PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS

Curso de Administração

TRADE MARKETING E AUMENTO DE COMPETITIVIDADE: estudo

de caso de uma indústria de alimentos de Minas Gerais

Alan Fernandes Duarte

Contagem
2017
 Alan Fernandes Duarte

TRADE MARKETING E AUMENTO DE COMPETITIVIDADE: estudo

de caso de uma indústria de alimentos de Minas Gerais

Monografia apresentada ao Curso de

Administração da Pontifícia Universidade
Católica de Minas Gerais, como requisito
parcial para obtenção do título de Bacharel
em Administração.

Orientador: Marco Antônio Machado

Contagem
2017
Dedico esse estudo aos meus pais.
Agradeço a Deus primeiramente, por me dar força e saúde para conquistar esse sonho.

Ao meu orientador, Prof. Marco Antônio Machado, pela ajuda indispensável, paciência, apoio
e estímulo.

Família, por toda paciência apoio e compreensão.

Aos amigos que me acompanharam nessa jornada, torceram e até sofreram: Geraldo Neto,
Lucas Dias, Ronaldo Mariano, Paulo Henrique, Samuel Silveira, Emerson Robert, Mario
Felipe, Emanuel Victor, Marcelo Bispo.
“Viver e não ter medo de ser feliz”
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................... 7
1.1 Problemática e Justificativa ........................................................................................... 8
1.1.2 Justificativa................................................................................................................. 10
1.2 Objetivos ........................................................................................................................ 11
2 REFERENCIAL TEÓRICO .............................................................................................. 13
2.1 Mercados consumidores ............................................................................................... 13
2.2 Marketing de varejo ..................................................................................................... 22
2.3 Merchandising ............................................................................................................... 27
2.4 Shopper Marketing ....................................................................................................... 32
2.5 Trade Marketing ........................................................................................................... 39
3 METODOLOGIA................................................................................................................ 46
3.1 Tipo de pesquisa ............................................................................................................ 47
3.2 Técnicas de pesquisa ..................................................................................................... 48
3.3 Instrumentos de pesquisa ............................................................................................. 48
3.4 Determinação do universo da amostra ....................................................................... 49
3.5 Seleção dos sujeitos ....................................................................................................... 50
3.6 Organização, tratamento e análise de dados .............................................................. 50
3.7 Limitações metodológicas............................................................................................. 51
4 DESENVOLVIMENTO PRÁTICO DO TRABALHO ................................................... 53
4.1 Trade Marketing e vantagem competitiva: melhores práticas ................................. 53
4.2 As práticas da organização em estudo ........................................................................ 57
4.4 Análise comparativa das melhores práticas e das práticas da organização ............ 60
4.5 Propostas de melhoria para o Trade Marketing da organização em estudo .......... 70
5 CONCLUSÃO E CONSIDERAÇÕES FINAIS .............................................................. 74
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 76
 7

1 INTRODUÇÃO

O presente estudo é referente ao Setor de Trade Marketing, filial Contagem da

Pif Paf Alimentos, onde busca-se identificar os aspectos em que o presente setor
necessita otimizar para obter competitividade mercadológica desejada na região de Belo
Horizonte e Região Metropolitana de Belo Horizonte.

Em tempos de racionamento de gastos, concorrência global, crise financeira e

politica, os consumidores em geral estão mais criteriosos no momento da compra. Logo
o Trade Marketing ganha importância nesse cenário, com suas estratégias, além de
munir toda a cadeia industrial (SAC, LOGISTICA, COMERCIAL, QUALIDADE,
PRODUÇÃO) com informações chaves coletadas no seu campo de atuação.

Fundada em 1968, a Pif Paf Alimentos atualmente está entre as maiores

produtoras de alimentos do Brasil, sendo a principal empresa do setor no estado de
Minas Gerais, com aproximadamente 8.500 profissionais. São mais de 20 unidades no
país, divididas em escritórios comerciais e fábricas que se destacam por plantas
modernas e com tecnologia de ponta e uma cartela de clientes de pouco mais de 100 mil
clientes ativos no cenário nacional e exterior. O escritório corporativo é localizado em
Belo Horizonte, região sudeste do Brasil que abriga as três metrópoles mais importantes
do país.

Atenta às necessidades de seus consumidores, cada vez mais exigentes, a Pif Paf
desenvolve produtos práticos e saborosos. Seu catálogo conta com mais de 350 itens,
em diversos segmentos como carne de frango, suínos, ovinos, carnes processadas,
bebidas, pescados, massas, pratos prontos, todos produzidos dentro dos mais rígidos
padrões de qualidade e presentes em diversos canais como varejo, atacado,
distribuidores, grandes redes, eccomerce e food service.

Desde a criação do setor de Trade Marketing na empresa, houve grande melhora

em números relacionados ao posicionamento da marca no ponto de venda como também
valores relacionados ao faturamento da companhia. Porém, analisando o atual cenário
mercadológico em que a empresa esta inserida, observa-se uma oportunidade de
 8

melhorar ainda mais esses resultados através das ferramentas utilizadas pelo setor de
Trade Marketing.

A execução da pesquisa é constituída por duas etapas, sendo a primeira na

investigação teórica sobre o tema abordo. A segunda etapa consiste num estudo de caso
através da observação não participante, utilizando instrumento de entrevista com roteiro
semiestruturado.

1.1 Problemática e Justificativa

1.1.1 Problemática

Devido às mudanças mercadológicas, é cada vez maior a preocupação das indústrias de bens de
consumo em buscarem uma diferenciação frente aos concorrentes. Este cenário competitivo
levou as organizações a buscarem novas estratégias, com objetivo de construir um vínculo
comercial mais sólido e rentável, junto aos canais de distribuição e clientes internos, quanto ao
alinhamento das estratégias no âmbito corporativo.

Kotler (2011), afirma que na análise da esfera empresarial, o canal de distribuição é considerado
pelo marketing como uma variável controlável da indústria, dentro do seu ambiente interno de
análise. Na composição do Marketing Mix da organização, ele é avaliado no “P” de praça/ponto
de venda.

Já Alvarez (1999), questiona o conceito acima, contradizendo que o controle da indústria sobre
o canal de distribuição não ocorre em todos os setores de negócios, afirmando que o ambiente
de negócios esta passando por transformações que afetam os mercados consumidores e as ações
das empresas sobre esses mercados, produzindo assim um efeito sobre o que esta sendo vendido
e o que esta sendo comprado, levando em consideração de as condições competitivas de como é
realizada a venda.

A recente preocupação das organizações em estratégias focadas nos canais de distribuição por
parte das indústrias fornecedoras de rede do varejo alimentício, fez do ponto de venda um vetor
fundamental, onde passou a ter importância estratégica e competitiva na cadeia industrial, pois
 9

constatou-se a possibilidade de uma aproximação junto aos consumidores, tendo acesso a uma
gama de informações que passam a alimentar toda a cadeia industrial, logo o ponto de venda
deixou de ser tratado como uma variável previsível, merecendo então um tratamento
personalizado. Nesse sentido, Hooley, Saunders e Piercy (2001), afirmam:

Nos mercados cada vez mais dinâmicos e competitivos, as empresas ou

organizações que têm maior probabilidade de ter sucesso são aquelas que se
preocupam com as expectativas, desejos e necessidades do cliente, e que se
equipam melhor que seus concorrentes para satisfazê-las,

A transição do poder de negociação das mãos dos produtores para a mão dos varejistas, que por
sua vez, buscam e executam suas próprias ações mercadológicas de forma independente aos
produtores e acabam criando sua própria imagem junto ao consumidor final, onde as
negociações eram conduzidas de forma controlável pela indústria, pois os varejistas, em sua
grande maioria com atuação regional, não poderiam abrir mão de oferecer as principais marcas
em suas prateleiras. (HERMES, GRZYBOVSKI, 2014).

Com esse cenário, a indústria percebeu a necessidade de mudar o trato junto aos clientes e
consumidores, passando então a tratar os clientes (varejistas) como consumidores, visando o
atendimento com excelência, implantando então o Trade Marketing, que por sua vez é definido
em sua importância por Motta, Santos e Serralvo (2008, p. 39):

[...] a evolução dos canais de distribuição no mundo e no Brasil, foi decisiva

para o surgimento do Trade Marketing. O mercado está diante de uma nova
perspectiva nas relações indústria, varejo e consumidor. Com o
fortalecimento do varejo no Brasil, as indústrias mudaram de atitude,
transformando os varejistas em clientes.

A função de Trade Marketing segundo Alvarez (2008), lida com várias áreas da gestão de
negócios, se relacionando com diversas áreas, sejam elas internas ou relacionadas aos clientes
externos. Demanda também uma série de atividades de amplo envolvimento que a reveste de
certa complexidade no processo de interação com a organização, possuindo características de
multidisciplinaridade e visão sistêmica do negócio.

Neste contexto, o estudo proposto discute inicialmente a orientação mercadológica da empresa

Pif Paf Alimentos, em relação às estratégias adotadas para atuação no ponto de venda, junto ao
setor de trade marketing, nesse ambiente tão dinâmico e sofisticado.

Há 47 anos no mercado, a Pif Paf Alimentos é das dez maiores empresas brasileiras do setor de
processamento de aves e suínos, massas e vegetais. Com sede corporativa em Belo Horizonte -
Minas Gerais, a empresa possui em seu MIX mais de 300 itens. A empresa conta hoje com
 10

aproximadamente 8.000 empregados diretos e uma cartela de mais de 60.000 clientes ativos.
(PIF PAF ALIMENTOS, 2016).

Descreve-se então a problemática que configura o estudo da seguinte forma:

Quais as práticas adotadas pela Pif Paf Alimentos, no que tange os conceitos de Trade
Marketing na esfera tática e estratégica?

O trade marketing no contexto acima, passou a ter importância estratégica no escopo

organizacional, sendo desafiado diariamente em manter a empresa competitiva frente ao embate
com os concorrentes. Onde, não basta o trade marketing cumprir apenas o papel do elo entre a
organização e os canais de distribuição, executando de fato as atividades primárias, que a ele
são atribuídas, como precificação, FIFO (Controle de estoque), sell out (Transação comercial
para o consumidor final, aquela que irá consumir o produto, chamado também de canal direto) e
sell in (Transação comercial para o cliente que fará a revenda do produto, chamado também de
canal indireto), ou seja, funções relacionadas à rotina de ponto de venda (Atendimento lojas).

É esperado do trade marketing nesse cenário competitivo, um papel estratégico na cadeia

industrial, com abordagens com visão macro, englobando todos os processos industriais. O
Trade Marketing tem acesso a uma gama de informações estratégicas no seu campo de atuação,
onde é possível munir áreas da indústria com essas informações importantes para tomada de
decisão e planejamento, como por exemplo, o temperamento do mercado no que tange
concorrência, novidades do mercado para sugerir criação ou adaptação de produtos existentes,
relacionamento com clientes e consumidores finais, possibilitando estreitamento nas relações
comerciais e acesso a feedback de consumidores finais em relação aos produtos e embalagens,
alinhamento de entregas junto a clientes e logística interna entre outras possibilidades.

Com essa abordagem, configura-se então a problemática que justifica o motivo deste trabalho da
seguinte forma: Quais ações são realizadas no setor de Trade Marketing da Pif Paf Alimentos,
para tornar a empresa competitiva no mercado em que ela esta inserida?

1.1.2 Justificativa

A realização desse trabalho é justificada por duas razões principais. Em primeiro lugar a
evolução do trade marketing na indústria a fim de sanar uma demanda emergente junto
ao um novo mercado, mais dinâmico e sofisticado, onde o ponto de venda possui uma
 11

importância nas relações comerciais, pois ganhar preferência do consumidor quando ele
está efetivamente realizando a compra tornou-se um dos fatores fundamentais para o
sucesso das estratégias empresariais.

O POPAI BRASIL (2007), associação sem fins lucrativos, dedicada ao

desenvolvimento da atividade de merchandising no ponto de venda e filiada ao norte-
americano The Global Association for Marketing at Retail, realizou estudos em 2007
que identificam informações relevantes e que consolidam a importância do ponto de
venda nas estratégias das empresas.

 No Brasil, 85% das compras são decididas dentro do ponto de venda. No

restante do mundo, este índice não ultrapassa 70%.
 Em um supermercado, são comercializados de 3 mil a 70 mil itens, sendo que o
consumidor percebe apenas 10% deste total de itens.
 O tempo médio gasto pelo consumidor para a tomada de decisão de compra é
de apenas 5 segundos.

Logo, a segunda razão que justifica esse trabalho é pela importância estratégica do trade
marketing no contexto exposto acima, justificando com o alinhamento entre toda cadeia
industrial, clientes e consumidores. Sendo essencial na orientação do desenvolvimento
das relações entre clientes internos e externos e analisando o comportamento e hábitos
dos consumidores. É neste cenário de valorização do relacionamento entre indústria,
clientes e consumidores, bem como da relevância crescente do ponto de venda, que se
percebe a importância atual do papel da área de Trade Marketing para o sucesso das
empresas de bens de consumo, tornando-se assim de fato um diferencial competitivo,
levando em consideração que os consumidores estão mais exigentes e que a
concorrência aumentou em um mercado globalizado.

1.2 Objetivos

1.2.1 Objetivo geral

 12

Elaborar um plano de ação para o setor de Trade Marketing da Pif Paf Alimentos, para
melhorar a competitividade da empresa no mercado de Belo Horizonte e Região
Metropolitana.

1.2.2 Objetivos específicos

1. Identificar os aspectos em que o setor de Trade Marketing da empresa

precisa melhorar para obter a competitividade desejada.
2. Analisar os aspectos identificados, buscando os possíveis motivos para o
desempenho abaixo do desejado.
3. Identificar possíveis formas de melhorar o desempenho para que atinja o
nível desejado.
4. Selecionar as formas de melhoria mais adequadas à empresa.
5. Elaborar Plano de Ação para implementar as formas selecionadas.
 13

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Mercados consumidores

2.1.1 Definição de mercado consumidor

O estudo do comportamento de compra do consumidor sempre foi alvo de

estudos, tanto na teoria como na prática, a fim de possibilitar um melhor entendimento
das ações realizadas pelas pessoas em determinadas situações. Em um cenário
mercadológico cada vez mais competitivo e dinâmico, no qual as organizações
deixaram de competir localmente para então competir globalmente, compreender e
prever o comportamento dos consumidores tornou-se um fator chave para a
sobrevivência de qualquer negócio.

Dessa forma faz-se necessário compreender sobre um panorama delicado e

complexo na sociedade moderna, que se refere ao comportamento do consumidor no
momento da decisão de compra. Consumidor este, que vive em um novo contexto, onde
o acesso à informação foi determinante na transformação desse comportamento. A
percepção desse contexto pelas organizações auxilia na definição de estratégias
mercadológicas, a fim de oferecer aos seus clientes produtos e serviços que possam
atender as expectativas e necessidades. Esse contexto, ganha destaque para empresas
atuantes nesse cenário, sendo que uma das principais premissas do marketing relata que
as empresas existem para atender as necessidades dos consumidores (KOTLER, 2000).
Este departamento possui um papel importante na busca do conhecimento da relação
causal entre recursos aplicados nesta atividade e o consumo do bem ou serviço em
tempos tão dinâmicos.

Mas afinal, quem é, entretanto, o tal consumidor? Por que ele se comporta de
determinada forma em certas ocasiões e de maneira diferente em outras? “Ser
consumidor é ser humano. Ser consumidor é alimentar-se, vestir-se, divertir-se... É
viver” (KARSAKLIAN, 2000, p. 11).

Karsaklian (2000) conduz ainda a temática abordada sustentando que a compreensão do

comportamento do consumidor compreende as razões que fazem com que o indivíduo
 14

tenha uma determinada ação frente ao processo de compra. Por mais que se busque
compreender esse comportamento do consumidor é difícil prever qual o comportamento
esperado frente a uma determinada situação da sua vida. Porém são influenciados por
necessidades e várias variáveis. Sendo assim, as informações relacionadas ao
comportamento dos consumidores, quando são utilizadas de forma correta, acabam
munindo as empresas com informações valiosas na obtenção de vantagem competitiva
frente ao mercado.

(Schiffman e Kanuk, 2000, p.5) complementam enfatizando que a área do

comportamento do consumidor estuda:

Como os indivíduos tomam decisões de gastar seus recursos disponíveis

(tempo, dinheiro, esforço) em itens relacionados ao consumo. O
comportamento do consumidor engloba o estudo de o que compram, por que
compram, quando compram, onde compram com que frequência compra e
com que frequência usa o que compram.

2.1.2 Fatores que influenciam o comportamento dos consumidores

Não bastando, além de compreender a performance do consumidor no processo

em que ele faça a decisão de compra, compreender as influências e os estágios presentes
nesse processo torna-se essencial para um melhor entendimento. Nessa ótica da esfera
organizacional, podemos destacar o papel do Marketing no desenvolvimento de novos
produtos que atendam os anseios dos consumidores, os as organizações precisam ter
uma comunicação eficiente e competente com as partes interessadas e seu público em
geral. Para grande maioria das empresas, o problema não é comunicar, e sim o que
dizer, como dizer, para quem dizer e com que frequência dizer.

O comportamento do consumidor é a análise dos processos desencadeados

quando uma pessoa escolhe, compra e usa um determinado produto ou serviço, a fim de
saciar uma necessidade. Não se resumindo então apenas no fluxo de compra, onde
consumidor entrega dinheiro e, em troca, recebe uma mercadoria ou serviço. Uma visão
mais abrangente é necessária para enfatizar esse processo incluindo as questões que os
consumidores consideram no processo de compra. São vários os fatores internos e
externos que influenciam o processo de tomada de decisão de compra dos consumidores
(SOLOMON, 2002; KOTLER, KELLER, 2006).
 15

O consumo é constantemente influenciado por vários fatores como, por

exemplo, o nível de instrução, idade, renda, preferências, entre outros. Desta forma, ele
acaba se tornando relevante no aspecto de objeto de estudo, onde o marketing através de
suas ferramentas agrupa os consumidores em grupos com preferências similares com
destaque, possuindo atuação em segmentos com padrões semelhantes e com
predisposições ao consumo parecidas. Considerando inicialmente da ideia da
dificuldade existente para compreender o comportamento do consumidor e o seu
processo de compra (COBRA 1992).

Kotler e Keller (2006) destacam os fatores principais que influenciam o

comportamento de compra, tais como: Sociais, pessoais, psicológicos e os culturais que
por sua vez exercem a maior e mais profunda influência.

O fator cultural exerce uma ampla e profunda influência sobre os consumidores,

pois a cultura em si pode ser encontrada em diversos segmentos da sociedade, onde
segundo Kotler e Keller (2006, p.173):

A cultura é o principal determinante do comportamento e dos desejos da

pessoa. À medida que cresce, a criança adquire certos valores, percepções,
preferências e comportamentos de sua família e de outras instituições. Cada
cultura é constituída por subculturas, que fornecem identificação e
socialização mais especifica para seus membros. Pode-se classificar
subculturas a partir da nacionalidade, religião, grupos raciais e regiões
geográficas.

Para Karsaklian (2000), o fator cultural possui importância nesse contexto, uma
vez que a sua influência pode determinar o comportamento do consumidor frente ao
processo da decisão de compra, pois as marcas acabam ganhando mais solidez entre as
gerações, onde são preservados diferentes valores culturais. Ainda a mesma autora,
afirma que a cultura reflete hábitos alimentares, vestuário, crenças e músicas,
correspondendo a um conjunto de comportamentos que no fundo resultam a um
conjunto de normas que se revelam um conjunto de valores. Esses valores, normas e
comportamentos são compartilhados coletivamente e transferidos de geração a geração,
sendo passível de evolução, interferindo, assim, no comportamento de compra presente
e futuro.

Ao que se refere a subcultura Kotler & Keller (2006) definem que este fator
fornece a identificação e socialização mais específicas para seus membros. Entre
 16

subculturas estão às nacionalidades, as regiões, os grupos raciais e as regiões

geográficas.

Ainda dentro da lógica de Kotler & Keller (2006) destacam que além dos
aspectos culturais, o comportamento do consumidor pode ser influenciado diretamente
por fatores sociais, como por exemplo, grupos de referência, família, papéis sociais e
status. Por sua vez, o fator social é diretamente relacionado aos meios da sociedade em
que o consumidor esta inserido.

Para um entendimento mais amplo sobre os fatores sociais, é preciso

primeiramente entender o que são os grupos de referencias. Grupos de referência são
aqueles que exercem alguma influência direta (cara a cara) ou indireta sobre as atitudes
ou comportamento de uma pessoa, onde segundo Kotler & Keller (2006, p. 177):

Os grupos de referência são aqueles que exercem alguma influência direta

(face a face) ou indireta sobre as atitudes ou o comportamento de uma
pessoa. Os grupos que exercem influência direta são chamados grupos de
afinidade. Alguns grupos de afinidade são primários, como família, amigos,
vizinhos e colegas de trabalho, com os quais interage continua e
informalmente. As pessoas também pertencem a grupos secundários, como
grupos religiosos e profissionais ou associações de classe, que normalmente
são formais e exigem menor interação continua.

Já para, Schiffman e Kanuk (2000), os grupos de referência compartilham

valores de sua cultura, subcultura e classe social. Os consumidores levam em conta ou
efetuam consultas em diversos grupos quando tomam decisões relacionadas a compra,
as pessoas que influenciam os pensamentos, sentimentos e comportamentos dos
consumidores. As famílias influenciam na compra desde o momento em que os pais
definem os limites de seus filhos, assim a família está entre as mais importantes
influências de grupo para a maioria dos consumidores, os integrantes da família com
frequência influenciam no processo de compra e fazem compras uns para os outros ou
para a família como um todo. No que se refere à classe social é onde os indivíduos são
classificados em termos de valor e prestígio, com base em sua riqueza, habilidade ou
poder.

Os grupos que por sua vez aplicam influencia direta são denominados grupos de
afinidade. Dentro do grupo de afinidades, existem também os primários, como os
familiares, amigos, vizinhos, portanto, pessoas com as quais se interage de forma
contínua e caráter informal. As pessoas avaliam suas atitudes, gerais ou específicas e
 17

seu comportamento associando-o a diferentes grupos de referência, como a família,

amigos, classes sociais, etc.

Além dos fatores culturais e sociais, há também os fatores pessoais. Onde, ao

longo da vida, todas as pessoas passam por fases pessoais distintas, impactando de
forma direta na maneira que praticam o consumo, Kotler & Keller (2006:179), afirmam
que:

As pessoas compram diferentes artigos e serviços durante a vida. O gosto no

que diz respeito a roupas, móveis e lazer em geral se relaciona a idade. Os
padrões de consumo são moldados de acordo com o ciclo de vida da família e
com o número, a idade e o sexo de seus membros em qualquer ponto no
tempo.

Ainda dentro do ponto de vista de Kotler & Keller (2006), outros aspectos além
de família e ciclo de vida terão papeis de influência nos fatores pessoais, como a
ocupação do indivíduo, sua situação econômica, seu estilo de vida, personalidade e
autoimagem.

Pode-se observar, nesse contexto que as pessoas possuem personalidades

distintas e que estas provocarão estímulos únicos ao que se refere ao processo de
decisão de compra. Portanto, as estratégias direcionadas a demanda pelo marketing no
contexto empresarial, deverão possui características especificas para atender as
diferentes personalidades direcionadas aos consumidores. Quando o termo
personalidade é aplicado, refere-se a características psicológicas distintas que acabam
levando a reações parcialmente coerentes e frequentes no ambiente. A personalidade é
naturalmente descrita em termos de características como autoconfiança, domínio,
autonomia, submissão, sociabilidade, resistência e adaptabilidade. Assim, a
personalidade pode ser uma variável importante para se analisar o comportamento do
consumidor, uma vez que os tipos de personalidade podem ser classificados com
precisão e que existem fortes correlações entre certos tipos de personalidade e as
escolhas de produtos e marcas (KOTLER; KELLER 2006).

Como exposto acima, além dos fatores já citados, existem os fatores

psicológicos. Karsaklian (2000, p.20) sintetiza o processo que envolve os fatores
psicológicos do consumidor:
 18

O ato de compra não surge do nada. Seu ponto de partida é a motivação, que
vai conduzir, a uma necessidade, a qual por sua vez despertará um desejo.
Com base em tal desejo, surgem as preferências por determinadas formas
especificas de atender a motivação inicial e essas preferências estarão
diretamente relacionadas ao autoconceito: o consumidor tenderá a escolher
um produto que corresponda ao conceito que ele tem ou que gostaria de ter
de si mesmo.

A compreensão do comportamento humano pode ser entendida por meio da

análise de suas necessidades organizadas em prioridades e hierarquias. É denominada de
Teoria de Maslow. Onde existe uma escanolagem na hierarquia, em uma sequência do
menor para maior ou mais alto, a media que o anterior fosse satisfeito de acordo com a
pirâmide das necessidades de Maslow: Necessidades fisiológicas na base da pirâmide,
de segurança, de afeto, status e estima e por fim no topo da pirâmide a necessidade de
realização. (KARSAKLIAN, 2008).

2.1.3 Papéis de compra no mercado consumidor

O comportamento do consumidor é cercado de variáveis, é comum pensar que a

figura “consumidor”, é a pessoa que identifica uma necessidade ou desejo e efetua a
compra para utilizar o bem. Porém, é comum que diferentes atores possam estar
envolvidos nesse processo de compra. Uma transação de compra em uma padaria requer
pelo menos três papéis desempenhados pelos clientes: (1) comprar (ou seja, selecionar)
um produto; (2) pagar por ele; e (3) usá-lo ou consumi-lo. Assim, um cliente pode ser:
(1) um comprador, (2) um pagante ou (3) um usuário/consumidor. Sendo então a pessoa
que efetivamente utiliza o produto ou recebe benefícios relacionado ao serviço,
denominada de usuário. O pagante é a pessoa que financia a compra. Já o comprador é
aquele que participa da obtenção do produto no mercado. Em cada um destes papéis, os
clientes se deparam com as escolhas a todo o momento, tanto para decidir se devem ou
não gastar esse dinheiro, com o que gastar, onde e quando gastar, bem como de que
forma pagar pelo produto/serviço, podendo ser desempenhado esse processo pela
mesma pessoa ou unidade organizacional (por exemplo, um departamento) ou por
diferentes pessoas ou departamentos (SHETH et.al, 2001).

Para KARSAKLIAN (2000), existem cinco funções básicas dentro de um

aspecto que envolva uma decisão de compra, para as compras relativamente complexas.
Primeiramente o iniciador, que é aquele que tem a ideia inicia, onde de fato surge a
demanda. Dentro de uma casa pode ser o filho que reivindica um videogame para seu
 19

lazer. Em seguida vem o influenciador, que é toda a pessoa que direta ou indiretamente
influencia a decisão de compra. Para uma compra complexa, a lista de influenciadores
pode ser bastante longa, podendo inclusive incluir um famoso que anuncia tal ou tal
produto em um comercial de TV, caracterizando então o papel do marketing. Logo
após, vem o decisor, o maior envolvido na busca de informações. É ele que avalia as
informações e que determina as diferentes modalidades de compra: Marca, modelo,
local, momento. O comprador encarrega-se, então, da transação comercial propriamente
dita. Ele toma posse do produto, trocando-o por recursos financeiros. Finalmente o
utilizador é aquele que utiliza o produto para obter o desempenho correspondente a suas
funções. Às vezes o produto é destruído por ocasião de sua primeira utilização (é
geralmente o caso dos produtos alimentícios) e em outras é reutilizado em várias
oportunidades (eletrodomésticos).

A autora Karsaklian (2000) reforça ainda que em alguns casos bastante raros,
todas essas funções são cumpridas pela mesma pessoa nesse processo, o que significa
que há somente um verdadeiro consumidor. Ao constatar que ficou sem um simples
lápis, a pessoa se desloca até comércio mais próximo para comprar um; ela é ao mesmo
tempo o iniciador, o influenciador, o decisor, o comprador e o utilizador do produto. Em
termos mercadológicos, não restam dúvidas quanto a quem o fabricante deve orientar
seus objetivos comerciais. Entretanto, quando efetuar uma compra a partir de uma lista
de supermercado preparada por pela esposa (esposo) ou a marca do remédio
recomendado pelo médico, quem deve ser considerado como alvo de uma ação
mercadológica? Ainda de acordo com Karsaklian (2000), na esfera organizacional,
especificamente nas empresas, as decisões de compra são raramente tomadas por
indivíduos isolados e implicam quase sempre uma unidade de decisão.

2.1.4 Tipos de comportamento do consumidor

Uma das características importante para compreender o processo de decisão de

compra dos consumidores, é o entendimento da variação do comportamento de compra
perante a uma situação de uma tomada de decisão de compra, conforme o tipo de
decisão. Existe uma diferença grande em comprar um carro ou uma simples blusa, as
compras mais complexas e com um custo e risco maior, envolvem no processo maior
questionamento do comprador e um maior número de participantes. É possível observar
então nesse processo a ligação dos estímulos de marketing e a compra efetivamente
 20

realizada. Nesse processo, o comportamento do consumidor varia conforme o tipo de

decisão tomada pelo consumidor. Assim pode-se destacar que existem basicamente,
quatro tipos de comportamento que estão baseados nas diferenças de marca e no grau de
envolvimento para determinar se os consumidores estão engajados em algum:
(SCHIFFMAN e KANUK 2000; BLACKWELL, MINIARD, ENGEL 2005):

 Primeiramente o comportamento relacionado à compra complexa. Onde os

consumidores geralmente desejam recompensar as empresas com certa
fidelização da marca em compensação as expectativas geradas nesse
processo de aquisição do produto ou serviço. Esse comportamento é
considerado de alto envolvimento.
• No segundo tipo, o comportamento refere-se à compra de dissonância
reduzida. Nesse caso, refere-se ao um investimento relativamente alto, onde
o consumidor está altamente envolvido com a marca no processo de compra,
caracterizando então o alto envolvimento baseado no fato de que a compra é
cara e arriscada;
• O terceiro tipo refere-se ao comportamento de compra habitual. Muitos
produtos são comprados sob condições de baixo envolvimento do
consumidor e das diferenças entre as marcas disponíveis, sendo assim os
consumidores não formam uma atitude forte em relação à marca, mas a
escolhem por ser familiar;
• Por fim, o quarto tipo refere-se ao comportamento de compra que busca
variedade. O consumidor possui algumas crenças, escolhe a marca sem
muita avaliação e avalia de acordo com o consumo. A escolha da marca
ocorre em função da variedade e está relacionada às decisões de compra que
podem apresentar alto e baixo envolvimento.

Quanto mais complexo o processo maior o envolvimento e mais pessoas

envolvidas e o consumidor possui um alto envolvimento com a marca no processo,
quando se trata de opções menos dispendiosas, mais corriqueiras e de menor
importância relativa, o processo de compra é mais rápido e menos complexo, como o
fato de se ir ao teatro.

2.1.5 Estágios do processo de compra do consumidor

 21

Esse processo psicológico básico é de grande importância para entender como os

consumidores tomam suas decisões de compra perante o processo. O marketing retrata
modelo constituído por etapas para o processo de decisão de compra. Onde o
consumidor nesse processo passa por cinco etapas: Sendo a primeira o reconhecimento
do problema, busca de informações, avaliação de alternativas, decisão de compra e por
fim o comportamento pós-compra (KOTLER; KELLER 2006).

• Reconhecimento do Problema: O processo que envolve a compra inicia quando o

comprador reconhece um problema ou uma necessidade. A necessidade por sua vez
pode ser provocada por estímulos internos ou externos, sendo que quando provocada
por estímulos internos, a necessidade normal (Necessidades fisiológicas, por exemplo,
fome, sede) se torna consciente e forma um impulso e quando é ocasionada por
estímulos externos atraem a atenção de desencadeiam a vontade de realizar a compra
(KOTLER; KELLER 2006).

• Busca de Informações: Após reconhecer uma necessidade o consumidor interessado

tende a buscar mais informações. O consumidor ativo sempre esta disposto a buscar
mais informações antes de se decidir comprar um determinado produto. De Acordo com
Kotler (1998) Esse processo pode se distinguir entre dois níveis de interesse, o de busca
moderada ou também denominado de atenção elevada, quando o consumidor se
encontra mais receptivo às informações veiculadas através de anúncios já o nível de
grande interesse é caracterizado quando o consumidor parte para uma busca ativa de
informações.

• Avaliação de Alternativas: Uma vez reconhecida à necessidade e feito o levantamento

das informações, o consumidor em seguida, com base nas informações coletadas,
identificam e avaliam maneiras de satisfazer suas necessidades e desejos. Sendo em
primeiro lugar são identificados produtos alternativos e, então marcas alternativas. A
identificação de produtos e marcas pode variar da simples lembrança de experiências
anteriores até uma ampla pesquisa externa (ETZEL; WALKER; STANTON, 2001).

• Decisão de Compra: Depois de considerar as opções possíveis, os consumidores

podem fazer uma compra. Essa etapa de decisão de compra inclui decidir fazer ou não a
compra e, no primeiro caso, o que, onde, quando comprar e como pagar. Nesse sentindo
Kotler e Keller (2006, p. 194) afirmam que no estágio anterior de avaliação das
 22

alternativas, os consumidores formam a intenção de comprar as marcas preferidas para,

então no estágio de compra, decidir efetivamente sobre a marca, revendedor, quantidade
e a forma de pagamento, ressaltando que nas compras rotineiras no dia-dia, evolvem
menos decisões e questionamentos. (KOTLER; KELLER 2006).

• Comportamento Pós-Compra: Após adquirir o produto, os consumidores avaliam

formal e informalmente o resultado da compra. Em particular, eles consideram se
ficaram satisfeitos com a experiência de compra e com o bem ou serviço que
adquiriram. A Busca por informações com pessoas consideradas confiáveis, a
preferência por marcas conhecidas e que concedam garantia e até mesmo um adiamento
na decisão de compra são maneiras que o consumidor tem para reduzir o risco.
(KOTLER; KELLER 2006).

A tentativa de entender o comportamento de compra recebe várias descrições:

Mapeamento do sistema de consumo, do ciclo de atividade do cliente ou do cenário do
cliente. Entender o comportamento do comprador em cada etapa, assim como as
influências que ele recebe é a obrigação do profissional de marketing. Ver as atitudes
dos outros, os fatores situacionais imprevistos e o risco percebido podem afetar a
decisão de compra, bem como os níveis de satisfação pós-compra e as ações pós compra
por parte da empresa.

2.2 Marketing de varejo

2.2.1 Definição de marketing de varejo

Observa-se que o papel do marketing em si no varejo é proporcionar “momentos

únicos” para que o cliente tenha sempre boas recordações e uma boa imagem dos
instantes que manteve contato com a empresa. Para Kotler (2003) a definição mais
simples de marketing diz que é a entrega de satisfação para o cliente em forma de
beneficio, ressaltando que as necessidades humanas podem causar privações., onde são
elementos básicos para a condição humana. Enfatiza ainda que as pessoas possuem
recursos finitos, porém seus desejos são ilimitados. E de acordo com os desejos e
recursos, as pessoas, demandam produtos com os benefícios que lhes garantam
satisfação. Comenta também que os dois objetivos do marketing são: captar novos
 23

clientes (com valor maior) e manter os clientes atuais (satisfeitos). Então o marketing
não é só obter uma venda, mas deve satisfazer as necessidades, pois ocorre através da
troca, fazendo com que as pessoas satisfaçam seus desejos e necessidades, logo então a
troca é obter algo desejado e trocando por outra coisa.

O varejo surgiu nos EUA e na Inglaterra, no século XIX, quando as lojas de

mercadorias gerais dominavam o cenário mercadológico local, as quais
comercializavam mercadorias de diversos tipos como: Alimentos, produtos bélicos,
automotivos, domésticos, entre outros. Em 1886 teve início a Sears, um varejo que
vendia por meio de catálogos, que posteriormente virou o que conhecemos hoje em dia
de loja de apartamento. No Brasil, o varejo iniciou-se no final do século XIX, com o
início do processo de industrialização e o surgimento dos meios e vias de transporte. O
Visconde de Mauá foi um dos primeiros e mais importantes varejistas segundo os
historiadores, além de ser responsável pela fundação bancos e diversos outros
empreendimentos no Rio de Janeiro na época.

Existem várias definições para varejo. Sua essência é a comercialização de

produtos e serviços a consumidores finais. Henry Richter (1954 apud LAS CASAS,
1992, p. 17), define bem esse processo: “Varejo é o processo de compra de produtos em
quantidade relativamente grande dos produtores atacadistas e outros fornecedores e
posterior venda em quantidades menores ao consumidor final”. Kotler (2003), por sua
vez, possui uma percepção mais abrangente quanto a definição de varejo, afirmando que
o varejo inclui todas as atividades envolvidas na venda de bens ou serviços diretamente
aos consumidores finais para uso pessoal. Qualquer organização que utiliza essa forma
de venda em qualquer esfera mercadológica, não importando a forma pela qual os bens
ou serviços são vendidos nesse processo.

Observa-se que as definições de varejo retratam um aspecto importante em

relação à comercialização. Sendo assim, pode-se concluir que o varejo tem como uma
premissa básica de sua prática ou exercício a comercialização de produtos ou serviços a
consumidores finais, não importando a natureza da organização que o exerce e
tampouco o local em que está sendo praticado. Possuindo em sua essência o papel de
intermediar mercadoria entre consumidor final e fabricante ou atacadista. Nesse
processo, o varejista, conhecido também como o intermediário adquire mercadoria de
 24

um dos dois (fabricante ou atacadista) e oferece os produtos aos seus clientes por meio
de lojas ou outras formas de distribuição.

O Marketing de varejo tem como premissa básica o relacionamento de forma

estratégica na relação que envolve o fornecedor e os pontos-de-venda, criando ainda um
elo entre ambas as áreas de marketing comercial, dentro da própria organização. O
marketing de varejo é uma atividade que melhora o posicionamento no varejo e garante
a aplicação da marca junto aos consumidores, tendo como objetivo planejar os canais de
venda e os clientes-chave (Key accounts). (BLESSA, 2005).

2.2.2 Varejo com loja e varejo sem loja

Churchill & Peter (2000) destaca o varejo em dois perfis, sendo o primeiro em
varejistas com loja (store retailers) e em segundo varejistas sem loja (nonstore retailers),
sendo que os primeiros realizam suas transações comerciais em ambientes físicos
definidos, além de serem mais comum e usualmente mais citados na literatura do
assunto, tendo como exemplo as lojas de departamentos e as lojas de descontos, por sua
vez os varejistas sem loja (nonstore retailers), são representados pela venda direta, via
postal e o canal e-commerce.

Na opinião de Kotler (2000, p.540), os varejistas que possuem loja podem,

ainda, se posicionar para oferecer um dos quatro níveis de serviços, conforme descritos
abaixo:

1. Autosserviço: Denominado também de operações de desconto, onde os

clientes procuram descontos ou produtos promocionais, sendo com preço inferior ao
que o mercado pratica normalmente.

2. Seleção: Nível de serviço que o consumidor conduz o processo com maior

autonomia, o mesmo possui liberdade na escolha, identificando o produto que deseja
comprar, mesmo que tenha algum vendedor para orientar, disponível para atendimento.
O cliente completa a transação sem o auxilio do vendedor, apenas efetuando o
pagamento ao vendedor pelo item optado.
 25

3. Serviço limitado: Existe grande volume de mercadorias expostas à venda,

onde nesse nível os clientes precisam de informações complementares sobre os produtos
expostos e ajuda no processo de escolha. A loja por sua vez, oferece ainda, vantagens e
serviços aos clientes.

4. Serviço completo: Os vendedores ficam disponíveis, sempre de prontidão para

ajudar e orientar os compradores em todo o processo, desde a procura até o pagamento.

2.2.3 Tipos de lojas de varejo

Os formatos mais populares e que possuem destaques na temática abordada

nesse tópico são as lojas de departamento, os magazines e os mais conhecidos, os
supermercados. No entanto, existem inúmeras outras categorias à disposição dos
consumidores. Kotler (2000, p.541-542) descreve as cinco principais:

• Loja de especialidade: Apresenta por sua vez um mix ofertado restrito de produtos
com um grande volume de opções, como os segmentos de vestuário, artigos esportivos,
móveis, floriculturas e livrarias.

• Loja de departamentos: Oferece uma grande gama de produtos em seu portfólio, tais
como: produtos domésticos, vestuário, utensílios do lar.

• Supermercado: Possui fluxos de autosserviço extensos e complexos, com de baixo

custo operacional, baixa margem e alto volume para atendimento a todas as
necessidades de alimentação, higiene e limpeza doméstica e outras.

• Lojas de conveniência: Possui uma variedade limitada de produtos em mix, porém

oferece localização de fácil acesso e próxima às áreas residenciais no perímetro urbano,
horários de funcionamento flexíveis e longos, preços em contrapartida mais elevados.

• Lojas de descontos: Produtos com viés padronizado, comercializados a preços mais

baixos, prezando pelas menores margens mais por outro lado um volume mais elevado,
como por exemplo, lojas esportivas, lojas de produtos eletrônicos e livrarias.

Para Sandhusen (2000, p. 360), a discussão sobre os tipos de loja de varejo,

contribuindo mencionando o que não são lojas dentro desse contexto. O autor relata a
seguinte classificação: Comércio de serviços: Onde o produto ofertado é
 26

necessariamente um serviço oferecido, como por exemplo, a agência bancárias.

Marketing direto: Transações comerciais realizadas através de catálogos pelo
reembolso, como por exemplo, transações e-commerce e mala direta. Máquinas de
venda: Define o perfil de autosserviço, sendo considerada a última palavra lembrada
nesse contexto e por fim a venda direta: Sendo o tipo mais tradicional de varejo que
envolve contato pessoal do vendedor com o cliente no processo, popularmente também
identificado como venda de porta em porta.

É possível perceber conforme a literatura presente, que existem diversos de tipos

de varejo. Haverá sempre a possibilidade do surgimento de novas modalidades com o
passar dos anos, pois cria-se um ciclo, onde os modelos surgem, tomam conta do
mercado, posteriormente enfraquecem, ou saem de moda, e são logo substituídos. Vale
ressaltar, o quanto é interessante perceber que modelos antigos ainda sobrevivem nos
dias de hoje, como o armazém da esquina, o armarinho, a quitanda, a barraca da feira,
entre outros.

2.2.4 Principais decisões do marketing de varejo

O Administrador do varejo deve possuir características básicas primordiais, ter

dinamismo e estra sempre atualizado em relação as tendências mercadológicas, além de
procurar, de forma rápida, adaptar-se às mudanças de seus ambientes em que se esta
inserido, deve também agir de forma flexível aos novos processos e agir de forma
criativa e inovadora em relação aos seus consumidores e aos seus concorrentes. Em
relação ao marketing, conforme Kotler e Armstrong apontam em seus Princípios de
marketing (1998), os varejistas devem estar preparados para tomar decisões
relacionadas à seleção do segmento de mercado, posicionamento, aspectos de qualidade
das mercadorias, serviços oferecidos, promoções, localização do ponto de venda e por
fim o preço.

Com base no que foi apresentado, pode-se afirmar que o administrador do varejo
além de procurar, de forma rápida, adaptar-se às mudanças de seus ambientes no
cenário interno e externo, deve também agir de forma flexível aos novos processos e
agir de forma criativa e inovadora em relação aos seus consumidores e aos seus
concorrentes.
 27

Para Kotler (2000) as decisões de marketing que os varejistas tomam são tão
importantes, pois são estas decisões que decidem o futuro do empreendimento. Os
principais cuidados nessas decisões são:

• Decisões de Mercado – Alvo e Posicionamento: Os varejistas devem primeiro definir

seus mercados alvo para depois decidirem como irão posicionar-se.

• Decisão de Preço: A política de preços dos varejistas é um fator crucial de

posicionamento, e deve ser decidido com relação ao seu mercado alvo, seu sortimento
de produtos e serviços e sua concorrência.

• A maioria deles procura altas margens sobre baixos volumes, ou baixas margens sobre
volumes maiores.

• Decisão de Promoção: Os varejistas usam as ferramentas promocionais – propaganda

venda pessoal, promoção de vendas e relações públicas para atingir os clientes. Fazem
propagandas em jornais, revistas, rádios e televisão, e fortalecem-na através de cartas e
malas diretas. A venda pessoal requer um treinamento cuidadoso dos vendedores para
satisfazer suas necessidades e ouvir suas reclamações. As promoções de venda incluem
demonstrações na loja, displays, concursos e visitas de celebridades.

• Decisão de Localização: A localização de um varejista é a chave de sua capacidade de

atrair clientes. E os custos para construir ou alugar instalações tem um grande impacto
sobre os lucros dos varejistas. Portanto, a localização é uma das decisões mais
importantes a serem tomadas.

Contudo segundo Kotler (2000) ter baixos preços não é suficiente para se
construir um empreendimento viável, é preciso agregar qualidade e atendimento para
que o cliente sinta que está comprando com base no valor.

2.3 Merchandising

2.3.1 Definição de Merchandising

 28

O Merchandising surgiu como parte do próprio conceito de marketing e

intensificou-se com o surgimento do autosserviço, através da criação dos primeiros
supermercados. Era então utilizado para destacar todas as mercadorias a partir do layout
da loja, de seus corredores e prateleiras, até a disposição dos produtos e sua promoção.
Atualmente apresenta um conceito mais complexo, acompanha todo o ciclo de vida do
produto.

Merchandising é o conjunto de atividades comerciais e de marketing, como

técnicas, ações ou materiais utilizados no ponto de venda que tem como fim de motivar
e influenciar o processo de compra ou então a venda. Blessa (2010, p. 01) defende:

“Merchandising é qualquer técnica, ação ou material promocional usado no

ponto-de venda que proporcione informação e melhor visibilidade a produtos,
marcas ou serviços, com o proposito de motivar e influenciar as decisões de
compra dos consumidores. Assim, conclui–se que o Merchandising tem
como proposito exibir e posicionar os produtos, serviços e marcas
estrategicamente para aumentar a percepção do público de maneira que
acelere sua rotatividade, e pode ser considerada uma ferramenta de marketing
estratégica, pois objetiva destacar as mercadorias para impulsionar vendas.”

Em relação ao Ponto de Venda, Blessa (2010, p. 6) diz que “ponto de venda é

qualquer estabelecimento comercial que exponha serviços ou produtos para a venda aos
consumidores”. O ponto-de-venda é visto como o lugar perfeito por reunir o produto e o
consumidor, e por ser onde se concretiza o processo de compra. A relação entre
consumidor e ponto de venda é auxiliada pelo processo psicológico de compra,
mediante a exposição dos produtos, a informação através de cartazes, a embalagem, ou
seja, a intensidade de estímulos à compra. Logo, as técnicas de Merchandising tem por
objetivo dar vida ao produto, criar um ambiente favorável à compra e tornar o ponto de
venda atraente, colocando produto e consumidor frente a frente.

2.3.2 Importância do Merchandising

De acordo com Zanone & Buairide (2005), são três objetivos principais do
Merchandising:

• Vender mais e melhor – com um Merchandising bem aplicado, as vendas aumentam

em curto prazo de forma exponencial, pois uma exposição bem feita tende valorizar a
marca e os produtos no ponto de venda, tornando então a compra não apenas necessária,
mas também prazerosa para o consumidor;
 29

• Incrementar o número de consumidores – Cada cliente tem uma determinada

capacidade de potencial de compra no ponto de venda definida pelos usos do produto e
por sua capacidade econômica. Ampliar permanentemente o número de clientes da
marca e/ou seção é a forma mais fácil e segura de incrementar as vendas; além disso, a
multidão atrai novos compradores. Não é necessário selecionar o comprador, pois um
Merchandising eficiente atrai todos de forma constante;

• Reduzir custos – quanto mais decisões intermediárias de compra (marca, quantidade,

usos, características etc.) o consumidor tiver em mente, mais econômica será a ação do
Merchandising, reduzindo os principais custos de um ponto de venda, como os relativos
a espaço físico, estoques necessários e mão-de-obra dos autosserviços.

Já Pinheiro (2004, p.83) por sua vez, descreve as funções do Merchandising,

como: Efetuar a aproximação do produto certo, ao consumidor certo no lugar certo, na
quantidade certa, ao preço certo; Elemento de apoio à promoção em si e ao produto
normal; Auxílio no giro do produto para o consumo; Utilizar dos recursos da
exibitécnica disponíveis para fazer acontecer o clima e predisposição de compra por
parte do consumidor e por fim a ferramenta para especificação do produto ou serviço.

Vale ressaltar e observar que o Merchandising cria todo o clima favorável à

decisão de compra entre as partes envolvidas no processo, estará por sua vez
contribuindo de forma ativa para o escoamento do produto no ponto de venda, pois é
sua premissa sempre auxiliar o produto normal ou em promoção. (ZANONE &
BUAIRIDE, 2005)

Ainda segundo Blessa (2010, p. 154):

“...o Merchandising bem feito numa loja traz as seguintes vantagens:

aumenta a média geral de vendas e o índice de compra por impulso;
desenvolve a fidelidade dos consumidores à loja; atrai novos clientes para a
loja; e aumenta os lucros”.

A autora ainda enfatiza que uma exibição bem realizada é vantajosa para os três
atores que participam do processo da troca, o consumidor tem sua aquisição facilitada,
aperfeiçoa o tempo e sacia suas necessidades; o varejista conquista uma maior
fidelidade dos seus clientes, aumenta o retorno financeiro da sua loja e valoriza o espaço
disponível na área de venda, já o fabricante por sua vez aumenta o giro de produtos no
 30

fluxo comercial com o varejista, inibe as atividades da concorrência além de criar

fidelidade ao produto e marca. Portanto, sucesso no varejo passa a depender do poder de
criação e uso de técnicas por parte das empresas a cada dia no ponto-de-venda para
chamar a atenção dos consumidores e assim ter êxito nas venda.

2.3.3 Merchandising no ponto de venda

As mídias em massa tradicionais objetivam comunicar e informar, seja por meio

da internet, rádio, jornal, revista, televisão, outdoor, entre outros, estes tem o poder ou
não de levar o comprador até a loja, já no ponto de venda por sua vez, o consumidor
esta no local de venda, neste cenário o cliente tem toda oportunidade de interagir com o
produto no ambiente proporciona um momento mágico onde o consumidor pode sentir
ouvir, ver e cheirar, todos esses sentidos são impulsionadores de compra.

Para Blessa, (2010, p. 10) “...o Merchandising no ponto-de-venda é realizado por

meio da criação de uma atmosfera que induza a compra por impulso”. Ou seja, deve-se
criar uma atmosfera onde o consumidor sinta-se bem, um lugar agradável, que possa
encontrar os produtos desejados com qualidade que atendem sua necessidade com
preços acessíveis e um bom atendimento.

O ambiente do ponto de venda deve fazer com que o cliente sinta-se provocado a
comprar. Para isso deve-se trabalhar os aspectos da comunicação visual, iluminação,
cores,layout, displays, música e aromas dentro da loja e com isso estimular as emoções
e percepções dos clientes.

No mesmo contexto Blessa (2010) ainda retrata que todos esses sentidos
fornecem características únicas ao ambiente e criam um cenário positivo no ponto-de-
venda que acaba induzindo o cliente ao ato da compra em si, além de criar uma
sensação de bem-estar e entusiasmo. Desse modo, acredita-se que a mercadoria exposta
no ambiente do ponto de venda vende-se por si, salientando ainda que uma exposição
bem planejada e bem feita chama atenção dos consumidores e motiva os mesmos a
efetuar a compra. Dessa forma, os produtos devem ser estrategicamente posicionados
levando em conta a categoria, a quantidade exposta, o local, a visibilidade do público e
seu acesso. Constata também a importância em relação a arrumação da gôndola, onde o
alinhamento da embalagens expostas, ajuda a identificação rápida do produto procurado
 31

no ponto de venda como também o auto ressalta a importância das vitrines como
instrumento de atração de vendas. O baixo custo das ferramentas que fazem parte do
Merchandising contribui diretamente para oferecer vantagem competitiva para as
organizações.

2.3.4 Merchandising fora do ponto de venda

Recentemente era denominado de propaganda alternativa. Não visa à venda em

si do produto e nem o impulso de compra, como o Merchandising dentro do ponto de
venda. Seu objetivo é a lembrança da marca e reforço da imagem institucional.
Pequenos presentes, tradicionalmente chamados de brindes, são inseridos nas decisões
de comunicação em marketing e tratados como propaganda alternativa. É natural a ação
de uma empresa de personalizar presentes e associá-los aos seus produtos ou marca e
entregar aos seus clientes preferenciais ou potenciais em datas comemorativas. Essas
ações, além da criatividade e do impacto causado pelo presente diferenciado, são
caracterizados pelo forte apelo emocional, com o objetivo de conquistar o sentimento do
cliente, estreitando o relacionamento com o mesmo. (BLESSA, 2001).

2.3.5 Merchandising eletrônico

A utilização de imagens virtuais no campo do Merchandising eletrônico tem se

apresentado como uma forma de inovação, não só em termos de tecnologia, mas
principalmente de linguagem. A internet vem se consolidando como via de apoio para a
realização de transações comerciais. A interação entre os agentes do chamado B2C
(Business to Consumer) requer estratégias apropriadas que permitam, por um lado,
despertar o interesse pelos produtos e, por outro, que o possível cliente encontre o que
busca para o pedido se realizar.

Há várias maneiras de expor um produto para conquistar o cliente. O

Merchandising se ocupa de encontrar a forma de chamar a atenção para um produto em
determinado espaço dentro ou fora do ponto de venda. Mas até que ponto promover
determinados produtos, seja na loja física ou no E-commerce, pode por um lado, chamar
a atenção do consumidor? O aumento do nível da complexidade na navegação das
páginas resulta em conflitos entre a integração de conteúdos e as decisões de navegação
(DIAS, 1997, apud BRAGA, QUEVEDO, ULBRICHT, 2008). Assim, os elementos
 32

que fazem parte do processo de Merchandising em E-commerce podem atrair o cliente

para determinados produtos, mas é necessário que a composição destes elementos não
se torne um desconforto e impeça o comprador em potencial de encontrar o que
necessita, acarretando então em uma frustração do cliente.

2.3.6 Formas de medir a eficácia do Merchandising

Torna-se relevante analisar a eficácia do Merchandising em ponto de venda, para

que os anunciantes e varejistas possam conduzir de forma mais produtiva seus esforços
na promoção de seus produtos, e para a sociedade, que pode conhecer melhor suas
atitudes no momento das compras e estabelecer uma postura mais crítica na tomada de
atitudes. Muitas empresas possuem elementos para avaliar o desempenho em
Marketing, porém não aplicam como um conjunto de atividades. Ainda muito delas
incorrem o risco de aplicarem diversos indicadores de desempenho de forma isolada e
sem critério.

Para resultados efetivos nas estratégias, os profissionais necessitam de foco, para

alcançarem os melhores índices de seu desempenho. Os KPIs (Key performance
indicators – Indicadores de Performance), são faróis com a função de orientação de
quais as organizações consideram relevantes para análise do seu resultado financeiro.

Os KPIs podem ser indicadores qualitativos e quantitativos. No cenário

quantitativo existem os indicadores para mensuração de eficácia de Merchandising do
tipo ROI (Retorno sobre o investimento) das ações implementadas, EBTDA, Market
Share, crescimento das vendas e categorias em relação ao período base, faturamento,
rentabilidade, tempo de entrega das mercadorias entre outros. Na esfera qualitativa
existem as exposições no ponto de venda, realizada pelos promotores como também as
ações de degustações de produtos realizada por demonstradoras, proporcionando através
da ação um estreitamento na relação comercial com o Shopper e cliente.

2.4 Shopper Marketing

 33

2.4.1 Conceito de Shopper Marketing

Deloitte (2006, apud SANTOS, 2012, pg. 6) define o conceito de Shopper

Marketing, onde o mesmo é baseado na suposição que o comprador é o centro do
universo. Os Shoppers não estão preocupados com os estímulos de marketing, eles
somente possuem interesse na informação relevante sobre o produto ou serviço que
atenda sua necessidade além de uma experiência prazerosa dentro da loja e uma compra
fácil, sem complexidades.

De acordo com Prado (2012), a evolução ocasionada pelo desenvolvimento

tecnológico ocasionou avanços importantes na área de marketing, onde acarretou em
uma mudança de comportamento do consumidor, esta evolução caminha para o que se
denomina Shopper Marketing, onde o mesmo acabou deixando o plano conceitual e
virando realidade no mundo corporativo, pois o Gerenciamento por Categoria é uma
ferramenta utilizada, porém exige grande colaboração por parte do varejista e da
empresa gerenciadora da categoria. Porém, é necessário esforço e tempo para ser
implementado, e é visto como um projeto e não como uma ferramenta de uso contínuo.
O Shopper Marketing é um processo racionalizado para todas as categorias com
estratégias centradas no Shopper, com iniciativas inovadoras e de implementação
simplificada. (D`ANDREA, CÔNSOLI, GUISSONI, 2011, p.8)

Ainda de acordo com D’Andrea, Cônsoli, Guissoni (2011, p. 2), o Shopper

Marketing pode ser definido como “uso de estímulos de Marketing baseados no
entendimento do comportamento do Shopper para melhorar a experiência de compra,
criando valor para fabricantes, varejistas e clientes finais”. Onde o cenário
organizacional, passou a não só fornecer importância ao ponto de venda, mas também o
momento em que o produto era comprado pelos consumidores e também para qual
ocasião de consumo o produto esta destinado. Os autores afirmam que no Brasil o
Shopper Marketing surgiu a partir da área de Trade Marketing que tinha uma linguagem
voltada prioritariamente aos canais de venda e também como uma evolução do
gerenciamento por categorias.

Sendo assim, a definição mais tradicional e comum para Shopper Marketing é a

aplicação de qualquer estimulo de marketing baseado em um profundo estudo do
comportamento do Shopper e sua segmentação, desenvolvido para atender suas
 34

necessidades e otimizar a experiência de compra, fornecendo então valor para as

marcas, negócios, fabricantes e varejistas. Encontramos no mercado negócios
preocupados com os varejistas e outros com atenção voltada ao Shopper Marketing.
(D`ANDREA, 2011)

2.4.2 Comportamento do consumidor e experiência no PDV

D’Andrea (2011) destaca que para compreender conceito de Shopper marketing,

é preciso destacar a diferença entre o consumidor do comprador, ou Shopper em inglês.
Consumidor é aquele que consome/usufrui do produto/serviço comprado pelo Shopper.

O autor complementa, que o Shopper nada mais é que o consumidor que se já

encontra no “modo de compra”. Conforme descrito anteriormente, o consumidor passa a
ser um Shopper a partir do momento que ele identifica a necessidade por algum produto
ou serviço e decide iniciar a sua jornada de compra. É de extrema importância para o
Shopper marketing entender comportamento do Shopper, onde é influenciada a sua
experiência dentro do retalho. (D’Andrea, 2011).

Ainda no mesmo contexto, D’Andrea (2011), ressalta que existem três ciclos no
comportamento de compra do Shopper ao longo da jornada de compra: a pré-shop,
shopping e consumo. É importante destacar que o Shopper marketing atua
principalmente durante os dois primeiros ciclos. O primeiro ciclo é a pré-compra. O
Shopper identifica um desejo/necessidade por um produto/serviço e planeia de forma
deliberada, ou não, com uma lista mental ou escrita, o que irá comprar, como e onde.
Em relação às fontes para a pesquisa do Shopper podem ser a tradicional (tv, jornal e
rádio), internet e a comunicação entre consumidores. Mais adiante, serão discutidos
quais os estímulos de Shopper marketing são mais importantes durante cada fase da
jornada de compra, conforme atmosfera proporcionada pelo ponto de venda. Existem
três ciclos no comportamento de compra do Shopper ao longo da jornada no ponto de
venda: Primeiramente a pré-shop, shopping e consumo. O primeiro ciclo é a pré-
compra. O Shopper constata o desejo/necessidade por um produto/serviço e toma
atitudes de forma espontânea, ou não, com uma lista mental ou escrita, onde possua
informações sobre a compra (D’ANDREA , 2011).
 35

A diferenciação entre o consumidor e o Shopper foi de grande valia para o

desenvolvimento do conceito Shopper marketing. Pouco se sabe sobre o comportamento
do Shopper no contexto do ponto de venda. Muitas pesquisas estão a ser desenvolvidas
graças ao avanço da tecnologia e prometem auxiliar na compreensão do comportamento
do Shopper, e se o que ele diz nas pesquisas é realmente o modo como ele se comporta
no ponto de venda.

2.4.3 Entendendo a mente do Shopper

Para entender a mente do Shopper, é necessário nos atentar as dificuldades de

escolha, sentimentos e expectativas de compra ao longo de sua jornada no ponto de
venda. A jornada de compra se inicia ainda dentro da própria casa, quando o
consumidor pode pesquisar e buscar informações sobre os produtos na internet e
termina com a relação no ponto de venda.

Segundo Engel, Blackwell, Miniard, (2000),, A percepção das várias identidades

e arquétipos do Shoppers e das motivações de cada um deles, permite criar uma
experiência de compra adequada para então após a percepção, saber qual solução
entregar em cada momento de interação com o consumidor ou Shopper. E os estudos
sobre a jornada de compra demonstram que as pessoas compram por motivos que vão
além de um produto ou serviço. Algumas pessoas compram por prazer e diversão,
outras mesmo porque precisam de algo.

Os autores Engel, Blackwell, Miniard, (2000), ainda definem cinco tipos de

Shopper baseado em características psicográficas, que serão descritas a seguir

• Consciência do Preço é quando o objetivo do Shopper é gastar menos, buscando então

descontos e promoções. Está disposto então a efetuar pesquisas e comparar preços em
vários canais antes de efetivar a compra, buscando economizar.

• Divertimento a comprar quando realizar compra, é divertido e tem vantagens

emocionais e prazerosa para o Shopper. Gostam do ambiente do ponto de venda e não
se importam em gastar mais tempo para realizar suas compras.
 36

• Inovatividade são Shoppers que preferencialmente buscam por diferentes produtos e

têm prazer em provar/conhecer novos produtos e estão dispostos a vivenciarem novas
experiências na atmosfera do ponto de venda.

• Lealdade São Shoppers fieis que não gostam de efetuar trocas de produtos ou marcas
porque optam por não perderem tempo buscando novas opções e podem ainda sentir
desconforto quando não encontram a sua marca de preferência, tanto no sentido do
fabricante quanto do canal de distribuição.

• E por fim a Pressão de Tempo, O tempo é precioso e valioso para estes Shoppers e
estão dispostos a escolher a forma de compra mais rápida, ou seja, não estão dispostos a
perderem tempo fazendo pesquisas de preço e estão dispostos a pagar mais pela
conveniência e agilidade.

2.4.4 Aspectos de segmentação e aplicação ao Shopper Marketing

Através da literatura aplicada até esse ponto, identificamos que vários autores já
procuraram descrever o Shopper, através de diferentes tipos de segmentação. Algumas
definições focadas em aspectos culturais do Shopper, outras de acordo com o tempo
disponível para realização das compras entre outras.

Sansolo (2012, apud Sacchetti, 2014) destaca que existem quatro fatores que
auxiliam o Shopper na sua jornada de compra no ponto de venda: Sendo o tempo,
dinheiro, família e assuntos pessoais. O tempo têm a ver com o dinamismo da vida
moderna entre o trabalho, família e a casa. Dinheiro e restrições de orçamento fazem
parte da vida da maioria das pessoas em qualquer contexto.

O autor ainda complementa que ao comprar para a família o Shopper nem

sempre faz o papel de consumidor, além de precisar levar vários aspectos em
consideração na tomada de decisão da compra. E por fim “assuntos pessoais” é quando
o Shopper está a pensar apenas nos seus interesses ao fazer uma determinada compra.

2.4.5 O comportamento no ponto de venda

Rosen e Turano (2008, apud Sacchetti, 2014), atribuem ao Shopper

características através da contraposição entre o tempo gasto na compra e o risco (valor
 37

agregado do produto), denominada de Matriz do Cronómetro. Para os autores, cada

Shopper possui cronómetro que começa a girar assim que ele entra no modo de compra,
e só para quando a compra é finalizada. E também cada um de nós tem um relógio
interno único, que varia de acordo com o tipo de produto, a ocasião da compra e o
tempo disponível.

• Impaciente: São compras que não podem ser adiadas e que possuem necessidade no
curto prazo. São caracterizadas por emoção e rapidez, porque o Shopper não gostaria de
perder tempo com isso e o risco de erro é grande (Ex: Pneus para carros). Nas compras
impacientes, o cronómetro começa a girar rápido e são poucas as oportunidades de
influenciar o Shopper.

• Prazerosa: São compras realizadas com tranquilidade e com prazer. Normalmente, são
produtos que não possuem risco/menor valor agregado. Boa oportunidade para
consolidar uma experiência de compra prazerosa. (Padaria Gourmet).

• Relutante: Shoppers relutantes são apressados e não costumam ter muita paciência, no
que diz respeito à vontade de finalizar a compra o mais rápido possível. O Shopper
reluctante não gosta, ou tem medo de tomar decisões. (Abrir uma conta em um banco).

• Dolorosa: O Shopper realiza compras de alto risco devido ao alto valor agregado do
produto. O Shopper aqui demora a fazer a compra justamente porque tem medo de
cometer erros. (Ex: Carros)

Já Engel, Blackwell, Miniard, (2000), definem três espécies de comportamentos

do Shopper de acordo com o objetivo da ida ao supermercado e o tempo dispensado no
mesmo. O autor destaca que ainda que, pelo menos, metades das compras realizadas são
geralmente de cinco ou menos itens, sendo que o supermercado tradicional possui um
layout propicio para compras de maior volume.

• Shopper de Viagem Rápida: Permanece pouco tempo nas dependências do

supermercado, percorre apenas uma pequena área, caminha devagar – razão tempo x
gasto é muito eficiente.
 38

• Shopper de Abastecimento: Permanece um determinado tempo médio nas

dependências do supermercado, percorre uma área média, caminha devagar - razão
tempo x gasto é média.

• E por fim o Shopper de Abastecimento: Gasta muito tempo nas dependências do

supermercado, percorrendo quase toda a loja com um passo mais apressado – razão x
tempo – baixa eficiência.

2.4.6 Estratégias de Shopper Marketing

Segundo Hawkes e Tolley (2013, apud Sacchetti, 2014) da Kantar Retail, o

futuro do Shopper Marketing tem de passar a incluir o Shopper, tornando-se
verdadeiramente Shopper-Centric. Ficar Shopper-Centric é uma mentalidade, não
somente um realinhamento de orçamentos, da condição das promoções de vendas ou do
departamento de marketing do consumidor. Requer uma estratégia de mudança de
comportamento, que beneficia a marca, o retalhista e o Shopper, e que engloba 10
passos, os autores destacam os três principais:

(1) O Shopper é definido como uma aptidão e não como um departamento que
faz parte da organização, (2) Ter em atenção à jornada de compra do Shopper, e não só
o ponto de venda, e considerar também o momento da decisão de compra e não só o
momento da verdade; (3) Ter uma visão diferenciada das categorias, com alinhamento
entre a marca e o retalhista, pela criação de uma agenda de crescimento integrado, com
o consumidor como condutor do processo.

Copernicus, Consulting & Research Services (2014), constatam que para que a
execução do Shopper Marketing consiga criar uma vantagem competitiva ao longo do
processo de compra do Shopper no ambiente do ponto de venda, aumentar as vendas do
retalhista e obter lealdade e fidelização por parte do Shopper, há que desenvolver e
implementar uma estratégia que deve passar por cinco fases distintas, desde a
priorização de esforços até o desenvolvimento e execução da estratégia.

2.4.7 Mensuração dos resultados de estratégias de Shopper Marketing

Como já informado anteriormente, o Shopper Marketing deixou o plano

conceitual e já é uma realidade na estratégia de organizações no cenário nacional.
 39

Marcas consolidadas no mercado compreenderam como usar o método para transformar

insights sobre o comportamento de compra do consumidor em elementos para
conquistar segundos importantes da atenção do shopper nos pontos de venda. A
mensuração dos resultados, no entanto, continua sendo um desafio para as companhias
que empregam estas técnicas no seu planejamento, embora o resultado já esteja sendo
evidenciado, o desafio das companhias tem sido identificar a participação do Shopper
Marketing nos resultados obtidos. (MARTINS, 2012).

Mas por outro lado, podemos destacar as estratégias relacionadas ao Shopper

Marketing, podendo estar focadas na comunicação objetiva no ponto de venda, lojas
funcionais, com características atraentes, criação de espaços próprios, pensado somente
no Shopper. (MARTINS, 2012). Em relação aos indicadores de desempenho para o
Shopper Marketing o CRM (Customer Relationship Management – Gestão de
relacionamento com o cliente) e o ERP, são de grande valia para se obter conhecimento
e se gerenciar oportunidades junto ao cliente.

2.5 Trade Marketing

2.5.1 O que é Trade Marketing

Nos anos 90, o varejo assumiu grande importância no cenário empresarial

nacional e vem atravessando um ritmo intenso de mudanças, fatores como a evolução da
tecnologia da informação, novos formatos dos varejistas, como o e-commerce, por
exemplo, e também o fator da expansão da renda per capta, o novo consumidor busca a
conveniência devido a falta de tempo. Nesse período, a os canais como shopping
centers, hipermercados, lojas de conveniência e Fast Food passaram terem um gestão de
negócio mais voltada ao consumidor, assumindo então esse espaço (PARENTE, 2011).

Neste contexto de transformações, inovações e competição que envolve a

indústria, o varejo e o consumidor, surge o trade marketing que ganha, cada vez mais,
importância ao ser difundido e explorado entre as empresas. De acordo com Brady e
Davis (1993) apud Alvarez (2008), o Trade Marketing emergiu da transformação das
atividades de Marketing que antes despendiam de investimentos elevados que eram
 40

alocadas às ações de comunicação dirigidas às marcas, promoções de vendas que muitas

vezes não passavam de descontos entregues aos clientes.

O Trade Marketing é uma ciência que tem como principal premissa estruturar o
relacionamento entre fabricantes e canais de venda com o objetivo de maximizar o
desempenho da marca, entendendo e atendendo as necessidades do consumidor final e
do cliente varejista (D’ANDREA; CÔNSOLI; GUISSONI, 2011).

O departamento de Trade Marketing não busca apenas uma ativação no ponto de

venda, com foco na esfera operacional, mas também é uma forma de comunicação
baseada na inteligência das informações de mercado no âmbito estratégico. O autor
considera que o Trade Marketing tem a função de vender ao canal de vendas (Selling in)
e a função de promover e comunicar o produto ao consumidor buscando o (Selling out)
em parceria com os canais para que as marcas atinjam os objetivos predefinidos em
termos de disponibilidade contínua ao consumidor, preço, exposição e rentabilidade.
(MALUF, 2010)

2.5.2 Modelos de atuação entre fabricantes e pontos de vendas

Atualmente, como o cenário mercadológico mais competitivo, as indústrias e os

atacadistas/distribuidores estão demonstrando mais preocupação com seus clientes em
relação à eficiência da venda ao consumidor. Um exemplo é a indústria de bebidas
alcoólicas, que mensura de alguma forma isso de forma diária. É válido que exista uma
maior dedicação dos fornecedores com o Sell-out para maximizar a venda e criar
fidelização junto aos clientes. Existem ainda no mercado, muitas práticas viciadas como
a pressão de estoques ou foco em Sell-in (venda ao canal), por exemplo. Neste modelo
o fabricante acaba sobrecarregando o distribuidor com mais produtos que ele tem
condições de vender, gerando então uma sobrecarga e, consequentemente, acaba
gerando prejuízos financeiros ao canal e para a indústria. Uma prática que precisa
acabar. Por isso, a importância do Sell-out, que monitora a venda, por meio da
quantidade de produtos comercializados ao consumidor final e trata da venda ao canal
como um processo de reposição.

Motta, Santos e Serralvo (2008), ressaltam outra preocupação no que se refere à

forma como a área de Trade Marketing vem sendo estruturada dentro das organizações.
 41

Os autores apontam que a segmentação da estrutura de Trade Marketing pode ser feita
de diversas maneiras, o que demonstra a não existência em Trade Marketing de uma
estrutura e de segmentação que é reconhecida pelo mercado como a mais eficiente.

Sem levar em consideração o tamanho ou potencial, o varejo continua sendo

peça chave para as empresas fabricantes, ainda que por razões distintas: As grandes
contas (redes) são importantes porque têm capacidade de girar expressivo volume de
produtos, como também ter o papel de vitrine perante o mercado, enquanto os pequenos
varejos são considerados fundamentais por representarem opções de distribuição que
podem minimizar a dependência em relação às grandes contas. O relacionamento entre
as partes, fabricante e varejo é considerado geralmente de longo prazo e está pautado na
confiança e na dependência mútua (GANESAN, 1994, apud NEVES, 1999), o que
exige constante atenção e esforços para a sua manutenção.

O Trade Marketing está mudando o formato do mercado se relacionar, e algumas

indústrias já sabem disso, buscando treinamento e informação, prova dessa crescente
preocupação pelo relacionamento com o varejo é a criação, nas empresas, da gerência
de trade marketing, setor responsável por estabelecer e manter relações com os
intermediários, visando não somente a boa distribuição dos produtos, mas também a
obtenção de vantagens competitivas no mercado sobre os concorrentes. Apesar de essa
ser uma função relativamente nova no mercado, já é possível hoje encontrá-la em
praticamente todas as grandes organizações, essencialmente nas de bens de consumo.

O Trade Marketing em si, trouxe mudanças importantes ao elevar a relevância

tanto dos distribuidores como das venda dos produtos de uma marca no ponto de venda.
Este termo vem contribuir para a transferência do poder dos fabricantes para os
distribuidores que, com o passar do tempo, têm aumentado a sua capacidade de gestão
do mesmo. Existem alterações que merecem mais atenção, são elas: as alterações
verificadas nos departamentos comerciais (de vendas) e nos departamentos de
marketing. (González et. al, 2004; Rica, 2010; Serralvo, 2011).

2.5.3 A importância do trade marketing para as organizações

O conceito de Trade Marketing esta focado na ideia de que as organizações

voltadas ao mercado de consumo necessitam ampliar sua visão de mercado,
 42

compreendendo que os negócios passam por empresas varejistas e estas devem esta
integrada ao modelo de negócio da empresa. À medida que as empresas varejistas
aumentam seu potencial e passam a adotar avançadas tecnologias de informação e de
gestão, estas passam a possuírem um papel cada vez mais importante na modernização
do sistema de distribuição e da economia em que estão inseridas (BARCELLOS, 1999).

Labajo (2003) por sua vez, apresenta algumas condições necessárias para o
desenvolvimento eficaz do trade marketing nas empresas, sendo o primeiro a implicação
e interação de toda a empresa na função de trade marketing, incluindo a direção geral da
mesma; disponibilidade de recursos económicos, alteração do pensamento no
departamento de marketing e comercial das empresas de forma a trabalharem para um
mesmo fim; conhecimento das estratégias dos canais de distribuição; existência de um
key account manager para gerir as relações com os clientes-chave da marca;
experiências de campanhas com êxito de trade marketing implementadas em outras
filiais da empresa; especialização e formação dos indivíduos responsáveis pelo
desenvolvimento das estratégias a implementar no ponto de venda.

O termo Key Account Manager, exemplifica o contexto acima, o mesmo foi

desenvolvido para um cenário que supõe a criação de novas estratégias comerciais feitas
para canais e clientes. Este seria então o novo responsável pelas relações existentes
entre os fabricantes e os distribuidores. Muitas das funções desenvolvidas pelo trade
marketing eram anteriormente desenvolvidas pelo departamento de marketing ou pelo
departamento de vendas de uma empresa, de forma separada e individual. Ainda assim,
não se deu apenas uma mera junção dos dois departamentos, existem funções neste
novo termo como, a gestão do espaço e a animação do ponto de venda, que são novas
para a indústria e que não existiam nem no departamento de vendas nem no
departamento de marketing das empresas (González et. al, 2004; Rica, 2010; Serralvo,
2011).

2.5.4 Criando vantagem competitiva através do Trade Marketing

A relação entre varejistas e fabricantes é sempre delicada, em virtude do conflito

natural de interesses entre as partes. No passado, o relacionamento era pautado pela
 43

relação “ganha-perde”, em que apenas uma das partes obtinha vantagem. Essa forma de
negociação, todavia, vem perdendo espaço para a relação “ganha-ganha”, em que ambas
as partes tenham vantagens no processo de negociação. Mas é preciso considerar que,
no dia-a-dia, nem sempre essa forma mais saudável de negociação prevalece. A relação
está evoluindo para a concepção de parcerias efetivas, que carecem mais ainda de maior
confiabilidade e transparência.

Uma organização ganha vantagem competitiva ao ofertar ao consumidor um

valor superior ao oferecido pelas demais empresas do mercado, através de preços mais
atraentes ou outros benefícios. Kotler (2000) destaca que dado o ambiente de elevada
competitividade vivido, as organizações têm não só em compreender muito bem seus
clientes como seguir de forma atenta os passos dos concorrentes.

Através das suas ferramentas disponíveis, o Trade Marketing por si só, tem
capacidade de alimentar toda a indústria com informações pertinentes de grande
importância para as estratégias organizacionais, como por exemplo, informações
relacionadas ao mercado, concorrência, logística de entrega, qualidade, SAC entre
outras áreas, além de ser o setor de trade marketing ter contato direto com o SHOPPER.

Sendo assim, as empresas precisam encontrar alternativas inovadoras e criativas

para que possam construir processos de melhoria contínua e contemplar ações para
mudança organizacional (SMINIA, 2009, apud HERMES, GRZYBOVSKI, 2014). De
modo geral, a estratégia é influenciada pelo ambiente de mercado no qual a empresa
está inserida, adaptando-se continuamente, de tal forma que as estratégias garantam
vantagem competitiva da empresa. (MOTA, SANTOS, SERRALVO, 2011).

2.5.4 A execução no ponto de venda: Ações típicas de Trade Marketing

Atualmente os consumidores têm menos tempo disponível e têm acesso a um

excesso de informação que lhes chega de diversas maneiras diariamente. Devido à
conjuntura atual, o orçamento também não é favorável, o que reflete que a comunicação
de uma marca tem que ser bem concebida no ponto de venda. Uma marca pode possuir
um alto valor associado, ser de alta qualidade e ser valorizada pelos consumidores, mas
muitas vezes este conjunto de benefícios não permite às marcas atingir os lucros que
 44

pretendem se a comunicação no ponto de venda não transmitir sentimentos favoráveis

(SANTIAGO; n.d, apud Mello, 2015).

Alvarez (2008) sugere que as atividades relacionadas ao Trade Marketing sejam

executadas em cinco fases: (a) fase de vendas, com foco no apoio às vendas,
concentrada principalmente em ações de merchandising no ponto de venda e promoção;
(b) fase de marketing, com foco no apoio à gestão de produtos, concentrada em ações de
apoio a divulgação e lançamento de produtos; (c) fase do cliente, com foco na melhoria
de desempenho dos produtos no ponto de venda, com a análise da variedade de
produtos, e a gestão de categorias dos produtos; (d) fase do resultado financeiro, com
foco na melhoria do resultado financeiro do negócio, do ponto de venda e do cliente,
com controlo da rentabilidade, das ações e do custo de servir o cliente; e por fim: (e)
Fase de desenvolvimento de negócios, com foco no desenvolvimento de novos negócios
com base nas observações e interações ocorridas no ponto de venda.

Labajo (2003, apud Mello, 2015) destaca quatro atribuições do trade marketing
no ponto de venda: (a) adaptação ou preparação do produto às especificações do
distribuidor, as exposições nas prateleiras por exemplo; (b) definição de promoções
específicas para cada distribuidor, em alinhamento com as estratégias do varejo (c)
otimização dos fluxos de informação entre equipe operacional e estratégica; e (d)
atividades de marketing no ponto de venda, relacionadas a rotina operacional, como as
precificações, controle de datas ou FIFO e reposições.

2.5.5 A integração entre trade marketing, marketing e vendas

Toledo (2007) constata que é na integração que se identifica o maior grau de

desenvolvimento da atividade de Trade Marketing. É preciso respeitar e assegurar o
posicionamento do produto definido por Marketing no ponto de venda, dar suporte às
ações de comunicação estabelecidas por Marketing e, sobretudo, integrar as ações dos
diversos produtos de tal maneira que exista uma presença contínua da organização no
ponto de venda junto ao comercial, a fim d evitar rupturas no ponto de venda, como
também uma reposição de produto eficaz. Ainda segundo o autor, o setor de vendas é o
mais integrado com o trade marketing e o que melhor entende o seu papel. Segundo os
autores, para algumas empresas, as atividades de marketing e trade marketing ainda não
estão totalmente integradas.
 45

A partir deste cenário exposto por Toledo acima, Alvarez (2008) descreve que o
Trade Marketing passou a atuar de forma integrada com marketing, vendas e com o
cliente varejista, para que a atratividade dos produtos nos pontos de venda seja elevada
e, por conseguinte, sejam geradas mais vendas e melhor rentabilidade.

Alvarez (2008), complementa, sintetizando que a função de Trade Marketing

deterá uma visão ampla do negócio, permitindo contribuir e orientar ações de marketing
e vendas. O departamento deverá buscar a sinergia necessária entre os departamentos
envolvidos, de forma independente e autônoma, mas sem autoridade sobre vendas e
marketing, promovendo a integração das atividades pertinentes a estes departamentos. O
autor sugere ainda que o Trade Marketing deva ter independência, a fim de assegurar o
aspecto estratégico do negócio, pois, segundo o autor, se vinculado a vendas, tende a se
tornar muito operacional, agindo apenas por orientação de vendas e limitando-se,
principalmente, a ações de ponto de venda. Quando vinculado ao marketing, tenderá a
replicar suas ações para o consumidor final no ponto de venda.
 46

3 METODOLOGIA

A ciência é definida como um conjunto de conhecimentos racionais, certos ou

prováveis isto é, baseados na razão, obtidos então de forma metódica e sistematizada
onde estão relacionados a objetos da mesma natureza (MARCONI; LAKATOS, 1995).
Já para Gil (2006), a ciência é assimilada como um tipo de conhecimento que por sua
vez tem a definição de formular, mediante linguagem rigorosa e apropriada as regras
que conduzem os fenômenos.

Para Markoni e Lakatos (1995, p. 20), enfatiza o conceito de ciência:

[...] pensamento racional, objetivo, lógico e confiável, [...] exato e falível, ou

seja, não final e definitivo, pois deve ser verificável, isto é, submetido à
experimentação para a comprovação de seus enunciados e hipóteses [...];
destaca-se, também, a importância da metodologia que [...] determinará a
própria possibilidade de experimentação.

A metodologia pode ser definida como o estudo de métodos ou técnicas de

pesquisa que tem como objetivo formular o caminho para a resolução de problemas de
uma investigação (BARROS; LEHFELD, 2000). “Assim, a metodologia corresponde a
um conjunto de procedimentos utilizados na obtenção do conhecimento.” (BARROS;
LEHFELD, 2000, p.2).

Ao conjunto de procedimentos, ou técnicas, denomina-se método (CERVO;

BERVIAN, 2002). O método é o caminho racional utilizado para alcançar um objetivo
(BARROS; LEHFELD, 2000). Para Marconi e Lakatos (1995), a utilização de métodos
científicos não é da alçada exclusiva da ciência, mas não há ciência sem o emprego de
métodos científicos.

Diante do exposto pelos autores citados acima, a metodologia pode ser explicada
como tipo de estudo que ajuda o pesquisador a realizar suas análises por etapas e saber a
maneira de coletar as informações para solucionar os desafios a serem superados.
 47

3.1 Tipo de pesquisa

Quanto à natureza da pesquisa, Gil (2010) define uma das formas mais
tradicionais de classificação das pesquisas e estabelece duas grandes categorias,
denominadas de pesquisa básica e pesquisa aplicada. Sendo a definição da pesquisa
básica: reúne estudos que tem como propósito preencher uma lacuna no conhecimento.
Ou seja, objetiva gerar conhecimentos novos, úteis para o avanço da ciência sem
aplicação prática prevista. Envolve verdades e interesses universais e já a pesquisa
aplicada: abrange estudos elaborados com a finalidade de resolver problemas
identificados no âmbito das sociedades em que os pesquisadores vivem. Ou seja,
objetiva gerar conhecimentos para aplicação prática dirigida à solução de problemas
específicos. Envolve verdades e interesses locais. Portanto será considerado nesse
estudo o tipo de pesquisa aplicada, com o objetivo de gerar conhecimento para
aplicação prática.

Quanto ao objetivo, a pesquisa é requerida quando faltam informações para

responder ao problema é descritiva, onde por sua vez, Yin (2005) destaca a importância
de se ter em mente a estratégia de análise que será realizada mediante os dados
coletados. Esse autor propõe duas estratégias gerais. Uma delas é a análise pautada em
proposições teóricas, que, de certa forma, está em linha com os objetivos da pesquisa e
com o projeto pesquisado como um todo. A outra estratégia de análise é a descritiva, ou
seja, o pesquisador desenvolve uma narração sobre o caso a partir de uma estrutura
descritiva composta por capítulos que concentram questões centrais observadas. É uma
opção à falta de proposição teórica. Já uma pesquisa exploratória, cujo objetivo é
investigar mais profundamente uma situação para aproximação e familiaridade com o
assunto (GIL, 1999). A pesquisa exploratória é desenvolvida em casos nos quais é
necessário definir o problema com maior precisão, identificar cursos relevantes de ação
ou ainda obter dados adicionais, prover critérios e construir hipóteses. Nesse contexto
será considerada no estudo a pesquisa descritiva.

Em relação ao tipo de abordagem, a presente pesquisa tem é de caráter

qualitativa dos dados, pois visa explorar, descrever e interpretar como se dão as práticas
de trade marketing adotadas pela Pif Paf Alimentos no âmbito da competitividade
mercadológica em Belo Horizonte e Região Metropolitana. A pesquisa qualitativa
responde a questões muito particulares, preocupa-se com o nível de realidade que não
 48

pode ser quantificado, ou seja, trabalha com um universo de significados (MINAYO,

1994). Complementando a ideia, Triviños (1996) afirma que a pesquisa qualitativa não
exige um maior empenho na definição operacional das variáveis, e estas podem ser
apenas descritas, sem definição prévia do tamanho.

3.2 Técnicas de pesquisa

Quanto aos tipos de procedimentos adotados na etapa de coleta de dados, Gil

(2007) agrupa as pesquisas em dois grandes grupos. No primeiro, têm-se as pesquisas
bibliográfica e documental, que se utiliza de fontes de “papel”. No segundo grupo, estão
pesquisas que se utilizam de fontes de “gente, isto é, dependem de informações
transmitidas pelas pessoas.

A técnica de pesquisa bibliográfica, definida por Lima (2004, p. 38) como:

Uma atividade de localização e consulta de fontes diversas de informação

escrita orientada pelo objetivo explícito de coletar materiais mais genéricos
ou mais específicos a respeito de um tema. Pesquisar em campo bibliográfico
é procurar no âmbito de livros e documentos escritos informações necessárias
para progredir na investigação de um tema de real interesse do pesquisador.
Sendo exemplo: livros, dicionários, enciclopédias, artigos publicados em
periódicos (jornais e revistas), monografias, teses, relatórios de pesquisas,
sites, apostilas, entre outros. (LIMA, 2004. P. 38)

Já , segundo SANTOS (2000) o levantamento bibliográfico é considerado uma pesquisa

exploratória, o primeiro estreitamento de um tema e pretende criar maior familiaridade
em relação a um fato ou fenômeno analisado. Para tanto, será utilizado no estudo a
técnica de pesquisa definida acima por Lima, sendo a pesquisa bibliográfica.

3.3 Instrumentos de pesquisa

Gil (1999) afirma que a produção de informações a partir do uso de material

espontâneo, a exemplo das entrevistas, possibilita a observação das pessoas em seus
próprios ambientes naturais, bem como a conexão com estas através de sua própria
 49

linguagem e em seus termos. Essa interação de fontes de evidências é importante no

processo de coleta de dados em pesquisas qualitativas.

Para elaboração desta pesquisa serão utilizados instrumentos relacionados com a

observação não participante e a entrevista com roteiro semi-estruturado. Na observação
não participante, o observador entra em contato com o grupo, a comunidade ou a
realidade estudada, porém, não possui envolvimento com o contexto analisado, nem se
integra a ele; permanece externo. O observador presencia o fato, mas não participa dele
(MARCONI & LAKATOS, 1996).

A observação oferece limitações, por isso aliado a ela serão feitas entrevistas
estruturadas ou semi-estruturadas com o uso de formulários. A entrevista por sua vez é
o encontro de duas pessoas afim de que se obtenham informações a respeito do assunto,
sendo ela estruturada o entrevistador deverá seguir um roteiro, sabendo que esta
entrevista será realizada com gestores estratégicos responsáveis pelo Trade Marketing
da referida empresa.

3.4 Determinação do universo da amostra

Para este estudo os critérios utilizados foram não probabilísticos por

conveniência. Para Levine et al., (2008) amostras não probabilísticas podem
disponibilizar certas vantagens em seu contexto, tais como a conveniência, rapidez e
baixo custo. Entretanto, elas carecem de precisão, em decorrência de característica de
seleção, e o fato de os resultados não poderem ser generalizados supera, em muito, essas
vantagens. Os métodos de amostragem não probabilística devem ser utilizados
exclusivamente para estudos em pequena escala que precedam grandes investigações.

Por sua vez o método por conveniência é uma técnica de amostragem em que,
como o próprio nome condiz, a amostra é identificada no primeiro momento por
conveniência. Elementos são adicionados na amostra sem probabilidades, onde são
previamente definidas em sua seleção. Por exemplo, um aluno que faz pesquisas em
uma faculdade pode utilizar professores ou funcionários voluntários para compor uma
amostra, simplesmente porque eles estão disponíveis e participarão como objetos de
 50

experiência por pouco ou nenhum custo (ANDERSON; SWEENEY; WILLIAMS,

2007).

A pesquisa quantitativa busca ver se os resultados descobertos em uma amostra

são válidos para toda a população-alvo estudada, todo o universo de pesquisa. Nesse
sentido, Gil (1999) afirma que “uma população é o agregado, ou soma, de todos os
elementos que compartilham algum conjunto de características comuns, conformando o
universo para o problema de pesquisa”. Logo o presente trabalho, possui como
Universo o setor de Trade Marketing da Pif Paf Alimentos, filial Contagem. Já a
amostra são as lojas localizadas em Belo Horizonte e Região Metropolitana de Belo
Horizonte, que por sua vez são atendidas pelo setor de Trade Marketing da Filial
Contagem. Em relação ao processo de amostragem, optou-se pelo método por
conveniência, conforme definição exposta acima.

3.5 Seleção dos sujeitos

Para Marconi e Lakatos (2010) a coleta de dados é a “[...] etapa da pesquisa em

que se inicia a aplicação dos instrumentos elaborados e das técnicas selecionadas, a fim
de se efetuar a coleta dos dados previstos.” (MARCONI; LAKATOS, 2010. p. 149)

Os sujeitos serão os colaboradores que tomam decisões estratégicas na região de

Belo Horizonte e região Metropolitana de Belo Horizonte, alocados no setor de Trade
Marketing da Pif Paf Alimentos.

3.6 Organização, tratamento e análise de dados

Após a etapa de coleta de dados, detecta-se a necessidade de organizar e analisar

as respostas obtidas para verificar se elas são suficientes para solucionar o problema
inicial proposto. Gil (1999), afirma que a análise dos dados tem como objetivo
organizar os dados de forma que proporcionem respostas ao problema proposto, e a
interpretação procura o sentido mais amplo das respostas, mediante ligação com
conhecimentos anteriores analisados.
 51

Entre os métodos de análise de dados utilizados nas pesquisas de natureza

qualitativa, destacam-se o de análise de conteúdo e o de análise de discurso. De acordo
com Bardim (2004), a análise do conteúdo é caracterizada por um conjunto de técnicas
de análise das comunicações, têm em vista, procedimentos metódicos e objetivos de
descrição do conteúdo das mensagens analisadas.

Ainda segundo Bardin (2004), a análise de conteúdo apresenta as seguintes

etapas no seu processamento: 1) Pré-análise: Nesta etapa, o pesquisador define os
documentos a serem submetidos à análise. 2) Descrição analítica: O material definido
na etapa anterior é submetido ao um estudo aprofundado e orientado pelas hipóteses do
referencial teórico analisado. E por fim a interpretação referencial: Nessa fase, o
pesquisador aprofunda sua análise e chega a resultados mais concretos, através da
reflexão e a intuição com embasamento nos matérias abordados com o aprofundamento
as conexões das ideias.

As categorias podem ser classes, as quais reúnem um grupo de elementos como

unidades de registro. A classificação dos dados em categorias impõe a investigação do
que cada um deles possui em comum com os outros. Essa categorização impõe dois
momentos: inventário (isolamento dos elementos) e classificação (repartir os elementos
e impor uma organização) (BARDIN, 2004).

Com intuito de responder ao problema e aos objetivos que a pesquisa presente

pesquisa propôs os dados coletados previamente foram analisadas, por meio da análise
categorial que conforme Bardin (2010) consiste na fragmentação do texto em
categoriais agrupadas analogicamente, com critérios previamente definidos.

3.7 Limitações metodológicas

Segundo Marconi e Lakatos (2010) a utilização da observação como instrumento

de pesquisa no processo metodológico, permite que as impressões realizadas pelo
observador sobre o observado venham impactar nos resultados apresentados; a
ocorrência de dois fatos paralelos, ou o tempo de duração do fato pode impedir a
observação fidedigna dos fenômenos e pelo uso da entrevista poderá haver dificuldade
no processo de comunicação de ambas as partes; influência do entrevistado por parte do
 52

entrevistador; indisposição do entrevistado em dar as informações pedidas pelo medo da

divulgação da identidade e por fim cabe também como limitação metodológica a
interpretação do pesquisador sobre aspectos abordados no presente estudo.
 53

4 DESENVOLVIMENTO PRÁTICO DO TRABALHO

Tendo em vista o objetivo desta pesquisa encontram-se nesta seção as principais

estratégias e ações de Trade Marketing adotadas para melhorar a competitividade,
identificados através de pesquisa bibliográfica, estando, portanto, sujeitos às
delimitações descritas na subseção 3.7 (limitações metodológicas) deste trabalho.

Serão apresentados, primeiramente, os resultados da pesquisa bibliográfica.

Após discutidos estes resultados, serão apresentados os resultados das entrevistas feitas
com pessoas ligadas, direta e indiretamente, ao Trade Marketing da organização objeto
deste estudo, bem como discutidas estratégias e ações de marketing consideradas mais
adequadas para melhorar a competitividade.

4.1 Trade Marketing e vantagem competitiva: melhores práticas

O processo de pesquisa e identificação das melhores práticas para obtenção de

vantagem competitiva associadas às atividades de Trade Marketing, foi realizado a
partir da literatura relacionada ao tema, obtida por meio de buscas e pesquisas em
websites e bibliotecas, durante os meses de março e abril de 2017.

A pesquisa consistiu na leitura e fichamento das seguintes obras:

DINIZ, G. Trade Marketing: Possíveis conflitos no relacionamento com a força de

vendas. 2009. 83 f. Dissertação (Mestrado em Educação)— Universidade do Grande
Rio Professor “José de Souza Herdy”, Escola de Ciências Sociais Aplicadas, Rio de
Janeiro, 2009.

GRZYBOVSKI, D.; ALMEIDA, V. M. C.;SAUSEN, J. O. Um estudo exploratório

das práticas do trade marketing no segmento fármaco em Passo Fundo. 2015.
Dissertação (Mestrado em Desenvolvimento) - Universidade Regional do Noroeste do
Estado do Rio Grande do Sul.

MELLO, M. A. J. H. A importância e influência do Trade Marketing na decisão de

compra dos consumidores. O caso das farmácias Portuguesas. 2015. (Dissertação -
Mestrado em Marketing) – IADE-U Instituto de Arte, Design e Empresa - Universitário,
Lisboa, 2015.
 54

MOTTA, R. G. Estratégias e estruturas de trade marketing na indústria de bens de

consumo não duráveis como resposta às transformações ocorridas no varejo
alimentício do Brasil.2007. Dissertação (Mestrado em Administração) – Departamento
de Administração da Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Atuária
da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, São Paulo, 2007.

PENNA, L. S. Trade Marketing na Perspectiva do Fabricante e do Varejista: um

estudo multi-casos no setor de lojas de conveniência. 2008. 188 f. Dissertação
(Mestrado em Administração)— Instituto COPPEAD de Administração, Universidade
Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2008.

SILVA NETO, N. B; MACEDO-SOARES, T. D. L. A. Assegurando Adequação

Estratégica do Trade Marketing: Foco em empresas de bens de consumo.
Dissertação de Mestrado – Departamento de Administração, Pontifícia Universidade
Católica do Rio de Janeiro. Rio de Janeiro, 2009. 150 p.

SILVA NETO, N. B; MACEDO-SOARES, T. D. L. A; PITASSI, C. Adequação

estratégica das áreas de trade marketing das empresas de bens de consumo
atuando no Brasil. Revista Administração MADE, v. 15, n.1, p. 1-22, 2011.

SCHNEIDER, GERSON LUÍS. Análise dos conceitos de trade marketing em

indústrias fornecedoras da rede supermercadista brasileira. Dissertação (Mestrado
Profissional em Administração). 2013. 182 f. Universidade de Santa Cruz do Sul, Santa
Cruz do Sul.

As obras foram selecionadas em função de seu direcionamento prático e

adequação ao tema e à organização em estudo, segundo o entendimento do pesquisador
e de acordo com a metodologia já mencionada no respectivo capítulo. Os resultados do
levantamento bibliográfico são apresentados e discutidos a seguir.

Diniz (2009) buscou compreender os possíveis conflitos provocados pela

implantação de um departamento de trade marketing em uma empresa do setor de bens
de consumo não duráveis. O autor direcionou suas atenções para as consequências na
relação entre o setor implantado e a força de vendas da organização.

O referido autor recomenda que haja uma clara definição das funções a serem
desempenhadas em cada departamento. Segundo seus estudos, a ausência dessa
definição, ou seja, das atribuições e dos limites de cada um, são a principal fonte de
conflitos e de desgastes de relacionamento, com prejuízos para a desejada sinergia entre
as equipes, pois há disputas de poder e pelos recursos disponíveis, criando um cenário
oposto ao da cooperação desejada.
 55

Numa outra vertente, a do relacionamento externo, o estudo de Grzybovski,

Almeida e Sausen (2015) aborda as relações entre fabricantes e canais de distribuição.
Segundo os autores, é preciso haver um entendimento da delicada rede de
relacionamentos que envolve as marcas, os pontos de venda e os consumidores. Nesse
aspecto, as ações práticas de trade marketing são decisivas na geração de vantagem
competitiva, através da sinergia gerada pela integração das partes na combinação de
suas capacidades e competências. O resultado é o aumento do conhecimento prático e a
dificuldade de imitação, pelos concorrentes, de fatores como a negociação com
fornecedores e expertises associadas à localização dos pontos de venda, nos casos de
redes de distribuição. A forma como se dá o conjunto de ações de trade marketing
(expertise) é um recurso valioso que permite colocar em prática formas mais eficazes de
tornar as estratégias bem-sucedidas, melhorando o desempenho e os resultados.

O trabalho de Mello (2015) teve como objetivo geral identificar e caracterizar de

que forma o trade marketing influência a decisão de compra dos consumidores no ponto
de venda, especificamente no ramo de farmácia. O estudo demonstrou a importância das
ações de trade marketing no ponto de venda, justificando a importância que deve ser
dada a estas ações e ao investimento nessa área. Os autores destacam como
fundamentais a criação de novos espaços, matérias e ações, bem como a formação das
pessoas que irão interagir com os clientes, principalmente nos casos em que os clientes
pedem ou precisam de aconselhamento na hora da decisão de compra.

As principais mudanças ocorridas no varejo alimentício brasileiro, numa época

marcada por acirramento da competição e mercado de comodities em grande
crescimento, que precedeu a crise mundial de 2008, compõem o cenário no qual Motta
(2007) desenvolveu seus estudos. Nessa época, a globalização das redes de
supermercados, consolidando o setor, e o surgimento de novas formas de varejo – com
destaque para as formas virtuais – complementam o conjunto de circunstâncias que
permitiu o fortalecimento das marcas próprias e do e-commerce.

Nesse contexto, o autor verificou que não há uma estrutura única possível para o
setor de trade marketing nas empresas, bem como o tamanho e a abrangência de atuação
variam em função de fatores como a maturidade do departamento, o tamanho do setor
na economia e o peso relativo (importância) que a direção da empresa dá a essa
atividade, especificamente. Diante desse quadro, a conclusão lógica é que o profissional
 56

responsável pelo setor de Trade Marketing precisa ter sólida formação acadêmica,
grande conhecimento da área e experiência em áreas de marketing, vendas e logística.

O estudo em de Penna (2008) teve por objetivo ampliar o entendimento sobre as

motivações e práticas do Trade Marketing na perspectiva da indústria de bens de
consumo – os fabricantes – e das redes de lojas de conveniência – os varejistas.
Explorando dois grupos de casos para a investigação. O primeiro grupo compõe-se de
cinco casos de empresas industriais, fabricantes de bens de consumo de alto giro,
alimentos e bebidas tipicamente vendidos em lojas de conveniência e o segundo grupo
compõe-se de quatro casos de redes de lojas de conveniência, canal com importância
crescente na venda de bens de consumo de alto giro. É abordado o papel de integrador
que o Trade Marketing faz entre a área comercial e marketing no cenário abordado,
como também as responsabilidades do trade marketing como vetor estratégico para o
sucesso da operação comercial diante o contexto abordado.

Abrangendo a temática do Trade Marketing como um vetor estratégico as

estratégias de empresas, Silva Neto e Macedo-Soares (2009) abordam a dificuldade de
executivos que atuam neste contexto de conseguir unificar as estratégias construídas
pelas áreas de marketing e sua efetiva implementação dentro do ponto de venda. As
estratégias construídas são implementadas pelas áreas de vendas, as quais muitas vezes
não estão de acordo com as mesmas. Os autores analisaram a adequação do Trade
Marketing à estratégia da organização, considerando as características desta e as forças
e fraquezas do conjunto de fatores organizacionais e posteriormente os atributos
desejáveis para assegurar a adequação estratégica neste contexto.

Em estudo posterior, Silva Neto e Macedo-Soares (2011) tratam da importância

estratégia do Trade Marketing na atuação no ponto de venda, de identificar quais
atributos dificultam e quais contribuem para que a área de trade marketing esteja
adequada à estratégia de negócio das empresas de bens de consumo. O estudo foi
realizado por meio de uma pesquisa exploratória descritiva, cujo instrumento de coleta
foi um questionário semiestruturado, respondido por 36 executivos de 20 empresas de
diferentes segmentos de bens de consumo não duráveis. Após fase de pesquisa aplicada,
o auto definiu alguns atributos que fornecem vantagem competitiva ao setor de Trade
Marketing, como por exemplo, a prática de treinamentos junto a equipe operacional, a
 57

utilização de um sistema de informação integrado e processos operacionais e

administrativos parametrizados.

Schneider (2013) desenvolveu seu trabalho em um contexto diferente,

caracterizado por uma competição que precedeu a chegada da crise mundial ao Brasil, e
no qual havia uma grande concorrência entre as indústrias fornecedoras de produtos,
bem como entre as redes de supermercados no Brasil, além do crescimento de novos
formatos de varejistas e do aumento da exigência dos consumidores finais.

Nesse contexto, o autor concluiu que as indústrias que possuíam uma estrutura
em seu organograma com a área de Trade Marketing, colocavam-se à frente nessa
disputa. Em seu trabalho, o autor analisou a aplicação do conceito de Trade Marketing
em indústrias fornecedoras da rede supermercadista brasileira, no que tange às
atribuições e estrutura do Trade Marketing, considerando empresas que possuíam
departamentos formais constituídos para tal, assim como aquelas que desenvolveram
estas ações junto a outros departamentos. Em sua investigação, o autor uma empresa
multinacional, líder de mercado e com o departamento de Trade Marketing já
consolidado, ativo e atuante e outros dois grupos similares de empresas, porém um
possuindo o departamento de Trade Marketing formalizado e o outro grupo não, porém
este por sua vez desenvolve ações de Trade Marketing junto a outros departamentos.

4.2 As práticas da organização em estudo

Para a realização desta pesquisa, foram entrevistadas cinco pessoas, dentre as

quais, alocadas na filial analisada, um gerente comercial, um gestor, um supervisor e um
promotor de trade marketing e no âmbito global da organização, um gestor de marketing
corporativo.

As entrevistas foram feitas a partir de um roteiro básico de questões abertas, a

partir do qual os entrevistados poderiam responder livremente e fazer as considerações
que julgassem necessárias. Todas as entrevistas foram realizadas no período
compreendido entre os dias 15 e 30 de março de 2017. Alguns entrevistados foram
abordados em seu lugar de trabalho durante o horário comercial, e outros foram
 58

abordados fora do ambiente de trabalho. As respostas foram transcritas e,

posteriormente, agrupadas em formulário de análise.

As entrevistas buscaram identificar os principais problemas que podem se

constituir em obstáculos ao objetivo do setor de Trade Marketing de gerar e manter
vantagens competitivas, bem como as sugestões de melhoria para as situações
apontadas.

A análise das respostas permitiu chegar às seguintes conclusões:

 Setor Trade Marketing da Filial Contagem possui estrutura hierárquica enxuta;

 Estruturação de processos com foco no operacional/serviços administrativo;
 Alto grau de amplitude (Grande número de promotores por supervisão);
 Ausência de foco estratégico (Trade Marketing);
 Estrutura atual não é a ideal, na concepção dos gestores de Marketing e Trade
Marketing.
 Percebe-se que o posicionamento do Gestor de Marketing Corporativo e do
Coordenador Trade Marketing da filial Contagem em relação às principais
atribuições do Trade Marketing da filial Contagem se assemelham no foco
operacional do departamento. Ambos consideram as principais atribuições do
Trade Marketing o cuidado pela marca no PDV, como por exemplo, o controle
de estoque, precificações, exposições e as reposições de produtos, gestão de
promotores, como alocação em rotas.
 Marketing Corporativo: cuida da estratégia de mercado no âmbito corporativo,
gestão de produtos junto à cadeia industrial e novos negócios além da gestão do
próprio Trade Marketing.
 Trade Marketing é a gestão dentro do ponto de venda e em eventos externos.
 Área comercial: é responsável pelo atendimento ao cliente, seja através de
vendas, consultorias e também relacionamento.
 O departamento de TM possui mecanismos de pesquisa de mercado, porém hoje
são feitos de forma manual. A pedido do TM o departamento de TI esta
providenciando um aplicativo (Ferramenta) para otimizar esse processo.
 Trade Marketing com foco apenas no posicionamento no PDV;
 Equipe Comercial responsável pelo posicionamento do Preço;
 59

 Trade Marketing não possui acesso as ferramentas de inteligência de mercado;

 Estratégia de Trade Marketing é o Marketing que define;
 Trade Marketing apenas operacionaliza a estratégia.
 O TM da filial Contagem monitora o mercado apenas quando é acionado pelo
Marketing. Ainda dependendo da conclusão do projeto do aplicativo
(ferramenta) junto ao departamento de TI.
 O TM da filial Contagem contribui apresentando sugestões de melhorias para os
produtos do portfolio da companhia. O Coordenador de TM da filial Contagem
utiliza o termo “As vezes”, o que podemos subentender como algo esporádico
ou então um processo que não esteja parametrizado ou que não exista critérios
definidos.
 Gestor Trade Marketing tem conhecimento da importância estratégica do Trade
Marketing, aplicando treinamentos com a equipe, reforçando conceitos.
 Acompanhamento ROI Trade Marketing realizado de forma manual;
 Divisão de canais não segue o adotado pelo mercado (Concorrentes);
 Roteirização feita de forma manual;
 Dificuldade no cumprimento do critério de atendimento solicitado pelo
comercial;
 Mecânica de atendimento receptivo e não ativo;
 O Trade Marketing é de extrema importância para influenciar a decisão de
compra de um consumidor, através de ações ligadas a rotina do promotor dentro
do PDV, como por exemplo: Uma boa exposição de produtos, precificação
correta, conquistas de pontos extras e ainda a abordagem junto ao SHOPPER.
 Supervisor destaca atribuições operacionais ao promotor, se referindo à
competitividade do Trade Marketing;
 Ausência de métricas de ROI, produtividade e eficiência.
 Supervisor reconhece pontos fracos no que tange competitividade com as lideres
de mercado (JBS/BRF);
 Promotor demonstra a dedicação ponto forte no atendimento, e reforça a
disponibilidade de poucos recursos para o exercer a função.
 Supervisor reconhece pontos fracos no que tange competitividade do trade
marketing da filial Contagem, porém o mesmo foca apenas em atributos
operacionais em relação a rotina do promotor de vendas.
 60

 Supervisor e promotor possuem pouco contato com superior imediato, por conta
da saturação do trabalho (Equipe volumosa e região de atuação extensa).
 Supervisor e promotor possuem pouco ou nenhum acesso às premissas
estratégicas e metas delegadas ao Trade Marketing
 Gerente comercial reconhece apenas características operacionais do Trade
Marketing.
 Gerente comercial afirma característica operacional do Trade Marketing
Contagem como também a saturação operacional do setor.
 Gerente comercial reconhece pontos somente operacionais atribuídos a
importância do mesmo para área comercial.
 Gerente comercial reconhece de forma isolada a importância do Trade
Marketing para a área comercial, porém não explora pontos estratégicos que
englobam as duas áreas.
 Gerente comercial em relação aos pontos fortes, reconhece empenho e dedicação
do Trade Marketing, que apesar de poucos recursos ainda conseguem bons
resultados.
 Gerente comercial em relação aos pontos fracos, cita o turnover. Onde o
promotor permanece pouco tempo na função, o que faz o Trade Marketing
perder tempo com captação/contração e treinamento de um novo promotor.
 Promotor influencia a decisão de compra de um consumidor exercendo
atribuições básicas da função (Operacionais).
 Promotor possui atribuições operacionais e de forma esporádica contribui com
pesquisas de mercado.
 Promotor recebe roteiro de atendimento em uma folha A4 do supervisor.
 Roteiro feito de forma manual pelo supervisor. Onde os ajustes de rotas são
feitos por telefone ou presencialmente no PDV (Demanda morosidade nos
ajustes e alta margem de ruídos na comunicação, por se tratar de ambientes e
situações corriqueiras).
 Promotor não tem definido um valor mínimo do ROI que se espera da sua rotina.

4.4 Análise comparativa das melhores práticas e das práticas da organização

 61

Após uma elaboração de uma análise da teoria explorada através Referencial

Teórico e a leitura dos oitos artigos acima que tratam do Trade Marketing associado à
competitividade do negócio em si, o cenário do Trade Marketing da empresa que
abordada no presente estudo possui enorme potencial de melhoria no que tange o tema
competitividade.

A literatura explorada consolida a importância do Trade Marketing das

indústrias de bens de consumo, atuante no varejo e grandes redes supermercadistas em
um contexto globalizado, onde o relacionamento com clientes, o entendimento de
hábitos e preferências do consumidor final, a gestão de informações na ponta da linha
operacional e a gestão da marca e produtos no ponto de venda são fatores chaves e que
precisam ser planejados e executados com excelência para aquelas organizações
almejam serem competitivas.

Nesse contexto, foram detectados alguns pontos já observados na empresa

analisada que precisam ser tratados para que a empresa possa ter um Trade Marketing
mais competitivo e com melhores resultados.

O primeiro ponto é a estrutura organizacional, onde o departamento não possui

um diretor ou gerente para a área, toda estratégia é traçada por um Coordenador
Corporativo de Trade Marketing, onde este por sua vez responde ao Gestor de
Marketing Corporativo. O gerente comercial regional possui forte influência pelas
estratégias adotadas pelos dois gestores, ou seja, existem três personagens de áreas
distintas que teoricamente possuem voz ativa na estratégia de Trade Marketing. Essa
atual estrutura acaba desencadeando vários pontos hierarquia abaixo que toram o setor
de Trade Marketing pouco competitivo.

Outro ponto crítico que talvez seja por conta do contexto abordado no paragrafo
anterior, o alto grau de amplitude no Trade Marketing, onde um supervisor possui sob
sua responsabilidade aproximadamente 70 colaboradores em uma região geográfica
extensa, com cobertura de 42 cidades nas regiões de Belo Horizonte e Região
Metropolitana, Norte e Oeste de Minas Gerais.

A Ausência de indicadores (GPD) de Trade Marketing da filial Contagem

também é um fator que merece atenção, a realização de serviços que poderiam ser
 62

realizadas por áreas especificas, como por exemplo, a gestão de despesas e benefícios
aos promotores de vendas como também o planejamento e execução de treinamentos
que teoricamente teriam que ser realizados pelo RH, o próprio Trade Marketing assume
essa demanda, direcionando tempo e recursos para tais.

Por fim e não menos importante temos a Elaboração de roteirização dos

promotores de vendas feita de forma manual, com uma margem de erro alta, controle de
gestão de efetividade dos promotores também é feito de forma manual, porém o setor de
Tecnologia e Informação em parceria com o Trade Marketing Filial Contagem, estão
desenvolvendo um aplicativo para gestão da rotina do promotor de vendas, porém é
possível observar a morosidade no desenvolvimento do aplicativo, o mesmo esta quase
dois anos em andamento e até então não chegou a versão final, ou seja, com a ausência
da ferramenta para gestão da rotina do promotor (Controle de entrada e saída do ponto
de venda, execução de pesquisas de mercado, planograma para exposições, gestão de
estoque entre outras funcionalidades), o único supervisor precisa monitorar e fazer a
gestão os 70 promotores presentes em 40 cidades em todo o estado de Minas Gerais. A
ausência desse aparato tecnológico na área onde é feita a recepção de informações
diretas da fonte (Shopper) no contexto globalizado abordado, reflete o nível de
competitividade atual da área.

Complementando o levantamento teórico com o levantamento prático, através

das entrevistas, emergem as seguintes propostas e considerações:

Gerência Corporativa de Trade Marketing: Um dos principais fatos que

tornam o Trade Marketing pouco competitivo é a ausência de um responsável exclusivo
pela área de Trade Marketing (Gerência), pois a ausência dessa figura desencadeia uma
série de pontos que acabam saturando toda a estrutura da área. O atual gerente de
Marketing que toma as decisões estratégicas para o Trade Marketing, não prioriza os
assuntos que envolvem o Trade Marketing e muito menos luta para o mesmo ser
competitivo no mercado. Uma gerência de Trade Marketing ajudaria estrategicamente,
pois hoje em termos de competitividade todos os concorrentes da companhia analisada
possuem Gerências de Trade Marketing.

Além desse fato, todo o orçamento e estratégia do Trade Marketing são

realizados pela gerência de Marketing, que, por sua vez, tem foco apenas em Marketing.
 63

Então, com a entrada de uma gerência, o Trade Marketing teria um maior foco por
resultados e performance para o departamento. Porém essa modificação teria um
impacto na estrutura, uma solução plausível para a atual estrutura, seria fornecer
autonomia no que tange a estratégia e tomada de decisão no orçamento para o
Coordenador de Trade Marketing, onde esse seria responsável direto pela performance,
e não apenas com foco operacional junto com sua equipe como é atualmente.

Melhorar suporte para a filial: (O Trade Marketing filial Contagem tem o

apoio à distância do Trade Marketing Corporativo em demandas administrativas,
controles de ajuda de custo, uniformes e EPI’s, treinamentos e KPI’s para tomada de
decisão). Melhorar o suporte do Trade Marketing Corporativo para a Filial Contagem
proporcionaria uma maior fluidez nos processos administrativos, na atual estrutura
existe grande morosidade na tratativa de processos. Uma outra possibilidade seria a
contratação de assistentes administrativos nas filiais, para assumir essas demandas na
filial, agilizando o tratamento de informações e diminuindo a dependência do Trade
Corpotativo.

Diminuir o grau de amplitude na supervisão: O único supervisor Trade

Marketing da Filial Contagem, possui 79 promotores de vendas sobre sua autonomia,
com atendimento mês médio de 355 clientes localizados em uma região geográfica de
42 cidades nas regiões: Capital, Região metropolitana de BH, Oeste, Norte e Triângulo
Mineiro de MG. Uma forma de amenizar essa carga do supervisor seria verificar
possibilidade de ter promotores lideres por região, onde esse colaborador iria centralizar
as informações da sua região de atuação e tratar junto ao supervisor. Aliviando o
supervisor de viagens intermunicipais e dando por outro lado autonomia para o
promotor líder resolver problemas operacionais em sua região de atuação com o seu
auxilio a distância.

Reduzir número de demandas administrativas para o supervisor Trade

Marketing da filial Contagem: O supervisor Trade Marketing da filial Contagem
absorve demandas administrativas que poderiam ser executadas por outros setores da
companhia, como a gestão de ajuda de custo (Vale Transporte ou Cartão metropolitano),
atestados médicos, controle de EPI’s, acompanhamento em ações judiciais, marcação de
férias, captação/recrutamento de profissionais no mercado, contratação, demissões e
também treinamentos. Tais demandas ocupam boa parte do tempo do supervisor em sua
 64

rotina, onde o mesmo se ausenta do campo (Ponto de venda) e se concentra no escritório

executando tais demandas. Seria necessário um alinhamento de demandas com áreas
como o RH nos núcleos de benefícios, treinamentos e Seleção e recrutamento, a Gestão
de Frota, Jurídico, segurança do trabalho. De forma que fossem definidas as
responsabilidades de cada área nas demandas que envolvem o Trade Marketing Filial
Contagem.

É possível perceber uma situação estrutural ou a utilização de parâmetros

inadequados para que o TM da filial Contagem se torne competitivo. Vê-se através dos
relatos do Gerente Marketing e Coordenador TM, o foco operacional que ambos relatam
quando se trata das principais atribuições do departamento de TM. Na aplicação da
entrevista em ambos os gestores, percebe-se certa preocupação em primeiramente fazer
bem o dever de casa (atribuições básicas do TM) para depois pensar em algo
competitivo para o departamento.

Uma ação possível para acelerar essa transição, onde não envolva mudanças na
estrutura seria criar um plano de ação para já implantar ações estratégicas visando tornar
o TM mais competitivo junto todos envolvidos no processo.

Como se trata de uma mudança cultural no departamento, seria interessante uma

conscientização com todos os envolvidos demonstrando vantagens e ganhos de um TM
competitivo, demonstrando benefícios e otimizações de processos e resultados que
impactam toda a cadeia industrial da companhia.

As atribuições das áreas acima analisadas se encontram bem estruturadas

individualmente e de forma isolada nos três departamentos analisados acima. Porém
com um departamento de Trade Marketing não totalmente envolvido ou integrado com
área Comercial e Marketing.

Sugere-se uma melhor sincronia e aproximação para as três áreas, no que tange
as competências e atribuições do departamento de TM.

O atual processo de como é feito as pesquisas de mercado pelo TM da filial

Contagem, possui alta margem de erros ou ruídos de comunicação e morosidade no
processo.
 65

No primeiro momento, seria interessante criar um cronograma junto ao

departamento de TI quanto a conclusão do projeto do aplicativo ou de forma paliativa
sugere-se treinamentos junto à equipe de promotores no que se refere à coleta de
informações no ponto de venda, capacitando então a equipe para essas demandas de
pesquisas de mercado.

Quando se trata de atendimento de promotor em rota, constantemente a equipe

comercial cobra do TM a disponibilidade de promotores para atendimento de clientes
que possuem um bom relacionamento com equipe comercial, porém muitas das vezes
esses clientes não possuem potencial de faturamento para a companhia, logo seria
inviável o atendimento de promotor.

Outra situação que envolve ambas as áreas seria no caso de rupturas no ponto de
venda, o TM através do promotor no PDV, detecta a ausência de um determinado
produto no PDV e logo aciona o seu supervisor por telefone e informa a ruptura, o
supervisor por sua vez aciona o vendedor responsável pelo cliente por telefone, que este
por sua vez vai verificar o motivo da ruptura junto ao cliente. Ou seja, todo o processo é
monitorado por telefone e não existem parâmetros ou número de protocolos/ocorrências
para acionar o responsável pelo processo pela ação ou acompanhamento.

No caso do atendimento de promotor em clientes que não possuam potencial de

faturamento, podemos ter clientes nessa situação que sirvam como vitrine no PDV ou
então para manter um bom relacionamento estratégico visando resultado no médio
prazo.

E no caso de ruptura pode haver um delay no tempo de entrega da logística no

cliente (Entrega loja loja) ou então delay do próprio cliente na sua distribuição (venda
centralizada).

Sugere-se tornar o fluxo de comunicação entre o Trade Marketing e equipe

Comercial mais eficaz e eficiente de forma parametrizada, na troca de informações e
demandas entre departamentos criando parâmetros para o processo que envolva ambos
os departamentos.
 66

Sugere-se criação de um comitê estratégico entre Marketing e TM da filial

Contagem (Reuniões periódicas), para melhor aproximação e alinhamento estratégico
em relação às informações de mercado concentradas no Marketing.

Aquisição de ferramenta (aplicativo) para monitoramento de mercado, onde o

promotor através do aplicativo faria coleta de informações no PDV em tempo real,
como por exemplo os preços praticados pela concorrência, lançamentos, feedbacks de
consumidores (SHOPPER) e clientes, tornando então o fluxo de informações do TM da
filial Contagem ativo, onde o promotor teria liberdade no envio de informações e
ocorrências de mercado direto do PDV, e não enviar apenas quando houver solicitação
do Marketing.

Criar critérios de coleta de informações no PDV junto aos promotores, talvez

através de uma ferramenta específica que possibilita (Aplicativo) um melhor fluxo de
informações entre os departamentos de TM e Marketing. Como já informado
anteriormente o departamento de TI está com um projeto em andamento de um
aplicativo. Outra sugestão seria a criação de um programa interno no TM em
endomarketing, para motivar/provocar os promotores a sugerirem ideias de novos
produtos ou ajustes de produtos já existentes, seja em layouts de embalagens que
facilitassem as exposições no PDV como também novos sabores ou produtos.

O Gestor Trade Marketing sabe da importância do Trade Marketing com foco

estratégico, porém os critérios repassados pelo Marketing são de âmbito operacional.
Sugerem-se além dos treinamentos já aplicados durante o ano de 2016, programas
internos que possam motivar que os promotores repassem as informações de mercado
como também reforçar a importância da figura “promotor” para toda companhia,
quando o mesmo executa com excelência o seu trabalho e o impacto que tem as
informações de mercado repassadas por ele direto do PDV.

Parametrizar acompanhamento, execução e resultados ROI promotor no sistema

SAP;

Cada canal possui um perfil de atendimento TM diferente, como por exemplo,

no varejo, são lojas com um MIX reduzido (Pouco estoque) e um movimento de
SHOPPER menos intenso, logo, as reposições de produtos, precificações exposições
 67

exigem pouco do promotor, que por sua vez permanece pouco tempo no PDV, em
média de 2 a 3 horas por dia com uma frequência semanal de visitas 1 a 2 vezes na
semana.

Já as grandes redes (Grande contas) e atacadistas são canais com perfil oposto do
varejo, possuem um MIX maior e um movimento intenso de consumidores, o promotor
é muito exigido em todo o tempo que permanece no PDV, seja com reposições de
caixas fechadas (Atacado), manipulação de produtos (embutidos), precificações,
exposições e controles de estoques (FIFO), pois esses clientes possuem um alto estoque.
Em média um promotor permanece por dia de 4 até 8 horas (Fixo) em clientes com esse
perfil de atendimento, com uma frequência semanal de visitas de 3 a 4 vezes.

Nesse cenário de atendimento o TM acaba direcionando sem parâmetros de

alocação de promotores, como por exemplo: Promotores que não possuem perfil de
atendimento em clientes atacadistas, por exemplo, onde o promotor é mais exigido
fisicamente. Uma mulher ou um homem com porte pequeno, uma vez direcionado para
atender esse cliente, teria dificuldades de exercer suas funções com exatidão.

Sugere-se a criação de parâmetros junto aos promotores e equipe comercial para

um melhor atendimento junto ao perfil de clientes atendidos pelo TM, buscando
explorar o que cada um tem de melhor para contribuir.

O setor comercial solicita atendimento promotor junto ao TM, para os clientes

atendidos da forma que convém os seus interesses, seja por prezar um melhor
relacionamento ao cliente como também para desovar produtos em situações críticas
como produtos próximos ao vencimento no PDV, solicitado então o atendimento
emergencial do promotor no PDV. Muitas vezes, esses clientes atendidos por solicitação
do departamento comercial não possuem potencial faturamento, ou viés estratégico
(Clientes Vitrine).

Sugere-se então critérios ou parâmetros de atendimento de clientes com

potencial faturamento ou então onde a permanência (tempo) do promotor no PDV,
possa arcar com os custos do mesmo (ROI positivo) ou então clientes com viés
estratégico. Uma ferramenta de roteirização inteligente, integrada com o SAP (Base
 68

faturamento) poderia ajudar nesse processo, automatizando o processo de roteirização

com foco em clientes com potencial de faturamento.

Elaboração de campanhas internas com equipe de promotores, motivando e

provocando os mesmos a fazerem exposições criativas no PDV, conquistas espaços
extras dentro do PDV, registrando as conquistas com fotos, sempre com foco em
aumento de faturamento e buscando o melhor posicionamento dos produtos dentro do
PDV.

O supervisor Trade Marketing retrata acima as atribuições operacionais do

promotor do TM da filial Contagem, afirmando que essas atribuições operacionais
tornam o TM mais competitivo. Porém como já detectado nas respostas das perguntas
anteriores, o TM da filial Contagem possui diretrizes operacionais do Marketing
(Responsável pela estratégia do TM filial Contagem), sugere-se uma reunião de
alinhamento entre o TM e Marketing para uma melhor definição das atribuições dos
promotores no PDV, como também uma reciclagem junto ao Supervisor TM da filial
Contagem, demonstrando para o mesmo a diferença e importância do promotor com
foco operacional e com foco estratégico.

Implementação de controles gerenciais, com foco no controle de custos, ganhos

e produtividade da equipe.

Os concorrentes diretos da companhia analisada possuem um departamento de

TM bem estruturado em aspectos operacionais e estratégicos por se tratarem de
companhias globais. O TM da filial Contagem da companhia analisada, através dos
relatos acima, podemos detectar pontos de melhorias e potencial de crescimento, que
podem ser implementados através de uma mudança estrutural do departamento de TM.

Porém, sugere-se de forma sem modificar a estrutura do departamento, um

melhor alinhamento de atendimento junto aos clientes com a equipe comercial e os
próprios clientes com potenciais de faturamento, buscando um melhor atendimento e
posicionamento dentro do PDV. O TM contribuindo com o atendimento eficaz e a
equipe comercial com a reposição de produtos com preços de venda competitivo,
proporcionando então a competitividade de forma indireta ao TM em relação aos
concorrentes.
 69

O supervisor Trade Marketing retrata acima as atribuições operacionais do

promotor do TM da filial Contagem, afirmando que essas atribuições operacionais
podem tornar o TM mais competitivo e atuante no PDV.

Sugere-se um alinhamento entre o TM e Marketing para uma melhor definição

das atribuições dos promotores no PDV, como também uma reciclagem junto ao
Supervisor TM da filial Contagem, demonstrando para o mesmo a diferença e
importância do promotor com foco operacional e com foco estratégico. Necessário
promover encontros mais frequentes entre os dois, de forma que possam estarem melhor
alinhados quanto processos e demandas. Melhorar fluxo de comunicação entre os dois,
de forma que a estratégia adotada seja operacionalizada dentro do prazo e premissas
estabelecidas.

Gerente comercial da filial Contagem reconhece apenas importância operacional

do TM da filial Contagem para o departamento Comercial. Porém como já detectado
nas respostas das perguntas anteriores, o TM da filial Contagem possui diretrizes
operacionais do Marketing (Responsável pela estratégia do TM filial Contagem).

Sugere-se um alinhamento entre as áreas de Marketing, TM e Comercial, a fim

de explorar os promotores além de atribuições operacionais como atribuições
estratégicas que alimentem toda companhia com informações estratégicas.

Sugere-se a criação de programas de desenvolvimento interno junto aos

promotores, proporcionando treinamentos pontuais para aumentar os bons resultados já
alcançados e programas internos em parceria com o RH, a fim de amenizar a
rotatividade da equipe e motivando os colaboradores na função.

Além das atribuições operacionais do promotor relatadas pelo promotor, a

influência do poder de compra de um consumidor pode ser realizada também através de
uma boa abordagem dentro do PDV pelo promotor, sugere-se treinamento especifico
junto aos promotores em relação as abordagens dentro do PDV, a fim de influenciar a
decisão de comprar do Shopper.

Como já detectado nas respostas das perguntas anteriores, o TM da filial

Contagem possui diretrizes operacionais do Marketing (Responsável pela estratégia do
TM filial Contagem). Sugere-se um alinhamento entre as áreas de Marketing, TM e
 70

Comercial, a fim de explorar os promotores além de atribuições operacionais como

atribuições estratégicas que alimentem toda companhia com informações estratégicas.

Sistematização do roteiro do promotor, automatizando as atualizações, ajustes e

criação dos roteiros. (A ferramenta/aplicativo em desenvolvimento pelo TI poderia
contribuir nesse processo, onde o promotor teria fácil acesso e em tempo real aos ajustes
da rota na plataforma do aplicativo realizados pelo Supervisor TM).

Criar mecanismos internos para deixar claro ao promotor de vendas o ROI

esperado pelo seu roteiro de atendimento, como por exemplo, o estabelecimento de
metas por cliente atendimento (Destacado no roteiro que é repassado), por mais que o
promotor não tenha tanta autonomia em impactar nesse cenário, o simples fato do
mesmo ter noção do que es espera do seu trabalho, já é um fator motivador

4.5 Propostas de melhoria para o Trade Marketing da organização em estudo

Percebe-se, através dos relatos e do levantamento bibliográfico, um problema

estrutural no Trade Marketing Filial Contagem, que desencadeia uma série de fatos
estrutura abaixo que tornam o Trade Marketing da companhia analisada pouco
competitivo no mercado de atuação. Sugerem-se abaixo algumas ações que poderiam
ser implantadas com a atual estrutura, suprindo então as deficiências apontadas acima,
porém seria necessário verificar um alinhamento com as áreas envolvidas. São as
seguintes as propostas de ações e respectivas considerações:

PROBLEMA 01
Situação Atual Ausência de aparato tecnológico para gestão do promotor de vendas em campo.
Situação desejada Aquisição de aparato tecnológico para fazer gestão do promotor no ponto de
venda
O que fazer? Verificar fornecedores atuantes no mercado
Como fazer? Buscar formato ideal de ferramenta para atender demandas do departamento
Quem fará? Gestor Trade Marketing
Quando será 02/08/2017
feito?
Quanto Custará? R$ 4.500 de investimento inicial e depois mensais de 7.900 p/ 100 usuários. VIDE
ORÇAMENTO/PROPOSTA TRADE FORCE.
 71

PROBLEMA 02
Situação Atual Alto grau de amplitude da supervisão TM junto aos promotores
Situação desejada Diminuir o grau de amplitude da supervisão TM junto aos promotores
O que fazer? Terceirizar a operação TM em regiões do interior (Menor representatividade)
Como fazer? Contratar empresa que efetuar gestão promotor (Prestadora de serviço)
Quem fará? Gestor Trade Marketing.
Quando será feito? 15/09/2017
Quanto Custará? R$ 3.200,00 mês por promotor, estima-se cerca de 18 promotores alocados em
regiões estratégicas, total mês de R$ 57,600,00.

PROBLEMA 03
Situação Atual Ausência de indicador GPD
Situação desejada Indicadores da área parametrizados ao sistema SAP
O que fazer? Parametrizar indicadores da área ao sistema SAP
Como fazer? Verificar com o setor de TI, tabelas necessárias para importar para o sistema SAP
Quem fará? Assistente Trade Marketing em conjunto com analista TI
Quando será feito? 15/08/2017
Quanto Custará? Sem custos adicionais, demanda será alocada nas demandas TI (SAP suporta).

PROBLEMA 04
Situação Atual Realização de serviços pertencentes a outros departamentos
Situação desejada Desmembrar funções secundária de outros departamentos do Trade Marketing
O que fazer? Reunião com gerentes de RH, logística, segurança do trabalho e comercial.
Como fazer? Alinhamento através de reunião com responsáveis pelas áreas acima.
Quem fará? Gestor de Trade Marketing
Quando será feito? 10/09/2017
Quanto Custará? Sem custos adicionais, quadro atual do RH irá absolver tarefas.

PROBLEMA 05
Situação Atual Elaboração de roteirização dos promotores de forma manual
Situação desejada Rota de promotores feita de forma parametrizada no sistema SAP e aplicativo
proposto no problema 1 acima.
O que fazer? Parametrizar rota dos promotores dentro do sistema SAP.
Como fazer? Reunião de alinhamento com TI para verificar bases necessárias.
Quem fará? Assistente Trade Marketing em conjunto com analista de TI.
Quando será feito? 20/07/2017
Quanto Custará? Utilizar ferramenta ROADNET que a logística utiliza para roteirização dos
caminhões de entrega.

A primeira ação sugerida conforma acima, é a aquisição de aparato tecnológico

junto ao um fornecedor já consolidado no mercado, com o intuito de fazer a gestão do
promotor de vendas em campo, otimizando o fluxo de informações entre promotor e
supervisão imediata, contribuindo para que as informações de mercado, alertas de
concorrência, feedback consumidores e clientes, sejam tratados com maior assertividade
internamente. Além, de proporcionar ao supervisor de trade marketing, o controle da
rotina do promotor de vendas em tempo real, com apoio de relatórios em tempo real
 72

sobre a produtividade de sua equipe, permitindo ao supervisor a tomada de decisão

rápida e com maior segurança.

Uma segunda ação que teria um impacto positivo tão bom quanto à primeira
sugerida seria a terceirização de mão de obra em regiões estratégicas, buscando com
essa ação então a redução do grau de amplitude da supervisão de trade marketing.
Existem no mercado hoje, fornecedores que oferecem esse tipo de serviço, onde fazem a
gestão de toda equipe, fornecendo relatórios de produtividade diários para o contratante.

Sugere-se também a utilização de Gerenciamento por Diretrizes (GPD) no

departamento de trade marketing, parametrizando as metas e seus desdobramentos junto
à equipe, contribuindo então para uma melhor gestão com foco em resultados. Essa ação
por sua vez, não necessita de fornecedores terceiros como as duas ações sugeridas
acima. Nessa ação conseguimos parametrizar as informações dentro do sistema ERP
que a organização utiliza (SAP), facilitando então sua implementação no curto prazo.
Entretanto, a demanda será alocada na fila de projetos no departamento de TI, setor que
fará a configuração do sistema junto ao assistente de trade marketing.

A quarta ação sugerida seria a desmembração de tarefas de outros departamentos

que hoje são executadas pelo trade marketing, buscando otimizar a rotina administrativa
dos colaboradores alocados no trade marketing, direcionando tarefas secundárias para
os respectivos departamentos responsáveis.

Por fim, a última ação sugerida é a automatização da criação e manutenção da

rota de promotores, utilizando o sistema ROAD NET. O sistema ROAD NET já é
utilizado pelo departamento de logística da organização analisada, na roteirização dos
caminhões de entrega. Sem custos adicionais, o departamento de TI irá criar uma base
com o mesmo perfil utilizado pela logística para o trade marketing. Demanda será
alocada na fila de projetos do departamento de TI.

Acredita-se que a implementação das cinco ações propostas acima, irá

proporcionar maior competitividade ao departamento de trade marketing da organização
analisada no curto prazo. Porém como abordado anteriormente, foi identificado no
presente estudo outras várias oportunidades de melhoria no contexto de tornar o
 73

departamento de trade marketing mais competitivo, sugere-se então que as demais ações
sejam tratadas posteriormente na organização analisada.
 74

5 CONCLUSÃO E CONSIDERAÇÕES FINAIS

O presente estudo abordou a temática de tornar o departamento de trade

marketing de uma indústria de alimentos com sede em Belo Horizonte mais competitivo
no ambiente mercadológico em que ela esta inserida. O tema se insere no contexto atual
do ambiente de negócios, onde principalmente as indústrias de bens de consumo,
reconhecem e dão a devida importância estratégica para o departamento de trade
marketing. Em busca de maior competitividade no ponto de venda, com o intuito de
ganhar a preferência junto ao consumidor final (Shopper) no momento da compra.

Entretanto, observou-se que o comportamento do mercado e dos consumidores

está mais exigente e criterioso, devido às mudanças mercadológicas e a sofisticação das
transações de compra e venda de bens de consumo, em paralelo a isso identificou que o
departamento de trade marketing da organização analisada não possuía práticas
gerenciais e operacionais que poderiam proporcionar maior competitividade
mercadológica frente aos concorrentes diretos. Nesse contexto, sugeriu-se um plano de
ação para o departamento analisado para melhorar a competitividade no mercado de
Belo Horizonte e região Metropolitana.

Para tanto, buscou-se no decorrer do estudo identificar os aspectos em que o

setor de trade marketing precisa melhorar para obter a competitividade desejada como
também analisar os aspectos identificados, buscando possíveis motivos para o
desempenho abaixo do desejado e também identificar as possíveis formas de melhorar o
desempenho para que atinja o desempenho desejado, por fim selecionar as formas de
melhorias mais adequadas à empresa, elaborando um plano de ação para implementar as
ações selecionadas.

Recomenda-se para estudos e pesquisas futuras, a ampliação das entrevistas

junto a equipe operacional, buscando similaridades entre as estratégias direcionadas
pela cúpula e o que é operacionalizado junto a equipe operacional, buscando
similaridade entre as entrevistas e o referencial teórico.
 75

O estudo tomou como base às entrevistas aplicada as figuras participantes nos

processos do departamento analisado, portando, os pontos de vista dos entrevistados
tiveram grande influência nas analises e propostas. O estudo apresenta limitações de
um estudo cientifico, não sendo possível que as conclusões acima relatadas, sejam
validas para o universo de organizações fabricantes de produtos de bens de consumo.
 76

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