Optimization of Manufacturing System through World Class Manufacturing

(Optimización del sistema de fabricación a través de la fabricación de clase mundial)

Resumen: cada empresa tiene dificultades con la misma pregunta: ¿cómo puedo proporcionar, a los costos más bajos
posibles y con un plazo de entrega aceptable, productos o servicios que agreguen el valor máximo para mis clientes?
Las empresas deben desarrollar objetivos estratégicos que den como resultado una ventaja competitiva en el
mercado. Hay muchos métodos diferentes que abordan este problema: Lean (la organización que agrega valor), Six
Sigma (la organización perfecta), TOC (la organización ilimitada), TPM (la organización fluida), RCM (la organización
confiable) y QRM (el organización celular). Además, existen combinaciones de estos métodos, como Lean Six Sigma
(agregación de valor y organización perfecta) y World Class (agregación de valor y organización perfecta y fluida). El
objetivo de este trabajo es presentar los establecimientos del modelo básico de WCM para el sistema logístico en la
industria automotriz con el fin de mejorar los estándares de trabajo. El resultado de esta investigación fue desarrollar
principios sobre los objetivos estratégicos, los sistemas de medición del rendimiento y los enlaces del sistema de
medición del rendimiento para una mejor coordinación organizacional.

1. INTRODUCCIÓN

La competencia global ha causado cambios fundamentales en el entorno competitivo de las industrias manufactureras
(Bruzzone y Longo, 2010). A la mayoría de las compañías les gustaría encontrar la fórmula para la estrategia de mejora
de productividad definitiva. Por lo tanto, las empresas de medio ambiente deben ser capaces de responder
rápidamente a las necesidades de los clientes con el fin de recuperar su dominio como un importante productor de
bienes de alta calidad y precio competitivo (Black, 2002). La innovación es un proceso necesario para los cambios
continuos con el fin de contribuir al crecimiento económico en la industria manufacturera, especialmente para
competir en el mercado global (De Felice y Petrillo, 2013 a; Longo, 2011). Además de la innovación como un modo de
crecimiento y cambio continuo, existen muchos otros vehículos para el crecimiento en la industria manufacturera
(Monsey, 2005). Uno en particular que ha estado ganando impulso es la idea de World Class Manufacturing
desarrollada por R. J. Schonberger (en los años 80) (Schonberger, 1986). En World Class Manufacturing, el foco está en
la mejora continua. A medida que las organizaciones adoptan una fabricación de clase mundial, necesitan nuevos
métodos de medición del desempeño para controlar su mejora continua (De Felice y Petrillo 2013 b).

Los sistemas tradicionales de medición del rendimiento no son válidos para la medición de prácticas de fabricación de
clase mundial, ya que se basan en sistemas obsoletos de administración de costos tradicionales, métricas rezagadas,
no relacionadas con la estrategia corporativa, inflexibles, costosas y contradicen la mejora continua.

World Class Manufacturing (WCM) es un concepto que ha demostrado su eficacia para recuperar ventaja competitiva.
Varias empresas han adoptado el enfoque. Sin embargo, la mayoría de las organizaciones de manufactura deben
adoptar WCM para un efecto nacional. Enfoques para establecer un clima creativo para facilitar la adopción de WCM
se discuten (Kangis y Williams, 2000; Chan, 2002). El uso de estas técnicas debería permitir que el resto de las
organizaciones de fabricación replicar el éxito de las empresas progresistas que tienen adoptó WCM. Definitivamente
y en cualquier caso de categoría mundial fabricación ha atraído la atención de todas las industrias sobre el mundo.
Este documento tiene como objetivo desarrollar y validar medidas de rendimiento para la fabricación de clase mundial
(WCM) en el contexto italiano que podría ser utilizado por los administradores /profesionales en la evaluación y
mejora de su logística actuación. Los resultados validados están en contexto italiano, Sin embargo, el instrumento
desarrollado puede ser utilizado en contexto. El documento está estructurado de la siguiente manera:

Sección 2

analiza el concepto básico de la fabricación de clase mundial sistema; La Sección 3 presenta un estudio de caso real y
finalmente la sección 4 analiza los resultados y las conclusiones.
2. SISTEMA DE FABRICACIÓN DE CLASE MUNDIAL

Una revisión de la literatura revela que no existe una definición universalmente reconocida de fabricación de clase
mundial (Kodali et al., 2004). Schonberger acuñó el término "World Class Manufacturing" para cubrir las diversas
técnicas y tecnologías diseñadas para permitir que una compañía se una a sus mejores competidores. Schonberger
definió WCM como análogo al lema de los Juegos Olímpicos: citius, altius, fortius, que se traduce en más rápido, más
alto y más fuerte. De manera similar, su equivalente, como es aplicable a WCM, es una mejora continua y rápida. Por
lo tanto, las mediciones de rendimiento deberían activar la mejora continua (Digalwar et Metri, 2005). A medida que
las organizaciones adoptan una fabricación de clase mundial, necesitan un nuevo método de medición del rendimiento
para controlar la mejora continua (Francisco et al., 2003; Gosselin, 2005). Para conocer el rendimiento de clase
mundial, la medición es importante porque "si no se puede medir, no se puede administrar y, por lo tanto, no se
puede mejorar". Este concepto es una visión estratégica de cómo los recursos productivos de una empresa se
relacionan entre sí y con el medioambiente. Si bien no existe una definición generalmente aceptada de la visión de
WCM, se han propuesto varias dependiendo de la naturaleza de la empresa. Las empresas que intentan adoptar WCM
han desarrollado una declaración de filosofía corporativa o misión a la que los objetivos operativos están
estrechamente vinculados (Nandi y Banwet, 2000). Una de las definiciones más completas de WCM ha sido presentada
por Gunn (1987). Su enfoque sugiere que el logro de una fabricación de clase mundial implica una interacción continua
con clientes, proveedores y la integración del control de calidad total (TQC), la fabricación integrada por computadora
(CIM) y la producción justo a tiempo (JIT). Un marco organizacional sostenido es un prerrequisito esencial para
progresar en la perfección. Lograr el estado cero, e incluso avanzar hacia él, requiere mucho más que simplemente
iniciar estudios y rediseñar diseños de fábrica. Exige un cambio radical en la mentalidad. A partir de esta encuesta
bibliográfica, se ha deducido que no es posible utilizar la herramienta única específica para lograr un rendimiento de
clase mundial y abordar todos los componentes de fabricación (Nachiappan y Anantharaman, 2006). Sin embargo, hay
10 herramientas sugeridas por diferentes autores para obtener el estado de clase mundial: 1) Mantenimiento
Productivo Total (TPM); 2) Lean Manufacturing (LM); 3) Six Sigma (SS); 4) Benchmarking (BM); 5) gestión de calidad
total (TQM); 6) Sistema de información integrado (IIS); 7) fabricación ágil (AM); 8) Estrategia de fabricación (MS); 9)
Gestión de la relación con el proveedor (SRM) y 10) Fabricación de flujo celular (CFM). Con base en la revisión de la
literatura, se desarrolló una lista tentativa de medidas de desempeño de fabricación de clase mundial. Los principios
principales de WCM son: 1) Dedicación a la calidad: enfoque absoluto en la satisfacción del cliente con mayor
capacidad de respuesta, alta confiabilidad y alta calidad; 2) Participación de los empleados: Motivar y tratar a los
empleados como apreciar los activos; 3) Medición: todas las decisiones se tomarán en base a datos medidos objetivos
y su análisis; 4) Mejora continua: Tener una cultura de mejora continua haciendo más con menos, eliminando el
desperdicio, reduciendo el tiempo de entrega y 5) Logrando crecimiento en la línea superior: Innovación constante en
los productos y servicios al ser los primeros en comercializar y proporcionar soluciones finales.

WCM prevé 10 pilares técnicos y 10 pilares de gestión. Los niveles de logro en los campos técnicos se ven afectados
indirectamente por el nivel de logro en los campos administrativos. La estructura del pilar representa el "Templo de
WCM" (Figura 1). En el presente estudio, centramos nuestra atención en Logística y Servicio al Cliente. El objetivo de
este pilar es: 1) crear condiciones favorables para el flujo de materiales dentro de la empresa y entre los proveedores y
la planta, 2) reducir el nivel de inventario, 3) minimizar la cantidad de desplazamiento, 4) reducir el número de
kilómetros y tiempo de tránsito dentro de la empresa y de proveedores directos (De Felice et al., 2013 c).

Fig. 1. Temple of WCM.

3. ESTUDIO DE CASO Para lograr WCM, es útil utilizar un marco analítico para comprender las tareas requeridas para
"avanzar" hacia un enfoque de fabricación de clase mundial. El caso de estudio se refiere a una empresa italiana que
opera en el sector de la automoción. La Figura 2 muestra algunos productos.

Fig. 2. Figure 2: Products

La compañía considera que el proceso de logística es una actividad central totalmente integrada con la fabricación, las ventas y las
compras y, por lo tanto, tiene una influencia significativa en el rendimiento. El control y la optimización de los procesos logísticos
es también un factor clave y, por lo tanto, debe reconocerse y fomentarse como parte de un enfoque comercial de clase mundial.
World Class Logistics amplía las metodologías World Class Manufacturing para los procesos de cadena de suministro. Con World
Class Logistics, la compañía pretende establecer una cadena de suministro que esté totalmente sincronizada con el sistema de
producción.

3.1 Logística y Servicio al Cliente

Teniendo en cuenta el funcionamiento eficiente de una empresa, el pilar de la WCM, es decir, Logística y Servicio al Cliente juega
un papel muy importante. A pesar del trabajo continuo para mejorar los resultados, las compañías continuamente se esfuerzan por
reducir los niveles de inventario, un suministro más eficiente de estaciones de trabajo con los componentes necesarios, accesorios,
ensamblajes, etc. A veces, la escasez interrumpe el proceso de producción y es necesario reprogramar la planificación de producción
(Pałucha, 2012). Por lo tanto, los principales objetivos de este pilar son: 1) reducir los niveles de inventario; 2) minimizar el
desplazamiento interno de materiales (frecuencia y distancia); 3) optimización continua del flujo entre unidades organizativas y
entre la compañía y sus proveedores; y 4) integración de la red de compras, producción y ventas. Los objetivos se pueden lograr a
través de la mejora continua del sistema, especialmente utilizando los siguientes métodos: Asignación de flujo de valor, Just In
Time, Kanban, FIFO, etc. Hay siete pasos para ser
introducido dentro de este pilar: 1) modernización de la llamada reingeniería de la línea de producción; 2) reorganización de la
logística interna; 3) reorganización de la logística externa; 4) nivelación de producción; 5) mejorar la logística interna y externa; 6)
integración de la red de compras, producción y ventas, y 7) uso de la secuencia y la programación justo a tiempo. En el presente
estudio, centramos nuestra atención en los primeros tres pasos.

3.2 Definición e implementación del estudio de caso.

En el presente párrafo, se presenta la definición y la implementación del estudio de caso. Las áreas bajo estudio se muestran en la
Figura 3.
 Fig. 3. Área del modelo.

Una descripción de cada paso es la siguiente y el enfoque metodológico se muestra en la Figura 4.

Fig. 4. Enfoque metodológico.

PASO 0: Actividades preliminares. Para implementar la optimización, identificamos las principales "pérdidas" en la
línea de producción (Figura 5).

Fig. 5. Gráfico de Pareto "pérdidas".