ta de Empresas Sostenibles rea-
lizada en 2015 también mostró
que la informalidad legal, es
decir, las empresas que no es-
tán registradas ni en la Direc-
ción General de Ingresos (DGI)
ni en el Instituto Nicaragüense
de la Seguridad Social (INSS),
ronda el 88%, en especial entre
las pequeñas y medianas em-
presas. Las causas principales
de este gran número son los
complejos procesos de formali-
zación y la decisión los empre-
sarios, quienes consideran que
“así están bien”, y que los be-
neficios de ingresar al mercado
formal son mínimos.
Las estimaciones basadas
en la Encuesta de Medición
EDICIÓN 119
| w w w . r e v i s t a m y t . c o m NO TA DE PORTA DA
POBLACIÓN El Salvador 70.5
ECONÓMICAMENTE
ACTIVA EN Guatemala 67.8
TRABAJOS
INFORMALES
Nicaragua 75.1
Cifras en porcentajes
Costa Rica 43.9
República
Dominicana
48
Honduras 74.9
0 10 20 30 40 50 60 70 80
de Nivel de Vida indican
que la informalidad laboral
se redujo del 83.5% en 2009
al 75.1% en 2014. Acerca de
los sectores, un estudio reali-
zado por Funides llegó a dos
conclusiones: Nicaragua no
asigna sus recursos humanos
a las actividades de más alta
productividad y la economía
cambió poco entre el 2005 y
el 2014.
“Los sectores que más
mano de obra absorbían en
2005 eran los de menor pro-
ductividad, como el agrope-
cuario y el comercio , que ade-
más se caracterizan por su alta
informalidad. En el 2014 el
panorama fue similar al obser-
vado en 2005”, relata Huelva.
Por lo que se refiere a Re-
pública Dominicana, la En-
cuesta Nacional de Fuerza de
Trabajo (ENFT), realizada
por el Banco Central, conclu-
yó que existe una tendencia
a una baja participación del
sector informal en la pobla-
ción ocupada. En el 2016 el
sector formal alcanzó 46.7% y empleados y las altas cargas y en 2016 se redujo. En el pri-
el sector informal se situó con tributarias. mer trimestre del 2017 el nú-
un porcentaje de 53.3%. En Costa Rica 6 de cada 10 mero de personas con empleo
Pero aunque la informa- personas que trabajan lo hacen informal fue de 891.000 es de-
lidad laboral es reducida, no en sector formal. El empleo cir un 43.9% del empleo total.
deja de restringir el crecimien- informal tuvo un crecimiento Pese a que el sector infor-
to económico, limitando el de- muy importante entre 2011 mal tiene un bajo porcentaje,
sarrollo de diversos emprendi- y 2014, periodo en que el nú- aún hay operaciones tradicio-
mientos. En general, los facto- mero de personas con empleo nalmente formales que son
res que provocan que todavía informal pasó de 667.885 a realizadas con la modalidad
exista esta problemática son 918.859. Entre 2014 y 2015 se de servicios profesionales o por
los altos costos de contratar mantuvo relativamente estable proyecto, lo cual no establece
69
NOTA D E PO R T AD A M E R C A D O S & T E N D E N C I A S | w w w . r e v i s t a m y t . c o m

una relación entre el emplea-

do y la patronal.
El sistema de seguridad so-
cial se basa en el empleo formal.
“A través de las cuotas obreras y
patronales se financian los segu-
ros universales de salud y pen-
siones, el Instituto Nacional de
Aprendizaje, el Instituto Mixto
de Ayuda Social y el Fondo de
Desarrollo Social y Asignacio-
nes Familiares. Es decir que
los recursos para financiar los
gastos en salud, el bienestar en
la vejez y en la enfermedad, la
capacitación para el trabajo y la
lucha contra la pobreza depen-
den de que la economía genere
en forma sostenida empleos
formales”, manifiesta Alfredo
Hasbum Camacho, Ministro de
Trabajo y Seguridad Social.

Informalidad y
tecnología
Los cambios tecnológicos
han favorecido la informalidad,
pues generaron una nueva ola
de negocios, con empresas que
ofrecen sus servicios a través
de internet y, en ocasiones, ni
siquiera poseen oficinas en el
país. Una de las causas por las
que surgió esta nueva modali-
dad es que la legislación de los
países ha quedado desfasada y
las instituciones que regulan las
operaciones de las empresas no
están dispuestas a negociar cier-
tas normas de operación. Para
los desempleados, sin embargo,
la tecnología representa una
oportunidad de tener un salario.
Para Hasbum Camacho,
algunos ejemplos son Cabify,
Yaxi, Taxi Beat y Uber, aplica-
ciones que permiten a los usua-
rios movilizarse en vehículos
particulares y tienen presencia
en más de 230 ciudades de 52
países en el mundo. Uber ha
tenido, desde su creación, diver-
sos conflictos tanto con las au-
toridades locales como con los
taxistas que operan en la zona,
hasta al punto que en algunos
países está prohibida y en otros
se considera que chofer y em-
presa son socios.
Los conductores de vehícu-
los Uber aumentan la econo-
mía informal porque no pagan
impuestos, no tienen horas es-
pecíficas para laborar y no son
regulados por las autoridades
de transporte, mientras que el
transporte público debe cumplir
con las exigencias de los diversos
ministerios.
Otros ejemplos son Home
Away, Windu, Homestay,
Housetrip y Airbnb, que según
Camacho cuentan en la actua-
lidad con más de tres millones
de alojamientos en el mundo
y a los que el sector hotelero
califica de competencia des-
leal, porque no cumplen con
las legislaciones y no pagan
impuestos.
Un estudio de la Univer-
sidad de Boston, realizado en
Texas, concluyó que por cada
aumento del 1% de la oferta
de Airbnb en una ciudad, los
hoteles pierden 0.05% de sus
ingresos, siendo los más afec-
tados los de las categorías
media y baja. Si bien parece
una cifra pequeña no lo es,
debido a que el crecimiento
de la compañía es acelerado,
como por ejemplo en Brasil,
donde ya hay 33,000 ofertas de
departamentos y casas.
Aunque estos negocios son
parte de la economía colabora-
tiva, en el futuro, con la debida
legislación, podrán ser integra-
dos al sector formal de la eco-
nomía, principalmente por el
hecho de que sus transacciones
se hacen a través de tarjeta de
crédito, lo cual genera la posi-
bilidad de realizar un adecuado
control.
Desde otra perspectiva,
Carlos González Arévalo, inves-
tigador del departamento eco-
nómico de la Asociación de In-
vestigación y Estudios Sociales
de Guatemala (Asies), considera
que las nuevas tecnologías no
necesariamente ayudan al in-
cremento del empleo informal,
porque si bien la tecnología de
comunicaciones ha incorpora-
do prácticamente a toda la po-
blación en la dinámica econó-
mica del país, otras tecnologías
relacionadas con el desarrollo
de actividades industriales y
agroindustriales (maquinaria y
equipo), son utilizadas en ma-
yor volumen por las actividades
productivas que se desarrollan
en el sector formal.
“Por lo general, en las ac-
tividades que se desenvuelven
en el sector informal predomi-
nan las técnicas de producción
artesanales, por lo que no em-
plean los instrumentos sofisti-
cados y modernos que ofrecen
los avances tecnológicos. Los
negocios que predominan en
el sector informal son peque-
ños comercios, ubicados en los
mercados cantonales o alrede-
dor de ellos o tiendas en las ciu-
dades y pequeños poblados; así
como en el sector de servicios,
como el transporte y los peque-
ños restaurantes”, finaliza.

70 EDICIÓN 119
TENDE NC IAS M E R C A D O S & T E N D E N C I A S | w w w . r e v i s t a m y t . c o m

Sinergia de titanes
Los fabricantes de vehículos desarrollan cada vez más alianzas estratégicas
orientadas a la generación de tecnologías de movilidad.
Por Alejandra Ordóñez / alejandra.ordoñez@grupocerca.com

U
n mundo sin acci- motriz a nivel global. Pero el Beneficios de
dentes de tránsito,
donde los embote-
alimento diario es que los au-
tos sin conductor, las flotillas
la movilidad
en la industria
llamientos de tráfico son poco
frecuentes gracias a los senso-
autónomas administradas por
proveedores móviles y los ve-
automotriz 40 - 90%
res que controlan la distancia hículos compartidos podrían de la disminución
entre los vehículos parecía un protagonizar los próximos de emisiones
imposible hace 20 años. No
obstante la penetración de
años. Si bien serían necesarios
más de 10 años para que inno-
32.000 contaminantes de los
automóviles
la tecnología en la industria vaciones tecnológicas, como
vidas
salvadas
automotriz está dejando cla-
ro que los cambios están a la
la autonomía vehicular, llegue
masivamente a los usuarios, 100.000
vuelta de la esquina. las grandes compañías de la millones
Fuente: Deloitte
Nadie tiene certeza del industria han decidido actuar de horas de
alcance y la magnitud de la anunciando alianzas que pro- productividad
transformación que está por meten preparar el camino ha- recuperadas
venir en la industria auto- cia el futuro.

72 EDICIÓN 119
M E R C A D O S & T E N D E N C I A S
Gigantes asiáticos
Entre las que apuestan a la
sinergia de fuerzas están Toyota
Motor Corp. y Suzuki Motor
Corp., que en octubre de 2016
anunciaron su intención de es-
tablecer una alianza, dada la
necesidad de cooperación que
requieren los rápidos cambios
en la industria automotriz, prin-
cipalmente en las áreas de ges-
tión compartida, de vehículos
ecológicos, la informática y las
tecnologías de seguridad.
Según estas empresas la in-
dustria automotriz ha cambia-
do drástica y rápidamente, por
EDICIÓN 119
| w w w . r e v i s t a m y t . c o m TENDENCIA S
Aliados no convencionales
La industria automotriz está atrayendo a La industria
nuevos actores que crean valor en formas
diferentes a las tradicionales. Un ejemplo
debe tener
de esto es LG, que está suministrando 11 la habilidad de
sistemas al nuevo Chevy Bolt, entre los que responder a
están incluidos el motor, los convertidores, esos
el control de potencia, así como el sistema
de calefacción y aire acondicionado.
cambios para
sobrevivir
De acuerdo con el informe “Proveyendo el
Futuro de la Movilidad”, de la consultora
Deloitte, han surgido nuevos proveedores
en los espacios de la electrónica y el
software, desafiando las convenciones de
de cara a lo avanzado de la
la industria; como el proyecto Self Driving
investigación y el desarrollo
Car de Google y la plataforma móvil
de la tecnología, la compañía
Android Auto, que puede controlar el
japonesa busca hacer frente
tablero del automóvil.
a la incertidumbre del futuro
de la mano de un aliado. El
Según Deloitte, sus acelerados ciclos de
elegido es Toyota, que ha tra-
desarrollo, sus marcas y su capacidad
bajado especialmente en las
para producir a gran escala, pueden
áreas de ambiente, seguridad
permitir que estas empresas satisfagan las
y tecnología de la informa-
necesidades de electrónica y de tecnología
ción. Ambas anunciaron su
de las fábricas de automóviles. Samsung es
decisión de explorar oportu-
otra de las empresas que está entrando en
nidades de colaboración para
el espacio de información y entretenimiento
enfrentar sus respectivos de-
del vehículo.
safíos.
Parece ser que las alian-
La expansión del papel del software y de
zas son el as bajo la manga
la electrónica en la prestación de servicios
de los líderes de la industria,
parece haber reducido las barreras de
quienes reconocen que ne-
entrada en la industria de los proveedores.
cesitan “tener la habilidad
Algunas empresas podrían tener éxito
de responder a esos cambios
mediante la aplicación de las capacidades
para sobrevivir. Sumado a
existentes en áreas específicas del
la investigación y desarrollo
vehículo, como lo hace NVIDIA, que
que trabajamos en lo indivi-
utiliza su tecnología de procesamiento de
dual, ahora es muy impor-
gráficos para impulsar la tecnología de
tante contar con socios con
accionamiento autónomo.
quienes compartimos las mis-
mas metas y pasión”, señalo
Akio Toyoda, presidente de
Toyota cuándo se hizo públi-
lo que es necesario trabajar no clararon en un comunicado ca esta sinergia.
sólo en los aspectos convencio- oficial Osamu Suzuki, presi-
nales de la misma, sino en la dente de Suzuki; y Akio To- Alianza europea
investigación y el desarrollo de yoda, presidente de Toyota. Durante el Salón del Au-
tecnologías avanzadas. “Cada De esta manera, enfo- tomóvil 2017 realizado en Gi-
vez es más importante trabajar cada principalmente en los nebra, Suiza, los directivos de
en conjunto con otras com- minivehículos, Suzuki ha re- las compañías participantes
pañías en áreas como el desa- finado sus tecnologías para concluyeron que los procesos
rrollo de infraestructuras y en desarrollar autos con una tecnológicos estimularán las
el establecimiento de nuevos alta competitividad en cuan- alianzas entre grandes empre-
estándares industriales”, de- to a los precios. Sin embargo, sas del sector automotor.
73
TENDE NC IAS
En el continente europeo,
el conglomerado automo-
tor francés PSA, propieta-
rio de las marcas Peugeot y
Citroën, dio a conocer que
compró la rama europea de
la estadounidense General
Motors (GM). Según se infor-
mó, la adquisición incluyó a la
alemana Opel y a la británica
Vauxhall; en una operación
de US$1,456 millones. De
esta manera PSA se convir-
tió en la segunda compañía
automotriz más grande de
Europa, con el 17% de parti-
cipación en el mercado.
“Habiendo creado ya
productos ganadores para el
mercado europeo, sabemos
que Opel/Vauxhall es el so-
cio ideal. Vemos esta alianza
como una extensión natural
de nuestra relación y estamos
ansiosos para llevarla al si-
guiente nivel”, aseguró Car-
los Tavares, presidente de la
Junta Directiva de PSA.
Por otro lado, Mary T.
Barra, presidente y directo-
ra ejecutiva de GM, aseveró
que para su compañía esta
alianza representa un paso
importante en su proceso de
renovación, con el que se
busca una distribución disci-
plinada del capital hacia in-
versiones de alto retorno en
el “core” de su negocio.
De acuerdo a lo in-
formado, esta transacción
permitirá a las compañías
contar con economías de es-
cala y sinergias en las com-
pras, que podrían llegar a
los US$1,904 millones en el
2026; en las manufacturas y
en los procesos de investiga-
ción y desarrollo.
Además, apalancada por
el éxito de la sociedad con
GM, PSA espera que Opel/
Vauxhall alcance un margen
de ingresos operativos recu-
rrentes del 2% para 2020, y
del 6% para 2026, así como
74
M E R C A D O S & T E N D E N C I A S | w w w . r e v i s t a m y t . c o m
Los vehículos eléctricos
de celda de combustibles
Tecnología y los de batería ofrecen:
consolidada mayor eficiencia, menores
del sistema de emisiones, mayor
propulsión diversidad de energía y
nuevos diseños.
Los nuevos
vehículos se están
equipando con
tecnologías de Materiales
comunicación ligeros
vehículo a
infraestructura
(V2I) y de vehículo
a vehículo (V2V). Los materiales
más fuertes y
PRIORIDADES ligeros están
Avances
rápidos en DE LA INDUSTRIA reduciendo el
peso de los
vehículos Fuerzas convergentes vehículos sin
conectados que transforman la sacrificar la
seguridad del
evolución de la industria pasajero.
del transporte y la
movilidad
Las generaciones Seguimiento
más jóvenes lideran el
de vehículos
camino hacia pagar por
autónomos
el uso de la movilidad
en lugar de ser dueños
de un auto. Casi 50%
Cambios
de los consumidores de
la generación Y gusta
en las La tecnología para la conducción
de usar una aplicación
preferencias autónoma ya no es un caso de
de la ciencia ficción; la pregunta es,
de teléfono inteligente
movilidad ¿cuándo y cómo será más popular y
para el transporte.
ampliamente adoptada?
un flujo de caja libre positivo históricos rivales regionales, En años recientes la
en el 2020. elevando a ambas compañías Alianza inició nuevos proyec-
a un nivel de élite, al vender tos industriales en Indonesia,
Los pioneros el año pasado 9.9 millones de Myanmar, Nigeria, Algeria,
vuelven a la carga vehículos, de los cuales 424,797 Aguascalientes (México) y
Establecida en 1999, la fueron eléctricos, convirtién- Córdoba (Argentina); además
Alianza Renault-Nissan es la dose en líder indiscutible de la de fortalecer su posición en
combinación intercultural más movilidad emisión cero. Asia gracias a la fuerte pre-
duradera que existe actualmen- El Nissan LEAF se mantie- sencia de Mitsubishi Motors
te entre las grandes compañías ne como el vehículo eléctrico en el sudeste del continente.
fabricantes de automóviles, lo (EV) más vendido en el mundo, En el 2014 la Alianza
que permitió acelerar su impul- con más de 250,000 unidades logró la convergencia de
so en algunas de las economías despachadas desde su lanza- cuatro de las principales
de más rápido crecimiento . miento en 2010. La empresa funciones de su “core” de
En octubre de 2016 Nissan también vende el e-NV200, negocio: ingeniería, manu-
Motor Corporation anunció principalmente en Europa y factura, gestión de la cadena
que había adquirido el 34% Japón, desde 2014. de suministro, compras y re-
del capital de Mitsubishi Mo- Renault ya vendió más de cursos humanos. Esto generó
tors, con lo que la alianza se 112,000 autos eléctricos con el US$4,816 millones en siner-
colocó entre los cuatro grupos Renault ZOE, Kangoo Z.E., gias durante 2015 y se espera
automotrices más importantes Fluence Z.E., SM3 Z.E. y el alcanzar los US$6,160 millo-
del mundo, tras superar a sus Twizy. nes para 2018.
EDICIÓN 119
NEGO C IO S M E R C A D O S & T E N D E N C I A S | w w w . r e v i s t a m y t . c o m

Los senderos
que hicieron brillar
a la industria
Sudamérica se perfila como uno de los mercados destino que
apetecen los grupos empresariales más fuertes de la región que
buscan alcanzar sinergias y replicar su modelo de negocio.

76 EDICIÓN 119
M E R C A D O S & T E N D E N C I A S | w w w . r e v i s t a m y t . c o m
Por Gabriela Mora
gabriela.mora@grupocerca.com
M
uchos proyectos de inversión
fueron puestos “on hold”,
después de la crisis financie-
ra de 2008, una década después, Cen-
troamérica ha sido tierra fértil para
empresas mexicanas, colombianas y
estadounidenses, y al mismo tiempo la
industria regional solidificó su posición
y logró una fuerte expansión.
Este año los grupos empresariales
más fuertes de centroamerica conti-
núan su disputa por diversificarse en
el mercado local y apetecen conquistar
el sur del continente donde muchos ya
dieron los primeros pasos.
Para Luis Garrido, socio de la con-
sultora PwC, existen cinco megaten-
dencias que le están dando forma al
mundo de los negocios: el cambio de-
mográfico y social, el desplazamiento
en el poder económico mundial, la ur-
banización acelerada, el cambio climá-
tico y los avances tecnológicos.
“Sin embargo, son los cambios en
las necesidades y preferencias de clien-
tes y consumidores, la reacción de la
competencia a estos cambios y el riesgo
de no tener la rentabilidad requerida
lo que al final fuerza a las empresas a
transformarse”, detalla.
Desde los años 90 y principios de
la década de los 2000 la compañía
costarricense Florida Ice and Farm
(FIFCO) empezó a dar pasos claves
hacia su diversificación tanto en ca-
tegorías como en nuevas geografías.
Dentro de estos movimientos se des-
tacan; la adquisición de Industrias
Alimenticias Kern’s, compañía basa-
da en Guatemala, así como la compra
de North American Breweries, la ad-
quisición más grande de la empresa a
la fecha, la cual duplicó el tamaño de
la compañía, al adquirir la cervecería
artesanal independiente más grande
de Estados Unidos.
Estamos en un entorno donde las fronteras
entre industrias se están borrando con
facilidad lo cual fuerza a las empresas a repensar
y reinventar su negocio para mantenerse
relevantes en su mercado
Luis Garrido, PwC.
EDICIÓN 119
NEGOCIOS
Paralelo a esto la empresa ha apos-
tado por una mayor exportación de
sus principales productos como es la
categoría de refrescos y alimentos en
Centroamérica y El Caribe así como la
exportación de marcas como Imperial a
mercados de alto potencial como Esta-
dos Unidos y Europa.
Gisela Sánchez, directora de Re-
laciones Corporativas de FIFCO co-
menta que estos cambios se han dado
por oportunidades comerciales en cir-
cunstancias específicas. “La empresa
apuesta a una mayor diversificación de
categorías y geografías para enfrentar y
ser más competitiva”, añade.
Asimismo, Juan Federico Salaverría,
CEO de la firma salvadoreña Grupo Q
menciona que la compañía ha pasado
por varios cambios, entre ellos la ex-
pansión regional que inició hacia Hon-
duras, y luego a los demás países de la
región. De igual manera, diversificaron
su portafolio de marcas de vehículos de
forma importante lo que les permitió
atender a más clientes y reducir riesgos.
Además iniciaron el negocio de produc-
tos automotrices como llantas, baterías,
aceites entre otros productos, para dar
un servicio integral al cliente.
Pero, ¿qué los llevó a tomar la de-
cisión de transformar su giro el nego-
cio?, Salaverría explica que expansión
hacia Honduras inicialmente se dio por
la situación política del país, ya que el
conflicto armado que vivían no permi-
tía un desarrollo pleno del negocio y
decidieron aprovechar la oportunidad.
Mientras que la expansión regional
posterior se buscó teniendo en mente
reducir el riesgo de no depender de un
solo mercado y cubrir todo el territorio
centroamericano.
Crecer y sobrevivir
Debido a que la competencia cada
vez es mayor es necesario que las em-
presas innoven, desarrollen o mejoren
77
NEGO C IO S
productos o servicios, esto
con la finalidad de mantener
una competitividad en un
mercado cada vez mas sa-
turado de opciones para los
consumidores. Las grandes
empresas de la región están
consientes de esto.
“En mercados globaliza-
dos, competitivos y cambian-
tes, la innovación no puede
ser una tarea sólo de la alta
gerencia. Debe existir a todo
nivel. El reto de los líderes
actuales es desarrollar cultu-
ras donde la innovación se
fomente y se nutra”, expresa,
Juan Alfonso Solares, direc-
tor ejecutivo de Grupo Lan-
casco.
Ramiro Ortiz, presidente
de Grupo Promerica, afirma
que la continua innovación
de canales de atención y de
comunicación, pasando por
la integración de servicios
que agreguen valor, el merca-
deo digital y el asesoramiento
social y responsable, han sido
claves para alcanzar el éxito
de la firma financiera.
“La diversificación de los
nuevos canales de comuni-
cación ha impreso un toque
propio a nuestra gestión para
llegar con nuestros productos
y servicios a los segmentos
que se requieren, evoluciona-
78
M E R C A D O S & T E N D E N C I A S | w w w . r e v i s t a m y t . c o m
do hacia una innovadora ges- ¿Cómo lograr una
tión, haciendo uso de las nue-
vas tendencias de informa-
transformación exitosa?
ción, redes sociales, logrando
una comunicación directa y
sostenida con nuestros clien-
tes, y una retroalimentación
permanente”, agrega.
Por su parte Gastón
Monge, CEO Grupo Mon-
ge comenta que a inicios del Claridad de su Metas y acciones
milenio vieron el potencial y planeamiento claras para lograr lo
la capacidad para traspasar estratégico propuesto
las fronteras que tenía la em-
presa y así lo hicieron. Hoy
no solo está presente en todo
Centroamérica, sino tam-
bién en Perú. Actualmente la
compañía opera 530 tiendas
en Costa Rica, Nicaragua,
Honduras, El Salvador, Gua-
temala y Perú.
Para Monge, la fórmula Constante Administración
para lograr salir de las fron- consideración de su adecuada de
teras costarricenses fue la entorno riesgos
innovación, comprender las
necesidades del cliente, pro-
porcionar diversidad de cate-
gorías y ofrecer soluciones de
financiamiento al alcance de
todos.
Este fue el caso también
de la empresa de lácteos hon-
dureña Lacthosa, para la que Respeto y Ejecución eficiente
uno de los principales cam- apego a su ética de los planes e
bios en su estrategia de ne- corporativa innovación
gocio ha sido la innovación,
José Bermúdez, socio líder de la práctica de Asesoría de KPMG Costa Rica
incorporando a sus plantas
Grupo Promerica ha incursionado con negocios en América del Sur.
EDICIÓN 119
M E R C A D O S & T E N D E N C I A S
maquinaria de alta tecnolo-
gía que les permite elaborar
productos de calidad.
“Hemos logrado perma-
necer en el mercado gracias a
la innovación, el lanzamien-
to de nuevos productos y la
calidad. Siendo los cambios
en los hábitos de consumo
de las personas que cada día
valoran más practicidad y
alimentos con alto conteni-
do nutritivo, el factor que los
obligó a la transformación”,
dice Elena Kafie, directora
de Mercadeo y Ventas de
Lacthosa.
María Eugenia de Co-
llier, directora de Gobierno
Corporativo Deloitte Gua-
temala, afirma que pasar de
la informalidad a la forma-
lidad, de la improvisación a
la institucionalización, hacer
una revisión a lo interno de
su gobernanza, de sus capa-
cidades productivas, de su
situación financiera, de su
situación contable y fiscal,
de su cumplimiento laboral
y ambiental, de sus procesos
y macro procesos, su control
interno, así como conocer
los riesgos a todo nivel de
su operación, son retos cla-
ves que las empresas de la
región deben atender para
que la transformación esté a
EDICIÓN 119
| w w w . r e v i s t a m y t . c o m NEGOCIOS
Motivos para
expandirse
Ganar acceso a
nuevos mercados.
Aprovechar cambios
en legislación
o incentivos
tributarios.
Crear barreras
Grupo Q está es uno de los lidera
el mercado automotriz de El
de entrada
Salvador y Honduras.
competitivas
a jugadores
Prioridades la altura de los cambios que
el mercado exige y así lograr internacionales.
estratégicas de
sobrevivir en un mundo tan
los CEOs competitivo. Acceso a nuevas
25%
tecnologías, recurso
¿Cuál es la apuesta?
De acuerdo con Eduardo humano y materias
Mayor velocidad Videche, socio de transaccio- primas.
ante el mercado nes de EY Centroamérica,
Panamá y República Domi-
Aprovechamiento
nicana, en cuanto a destinos
de los activos
23%
geográficos, los empresarios
centroamericanos están vien- desarrollados en sus
do hacia el sur del continente y países de origen.
Reforzamiento de hacia el Caribe como opciones
marketing, marca y de expansión. Ernst & Young
comunicación Colombia es el principal
competidor de la región, no incursiones en otras naciones
solo como atracción de inver- de Suramérica, como es el
22%
sión internacional sino tam- caso de Banco Promerica, de
bién como uno de los principa- capital nicaragüense, quien se
les países hacia donde se fugan inició en la banca ecuatoriana
Construir confianza capitales regionales. Ejemplo adquiriendo Produbanco.
pública de esto es la fuerte inversión Videche destaca que la
en desarrollos inmobiliarios de razón por la que diversas fir-
20%
Grupo Roble en las principa- mas centroamericanas están
les ciudades del país y la gran viendo a Suramérica como
apuesta que ha hecho el brazo destino de sus inversiones se
financiero del grupo en dicha debe principalmente a la cer-
Minimizar el riesgo
cibernético nación suramericana. canía geográfica, facilidad de
En la ámbito inmobiliario, comunicación al ser el español
Spectrum, área inmobiliaria el idioma predominante, sis-
20%
del grupo Pantaleón en Gua- temas jurídicos similares, me-
temala, también ha incursio- joras en la seguridad de estos
nado en el mercado de centros países y el apaciguamiento de
Implementar tecnología comerciales en Colombia. los conflictos sociales que han
disruptiva Otros grupos centroameri- convulsionado esa región en
KPMG 2017 CEO Outlook
canos también han hecho sus años anteriores.
79
MANAG E ME NT
El impacto de
las licencias por
paternidad
Los estudios demuestran
que otorgar días libres y
remunerados a los hombres que
acaban de ser padres, genera
beneficios a las compañías.
Por Romilka Pérez
romilka.perez@grupocerca.com
E
l 23 de mayo de
2017 entró en vigen-
cia en Panamá la dis-
posición que otorga licencias
por paternidad a los hombres
que conviven bajo condicio-
nes de singularidad y estabi-
lidad con su esposa o pareja.
La Ley N° 27, que crea
la licencia remunerada por
paternidad, da a los traba-
jadores un permiso en los
tres días hábiles posteriores
al nacimiento de un hijo; con
el propósito principal que “el
padre comparta el tiempo con
la esposa y el nuevo bebé para
fomentar unión familiar”,
recalcó el presidente de la
Asociación Panameña de Eje-
cutivos de Empresas (Apede),
Juan Gabriel González.
Aunque en Centroaméri-
ca es un tema novedoso, en
el resto de países del mundo
El propósito de las licencias
es que el parte comparta
con el bebe. Con ello se fomenta
la unión familiar
80
M E R C A D O S & T E N D E N C I A S | w w w . r e v i s t a m y t . c o m
hay una amplia experiencia
de resultados positivos. En
los 90 las licencias por pater-
nidad existían en 40 de 141
países, mientras que 20 años
después, 79 de las 167 nacio-
nes reconocen en sus leyes el
derecho de los padres a las
licencias paternas remunera-
das, aseveró Amarilis García,
presidente de la Asociación
Dominicana de Administra-
dores de Gestión Humana
(Adoarh).
En América Latina y el
Caribe los postnatales han
sido otorgados principalmen-
te a las madres mientras que
los destinados a los padres
son inexistentes o de pocos
días. Venezuela era hasta
hace poco el único país con
más de 10 días de postna-
tal masculino. En Brasil fue
aprobada en el año 2016 la
EDICIÓN 119
M E R C A D O S & T E N D E N C I A S | w w w . r e v i s t a m y t . c o m
ley de primera infancia, que
amplió la licencia por pater-
nidad paga de 5 a 20 días la-
borales para los trabajadores
de empresas (privadas o pú-
blicas) afiliadas al “Programa
Empresa Cidadã”, con la
remuneración integral para
los padres que pasan por un
programa de orientación a la
paternidad.
En países como Repúbli-
ca Dominicana, Argentina,
Perú y Uruguay las licencias
a los padres por nacimiento
de un hijo oscilan entre tres y
cinco días, mientras que Mé-
xico, Estados Unidos, Ale-
mania, Japón y China no las
establecen.
El corto período otorga-
do limita las posibilidades
del padre de pasar un tiem-
po de calidad con el recién
nacido, debido a las respon-
sabilidades que socialmente
recaen en el patriarca del
hogar. García señala que los
cambios sociales que se han
dado a través de los tiempos
evidentemente amplían los
roles en el hogar. Una mues-
tra de este tipo de escenario
es la inclusión del hombre
en las tareas del hogar y, pa-
ralelo a ello; es inminente la
demanda de flexibilidad en el
ámbito laboral.
Beneficios para la
empresa
Según el informe Estado
de la Paternidad 2017, de la
Federación Internacional de
Planificación Familiar IPPF
(International Planned Pa-
renthood Federation por su
sigla en inglés), existe una
creciente evidencia de que
conceder una licencia fami-
liar remunerada es positivo
para las empresas, su produc-
tividad y el bienestar de sus
trabajadores. “Esta mejora la
retención de los empleados,
con lo cual se reduce la ro-
tación; aumenta tanto la pro-
EDICIÓN 119
Las licencias
de paternidad,
son un derecho
establecido en
la Organización
Internacional de
Trabajo (OIT),
mediante la
Recomendación
No.165 que
concede al
padre un
permiso
remunerado al
momento de
nacer un bebé
en su hogar.
ductividad como la moral y
reduce, a su vez, el ausentis-
mo y los costos de capacita-
ción”, asevera la Federación.
Los empleadores se be-
nefician además por el acor-
tamiento de las licencias de
las mujeres, que pueden ace-
lerar su regreso al trabajo
cuando las políticas de licen-
cia alientan y permiten que
los hombres asuman más
labores de cuidado en el ho-
gar. En la región ya se están
implementando iniciativas y
políticas de gestión que ayu-
dan a los empleados varones
y mujeres a encontrar un
equilibrio entre el trabajo y
la familia.
En El Salvador, desde el
2013, un decreto establece
tres días de licencia por pa-
ternidad, lo cual además de
reforzar el principio consti-
tucional que sostiene que “la
familia es la base fundamen-
tal de la sociedad”, fortalece
la integración de la misma.
La gerente general de la em-
presa Stratega, en El Salva-
dor, Ana María Chahin, sos-
M ANA GEMENT
tiene que para el hombre la
aventura de ser papá cuenta
con el derecho de hacer un
pausa de tres días en sus ac-
tividades laborales , los que
le permitirán apoyar a la pa-
reja con la responsabilidad
que conlleva dar vida una
criatura.
En Costa Rica hay dos
tipos de licencias, pero como
no están definidas en el Có-
digo de Trabajo, no se pue-
den tomar como una regla
general, el explicó a Merca-
dos & Tendencias Juan Alfa-
ro, viceministro de Trabajo y
Seguridad Social del Minis-
terio de Trabajo.
Los ticos tienen licencias
con goce de salario y otras
sin él. Las primeras son co-
munes en el sistema público,
ya que el reglamento del es-
tatuto del servicio civil da la
posibilidad a las diferentes
instituciones de regular este
tipo de licencias.
Otro caso habitual en
Costa Rica es que en el sec-
tor privado algunas licencias
sean reguladas en el regla-
mento laboral de las empre-
sas, como por ejemplo: ban-
cos, call center y otras enti-
dades; ya que según Alfaro
es una tendencia del sector
empresarial que busca mejo-
rar los esquemas de compen-
sación a sus trabajadores.
Las licencias sin disfru-
te salarial, que suelen darse
por mutuo acuerdo patrono-
empleado, son las que per-
miten al trabajador ausen-
tarse de sus labores sin que
se considere una ruptura
laboral, sino una suspensión
de sus funciones, afirmó el
viceministro.
Ingrediente vital
Según la representan-
te de Unicef en República
Dominicana, Rosa Elcarte,
las investigaciones en neu-
rociencias han demostrado
81
MANAG E ME NT M E R C A D O S & T E N D E N C I A S | w w w . r e v i s t a m y t . c o m

En los países de
América Latina y
Licencias de paternidad en la región
el Caribe, entre el ARGENTINA COLOMBIA NICARAGUA

6y el%
2 días
En algunos municipios 4 a 8 días 5 días.
o provincias puede
durar entre 5 a 20
días. 4 días de licencia 100% financiado por
por nacimiento (si la S.S

36%
La Ley 20.744 de la
República Argentina solo el padre cotiza
estipula que las a la S.S.) y 8 días si
ambos progenitores
licencias parentales
cotizan. 6 semanas
PARAGUAY
serán pagadas y
se otorgan para para el adoptante de 2 días
empleados con un menor de 7 años
contrato de trabajo. sin cónyuge o pareja.
de los padres 100% financiado por
100% financiamiento
la S.S.
biológicos están BAHAMAS por la S.S.
involucrados en el
juego y aprendizaje 7 días
CUBA PERÚ
de sus hijos
Desde las 12 semanas
de 3 a 5 años Sin remuneración. y hasta los 3 meses de
4 días
Licencia Parental.

Para la madre o el 100% financiado por

que es en los primeros días la S.S
padre, solo causales
de la vida de un niño cuando BRASIL específicas sin
el cerebro humano se desa- remuneración.
20 días en Programas REPÚBLICA
rrolla más rápido. La experta Empresas CIDADÁ.
DOMINICANA
explicó que la encuesta En-
En el año 2016 Brasil
cuesta Nacional de Hogares aprobó una legislación, la 2 días
de Propósitos Múltiples, (En- ley de primera infancia, que ECUADOR
junto con amplíar la licencia
hogar Mics) correspondiente de maternidad amplia la 10 días 2 días de licencia
al 2014, revela que en el país licencia de paternidad remunerada por
pagada de 5 a 20 días nacimiento. 100% a
solo el 6,4% de los niños y ni- cargo de la S.S. cuando
laborales para trabajadores
ñas de 3 a 4 años ha interac- Nacimiento Múltiple hay un mínimo de 8
de empresas (privadas o césares: 5 días meses de aportes en
tuado con su padre biológico o públicas) afiliadas adicionales prematuros los 12 meses antes del
al Programa Empresa o condiciones de parto. Sin aportes al
en cuatro actividades, como Cidadá. La ampliación a cuidado especial. día, 100% a cargo del
leer, cantar, pasear y jugar. 20 días se aplican aquellos 8 días adiciones. empleador.
trabajadores que asisten a Adopción: 15 días.
Elcarte afirmó además que
un programa de orientación 100% del salario:
en los países de América Lati- 75% (S.S.) y 25%
a la paternidad. 100% del
salario financiado por la S.S. (empleador).
URUGUAY
na y el Caribe, entre el 6% y el
36% de los padres biológicos 3 a 10 días
están involucrados en el juego CHILE
y aprendizaje de sus hijos de 3 GUATEMALA 10 días hábiles en
5 días postnatal exclusivo el sector público
a 5 años, cifras que ponen por después del parto. Licencia 2 días y privado. 100%
debajo a República Dominica- Parental: 6 semanas a financiado por la S.S.
tiempo completo o 12 a 18 a Financiamiento a
na con un índice de un 6,4%. medio tiempo.
2 días desde el cargo del empleador.
Por esta razón los esfuer- nacimiento, financiado Adopción: 10 a 45 días
La legislación chilena
zos de la empresa privada permite al padre con 10%: 75% (S.S) y 25% para el padre.
deben fomentar la paterni- remuneración y contrato (empleador). Si no
laboral, tener por derecho tiene aportes al día,
dad responsable, una medi- irrenunciable. 5 días hábiles el empleador asume VENEZUELA
para el cuidado del/la 100%.
da que refuerza el concepto recién nacido/a. 100%
14 días
de equidad de género, tanto financiado por la S.S. Por
otro lado, las licencias
en materia laboral como fa- parentales son efectivas PANAMÁ 14 días continuos
después del
miliar, en un momento en el si la madre transfiere la
nacimiento o de la
licencia y pueden tomar 3 días
que ambos son proveedores 6 semanas a jornada adopción de un menor
completa o media jornada de 3 año para padres
del hogar, gracias a sus dife- con contrato, 100%
durante 12 a 18 semanas.
rentes funciones en el ámbito Financiado por la S.S con 100% financiado por financiado por la S.S. 21
un tope. la S.S. días por parto múltiple.
profesional.
Estado de la Paternidad en América Latina, IPPF.

82 EDICIÓN 119
 IN V ES TMEN T WATCH
FUTURO DE LA MONEDA
EL FUTURO
de la moneda pinta azul
El dólar, el euro y el yen celebran su estabilidad, pero el Brexit trajo consecuencias
a la libra esterlina, ¿qué más le espera al panorama de estas monedas?
Por Amanda Rodas
amanda.rodas@grupocerca.com
L
a actividad económica de Estados
Unidos se encuentra en medio de
una tasa baja de desempleo y una
mejora de la confianza de los consumidores
y los empresarios. En el otro lado del mun-
do, la Eurozona tiene un menor desempleo,
la depreciación de su divisa impulsa la com-
petitividad de las exportaciones y su políti-
ca fiscal menos restrictiva. En el continente
asiático, Japón ha obtenido beneficios del
aumento del crecimiento de las economías
avanzadas y de China, la depreciación del
yen y una política monetaria expansiva.
El panorama de estos cuatro merca-
dos clave tiene a los inversionistas pegados
a sus computadoras y en pleno análisis
de los movimientos de las monedas, con
el propósito detectar el mejor momento
para decidir sus inversiones.
De acuerdo al Banco Internacional
de Pagos (BIS), en base a la Encuesta
84
M E R C A D O S & T E N D E N C I A S
Trianual de Bancos Centrales, las nego-
ciaciones en los mercados de divisas tu-
vieron un promedio de US$5.1 trillones
diarios en abril de 2016, levemente me-
nor a los de US$5.4 trillones diarios en
abril de 2013.
Es de señalar que el mercado de
transacciones spot de divisas disminuyó
de US$2.0 trillones diarios, en abril de
2013 a US$1.7 trillones diarios en abril
de 2016.
El dólar estadounidense se mantiene
como la moneda dominante, al absor-
ber el 88% de todas las transacciones
en abril de 2016; mientras que el euro,
el yen y el dólar australiano han perdi-
do terreno en la participación global. El
renminbi (moneda de China), sin embar-
go, duplicó su participación hasta llegar
a ser la octava moneda más activamente
negociada, lo cual ha sido a consecuen-
| w w w . r e v i s t a m y t . c o m
cia del incremento de las negociaciones
contra el dólar estadounidense.
Por su parte, la participación en el
mercado de divisas de los “traders” re-
presentó el 42% en abril de 2016 en
comparación al 39% de abril de 2013.
Los bancos representaron un 22% de la
facturación en dicho mercado y los in-
versores institucionales fueron el tercer
grupo en importancia, al participar con
un 16%; informó el Ing. Carlos Sanabria,
Jefe del Departamento de Investigación
Económica y Financiera (DIEF) del Ban-
co Central de Reserva, Banco Central de
Reserva (BCR).
En abril de 2016 las ventas en cinco
países: Reino Unido, Estados Unidos,
Singapur, Hong Kong y Japón; interme-
diaron el 77% de las negociaciones de di-
visas, por sobre el 75% de lo registrado en
abril de 2013 y del 71% de abril de 2010.
EDICIÓN 119
 IN V E S T ME N T WATCH
M E R C A D O S & T E N D E N C I A S | w w w . r e v i s t a m y t . c o m
FUTURO DE LA MONEDA

MONEDAS La salida del Reino Unido de la derivada de los problemas económicos y

DOMINANTES Unión Europea, decisión adoptada el sociales de sus países miembros; por lo
en las transacciones 23 de junio de 2016, generó una fuerte tanto podría estar sujeto a altas volati-
mundiales 2016 baja de la libra esterlina en relación a las lidades en un futuro. En tal sentido se
principales monedas, que son el euro, el espera una continuación de la política
US$ y el yen japonés. de flexibilización cuantitativa del Banco
El proceso de retirada del Reino Central Europeo y una disminución de
dólar euro Unido se inició cuando invocó el artículo los riesgos políticos (sobre todo en Fran-
43.8% 15.7% 50 del Tratado de la Unión Europea, lo cia y Alemania), a fin de que ayuden a
que sucedió el miércoles 29 de marzo de sostener la moneda europea.
2017. Se estima que el proceso durará La libra esterlina se vio afectada por
entre 18 y 24 meses. El retiro total del el Brexit, cayendo a los mínimos de los
club comunitario tendrá lugar antes del últimos 30 años; sin embargo se recupe-
libra 29 de marzo de 2019. ró rápidamente en los días posteriores.
yen esterlina Proyecciones Se puede llegar a la conclusión que el
10.8% 6.4% Actualmente las monedas más fuer- impacto previamente esperado por la
tes son el dólar de los Estados Unidos mayoría de los organismos e institucio-
y el euro. Los analistas consideran que nes quedó minimizado ante la facilidad
la Reserva Federal (FED) de los Estados con la que los mercados absorbieron
Unidos mantendrá un control más fé- la volatilidad generada tras el referén-
dólar dólar rreo de su moneda durante el mandato dum. El proceso de la salida de la Unión
australiano canadiense del Presidente Donald Trump. Europea aún está en su etapa inicial y
3.5% 2.6% Las subas de las tasas de interés que puede durar unos dos años, durante los
hizo la FED y las que pueda hacer en cuales el mercado deberá tomar
el futuro, dejan abierta la puerta para en cuenta los riesgos asociados
que el dólar se mantenga apreciado en a dicho acontecimiento.
relación a sus pares, tal como se ha co-
franco yuan menzado a ver en su tendencia.
suizo chino
El euro, si bien es una moneda fuer-
2.4% 2.0% te, puede encontrar alguna inestabilidad

corona peso
zueca mexicano
1.1% 1.0%
Fuente: BIS.

EDICIÓN 119 85
 IN V ES TMEN T WATCH
M E R C A D O S & T E N D E N C I A S | w w w . r e v i s t a m y t . c o m
FUTURO DE LA MONEDA

FORTALEZAS DE CADA UNA En el período 2013-2016, las

DE LAS MONEDAS transacciones del dólar en el
mercado subieron 0.3%.

EL EURO
Es otra moneda estable
y fuerte, no se deprecia
EL DÓLAR fácilmente frente a las
ESTADOUNIDENSE demás.
Es estable y fuerte,
es decir que no se Es la segunda divisa
deprecia fácilmente más utilizada en el
frente a las demás mundo tras el dólar
monedas. estadounidense.
Es ampliamente Muchos países
negociado en el comenzaron a utilizarlo
mundo y se ha como moneda de
convertido en la referencia y comercial
principal reserva de sustituyendo al dólar,
muchas economías tal es el caso de varias
emergentes y países naciones africanas y
del tercer mundo. asiáticas.
El Gobierno de los La Unión Europea tiene
Estados Unidos tiene un estricto control
un estricto control en el desempeño de
del desempeño de su la economía de sus
economía. estados miembros.
Es ampliamente Es ampliamente
aceptado en aceptado en el comercio
el comercio internacional.
internacional.
LA LIBRA
ESTERLINA
EL YEN JAPONÉS Es una de las monedas
más antiguas del
Es la moneda más mundo y cuenta
estable y fuerte de Asia con una tradición de
y la preferida para el solidez.
comercio con los países
del Sudeste Asiático. El Gobierno de
Inglaterra tiene un
Es la tercera divisa estricto control en
más utilizada en el el desempeño de la
mundo, tras el dólar economía.
estadounidense y el
euro. Es un país con una
economía sana, lo
El Gobierno de Japón cual da respaldo
tiene un estricto control de estabilidad a su
en el desempeño de la moneda.
economía.
Es aceptada
Es un país con una en el comercio
economía sana, lo internacional.
cual da respaldo
de estabilidad a su
moneda.
Es ampliamente
aceptado en el
comercio internacional.

CARACTERÍSTICAS DE LAS MONEDAS

1 2 3 4
QUE SE DEBEN TENER EN CUENTA AL TOMAR LA DECISIÓN DE NEGOCIAR
Que sea Debe ser Que los gobiernos Deber ser
estable, que ampliamente emisores tengan ampliamente
no se deprecie negociada en el un estricto control aceptada en
fácilmente frente mundo. Por ejemplo en sus políticas el comercio
a las demás el dólar se ha económicas. internacional.
monedas. Ello convertido en la Estados Unidos, El dólar, el
da solidez a las principal reserva de Japón y Alemania euro y el yen
operaciones y muchas economías tienen un cumplen
mantiene el valor emergentes y países adecuado control con esos
monetario. del tercer mundo. monetario y fiscal. requisitos.

86 EDICIÓN 119
EMP R EN D ED O R ES M E R C A D O S & T E N D E N C I A S | w w w . r e v i s t a m y t . c o m

LA PERSEVERANCIA SE
TRANSFORMÓ EN SU TROFEO
Para estos tres emprendedores los
caminos espinados se derivaron en
frutos producto del deseo de superación.

“SIMPLEMENTE
ME ATREVÍ”
Sin contar con los recursos económicos necesarios,
ni el conocimiento internacional del negocio, Roger
Sibrián, gerente general de America Logistic Group,
decidió crear una empresa dedicada a la importación
de productos y la logística de transporte de carga.

T
odo sucedió como algo el negocio de transporte de pa-
conspirado de la vida. quetes línea y genera trabajo
Roger Sibrián poseía para más de 350 personas.
un gran deseo de crecer así que
empezó a incursionar en el ne- SU PRINCIPAL RETO
gocio de logística con servicios FUE MANTENERSE
de manejo de carga pesada,
EN CONSTANTE
marítima y embarques aéreos.
Este modelo de negocio se ha FORMACIÓN
convertido en la especialidad PARA ESTAR AL
de la empresa, la cual nombró TANTO DE LAS
America Logistic Group. TENDENCIAS
“El inicio no fue fácil, empecé
MUNDIALES DEL
con las ventas por catálogos de
grandes almacenes en el exte- NEGOCIO.
rior, los clientes hacían pedidos
por medio de la empresa y se
les entregaban posteriormente,
era la moda en ese momento”,
explicó.
El transporte que empezó des-
de los Estados Unidos y luego
de México; ahora cuenta con
servicios propios desde Asia y
Europa hacia Centroamérica
e introdujo el servicio 3PL, lo
que ha representado una enor-
me evolución. En la actualidad ROGER SIBRIÁN
la empresa inició una alianza GERENTE DE AMERICAN
con Aerocasillas para revivir LOGISTIC GROUP.

88 EDICIÓN 119
M E R C A D O S & T E N D E N C I A S | w w w . r e v i s t a m y t . c o m
“CADA PROYECTO ES UN DESAFÍO”
Para Ignacio Mallol, gerente de Mallol Arquitectos, la innovación constante ha
sido clave para mantener una empresa exitosa por 40 años.
L
Por María Melba Calero a idea de crear un nego-
cio empezó con su padre
quien junto a dos amigos
arquitectos inició sus sueño pro-
fesional en un modesto garaje
de la familia. La semilla dio sus
frutos y se convirtió en Mallol
Arquitectos, una empresa que
no conoce las fronteras.
La empresa desarrolla proyectos
privados e institucionales, desde
rascacielos a complejos urbanís-
ticos y turísticos de gran infraes-
tructura, obras que han tenido
una significativa repercusión en
la vida urbana, social y econó-
mica de Panamá.
La clave para mantenerse por 40
años ha sido realizar los proyec-
tos responsablemente, formar
¿CÓMO GANARLE A
LA COMPETENCIA?
El éxito de un negocio se basa en tener un equilibrio entre captación de
nuevos clientes y la innovación en el negocio.
W
endy Acevedo,
CEO de la em-
presa digital Disé-
ñalo en Línea, asegura que para
lograr la fidelización de clientes
se debe implementar métodos
de venta avanzada utilizando
herramientas para monitorear y
personalizar la oferta según sea la
necesidad.
“Estamos en una época donde la
personalización es básica. Ya el
cliente no quiere sentirse como
“LA CLAVE ES DEFINIR QUÉ QUIERES
MEDIR DENTRO DE TU NEGOCIO PARA
SABER SI ESTÁ FUNCIONANDO”
EDICIÓN 119
los equipos adecuados, estudiar
las propuestas de sus clientes y
soñar con cada uno como una
obra única.
Para los futuros emprendedores,
Mallol aconseja que el fracaso
no existe, que hay que atreverse
y que los primeros pasos pue-
den resultar difíciles. “Inténtalo
cuantas veces sea necesario y
perfecciona tus estrategias, se
creativo y proactivo, eso te pue- IGNACIO MALLOL
de llevar a más de un descubri- GERENTE DE MALLOL
miento”, finaliza. ARQUITECTOS.
EN 5 AÑOS SE VISUALIZA
DESARROLLANDO OBRAS CON LAS
TECNOLOGÍAS QUE EXIGE Y OFRECE
LA PROFESIÓN
del montón quiere que la empre- herramientas para que consiga
sa comprenda sus necesidades y cada meta profesional que se
las adapte”, indica Acevedo de proponga” afirma.
origen dominicano.
Asimismo, asegura que la proli-
feración de herramientas y plata-
formas que captan los datos per-
sonales, se debe a que las estrate-
gias están fijamente orientadas a
incentivar las siguientes compras.
Cuenta que su público meta es
una mujer moderna con perfil
profesional activo que desea te-
ner el control de su vida y para
conseguirlo tiene que trabajar
con un plan que le sirva para
que desde donde esté y con lo WENDY ACEVEDO
CEO DE DISÉÑALO EN
que cuenta pueda llegar a donde
LÍNEA.
quiera. “El propósito es facilitarle
89
TECN OL O G ÍA M E R C A D O S & T E N D E N C I A S | w w w . r e v i s t a m y t . c o m

La biometría gana terreno

en las empresas

Implementar una solución biométrica va más allá de tener la mejor tecnología,

se debe tener en cuenta qué áreas van a tener acceso restringido y qué
sistema de identificación es el más adecuado.

Por Boris Ríos

boris.rios@grupocerca.com

90 EDICIÓN 119
M E R C A D O S & T E N D E N C I A S | w w w . r e v i s t a m y t . c o m TECNOL OGÍA

P
elículas como Star
Wars, Mission Impos-
sible o Matrix nos han
mostrado escenas en las que la
identificación personal, espe-
cialmente para acceder a zonas
reservadas, es verificada a través
de la voz u otros rasgos físicos.
Hoy en día la biometría no es
un tema de ciencia ficción, más
bien se ha convertido en una
tendencia y las empresas buscan
soluciones robustas para auten-
ticar la identidad.
Aunque hace años se perci-
bía como algo novedoso y solo
aplicable a sistemas de gobier-

no, recientemente las cosas han
venido cambiado, pues gracias
a la popularización de los teléfo-
nos inteligentes y otros disposi-
El control de
tivos móviles, el uso de sistemas
acceso físico de reconocimiento biométrico
por medio de la se utilizan en aplicaciones de
biometría dejó uso diario.
de ser materia de “El control de acceso físi-
instituciones de co por medio de la biometría
dejó de ser materia de institu-
alta seguridad.
ciones de alta seguridad. Lo
Lo vemos vemos comúnmente en nues-
comúnmente tros condominios y oficinas.
en nuestros Por ejemplo, hemos acoplado
condominios tecnología de autenticación
y oficinas. biométrica facial con tecnolo-
gía electoral, lo que permite a
Por ejemplo,
la gente votar desde sus casas
hemos acoplado y autenticarse mediante una
tecnología de selfie”, explicó Dimas Ulacio,
autenticación director de ESBU Solutions en
biométrica facial Smartmatic.
con tecnología Un estudio reciente de Ju-
niper Research, empresa de
electoral, lo
investigación de tecnologías
que permite a móviles e internet, augura un
la gente votar fuerte crecimiento de estas
desde sus casas aplicaciones. Para 2019, se
y autenticarse estima las tecnologías biomé-
mediante una tricas llegarán a los 770 millo-
nes de descargas. Según este
selfie
informe, se va a producir un
Dimas Ulacio, Smartmatic. progresivo abandono de los
sistemas alfanuméricos por
seguridad, experiencia de uso
y mejora en accesibilidad.
Además de la huella dactilar,
el reconocimiento por iris o
por voz son dos de las tenden-
cias que más despuntarán en
biometría.
En los departamentos de
IT son utilizadas con mayor
frecuencia para control de ac-
ceso, tanto físico como lógico.
Y es que el acceso a un recinto
seguro ya no depende solamen-
te de quién posea una tarjeta o
credencial, sino que la persona
autorizada debe estar presente
para que su identidad sea vali-
dada de manera instantánea,
bien sea leyendo sus huellas
dactilares, rostro o iris. Si una
tarjeta de acceso es robada, esta
no será suficiente para permitir
el acceso a la persona no auto-
rizada.
La biometría también sir-
ve para implementar sistemas
de acceso lógicos multifactor.
Por ejemplo, un usuario podría
ingresar a la red interna de la
empresa luego de haber valida-
do una combinación de su clave
secreta (lo que sabe), un token
físico como su credencial elec-
trónica (lo que tiene) y sus carac-
terísticas biométricas (lo que es).
De acuerdo con Jorge Do-
mínguez, director de ventas de
HID Biometrics para México
y Centroamérica, lo que busca
el departamento de IT con el
uso de la biometría es verificar
la identidad del usuario para
darle acceso a diferentes áreas.
“Puede ser desde su com-
putadora, la red corporativa,
ciertas aplicaciones de la em-
presa, su tarjeta de control de
asistencia y acceso a ciertos
recursos restringidos. Por otro
lado, con su uso IT cumple
con ciertos estándares inter-
nacionales de seguridad y pri-
vacidad de la información que
son obligatorios”, dijo.
Este tipo de aplicaciones
biométricas permiten optimi-
zar diversos procesos de los
departamentos de IT, conlle-
vando al ahorro de tiempo y
recursos. Asimismo, pueden
beneficiarse cuando la em-
plean en procesos “exter-
nos”, por ejemplo para vali-
dar la identidad de sus clien-
tes. Este tipo de aplicaciones
es cada vez más frecuente
en el gobierno, bancos, no-
tarías, universidades, hospi-
tales y empresas de servicios
de telefonía.

EDICIÓN 119 91
TECN OL O G ÍA M E R C A D O S & T E N D E N C I A S | w w w . r e v i s t a m y t . c o m

Se debe de considerar factores como la carga y rendimiento. Es muy

importante conocer la cantidad de usuarios, cantidad de patrones
biométricos, números de consultas, tiempos de repuestas, procesos
biométricos a realizar, entre otros. Conocer de antemano esta información
lleva al éxito o desconocerla lleva al fracaso
Ricardo Ramírez, General Security.

Identificar
a los usuarios
Al tomar la decisión de
implementar un sistema
biométrico dentro de la or-
ganización es indispensable
conceptualizar y dimensio-
nar el proyecto con criterio y
realismo desde el principio.
Riviel Vergara Reyes,
ingeniero de Soporte y Pre-
ventas en Grupo Vision
señaló que, por lo general,
primeramente se debe em-
pezar por el enrolamiento de
las personas que se desean
identificar y crear su propia
base de datos biométrica
para que haya una muestra
de comparación.
La necesidad que busca
suplir la organización debe
estar visualizada desde el
principio, la cual debe justi-
ficar la inversión en el nue-
vo sistema. Por ejemplo, los
bancos están empezando a
usar biometría para poder
identificar a sus afiliados, esto
porque ellos pierden mucho
dinero en transacciones frau-
dulentas que les puede llegar
a costar millones.
El CIO tendrá que docu-
mentarse bien sobre el tema,
incluso si el proyecto es com-
pletamente tercerizado. Ir a
ciegas no es la mejor opción.
Así, los administradores
de la plataforma deben tener
muy claro cómo va a esca-
lar el sistema en el tiempo.
Para ello, antes de dar inicio
al desarrollo e implantación
deben realizar un ejercicio
de dimensionamiento de la
plataforma para garantizar el
soporte a la demanda espera-
da y planificar cómo escalará
el sistema en el tiempo.
“Por un lado, las imá-
genes capturadas pueden
demandar gran cantidad de
espacio de almacenamien-
to, dependiendo siempre del
volumen de usuarios y tran-
sacciones. Por otro lado, las
comparaciones biométricas
sobre grandes poblaciones
(las llamadas comparaciones
1: N) demandan alta capa-
cidad de procesamiento, por
lo que se pueden requerir
varios servidores de compa-
ración corriendo en paralelo
para garantizar tiempos de
respuesta adecuados para so-
portar la demanda y ofrecer
el mejor servicio posible”,
acotó Ulacio de Smartmatic.
El algoritmo que se utili-
ce debe ser lo suficiente con-
fiable y certero para realizar
la identificación o verifica-
ción; contar con una buena
velocidad para que el sistema
pueda realizar la operación
biométrica en tiempo y for-
ma; además de robustez para
que el sistema soporte la in-

92 EDICIÓN 119
M E R C A D O S & T E N D E N C I A S
formación de los usuarios sin
problema alguno.
El backend de las apli-
caciones biométricas depen-
derá de las funcionalidades
del software requerido, esto
se puede medir como un
cubo que puede diseñarse de
acuerdo a las siguientes tres
preguntas:
¿Cuál es el tamaño de la
base de datos que desea?,
es decir cuál es el universo de
personas para cual se debe
diseñar el almacenamiento y
la velocidad de los compara-
dores.
¿Cuál es el nivel de
transaccionalidad que
tendrán estas aplicacio-
nes biométricas?, el cubo
se va diseñando dependiendo
del nivel de consultas inclu-
yendo las horas pico a la ba-
ses de datos.
¿Cuál sería los tipos
de respuesta esperados
por el cliente?, es decir que
según estas 3 variables se di-
mensiona el backend de una
solución biométrica robusta.
La integración con los
dispositivos biométricos se
realiza a través de SDK´s o
software para hablar con los
dispositivos, de esta manera
para obtener las mejores fun-
cionalidades de los mismos.
“La integración depende-
rá de la función. Si se necesi-
ta dar acceso a redes lógicas
o acceso físico lo primero que
hay que hacer es integrar al-
gún dispositivo de captura
de hardware y un software
desarrollado a la medida o
estándar que atienda las ne-
cesidades que tiene la empre-
sa”, Hernán Sorell, director
de tecnología en Ex-Clé SA.
Integración con los
sistemas heredados
Garantizar la compatibili-
dad e interoperabilidad desde
el diseño del sistema será cru-
cial para el éxito del proyecto.
EDICIÓN 119
| w w w . r e v i s t a m y t . c o m TECNOL OGÍA
Por ejemplo, es posible que un
software de comparación de
huellas funcione perfectamen-
te en Linux corriendo en una
arquitectura de 64 bits, pero
quizás el lector de huellas no
sea compatible en este am-
biente.
La integración de las he-
rramientas biométricas a los
sistemas existentes en una em-
presa dependerá de una seria
de factores y cada caso puede
ser diferente.
“Se debe de considerar
factores como la carga y ren-
dimiento. Es muy importante
conocer la cantidad de usua-
rios, cantidad de patrones
biométricos, números de con-
sultas, tiempos de repuestas,
procesos biométricos a reali-
zar, entre otros. Conocer de
antemano esta información
lleva al éxito o desconocerla
lleva al fracaso”, mencionó
Ricardo Ramírez, director de
Tecnología y Proyectos de Ge-
neral Security, El Salvador.
Existen sistemas biométri-
cos para el control de acceso
por ejemplo, que pueden utili-
zarse de manera independien-
te con su software, o bien, estar
integrados con otros sistemas,
como un software de video
monitoreo, para que además
del acceso, un operador pueda
ver una imagen de la persona
que ingresa. Un sistema de
control de acceso también po- Lo que sí es un denominador
dría estar conectado a un siste- común para todo este
ma de recursos humanos para tipo de soluciones, es una
hacer un control de asistencia. infraestructura de red IP ya
“Lo que sí es un denomi-
nador común para todo este
que todos los productos son
tipo de soluciones, es una in- IP y con alimentación POE, es
fraestructura de red IP ya que decir, que, con un único cable
todos los productos son IP y de red, podemos alimentar a la
con alimentación POE, es de- cámara de energía
cir, que, con un único cable de y transmitir datos
red, podemos alimentar a la
Jimena Genetti,
cámara de energía y transmi- Axis Communications.
tir datos”, destacó Jimena Ge-
netti, Business Development
Manager de Axis Communi-
cations.
93
L I F EST Y L E M E R C A D O S & T E N D E N C I A S
Códigos para
el hombre
urbano y
ejecutivo
Un caballero tiene necesidades
de estilo y practicidad que puede
cumplir conociendo ciertos
protocolos para vestir.
Por Óscar Hernández,
diseñador de la marca Toribio
H
ace unas semanas
en una reunión des-
pués del trabajo me
encontré con un grupo de
amigos. El itinerario del día
nos exigió organizarnos desde
muy temprano, necesitábamos
vernos profesionales durante el
día, pero cómodos y con esti-
lo después de la oficina. Son
estas actividades que irrumpen
la rutina semanal, las que ge-
neran en la mañana la típica
pregunta: ¿qué debo usar?
La incertidumbre aumenta
si este tipo de situaciones se dan
durante un viaje corto de trabajo
en donde además de pensar en
verme bien para cada ocasión
debo ser práctico para ajustar-
me al itinerario del viaje.
Después de compartir du-
rante la reunión los invitados
me realizaron varias pregun-
tas que desembocaron en una
serie de tips prácticos a tener
en cuenta para lograr ese look
versátil y con estilo apto para
cada ocasión.
Esta lista está encabezada
por el clásico traje entero. La
pregunta de muchos era el co-
94
| w w w . r e v i s t a m y t . c o m
lor y la talla, por lo que mi re-
comendación fue indudable-
mente el azul. No importa si
es de día o de noche siempre
es un color ganador.
Además ambas piezas fá-
cilmente se pueden combinar
para mutar de un look formal
a un look casual. Simplemen-
te intercambiando el clásico
pantalón de vestir con un
jeans azul. Si se desea un look
casual deportivo se puede uti-
lizar un pantalón de un color
mas claro.
En cuanto a la talla, acla-
ré que si vamos a invertir en
un traje entero, la mejor op-
ción es que éste sea a la me-
dida para asegurar que quede
perfecto.
Las camisas y colores fue
el segundo tópico que abor-
damos. La respuesta sencilla,
una linda camisa de vestir en
color blanco es perfecta para
toda ocasión, a esta se le pue-
de sumar una en color celeste
y para esos momentos me-
nos formales una camisa tipo
polo. La cual es perfecta para
llevar con o sin saco para un
EDICIÓN 119
M E R C A D O S & T E N D E N C I A S
look casual formal o casual
deportivo.
En la posición tres tene-
mos a uno de los baluartes de
la moda masculina, los zapatos.
El mundo del calzado es am-
plio, sin embargo, lo resumiré
diciendo que uno de los básicos
son los zapatos tipo Oxford.
Además de ser mis favo-
ritos, tienen la cualidad de
ajustarse muy bien a un look
casual o casual formal. Aho-
ra si hablamos de color, un
par negro es esencial y uno
color natural o camel es es-
pectacular.
Las botas en este caso son
un plus para un estilo urba-
no mientras que las zapatillas
deportivas combinadas en
cualquiera de los looks pue-
de llevarnos a tener una apa-
riencia más en tendencia.
Bajo ninguna circunstan-
cia quiero dejar de lado a los
conocidos driver shoes, que
vienen en todos los colores y
son adorados por su comodi-
dad; pero ojo, como su nom-
bre lo indica son únicamente
para conducir y no para el
día a día.
Calcetines
No podemos hablar de
zapatos sin mencionar los
calcetines. Este cuarto punto
es para recordarles aprove-
char la variedad de colores y
EDICIÓN 119
Óscar Hernández, fundador de Toribio.
| w w w . r e v i s t a m y t . c o m L IF ES TYL E
estilos, que sin duda aportará
brillo y un toque personal a
su apariencia.
Cómo quito tip, tenemos
los relojes. Muchos se refieren
a los relojes como el accesorio
más importante. En lo que a mi
respecta debo de confesar que
me encanta el reloj de fajilla
de piel o tela para un atuendo
casual formal, o uno de fajilla
de tela o caucho para un look
casual deportivo; y uno sólido
o de un sólo material para un
look formal. Como consejo, se
debe utilizar los relojes depor-
tivos únicamente en los espa-
cios para ejercitarse.
Bufandas, pañuelos, corba-
tas y mancuernillas, accesorios
que no deben ser olvidados.
Estos elementos conforman el
sexto punto. La virtud es que
se pueden usar en todo mo- toca cargar la computadora Bolso de fin de semana
mento personalizando el look personal. Si esta es la opción, “weekender” viene en varias
de una manera inteligente y busque marcas que además dimensiones. En el tamaño
con estilo para cada ocasión. de comodidad contengan mediano se puede llevar tan-
diseño y agreguen estilo, di- to lo de la oficina como la
Bolsos ferenciándolos entre jóvenes ropa deportiva, o algo más
Por otro lado el uso de los ejecutivos y adolescentes de por si surge alguna actividad
bolsos, es un tema tabú para secundaria. adicional a la cual asistir por
muchos, pero si pensamos en El clásico bolso ejecutivo: la noche.
funcionalidad para el día a día, este por lo general sirve para El weekender más grande
definitivamente un bolso es una portar una computadora portá- permite llevar lo necesario
excelente herramienta. Es por til y algunos documentos, pero para viajes cortos de negocio
eso que dedicaremos los últi- agregando un estilo sobrio y o placer, siendo este ejemplo
mos 4 puntos a hacer un rápido profesional el cual se destaca funcional pero con algo de
recorrido por varios estilos: mayormente si es transportado elegancia y tendencia.
Mochilas: estas son úti- en la mano en lugar de llevarlo Por último uno de mis fa-
les para algunos viajes donde cruzado en el torso. voritos: el tote es un bolso ver-
sátil y con el espacio suficiente
para llevar todo lo necesario;
además es una opción rica en
estilo reflejando una personali-
dad moderna y segura.
Recuerde vestir y com-
prar de manera inteligente,
adecuando su estilo de acuer-
do a cada momento y lugar.
El mejor accesorio es una
sonrisa natural y una mirada
honesta.
Contacto oscar@toribiocr.com
Instagram @TORIBIOCR
95
L I F EST Y L E M E R C A D O S & T E N D E N C I A S | w w w . r e v i s t a m y t . c o m

Los clásicos
de la moda ejecutiva
Un par de prendas clásicas en el guardarropa de los hombres de negocios
puede hacer la diferencia en la próxima reunión.
Por Chini Salazar, gerente de imagen y RRPP Hola América Central

¿
En qué radica la ele- hacen una gran diferencia; lo Tal como dice Giorgio su camino”, por eso le pre-
gancia masculina? vemos en la sobriedad de los Armani: “El hombre ele- sentamos esos clásicos de la
Resulta muy atrac- colores, el buen talle de las gante pasa casi siempre por moda que siempre le darán
tivo encontrar un hombre prendas, una imagen pulcra y desapercibido, pero deja la oportunidad de tener una
bien arreglado, son realmente en los cortes clásicos llamados una impresión duradera en imagen acertada:
pocos los elementos, pero que también atemporales. todo aquel que se cruza en

1
BLAZER AZUL:
Para ocasiones más casuales con
jeas o pantalones de tela para el día
o la noche. El blazer es una pieza
correcta y esencial.

3
2 CAMISA
CAMISA BLANCA ELEGANTE: INFORMAL:
Mientras menos colores le añade a Blanca y
su look total más elegante va a lucir. celeste de
La combinación debe tener máximo algodón,
tres tonos y la mejor tela es la de combina con
fibras naturales como el algodón todo, jeas o
100% o la seda 100 % que dejan pantalones de
respirar mejor. tela.

4 CINTURÓN:
Debe tener una buena hebilla,
estar bien combinado con los
materiales de los zapatos, es un
accesorio imprescindible y marca la
diferencia cuando está confeccionado
con materiales de calidad.

96 EDICIÓN 119
M E R C A D O S & T E N D E N C I A S | w w w . r e v i s t a m y t . c o m L IF ES TYL E

5 6 TSHIRT
BLANCA:
CORBATA: Es precisamente
La corbata ancha y su sencillez es lo
de seda es la más que hace que esta
clásica, le queda prenda haya pasado
mejor a un hombre de prenda íntima a
de contextura un ícono de moda
delgada, hombre en la década de los
de complexión cincuenta cuando
media, sin estrellas como Marlon
sobrepeso. Una Brando ( 1924- 2004),
combinación James Dames (
segura es la 1931- 1955) o Steve
corbata azul marina McQueen ( 1930-
sobre una camisa 1980) hicieron de 8
blanca y un traje esta prenda una pieza
oscuro. versátil, desenfadada CAMISETAS POLO:
y varonil. Búsquela Ralph Lauren la popularizó en el siglo
de buenos materiales XIX los primeros en usarla son los
como el algodón. jugadores de polo, la mayoría son
de algodón. Las puede utilizar para
ocasiones más informales, las más
7 SUÉTER DE clásicas son de colores lisos.
CASHMERE:
Es un clásico de
siempre le permite
verse bien sobre
todo en época
de temporada 10 PANTALONES DE
fría. El azul ALGODÓN CLARO:
marino, beige también conocidos
o gris, son como chino su nombre
tres colores original es Khakis. Los
que siempre más tradicionales son los
deben ser de Brooks Brothers y una
parte de su de sus combinaciones
fondo de más clásicas era con una
armario. chaqueta azul marino
receta simple pero eficaz.

9
JEANS
OSCUROS:
los jeans son
una de las
prendas más
versátiles, si
usted es un
ejecutivo y
puede utilizarlo
elija uno oscuro,
de corte recto
pero sobre
todo de la talla
correcta.

12
ZAPATOS
OXFORD CON
AGUJETAS: Es
11 GABARDINA: el zapato de vestir
este modelo por excelencia,
de abrigo en color negro
impermeable es es más formal se
indispensable para puede utilizar para
los meses de lluvia. juntas de trabajo o
eventos formales.
En marrón se debe
utilizar para el día .

EDICIÓN 119 97
L I F EST Y L E M E R C A D O S & T E N D E N C I A S | w w w . r e v i s t a m y t . c o m

Las bebidas
que distinguen
una ocasión

Por Daniel Panedas, vicepresidente de Grupo Cerca

La composición de un bar y la elección de
lo que se bebe en ocasiones sociales tiene
mucho que ver con la identificación que se
tiene con la bebida.
C
ontrario a lo que muchos afir-
man, soy un defensor de que
las marcas que utilizamos
no determinan quiénes somos; ahora
bien, sí hablan claramente de nuestros
gustos. En el mundo de los licores, estas
preferencias no van necesariamente re-
lacionadas al costo de los productos, se
trata de adquirir el conocimiento nece-
sario para poder reconocer los clásicos
y buscar esas joyas que satisfagan nues-
tro espíritu explorador que nos permita
enamorarnos de esos descubrimientos.
En mi caso, como amante de la bús-
queda incesante, el mundo de los des-
tilados representa una profundidad tal,
que podría dedicar mi vida a coleccio-
nar esas experiencias sensoriales, don-
de se mezcla el producto de la tierra
con la magia del tiempo, respetando las
tradiciones.
Es así como los apasionados por
el tema formamos criterio para elegir
nuestros favoritos para cada ocasión, y
disfrutamos enormemente los hallaz-
gos que hacemos, cuyo fin es compar-
tirlos, intercambiar ese conocimiento
y siempre estar dispuestos a aprender.
La composición de un bar en casa o
la elección de lo que se bebe en ocasio-
nes sociales tiene mucho que ver con la
identificación que se tiene con la bebi-
da, con la variedad elegida y la marca.
Estas son mis elecciones, basadas en
mis gustos y en mi conocimiento, pero
al fin y al cabo, tan subjetivas como mis
experiencias y preferencias.

98 EDICIÓN 119
M E R C A D O S & T E N D E N C I A S
Whisky
El destilado más consumi-
do del mundo. Aquí tenemos
dos grandes grupos, los Blend,
o mezclas, que son los más co-
merciales y representan el 90%
del consumo global de esta be-
bida, y los Single Malt, produ-
cido únicamente con cebada
malteada y provenientes de una
sola destilería. Hacia esta varie-
dad es donde se está volcando
el consumo especializado. En
Escocia, el principal productor
mundial, la denominación de
origen es un tema fundamental;
existen seis zonas de producción
con características notablemen-
te diferentes, donde influye el
agua, el tipo de alambiques
utilizados para la destilación, la
forma de secado de las maltas y,
finalmente, los lugares de añe-
jamiento y los tipos de barriles
que se utilicen.
Si tuviera que elegir un úni-
co whisky para tomar el resto de
mi vida, sin duda mi elección
sería Chivas 18, el más redon-
do, balanceado y complejo que
he probado, algo casi perfecto.
Con otras características más
“picantes”, también estaría
dentro de mi selección, en ese
mismo rango, el Gold Label de
Johnnie Walker.
Si escalamos en precio, no
debería nunca faltar un Blue
Label para ocasiones especiales,
o un lanzamiento que recién
está llegando a la región, la úl-
tima creación de Colin Scott: el
Chivas Ultis.
Dentro de los mejores
Blends que he probado en mi
EDICIÓN 119
| w w w . r e v i s t a m y t . c o m
vida, me quedaría con el Royal
Salute Stone of Destiny, un 38
años fantástico, y con el increíble
John Walker & Sons Odyssey.
Sin embargo, mi pasión está
hoy en los Single Malt, donde
tengo un innegable fanatismo
por The Glenlivet 15 Year Old
French Oak Reserve, para dis-
frutar todos los días. Siempre de
la misma marca, el XXV y el
Nàdurra también entran den-
tro de la categoría de favoritos.
Otras marcas que aprecio son
Macallan y Glenmorangie, y mis
descubrimientos serían Strathisla
12 y Aberlour A’bunadh. Una
variedad muy particular son los
whiskies de la región de Islay,
muy ahumados, secados con tur-
ba, un par de buenos ejemplares
son el Lagavulin 16 años y el Ta-
lisker 20 años.
Ron
Este es otro de mis fa-
voritos, y con la ventaja de
que los mejores del mundo
se producen en nuestra re-
gión. Para mi paladar hay
dos infaltables, mis favoritos:
Zacapa Centenario y Flor de
Caña 18 años, con ellos está
perfectamente cubierta la ca-
tegoría. Pero si quieren tener
algo aún más sofisticados, ya
podríamos pasar al nivel del
Centenario 30, Zacapa Royal
o Abuelo Centuria. Una bue-
na opción es tener algunos
súper exclusivos del Caribe y
mi recomendación sería Papá
Andrés de Brugal, República
Dominicana, o Máximo de
Havana Club, Cuba.
Cognac
El nombre de esta bebida
es en realidad su denomina-
ción de origen, y se compone
de los brandis producidos en
la región de Charente, en el
suroeste de Francia. Este des-
tilado de uva primero pasa
por el procedo de vinificación,
hasta que se convierte en un
vino liviano y muy ácido que
luego se destila o “se que-
ma” para lograr este exqui-
sito licor. Mi marca favorita
es Hennessy, desde el clásico
VSOP para arriba todos son
deliciosos, aunque cambian
las características de aroma
y sabor. Mi preferido es, sin
duda, el Paradis Imperis, pero
con el XO me alcanza para
las ocasiones especiales.
Otra buena alternativa es
el Courvoisier. Probar el Hen-
nessy Richard y el Lessence de
Courvoisier son dos asignatu-
ras pendientes, sus precios ya
están por los US$5000.
Tequila
Hay pocos especialistas
en esta bebida, de modo que
si no vamos a recibir amigos
L IF ES TYL E
mexicanos, podemos armar
su bar con cualquier añejo
de las marcas Don Julio o Pa-
trón. Si nos vamos a los más
finos seguiría con las mismas
marcas, pero con un Gran
Patrón Piedra o un Don Julio
Real Añejo. El Aguijón Extra
Añejo fue un regalo que me
hicieron, y se convirtió en el
que más me ha gustado hasta
el momento.
Ginebra y vodka
Aunque no son bebidas
que acostumbro a tomar pu-
ras, sino más bien mezcladas,
las marcas que a mi criterio
son indispensables son: Hen-
drick´s en ginebra y Ciroc
y Belvedere en vodka. Un
descubrimiento muy intere-
sante en ginebra podría ser
la española Wint & Lila y,
si queremos tener un vodka
Premium, elegiría el Grey
Goose VX.
Si logramos tener los bá-
sicos que acabamos de des-
cribir, ya podemos tener una
colección digna de ser tomada
en cuenta, y mejor todavía si
podemos dar un toque exóti-
co con un mezcal, un pacha-
rán o un amaretto. Tampoco
olvidemos tener algo dulce,
que suele ser más del gusto fe-
menino, como un Frangelico
o un Cointreau. Pero lo más
importante, tenemos que co-
nocer todo lo que tenemos, re-
cuerden que el lujo está en el
conocimiento, no el costo.
99
M&T R E C OM IE ND A
El triángulo
chino
El auge chino en
Latinoamérica y el
destino del Consenso
de Washington
C
hina es un socio comercial cla-
ve para América Latina. Este
país invirtió miles de millones
en el desarrollo de infraestructura en La-
tinoamérica y facilitó un mercado para
los recursos naturales latinoamericanos
que impulsó un auge del 2003 al 2013.
El informe del profesor Kevin P.
Gallagher ofrece una introducción ana-
lítica de la relación de China con Lati-
noamérica. Su libro es de rápida lectura
y brinda un sólido panorama general
en el primer capítulo, así como datos y
ejemplos en los capítulos posteriores. Se
recomienda las reflexiones de Gallagher,
siempre políticamente neutral, a inver-
sionistas y ejecutivos interesados en el
comercio, los recursos naturales, China
o Latinoamérica. Algunos puntos sobre-
salientes en sus capítulos:
102
M E R C A D O S & T E N D E N C I A S
1. Comercio de materias
primas previo a la gran
depresión
La extracción de materias pri-
mas de Latinoamérica impulsó el
crecimiento industrial de Europa y
EE.UU. Desde inicios del siglo XX
y hasta la Gran Depresión, las empre-
sas occidentales invirtieron en Lati-
noamérica, enfocándose en la infraes-
tructura de transporte para extraer
y trasladar clos recursos naturales a
mercados externos.
2- Economías
dirigidas por el Estado
Después de la Gran Depresión, los
gobiernos latinoamericanos impulsa-
ron la construcción de infraestructura,
promovieron las industrias de susti-
tución de importaciones e intentaron
posicionar a la región como productor
y proveedor de productos nacionales.
3. El Consenso
de Washington
La industrialización dirigida por el
Estado dio paso al Consenso de Was-
hington. En los años 80, Latinoaméri-
ca recurrió a Washington para buscar
apoyo financiero y una estrategia eco-
nómica. En los años 80 y los 90, el De-
partamento del Tesoro de EE.UU., la
Casa Blanca, el FMI y el Banco Mun-
dial condicionaron su apoyo al esta-
blecimiento de reformas neoliberales
concebidas para apartar al gobierno
de la economía regional.
| w w w . r e v i s t a m y t . c o m
CIBERSEGURIDAD
PARA EJECUTIVOS
Una guía práctica
Los ejecutivos de hoy deben
volverse adeptos de la
administración de riesgos en
ciberseguridad. No es necesario
conocer los últimos parches de
software o las complejidades de
los ataques estonios de piratería
informática. Sin embargo, los
expertos en tecnología Gregory
J. Touhill y C. Joseph Touhill dicen
que es necesario estar conscientes
de la permanente evolución del
cibercrimen, y saber qué preguntas
hacer y cómo manejar a un personal
de ciberseguridad. Los autores
traducen muy bien el material
técnico para los legos en la materia
e incluyen anécdotas y listas de
verificación fáciles de digerir.
DESINFORMADA
Por qué la gente parece saber
tan poco sobre política y qué
podemos hacer al respecto
El estudio del científico político Arthur
Lupia sostiene que el cerebro no está
diseñado para asimilar información
nueva: no adapta la información que
no se ajusta a sus ideas preconcebidas.
Aunque quizá se sienta tentado a
pensar en el último momento de
discordia partidista como algo nuevo o
inusual, resulta que todas las personas
podrían estar configuradas con cierto
grado de obstinación ideológica.
Lupia dirige su mensaje a un grupo
al que llama “educadores cívicos”:
maestros, periodistas y líderes
religiosos, entre otros.
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EDICIÓN 119