Cultivo Algas

PROFESOR PATROCINANTE:
MBA. MARÍA GABRIELA MANOLI

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL INDUSTRIAL
Plan de Negocio de “Producción Sostenible a nivel industrial del alga parda

Macrocystis pyrifera (huiro) en Chile, con Mercado Objetivo en la Industria
Abalonera”
Trabajo de Titulación
para optar
al título de Ingeniero Civil Industrial
CLAUDIO ANDRES MUÑOZ MUÑOZ
PUERTO MONTT – CHILE

2015
ii
DEDICATORIA
Dedico este trabajo a quienes son la razón del porque he llegado hasta acá, la razón de lo que estoy
haciendo y la razón de todos mis proyectos, mis padres Evadio y María.
En ustedes descansan mis logros y a ustedes les dedico todo lo que soy.
No pretendo olvidar a quienes han sido mis mayores apoyos en el camino, mis hermanos Evadio y Liliana
y mi prima Carmen Luz.
Siempre me han dado sustento no tan sólo en lo académico, sino también en lo emocional y espiritual.
Finalmente dedico este trabajo a mis ideales, a mi convicción social y a mi espíritu comunitario. Siempre
consciente de dónde vengo y de lo que soy, espero jamás olvidar que como ingenieros no somos
máquinas de hacer dinero, sino que generadores de cambio y creadores de oportunidades.
En nosotros reposará el futuro de nuestro país y del mundo.
Nenhum coração jamais sofreu quando foi em busca de seus sonhos, porque cada momento de busca é
um momento de vida, de energia, de encontro com Deus e com a eternidade.
Paulo Coelho.
iii
AGRADECIMIENTOS
Agradezco a todos aquellos que han apoyado este proyecto, ya sea de forma directa como indirecta.
Principalmente al cuerpo académico de la escuela de Ingeniería Civil Industrial de la Universidad Austral

de Chile Sede Puerto Montt y a María Gabriela Manoli, su directora de escuela y patrocinante de este
proyecto. A mis profesores quienes me entregaron las herramientas para llegar a este punto y para seguir
adelante.
Agradezco también al Laboratorio de Macroalgas de la misma casa de estudios, al profesor Renato

Westermeier, a Pedro Murua, a David Patiño y a mi hermana Liliana Muñoz. Gracias por entregarme todos
los conocimientos en acuicultura, por apoyar en cada momento mi idea y por acompañarme en este
proceso.
Agradezco además a mi prima Carmen Luz Contardo por su ayuda en el diseño y renderizado de cada una
de las imágenes en este proyecto, además de su apoyo incondicional para todo.
Finalmente agradezco a mis amigos, por ser un pilar a lo largo de este proceso, con sus consejos,
conversaciones, compañía y celebraciones.
iv
SUMARIO
El presente proyecto tiene por objetivo la elaboración de un plan de negocios para el desarrollo de una
empresa productora y cultivadora de Macrocystis p. en Chile mediante la elaboración de estrategias en
todas las aristas de alcance de la misma.
El proyecto de Macroalgas Chile se caracteriza por presentar una estrategia sostenible para los recursos
algales en el país, además se presenta como el primer plan de negocios completo y detallado para la
realización de este tipo de empresas.
Se propuso para la organización una estrategia de valor agregado por medio de la verticalización completa
de la cadena de abastecimientos, entregando además una visión holística y una propuesta mercantil
agresiva y de inserción buscando el posicionamiento en la industria.
Los alcances técnicos de la planificación propusieron una empresa de mediana magnitud con 3 laboratorios
de cultivo, una oficina administrativa, un invernadero de engorda en tierra y una concesión marítima de 15
hectáreas para el desarrollo final del producto, atendiendo a un objetivo de capacidad que sea capaz de
sostener una producción de 6000 toneladas anuales al quinto año que corresponde a una cuota de mercado
del 55 por ciento de la demanda potencial, ubicándose en la costa de la Región de Atacama buscando la
cercanía logística con sus clientes.
Se propuso una estrategia de involucración social con las comunidades vecinas por medio de la realización
de charlas y talleres que informen, eduquen y consigan una retroalimentación y trabajo en conjunto con los
algueros artesanales.
En cuanto al estudio económico financiero se determinó una inversión necesaria de 264 millones de pesos
entre capital de trabajo y activos fijos entregando un valor actual neto del proyecto de 96 millones de pesos
en un horizonte de evaluación a cinco años. Además se determinó una tasa de descuento de 13,74 por
ciento y una tasa interna de retorno de 27,7 por ciento, mediante lo cual se concluye la factibilidad
económica del proyecto.
v
ÍNDICE DE CONTENIDOS
1. ANTECEDENTES GENERALES ..........................................................................................................1

1.1. Introducción ....................................................................................................................................1
1.2. Planteamiento del Problema ..........................................................................................................2
1.3. Objetivos .........................................................................................................................................3
1.3.1. Objetivo General .....................................................................................................................3
1.3.2. Objetivos Específicos .............................................................................................................3
2. MARCO TEÓRICO ................................................................................................................................5
2.1. La Acuicultura .................................................................................................................................5
2.1.1. Acuicultura de Algas a nivel Mundial ......................................................................................6
2.1.2. Acuicultura de Algas a nivel Nacional ....................................................................................7
2.2. El Cultivo de Huiro ..........................................................................................................................9
2.2.1. Ecología del Huiro ..................................................................................................................9
2.3. Plan de Negocios .........................................................................................................................15
2.3.1. Definición y necesidades ......................................................................................................15
2.3.2. Esquema de un Plan de Negocio .........................................................................................17
2.3.3. Mapas de Ruta .....................................................................................................................21
2.4. Herramientas para el Diagnóstico y la Recopilación de Datos ....................................................25
2.4.1. La entrevista .........................................................................................................................25
2.4.2. Revisión de la literatura ........................................................................................................27
3. DISEÑO METODOLÓGICO ................................................................................................................29
3.1. Análisis de la Situación Actual .....................................................................................................30
3.1.1. Recopilación de información para análisis del emprendimiento ..........................................30
3.1.2. Recopilación de información para análisis del contexto de la industria ...............................30
3.2. Descripción de Producto/Servicio y Plan Estratégico ..................................................................32
3.2.1. Descripción de la empresa ...................................................................................................32
3.2.2. Misión, visión y objetivos ......................................................................................................32
3.2.3. Propuesta de producto/servicio ............................................................................................32
3.2.4. Análisis de las 5 fuerzas de Porter .......................................................................................33
3.2.5. Análisis FODA ......................................................................................................................33
3.3. Plan de Mercado ..........................................................................................................................34
3.3.1. Público objetivo y tamaño de mercado ................................................................................34
3.3.2. Marketing mix .......................................................................................................................34
3.3.3. Planificación de ventas .........................................................................................................35
3.4. Estudio Técnico-Operativo ...........................................................................................................35
3.4.1. Descripción de proceso y especificaciones técnicas ...........................................................35
vi
3.4.2. Planificación de infraestructura ............................................................................................36

3.4.3. Plan de localización ..............................................................................................................36
3.5. Estudio Administrativo ..................................................................................................................37
3.5.1. Planificación de la estructura organizacional .......................................................................37
3.5.2. Descripción de perfiles .........................................................................................................37
3.6. Estudio de Impactos .....................................................................................................................38
3.6.1. Estudio de la normativa vigente ...........................................................................................38
3.6.2. Planificación y estrategia sostenible ....................................................................................38
3.7. Estudio Económico y Financiero ..................................................................................................39
3.7.1. Plan de inversión ..................................................................................................................39
3.7.2. Costos de operación.............................................................................................................39
3.7.3. Plan de financiamiento .........................................................................................................40
3.7.4. Flujo de caja, WACC, VAN y TIR .........................................................................................40
4. RESULTADOS ....................................................................................................................................43
4.1. Análisis de la Situación Actual .....................................................................................................43
4.1.1. Recopilación de información para análisis del emprendimiento ..........................................43
4.1.2. Recopilación de información para análisis de contexto de la industria ................................47
4.2. Descripción de Producto/Servicio y Plan Estratégico ..................................................................53
4.2.1. Descripción de la empresa ...................................................................................................53
4.2.2. Misión, visión y objetivos ......................................................................................................54
4.2.3. Propuesta de producto/servicio ............................................................................................55
4.2.4. Análisis de las 5 fuerzas de Porter .......................................................................................56
4.2.5. Análisis FODA ......................................................................................................................58
4.3. Plan de Mercado ..........................................................................................................................60
4.3.1. Público objetivo y tamaño de mercado ................................................................................61
4.3.2. Marketing mix .......................................................................................................................62
4.3.3. Planificación de ventas .........................................................................................................63
4.4. Estudio Técnico-Operativo ...........................................................................................................64
4.4.1. Descripción de proceso y especificaciones técnicas ...........................................................64
4.4.2. Planificación de Infraestructura ............................................................................................67
4.4.3. Planificación Localización ....................................................................................................70
4.5. Estudio Administrativo ..................................................................................................................72
4.5.1. Planificación de Estructura Organizacional ..........................................................................72
4.5.2. Requerimientos del Talento Humano ...................................................................................73
4.6. Estudio de Impactos .....................................................................................................................75
4.6.1. Estudio de la normativa vigente ...........................................................................................75
4.6.2. Planificación y estrategia sostenible ....................................................................................77
vii
4.7. Estudio Económico y Financiero ..................................................................................................78

4.7.1. Plan de inversión ..................................................................................................................78
4.7.2. Planificación de Costos ........................................................................................................79
4.7.3. Plan de Financiamiento ........................................................................................................82
4.7.4. Planificación de Caja ............................................................................................................83
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ......................................................................................90
5.1. Conclusiones ................................................................................................................................90
5.2. Recomendaciones ........................................................................................................................92
BIBLIOGRAFÍA.............................................................................................................................................93
6. ANEXOS ..............................................................................................................................................96
viii
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 2.1 Producción Mundial De Algas Marinas ..........................................................................................7

Tabla 2.2 Resumen Etapas De Producción De Huiro ..................................................................................14
Tabla 2.3 Aspectos Que Debe Considerar Un Plan De Negocios ...............................................................17
Tabla 2.4 Tipos De Plan De Negocio Según Objetivo Que Persigue ..........................................................19
Tabla 4.1 Pregunta N°5 Encuesta ................................................................................................................52
Tabla 4.2 Pregunta N°8 Encuesta ................................................................................................................53
Tabla 4.3 Matriz De Ponderación De Fuerzas De Porter ............................................................................56
Tabla 4.4 Análisis Foda Cuantitativo De Macroalgas Chile .........................................................................59
Tabla 4.5 Cuantificación De Matriz Foda .....................................................................................................59
Tabla 4.6 Plan De Ventas Macroalgas Chile ...............................................................................................64
Tabla 4.7 Planificación De Producción ........................................................................................................66
Tabla 4.8 Programa De Actividades De Extensión ......................................................................................77
Tabla 4.9 Resumen De Inversión En Activos Fijos ......................................................................................79
Tabla 4.10 Costos Fijos ................................................................................................................................80
Tabla 4.11 Costos Variables ........................................................................................................................81
Tabla 4.12 Estimación De Capital De Trabajo .............................................................................................82
Tabla 4.13 Crédito Empresas Banco Chile ..................................................................................................83
Tabla 4.14 Cálculo De Wacc ........................................................................................................................84
Tabla 4.15 Flujo De Caja Neto .....................................................................................................................85
Tabla 4.16 Indicadores Van Y Tir .................................................................................................................86
Tabla 4.17 Sensibilidad A La Producción ....................................................................................................87
Tabla 4.18 Sensibilidad Al Precio De Venta ................................................................................................87
Tabla 4.19 Análisis De Sensibilidad A Escenarios Recesivos .....................................................................88
Tabla 4.20 Análisis De Sensibilidad A Escenarios Optimistas ....................................................................88
ix
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 2.1 Proporción De La Acuicultura En La Producción Pesquera Total ................................................5

Figura 2.2 Desembarque Nacional Total De Algas Pardas (1991-2010) ......................................................8
Figura 2.3 Ciclo De Vida Macrocystis ..........................................................................................................10
Figura 2.4 Diagrama De Procedimiento De Producción De Macroalgas Pardas En Laboratorio ...............12
Figura 2.5 Usuarios De Planes De Negocio ................................................................................................16
Figura 2.6 Elementos Imprescindibles Para Una Nueva Empresa ..............................................................18
Figura 2.7 Mapa De Ruta General Para Un Plan De Negocios Por Sena Colombia ..................................22
Figura 2.8 Mapa De Ruta General Para Un Plan De Negocios Por Harvard Business School ..................23
Figura 2.9 Mapa De Ruta General Para Un Plan De Negocios Por Ollé Y Otros .......................................24
Figura 4.1 Proporción De Nivel De Estudios En Actividad Emprendedora..................................................45
Figura 4.2 Evolución Histórica De La Constitución De Sociedades, Diario Oficial Y Res ...........................47
Figura 4.3 Históricos De Producción De Abalones En Chile Con Proyección A 4 Años .............................48
Figura 4.4 Estadística Del Valor De Exportación De Abalones Por Empresa A Septiembre Del 2012 .......49
Figura 4.5 Pregunta N°1 Encuesta ..............................................................................................................49
Figura 4.10 Pregunta N°6 Encuesta ............................................................................................................52
Figura 4.11 Logo Macroalgas Chile .............................................................................................................54
Figura 4.12 Distribución De Principales Potenciales Clientes .....................................................................61
Figura 4.13 Diagrama De Cadena De Abastecimiento ................................................................................65
Figura 4.14 Oficina De Administración .........................................................................................................67
Figura 4.15 Laboratorio 0 .............................................................................................................................68
Figura 4.18 Hatchery ....................................................................................................................................69
Figura 4.19 Concesión Marítima ..................................................................................................................70
Figura 4.20 Propuesta De Ubicación De La Empresa .................................................................................71
Figura 4.21 Organigrama Macroalgas Chile ................................................................................................72
Figura 4.22 Gráfico De Sensibilidad A La Variación De Tasa .....................................................................86
x
ÍNDICE DE FORMULAS
Fórmula WACC (3.1)………………………………………………………………………………………41
Fórmula VAN (3.2)…………………………………………………………………………………………42
Fórmula TIR (3.3) ………………………………………………………………………………………… 42

xi
ÍNDICE DE ANEXOS
ANEXO A.1 INCOTERMS
ANEXO A.2 MEDIO DE CULTIVO “PROVASOLI”
ANEXO A.3 DISEÑO DE ENCUESTA
ANEXO A.4 ELEMENTOS DE MARKETING
ANEXO A.5 INVERSIÓN EN ACTIVOS FIJOS PARA CULTIVO
ANEXO A.6 INVERSIÓN EN ACTIVOS FIJOS PARA ADMINISTRACIÓN, ABASTECIMIENTO Y
DESPACHO
1. ANTECEDENTES GENERALES
1.1. Introducción
Chile se ha transformado en los últimos años en un país fuertemente productor de recursos marinos. A
fines de la década del 70’ y comienzos del 80’ se inició el desarrollo de la acuicultura como respuesta a
que muchos recursos naturales estaban siendo fuertemente sobreexplotados y a la aparición de otros
recursos potenciales de cultivar, de alto valor comercial. Particularmente en el caso del huiro (Macrocystis),
dos eventos han sido determinantes en el colapso de las praderas naturales de algas Laminariales en el
norte del país: su uso como materia prima en la industria de los alginatos, y a partir de la década de los 90
su uso como fuente de alimentos en la engorda de gastrópodos haliotidos (abalón) (Westermeier et al.
2006: 2012: 2014).
Hoy en día, estas industrias son abastecidas sólo por algueros artesanales, sin permitir a las empresas una
programación de abastecimiento y menos una programación de su producción, transformándose en un
freno al desarrollo. Es por ello que se revela la necesidad, y por lo cual la oportunidad, de generar una
nueva unidad de negocio en un nicho latente; la producción y abastecimiento de algas vía cultivo.
Actualmente varios esfuerzos apuntan a intensificar el cultivo de este recurso de suma importancia como
una apuesta para la diversificación de la acuicultura en Chile (Westermeier et al. 2006: Gutiérrez et al.
2006: Machiavello et al. 2010). En este sentido, no sólo el cultivo de abalones y de alginatos resultarían
como principales beneficiados, sino también las potenciales industria de biocombustibles y la industria
alimenticia humana y de ganado, las que también podrían eventualmente usar esta biomasa. De forma
paralela, se disminuirá parcialmente la presión extractiva que hay sobre este recurso, lo que traería ventajas
también a nivel ecológico y de pesquería costera.
Este trabajo de título tiene por finalidad el desarrollo de un Plan de Negocio para una empresa productora
de huiro, utilizando las herramientas propias de la ingeniería industrial para formular y evaluar los diferentes
alcances que una unidad de negocio posee y su factibilidad técnico-financiera.
Sumado a esto, la gran longitud del litoral Chileno presenta una oportunidad para implementar una política
de repoblamiento y cultivo de algas que aparece como interesante desde diversas perspectivas
(SERNAPESCA 2014):
 La sobreexplotación de las algas puede ser enfrentada y evitada mediante el repoblamiento y el cultivo,
bajando la presión sobre las praderas naturales.
Página | 1
 Sería posible diversificar la actividad que los pescadores artesanales desarrollando áreas de manejo
atendiendo a la baja disponibilidad de recursos pesqueros,
 La industria procesadora demanda cada vez mayor cantidad de algas para responder a los
requerimientos del mercado que van en ascenso y que configuran una fuente de empleo y actividad
económica para las regiones.
 El cultivo de abalón en la zona norte del país que necesita de alga fresca como alimento, adiciona una
demanda que podría ser satisfecha localmente.
En agosto del 2013, se ingresó un proyecto de ley en el marco de la nueva Ley de Pesca de Chile (Ley N°
20.657), la cual aún se encuentra en tramitación, donde se otorgarían bonificaciones para la obtención de
fondos de la banca e instituciones financieras que permitan iniciar la actividad, a los micro y pequeños
empresarios que se involucren en el repoblamiento de algas en el país, principalmente en el norte, lo cual
potenciaría el desarrollo de este proyecto.
1.2. Planteamiento del Problema
Según datos entregados por el Instituto de Fomento Pesquero de Chile (IFOP) al 2012, el abalón rojo es el
tercer molusco de exportación con mayor valor FOB (Free on Board, sin costos de trasporte, ver ANEXO
A.1) y es el molusco de mayor precio de mercado (USD 32,71 por kg). Además éste es exportado con
concha, y en diferentes formas y tamaños, a un mercado principalmente asiático donde la demanda es
superada por la oferta. Esta situación ha generado gran interés en la industria nacional por su producción,
donde Macrocystis es el alimento, y posible gran punto crítico, de esta industria.
Según estudios realizados por Abalones Chile S.A. y la Universidad Católica del Norte (2013), para
sostener una producción de 150 toneladas de abalón entero en un periodo de un año, se requiere de un
abastecimiento aproximado de 500 toneladas mensuales de alga fresca, es decir, se requieren 40
toneladas de alga fresca por cada tonelada de abalones producido anualmente. Adicionalmente, el alga no
dura más de 24 horas fresca en los centros de cultivo, lo que hace necesario un aporte diario de este
alimento. Considerando la producción crecientes proyectada por el IFOP de abalón en Chile, se infiere que
el negocio de la producción de Macrocystis tendría la misma tendencia, siendo altamente rentable.
En nuestro país, la producción y cultivo de macroalgas es una industria incipiente, con un conocimiento en
cultivo sólo a nivel experimental. El único recurso que actualmente se cultiva a escala comercial es el pelillo
(Gracilaria chilensis), actividad que es llevada a cabo básicamente por algueros artesanales. Las demás
algas de importancia comercial son colectadas desde praderas naturales por estos mismos actores, los
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cuales se dedican sólo a la recolección y no al repoblamiento de las mismas. Actualmente en Chile, según
el registro nacional de pesca artesanal (RPA), hay 35 mil personas inscritas como recolectoras de orilla o
algueros. A este dato hay que agregar los no inscritos y que trabajan bajo un marco ilegal. Se está hablando
de un sector que aporta un 5 por ciento de los ingresos totales que se perciben por las exportaciones del
ámbito pesquero nacional y los principales mercados son China, Japón, Noruega y Francia. En este
sentido, en los últimos años se ha registrado un crecimiento de la actividad; así en el año 2000 el volumen
de producción llegaba tan sólo a las 280 mil toneladas, mientras que en 2011 alcanzó 403 mil toneladas
según estadísticas de la Subsecretaria de Pesca (2012).
El “Estado de Situación de Especies de 2013”, de la Subsecretaría de Pesca, advierte el agotamiento de

especies algales en nuestro país, y si bien resulta más que evidente que este podría ser un nicho de
negocio ante las muchas publicaciones y artículos sobre el potencial económico de esta industria ¿Existen
datos relevantes sobre la evaluación comercial de una empresa en el sector? ¿Existen formulaciones
contundentes y concluyentes de un plan de negocios? ¿Será realmente viable técnica y económicamente
su realización?
Es por ello que en este proyecto se desarrollará un plan de negocios, el cual tiene por objetivo materializar
la idea de una empresa productora de huiro en nuestro país, desarrollando los estudios y la planificación
para cada una de las aristas empresariales que conlleva, permitiendo evaluar la factibilidad de realizar un
cambio en cuanto al enfoque del sector, y en un escenario optimista, pensando en la ejecución futura del
proyecto, pasar (total o parcialmente) de producir el alga a través de recolección artesanal con alto impacto
ambiental a un cultivo sustentable y de producción programada de esta macroalga.
1.3. Objetivos
1.3.1. Objetivo General
Desarrollar un Plan de Negocio de “Producción Sostenible a Nivel Industrial del alga parda Macrocystis
pyrifera (huiro) en Chile, con Mercado Objetivo en la Industria Abalonera”, por medio del análisis de las
variables asociadas a su comercialización, con la finalidad de establecer la factibilidad de desarrollo del
proyecto.
1.3.2. Objetivos Específicos
 Analizar la situación actual del mercado de la industria del huiro, a través de la recopilación de
antecedentes mediante organismos públicos y privados y entrevistas a empresas, con el propósito de
identificar las potencialidades de comercialización del producto.
Página | 3
 Desarrollar la estrategia empresarial, mediante su descripción, propuesta del producto/servicio a ofrecer
y lineamientos de dirección, para definir la planificación de posicionamiento y comercialización.
 Diseñar la estrategia de mercado de la empresa, mediante la elaboración de un plan de mercado basado

en la proyección de ventas, con el fin de establecer los requerimientos técnicos y operativos para su
desarrollo.
 Desarrollar el proceso operativo de la empresa, por medio del diseño de la cadena de abastecimiento,
el establecimiento de las especificaciones técnicas y la planificación de infraestructura y localización,
con el fin de conocer el funcionamiento técnico operativo de ésta.
 Desarrollar un plan organizacional, a través de la determinación de la estructura administrativa y los

requerimientos de perfil, para comprender el diseño organizacional de la empresa.
 Realizar un plan legal-medioambiental, mediante la revisión de la normativa vigente, para la elaboración

de una estrategia de sostenibilidad empresarial.
 Evaluar la rentabilidad del proyecto, utilizando la herramienta de flujo económico e indicadores

financieros, para determinar la viabilidad económica de la comercialización del huiro en la industria
abalonera.
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2. MARCO TEÓRICO
2.1. La Acuicultura
Según proyecciones de la FAO y la OCDE la producción de productos alimenticios debería seguir al alza
en todos los sectores, sin embargo, en el rubro pesquero, la captura ya se encuentra en sus límites de
capacidad, por lo cual se debe cubrir la demanda insatisfecha con el desarrollo de la acuicultura.
En las últimas estadísticas disponibles recopiladas por la FAO en su informe del año 2014, la producción
acuícola mundial alcanzó otro máximo histórico de 90,4 millones de toneladas (equivalente en peso vivo)
en 2012 (144.400 millones de USD), de los que 66,6 millones de toneladas correspondieron a peces
comestibles (137.700 millones de USD) y 23,8 millones de toneladas a plantas acuáticas, principalmente
algas marinas (6.400 millones de USD).
El mismo informe muestra que la producción acuícola mundial de peces comestibles aumentó en 5,8 por
ciento a 70,5 millones de toneladas en 2013, y se estima que la producción de plantas acuáticas cultivadas,
incluidas principalmente las algas marinas, asciende a 26,1 millones de toneladas (Figura 2.1).
Figura 2.1 Proporción de la Acuicultura en la Producción Pesquera Total

Fuente: “Examen Mundial de la Pesca y la Acuicultura”. FAO, 2014
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Una de las principales concentraciones de población en el mundo desarrollado se encuentra en Asia, y son
también unos de los principales consumidores de productos marinos, en donde alcanzan niveles de un 20
por ciento de algas en su dieta alimenticia según la “Situación De La Acuicultura De Algas”, 2012 de la PUC
de Chile y la Subsecretaria de Pesca. Es por ello que el huiro se figura como unos de los principales
potenciales económicos del rubro.
En todos los países, principalmente los asiáticos, existen fuertes políticas de fomento al desarrollo de
nuevas tecnologías de cultivo para diversos recursos marinos, ya que la sobreexplotación de la gran
mayoría de estos recursos no hace sostenible la regeneración de las poblaciones naturales en el tiempo
(FAO 2014).
2.1.1. Acuicultura de Algas a nivel Mundial
En el mundo, existe una inclinación en la última década por el desarrollo del cultivo de algas. Esto como
respuesta a la destrucción de ecosistemas marinos, la devastación de las praderas naturales de diversas
algas y los requerimientos crecientes de estas para consumo humano y animal, que conlleva la explotación
de estos recursos.
La FAO en 2014 publicó que las especies de algas marinas no identificadas y las algas marinas Gracilaria
se producen en su mayoría en China y una gran parte de su producción se utiliza como alimento para el
cultivo de abalones y pepinos de mar. El wakame (Undaria pinnatifida), kombu (Laminaria y Sacharina) y
las algas marinas nori (genero Porphyra) se destinan casi por completo al consumo humano directo. Una
pequeña parte (inferior al 20 por ciento) de las algas del género Laminaria producidas en China se utilizan
para la extracción de yodo y alginato. Esta misma fuente estimó además que en 2012 se destinaron al
consumo humano directo unos 9 millones de toneladas de algas cultivadas, sobre todo en Asia oriental, en
forma de productos reconocibles como algas marinas por los consumidores. Además, el agar y la
carragenina extraídas de otras especies de algas marinas también se destinan al consumo humano en
formas que no se reconocen fácilmente, tales como espesantes en algunas bebidas y postres.
Según muestran datos de la misma organización en el 2012, desde el año 2001 al 2010 la extracción de
algas de su ambiente natural decreció en un 25 por ciento, sin embargo la extracción por cultivo de esta,
en el mismo periodo de tiempo, aumento en un 96 por ciento, siendo Indonesia, Malasia y Corea los
principales desarrolladores de cultivo (Tabla 2.1).
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Tabla 2.1 Producción Mundial de Algas Marinas
Fuente: FAO, 2012.
2.1.2. Acuicultura de Algas a nivel Nacional
Históricamente, en Chile se han extraído algas para usos alimenticios y, en las últimas décadas, se ha
dado paso a la extracción de varias especies para usos comerciales en la obtención de productos
industrializados, tales como el agar, carragenina y alginatos, ficoloides propios de la pared celular de estas
algas y que son utilizados en las industrias farmacéutica y textil, de plásticos y de alimentos, entre otros
(Westermeier et al. 2005).
El desarrollo del cultivo de abalón y la mayor demanda de productos derivados tales como el alginato, ácido
algínico y otros polímeros naturales han sido los factores detonantes de una mayor demanda en las últimas
décadas de las algas pardas. En la Figura 2.2 se observa que al año 2010 se alcanzó un desembarque de
algas pardas de 280.000 toneladas aproximadamente con una composición en este último periodo de 73
por ciento correspondiente a huiro negro (Lessonia nigrescens), 20 por ciento a huiro palo (L. trabeculata),
6 por ciento a huiro (Macrocystis sp.) y 2 por ciento a cochayuyo (Durvillaea antarctica) (IFOP 2012).
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Desembarque [t]
Figura 2.2 Desembarque Nacional Total de Algas Pardas (1991-2010)

Fuente: IFOP, 2012.
Según la “Situación De La Acuicultura De Algas” del 2012 de la Pontificia Universidad Católica de Chile y
la Subsecretaria de Pesca, la industria vinculada a la elaboración de productos y subproductos en base a
algas ascendió a los USD 183 millones el 2011, con tendencias crecientes a futuro , donde los principales
productos de exportación se catalogan en:
 Algas secas (Huiros y Lugas)

 Carrageninas (Lugas)
 Agar (Pelillo)
 Polímeros Naturales (Huiros)
 Alginatos (Huiros)
Debido al incremento en la explotación, el año 2005 se debió implementar medidas de administración por
autoridades nacionales, tales como vedas y pesca de investigación con el objetivo de proteger el recurso
en el norte de Chile. Las medidas de protección han permitido establecer un registro de los volúmenes
extraídos, la mantención del recurso en el tiempo y el desarrollo de una actividad económica que tiene gran
importancia social, ya que, es una fuente de ingresos importante para los algueros, recolectores de orilla y
buzos artesanales.
En este contexto e impulsando el repoblamiento, Chile apuesta por posicionarse como uno de los
principales productores acuícolas a nivel mundial ampliando su cantidad de ítems de producción y creando
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estrategias de eficiencia tecnológica y generación de valor para la exportación que permita la
sustentabilidad de la industria.
Según el “Manual de Cultivo de Macrocystis pyrfera” (Westermeier et al. 2005), los géneros Macrocystis y
Lessonia en Chile están representados por varias especies. La extracción que se realiza sobre Lessonia
está asociada a la producción industrial de alginatos, donde las algas son exportadas como materia prima
y en el último tiempo al uso de estas algas como alimento para invertebrados herbívoros del género Haliotis
que se cultiva en tierra en el norte de Chile (especialmente integrifolia y las frondas de L. trabeculata). En
el sur de Chile, Región de Los Lagos, su uso está relacionado principalmente como alimento para estos
invertebrados en cultivos en el mar.
Adicionalmente el género Macrocystis presenta una gran proyección comercial en Chile debido a la
demanda creciente como alimento en la industria abalonera (producto de alto valor comercial), la cual se
encuentra altamente posicionada a nivel mundial. Según información de la FAO (2013), Chile es uno de
los 5 productores de abalón a nivel mundial con 794 toneladas detrás de Australia, China, Corea y
Sudáfrica.
Diversos estudios realizados por entidades nacionales han proyectado que el mayor desafío para esta
industria es el abastecimiento de algas de modo seguro y constante, debido a que hoy no existen cultivos
industriales de la misma.
2.2. El Cultivo de Huiro
“El cultivo de Macrocystis pyrifera se devela como una buena alternativa para suplir la demanda de
alimento de la industria abalonera y, por otra parte, se podría convertir en una nueva fuente laboral para
comunidades costeras de la zona, quienes están familiarizados con el tema y poseen los conocimientos
esenciales para manejar un cultivo de algas”. Revista Mundo Acuícola, 2014.
2.2.1. Ecología del Huiro
Hoy en día se advierte el agotamiento de especies en nuestro país, ya que de las 33 especies explotadas
en las costas, 16 de ellas están en una situación crítica según el último informe de “Estado de Situación de
Especies de 2013”, de la Subsecretaría de Pesca. El documento detalla que doce califican como en “plena
explotación” (aquella cuyo punto biológico está “en” o “cerca” de su rendimiento máximo sostenible), ocho
en “sobreexplotación” (no sustentable en el largo plazo y con riesgo de agotarse), otras ocho como
“agotadas” (la biomasa del stock es inferior a la biomasa correspondiente al punto biológico límite), y de
las otras cinco no se tiene información suficiente (aquí se encuentran las algas pardas). La situación
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empeoró con respecto al 2012, ya que en ese año existían quince especies en plena explotación, diez en
sobreexplotación, tres agotadas y cinco sin definir (SUBPESCA, 2013).
Debido al alto contenido de agua y los bajos nivel de proteínas, el consumo por parte de abalones de algas
frescas puede variar entre 15 por ciento y 30 por ciento de su peso diario, requiriendo enormes cantidades
de este recurso para su etapa de engorda (Hahn 1989; Greenier & Takekawa 1992; Uki & Watanabe 1992),
la cual es imposible de sostener por medio de las praderas naturales del litoral nacional.
El actual subsecretario de Pesca, Raúl Súnico, en el Diario de la Universidad de Chile el 2 de abril del 2014,
reconoció la gravedad de la situación e indicó que por lo mismo, su trabajo se centrará en la recuperación
de especies y en enfrentar un futuro más sustentable para la actividad pesquera. Hoy en día, se apuesta
por el cultivo de esta alga principalmente por razones ecológicas y económicas, ya que su producción
permitirá el desarrollo de la industria abalonera en el país.
a) Ciclo de vida de Algas Pardas
En la figura 2.3 se muestra que el género Macrocystis presenta un ciclo de vida bifásico heteromórfico,
donde se alternan la fase sexual (gametofitos masculinos y femeninos microscópicos) con la asexual
(esporofitos visibles). Estos individuos son los de importancia comercial y los que normalmente, luego de
mal tiempo en el mar, los encontramos como arribazones en las playas de Chile (Westermeier & Ramirez
1979).
Figura 2.3 Ciclo de Vida Macrocystis

Fuente: Manual de repoblamiento de Macrocystis en la Región de Atacama.Westermeier, R., 2012.
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El esporofito lleva cerca del disco de fijación frondas especializadas en la producción de esporas, llamadas
esporofilas. Estas contienen manchas, las que corresponderían a los soros esporangiales, encargados de
producir esporas haploides (zoosporas), que al germinar originan aproximadamente 50 por ciento de
gametofitos masculinos y 50 por ciento de gametofitos femeninos.
En los gametofitos masculinos se producen los espermatozoides, los que atraídos por feromonas llegan a
la célula huevo del gametofito femenino, la fecundan y forman un cigoto, que por divisiones mitóticas crece
hasta originar la planta adulta. El esporofito de estas algas pardas es la planta macroscópica que se usa
como alimento para los abalones y que es extraída para exportación, por su importancia en los procesos
industriales de producción de alginatos (Westermeir, 2012).
b) Ciclo Productivo de Algas Pardas
El departamento de Acuicultura de la Universidad Arturo Prat en su “Manual de Cultivo de Macroalgas

Pardas” (Ávila M, 2010) propone dos métodos de pre-cultivo de algas (figura 2.4), en cuerdas y en
suspensión.
La metodología de pre-cultivo en cuerdas consiste en la utilización de un cabo de material sintético de tres

milímetros de diámetro como sustrato de fijación, el cual se enrolla sobre un bastidor construido con tubería
de PVC. El sistema se sumerge en un contenedor con agua de mar fresca, estéril y enriquecida con medio
nutritivo.
Posteriormente se agregan las zoosporas en solución sobre la el bastidor y el sistema se deja en reposo
por un periodo de 10 días, con fotoperiodo de 16:8 (luz: oscuridad), temperatura de 17°C e iluminación de
1800- 2000 lux, según explica Ávila M. 2010. Al cabo de este periodo las zoosporas deberían haber
evolucionado a gametofitos microscópicos (masculinos y femeninos) los cuales por fecundación originan
esporofitos que se adherirán sobre las cuerdas. Después de este lapso, se realiza la renovación de agua
de mar fresca, estéril y enriquecida con una frecuencia cada 7 días.
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Figura 2.4 Diagrama de Procedimiento de Producción de Macroalgas Pardas en Laboratorio
Fuente: Manual de Cultivo, Universidad Arturo Prat. Ávila M., 2010.
Por otra parte, el método de pre-cultivo en suspensión es mayormente abordado por la Universidad Austral
de Chile en su “Manual de Cultivo de Macrocystis pyrfera” (Westermeier et al. 2005) y es el que más se
adapta a este proyecto debido a su mayor control en cuanto al crecimiento del alga.
Éste comienza con la recolección de frondas reproductivas en el mar, la cuales son llevadas al laboratorio
para dar inicio al proceso. Se seleccionan aquellas hojas que son reproductivas (esporofilas) y se
reconocen principalmente por estas manchas oscuras en las cuales se encuentran las esporas.
Una vez que las algas llegan al laboratorio, según Westermeier (2005), se debe proceder a la selección de
las frondas con mejor aspecto. Se separan aquellos trozos con soros esporangiales y se lavan con
abundante agua dulce para eliminar los posibles epibiontes adheridos sobre su superficie. Los epibiontes
son normalmente diatomeas bentónicas, protozoos, copépodos, etc. (muchos de los cuales no son vistos
a simple vista. Los trozos son sexados con papel absorbente, dejados en obscuridad a temperatura y luego
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de 24 a 48 horas son sometidas a shock osmótico, aplicando medio de cultivo para iniciar la liberación de
esporas (Preparación y Costos del Medio de Cultivo en Anexo 2). El proceso de recolección de frondas
sólo debería ser ejecutado una vez comenzado el proyecto, ya que luego, estos gametofitos debiesen ser
aislados y mantenidos en medios de cultivo en estado latente (como en un banco genético), a la espera de
ser activados (fecundados) y comenzar una nueva producción.
Ya producida la esporulación, los envases conteniendo las esporas son depositadas en cámaras de cultivo.
Las condiciones de cultivo recomendadas por el “Manual de Cultivo de Macrocystis pyrfera” (Westermeier,
2005), son las siguientes:
- Fotoperiodo de día largo 16:8.

- Intensidad Lumínica 2000-2500 lux.
- Temperatura 10°C.
En estas condiciones las esporas germinan originando gametofitos masculinos y femeninos, y es aquí
donde ocurre la fecundación y se forman los cigotos, quienes comienzan la división celular para formar los
nuevos esporofitos, los cuales se mantendrán en estas condiciones hasta alcanzar un tamaño promedio
de 300 µ.
Luego del desarrollo inicial del esporofito en la cámara de cultivo, se trasladas a envases de 1 a 5 litros.
Este frasco es colocado sobre un agitador magnético, a una temperatura de 12 a 14°C, con fotoperiodo de
día largo y 2000 lux de intensidad lumínica (Westermeier et al. 2005).
A continuación, dependiendo del tamaño y de la densidad de esporofitos que es controlado con total
asepsia, lo que se logra con ayuda de la cámara de flujo laminar, de lupas y microscopios, se trasladan
estos esporofitos iniciales, en la misma sala de cultivo y bajo condiciones antes señaladas.
Una vez que los esporofitos alcanzan la talla de 5 a 7 mm, estos son trasladados a una cámara de cultivo,
en envases de acrílico de 20 a 50 litros. Esta sala de cultivo debe tener las siguientes condiciones
ambientales recomendadas por el “Manual de Cultivo de Macrocystis pyrfera” (Westermeier, 2005):
- Temperatura 10°C.
- Intensidad Lumínica 2500 lux.
- Fotoperiodo día largo 16:8.
En este lugar las plántulas siguen creciendo bajo condiciones controladas y de sistemas flotantes por un
periodo aproximado de 30 días para posteriormente ser trasladadas al invernadero o Ficohatchery.
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Aquí las algas son trasladadas a estanques de 1.000 litros de capacidad. El agua de mar a utilizar es
extraída por medio de bombas desde una concesión de toma de agua, la cual pasa por filtro de arena para
llegar a un centro de acopio en altura con capacidad de 10.000 litros el cual abastecerá todo el sistema.
Desde aquí hacia el invernadero, el agua pasa por una batería de filtro Kuhno de 50 a 0,5 µ, además de
filtros ultravioleta que garanticen un agua de calidad y libre de contaminaciones.
El invernadero debería además tener un ventilador de alta potencia, el cual permite la aireación y el
movimiento de aguas en los estanques por medio de cañerías. Por último, debido a las condiciones de
temperatura requerida por las algas en este periodo, el invernadero consta de un Chiller (refrigerador de
líquidos en flujo). Bajo estas condiciones de cultivo los talos de algas permanecen 30 días (dependiendo
de la variedad y especie de alga parda), donde se han desarrollado los discos de fijación, permitiendo el
proceso de inoculación de las algas a cordeles de 6 mm de diámetro y longitudes sobre 7 cm.
Para su traslado final al mar, las plántulas son inoculadas a cabos de 6 mm de polipropileno. Los cordeles
inoculados, son atados una línea madre (long line) de 22 mm de diámetro y 100 m de longitud, a una
densidad de 6 plántulas por metro, la cual se ubica en la concesión marítima entre 5 m y 8 m de profundidad,
dependiendo de la estación del año y del lugar geográfico de la siembra (Manual de Cultivo de Macrocystis
pyrfera. Westermeier 2005).
La concesión de una hectárea marítima tiene una disposición de long line separados a 4 metros de distancia
uno del otro, conformando un total de 25 unidades, las cuales poseen seis plantas por metro lineal,
alcanzándose un total aproximado de 15.000 plantas por hectárea.
Tabla 2.2 Resumen Etapas de Producción de Huiro
Bolsa [0,5l] 3 semanas

Botella [1l] 2 semanas
Lab 1
Botella [2l] 1 semana
Botella [5l] 1 semana
Cilindro [20l] 1 semana
Lab 2
Cilindro [50l] 2 semanas
Hatchery Estanque [900l] 1 mes
Mar Mar [engorda] 4-5 meses
Total 8 meses
Fuente: Elaboración propia.
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La cadena productiva de las algas pardas se inicia con el cultivo de éstas, tomando un tiempo de
aproximadamente 8 meses en el proceso completo (tabla 2.2), pudiendo generarse sólo un proceso al año
debido a la estacionalidad del cultivo, luego de implementado el proceso y estandarizada la producción,
según estudios de la Universidad Austral de Chile y su Laboratorio de Macroalgas, es posible llegar a tener
dos ciclos anuales de producción.
2.3. Plan de Negocios
"Una estrategia fiable empieza teniendo un objetivo correcto y el único objetivo que puede apoyar
una estrategia fiable es una rentabilidad superior”
Michael Porter
“No es de la benevolencia del carnicero, del fabricante de levadura o del panadero de donde
esperamos que venga nuestra cena, sino de la atención que éstos pongan en sus propios intereses. No
apelemos a su humanidad si no al amor que se tengan ellos mismos, y nunca les hablamos de nuestras
necesidades, sino de las ventajas que ellos tienen”.
Adam Smith
2.3.1. Definición y necesidades
Según Harvard Business School (2007), cada negocio y proyecto importante necesita un plan de negocios,
una hoja de ruta para abordar las oportunidades y obstáculos esperados e inesperados que depara el futuro
y para navegar exitosamente a través del entorno competitivo particular de ese negocio.
Existen muchas formas y alcances para definir un plan de negocios, sin embargo a final de cuentas todos
los autores convergen en una definición simple, un plan de negocios es un documento que permite conocer
la información necesaria para analizar, evaluar un proyecto y ponerlo en marcha, así como para buscar
financiamiento de los inversionistas para empresas nuevas o ya existentes y enfrentar la dinámica del
mercado.
Pero si bien es simple encontrar puntos en común en todos los autores, no se debe menos preciar esta
herramienta. En la actualidad existe innumerable literatura, tanto en Estados Unidos como en el mundo
sobre esta nueva rama de la administración, la cual puede variar en la forma de abordar el concepto, en el
camino que se pretende seguir y en el objetivo que se desea alcanzar.
Así como existen multitud de teorías para la administración, desde los tiempos de Henri Fayol y Frederick
W. Taylor hasta las actuales teorías de la administración moderna, existen también diversos formatos de
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planes de negocio. Esto debido principalmente a que no existe fórmula perfecta en la organización y
administración de un negocio, ya que cada unidad posee características propias y se envuelve en un
contexto y con un alcance distinto a sus semejantes.
Más en detalle, para Jessica V. Domínguez S. (2009) “El plan de negocio, también llamado plan comercial
de la empresa, es un documento que especifica, en lengua escrita, un negocio que se pretende iniciar o
que ya se ha iniciado. En él se expone el propósito general de una empresa, incluyendo temas como el
modelo de negocio, el organigrama de la organización, la fuente de inversiones iníciales, el personal
necesario junto con su método de selección, la filosofía de la empresa y su plan de salida”.
Para Longenecker (2011) el plan de negocios no solamente tiene como objetivo atraer potenciales
inversionistas, sino también guiar a los propios administradores, informar a los clientes y proveedores y
también acercar la empresa a los trabajadores (Figura 2.5).
Administracion
de la Empresa
Alcance
Interno
Empleados
Plan de
Negocios Clientes
Alcance
Proveedores
Externo
Inversionistas
Figura 2.5 Usuarios de Planes de Negocio

Fuente: Longenecker, 2011.
El plan de negocios y su forma estructurada como tal, nace en la necesidad de cerrar un trato y la
inconsistencia que entrega un simple pacto verbal. Debe existir un respaldo escrito y detallado sobre lo que
se está tratando. Además éste debe ser preciso, conciso, contundente y que abarque todos los aspectos
tanto internos como externos, a niveles técnicos, operativos y financieros, de la organización. A modo que
al lograr el éxito o el fracaso de la empresa, exista un respaldo y una guía que indiquen cuales son los
puntos de consideración y detonantes del resultado.
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2.3.2. Esquema de un Plan de Negocio
“Casi todos los planes de negocios desperdician demasiada tinta en cifras y dedican muy poca a
la información que realmente importa a los inversionistas inteligentes.”
William A. Sahlman en revista Harvard Bussines Review
En su forma más básica, un plan de negocios debe responder a todas las posibles preguntas que surjan a
cualquier individuo cuando a éste se le presente la idea. Sahlman W. (1997) propone una serie de aspectos
que permiten comprender los diferentes ítems que componen un negocio y que deberían ser contenidos
en la hoja de ruta (Tabla 2.3).
Tabla 2.3 Aspectos que debe Considerar un Plan de Negocios
Fuente: Harvard Bussines Review. Sahlman W, 1997.
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Por medio de la pregunta ¿Qué es imprescindible para crear una empresa?, Montserrat Ollé y Otros (1997)
establece cuatro factores claves al momento de planificar un posible negocio (Figura 2.6):
 Tener un Producto o Servicio: es lo que se pretende ofrecer al mercado y se debe analizar si es algo
innovador, si existen similares, cuáles son sus competidores, además del nivel tecnológico que éste
posee.
 Tener Clientes: si no hay un cliente que esté dispuesto a pagar por el producto o servicio ofrecido,
entonces no hay empresa.
 Tener Recursos: la disposición de recursos es frecuentemente el punto crítico al momento de ejecutar
un proyecto o una nueva empresa. Se refiere principalmente a las fuentes de financiamiento de la idea.
 Tener un Equipo Humano: es el equipo humano, con el emprendedor a la cabeza, el que ha de actuar
como motor del proyecto: diseñando el producto, captando clientes y movilizando los recursos
necesarios para la empresa.
Figura 2.6 Elementos Imprescindibles para una Nueva Empresa

Fuente: Montserrat Ollé y Otros, 1997.
Se debe además, tener claridad del objetivo que persigue la elaboración del plan de negocios, ya que de
ello dependerá el enfoque que se le quiera dar. Gerardo Saporosi (1999) determina cuatro posibles
objetivos de elaboración del plan y los resume a modo de comprender sus variantes claves y dar pauta
para sus componentes (Tabla 2.4).
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Tabla 2.4 Tipos de Plan de Negocio según Objetivo que Persigue
Fuente: Gerardo Saporosi, 1999.
Según el Servicio Nacional de Aprendizaje de Colombia (SENA) existen cuatro etapas previas principales
y fácilmente reconocibles en la elaboración de todo plan de negocios, las cuales permiten ayudar en la
visualización de éste para el empresario:
 Fase de Factibilidad Económica: aquí el empresario comienza el entendimiento de su negocio, visualiza

posibles costos e ingresos, y obtiene una perspectiva previa de si su idea es factible o no en términos
de cifras.
 Fase de Factibilidad Financiera: ésta es la etapa de evaluación específica de los flujos financieros más
importantes, proyectándolos a futuro para ver la viabilidad financiera y posibles fuentes de inversión. En
esta etapa es fundamental entender que tan sustentable es el proyecto, a modo de presentar una idea
atractiva y lucrativa.
 Fase Operativa. Comienzo de la Empresa: en este punto se pretende visualizar la disponibilidad de
recursos necesarios para continuar con el proyecto. Se entiende como un punteo de recursos técnicos
y operativos, así como de infraestructura requerida.
 Fase de Factibilidad de Mercados: en este punto se contextualiza la idea, con el objetivo de entender el
mercado en el que se desenvolverá y para idear una estrategia de penetración, evaluando la posibilidad
de éxito del negocio.
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Existen gran cantidad de documentos en la actualidad sobre cómo elaborar un plan de negocios, sin
embargo, es responsabilidad del empresario, o emprendedor, tomar las ideas que le sean convenientes
teniendo en consideración el tamaño de su proyecto, alcance, objetivos que busca con su elaboración, la
dirección que desea tomar y los diferentes escenarios tanto internos como externos que lo motivan a
incursionar en esta herramienta.
Según Rodrigo Varela (2001), todo plan de negocio consta con una serie de etapas, las cuales constituirán
el cuerpo del documento, por medio de un levantamiento de datos y diversos análisis que ayudarán en la
toma de decisiones en cualquier etapa que éste se encuentre. Varela cataloga las siguientes etapas:
 Análisis de la empresa y de su entorno

 Análisis de mercado
 Análisis técnico
 Análisis administrativo
 Análisis económico
 Análisis de valores personales
 Análisis social
 Análisis financiero
 Análisis de riesgos e intangibles
 Evaluación del proyecto
 Análisis de sensibilidad
 Preparación del documento final
 Sustentación del plan de negocio
 Decisión de ejecución
 Consecución de recursos
 Montaje
 Arranque
Finalmente, diversos autores recomiendan que un plan de negocios debe poseer un total de hojas entre 40
y 60 páginas. Un número mayor aburrirá a quien va dirigido el documento y un número menor es imposible
de sustentar el alcance total de la idea.
El documento debe ser fácilmente legible, debe poseer un aspecto agradable y cautivante, ser ordenado y
limpio en su estructura, debe estar correctamente redactado, de modo que no posea dificultades de lectura,
y principalmente debe tener un sustento oral claro y determinante al momento de su presentación. El
empresario debe dejar en claro lo que quiere y provocar codicia ante su exposición.
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2.3.3. Mapas de Ruta
Un plan de proyecto es básicamente un mapa de ruta que nos informa cómo trasladarnos desde A
hasta B. Por lo general, consideramos que el plan es el punto de partida de un proyecto: un comienzo, una
guía para los desarrollos futuros. No obstante, es importante reconocer que un plan es consecuencia de
un gran esfuerzo. El plan surge gradualmente, a medida que se definen las necesidades, se especifican
los requerimientos, se hacen predicciones acerca del futuro y se estiman los recursos disponibles. Sólo
después de que éstas y otras cuestiones han sido meditadas, comprendidas, clarificadas, desmenuzadas,
reelaboradas y nuevamente clarificadas, podremos trazar finalmente un plan que nos sirva como mapa de
carreteras.
Pilar Montoya Molina: Manual para la Gestión de Proyectos.

Servicio de Organización y Racionalización Administrativa, Universidad de Almería.
El mapa de ruta determina cada uno de los pasos a realizar dentro de un plan de negocios y permite
esquematizar de forma preliminar el orden que éste mantendrá a lo largo de su desarrollo.
Existen gran cantidad de autores y discusiones que presentan diversos formatos y mapas de ruta para la
elaboración de un plan, aplicándole diferentes enfoques según el objetivo que se persiga.
El Servicio Nacional de Aprendizaje de Colombia (SENA, 2007) establece que el Plan de Negocios es la
carta de navegación para un empresario (sin él, se pierde en el mercado y en el mar de los negocios). Es
el mapa para el explorador, el plano para el constructor, la receta para el cocinero o el procedimiento
quirúrgico para el médico. El Plan de Negocios es un estudio detallado y minucioso del negocio que el
emprendedor piensa montar.
Existen empresarios que creen que el plan de negocios es sólo para aquellas empresas que están recién
comenzando. El SENA discrepa de ello y afirma que dentro de la vida de una empresa existen un sin
número de etapas, y cada una de ellas necesita alcanzar objetivos puntuales. En cualquier momento en la
vida empresarial es indispensable un plan de negocios para avanzar, aún para aquellas empresas que
nunca lo hicieron, les sirve como un ejercicio de reingeniería.
El SENA establece una lista de 15 puntos como guía para la elaboración de un plan de negocios general
que se divide en tres etapas clave (Figura 2.7).
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PRIMERA ETAPA SEGUNDA ETAPA TERCERA ETAPA
•Página de Tiítulo •Misión y Visión de •Análisis Técnico

•Tabla de la Empresa •Análisis Financiero
Contenidos •Identificación o •Análisis de Riesgo
•Resumen Definición del •Análisis Social
Ejecutivo Producto, Bien o
•Documentos de
•Definición del Servicio
Soporte
Sector •Análisis del
•Descripción de la Mercado
Empresa •Plan de Mercadeo
•Análisis
Administrativo
Figura 2.7 Mapa de Ruta General para un Plan de Negocios por SENA Colombia
Fuente: Servicio Nacional de Aprendizaje de Colombia, 2007.
En la primera etapa los pasos que abarcan la presentación oficial del plan de negocios y del proyecto, los
puntos que se van a desarrolla y un resumen ejecutivo, siendo éste el más importante para el plan, puesto
que el agente ya sea un banco de crédito o un inversionista, lo leerá como primera hoja, pues ahí está
condensado todo el proyecto. Su extensión ideal está entre tres y siete páginas, recomienda el SENA.
Posteriormente, en la segunda etapa, se construye todo lo que es el plan de mercadeo y estrategias

empleadas para llevar a cabo la ejecución del proyecto. En este punto se contextualiza la idea y se
establecen las directrices para su inserción.
Finalmente, en la última etapa, se define los aspectos técnicos, financieros y de factibilidad del proyecto.
Aquí el empresario debe dejar en claro cuánto cuesta poner en marcha la idea y como pretende lograrlo
desde el punto de vista de recursos. No debe olvidar el empresario, que su proyecto debe perdurar en el
tiempo, por lo cual debe proveer riesgos y establecer las sensibilidades de la idea.
Además, es de gran importancia que todo plan de negocios debe concluir con la información necesaria
para respaldar todo lo que en él se presenta.
La Harvard Business School (HBS 2009) establece que la estructura más común de los planes de negocio
consiste en pasar de los resúmenes cortos y generales a explicaciones más detalladas (figura 2.8). De este
modo, las secciones introductorias (el resumen ejecutivo y la descripción del negocio) son visiones
generales y breves del negocio.
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La información principal del plan está compuesta de descripciones más profundas de los elementos y
preocupaciones fundamentales del negocio. La información adjunta al final incluye los datos más
detallados: datos financieros, currículo de los ejecutivos, etc.
Plan de Negocios
•Portada y Tablas de Contenidos

•Resumen Ejecutivo
•Descripcion del Negocio
•Analisis del Entorno del Negocio
•Antecedentes del Sector
•Analisis Competitivo
•Analisis de Mercado
•Plan de Marketing
•Plan de Operaciones
•Equipo de Gestion
•Plan Financiero
•Informacion Adjunta e Hitos
Propuestos
Figura 2.8 Mapa de Ruta General para un Plan de Negocios por Harvard Business School
Fuente: Harvard Business School, 2009.
Por otra parte el Centro Chile Emprende de CORFO (2014) entrega observaciones en 13 puntos para la
elaboración de un plan de negocio, basados principalmente en lo propuesto por la HBS (2009) con el
objetivo de apoyar el crecimiento y desarrollo de emprendedores en el país. Los emprendedores recurren
a esta organización, la cual genera un diagnóstico y les entrega el informe a modo de auditoria externa.
Si bien no es una pauta sofisticadamente elaborada, en ella se contienen los principales aspectos que
deben ser abordados a la hora planificar y entender el funcionamiento de la organización.
Según Chile Emprende (2014), el plan se comienza con la presentación de la empresa y del empresario a
cargo, para luego dar paso al resumen ejecutivo. Posteriormente se describen todos los aspectos
relevantes tanto interna como externamente al negocio; producto y/o servicio, mercado, estrategia de
comercialización, procesos y tecnología, organización. Luego presentan la información económica y
financiera relevante para dar paso al plan de implementación por medio de una carta Gantt. Finalmente el
ejecutivo a cargo de la elaboración, entrega recomendaciones al empresario con la finalidad de guiar un
posible plan de mejora o cambio en aspectos que se consideren críticos de la organización.
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Montserrat Ollé (1997) establece que existe una gran cantidad de guiones para redactar el plan de empresa
en función de las diferentes características del emprendedor y del proyecto. Al final, el plan de empresa
termina siendo un documento muy personal donde se puede percibir claramente la personalidad y la
“manera de hacer” del empresario. Sin pretender ofrecer una “Formula Única”, Ollé y Otros Autores
presentan el siguiente guion (figura 2.9), el cual será finalmente utilizado para este proyecto debido a que
se adecúa al planteamiento de objetivos
Figura 2.9 Mapa de Ruta General para un Plan de Negocios por Ollé y Otros
Fuente: Montserrat Ollé y Otros, 1997.
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2.4. Herramientas para el Diagnóstico y la Recopilación de Datos
Para Heinemann (2003), las técnicas de recopilación de datos son los procedimientos de medición o
recopilación mediante los cuales es posible recopilar datos o mediciones exactos -es decir, válidos, fiables
y objetivos y, por tanto, de utilidad científica- sobre los objetos de estudio, con el fin de responder la
pregunta planteada en la investigación.
2.4.1. La entrevista
Una entrevista consiste en conseguir, mediante preguntas formuladas en el contexto de la investigación o

mediante otro tipo de estímulos, por ejemplo visuales, que las personas objeto de estudio emitan
informaciones que sean útiles para resolver la pregunta central de la investigación. Puede definirse la
entrevista como un test de estímulo-reacción (Heinemann, 2003). Debido a que aborda los requerimientos
de este proyecto, la entrevista será el método estudiado y Heinemann las clasifica de la siguiente forma:
a) Encuesta cara a cara estandarizada (entrevista endoscópica): consiste en la realización de preguntas

previamente fijadas y estructuradas en su forma y orden, incluso en las posibles respuestas. Posee
ventajas de comparación de datos independiente de la heterogeneidad de las preguntas, a la vez que
no permite flexibilidad en los temas abordados ni contextualización o adaptación de los mismos a la
realidad de los diversos entrevistados.
b) Encuesta por correo: en este tipo de encuesta destaca la estandarización de las preguntas que lo
integran, las cuales poseen un carácter de preguntas cerradas. Dentro de las ventajas que posee el
utilizar esta metodología es la fiabilidad de sus respuestas, ya que son anónimas, pero al contrario, el
mayor inconveniente es la inseguridad que genera al no saber si realmente contestó la persona
correspondiente al dueño del correo.
c) Encuesta telefónica: es, en principio, una encuesta cara a cara, la cual en la mayoría de las veces es
estandarizada, donde se enfrentan el entrevistado y el entrevistador por vía telefónica. Muy utilizada
hoy en día, debido a su facilidad de aplicación masiva, poseen la ventaja de no poseer limitaciones
físicas o de localización y a diferencia de las encuestas por correo permite la omisión de ciertas
preguntas a medida que se avanza en el cuestionario, lo que da mayor flexibilidad. Por contrario posee
la desventaja de la impersonalidad, donde no siempre se encontrara con el entrevistado objetivo,
además se dificulta la confianza para captar al entrevistado así como las preguntas no deben
prolongarse por más de 15 minutos según regla general para evitar el aburrimiento del encuestado.
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d) Encuesta en grupo: son escritas, individuales y estandarizadas pero se distinguen por aplicarse a grupos
de entrevistados en una determinada área (aula, sala, oficina, etc.). su principal ventaja es que permite
la presencia del investigador (a diferencia de la encuesta por correo) lo que permite la aclaración de
dudas en cuanto a la comprensión o interpretación, sin embargo su mayor desventaja es la asistencia
de los entrevistados, ya que de forma más o menos casual se limita la cantidad y características de
estos.
e) Entrevista cualitativa: Su principal características es que es una entrevista presencial, es decir se

desarrolla de manera personal con el entrevistado y su evolución no se encuentra estandarizada, más
bien se basa en un guion creado previamente pero su seguimiento es flexible y varía según lo que vaya
transcurriendo durante la entrevista. Su ventaja más relevante es la capacidad de profundizar en
aspectos que se consideren apreciables al instante, pero no existe forma alguna de validar los datos
obtenidos.
f) Discusión de grupo: se puede considerar una forma especial de entrevista cualitativa en la cual se
somete a una grupo de entrevistados a una serie de preguntas donde se va interactuando e
intercambiando ideas en base a vivencias o experiencia de los diferentes actores. Su ventaja es la gran
flexibilidad que permite en cuanto a los temas abordados y la oportunidad de intercambiar opiniones
con un gran número de personas, a su vez la mayor desventaja pasa por lo mismo, dificultad para la
estandarización e imposibilidad de repetir el guion en distintas sesiones.
Analizando el alcance de este proyecto y las condiciones en cuanto a localización de los entrevistados se
seleccionó la encuesta por correo propuesta por Heinemann (2003) como el método a utilizar, ya que
atiende a los objetivos propuestos y se condice a los requerimientos establecidos.
Por otra parte y más en profundidad, según Hernández (2010), las investigaciones se originan por ideas,
las cuales representan el primer acercamiento a la realidad objetiva (desde la perspectiva cuantitativa), a
la realidad subjetiva (desde la perspectiva cualitativa) o a la realidad intersubjetiva (desde la óptica mixta)
que habrá de investigarse. Este autor concuerda con diversos otros en la definición de estas tres
perspectivas para la obtención de datos:
a) Perspectiva Cuantitativa: Mide fenómenos por medio de la estadística utilizando prueba de hipótesis y
análisis de causa-efecto, se rige por un proceso secuencial, deductivo, probatorio y analiza la realidad
objetiva. Permite la generalización de resultados, el control sobre los fenómenos, posee gran precisión
y permite la réplica de información y la predicción de la misma.
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b) Perspectiva Cualitativa: Explora los fenómenos en profundidad y se conduce básicamente en
ambientes naturales, los significados se extraen de datos los cuales no se fundamentan en la
estadística. Se expresa a través de un proceso inductivo y recurrente, analizando múltiples realidades
subjetivas. No posee secuencia lineal y puede alcanzar una gran profundidad en los significados,
obteniendo gran amplitud, riqueza interpretativa y permitiendo la contextualización del fenómeno
estudiado.
c) Perspectiva Mixta: es la integración de ambos métodos por medio de preguntas concretas pero dando
la posibilidad de expresar diversas opiniones. Esta perspectiva respeta ambas estructuras, sin embargo
puede dominar una sobre la otra.
Basados en la propuesta de Hernández (2010), se seleccionó la perspectiva cuantitativa de obtención de

datos debido a que las entrevistas se aplicarán a un perfil único de encuestado y donde la información
consultada no requiere de un mayor análisis por parte de estos.
2.4.2. Revisión de la literatura
Hernández (2010) establece pasos para poder elaborar un correcto desarrollo de la perspectiva teórica de
una investigación, que permita contextualizar el problema que se pretende plantear. Estos pasos son los
siguientes:
a) Revisar la literatura: implica detectar, consultar y obtener la bibliografía y otros materiales que sean
útiles para los propósitos del estudio, de donde se tiene que recopilar y extraer la información relevante
y necesaria para enmarcar el problema de investigación.
b) Detectar la literatura pertinente: consiste en saber identificar que textos poseen validación y cuáles no.
Una de las principales desventajas que plantea Hernández (2010) de la búsqueda de información por
internet, es que rara vez ésta se encuentra validada por algún experto.
c) Obtener la literatura pertinente: una vez identificadas las fuentes primarias pertinentes es necesario
localizarlas en las bibliotecas físicas y electrónicas a fin de poder contar con ellas a mano para su
posterior consulta.
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d) Consultar la literatura pertinente: se debe tomar en cuenta: la cercanía o similitud a nuestro
planteamiento (utilidad); la semejanza a nuestro método y muestra; la fecha de publicación o difusión
(entre más reciente, mejor); que implique investigación empírica (recolección y análisis de datos); rigor
y calidad del estudio (cuantitativo, cualitativo o mixto).
e) Extraer y recopilar la información de interés: ya seleccionada la literatura pertinente y conveniente para

el estudio, se debe proceder a la extracción y recolección de aquella información que será un aporte
para el proyecto.
Basándose en los pasos propuestos por Hernández (2010), se planteó la revisión de diversas publicaciones
vía online de organismos tanto públicos como privados para el apoyo del proyecto, además de la literatura
fundamental para el apoyo técnico necesario.
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3. DISEÑO METODOLÓGICO
Una vez definido el mapa de ruta para la elaboración del Plan de Negocios, se estableció la metodología
para llevar a cabo cada uno de los pasos de la estructura que lo componen, lo cual se apoya en los análisis
propuestos por Varela (2001) y respetando la estructura propuesta por Ollé (1997), ambos revisados en el
marco teórico.
3.1 Análisis de la  Recopilación de Información para Análisis del

Emprendimiento
Situación Actual  Recopilación de Información para Análisis del
Contexto de la Industria
3.2 Descripción de  Descripción de la Empresa

 Misión, Visión y Objetivos
Producto/Servicio y Plan  Propuesta de Producto/servicio
Estratégico  Análisis de las 5 Fuerzas de Porter
 Análisis FODA
 Público Objetivo y Tamaño de Mercado

3.3 Plan de Mercado  Marketing Mix
 Planificación de Ventas
3.4 Estudio  Descripción de Proceso y Especificaciones Técnicas

 Planificación de Infraestructura
Técnico/Operativo  Plan de Localización
3.5 Estudio Administrativo  Planificación de la Estructura Organizacional

 Requerimientos de Talento Humano
3.6 Estudio de Impactos  Estudio de la Normativa Vigente

 Planificación y Estrategia Sostenible
 Plan de Inversión
3.7 Estudio Económico  Costos de Operación
Financiero  Plan de Financiamiento
 Flujo de caja WACC, VAN y TIR
Figura 3.1 Diagrama de Diseño Metodológico

Fuente: Elaboración Propia.
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3.1. Análisis de la Situación Actual
Montserrat Ollé (1997) menciona que se puede hacer una búsqueda sistemática de información sobre la
situación del sector donde se quiere entrar a competir: leyendo metódicamente la prensa especializada;
haciendo hablar a los futuros proveedores, clientes, e incluso a los competidores.
3.1.1. Recopilación de información para análisis del emprendimiento
Para contextualizar el desarrollo y la creación de la empresa, se debió recopilar información que permitiese
comprender el estado actual de la industria y analizar el perfil del emprendimiento y de los emprendedores
en Chile. Según la fundación CIDEAL de cooperación e investigación, “El análisis estratégico de situación
y contexto intenta averiguar la posición de la organización respecto al entorno y sus grupos de interés, así
como evaluar sus propios recursos y capacidades” mediante lo cual permite que “las conclusiones del
análisis de situación y contexto servirán de base para la definición y formulación de la estrategia de la
organización”.
En esta etapa primero se recurrió a diversos estudios e informes tanto públicos como privados que
permitiesen la obtención de datos. En el análisis del emprendimiento en Chile se utilizaron:
 Informe de Creación de Empresas publicado por SERCOTEC en abril del 2015.

 Informe de Emprendimiento en Chile: Una Comparación Internacional, entregado por el Ministerio de
Economía, Fomento y Turismo en 2012.
 La Tercera Encuesta sobre Microemprendimiento 2013, elaborada por la división de estudios del
Ministerio de Economía.
 Reporte Nacional de Chile 2013, publicado por Global Entrepreneurship Monitor de la Universidad del
Desarrollo.
Esto permitió visualizar el porqué de la creación de nuevas empresas en nuestro país comenzando a
sustentar la idea de negocio a desarrollar.
3.1.2. Recopilación de información para análisis del contexto de la industria
En cuanto al perfil de la industria, se comenzó recopilando información de organismos como el Instituto de

Fomento Pesquero de Chile y sus diversas publicaciones sobre acuicultura, además de la publicación de
la Subsecretaria de Pesca “Sector abalonero nacional; necesidades presentes y futuras” en conjunto con
Cultivos Marinos San Cristóbal S.A. del 2013 y los reportes anuales que la SUBPESCA entrega en cuanto
a producción acuícola nacional de los últimos años.
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Posteriormente, se debió recopilar información por medio de la realización de encuestas por correo según
lo desarrollado en el marco teórico. Ésta fue enviada a la gerencia de las principales empresas productoras
de abalones, buscando abarcar por lo menos el 90 por ciento de aquellas que se encuentren en el ranking
de valor FOB total de exportaciones según el reporte de la Subsecretaría de pesca al año 2012. La finalidad
de la encuesta fue que respondieran las siguientes preguntas:
 ¿En cuánto estiman su producción actual anual de abalones en la empresa?

 ¿En cuánto proyectan su crecimiento en producción a cinco años?
 ¿Alimentan sus abalones con alga fresca o algún otro método?
 De ser alga fresca ¿producen sus propias algas o compran a terceros?, de ser otro método ¿que otro
método?
 ¿Cuánta alga requieren para su producción de abalones?
 ¿Consideran que la alimentación de los abalones es el principal freno para crecer en su producción?
 Si se creara una empresa que fuese capaz de abastecer en forma programada algas frescas a su
empresa y además contara con logística de despacho y a un precio altamente competitivo ¿Confiaría a
ella el total de su abastecimiento de algas?
 ¿Qué precio estarían dispuestos a pagar (pesos/kilogramo de alga fresca) por este suministro?
A través de esta información se pudo establecer:
a) Los niveles de producción de abalones en Chile

b) Los métodos de alimentación implementados
c) La forma de obtención del recurso por parte de las empresas abaloneras
d) Los requerimientos de algas existentes
e) La percepción que existe de la importancia del recurso
f) El precio dispuestos a pagar por el alga
Esta se realizó por la plataforma de encuestas de “google drive” (Anexo A.3.), a través de la cual se recopiló
la información necesaria que permitió comenzar con el desarrollo del plan de negocios, entendiendo las
directrices principales que debe seguir la empresa.
Montserrat Ollé (1997) explica, que el nuevo negocio debe basarse en una clara orientación al cliente. A
éstos no les importa lo más mínimo el producto, la forma de fabricarlo o la empresa y el empresario. A los
clientes sólo les interesan sus propias necesidades y en ellas es donde debe concentrar toda su atención
el emprendedor, dice.
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3.2. Descripción de Producto/Servicio y Plan Estratégico
Definir el concepto del negocio, según relata M. Ollé (1997), es posiblemente una de las tareas más difíciles
y complejas a la que se enfrenta el nuevo empresario, y una buena definición del negocio es clave para el
éxito inicial y futuro de la nueva empresa. Además plantea que la definición del negocio será la base de
todas las actividades de marketing y comerciales de la empresa y es lo que asegurará la coherencia interna.
Este punto se realizó en las siguientes etapas:
3.2.1. Descripción de la empresa
En base lo propuesto por Ollé (1997), esta etapa comenzó con la definición del sector (segmentación
económica) donde penetrará la empresa basado en la categorización que entrega el Servicio de Impuestos
Internos de Chile, incluyendo la descripción de la organización y el diseño del logo que presentara a la
misma. Esto permitió presentar la imagen de la empresa y comenzar a establecer los márgenes de acción
donde se desarrollará.
3.2.2. Misión, visión y objetivos
Luego se realizó la definición de los objetivos empresariales, fundados en la determinación de la misión y

la visión de la unidad de negocios, las cuales permitieron comenzar el alineamiento de las directrices
organizacionales. José Carlos Navarro (2001) define estos conceptos como “Conjunto de ideas generales,
algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que una empresa quiere y espera
ver en el futuro”
3.2.3. Propuesta de producto/servicio
Posteriormente, se estableció la propuesta de producto y servicio basado en los análisis previamente

realizados en el contextualización de la industria, atendiendo a las directrices establecidas en la misión y
visión de la empresa. Para ello se utilizó las preguntas propuestas por Ollé (1997):
 ¿Qué se va a ofrecer?
 ¿Contiene alguna innovación que lo haga diferente a los ojos del consumidor?
 ¿Cómo lo producirá?
 ¿Tiene proyecciones futuras de mejoramiento?
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3.2.4. Análisis de las 5 fuerzas de Porter
El mismo Porter indicó en 1979, que la rivalidad con los competidores viene dada por cuatro elementos o
fuerzas que combinadas crean una quinta fuerza: la rivalidad entre los competidores. El entendimiento de
éstas ayuda a determinar qué elementos impactan en la rentabilidad en cada industria, cuáles son las
tendencias y las reglas del juego, y cuáles son las restricciones de acceso.
Para determinar la importancia de cada una de las fuerzas se realizó la matriz de ponderación de estas,
donde se establecieron diez criterios para evaluar el impacto de cada fuerza con respecto a ellos. Con las
ponderaciones realizadas y sumadas se procedió a desarrollar estrategias de negociación considerando la
relevancia previamente calculada, basadas en la información recopilada en el análisis de la industria y
alineado con las directrices empresariales establecidas, con los clientes, los proveedores, la competencia,
los sustitutos y los posibles competidores.
3.2.5. Análisis FODA
“La técnica FODA se orienta principalmente al análisis y resolución de problemas y se lleva a cabo para
identificar y analizar las Fortalezas y Debilidades de la organización, así como las Oportunidades
(aprovechadas y no aprovechadas) y Amenazas reveladas por la información obtenida del contexto
externo. (García y Cano, 2009). Este se desarrolló a través de la metodología cuantitativa, seleccionando
cinco ideas para cada criterio (fortaleza, oportunidad, debilidad y amenaza), para luego ponderarlos en
cada uno de los criterios abordados, asignándole valores críticos según el impacto de cada uno a la
organización.
Este estudio permitió determinar las características propias que poseerá la unidad de negocios en sus
diversas dimensiones ayudando a la generación de estrategias de inserción comercial y penetración
sectorial, además de categorizar y describir el producto a ofrecer.
Para elaborar dichas estrategias, se cruzaron las ponderaciones del análisis cuantitativo realizando una
matriz del tipo: Fortaleza-Oportunidad, Debilidad-Oportunidad, Fortaleza-Amenaza y Debilidad-Amenaza.
Esta permitió concentrarse en los puntos más relevantes encontrados para potenciar las áreas positivas y
amortiguar las negativas.
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3.3. Plan de Mercado
La finalidad fundamental de la estrategia de una organización es conseguir los objetivos fijados en su plan
estratégico. En términos de marketing, las organizaciones diseñan un conjunto de estrategias que les
permitirá diseñar y conseguir ventajas competitivas sostenibles con respecto a la competencia. Para
explotar y desarrollar estas ventajas competitivas, el marketing se apoya en uno de sus instrumentos por
excelencia, el marketing mix. (Inma Rodríguez Ardura, 2006)
Para desarrollar la planificación de mercado se realizaron las siguientes etapas:
3.3.1. Público objetivo y tamaño de mercado
Para M. Ollé (1997), la selección del segmento debe corresponder a aquella cuyas necesidades puedan
ser satisfechas de mejor modo por el producto a ofrecer, además de ésta ser lo suficientemente grande
para justificar los esfuerzos y para ofrecer un potencial de beneficio suficiente. La cuota de mercado se
basó en lo extraído de las encuestas del punto 3.1 del diseño metodológico. Estos puntos permiten ser la
base para el desarrollo de la etapa siguiente, la estrategia de mercado.
3.3.2. Marketing mix
Esta etapa consistió en la realización de una planificación estratégica que permita a la empresa
posicionarse en el rubro comercial, analizando la forma de presentar las dimensiones de producto, precio,
plaza y promoción:
 Producto: Describir la idea de producto a ser entregado por la empresa abordando incluso la estrategia
de distribución como un servicio de logística de despacho.
 Precio: En base a la detección de precio de mercado y valor de nuestro producto se determinó el precio
ideal y competitivo para el producto.
 Plaza: Estrategia de canales de distribución para acercar el producto a nuestros clientes.
 Promoción: determinar los medios de comunicación asociados al marketing del producto.
Como resultado del estudio se obtuvo un panorama general de la estrategia de marketing a ejecutar,
permitiendo proyectar la demanda por medio de los potenciales clientes. El Instituto Peruano de Marketing
(2015), define una proyección de ventas como la “proyección de la demanda futura expresada en términos
de dinero y unidades vendidas. Es un proceso para calcular los volúmenes de venta de un producto o grupo
de productos en un periodo específico”.
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3.3.3. Planificación de ventas
Se determinaron los potenciales clientes y en base a ellos se realizó una estimación cuantitativa del stock
de productos a ofrecer y vender, por medio del diagnóstico de la demanda de Macrocystis existente y
proyectándola al futuro, con la finalidad de estimar las variaciones de oferta y demanda. Los pasos para
realizar la proyección fueron los siguientes:
 Cuantificar los clientes potenciales: se investigaron cuantas y cuales empresas son las consumidoras
del producto para el objetivo planteado para lo cual se recurrió a la información del IFOP en cuanto a
las empresas productoras de abalón en Chile.
 Determinar la demanda potencial del producto: una vez calculada la producción de abalón, y teniendo
la tasa de conversión de cantidad de alimento que requieren, se pudo obtener la potencial demanda
nacional de alga húmeda anual.
 Proyección de la demanda: en base a los datos obtenidos y a los objetivos planteados en cuanto al logro
de una cuota de mercado, se estimó la demanda proyectada para los cinco años de evaluación del
proyecto.
La proyección permitió entregar el primer dimensionamiento en cuanto al tamaño de la empresa, pudiendo

generar los primeros alcances técnicos de la misma y dando pie para las siguientes etapas de planificación
del negocio.
3.4. Estudio Técnico-Operativo
“Una buena forma de empezar a analizar un proceso es mediante la utilización de un diagrama que muestre
sus elementos básicos, por común tareas, flujos y áreas de almacenamiento” (Chase, 2009)
Este estudio consistió en determinar la estructura física y tecnológica de la empresa, es decir todo aquello
que se requiere para la puesta en marcha y el funcionamiento del negocio. Chase (2009) define la cadena
de abastecimiento como un enfoque total de sistemas a la administración del flujo completo de la
información, los materiales y servicios, partiendo de los proveedores de materias primas y pasando por las
fábricas y almacenes hasta llegar al consumidor final. Para ello se realizaron las siguientes etapas:
3.4.1. Descripción de proceso y especificaciones técnicas
La primera etapa ingenieril del proyecto fue determinar cómo operaría la empresa, para lo cual basados en
la descripción técnica del producto se comenzó con la definición del proceso productivo de la macroalga y
la descripción de los requerimientos y necesidades que la operación posee en sus diferentes dimensiones.
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Para llevar a cabo esta etapa se desarrolló una propuesta de cadena de suministros desde la concepción
del producto, pasando por los diferentes procesos de la producción de alga, llegando a la etapa de
extracción de producto terminado e incluyendo el proceso de distribución al cliente final. En cada una de
las etapas se elaboró una planilla Excel con todos los requerimientos tecnológicos y de suministros que
requerirá la unidad de negocios.
Una de las conclusiones más importantes derivada en este estudio, es que se deberá definir la función de
producción que optimice el empleo de los recursos disponibles en la producción del bien o servicio del
proyecto. De aquí podrá obtenerse la información de las necesidades de capital, mano de obra y recursos
materiales, tanto para la puesta en marcha como para la posterior operación del proyecto. (Sapag, 2008).
3.4.2. Planificación de infraestructura
Por medio de la determinación de las dimensiones físicas de la empresa, se estableció la infraestructura

necesaria para llevar a cabo la operación de la misma, para esto se realizó el inventario requerido de activos
fijos junto a sus cotizaciones, para ser ingresados a la misma planilla Excel del punto anterior, los cuales
posteriormente se utilizaron para realizar el cálculo de inversión inicial en el estudio financiero.
3.4.3. Plan de localización
Basado en los datos obtenidos en la contextualización de la industria, permitió establecer la localización

donde se encontrará la planta de producción, incluida la concesión marítima. Longenecker (2011) menciona
seis factores claves que se consideraron en la investigación de la localización:
 Facilidad de acceso al cliente

 Condiciones ambientales para el negocio
 Disponibilidad de recursos
 Preferencia personal para el empresario
 Disponibilidad y costo del sitio
Finalmente, gracias a la estrategia abordada en esta etapa, se obtuvo la información necesaria para
establecer los requerimientos administrativos que sostendrán la operación de la empresa.
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3.5. Estudio Administrativo
Por medio del análisis administrativo se creó la estructura organizacional de la empresa, la cual permitió
establecer las estrategias de planeación, organización, dirección, ejecución y control de ésta. Este estudio
consistió en:
3.5.1. Planificación de la estructura organizacional
Según Harold Koontz (2008), planificar la estructura de la organización ayuda a determinar necesidades
de personal futuras y los programas de capacitación requeridos. Más aún, planificar la organización puede
revelar debilidades, como es el caso de duplicación de esfuerzos, líneas de autoridad poco claras, líneas
de comunicación excesivamente largas, papeleo burocrático extenso y prácticas obsoletas se observan
mejor cuando las estructuras deseables y las reales se comparan. La metodología propuesta por Koontz
propone las siguientes etapas:
 Establecer los objetivos de la empresa.

 Formular objetivos, políticas y planes de soporte.
 Identificar, analizar y clasificar las actividades necesarias para alcanzar esto objetivos
 Agrupar las actividades a la luz de los recursos humanos y materiales disponibles y la mejor forma de
utilizarlas, según las circunstancias.
 Delegará a la cabeza de cada grupo la autoridad necesaria para desempeñar las actividades.
 Unir los grupos horizontal y verticalmente a través de las relaciones de autoridad y flujos de información.
Basado en estas propuestas se procedió al desarrollo del diagrama de estructura jerárquica que daría
forma a la empresa.
3.5.2. Descripción de perfiles
Se definieron todas las características del personal que se requiere, así como los perfiles de cada cargo.
Para ello se describió cada uno de los roles en la empresa (subordinación y responsabilidad) además de
las funciones y el talento humano requerido respondiendo a las siguientes preguntas:
 ¿A quién debe reportarse? ¿Quién es su jefe directo?

 ¿Quiénes son sus subordinados?
 ¿Cuál es su propósito?
 ¿Cuáles son sus funciones?
 ¿Qué capacidades se requieren para el puesto?
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La concepción de la estructura organizacional, permitió establecer los objetivos y metas que persigue cada
una de las áreas del emprendimiento, consiguiendo alinear el talento humano con el alma del negocio.
3.6. Estudio de Impactos
La Gestión Ambiental de Empresas, entendida como aquella que incorpora los valores del desarrollo
sostenible a las metas corporativas de una organización, incide en las políticas, programas y
procedimientos de la misma, ampliando su espectro de lo meramente tecnológico a un enfoque donde los
aspectos ambientales son tomados en cuenta y que se reflejen en las buenas prácticas y los
comportamientos cotidianos de los miembros de la organización (Rodríguez, 2007).En base a lo
establecido por Rodríguez, se desarrollaron las siguientes etapas:
3.6.1. Estudio de la normativa vigente
En base a la revisión de la normativa legal y medioambiental vigente, se comenzó con un análisis de ciclo
productivo, mediante el cual se identificó todas las formas de contaminación e impacto ambiental, con lo
cual se buscó dar medidas de minimización y mitigación al potencial impacto generado, pretendiendo
además cumplir con la Ley Sobre Bases Generales del Medio Ambiente Nº 19.300) con el propósito
entregar una imagen favorable y amigable a las comunidades vecinas. Posteriormente, se comenzó la
planificación para una estrategia sostenible, considerando que hoy en día uno de los puntos importantes
en todo proyecto a la hora de ser presentado es el de sostenibilidad, donde se abarcó los tres ejes
dimensionales de impacto, el ámbito económico, social y ambiental.
3.6.2. Planificación y estrategia sostenible
En este punto se establecieron los estándares de desarrollo sustentable que pretende alcanzar la empresa
como marco de su operación, además de una serie de objetivos estratégicos que encausarían el actuar de
la organización hacia la meta.
Se propuso, como política empresarial, la generación de trabajos de integración sociocultural con las
comunidades, a fin de producir no sólo desarrollo económico, sino también desarrollo social como
externalidad. Para ello se describieron una serie de actividades y programas de participación ciudadana
con los cuales se trabajará antes y después de iniciado el proyecto.
Según Rodríguez (2007), si se integra una actividad ambientalista en la gestión empresarial, pueden surgir
grandes ventajas en la calidad de vida de los trabajadores, en la calidad de los productos fabricados, en la
imagen de la empresa y en definitiva en mejoras del mercado frente a la competencia.
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3.7. Estudio Económico y Financiero
El análisis económico y financiero tuvo como finalidad determinar los recursos monetarios necesarios y
cuantificar el capital disponible para poner en marcha el negocio, proyectar los ingresos y egresos en el
futuro, para obtener indicadores que nos permitieron ayudar en la evaluación del proyecto y en última
instancia apoyar a la toma de decisiones. Esto se realizó por medio de las diversas etapas descritas a
continuación:
3.7.1. Plan de inversión
El cálculo de la inversión fue el punto inicial para el estudio financiero del proyecto y su objetivo fue
establecer los elementos que debieron tomarse en consideración al evaluar las distintas opciones de
financiación.
Aquí se contemplaron todos los requerimientos de infraestructura y activos fijos necesarios para dar marcha
a la idea en las áreas estudiadas (mar y tierra). Moyer (2005) propone estimar los costos de inversión
clasificándolos en dos conceptos claramente diferenciables:
 La inversión destinada a la adquisición de activos fijos (activos no corrientes) y alta de suministros

necesarios para el inicio de la actividad.
 La liquidez necesaria (provisión de fondos) que se requiere para mantener la actividad empresarial hasta
que el negocio pueda aportar fondos para hacer frente a los compromisos financieros (activos
corrientes).
Para ello se categorizaron las distintas etapas de producción, clasificando todos los ítems requeridos en
cuanto a activos para la empresa. Luego, una vez cotizados los precios y en base los costos totales, se
establecieron las depreciaciones de cada uno de los activos para así obtener el valor residual a los cinco
años de los mismos.
3.7.2. Costos de operación
En primera instancia se determinaron todos los requerimientos necesarios para la operación de la empresa
para luego categorizarlos entre costos fijos y variables durante la evaluación del proyecto ya que algunos
de éstos van ligados directamente a la cantidad a producir y otros no.
Según el sitio www.liderdeproyecto.com, “la estimación de costo de un proyecto consiste en estimar los
costos de los recursos necesarios (humanos y materiales) para completar las actividades del proyecto. En
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la aproximación de costos la persona que estima considera las posibles variaciones del estimado final con
propósito de mejorar la administración del presupuesto del proyecto”.
Finalmente se determinó el capital de trabajo necesario para mantener la actividad empresarial hasta
obtener ingresos. Para ello calcularon los costos mensuales que debe solventar la empresa hasta que los
ingresos logren superar los costos.
Mediante este análisis se permitió obtener la información necesaria, donde se comenzó con el desarrollo
del flujo de caja del proyecto considerando a estos costos como los principales egresos.
3.7.3. Plan de financiamiento
Una vez determinada y calculada la inversión requerida, se debió investigar y seleccionar el método de
financiación más rentable para el proyecto, considerando que diversas instituciones públicas y privadas
ofrecen instrumentos de fomento y de apoyo (créditos, subsidios, líneas de financiamiento), con el objetivo
de ayudar en la implementación de proyectos o de facilitar recursos que permitan mejorar las actividades
de una empresa.
Se estimó el porcentaje de recursos financiados por deuda para luego investigar el crédito bancario
destinado a empresas, mediante los ejecutivos del Banco Santander negociando una baja tasa de interés
y sus mecanismos de pago ofrecidos. Posteriormente se descompuso el pago de cuotas entre amortización
de deuda y pago de intereses para poder ser ingresados al flujo de caja en las siguientes etapas.
3.7.4. Flujo de caja, WACC, VAN y TIR
Para permitir una correcta toma de decisiones en la aplicación de un proyecto, fue necesaria la
construcción de un flujo de caja. Sapag (2011) menciona que cualquiera sea la finalidad con que se elabore,
éste tiene una estructura convencional basada en criterios conocidos y ampliamente aceptados, que son
fundamentales para que el resultado de la evaluación cumpla con los requerimientos de información de los
distintos agentes involucrados en el proceso de aprobación y financiamiento.
Sapag (2011) señala que hay diferentes perspectivas mediante las cuales el flujo de caja puede ser
evaluado, estas son:
 Para medir la rentabilidad del proyecto: busca medir la rentabilidad de todos los recursos invertidos en
el proyecto, sin especificar o definir de donde provengan los fondos.
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 Para medir la rentabilidad de los recursos propios: se refiere a la rentabilidad que obtendrá el
inversionista del proyecto con el negocio.
 Para medir la capacidad de pago frente a préstamos que ayudaron a su financiación: si el proyecto se
encuentra en condiciones de cumplir con las obligaciones contraídas en un posible endeudamiento para
su realización o implementación.
Luego de determinado el horizonte de evaluación de 5 años con el cual se desarrolló el proyecto, además
de la periodicidad anual de estos flujos, se procedió a generar una planilla Excel con toda la información y
realizar el flujo de caja.
Una vez decidido el tipo de flujo de caja a desarrollar, fue fundamental para la evaluación financiera
determinar la tasa de descuento a aplicar, para lo cual se utilizó el denominado WACC (por sus siglas en
inglés Weighted Average Cost of Capital), que según Fernández (2011), es un promedio ponderado de dos
magnitudes muy diferentes; un costo (el costo de la deuda) y una rentabilidad exigida de las acciones.
Por consiguiente, Fernández (2011) declara que el WACC no es ni un costo ni una rentabilidad exigida,
sino un promedio ponderado entre ambas variables y no se debe incurrir en el error de clasificarlo dentro
de los primeros conceptos.
El indicador se definió del siguiente modo:
 Coeficiente de Volatilidad: riesgo de la industria en la cual se desenvolverá el proyecto.

 Rentabilidad del Mercado: tasa de rentabilidad esperada del sector.
 Rentabilidad sin Riesgo: tasa que representa la estabilidad de la nación en donde se posicione la
empresa.
 Porcentaje de Recursos Propios en el Proyecto.
 Porcentaje de Recursos por Deuda en el Proyecto.
 Costo de la Deuda asumida.
 Tasa de Oportunidad de los inversores (accionistas).
 Tasa de Impuesto sobre las Ganancias según legislación.
𝑊𝐴𝐶𝐶 = 𝐾𝑒 ∗ %𝐸 + 𝐾𝑑 ∗ %𝐷 ∗ (1 − 𝑇)
(3.1)
Para medir la rentabilidad de un proyecto, variados autores hablan sobre diversos indicadores financieros,
los cuales resultan indispensables para apoyar la toma de decisiones. Uno de ellos es el valor actual neto,
conocido como VAN, el cual según Sapag (2011) se considera el método más conocido, mejor y más
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generalmente aceptado por los evaluadores de proyectos. Mide la rentabilidad del proyecto en valores
monetarios que exceden a la rentabilidad deseada después de recuperar toda la inversión. Para ello, se
calculó el valor actual de todos los flujos futuros de caja proyectados a partir del primer período de operación
y se le restó la inversión total expresada en el momento cero:
𝑛
𝐵𝑁𝑡
𝑉𝐴𝑁 = ∑ + 𝐼0
(1 + 𝑖)𝑡
𝑖=1
(3.2)
De igual modo Sapag (2011), menciona la tasa interna de retorno, conocida como TIR, que mide la
rentabilidad de un proyecto como un porcentaje y corresponde a la tasa que hace al valor actual neto igual
a cero:
𝑛
𝐵𝑁𝑡
0=∑ + 𝐼0
(1 + 𝑖)𝑇𝐼𝑅
𝑖=1
(3.3)
La realización del flujo de caja, de forma correcta, clara y ordenada, fue fundamental para el desarrollo de
una potente evaluación financiera, en la cual se analizaron los indicadores financieros VAN y TIR, con los
cuales se analizó la factibilidad del negocio. Estudiando y analizando los riesgos económicos asociados y
la sensibilidad a posibles variaciones en los puntos críticos del proyecto (tasa de descuento y niveles de
producción y variaciones del precio), se permitió establecer estrategias de contingencia al respecto.
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4. RESULTADOS
La empresa es un emprendimiento que busca dar solución a un potencial nicho en la industria acuícola
nacional y este plan de negocios levantó la estrategia empresarial mediante la contextualización comercial
y el desarrollo de las diversas aristas que el negocio comprende.
4.1. Análisis de la Situación Actual
Para el desarrollo de una buena estrategia empresarial se debió comenzar con el análisis de la situación,
mediante el cual se posicionó la idea en el contexto que se va a desenvolver. En el caso de esta compañía,
se comenzó con el análisis del emprendimiento en el país, para luego dar paso a la contextualización de la
industria por medio de la recopilación de información a través de encuestas.
4.1.1. Recopilación de información para análisis del emprendimiento
Según el Informe “Emprendimiento en Chile: Una Comparación Internacional” entregado por el Ministerio
de Economía, Fomento y Turismo (2012), Chile se encontró en el lugar número 15 en cuanto a
emprendimiento en el mundo (bajo la perspectiva del indicador Doing Business desarrollado por el Banco
Mundial), además de ser el número uno en la región. Esto quiere decir que hasta el 2012 se creaban 4,13
empresas por cada mil personas en edad de trabajar en el país. Si bien la cifra suena alentadora, aún
quedaba muy por debajo de los líderes mundiales como Nueva Zelanda (14,5), Letonia (11,2) y Reino
Unido (10,4).
El mismo informe, presentó como propuesta que si Chile lograba aumentar su creación de empresas hasta
las 123.000 por año, podría acercarse rápidamente a países como Nueva Zelanda, lo que implicaba triplicar
el indicador de unidades de negocios creadas por año.
Hoy en día, según el “Informe de Creación de Empresas” publicado por SERCOTEC (abril 2015), revela
que si bien Chile aún se encuentra muy por debajo a lo propuesto por el Ministerio de Economía al 2012,
el número de empresas creadas por año crece vertiginosamente de 62.400 en 2013 a 98.400 en 2014 y
con proyecciones de alcanzar incluso un aumento de 7,9 por ciento de crecimiento para el 2015.
Visto desde una perspectiva más amplia, La Tercera Encuesta en su estudio “Microemprendimiento 2013”
elaborada por el Ministerio de Economía (junio 2014), expresa que en Chile los emprendedores que
iniciaron su actividad como independientes desde 1940 a 1970 llegaban al 10,1 por ciento. En la década
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del 80 subieron al 12,2 por ciento; en los 90 escalaron al 19,4 por ciento; en el 2000 alcanzaron al 33,8 por
ciento; y sólo en los primeros tres años de esta década (2010 al 2013) se registra un 24,5 por ciento.
Todos estos indicadores demuestran que en Chile el emprendimiento es una alternativa real y cada vez
menos exclusiva, sin embargo para entender el porqué de estas cifras es necesario realizar un análisis
más profundo en búsqueda de las motivaciones para los nuevos emprendedores.
En Chile, las personas entre 18 y 64 años que han comenzado un nuevo negocio al año 2012, casi
triplicaron los niveles de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE), según
lo declaró un estudio realizado por Global Entrepreneurship Monitor (GEM al 2013), liderado por
la Universidad del Desarrollo. Esto demuestra que el país está pasando por una etapa de crecimiento y
desarrollo significativo, reflejando el potencial económico de la nación y el ímpetu de las nuevas
generaciones por emprender.
Visto más en detalle, una de las conclusiones relevantes entregadas por el GEM (2013) es que hasta ese
año, los emprendedores motivados por la necesidad disminuyeron desde un 30-35 por ciento a un 20 por
ciento en cinco años. Esto significa que en 2012, el 80 por ciento de los emprendimientos nacionales fueron
motivados por oportunidades de negocios y según un análisis del Ministerio de Economía (2013), estos
resultados radican en el dinamismo exhibido por la actividad económica local, pero además en las
facilidades que las leyes aprobadas en los últimos años han dado al inicio de nuevos negocios.
Otro aspecto muy relevante que se demostró en el estudio del GEM (2013), es el nivel educacional de los
emprendedores (ver figura 4.1). Se ha observado que hay más hombres y mujeres mejor preparados que
se motivan a la creación de un nuevo negocio. En cifras, el 52 por ciento de los emprendedores en etapas
iniciales son profesionales con educación superior (cerca del 4 por ciento también con postgrado). Dato
muy relevante, ya que a medida que existan emprendedores con mejor capital social, como es la educación,
es muy probable que se desarrollen otros aspectos también de dinámica emprendedora, como la detección
de mejores oportunidades de negocios, mejores redes y mayores aspiraciones.
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Emprendedores en etapas iniciales
Emprendedores establecidos
Figura 4.1 Proporción de Nivel de Estudios en Actividad Emprendedora
Fuente: Global Entrepreneurship Monitor, Universidad del Desarrollo 2013.
Finalmente el estudio GEM (2013) revela, que otro aspecto que mejoró sus evaluaciones a dicho año es lo
relacionado con las normas sociales y culturales que favorece la creación de nuevas empresas. Bajo esa
perspectiva se demuestra que el esfuerzo realizado para la creación de una nueva empresa es cada vez
más valorado, y que en su mayoría la gente apoya a los emprendedores. Si bien existe una gran tendencia
a expresar que el emprendimiento es una opción de carrera deseable (69,1 por ciento) y existe un gran
reconocimiento a los emprendedores (67,2 por ciento), aún existe una alta tasa de miedo al fracaso (31,4
por ciento), lo cual el GEM lo explica debido a que en la mayoría de los factores que se estudiaron que
condicionan el emprendimiento, Chile se encontraba por debajo del promedio de la OCDE.
Por otra parte, existe una gran distancia entre las universidades y centros de investigación con los
emprendedores, lo cual se traduce en una prácticamente nula transferencia de Investigación más
Desarrollo (I+D), donde los expertos encuestados en el estudio GEM (2013) evaluaron con -86 por ciento
(en una escala de -100 por ciento a 100 por ciento) la efectividad de la trasferencia de I+D hacia el
emprendimiento en Chile.
Página | 45
No obstante los indicadores mencionados, para el Ministerio de Economía, Fomento y Turismo (2012),
Chile se vislumbra como un país cada día más propicio para el emprendimiento, ya sea para los nuevos
en el tema, como para empresas que quieran diversificar su giro o dar espacios a las áreas de investigación
y desarrollo de nuevos negocios. Es por ello que en la última década se han desarrollado una serie de
programas y objetivos estratégicos que impulsen la creación de empresas.
Ejemplo de ello es la promulgación de la ley N° 20.494, mediante la cual se permite que:
 Las Municipalidades estarán obligadas a otorgar patente definitiva en forma inmediata al contribuyente
que lo solicite si este cumple con los requisitos solicitados.
 Los contribuyentes que opten por la facturación electrónica al inicio de actividades tendrán derecho a
que se les autorice en forma inmediata la emisión de los documentos tributarios electrónicos que sean
necesarios para el desarrollo de su giro o actividad.
 Se sustituirá la publicación de la constitución, modificación y disolución de sociedades en el Diario
Oficial, por una publicación en la página web del mismo Diario Oficial que se implementará al efecto. La
publicación de extractos será gratuita para todas las empresas de hasta 5.000 UF de capital y para el
resto tendrá un costo de 1 UTM por cada extracto. (MINISTERIO DE ECONOMÍA, 2012).
En base a este último punto es que se creó el Registro de Empresas y Sociedades (RES), que a través de
su sitio web “www.tuempresaenundia.cl” se ha consolidado como la alternativa preferida a la hora de crear
nuevas empresas y sociedades, principalmente por lo rápida y económica que resulta esta plataforma.
El crecimiento del RES ha sido sostenido hasta alcanzar los 56.444 en el acumulado de 12 meses
(SERCOTEC, abril del 2015), concentrando el 56,7 por ciento del total de registros mientras que el Diario
Oficial acumula un 43,3 por ciento para el mismo periodo. Inicialmente, se permitía constituir Sociedades
de Responsabilidad Limitada (LTDA). Luego, en octubre de ese mismo año se incorporaron las Sociedades
Individuales de Responsabilidad Limitada (EIRL) y por último en julio del 2014 se incorporaron las
Sociedades por Acción (SpA). Desde la fecha de inicio de la plataforma al 30 de abril de 2015, se han
constituido 91.901 sociedades, con un promedio de 126 constituciones por día.
Al analizar dichos indicadores de forma gráfica (ver figura 4.2), es sencillo deducir el gran apoyo que esta
plataforma ha significado a la hora de crear empresas desplazando rápidamente al diario oficial e
impulsando el total de sociedades iniciadas en el país.
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Figura 4.2 Evolución histórica de la constitución de sociedades, Diario Oficial y RES
Fuente: Informe de Creación de Empresas, SERCOTEC 2015.
Bajo todas las perspectivas abordadas y contrastadas en este análisis, se recoge como visión general que
Chile es un país propicio para el emprendimiento, donde cada día se están desarrollando nuevas
estrategias a nivel nacional para el apoyo a la creación de nuevas empresas, ya sea disminuyendo las
trabas burocráticas como promoviendo los incentivos económicos por medio de entidades públicas y
privadas.
4.1.2. Recopilación de información para análisis de contexto de la industria
La empresa pretende insertarse en la industria acuícola ofreciendo macroalgas como alimento para el
sector abalonero nacional. Para contextualizar la industria, como pilar del análisis se identificaron los
niveles de demanda y los potenciales clientes. En este sentido, en base a los informes entregados por la
Subsecretaria de Pesca nacional (2012, 2013, 2014 y 2015), se establecieron los históricos de producción
de abalones y se proyectó al futuro en 4 años de forma lineal, esperando que no existan mayores
interferencias en la industria (ver figura 4.3).
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1000
Toneladas Anuales
800
600
400
200
0
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019
Producción Proyectados Lineal (Producción)
Figura 4.3 Históricos de Producción de Abalones en Chile con Proyección a 4 años
Fuente: Elaboración propia en base a informes de SUBPESCA 2012, 2013, 2014 y 2015.
Mediante la gráfica presentada (Figura 4.3) se puede ver una tendencia al crecimiento de la industria de
los abalones para los próximos años. De forma estadística, esta tendencia corresponde a un 4 por ciento
aproximado anual, llegando al 2019 con una estimación de 745 toneladas anuales.
Por otra parte, en cuanto a la oferta de Macrocystis p. en nuestro país, según datos entregados por el
Instituto de Fomento Pesquero (2012), al año 2010 se produjo un desembarco total de algas pardas
correspondiente a 271.200 toneladas, de las cuales sólo un 6 por ciento fue huiro Macrocystis. Esto quiere
decir que hasta ese año sólo existía una oferta de 16.200 toneladas de alga para alimento de abalones, e
incluso de las cuales también se encuentran repartida en diversas otras industrias, como lo son las
carrageninas, alginatos, alimentación humana, cosmética, entre otras.
Si esta cifra demuestra un dato preocupante para el año 2010, la situación se vio aún peor para los años
posteriores debido a que diversos informes comenzaron a revelar el agotamiento y la sobreexplotación de
las praderas naturales. Entre ellos se puede mencionar el “Estado de Situación de Especies de 2013”, de
la Subsecretaría de Pesca donde se advierten gran cantidad de especies en estado de sobreexplotación.
Una vez obtenida esta información se buscó establecer la demanda de algas que requeriría la industria,
para lo cual se desarrolló la encuesta que se entregó a las siete principales empresas productoras de
abalones en Chile al año 2012 en base al valor FOB del total de sus exportaciones (ver figura 4.4), las
cuales fueron obtenidas de la publicación de la Subsecretaría de Pesca “Sector abalonero nacional;
necesidades presentes y futuras” en conjunto con CM San Cristóbal el año 2013. Estas siete empresas
corresponden al 93 por ciento del total de la industria a esa fecha y todas se encuentran en el norte del
país, específicamente en la Región de Atacama. La cuota de mercado de estas se conforma de la siguiente
manera:
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7%
6% 23%
Pesquera Camanchaca
7% CM San Cristobal
Aquamont
Seafood Resources Chile
11%
Chilesan
Comercial Panamericana
17%
Alimentos Campomar
Otros
13%
16%
Figura 4.4 Estadística del Valor de Exportación de Abalones por Empresa a Septiembre del 2012
Fuente: Informe Sector abalonero nacional; necesidades presentes y futuras. SUBPESCA 2013.
De las siete empresas a las que se les envió la encuesta, solamente cinco dieron respuesta (Pesquera
Camanchaca, Comercial Panamericana, CM San Cristóbal, Aquamont y Seafood Resources Chile), que
sin embargo corresponden al 76 por ciento del total del mercado reconocido por la Subsecretaría de Pesca
al año 2013. Los resultados obtenidos en base a éstas, fueron los siguientes:
a) Producción de abalones en Chile: analizando la pregunta N°1, ésta se encontró acorde a lo pronosticado
según los informes de la Subsecretaria de Pesca alcanzando las estimaciones de 690 toneladas de
abalón para este año 2015, lo cual permite corroborar las proyecciones de crecimiento del 10 por ciento
anual previamente desarrolladas. Calculado en base a las 640 toneladas que las empresas declararon
producir para este año (ver figura 4.5) más un estimativo de aproximadamente 50 toneladas
correspondientes a otras empresas que quedaron fuera de la muestra.
¿En cuánto estiman su producción actual de abalones al año?

(toneladas)
SRCH 50
Aquamont 100
San Cristobal 170
Panamericana 120
Camanchaca 200
0 50 100 150 200 250
Figura 4.5 Pregunta N°1 Encuesta
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b) Proyecciones de crecimiento: En base a la pregunta N°2, las empresas declararon estimar una
proyección de producción en promedio del 37 por ciento mayor a la actual, lo que se encuentra por
encima de lo estimado previamente del 4 por ciento anual (20 por ciento en 5 años). Esto se puede
explicar debido a que las empresas declaran cifras optimistas para establecerlas como metas
corporativas.
¿En cuánto estiman su crecimiento en producción a 5 años?

(toneladas)
SRCH 70
Aquamont 150
San Cristobal 220
Panamericana 200
Camanchaca 200
0 50 100 150 200 250
c) Método de alimentación: el 100 por ciento de las empresas catastradas declararon en la pregunta N°3
que el método que emplean para alimentar sus abalones es el alga fresca y ningún otro sustituto (ver
figura 4.7), lo cual expresa la preferencia de las compañías por los alimentos naturales para garantizar
la calidad de sus productos.
¿Alimentan sus abalones con alga fresca o algún otro método?
0%
Alga Fresca
100% Otro Método
Una Mezcla de Ambos
0%
d) Obtención del recurso: Si bien la mayoría de las empresas compran algas a externos (ver figura 4.8), el
40 por ciento de ellas mostraron la opción de complementar su abastecimiento con producción propia,
lo cual se puede explicar debido a que la oferta existente es muy irregular y no da abasto para un
abastecimiento programado para las empresas.
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¿Producen sus propias algas o compran a terceros?
40%
Producción Propia
0% Compra a Terceros
Ambos
60%
En base a lo mismo, el 100 por ciento de los encuestados expresaron estar dispuestos a comprar
Macrocystis p. a una empresa como la propuesta por este proyecto para abastecer sus requerimientos,
incluso el 80 por ciento de ellos recurriría a la empresa para obtener en más del 50 por ciento de sus
necesidades de algas (ver figura 4.9).
¿Cuánto de su requerimiento estarían dispuestos a comprarle a

nuestra empresa?
0%
>50%
50%
>50%
100%
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5
e) Tasa de rendimiento del alga: en cuanto a las necesidades del recurso por parte de los encuestados,
se obtuvo que en promedio se requieren 14,9 toneladas de alga fresca para alimentar 1 tonelada anual
de abalones (el dato se obtuvo con una desviación estándar de 1,7), lo cual establece a ésta como la
tasa de conversión alga/abalón (ver tabla 4.1).
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Tabla 4.1 Pregunta N°5 Encuesta
Tasa de Conversión
Alga/Abalón
Empresa 1 12,5
Empresa 2 16
Empresa 3 14
Empresa 4 15
Empresa 5 17
Promedio 14,9
f) Percepción de importancia del recurso: para las empresas encuestadas el recurso algal posee gran
importancia para la industria abalonera, esto lo expresan por medio de la pregunta: ¿Consideran que la
alimentación de los abalones es el principal freno para crecer en su producción?, donde la totalidad
considera que es un freno, y dos de los cinco considera incluso que es el principal freno para la industria
(ver figura 4.6).
¿Consideran que la alimentación de los abalones es el principal

freno para crecer en su producción?
0%
40% Si, es el principal freno

No, pero es muy relevante
60% No es un freno
g) Precio dispuestos a pagar: finalmente se les consultó a los encuestados en la pregunta N°8, cuánto
estarían dispuestos a pagar por el servicio de abastecimiento de algas por parte de la nueva empresa
y se obtuvo un precio promedio de 57,4 pesos con un máximo de 65 pesos y un mínimo de 40 pesos
como se puede observar en la tabla 4.2.
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Tabla 4.2 Pregunta N°8 Encuesta
Precio dispuestos a pagar

Empresa 1 62
Empresa 2 40
Empresa 3 63
Empresa 4 65
Empresa 5 57
Promedio 57,4
4.2. Descripción de Producto/Servicio y Plan Estratégico
Una vez analizado el sector industrial en el cual se integrará la empresa, la elaboración del plan de negocios
para Macroalgas Chile, continuó con la descripción de la empresa y la explicación de los diversos actores
que interactúan en el mercado, tanto de forma externa como interna, para establecer las diferentes
estrategias que se llevaron a cabo en su desarrollo buscando satisfacer las necesidades de los clientes.
4.2.1. Descripción de la empresa
Macroalgas Chile es una empresa dedicada a la producción de huiro (Macrocystis p.) en el país, recurso
altamente explotado en su pradera natural y que exige de un cultivo sustentable para su permanencia.
Situada en la Región de Atacama, busca satisfacer los requerimientos alimenticios de la industria abalonera
nacional, la cual presenta una demanda cada vez mayor y que se ubica principalmente en dicha región,
modificando el actual panorama empresarial y dando desarrollo a esta industria.
Se determinó, según el Servicio de Impuestos Internos de Chile, que el sector de actividad productiva a la
que pertenece Macroalgas Chile corresponde a la categoría de “Explotación de Criaderos de Peces y
Productos Del Mar; Servicios Relacionados”, codificado 051030 con la descripción de “Cultivo, Producción
y Crecimiento de Vegetales Acuáticos”.
Con el compromiso de entregar un producto de calidad, Macroalgas Chile busca producir sus propios
gametos de huiro, llevándolos desde el cultivo hasta su etapa de engorda, entregándolos directamente a
sus clientes por medio de su sistema de logística interna. Un proceso que contará con personal altamente
calificado en todas sus aristas (ingenieros, laboratoristas buzos y operarios) y que será movido por el alma
de la excelencia, con foco en el actor fundamental de la empresa, el cliente y sus necesidades.
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La empresa pretende llegar a ser sinónimo de buenas prácticas, compromiso ecológico y excelencia en
calidad. El logo empresarial (Figura 4.11) refleja dichos conceptos resaltando el espíritu innovador que
Macroalgas Chile busca cultivar. Un diseño que muestra la luz de las buenas ideas y que se compone del
producto que busca ofrecer, el huiro.
Figura 4.11 Logo Macroalgas Chile
Fuente: Diseñadora Carmen Luz Contardo, para este proyecto.
4.2.2. Misión, visión y objetivos
La misión, visión y objetivos son los ejes fundamentales de la compañía que dieron estructura a toda la
planificación y estrategia de la empresa:
a) Misión
Macroalgas Chile busca dar respuesta a los requerimientos alimenticios del sector abalonero, entregando
Macrocystis de calidad a sus clientes, atendiendo al compromiso y los valores de la industria y de ellos
como empresa, pensando en la sustentabilidad del recurso en su forma natural y apoyando a las
comunidades algueras artesanales para la subsistencia de sus fuentes de trabajo.
b) Visión
Transformarse en una empresa líder en cuanto a la producción de Macrocystis en el país, elevando los
estándares de producción con calidad máxima del producto, transformándose en el pilar fundamental que
dé sustento a la industria abalonera nacional.
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c) Objetivos
 Posicionarse como la principal proveedora de alimentos para la industria abalonera nacional.

 Comenzar con un nicho de mercado correspondiente al 25 por ciento del requerimiento nacional, es
decir lograr una producción de 2.600 toneladas de alga fresca (calculadas en base a las proyecciones
entregadas por el IFOP para este año 2015 y la tasa de conversión proporcionada por las empresas
encuestadas).
 Lograr alcanzar una cuota de mercado del 55 por ciento en forma gradual al quinto año, es decir alcanzar
una producción de 6.000 toneladas anuales. Para ello se utilizara una estrategia de posicionamiento
agresiva, con un precio por debajo del promedio que está dispuesta a pagar la industria.
 Promover la integración cultural e intelectual con las comunidades vecinas de algueros artesanales, por
medio del desarrollo de una estrategia de inclusión y respeto al entorno.
 Propiciar la fidelización de clientes para lograr un trabajo continuo y programado al largo plazo, por
medio del potenciamiento del área comercial de Macroalgas Chile y una estrategia retroalimentaría
constante con las empresas.
4.2.3. Propuesta de producto/servicio
El producto que ofrece Macroalgas Chile es la venta de Macrocystis pyrifera, más conocida como huiro.
Alga de alto valor comercial que sirve como insumo para diversas industrias (alginatos, carrageninas,
alimentos para humanos, alimento para animales, entre otras) y que conforma la principal dieta de los
abalones, sector en el cual pretende entrar y posicionarse la compañía.
La empresa ofrece algas de buena calidad, es decir con un contenido proteico por sobre el 12 por ciento
[12 g /100 g materia seca], las cuales son testeadas constantemente por los ingenieros y laboratoristas,
garantizando estándares del producto a medida que el cliente lo solicite. Esto es posible gracias al
monitoreando en su crecimiento de los gametos obtenidos de diversas ubicaciones geográficas en el país
y recolectados en distintas épocas del año y bajo variadas condiciones medioambientales. Serán cruzas
de gametos realizados por la propia compañía, los cuales se controlarán a lo largo de su crecimiento hasta
alcanzar su máxima biomasa
El servicio ofrecido es completo, comenzando por la programación de abastecimiento con los clientes,
hasta la entrega periódica con un servicio de despacho y logística que facilite la recepción para los
consumidores. Cada etapa de crecimiento contará con sus propias instalaciones, adecuadas para su
óptimo desarrollo y bajo condiciones controladas que permitan mantener todas las variables al alcance de
los técnicos.
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Estos ejes, hacen de Macroalgas Chile una empresa altamente competitiva, donde los clientes productores
de abalones verán una solución eficiente y eficaz para resolver sus demandas alimenticias, pudiendo
confiar en hacer una buena programación de producción y minimizando los riesgos de incertidumbre que
tienen las otras alternativas. Ofreciendo además un costo que satisface las expectativas de precio versus
calidad del servicio.
4.2.4. Análisis de las 5 fuerzas de Porter
Mediante este análisis se determinaron las características de las principales fuerzas que se deben
considerar en un análisis externo a la hora de desarrollar un negocio. Para la elaboración de la matriz de
ponderaciones (ver tabla 4.3) se consideraron diez criterios, los cuales se ponderaron según la influencia
que es capaz de ejercer cada una de las fuerzas sobre él, y el impacto que este presentaría para la
empresa. Los valores de ponderación se establecieron en: del 0 al 2 por ciento de impacto (0); del 2 al 4
por ciento de impacto (1); del 4 al 6 por ciento de impacto (2); desde el 6 por ciento de impacto (3). Una
vez realizadas las ponderaciones se obtuvieron los siguientes resultados:
Tabla 4.3 Matriz de Ponderación de Fuerzas de Porter
Nuevos
Competencia Sustitutos Clientes Proveedores
Competidores
Poder de Negociación 0 0 2 0 0
Efecto en Resultados Económicos 1 1 2 0 1
Capacidad Productiva 0 0 1 0 0
Efecto en Participación de Mercado 2 1 0 0 1
Efecto en Incremento de V.A. 1 2 1 0 2
Efecto en Costos 0 1 1 0 1
Efecto en Respuesta a la Demanda 1 1 2 0 0
Efecto en Tiempos de Respuesta 0 0 1 0 0
Manejo de Información 1 1 2 0 0
Grado de Dependencia 0 0 3 0 0
TOTAL PONDERADO 6 7 15 0 5
En función de los resultados obtenidos de la matriz de ponderaciones, se desarrollaron estrategias que

permitan afrontar de buena medida el impacto que cada una de las fuerzas puede provocar en la empresa:
 Poder de Negociación con Clientes (ponderado de 15): al existir una sobredemanda de huiro (sobre las
10.200 toneladas estimadas anuales) y una oferta limitada a la extracción artesanal, la negociación se
limita al establecimiento de precios por parte del oferente, manteniendo márgenes de utilidades éticos
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para los compradores. Macroalgas Chile, al transformarse en el principal productor, podrá dominar los
precios en el mercado, entregando niveles proteicos de calidad y disponibilidad de stock, siempre y
cuando se mantengan niveles competitivos para los compradores.
Por otra parte los clientes son la principal fuerza de impacto en la empresa debido a que influyen
fuertemente tanto en la negociación como en el manejo de información y la programación de producción,
generando un alto grado de dependencia. Es por ello que se planteó una estrategia WIN-WIN, ya que
se generará una programación entre el vendedor y el cliente donde ambos saldrán beneficiados,
manteniendo controladas sus producciones y creando una retroalimentación constante de información
que les permitirá desarrollar un crecimiento constante en cuanto a sus capacidades.
 Amenaza de Productos Sustitutos (ponderación de 7): existen sistemas de cultivo de abalón que optan
por la adquisición de alimento artificial en forma de pellet. Este posee un costo mucho más elevado
debido a su forma de elaboración y posee los riesgos que se encuentran en cualquier tipo de alimento
sintético, es por ello que menos del 10 por ciento de los abalones cultivados en el país son alimentados
de esta forma. No obstante, Macroalgas Chile no debe descuidar la relación precio-calidad hacia sus
clientes y debe mantener estándares elevados en el contenido proteico de sus algas, de forma que se
mantenga competitivo a los sustitutos, sobre todo pensando en la adquisición de valor agregado.
 Rivalidad entre Competidores (ponderación de 6): La competencia está dominada solamente por
algueros artesanales, los cuales están hoy con la misión de abastecer las diferentes industrias
consumidoras del producto. Si bien se consideran competencia debido a que trabajan en el mismo rubro,
no son un rival para la organización, ya que la demanda hoy en día está muy por sobre la capacidad
ofrecida por ellos. Sin embargo, la empresa comprende que son parte fundamental de la sociedad, por
lo cual se generó un plan de integración con estas comunidades, permitiendo sumarlas al desarrollo y
potenciarlas como parte de la industria.
Por otra parte existen empresas abaloneras que se autoabastecen de algas, sin embargo estos cultivos
terminan no siendo suficientes para satisfacer sus propios requerimientos, además de poco eficientes
en cuanto a los tiempos de programación de consumo, debido principalmente al bajo conocimiento
científico del alga y la falta de personal técnico capacitado para dicho proceso.
 Amenaza de Potenciales Competidores (ponderación de 5): Macroalgas Chile será pionera en el rubro
de la producción de huiro con servicio logístico completo, sin embargo al vislumbrar la rentabilidad del
negocio, es muy probable que nuevos emprendedores se motiven a entrar a la industria. Esto genera
requerimientos obligatorios de que nuestros ingenieros mantengan bajo secreto de fabricación los
híbridos a producir, generando una ventaja significativa a la hora de instalarse los nuevos competidores
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a modo de barrera de entrada a la industria. Además, al contar con un equipo calificado, permitirá
también que la compañía se mantenga en constante desarrollo en sus productos. La empresa
comprende que el futuro se encuentra en el valor agregado, por lo cual busca con insistencia las nuevas
alternativas de mercado, desarrollando la diversificación y los potenciales del alga.
 Relación con Proveedores (ponderación de 0): En base a lo propuesto por las diversas publicaciones
científicas sobre el cultivo de Macrocystis y el aporte realizado por el equipo técnico a este proyecto, los
ingenieros y técnicos de la empresa serán los propios proveedores de gametofitos para huiro,
recolectándolos de frondas en el litoral nacional y potenciando los cruces genéticos, obteniendo los
mejores híbridos para la producción. Al realizar este tipo de integración vertical de la cadena de
abastecimiento, se permite un mayor control en cuanto al abastecimiento transformando a sus
trabajadores en sus propios proveedores y evitando perturbaciones al negocio por parte de externos.
Por otra parte, en cuanto a la obtención de los permisos para la concesión marítima, ésta consiste en
un trámite de presentación del espacio físico y del proyecto para su aprobación por el organismo estatal
competente (SUBPESCA). No obstante, una vez resueltos los permisos, anualmente sólo se debe
realizar un pago de patente correspondiente a aproximadamente 4 UTM por hectárea concedida.
4.2.5. Análisis FODA
Mediante el estudio situacional de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, se presenta a

continuación el análisis cuantitativo de las cuatro perspectivas y se lleva a cabo el desarrollo de la estrategia
que permita posicionar a Macroalgas Chile en la industria.
Para su realización (ver tabla 4.4) se identificaron 5 criterios para cada parámetro. A cada criterio se le dio
una puntuación en relación a la probabilidad de ocurrencia la cual fue desarrollada en conjunto al equipo
de trabajo del laboratorio de macroalgas de la Universidad Austral de Chile sede Puerto Montt, completando
entre ellos el cien por ciento. Posteriormente se definieron puntuaciones de 1 a 3 correspondientes al
impacto que puede generar cada criterio sobre la rentabilidad de la empresa, siendo; (1) bajo impacto, (2)
impacto moderado y (3) alto impacto. Finalmente se definió la evaluación de cada criterio como el producto
entre su ponderación y el impacto.
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Tabla 4.4 Análisis FODA cuantitativo de Macroalgas Chile
Fortalezas Pond. Imp. Eval. Oportunidades Pond. Imp. Eval.

F.1 Respaldo científico en cuanto al
O.1 Competencia sólo de algueros
proceso de investigación para el 0,2 3 0,6 0,25 3 0,75
artesanales.
desarrollo de la empresa.
F.2 Producción en masa a niveles
0,2 2 0,4 O.2 Bajo desarrollo de la industria. 0,2 3 0,6
requeridos por la industria abalonera.
O.3 Grandes terrenos marinos para

F.3 Producción programada y asegurada. 0,2 2 0,4 0,1 1 0,1
iniciar cultivo.
O.4 Proyección en cuanto a generación

F.4 Rentabilidad Calculada 0,15 1 0,15 0,2 2 0,4
de valor del producto terminado.
F.5 Conocimiento técnico científico que

aporta calidad al producto en cuanto a 0,25 3 0,75 O.5 Gran nicho en el mercado nacional 0,25 3 0,75
cepas a producir.
Total 1 11 2,3 Total 1 12 2,6
Debilidades Pond. Imp. Eval. Amenazas Pond. Imp. Eval.

A.1 Posibilidades de generar impacto
D.1 Inversión inicial alta. 0,25 3 0,75 0,1 3 0,3
ambiental.
D.2 Período de recuperación de la

0,25 2 0,5 A.2 Manejo de precios por Clientes. 0,3 2 0,6
inversión medianamente largo.
A.3 Dificultad en encontrar personal
D.3 No tiene estándares de comparación 0,15 2 0,3 calificado para el desarrollo de la 0,15 2 0,3
empresa
A.4 No Lograr confianza con
D.4 Alto nivel de especialización en etapa
0,1 1 0,1 compradores para planificar 0,25 3 0,75
de laboratorio
producción.
A.5 burocracia y trabas con instituciones
D.5 Costos de Insumos Operativos 0,25 2 0,5 de gobierno para concesiones 0,2 2 0,4
marítimas.
Total 1 10 2,15 Total 1 12 2,35
En base al estudio realizado, se cruzaron las ponderaciones obtenidas (ver tabla 4.5) para cada parámetro
a fin de establecer el enfoque estratégico que debe tomar la empresa:
Tabla 4.5 Cuantificación de Matriz FODA
F D
O 4,90 4,75
A 4,65 4,50
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a) Estrategia Fortaleza-Oportunidad (ponderación 4,9): el contar con un gran conocimiento técnico y
científico permite que las oportunidades que presenta Macroalgas Chile sean aún mayores, un gran
nicho de mercado y una baja competitividad que le permitirán a la empresa desarrollar todo su potencial
científico dando espacio al I+D. Además este conocimiento entregará mayor facilidad para presentar la
empresa y el producto a los potenciales clientes, logrando generar mayor confianza con estos.
b) Estrategia Debilidad-Oportunidad (ponderación 4,75): al poseer grandes oportunidades de

posicionamiento y desarrollo puede contrapesarse la debilidad de requerir una gran suma de dinero
para su creación como empresa. Este dinero será casi la mitad adquirido por un préstamo bancario y
requerirá de aportes de socios para su fundación, sin embargo la empresa posee capacidad de pago
proyectada además de un gran atractivo para privados gracias a sus características.
c) Estrategia Fortaleza-Amenaza (ponderación 4,65): la amenaza de no lograr establecer nexos de

confianza con los clientes, y por consecuencia la retroalimentación para alcanzar la programación de
abastecimiento, se pretende atacar por medio de la confianza que entrega el gran equipo técnico y
científico que posee la empresa, generando instancias de charlas y talleres que expresen y destaquen
el compromiso y cumplimiento de las propuestas.
d) Estrategia Debilidad-Amenaza (ponderación 4,5): el no lograr establecer confianza con los compradores
podría repercutir en la planificación de producción de algas y por consiguiente fallar en las proyecciones
de ventas, lo cual sería aún peor pensando en la necesidad de ingresos para costear la deuda adquirida
por la inversión inicial. Para evitar esto se establece una estrategia de fidelización y confianza potente
con los clientes la cual contará con constantes visitas de nuestros técnicos a las empresas para informar
de cómo se están llevando las producciones y los cumplimientos de objetivos en cuanto a niveles y
estándares solicitados.
4.3. Plan de Mercado
En base a los datos obtenidos en las encuestas y por medio de los diversos análisis desarrollados para
contextualizar la industria, se desarrolló el plan de mercado. En éste se incluyeron la descripción del
mercado (determinación y tamaño) además de la estrategia de marketing a abordar (producto, precio, plaza
y promoción), para concluir con la planificación de ventas, lo cual será fundamental para el desarrollo del
análisis económico de la empresa.
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4.3.1. Público objetivo y tamaño de mercado
Macroalgas Chile tiene como objetivo primario posicionarse como principal proveedora de Macrocystis
como alimento para la industria abalonera nacional. Es por ello que se sitúa en la Región de Atacama,
buscando entregar sus servicios a todas las principales empresas que posean cultivos de abalones y que
se encuentran en más de un 90 por ciento en dicha región, buscando posteriormente ampliar su radio de
cobertura hasta alcanzar toda el área nacional.
CM San Cristóbal
Camanchaca
C. Panamericana
SeaFood RC
Aquamont .
Figura 4.12 Distribución de Principales Potenciales Clientes
En cuanto al tamaño estimado de este mercado al cual se enfocará la empresa, basados en la encuesta
realizada, se pudo determinar que las cinco empresas sondeadas corresponderían al 76 por ciento
aproximado de la industria abalonera, las cuales declararon poseer una producción estimada anual de 640
toneladas de abalón, y todas estarían dispuestas a comprar más del 50 por ciento de sus requerimientos
de algas a Macroalgas Chile. Sin embargo, uno de los objetivos estratégicos de la compañía es lograr una
cobertura nacional para todas aquellas empresas que requieran de sus servicios.
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4.3.2. Marketing mix
Basado en el levantamiento de información y los ejes propuestos por el análisis estratégico, se desarrolló
la estrategia de 4P para establecer la propuesta de marketing asociada a la empresa:
 Producto: Macroalgas Chile es una empresa proveedora de Macrocystis pyrifera como alimento para la
industria del cultivo de abalón. La macroalga se produce a partir de cruces de gametofitos elaborados
por nuestro laboratorio, que garanticen estándares de calidad proteica competitivos y atrayentes a los
clientes. Una vez alcanzado su tamaño adulto, estas permanecerán en el mar a la espera de su traslado
y según los requerimientos de abastecimiento serán retiradas por medio de grúas y empacadas en
mallas con capacidad de 150 kilogramos de alga aproximadamente cada una, para luego ser
trasladadas directamente a los clientes en un máximo de 24 horas, garantizando su estado fresco y
calidad del producto.
Macroalgas Chile no sólo se preocupa de entregar un producto de calidad, sino que también un servicio
logístico de despacho y entrega de alto nivel por medio de la contratación de empresas externas,
garantizando seguridad y celeridad para lograr la máxima satisfacción. La empresa debe generar
asociación mediante alianzas estratégicas con los clientes a fin de programar los requerimientos de
producto al largo plazo (anuales) y conseguir una producción programada que facilite el desempeño
logístico de cosecha y despacho.
 Precio: La estrategia de precios fijada por la empresa fue basada en la competencia (algueros
artesanales) y la disposición de pago por parte de los clientes, buscando una política de posicionamiento
en los primeros años del proyecto. Para ello se fijó un precio competitivo con el mercado y que respete
los costes asociados a la producción, sin embargo avanzada la etapa de posicionamiento y dado a
conocer ya el producto, el precio ira aumentando según la preferencia que se obtenga por parte de los
clientes.
Se determinó que un precio competitivo es de 55 pesos chilenos el kilogramo de alga fresca, ya que en
las encuestas realizadas, el promedio de disposición a pagar por parte de los clientes fue de 57,4 pesos
por kilogramo. Este irá subiendo gradualmente en un peso más al año, hasta alcanzar los 59 pesos por
kilogramo al quinto año.
 Plaza y Distribución: debido a que la calidad del alga disminuye rápidamente fuera del mar, la empresa
no dispondrá de stock de producto en bodega, y solamente las algas podrán quedar en espera en el
mar. Es por ello que una de las estrategias de valor agregado al producto entregado por Macroalgas
Chile, es la logística de distribución de huiro que garantice una respuesta rápida a los clientes. Basado
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en la programación de producción y abastecimiento a la industria, la empresa contratará una empresa
de logística encargada de llevar el producto en tiempo oportuno, garantizando la calidad del mismo.
La empresa se ubicara en el litoral costero, por lo cual la grúa retirará las algas del mar y las ubicara
inmediatamente en los camiones de traslado con ayuda de los trabajadores. Una vez acomodadas las
mallas estas serán llevadas por vía terrestre directamente a los clientes.
 Promoción: en Macroalgas Chile, ésta se define como fuerza de ventas, es decir será por venta directa
a las empresas cultivadoras de abalón por medio del lobby en las diversas instancias que el país y la
región permiten (congresos, ferias, seminarios, etc.). Además el equipo de ventas realizará visitas
periódicas a las empresas ofreciendo nuestro producto y manteniendo informado a los clientes de los
avances científicos y técnicas de cultivo que la empresa vaya logrando. Para estos medios se contará
con tarjetas de presentación, afiches, pendones e informativos (Ver anexo A.4).
La empresa pretende que su mensaje sea “déjelo en nuestras manos” por medio del slogan “Del Mar a
su Empresa”, transmitiendo confianza en los clientes y demostrando que la alimentación de sus
abalones ya no será un problema. El modo de dejar éste en el subconsciente de los potenciales
compradores, será por medio del lanzamiento del negocio en ferias como Aqua-Sur entre otras, donde
se explicará la metodología de trabajo y se repartirán diversos folletos, lápices, llaveros y calendarios
entre otros.
4.3.3. Planificación de ventas
El plan de ventas se estableció según los objetivos establecidos por la empresa. Es decir, comenzar con
una producción de un 25 por ciento del total requerido por la industria abalonera nacional que, según los
datos recopilados por las encuestas, corresponde a un aproximado de 173 toneladas de las 690 toneladas
de abalón que se producen al año. Esta meta se estableció, ya que se consideró que 25 por ciento es una
cuota fácil de alcanzar al primer año y además es prudente para el primer batch de producción.
Según datos también obtenidos por las encuestas realizadas, la tasa de conversión (o tasa de rendimiento)
de algas a abalón, corresponde a una necesidad de 14,81 toneladas de alga fresca para producir una
tonelada de abalón en un año.
En base a ello se pudo establecer un plan de ventas acorde a los requerimientos del mercado y los objetivos
de cuota que persigue la compañía el cual se puede observar en la tabla 4.6 presentada a continuación:
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Tabla 4.6 Plan de Ventas Macroalgas Chile
Objetivo de cuota de mercado Producción de alga fresca [t]

Año 1 25% 2.600
Año 2 35% 3.600
Año 3 45% 4.800
Año 4 50% 5.200
Año 5 55% 6.000
Cabe destacar que los estimativos hasta el año cinco fueron basados en la producción actual. En caso de
considerar el crecimiento esperado por la industria (según los datos que fueron recopilados por las
encuestas), al año 5 se estima una producción de abalones de 775 toneladas (si se aplica al año 2020), lo
cual corresponde a 11.540 toneladas de alga fresca. Es decir según la planificación de ventas al 2020 se
alcanzaría un 52 por ciento de cuota de mercado.
4.4. Estudio Técnico-Operativo
La definición de la Cadena de Abastecimientos es la médula de todo proyecto, por lo cual resultó primordial
para este plan de negocios describir el proceso mediante el cual se desenvolverá la empresa.
4.4.1. Descripción de proceso y especificaciones técnicas
Adoptando una estrategia de verticalización, Macroalgas Chile será el encargado de su propio

abastecimiento y será la empresa contratante para garantizar el despacho por medio de terceros,
entregando una propuesta de valor agregado donde el cliente sólo planifique sus órdenes de compra,
permitiendo a la empresa poseer un control y una responsabilidad total del desarrollo del proceso de venta.
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Recolección de
Transporte a Acopio de Generación de
hojas
Laboratorio Zoosporas Híbridos
Reproductivas
Inoculación para Primera Etapa de

Cultivo en Cultivo Engorda en Mar Cosecha
Suspensión (Laboratorio)
Segunda Etapa de
Tercera Etapa de
Cultivo
Cultivo (Hatchery)
(Laboratorio)
Montaje en
Embalaje Despacho Entrega a Cliente
camión
Figura 4.13 Diagrama de Cadena de Abastecimiento
Para entender el proceso productivo que conforma a la empresa (figura 4.13), se describieron sus etapas
a continuación:
a) Abastecimiento de materia prima: consiste en todo el proceso previo de obtención de materia prima
(gametos de hojas reproductivas) para sostener las producciones futuras. Este debiese quedar a cargo
de un jefe de laboratorio y con apoyo de un técnico, es un proceso que no requiere programación
estricta, ya que una vez recopilado el material, puede ser almacenado por años en estado de latencia.
La posibilidad de que Macroalgas Chile sea su propio abastecedor permite a los encargados de
laboratorio experimentar con las diferentes cepas permitiendo I+D+I (investigación, desarrollo e
innovación) constante en cuanto a la producción de algas.
b) Cultivo: Esta etapa es central en el proceso de producción y es el pilar fundamental de la empresa, se

divide en cuatro etapas principales según el crecimiento del producto y lleva las plántulas desde su
etapa de gameto hasta su tamaño óptimo para la venta. El proceso completo de crecimiento dura
aproximadamente 6 meses y las capacidades están restrictas por la planificación de producción
previamente mencionada que debiesen ser controladas constantemente por un jefe de operaciones que
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se preocupe del proceso, en junto a un jefe comercial que vea los requerimientos del cliente. Según la
etapa de cultivo en la que se encuentre el alga, tomarán relevancia distintos actores de la empresa,
desde el jefe de laboratorio en las primeras etapas, hasta los operarios por faena que se debiesen
contratar en el traslado al mar.
c) Despacho: Finalmente, una vez alcanzado el tamaño óptimo para la venta, las plantas son cosechadas
por medio de plataformas marinas y empacadas en mallas para ser trasladadas a los clientes por medio
del sistema subcontratado de logística integrada. En esta etapa debiese ser el jefe de operaciones el
encargado de coordinar los despachos, que fuese responsable de que los tiempos se cumplan
respetando los requerimientos establecidos por el cliente y las exigencias propias de la empresa,
además de realizar la respectiva guía de despacho visada por SERNAPESCA con al menos 24 horas
previas a cada movimiento.
La definición de las etapas del proceso dio las primeras aproximaciones a las exigencias de recurso
humano para la empresa. Por otra parte, las especificaciones para cada una de las etapas mencionadas
en el diagrama fueron basadas en el “Manual de Cultivo de Macrocystis pyrifera” (Westermeier, R. 2005)
desarrollado por la Universidad Austral de Chile el año 2005.
Basado en la propuesta anterior (figura 4.13) y en las proyecciones de demanda previamente establecidas,
se desarrolló el plan de producción el cual fijó el alineamiento para la posterior inversión en infraestructura
necesaria para soportarlo. La planificación se puede observar en la tabla 4.7 presentada a continuación
expresada en toneladas de algas y la cantidad de hectáreas necesarias de concesión marítima para
producirlas:
Tabla 4.7 Planificación de Producción
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Cantidad [hectáreas] 7 9 12 13 15
Cantidad [t] 2600 3600 4800 5200 6000
Fuente: Elaboración propia
Se puede observar que a medida que se pretende una mayor cuota de mercado, la producción de algas va
requiriendo mayores capacidades en cuanto a concesión de mar, llegando a un máximo de 15 hectáreas
al año cinco. Posteriormente, en el plan de infraestructura, se definieron las capacidades e infraestructura
requerida para cada uno de los laboratorios en las etapas de producción.
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4.4.2. Planificación de Infraestructura
Para la implementación del proyecto, se consideraron la utilización de los siguientes espacios según los
requerimientos tecnológicos de la empresa:
a) Oficina de Administración: consiste en una cabaña prefabricada con dos escritorios de trabajo y dos
computadores, además de una oficina de reuniones que cuenta con un mesón, 8 sillas y un televisor
LCD de 48 pulgadas lo cual facilitará las reuniones con clientes.
Figura 4.14 Oficina de Administración
b) Laboratorio 0: es una cámara de temperatura controlada de 40 metros cuadrados que tiene por función
ser el primer receptor de los gametos para cultivo, es por ello que cuenta con toda la infraestructura
necesaria para el trabajo técnico de laboratorio, esto quiere decir: una cámara de flujo laminar, un
refrigerador, dos balanzas analíticas, un autoclave, un destilador, dos lupas, dos luxómetros y una cava
de vino para mantener los gametos a condiciones controladas. El espacio estará equipado con flujo de
agua e iluminación controlada por medio de tubos fluorescentes.
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Figura 4.15 Laboratorio 0
Laboratorio 1: Se planificó una segunda cámara de temperatura controlada de 40 metros cuadrados para
la siguiente etapa de crecimiento de las plántulas, la cual está equipada con 40 botellas de un litro, 80
botellas de 2 litros y 80 botellas de 5 litros todas conectadas por un sistema de inyección de aire, además
de 40 agitadores magnéticos para las botellas que presenten dificultades. Todo con un sistema de agua
filtrada por mallas y ultravioleta además de iluminación de tubos fluorescentes controlada.
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Laboratorio 2: Se proyectó un tercer laboratorio consistente en otra cámara de 40 metros cuadrados con
temperatura controlada para las etapas siguientes de crecimiento de plántulas. En él se encuentran 40
cilindros de 20 litros y 120 cilindros de 50 litros, todo conectado con sistema de inyección de aire e
iluminación por tubos fluorescentes controlada, además de abastecimiento de agua filtrada.
Hatchery: Consiste en un invernadero de planchas de policarbonato con forma de medio tubo, en él se

ubicarán 40 estanques de 1000 litros los cuales estarán conectados a un sistema de flujo continuo de agua
de mar filtrada, además de un flujo constante de aire para agitación de las aguas.
Figura 4.18 Hatchery
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Concesión Marítima: Consiste en un terreno de 15 hectáreas marinas en las cuales se termina el proceso
de crecimiento de las algas. Cada hectárea cuenta con 25 sistemas de línea madre (figura 4.19) separados
a cuatro metros de distancia una de la otra. Cada una posee 100 cuerdas de sujeción separadas por un
metro de distancia y cada una de estas podrá soportar seis plantas. El sistema de cultivo se ubicará en
aguas de hasta 25 metros de profundidad y la línea madre quedará a una profundidad de 5 metros del nivel
del mar estabilizada por bollas y pesantes.
5m
25 m
100 m
Figura 4.19 Concesión Marítima
4.4.3. Planificación Localización
Basado la planificación propuesta por Longenecker (2011), se desarrolló la estrategia de localización

considerando los siguientes factores:
 Facilidad de Acceso al Cliente: Según la identificación del público objetivo, las principales empresas
cultivadoras de abalón en el país se localizan en el norte de Chile, específicamente en la Región de
Atacama, trasformando a ésta en el principal polo de mercado para la estrategia de localización.
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 Condiciones Ambientales para el negocio: Bajo este criterio es preciso mencionar las condiciones
naturales de las costas del norte de nuestro país y su extensión litoral poco demandada por otras
industrias, permitiendo un ambiente propicio y de bajas restricciones para el cultivo de algas.
 Disponibilidad de Recursos: La empresa debe ubicarse en el litoral costero debido a la necesidad en

los procesos de contar con un flujo constante de agua de mar, la cual puede ser fácilmente extraída en
las costas. Además dicha cercanía ayuda a la logística en cuanto a distancias con la concesión marítima
donde se cultivará el alga.
 Preferencia personal para el empresario: Bajo este criterio no se hicieron mayores consideraciones
debido al ser una empresa nueva y en un terreno no conocido por el empresario.
 Disponibilidad y costo del sitio: La empresa poseerá un requerimiento constante de agua de mar, lo
cual establece una necesidad de que el terreno deba ser lo más cercano al litoral, es por ello que no se
puede considerar un bajo precio en la adquisición de un terreno con dichas condiciones. Según precio
de mercado consultado, se ha estimado un presupuesto de 40 millones de pesos para el terreno a
comprar.
Posterior a este análisis, se decidió que la empresa será ubicada en la Región de Atacama en las cercanías
de Caldera o Bahía Inglesa y en territorio costero cercano a la orilla del mar. Será un espacio comprado
por la empresa de 1000 metros cuadrados aproximadamente ubicado en algún sector del litoral marcado
en rojo en la figura 4.20.
Figura 4.20 Propuesta de ubicación de la empresa
Fuente: Elaboración propia, utilizando Google Earth.
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4.5. Estudio Administrativo
Una vez conocidas las especificaciones técnicas de producción y las diferentes áreas y líneas de proceso
de la empresa, fue posible desarrollar la estrategia organizacional que se seguirá designando los múltiples
perfiles necesarios y las líneas de mando.
4.5.1. Planificación de Estructura Organizacional
Debido a ser una empresa en nacimiento y de carácter pequeño, se determinó que la estructura
organizacional adoptada por Macroalgas Chile será de carácter funcional donde cada miembro del equipo
responda al departamento que corresponda, para este caso Operaciones y Comercial.
Según los requerimientos técnicos de la empresa, se estableció la necesidad de contar con un equipo de
10 trabajadores estables más los jornaleros y los temporeros con línea de jerarquía claramente establecida
(ver figura 4.21).
Gerente
General
Recepcionista
Jefe de Jefe
Operaciones Comercial
Jefe de Asistente de
Laboratorio Ventas
Tecnico de Operarios Por

Buzos 1, 2 y 3 Jornaleros
Laboratio Faena
Figura 4.21 Organigrama Macroalgas Chile
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4.5.2. Requerimientos del Talento Humano
Para cada uno de los trabajadores de macroalgas Chile se determinó un perfil de talentos que debe cumplir,
además de su descripción de funciones y responsabilidades:
a) Gerente General: Reportará su desempeño a los dueños de la empresa y exigirá reportes de los cargos
bajo su supervisión (Jefe de Operaciones y Jefe Comercial). Su propósito es velar por el correcto
funcionamiento de la empresa y coordinar las diferentes aristas del negocio, estableciendo las
directrices y alineando los elementos en la búsqueda de los objetivos administrativos y comerciales
planteados. Sus funciones son principalmente administrativas y de coordinación, transformándose en el
representante legal de la firma y llevando un control permanente de las finanzas. Se requiere título de
Ingeniero Civil Industrial con alto poder de iniciativa, liderazgo, responsabilidad y compromiso, con
conocimientos avanzado de herramientas computacionales y conocimientos generales de las áreas de
marketing, finanzas, contabilidad, operaciones y logística.
b) Jefe de Operaciones: Reportará sus actividades al Gerente General y recibirá informes del Jefe de
Laboratorio, además de llevar control y coordinación en el trabajo del Técnico de Laboratorio y los
Buzos. Su propósito es coordinar el área operativa de la empresa promoviendo el cumplimiento de las
metas planteadas. Sus funciones son operativas y administrativas requiriéndose un dominio completo
de la cadena de abastecimientos de la empresa manteniendo la coordinación de los distintos elementos
que la componen y garantizando los estándares de calidad que la empresa mantiene. Se solicita título
de Ingeniería Civil Industrial o afín al perfil, además de gran liderazgo, capacidad de coordinación de
equipo de trabajo, responsabilidad y compromiso, manejo avanzado de herramientas computacionales
y conocimientos de las áreas de logística, calidad, operaciones y gestión ambiental.
c) Jefe de Laboratorio: Presentará informes al Jefe de Operaciones y mantendrá supervisión de Técnico

Laboratorista, los Buzos y los Temporeros por faenas. Su propósito es velar por el correcto
funcionamiento de los laboratorios y el hatchery en la empresa, procurando alcanzar las metas
planteadas y cumplir con los estándares de calidad exigidos. Sus funciones son llevar control en cada
una de las etapas de producción, manteniendo constantes mejoras en los procesos y ejecutando las
principales tareas en cuanto a la producción de algas. Se solicita profesional universitario con título de
Biología Marina, Ingeniería en Acuicultura o afín, con profundos conocimientos en investigación,
laboratorio y producción de algas.
d) Recepción: Se reportará ante el jefe de operaciones. Su propósito es mantener la agenda de la empresa

y la comunicación con los clientes. Sus funciones son de secretariado abarcando todo lo que exija la
compañía. Se requiere de una persona con afinidad para trabajar con clientes, con cuarto medio o
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técnico en secretariado, manejo básico de herramientas computacionales y por sobre todo compromiso
empresarial y buena presencia.
e) Técnico de Laboratorio: Trabajará a disposición del Jefe de Laboratorio, a quien deberá reportar
informes y avances, realizando todas las actividades que este le encargue con relación a la producción
de macroalgas. Su propósito es ser el ejecutor técnico en todo el proceso de producción de algas
llevando a cabo las directrices empresariales y buscando la calidad exigida. Sus funciones pasan por
cada una de las etapas de la cadena de abastecimiento, desde la recolección de frondas en el litoral
para el inicio del cultivo, hasta la supervisión del crecimiento en la etapa de engorda en mar. Se requiere
título técnico de nivel superior en carreras afín a la producción de algas, además de conocimientos
específicos de laboratorio, microscopia y ciclo biológico y productivo de algas.
f) Buzo 1,2 y 3: Responderán directamente al Jefe de Laboratorio. El propósito es coordinarse como

equipo para llevar a cabo todas las tareas referentes al cultivo en mar de algas. Sus funciones son
ejecutar todas las tareas referentes a la siembra, cuidado, mantención y cosecha del cultivo marino,
velando por el cumplimiento de las metas de producción propuestas y la calidad establecida como
estándar para la empresa. Se solicita licencia de Buzo que permita el ejercicio en profundidades hasta
25 metros en aguas de mar abierto, además se capacitará en ciclo productivo de algas, enfermedades
de Macrocystis y mantenimientos de sistemas de cultivo de algas.
g) Jornalero: Corresponden a operarios de cosecha de algas, por lo cual estarán bajo la subordinación del
Jefe de Laboratorio. Su propósito es cumplir con los objetivos de cosecha en base a la planificación con
los clientes. Sus funciones son recolectar las frondas de la concesión marítima junto con la ayuda de
los buzos y la plataforma de extracción. Se requiere Licencia de Enseñanza Media, ser mayor de 18
años y poseer iniciación de actividades en el Servicio de Impuestos Internos de Chile para emisión de
Boletas de Honorarios, además de ser comprometidos y responsables con las tareas asignadas.
h) Temporeros: Estarán bajo la supervisión del Jefe de Laboratorio y serán contratados por faenas para
tareas específicas. Su propósito es apoyar las etapas de siembra en mar y aquellas donde se requiera
de gran poder de mano de obra para tareas de temporada. Su función será responder a todos los
requerimientos laborales del Jefe de Laboratorio comprometiéndose con la calidad exigida por la
empresa y el nivel de trabajo propuesto. Se solicita Licencia de Enseñanza Media, ser mayor de 18
años y poseer iniciación de actividades en el Servicio de Impuestos Internos de Chile para emisión de
Boletas de Honorarios.
i) Jefe Comercial: Reportará sus actividades al Gerente General y recibirá informes del Asistente de
Ventas. Su propósito es coordinar el área comercial de la empresa promoviendo el cumplimiento de las
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metas planteadas. Sus funciones son elaborar estrategias de marketing y ventas que logren la cuota de
mercado propuesta y llevarlas a cabo junto a su asistente, además de apoyar en área financiera y
económica de la organización. Se requiere título profesional de Ingeniería Comercial con un perfil
proactivo, comprometido, innovador y líder para las tareas propuestas, además de manejo avanzado de
herramientas computacionales y conocimientos profundos en las áreas de marketing, ventas,
mercadotecnia, finanzas y economía.
j) Asistente de Ventas: Trabajador a disposición laboral del Jefe Comercial, tendrá como propósito
apoyarlo en todas las tareas de mercadeo y ventas propuestas. Sus funciones serán responder y apoyar
la toma de decisiones del Jefe Comercial, además de ejecutar las labores asociadas a ventas que se
propongan. Se requiere título técnico de nivel superior en ventas, marketing o áreas afín, con
conocimientos profundos en estrategias de ventas y un perfil carismático, empático, con poder de
negociación y liderazgo.
4.6. Estudio de Impactos
Para la aprobación del espacio físico donde se construirá la empresa, se planteó la presentación de los
planos de construcción a SERNAPESCA mediante la elaboración de un proyecto técnico, además de
ejercer una exhaustiva revisión de los recursos hidrológicos que puedan ser afectados en el sector. Por
otra parte, para este proyecto se realizó el estudio de la normativa medioambiental vigente en Chile,
además de establecer una estrategia sostenible para la empresa.
4.6.1. Estudio de la normativa vigente
En el marco general de la normativa chilena sobre el ecosistema, desde el año 1994 existe la “Ley 19.300,
Sobre Bases Generales de Medio Ambiente”, la cual establece como objetivo primordial el derecho a vivir
en un medio ambiente libre de contaminación, la protección del medio ambiente, la preservación de la
naturaleza y la conservación del patrimonio ambiental (artículo 1°). Si bien esta ley establecía sanciones al
daño ocasionado por empresas a la biodiversidad y promovía la educación a la población sobre la
importancia de los recursos naturales, no existía un ente fiscalizador ni procedimientos claros de vigilancia,
control ni sanción.
Fue hasta el año 2010 que se aprobó la ley 20.417, que modificó la hasta entonces ley 19.300 creando el
Ministerio del Medio Ambiente, el Servicio de Evaluación de Impacto Ambiental y la Superintendencia de
Medio Ambiente, generando un modelo hibrido. Que coordina la función de coordinación, diseño y
aplicación de políticas públicas ambientales.
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El Sistema de Evaluación de Impacto Ambiental (SEIA) es uno de los instrumentos más importantes para
prevenir el deterioro ambiental en el país y su administración está a cargo del Servicio de Evaluación
Ambiental (SEA). Este, es un instrumento de gestión destinado a prevenir el deterioro ambiental debido a
la ejecución de proyectos de inversión en el país, y todo proyecto o actividad susceptible de causar impacto
ambiental, incluidas sus modificaciones, sólo se puede ejecutar o modificar previa evaluación de su impacto
ambiental, mediante la presentación de una Declaración de Impacto Ambiental (DIA) o un Estudio de
Impacto Ambiental (EIA).
Para este proyecto sólo se requiere una DIA, y no un EIA debido a que no genera o presenta ninguno de
los efectos, características o circunstancias mencionadas en el artículo 11 de la ley 19.300:
a) Riesgo para la salud de la población, debido a la cantidad y calidad de efluentes, emisiones y residuos.
b) Efectos adversos significativos sobre la cantidad y calidad de los recursos naturales renovables, incluido
el suelo, agua y aire.
c) Reasentamiento de comunidades humanas, o alteración significativa de los sistemas de vida y
costumbres de los grupos humanos.
d) Localización en o próxima a poblaciones, recursos y áreas protegidas, sitios prioritarios para la
conservación, humedales protegidos, glaciares, susceptibles de ser afectados, así como el valor
ambiental del territorio en que se pretende emplazar.
e) Alteración significativa, en términos de magnitud o duración, del valor paisajístico o turístico de una
zona.
f) Alteración de monumentos, sitios con valor antropológico, arqueológico, histórico y, en general, los
pertenecientes al patrimonio cultural.
La Declaración de Impacto Ambiental para este tipo de proyectos exige:
 Antecedentes generales del proyecto.

 Descripción del proyecto Antecedentes que acredite que no requiere de la presentación de un Estudio
de Impacto Ambiental.
 Documentación y antecedentes que acrediten el cumplimiento de la normativa ambiental aplicable.
 Documentación y antecedentes que acrediten el cumplimiento de los Permisos Ambientales Sectoriales.
 Descripción de la relación del proyecto con políticas, planes y programas de desarrollo regional y
comunal.
 Compromisos ambientales voluntarios si los considera.
Por otra parte, existe el reglamento ambiental de la acuicultura, D.S. N° 320 de 2001 (RAMA) y sus
modificaciones, las cuales sirven como instrumentos para la conservación y evaluación de las capacidades
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de los cuerpos de agua, la caracterización preliminar de sitio (CPS) y la información ambiental (INFA). La
CPS, corresponde a un informe presentado por los solicitantes o titulares de centros de cultivo, que contiene
los antecedentes ambientales del área en que se pretende desarrollar o modificar un proyecto de
acuicultura. La INFA, por su parte, corresponde al monitoreo de los antecedentes ambientales y debe ser
revisado periódicamente por los centros de cultivo, de acuerdo a lo establecido en la resolución exenta N°
3612 de 2009, ésta será ejecutado por empresas acreditadas ante la Subsecretaria de Pesca nacional.
4.6.2. Planificación y estrategia sostenible
Los recursos marítimos algales se encuentran fuertemente sobre explotados en el litoral nacional, por lo
cual se comenzó con la premisa de que todo motor capaz de activar la producción de éstos, sería en su
fundamento beneficioso para el medio ambiente. No obstante, mediante el análisis del ciclo productivo se
pudo establecer a la concesión marítima como el punto crítico en cuanto a posibilidades de impacto
ambiental, esto debido a su gran extensión y la densidad de población a la cual se someterá el área
hidrobiológica.
Para mitigar dicha externalidad, se estableció el compromiso por parte de la organización a evaluar durante
los 5 años próximos que considera el proyecto y de forma anual, las posibles alteraciones a los recursos
marinos ahí encontrados, y de ser efectiva alguna alteración se considerará, para etapas futuras al
proyecto, la obtención de dos hectáreas de concesión marítima con función específica para el descanso
del territorio marino rotando de forma anual dentro de los cultivos.
En cuanto a las externalidades sociales, se estableció el trabajo en programas de integración con las
comunidades algueras, a modo de explicar los beneficios que posee la repoblación, y cómo se puede en
conjunto hacer más provechosa la industria por medio de técnicas y métodos más eficientes. A continuación
se presenta el programa propuesto de actividades para el trabajo con las comunidades:
Tabla 4.8 Programa de Actividades de Extensión
Descripción Periodo de Duración

realización
Convivencia y Repoblación Principio de cada año 2 días
Proyecciones de la Industria Semestral 2 días
Métodos de Recolección Eficiente Principio de cada año 1 semana
Tendencias en Recolección y Cultivo Finales de cada año 3 días
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a) Convivencia y Repoblación: Ciclo de charlas enfocado al impacto positivo que trae una organización
como Macroalgas Chile a la comunidad y principalmente al repoblamiento y sustentabilidad del recurso.
Se enfoca tanto a las comunidades vecinas como a las comunidades productivas. Se abordan temas
como la concepción ambientalista de la empresa, los beneficios que trae para los recolectores
artesanales, se informa sobre el estado de la empresa y el estado actual y proyectado de la especie.
b) Proyecciones de la Industria: Considera charlas y actividades enfocados a dar a conocer las
proyecciones favorables que se esperan en la industria de las algas, además de otorgar herramientas
y conocimientos para que los algueros artesanales sepan del concepto de valor agregado del producto.
c) Métodos y Recolección Eficiente: se capacitará a los algueros artesanales en métodos para alcanzar
mayor eficiencia en su negocio sin sacrificar el recurso y evitar su desaparición, contemplará actividades
en terreno y charlas que motiven a los concurrentes por medio de la experiencia vivencial.
d) Tendencias en Recolección y Cultivo: se realizará una recopilación anual de cómo se está moviendo la
industria de las algas a nivel mundial y nacional exhibiendo las últimas tendencias a fin de motivar a
entrar en la industria y adquirir valor agregado al producto.
Estos programas buscan apuntar al desarrollo sostenible del recurso en el tiempo y la potenciación de la
industria en busca del valor agregado, permitiendo a la comunidad no tan sólo la extracción del commodity,
sino también la elaboración de productos diferenciadores e innovadores atendiendo las múltiples
necesidades de la sociedad que pueden ser satisfechas con las algas.
4.7. Estudio Económico y Financiero
Una vez desarrollada la estrategia empresarial y estructurada la parte técnico operativa de la compañía, se
procedió con la cuantificación monetaria del proyecto, es decir ingresos y egresos para cada uno de los
ítems.
4.7.1. Plan de inversión
La inversión fija consiste en toda la maquinaria e infraestructura necesaria para el funcionamiento del
proyecto. Para Macroalgas Chile se definió una inversión inicial que soportará la operación durante los 5
años de estimación del proyecto, evitando procesos de reinversión y refinanciamiento. En la tabla 4.9 se
puede ver el resumen de los recursos necesarios para poner en marcha el proyecto, sin embargo el detalle
de todos los ítems se puede encontrar en el ANEXO A.5 y A.6. Además se incluyen las columnas de
depreciación anual hasta el año tres y año cinco del proyecto y el total residual calculado para el valor de
desecho del proyecto.
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Tabla 4.9 Resumen de Inversión en Activos Fijos
Categoría Ítems Costo Total Dep. Anual al Año 3 Dep. Anual al Año 5 Total Valor Residual
Abastecimiento 3 $ 6.040.000 $ 829.619 $ 829.619 $ 1.891.905
Administración 8 $ 47.380.000 $ 710.000 $ 450.000 $ 44.350.000
Cultivo 54 $ 170.557.010 $ 26.912.379 $ 13.016.546 $ 63.786.780
Despacho 1 $ 3.000.000 $ 300.000 $ 300.000 $ 1.500.000
Total general 66 $ 226.977.010 $ 28.751.998 $ 14.596.165 $ 111.528.684

La categoría Abastecimiento incluye todos aquellos activos necesarios para la colecta de esporas y
generación de cepas previas al cultivo, es decir la camioneta, la cámara de flujo laminar y las bolsas
herméticas.
La categoría Administración corresponde a los ítems que constituyen la oficina principal de la empresa
incluyendo la cabaña y el terreno, además de todo el inmobiliario y línea electrónica necesarios.
En la categoría Cultivo se consideraron todos los ítems correspondientes al sustento de la operación de la

empresa, este corresponde al laboratorio 0, 1 y 2, además del hatchery y toda la infraestructura marina
para las 15 hectáreas de concesión, incluyendo todos los implementos necesarios para cada una de estas
etapas.
Finalmente en Despacho se incluyen aquellos ítems correspondientes a la entrega de producto cosechado

a los clientes lo que incluye solo las mallas de empaque, ya que todo lo demás será responsabilidad de la
empresa contratada para el servicio de despacho.
4.7.2. Planificación de Costos
Toda empresa conforma una estructura económica y financiera la cual debe incurrir en costos para su
funcionamiento. Los costos de clasifican según su destino en Administrativos, Comerciales y de Operación,
y según su dependencia al nivel de producción en Fijos y Variables. Para Macroalgas Chile se estimaron
los costos anuales diferenciados entre fijos y variables presentados a continuación:
a) Costos Fijos (ver tabla 4.10)
En cuanto a Gastos Operacionales, se consideraron los costos asociados a materiales de laboratorio

necesarios para el proceso de producción de algas, los cuales deben ser renovados de forma anual.
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Además se consideró el gasto de combustible para el transporte en la camioneta empresarial, los gastos
de la patente de concesión marítima, los gastos en los cuales incurren los programas de extensión y
finalmente los gastos de luz y agua potable, que para este proyecto se consideraron fijos debido a que
dependen directamente del nivel de producción de la empresa.
Los Gastos Administrativos corresponden a los sueldos de toda la planta fija de la empresa calculados de
forma anual y en base a los sueldos de mercado para las distintas labores.
Finalmente los Gastos Comerciales corresponden a la impresión de tarjetas de presentación, trípticos,

pendones y todos aquellos elementos presupuestados para la publicidad de la empresa.
Tabla 4.10 Costos Fijos
Categoría Ítem Costo Anual

Material de Laboratorio Material Microscopia $ 108.000
bisturí (80 u) $ 8.000
pipeta Pasteur (100 u) $ 47.400
Tubos Falcon (150 u) $ 15.450
Transporte Combustible $ 1.440.000
Costo Concesión Patente (15 hectáreas) $ 2.100.000
Programas de Extensión Convivencia y Repoblación $ 200.000
Proyecciones de la Industria $ 400.000
Métodos de Recolección Eficiente $ 600.000
Tendencias en Recolección y Cultivo $ 300.000
Servicios Agua, Luz, Gas, aseo $ 4.800.000
Sueldos Gerente General $ 12.600.000
Jefe de Operaciones $ 10.800.000
Jefe Comercial $ 8.880.000
Buzos $ 18.000.000
Jefe de Laboratorio $ 6.960.000
Técnico de Laboratorio $ 4.560.000
Recepción $ 3.480.000
Asistente de Ventas $ 4.560.000
Marketing Publicidad $ 4.000.000
TOTAL $ 83.858.850
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b) Costos Variables (ver tabla 4.11)
Para la definición de costos variables se utilizaron todas aquellas categorías ligadas al nivel de producción
proyectado por la compañía, entre estos se encuentran: temporeros, los cuales dependen directamente de
la cantidad de plántulas que pasen a cultivo (estimado en base a un pago de $20 pesos por alga inoculada);
jornaleros, corresponden a trabajadores ligados exclusivamente a la cosecha de plantas; medio de cultivo,
es el aditivo por el cual se mantienen en condiciones estables las plantas en el cultivo (detallado en ANEXO
A.2); seguridad contratada por medio de externos a partir del segundo año debido al crecimiento de la
empresa; logística de trasporte, que corresponde al cobro realizado por la empresa externa para el traslado
del producto hasta los clientes en base a al valor cotizado por viaje de 300 a 400 kilómetros
aproximadamente, con capacidad de 26 toneladas a transportar.
Tabla 4.11 Costos Variables
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Producción[t] 2600 3600 4800 5200 6000
Temporeros Cultivo $ 1.950.000 $ 2.700.000 $ 3.600.000 $ 3.900.000 $ 4.500.000
Jornaleros $ 6.480.000 $ 6.480.000 $ 6.480.000 $ 6.480.000 $ 6.480.000
Medio de Cultivo $ 4.491.470 $ 5.988.626 $ 8.982.939 $ 9.731.517 $ 11.977.252
Seguridad (externo) $ - $ 6.000.000 $ 12.000.000 $ 12.000.000 $ 12.000.000
Logística de Transporte
$ 16.000.000 $ 20.850.000 $ 27.750.000 $ 30.000.000 $ 34.650.000
TOTAL
$ 28.921.470 $ 42.018.626 $ 58.812.939 $ 62.111.517 $ 69.607.252
Una vez realizada la estimación de costos se calculó el capital de trabajo basado en la forma de suplir los
costos fijos y variables hasta obtener ingresos que logren solventarlos. Para ello, se determinaron los
costos mensuales y se planteó el escenario de comenzar a realizar ventas al cuarto mes del proceso y
considerando para éste plantas a la mitad de su crecimiento en biomasa. Bajo estos supuestos se propuso
la siguiente estimación (tabla 4.12):
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Tabla 4.12 Estimación de Capital de Trabajo
Ingresos Año 1 enero febrero marzo abril mayo junio

Stock [u] 233500 233500 233500 233500 82500 82500
Ventas [t] 0 0 0 0 1200 0
Ingresos $ - $ - $ - $ - $ 66.000.000 $ -
Costos -$ 9.398.360 -$ 9.398.360 -$ 9.398.360 -$ 9.398.360 -$ 9.398.360 -$ 9.398.360
Neto -$ 9.398.360 -$ 9.398.360 -$ 9.398.360 -$ 9.398.360 $ 56.601.640 -$ 9.398.360
Neto Acumulado -$ 9.398.360 -$ 18.796.720 -$ 28.195.080 -$ 37.593.440 $ 19.008.200 $ 9.609.840
julio agosto septiembre octubre noviembre diciembre

Stock [u] 82500 28500 21500 14500 7500 500
Ventas [t] 0 800 200 200 100 100
Ingresos $ - $ 44.000.000 $ 11.000.000 $ 11.000.000 $ 5.500.000 $ 5.500.000
Costos -$ 9.398.360 -$ 9.398.360 -$ 9.398.360 -$ 9.398.360 -$ 9.398.360 -$ 9.398.360
Neto -$ 9.398.360 $ 34.601.640 $ 1.601.640 $ 1.601.640 -$ 3.898.360 -$ 3.898.360
Neto Acumulado $ 211.480 $ 34.813.120 $ 36.414.760 $ 38.016.400 $ 34.118.040 $ 30.219.681
En base a lo anterior se pudo proponer que hasta el cuarto mes los costos acumulados corresponden a
37.593.440 pesos, lo cual corresponde al capital de trabajo necesario para solventar los gastos hasta que
la generación de ingresos sostenga la empresa.
4.7.3. Plan de Financiamiento
Para la realización de este proyecto se consideró el financiamiento por medio de crédito bancario a
empresas de 100.000.000 de pesos correspondiente al 37,1 por ciento de la inversión requerida, para lo
cual se cotizó en diversos bancos nacionales, obteniéndose la mejor tasa en el Banco de Chile con un
préstamo pago en 60 cuotas de 2.350.709 pesos con un interés anual del 14,03 por ciento, el que se explica
y descompone en la tabla 4.13. El 62,9 por ciento restante de la inversión requerida será financiado por
medio capital propio de él o los inversionistas.
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Tabla 4.13 Crédito Empresas Banco Chile
Valor Solicitado $ 100.000.000

Valor Prestado $ 102.850.524
Cuotas 60 meses
Tasa de Interés Anual 14,03%
Tasa de Interés Mensual 1,10%
Valor Cuota Mensual $ 2.350.709
Valor Costo Anual $ 29.979.275
Período Deuda Real Pago Cuota Pago Interés Pago Capital
(año) (pesos) (pesos) (pesos) (pesos)
0 $ 102.850.524
1 $ 87.299.758 $ 29.979.275 $ 14.428.509 $ 15.550.766
2 $ 69.567.434 $ 29.979.275 $ 12.246.951 $ 17.732.324
3 $ 49.347.510 $ 29.979.275 $ 9.759.351 $ 20.219.924
4 $ 26.291.009 $ 29.979.275 $ 6.922.774 $ 23.056.501
5 -$ 0 $ 29.979.275 $ 3.688.266 $ 26.291.009
$ 149.896.375 $ 47.045.851 $ 102.850.524
4.7.4. Planificación de Caja
a) Tasa de Descuento
Para la proyección del Flujo de Caja se requirió en primera instancia seleccionar el mecanismo de cálculo
para la tasa de descuento y se determinó que el WACC (que en inglés significa promedio ponderado del
costo de capital) sería el que diera una mejor aproximación a la realidad del proyecto.
Los datos otorgados por la tabla 4.14 para el cálculo del WACC fueron obtenidos por medio de información
recopilada de la Superintendencia de Valores y Seguros de Chile, las proporciones de recursos están
acordes a la realidad proyectada y para la tasa de impuestos se utilizó un 25 por ciento debido a la evolución
impositiva de la realidad tributaria de Chile a los próximos años.
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Tabla 4.14 Cálculo de WACC
Coeficiente de Volatilidad 1,5

Rentabilidad de Mercado 11,80%
Rentabilidad Sin Riesgo 4%
Proporción de Recursos Propios 62,2%
Proporción Recursos por Deuda 37,8%
Costo de la Deuda 14%
Tasa de Impuestos 25%
WACC 13,743%
El coeficiente de volatilidad se estimó en base a la volatilidad declarada por la Superintendencia de Valores

y Seguros para las empresas salmoneras, ya que estas se encuentran en un rubro similar y no existe
ningún valor concreto ni valor estimativo para la industria alguera. La rentabilidad del mercado también fue
la declarada para la industria por la Superintendencia de Valores y Seguros de Chile. La rentabilidad sin
riesgo fue estimada en base a la rentabilidad de los bonos soberanos de Chile.
b) Flujo de Caja
Con toda la información recopilada y generada a lo largo del proyecto, se continuó con la elaboración del
flujo de caja, el cual se puede ver en la tabla 4.15. El horizonte de evaluación determinado para el proyecto
fue de cinco años debido a que se considera éste un tiempo prudente para la penetración de la empresa
en el mercado y suficiente para posteriormente realizar reevaluaciones para posibles reinversiones o
redirecciones del rubro de la empresa. Además se determinó una periodicidad anual debido al tiempo de
duración de cada batch de producción. En la siguiente tabla se presenta el Flujo de Caja como visión desde
el inversionista, proyectado a los cinco periodos de evaluación:
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Tabla 4.15 Flujo de Caja Neto
Ítem Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

2600 3600 4800 5200 6000
Cantidad [t]
$ 55.000 $ 56.000 $ 57.000 $ 58.000 $ 59.000
Precio [CLP]
$ 143.000.000 $ 201.600.000 $ 273.600.000 $ 301.600.000 $ 354.000.000
Ingresos
-$ 83.858.850 -$ 83.858.850 -$ 83.858.850 -$ 83.858.850 -$ 83.858.850
Costos Fijos
-$ 28.921.470 -$ 42.018.626 -$ 58.812.939 -$ 62.111.517 -$ 69.607.252
Costos Variables
-$ 28.751.998 -$ 28.751.998 -$ 28.751.998 -$ 14.596.165 -$ 14.596.165
Depreciación
-$ 14.428.509 -$ 12.246.951 -$ 9.759.351 -$ 6.922.774 -$ 3.688.266
Interés Deuda
-$ 12.960.827 $ 34.723.575 $ 92.416.862 $134.110.693 $182.249.467
Utilidad A. de Impuesto
$0 -$ 8.680.894 -$ 23.104.215 -$ 33.527.673 -$ 45.562.367
Impuesto a la Renta (25%)
-$ 12.960.827 $ 26.042.681 $ 69.312.646 $100.583.020 $136.687.100
Utilidad D. de Impuesto
$ 28.751.998 $ 28.751.998 $ 28.751.998 $ 14.596.165 $ 14.596.165
Depreciación
-$ 15.550.766 -$ 17.732.324 -$ 20.219.924 -$ 23.056.501 -$ 26.291.009
Amortización Deuda
-$226.977.010
Inversión
-$ 37.593.440
Capital de Trabajo
$111.528.684
Valor de Desecho
$ 100.000.000
Préstamo
-$164.570.450 $ 240.406 $ 37.062.355 $ 77.844.721 $ 92.122.684 $236.520.941
Flujo de Caja Neto
En el flujo de caja se presentaron los ingresos y egresos estimados para los cinco años de evaluación en
base a los objetivos de la empresa y las variaciones estimadas en el mercado, además se pueden observar
las depreciaciones de activos fijos, los pagos de crédito tanto en modo de interés como amortización de
deuda, la tasa de impuestos estimada en un 25 por ciento según realidad tributaria chilena y la inversión
requerida tanto en activos como en capital de trabajo. El valor de desecho corresponde a todos los activos
que no se terminaron de depreciar en los cinco periodos incluidos el valor total del terreno. Finalmente se
presenta el flujo de caja neto como resultado de todas las operaciones por periodo.
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c) Indicadores Financieros
Una vez obtenida toda la información de flujos de efectivo proyectada, se estimó el Valor Actual Neto del
proyecto y la Tasa Interna de Retorno las cuales entregan una aproximación de la rentabilidad económica
que presentará la empresa. Estas pueden ser observadas a continuación en la tabla 4.16:
Tabla 4.16 Indicadores VAN y TIR
VAN (13,7%) $ 96.465.576
TIR 27,70%
d) Análisis de Sensibilidad
El primer análisis de sensibilidad tuvo por objetivo ver las variaciones del Valor Actual Neto del proyecto en
base a los posibles cambios que pudieses presentar la tasa de descuento. Esto permitió determinar que si
la tasa de descuento sobrepasa el 27,7 por ciento, el valor de la empresa obtendrá cifras negativas
debiéndose descartar el proyecto. Visto de forma más grafica (Figura 4.22) se puede observar que el rango
entre la tasa de descuento y la tasa interna de retorno corresponde al margen de volatilidad que permite la
empresa para poder mantener ganancias proyectadas.
Sensibilidad a la Variación de Tasa

VAN Tasa de Descuento TIR
$ 500.000.000
$ 400.000.000
$ 300.000.000
CLP
$ 200.000.000
$ 100.000.000
$0
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
-$ 100.000.000
Porcentaje
Figura 4.22 Gráfico de Sensibilidad a la Variación de Tasa
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Por otra parte, mediante el análisis de variación en las cantidades a producir se puede determinar en qué
punto los ingresos son capaces de superar los costos generando rentabilidad a la empresa. Esto se puede
ver en la tabla 4.17 presentada a continuación:
Tabla 4.17 Sensibilidad a la Producción
Variaciones en la cantidad a producir

Mantiene + 200t anual + 400t anual + 800t anual Actual
VAN -$ 161.128.163 -$ 97.886.317 -$ 41.907.611 $ 62.695.457 $ 96.465.576
TIR -23,42% -5,23% 6,47% 22,99% 27,70%
Se pudo observar que en el caso de mantener los niveles mínimos de producción (2600 toneladas) durante
los cinco años de evaluación del proyecto, determinarían una situación financiera negativa para la empresa
en cifras críticas, mediante las cuales el proyecto debería ser reformulado o desechado de inmediato. No
obstante se encontró que el nivel mínimo de crecimiento en cuanto a la producción anual debiese ser de
580 toneladas aproximadamente, de este modo la empresa puede obtener un VAN positivo, pero con una
muy baja tasa de retorno.
En el caso de analizar la variación del precio de venta del alga, se observó que incluso en el peor de los
escenario, es decir bajar tres pesos por año el valor del kilogramo de alga fresca, no se lograría obtener un
VAN negativo. Sin embargo si se analiza desde una perspectiva optimista, en donde se incremente en tres
pesos al año por kilogramo de producto, se obtendría un VAN positivo con una tasa de retorno de 33,2 por
ciento aproximado (ver tabla 4.18).
Tabla 4.18 Sensibilidad al Precio de Venta
Variaciones en el Precio de Venta

- $3 anual - $2 anual - $1 anual mantiene + $1 anual + $2 anual + $3 anual
VAN $ 2.765.811 $26.190.752 $49.615.693 $ 73.040.635 $ 96.465.576 $ 119.890.518 $ 143.315.459
TIR 14,21% 17,97% 21,45% 24,68% 27,70% 30,56% 33,26%
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Finalmente a modo de generar escenarios más dinámicos, se desarrollaron casos pesimistas moviendo
ambas variables (precio y producción), con el objetivo de proyectar situaciones más factibles de suceder.
Para estos análisis recesivos se consideró, por ejemplo, un no cumplimiento en cuanto a la confianza con
los clientes impidiendo la penetración proyectada al mercado. En la tabla 4.19 se pudo observar que el
peor caso que pudiese soportar la empresa es aumentar sólo en 700 toneladas al año su producción de
algas, incluso manteniendo el precio fijo, ya que en un escenario peor que ese, la compañía entra en cifras
negativas.
Tabla 4.19 Análisis de Sensibilidad a Escenarios Recesivos
Escenarios recesivos
=precio; +900t anual =precio; +700t anual =precio; +600t anual =precio; +500t anual
VAN $ 65.437.401 $ 44.191.642 -$ 9.128.554 -$ 33.983.873
TIR 23,40% 20,36% 12,24% 7,91%
Por otra parte, viendo escenarios positivos, se analizaron tres casos (ver tabla 4.20):
Caso 1: Mantener el plan de producción esperado pero lograr una penetración de mercado tan potente,
que la demanda alcance para elevar los precios hasta en 5 pesos por año al kilogramo de alga húmeda.
En ese caso el VAN del proyecto se eleva hasta los 190 millones de pesos alcanzando una tasa de retorno
por sobre al 38 por ciento.
Caso 2: Mantener la planificación de precios pero alcanzando una capacidad de producción máxima al
segundo año (15 hectáreas marinas cultivadas) donde el equipo de trabajo logre dicha habilidad y la
demanda lo exija. Para esta situación se observó el VAN analizado más elevado con una tasa de retorno
del 57,5 por ciento, logrando grandes utilidades del proyecto.
Caso 3: Mantener la planificación de producción y precios sin alteraciones pero adjudicarse un subsidio al
proyecto de 50.000.000 de pesos. Para este caso, el VAN se eleva en comparación a la situación inicial
debido a que se inyectan recursos, elevando la tasa de retorno al 40,3 por ciento.
Tabla 4.20 Análisis de Sensibilidad a Escenarios Optimistas
Escenarios optimistas
CASO 1 CASO 2 CASO 3
VAN $ 190.165.342 $ 230.032.344 $ 146.465.576
TIR 38,28% 47,47% 40,27%
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Bajo todas las perspectivas analizadas previamente en cuanto a las posibles variaciones, ya sea de la tasa,
de las cantidades producidas o del precio de venta, se puede concluir que el proyecto de Macroalgas Chile
es capaz de soportar escenarios adversos manteniendo sus precios de venta y bajando su producción
incluso hasta un 35 por ciento en el crecimiento esperado, y visto desde la perspectiva contraria, bajo
escenarios optimistas el proyecto pudiese resultar altamente rentable.
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5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1. Conclusiones
 Se desarrolló un plan de negocios para una empresa de producción sostenible a nivel industrial del alga
Macrocystis pyrifera (huiro) en Chile, con mercado objetivo en la industria abalonera, que permite el
desarrollo de esta industria y la subsistencia del recurso en el tiempo, ya que hoy en día existe un
escenario de recolección artesanal que está depredando las praderas naturales.
 Por medio de la revisión de documentos de organismos tanto públicos como privados, se logró
determinar los potenciales clientes de la empresa, los cuales por medio de encuestas, demostraron la
existencia de un mercado objetivo capaz de consumir más de 10.000 toneladas de alga fresca al año y
donde además expresaron su interés por comprar algas a una empresa como la propuesta a un precio
relativo de mercado de 57 pesos por kilogramo fresco.
 A través del desarrollo del plan estratégico del proyecto, se nombró “Macroalgas Chile” a la empresa y
se describieron su misión y visión, además del diseño del logo y los lineamientos directores de la misma.
Posteriormente se realizó un análisis FODA, donde se determinó que será fundamental el potencial de
conocimientos con el que se contará para lograr la conexión con los clientes y el desarrollo progresivo
de la compañía. Además se desarrolló una matriz de las cinco fuerzas de Porter con el cual se
establecieron las estrategias de inserción al mercado y potencialización de la empresa, donde se
destacó la estrategia de verticalización que permita poseer control desde el abastecimiento hasta la
distribución al cliente, ya que estos son la fuerza principal que mueve a la compañía.
 La planificación de mercado permitió en primera instancia determinar que el público objetivo se

encuentra en su mayoría en el norte de Chile, más específicamente en la Región de Atacama, donde
se decidió establecer la empresa. Además se fijó una estrategia de marketing que se enfoca en un
producto de calidad y a un precio competitivo (55 pesos por kilogramo de alga con incremento de un
peso anual), acompañado de un servicio de logística de despacho. Esta etapa concluyó con la
planificación de ventas, en donde se estableció que la empresa comenzaría con una producción de
2.600 toneladas de alga, hasta alcanzar las 6.000 toneladas al quinto año, lo que correspondería al 52
por ciento aproximado de la cuota de mercado al año 2020.
 Las especificaciones técnicas estudiadas permitieron determinar la organización estructural en cuanto

a la cadena de valor de la empresa, además de determinar la zona de Caldera o Bahía Inglesa como
las mejores opciones de localización para ésta. La cadena de abastecimientos quedo verticalizada al
punto de que Macroalgas Chile será su propio abastecedor de materias primas y se encargará de
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controlar la logística de despacho. Además se determinó que la producción y cultivo de algas requerirá
de tres laboratorios para los distintos ciclos de crecimiento del alga, un invernadero para la etapa de
engorda en tierra y 15 hectáreas de concesión marítima para la engorda final de las plantas, todo esto
atendiendo a las capacidades necesarias de producción para alcanzar las metas empresariales
establecidas.
 Posteriormente se estableció el recurso humano necesario para poner en marcha la operación. Se

propuso una planta de 10 trabajadores desde técnicos hasta el gerente general, además de operarios
por faenas y jornaleros, cada uno con su correspondiente cadena de mando y cumpliendo con los
talentos necesarios para desarrollar sus funciones.
 Mediante la revisión de la normativa medioambiental vigente se estableció el plan de sostenibilidad, que

permite una estrategia empresarial donde se incluyen el ecosistema, las comunidades y el compromiso
con la calidad del producto. Se generó la idea de evaluar el impacto en el suelo marino con la finalidad
de, en caso de ser necesario, adquirir dos hectáreas más de concesión para rotarlas a modo de
descanso del territorio marino. Por otra parte se generó un programa de proyectos de integración con
las comunidades algueras, que consta de cuatro talleres cada año donde se enseñaran métodos más
eficientes y se educará sobre el recurso.
 Finalmente se determinó que el proyecto requiere de una inversión de 264 millones de pesos entre
activos fijos y capital de trabajo, de los cuales 100 millones de pesos serán financiados por medio de
crédito bancario a empresas y el resto por capital propio. El flujo de caja generado por los ingresos y
egresos calculados y proyectados, y la determinación de una tasa de descuento de 13,74 por ciento por
medio del mecanismo WACC, permitieron obtener un valor actual neto de 96 millones de pesos para el
proyecto a cinco años y una tasa interna de retorno de 27,7 por ciento, lo que permite establecer un
juicio favorable en cuanto a la rentabilidad de la empresa. Además se determinó en base al estudio de
sensibilidad que la empresa es capaz de soportar escenarios menos favorables, bajando hasta un 35
por ciento sus proyecciones de crecimiento, sin perder su rentabilidad. Al visualizar todas estas cifras
se pudo concluir que el proyecto Macroalgas Chile será factible y además rentable de ser ejecutado.
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5.2. Recomendaciones
 Mediante la elaboración del plan de negocio y las conclusiones de este proyecto se recomienda la
ejecución del mismo una vez ya demostrada su rentabilidad y viabilidad técnico financiera.
 Si bien el proyecto requiere de una inversión inicial alta para ser una empresa pionera y nueva en su
rubro, se recomienda su ejecución ya que concretaría la salida del “status quo” en el que se encuentra
la industria, adquiriendo la ventaja competitiva propia de la situación y propiciando las condiciones para
la investigación y desarrollo en nuevas estrategias de valor agregado y métodos de producción.
 Se recomienda utilizar esta idea de negocio no más allá de lo proyectado, debido a que la industria se
encuentra en constante movimiento y las tendencias acuícolas mundiales exigen que en un futuro
próximo se desarrollen productos más complejos, de mayor calidad y en diferentes formas de uso,
complejizando su producción y modelo de negocio. Las Macroalgas se vislumbran como la solución
alimenticia futura tanto para animales como seres humanos y es una industria prácticamente
inexplorada.
 Para la ejecución de este proyecto, se recomienda finalmente el estudio acabado de cada una de las
estrategias aquí mencionadas, ya que la complejidad del negocio y la cantidad de tópicos abordados
requieren de un minucioso desarrollo y un gran compromiso. La gran verticalización de la cadena hacen
más relevante aún el compromiso con los clientes que se vuelve fundamental para alcanzar el éxito del
negocio.
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6. ANEXOS
A.1. INCOTERMS
Fuente: Comercio y Aduanas de México, 2011.
Los INCOTERMS son un conjunto de términos comerciales estándares que se utilizan comúnmente en los
contratos internacionales para la compra o venta de bienes. Publicados por primera vez en 1936, los
INCOTERMS proporcionan definiciones internacionalmente aceptadas y reglas de interpretación de los
términos comerciales más comunes. En los EE.UU., los INCOTERMS se utilizan cada vez más en los
contratos de ventas nacionales en lugar de UCC términos de embarque y entrega.
(Fuente: http://www.comercioyaduanas.com.mx)
En este proyecto se hace referencia al valor FOB de exportaciones, lo cual significa que el vendedor
entrega la mercancía a bordo del buque y despacha la mercancía para la exportación. A partir de ese
momento, el comprador corre con todos los gastos y riesgos de pérdida o daño.
(Fuente: http://www.comercioyaduanas.com.mx)
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A.2. Medio de Cultivo “PROVASOLI”
Formato Precio IVA Cant. a

Reactivo Fórmula [gr] incluido gr / 3 l Litros Comprar Costo
Titriplex III 1000 $ 35.952 0,3 10000 4 $ 143.808
Amonio, Fierro
II, Sulfato (NH4)2Fe(SO4)2 1000 $ 40.460 0,351 8547 5 $ 202.300
Acido Bórico H3BO3 1000 $ 17.731 0,57 5263 8 $ 141.848
Cloruro Férrico FeCl3 6H20 250 $ 82.460 0,0245 30612 2 $ 164.920
Sulfato de
Manganeso MnSO4 H20 250 $ 18.445 0,082 9146 5 $ 92.225
Sulfato de Zinc ZnSO4 H2O 500 $ 11.305 0,011 136364 1 $ 11.305
Sulfato de
Cobalto II CoSO4 7H2O 500 $ 189.210 0,0024 625000 1 $ 189.210
Titriplex III 1000 $ 35.952 0,5 6000 7 $ 251.664
Vitamina B12 10 $ 58.310 0,0002 150000 1 $ 58.310
Tiamina 25 $ 70.210 0,01 7500 6 $ 421.260
Biotina 0,1 $ 33.201 0,0001 3000 14 $ 464.814
Tris-buffer 1000 $ 49.980 10 300 134 $ 6.697.320
Nitrato de Sodio NaNO3 1000 $ 25.942 7 429 94 $ 2.438.548
Glicerol Fosfato
de Sodio C3H7Na2O6P 5H2O 1000 $ 49.980 1 3000 14 $ 699.720
Total de
$ 719.138 Litros 40000 $ 11.977.252
Mezcle todas las soluciones y los reactivos secos y agregue agua destilada hasta tener un volumen
final de 3.000 ml, correspondientes a la solución madre para medio Provasoli. Ajuste a pH 7.8, con
soluciones de HCL y/o NaOH 1N. Esterilice en autoclave durante 20 minutos a 120 °C. Conserve
refrigerada en envases de volúmenes pequeños para facilitar su manipulación y evitar su contaminación.
En el laboratorio se utilizan 20 ml de este medio provasoli por cada litro de agua de mar filtrada y
esterilizada para las etapas de botella hasta 5 litros, 300 ml para cilindros de 20 litros y 500 ml para cilindros
de 50 litros.
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A.3. Diseño de Encuesta
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Página | 99
A.4. Elementos de Marketing
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Página | 102
A.5. Inversión en Activos Fijos para Cultivo
Dep.
Sub Vida Dep. Anual Anual Valor
Categoría Categoría Ítem Cant. Precio Total Útil Año 3 Año 5 Residual
Cultivo Tubo PCV 20mm 150 $ 546 $ 81.900 20 4095 4095 61425
Cultivo Tubo PVC 10mm 150 $ 314 $ 47.100 20 2355 2355 35325
Cultivo Bomba Centrifuga 1 $ 1.550.000 $ 1.550.000 10 155000 155000 775000
Cultivo Filtro Rotatorio 1 $ 7.000.000 $ 7.000.000 10 700000 700000 3500000
Cultivo Inoculación Refrigerador 1 $ 300.000 $ 300.000 9 33333 33333 133333
Cultivo para Balanza Analítica 2 $ 297.884 $ 595.768 9 66196 66196 264786
Cultivo Cultivo en autoclave 1 $ 3.000.000 $ 3.000.000 9 333333 333333 1333333
Cultivo Suspensión destilador 1 $ 1.200.000 $ 1.200.000 9 133333 133333 533333
Cultivo (lab 0) batería de tamices 1 $ 108.000 $ 108.000 10 10800 10800 54000
Cultivo lupa 2 $ 500.000 $ 1.000.000 9 111111 111111 444444
Cultivo luxómetro 2 $ 166.900 $ 333.800 9 37089 37089 148356
Cultivo Equipo de frio + Cámara (40 m^2) 1 $ 15.000.000 $ 15.000.000 10 1500000 1500000 7500000
Cultivo Cava de Vino 1 $ 169.990 $ 169.990 9 18888 18888 75551
Cultivo Botella 1[l] 40 $ 4.085 $ 163.400 10 16340 16340 81700
Cultivo Botella 2[l] 80 $ 4.800 $ 384.000 10 38400 38400 192000
Cultivo Botella 5[l] 80 $ 42.831 $ 3.426.480 10 342648 342648 1713240
Cultivo Tapa Rosca 100 $ 1.410 $ 141.000 10 14100 14100 70500
Cultivo Anillos herméticos 100 $ 2.069 $ 206.900 10 20690 20690 103450
Cultivo dispensador de aire 1 $ 14.778 $ 14.778 10 1478 1478 7389
Primera
Cultivo Olivas plásticas 250 $ 5.257 $ 1.314.250 10 131425 131425 657125
Etapa de
Cultivo Agitador Magnético 40 $ 100.000 $ 4.000.000 9 444444 444444 1777778
Cultivo
Cultivo Imanes 80 $ 1.049 $ 83.920 10 8392 8392 41960
(lab1)
Cultivo Tubos Fluorescentes 50 $ 1.500 $ 75.000 10 7500 7500 37500
Cultivo filtro anillos 1 $ 300.000 $ 300.000 10 30000 30000 150000
Cultivo filtro UV 1 $ 3.000.000 $ 3.000.000 10 300000 300000 1500000
Cultivo filtro 0,45um 20 $ 1.136 $ 22.720 10 2272 2272 11360
Cultivo Bomba de Aire 1 $ 800.000 $ 800.000 10 80000 80000 400000
Cultivo Equipo de frio + Cámara (40 m^2) 1 $ 15.000.000 $ 15.000.000 10 1500000 1500000 7500000
Cultivo Cilindro 20[l] 40 $ 25.000 $ 1.000.000 10 100000 100000 500000
Cultivo Cilindro 50[l] 120 $ 55.000 $ 6.600.000 10 660000 660000 3300000
Cultivo Varilla Vidrio borosilicato 1,5m 200 $ 4.000 $ 800.000 10 80000 80000 400000
Segunda
Cultivo expansor 3/8 200 $ 636 $ 127.200 10 12720 12720 63600
Etapa de
Cultivo Estranguladores 200 $ 1.374 $ 274.800 10 27480 27480 137400
Cultivo
Cultivo manguera autoclavable 8m 200 $ 42.612 $ 8.522.400 10 852240 852240 4261200
(lab2)
Cultivo equipo de frio + Cámara(40 m^2) 1 $ 15.000.000 $ 15.000.000 10 1500000 1500000 7500000
Cultivo Conector T 100 $ 636 $ 63.600 20 3180 3180 47700
Cultivo Conector Y 100 $ 1.654 $ 165.400 20 8270 8270 124050
Cultivo Estanque 1000[l] 40 $ 110.000 $ 4.400.000 10 440000 440000 2200000
Tercera
Cultivo Tubos PVC 14 mm 50 $ 5.000 $ 250.000 20 12500 12500 187500
Etapa de
Cultivo Chilling 1 $ 3.800.000 $ 3.800.000 9 422222 422222 1688889
Cultivo
Cultivo filtro anillos 1 $ 300.000 $ 300.000 10 30000 30000 150000
(hatchery)
Cultivo Invernadero (estructura) 1 $ 9.000.000 $ 9.000.000 10 900000 900000 4500000
Cultivo bote 6m eslora 1 $ 2.947.104 $ 2.947.104 10 294710 294710 1473552
Cultivo motor fuera borda 1 $ 2.500.000 $ 2.500.000 10 250000 250000 1250000
Cultivo muerto 400kg 50 $ 48.000 $ 2.400.000 3 800000 0 0
Cultivo Engorda en pesantes 75 $ 8.000 $ 600.000 3 200000 0 0
Cultivo Mar grilletes 50 $ 2.500 $ 125.000 3 41667 0 0
Cultivo bolla 35cm 125 $ 4.500 $ 562.500 3 187500 0 0
Cultivo Long Line 22mm c/u 400 $ 90.000 $ 36.000.000 3 12000000 0 0
Cultivo Cabo 6mm 400 $ 5.000 $ 2.000.000 3 666667 0 0
Cultivo compresor de aire 3 $ 2.000.000 $ 6.000.000 10 600000 600000 3000000
Cultivo regulador compresor 3 $ 300.000 $ 900.000 10 90000 90000 450000
Cosecha
Cultivo Traje de Buceo 3 $ 300.000 $ 900.000 10 90000 90000 450000
Cultivo Plataforma con grúa 2 $ 3.000.000 $ 6.000.000 10 600000 600000 3000000
Página | 103
A.6. Inversión en Activos Fijos para Administración, Abastecimiento y Despacho
Dep. Dep.
Vida Anual Anual Valor
Categoría Sub Categoría Ítem Cant. Precio Total Útil Año 3 Año 5 Residual
Cabaña
Administración
Prefabricada 1 5000000 5000000 30 166667 166667 4166667
Administración Terreno 1 40000000 40000000 99 0 0 40000000
Artículos de oficina
Administración
(pack) 1 200000 200000 10 20000 20000 100000
Administración Computador 2 350000 700000 3 233333 0 0
Oficina
Administración Escritorio + silla 2 200000 400000 5 80000 80000 0
Mesa reunión + 8
Administración
sillas 1 500000 500000 5 100000 100000 0
TV 48´´ + conexión
Administración
HDMI 1 500000 500000 6 83333 83333 83333
Administración Multifuncional Laser 1 80000 80000 3 26667 0 0
1 5.000.000 5.000.000 7 714.286 714.286 1.428.571
Abastecimiento Transporte a Camioneta
Abastecimiento Laboratorio 0 10
Bolsas plásticas 20 1.000 20.000 10 2.000 2.000 10.000

Abastecimiento Acopio de Herméticas (100 u)
Esporas 0 10
Abastecimiento
Cámara Flujo 1 1.020.000 1.020.000 9 113.333 113.333 453.333
Abastecimiento Generación Laminar
de Cepas 0 10
Abastecimiento
Despacho Malla quiñe 600 1020000 1020000 9 113333 113333 453333
Embalaje
Despacho
Despacho Montaje en
Despacho Camión
Despacho Despacho y
entrega a
Despacho cliente
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PROFESOR PATROCINANTE:

MBA. MARÍA GABRIELA MANOLI

Plan de Negocio de “Producción Sostenible a nivel industrial del alga parda

CLAUDIO ANDRES MUÑOZ MUÑOZ

PUERTO MONTT – CHILE

Principalmente al cuerpo académico de la escuela de Ingeniería Civil Industrial de la Universidad Austral

Agradezco también al Laboratorio de Macroalgas de la misma casa de estudios, al profesor Renato

1. ANTECEDENTES GENERALES ..........................................................................................................1

3.4.2. Planificación de infraestructura ............................................................................................36

4.7. Estudio Económico y Financiero ..................................................................................................78

Tabla 2.1 Producción Mundial De Algas Marinas ..........................................................................................7

Figura 2.1 Proporción De La Acuicultura En La Producción Pesquera Total ................................................5

Fórmula WACC (3.1)………………………………………………………………………………………41

Fórmula VAN (3.2)…………………………………………………………………………………………42

Fórmula TIR (3.3) ………………………………………………………………………………………… 42

ANEXO A.1 INCOTERMS

ANEXO A.2 MEDIO DE CULTIVO “PROVASOLI”

ANEXO A.3 DISEÑO DE ENCUESTA

ANEXO A.4 ELEMENTOS DE MARKETING

ANEXO A.5 INVERSIÓN EN ACTIVOS FIJOS PARA CULTIVO

ANEXO A.6 INVERSIÓN EN ACTIVOS FIJOS PARA ADMINISTRACIÓN, ABASTECIMIENTO Y

1.2. Planteamiento del Problema

El “Estado de Situación de Especies de 2013”, de la Subsecretaría de Pesca, advierte el agotamiento de

1.3.1. Objetivo General

1.3.2. Objetivos Específicos

 Diseñar la estrategia de mercado de la empresa, mediante la elaboración de un plan de mercado basado

 Desarrollar un plan organizacional, a través de la determinación de la estructura administrativa y los

 Realizar un plan legal-medioambiental, mediante la revisión de la normativa vigente, para la elaboración

 Evaluar la rentabilidad del proyecto, utilizando la herramienta de flujo económico e indicadores

Figura 2.1 Proporción de la Acuicultura en la Producción Pesquera Total

2.1.1. Acuicultura de Algas a nivel Mundial

Fuente: FAO, 2012.

2.1.2. Acuicultura de Algas a nivel Nacional

Figura 2.2 Desembarque Nacional Total de Algas Pardas (1991-2010)

 Algas secas (Huiros y Lugas)

2.2. El Cultivo de Huiro

2.2.1. Ecología del Huiro

a) Ciclo de vida de Algas Pardas

Figura 2.3 Ciclo de Vida Macrocystis

b) Ciclo Productivo de Algas Pardas

El departamento de Acuicultura de la Universidad Arturo Prat en su “Manual de Cultivo de Macroalgas

La metodología de pre-cultivo en cuerdas consiste en la utilización de un cabo de material sintético de tres

- Fotoperiodo de día largo 16:8.

Tabla 2.2 Resumen Etapas de Producción de Huiro

Bolsa [0,5l] 3 semanas

Fuente: Elaboración propia.

2.3. Plan de Negocios

2.3.1. Definición y necesidades

Figura 2.5 Usuarios de Planes de Negocio

Tabla 2.3 Aspectos que debe Considerar un Plan de Negocios

Fuente: Harvard Bussines Review. Sahlman W, 1997.

Figura 2.6 Elementos Imprescindibles para una Nueva Empresa

Fuente: Gerardo Saporosi, 1999.

 Fase de Factibilidad Económica: aquí el empresario comienza el entendimiento de su negocio, visualiza

 Análisis de la empresa y de su entorno

Pilar Montoya Molina: Manual para la Gestión de Proyectos.

•Página de Tiítulo •Misión y Visión de •Análisis Técnico

Fuente: Servicio Nacional de Aprendizaje de Colombia, 2007.

Posteriormente, en la segunda etapa, se construye todo lo que es el plan de mercadeo y estrategias

•Portada y Tablas de Contenidos

Fuente: Harvard Business School, 2009.

Una entrevista consiste en conseguir, mediante preguntas formuladas en el contexto de la investigación o

a) Encuesta cara a cara estandarizada (entrevista endoscópica): consiste en la realización de preguntas

e) Entrevista cualitativa: Su principal características es que es una entrevista presencial, es decir se