Gamification como catalisador motivacional dos

trabalhadores
Uma metodologia para aumentar a produtividade

Sandra Cristina Martins Caixeirinho

Dissertação apresentada como requisito parcial para

obtenção do grau de Mestre em Gestão de Informação

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ii
 MEGI

Gamification como catalisador motivacional dos trabalhadores Sandra Cristina Martins Caixeirinho
2017

Uma metodologia para aumentar a produtividade MGI

i
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 NOVA Information Management School
Instituto Superior de Estatística e Gestão de Informação
Universidade Nova de Lisboa

GAMIFICATION COMO CATALISADOR MOTIVACIONAL DOS

TRABALHADORES

por

Sandra Cristina Martins Caixeirinho

Dissertação apresentada como requisito parcial para a obtenção do grau de Mestre em Gestão de
Informação, Especialização em Gestão dos Sistemas e Tecnologias de Informação.

Orientador/Coorientador: Doutor Vítor Manuel Pereira Duarte dos Santos

Maio 2017

ii
 RESUMO

O rápido desenvolvimento das tecnologias proporciona a alteração do modelo de negócio das

empresas de qualquer dimensão e permite alcançar diversos benefícios, principalmente económicos.
Torna-se cada vez mais difícil aproveitar este fator para retirar maior vantagem competitiva e
garantir um bom nível de produtividade. As tecnologias permitem o controlo sobre a maior parte dos
processos e tarefas de forma automatizada, mas os recursos humanos são muito mais complicados
de gerir e manter níveis de produtividade desejados devido aos inúmeros fatores que influenciam o
desempenho individual e de grupo.

Apesar das tecnologias terem aberto este problema, estas podem também ser parte da solução. As
Técnicas de Gamification ajudam a desenvolver soluções orientadas na ótica do jogo e trazem
benefícios adicionais. Tendo em consideração a metodologia de Gamification, esta dissertação tem
como o objetivo o estudo de um problema real e generalizado de falta de motivação por parte dos
recursos humanos, independentemente da sua função dentro da organização, e a proposta de uma
solução dentro desta metodologia que, efetivamente aumente a sua motivação e consequentemente
melhore os níveis de produtividade.

PALAVRAS-CHAVE

Gamification; Motivação; Produtividade; Game Thinking; Satisfação

iii
 ABSTRACT

The rapid development of technologies allows companies to change their business model of any size
and allows them to achieve several benefits, mainly economic ones. It becomes increasingly difficult
to take advantage of this factor to gain a greater competitive advantage and ensure a good level of
productivity. Technologies allow control over most processes and tasks in an automated way, but
human resources are much more complicated to manage and maintain desired levels of productivity
due to the many factors that influence individual and group performance.

Although technologies have opened up this problem, they may also be part of the solution.
Gamification Techniques help develop game-oriented solutions and bring additional benefits.
Considering Gamification's methodology, this dissertation aims to study a real and generalized
problem of lack of motivation on the part of human resources, independently of their function within
the organization, and the proposal of a solution within this methodology that, effectively increase
your motivation and consequently improve your productivity levels.

KEYWORDS

Gamification; Motivation; Productivity; Game Thinking; Satisfaction

iv
 ÍNDICE

1. Introdução .................................................................................................................... 1
1.1. Introdução e Enquadramento do Problema ......................................................... 1
1.2. Motivação e Relevância do Estudo ....................................................................... 1
1.3. Objetivos do Estudo .............................................................................................. 2
2. Enquadramento Teórico ............................................................................................... 3
2.1. Recursos Humanos e a Motivação ........................................................................ 3
2.1.1. Importância dos colaboradores na Empresa ................................................. 3
2.1.2. Teorias da Motivação ..................................................................................... 3
2.1.3. Fatores motivacionais .................................................................................... 6
2.1.4. Medir a motivação ......................................................................................... 7
2.1.5. Consequências da aplicação de teorias de motivação ................................... 8
2.2. Game Thinking ....................................................................................................... 8
2.3. Gamification ........................................................................................................ 10
2.3.1. Aplicações Existentes ................................................................................... 10
2.3.2. Frameworks .................................................................................................. 11
2.3.3. Implicações Legais ........................................................................................ 13
2.3.4. Considerações éticas .................................................................................... 15
2.3.5. Desafios Atuais ............................................................................................. 15
2.3.6. Game Mechanics .......................................................................................... 16
3. Metodologia ............................................................................................................... 17
3.1. Design Science Research ..................................................................................... 17
3.2. Estratégia da Investigação ................................................................................... 17
4. Proposta de Arquitetura da ferramenta de gamification .......................................... 19
4.1. Arquitetura .......................................................................................................... 21
4.1.1. Arquitetura Funcional .................................................................................. 21
4.2. Modelo de Avaliação ........................................................................................... 22
4.3. Recomendações para Implementação ................................................................ 29
4.4. Avaliação da arquitetura proposta ...................................................................... 31
5. Conclusões .................................................................................................................. 34
5.1. Síntese do trabalho desenvolvido ....................................................................... 34
5.2. Limitações ............................................................................................................ 34
5.3. Recomendações para trabalhos futuros ............................................................. 35

v
Bibliografia ...................................................................................................................... 36
Anexos ............................................................................................................................. 38

vi
 ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1 - Hierarquia de necessidades de Maslow..................................................................... 5

Figura 2 – Tipos de Game Thinking e principais objetivos ......................................................... 9
Figura 3 – Ocatalysis Framework ............................................................................................. 13
Figura 4 – Arquitetura de gamification proposta ..................................................................... 19
Figura 5 – Estrutura de associação das avaliações................................................................... 22
Figura 6 – Mockup do leaderboard .......................................................................................... 25
Figura 7 – Mockup do detalhe da avaliação ............................................................................. 26
Figura 8 – Mockup das estatísticas........................................................................................... 27
Figura 9 – Mockup Prémios/Objetivos ..................................................................................... 28

vii
1. INTRODUÇÃO

1.1. INTRODUÇÃO E ENQUADRAMENTO DO PROBLEMA

O rápido desenvolvimento das tecnologias alterou por completo o modelo de negócio das empresas.
A tecnologia permitiu às empresas obter mais vantagem competitiva com melhores condições de
trabalho, automatização de processos e consequentemente aumento da qualidade de serviço
prestado ou bem fornecido.

Na conjuntura atual, as organizações estão focadas em aumentar a produtividade, principalmente

através da expansão para novos mercados, em atrair mais clientes e em promover a lealdade do
consumidor.

No entanto, existem várias formas para aumentar a produtividade numa empresa. Nas suas diversas
áreas e, como tal, é importante analisar todos os pontos de rutura existentes.

Apesar da evolução da melhoria das condições de trabalho, o perfil do trabalhador alterou-se

passando a ser mais pessimista e deprimido. A motivação dos trabalhadores em geral tem
decrescido. Em sentido contrário o nível de stress tem vindo a crescer. A motivação é essencial para
se ter recursos humanos capazes de dar resposta às crescentes necessidades de uma empresa ou
negócio, quer por novos produtos, serviços, processos ou simplesmente aumento do volume de
vendas.

Os recursos humanos são os ativos mais difíceis de gerir pela complexidade da mente humana e os
mais importantes pelo nível de conhecimento que adquirem ao longo do tempo.

Desta forma, antes de pensar em estratégias para expandir negócio, promover a lealdade do
consumidor e essencialmente atrair novos clientes, deve-se delinear estratégias de forma a motivar
os trabalhadores, efetivar a produtividade e a qualidade do produto gerado.

1.2. MOTIVAÇÃO E RELEVÂNCIA DO ESTUDO

O avanço tecnológico aliado ao grande volume de informação partilhado tem proporcionado
vantagens competitivas interessantes às empresas mas, quando todas as empresas começam a ter
acesso às mesmas ferramentas e a implementar soluções semelhantes, a vantagem competitiva
começa a desvanecer-se e está-se perante uma situação de sobrevivência no uso destas tecnologias.

A produtividade passou a depender mais da inovação do que propriamente das tecnologias.

O fator stress, pressão psicológica e os sentimentos de incapacidade em dar resposta aos pedidos
afetam a motivação e consequentemente a produtividade do recurso/recursos em questão.

Apesar de ser possível aliviar a carga que o recurso tem, essa medida não teria impacto, pelo menos
benéfico, na produtividade.

Sabemos que o trabalho em equipa é uma das qualificações mais importante (apreciada) em
qualquer emprego. A cooperação, além de agilizar o trabalho permite aos trabalhadores desenvolver

1
as suas capacidades absorvendo conhecimento do grupo. Porém, a competição é também
importante para introduzir a vontade de superar o próximo e a aplicação de técnicas de gamification
pode ajudar a resolver este problema.

1.3. OBJETIVOS DO ESTUDO

Na tentativa de contribuir para a mitigação deste problema, tem-se por objeto fazer uma proposta
de arquitetura para uma solução de gamification que permita aumentar a produtividade dos
trabalhadores, englobando:

 Desenho de arquitetura da ferramenta de gamification;

 Recomendações/ proposta de implementação num caso de estudo.

O desenho da arquitetura será precedido de um estudo de estratégias de gamification como

catalisador motivacional orientado para os trabalhadores.

2
2. ENQUADRAMENTO TEÓRICO

Ao longo deste capítulo é explicado o conceito de Gamification, para que é utilizado, os seus
benefícios e as perspetivas futuras nesta área, bem como o comportamento humano no meio
organizacional.

2.1. RECURSOS HUMANOS E A MOTIVAÇÃO

2.1.1. Importância dos colaboradores na Empresa

O desenvolvimento tecnológico e aumento da competitividade que se têm verificado nos tempos

atuais e a capacidade de sobrevivência das empresas depende cada vez mais das habilidades e
desempenho dos seus recursos humanos, de qualquer área.

Atualmente, um dos maiores desafios das empresas é, precisamente, manter a satisfação do

trabalhador e fazer com que a sua produtividade esteja no máximo aumentado a sua motivação.

Regularmente é confundido o conceito de satisfação com motivação. Estes conceitos, por serem tão
semelhantes e por vezes induzirem redundâncias geram sempre alguma confusão, principalmente
nas empresas. A satisfação dos empregados não significa que estejam motivados e, a diferença entre
estes dois conceitos é que faz a diferença na produtividade.

A satisfação é definida por Paul E. Spector como a forma como as pessoas se sentem em relação ao
seu trabalho e a tudo o que a ele é relacionado, refletindo assim o grau pelo qual as pessoas gostam
ou não do seu ofício (Spector, 2002).

Já a motivação, segundo William A. Simpson, é algo que move as pessoas a fazerem algo por
vontade própria com dedicação e empenho para cumprirem o objetivo. Além disso, a motivação
termina quando é obrigatório cumprir algo que é imposto (Lopes, 2012). Apesar de poder parecer
simples, a estimulação da motivação não costuma ser uma metodologia adotada pelas empresas.

Sendo a motivação algo que não pode ser visto, ouvido ou tocado torna-se muito complexo pois
apenas podemos julgar quão está uma pessoa motivada pela observação do seu comportamento.

2.1.2. Teorias da Motivação

Hertzberg’s Two-Factor Theory

É uma teoria desenvolvida pelo psicólogo Frederick Herzberg em 1950/ 1959. Afirma que existem
dois fatores que influenciam a motivação e satisfação dos colaboradores:

1. Fatores motivadores – Fatores que incentivam os colaboradores a trabalhar com mais

esforço, como gostar da profissão ou o sentimento de reconhecimento.

2. Fatores Higiénicos – Fatores que incutem a falta de motivação caso não estejam presentes,
como políticas da empresa, benefícios monetários ou relações com os restantes
trabalhadores.

3
Maslow’s Hierarchy of Needs

Abraham Maslow defendeu a teoria da hierarquia das necessidades em 1943, ou teoria “general-
dynamic”, que basicamente categoriza as necessidades em 5 níveis.

1 – Fisiológicas – O primeiro nível da hierarquia é composto pelas necessidades fisiológicas, como

fome ou sede. São a prioridade do ser humano pela natureza da sobrevivência.

2 – Segurança – Representa as necessidades de segurança no ambiente envolvente. Tal como as

necessidades fisiológicas, são despoletadas primariamente em situações de emergência.

3 – Amor ou necessidade de pertença – Este nível representa a necessidade que o indivíduo tem de
pertencer a um grupo, sentir que pertence a algo e estabelecer relações afetivas. De acordo com
Maslow, a falta de satisfação desta necessidade resulta em comportamentos patológicos, sendo a
base mais comum para problemas comportamentais na sociedade.

4 – Estima – Após a satisfação adequada das necessidades fisiológicas, de segurança e de pertença, a

necessidade de estima torna-se dominante. Caracteriza-se pela necessidade de uma avaliação
positiva sobre si próprio. Esta avaliação pode ser dividida em duas categorias, partindo do próprio ou
partindo de terceiros. Por outras palavras, o indivíduo precisa de ter confiança, independência e
liberdade. Partindo de terceiros esta necessidade manifesta-se na forma de desejo por reputação,
estatuto, sentimento de importância e apreciação das suas habilidades.

Quando as necessidades de estima estão satisfeitas, manifesta-se o sentimento de auto-confiança,

auto-estima e o indivíduo sente que tem um propósito no mundo. Por outro lado, quando estas
necessidades estão frustradas, ocorre um desajuste caracterizado pelo sentimento de inferioridade,
fraqueza e desamparo. Maslow acredita que a depressão pode ser desencadeada pela satisfação
inadequada das necessidades de estima. (Herbert L. Petri, 2013)

5 – Auto-realização – Neste nível o comportamento do indivíduo é motivado por condições

diferentes dos níveis mais baixos. O indivíduo auto-realizado satisfez todas as necessidades de
privação dos restantes 4 níveis da hierarquia e procura valores como verdade, honestidade, beleza e
bondade que fornecem sentido à vida do indivíduo auto-realizado. (Herbert L. Petri, 2013)

Os primeiros quatro níveis da hierarquia de Maslow constituem as necessidades que devem ser
satisfeitas antes de atingir o nível final, o nível de auto-realização. Maslow considera estas
necessidades como sendo o resultado de deficiências na vida do indivíduo, ou seja, os
comportamentos relacionados com as quatro primeiras categorias são motivados pela privação do
necessário para o desenvolvimento integral do indivíduo.

Esta teoria afirma que quando uma necessidade é satisfeita, surge outra como prioridade. Apesar de
não ser necessário uma necessidade ser satisfeita a 100% para que surja outra, é necessário possuir
todas as necessidades anteriores satisfeitas a um certo nível para que se passe para a necessidade
seguinte.

As necessidades na base da hierarquia com maior percentagem de satisfação têm menor influência
no comportamento do indivíduo em relação a necessidades superiores menos satisfeitas.

4
Para que um colaborador esteja motivado e procure a realização profissional é necessário que o
colaborador possua os meios para satisfazer as necessidades fisiológicas, de segurança, pertença e
estima (Herbert L. Petri, 2013).

Maslow descreve o processo como um movimento em direção à auto-realização, uma tentativa de se

tornar tudo o que se pode possivelmente tornar:

Figura 1 - Hierarquia de necessidades de Maslow

Expectancy Theory (Vroom)

Esta teoria propõe que os indivíduos irão decidir como se comportar em função dos resultados
esperados do seu comportamento. No contexto empresarial, por exemplo, um empregado trabalha
horas extras na expectativa de receber um aumento.

No entanto, esta teoria também sugere que o processo de decisão do comportamento é influenciado
pela perceção da probabilidade dessas recompensas. Neste caso um indivíduo irá esforçar-se mais
caso seja prometido um aumento do que se apenas assumir que o irá receber.

A teoria da expectativa baseia-se em três elementos:

1. Expectativa - A crença que o esforço investido irá resultar no objetivo desejado. Baseia-se nas
experiências, confiança e na dificuldade do objetivo a atingir.

2. Instrumentalidade – A crença de que se irá receber um prémio se for atingida a expectativa

de desempenho.

3. Valência – O valor que o indivíduo atribui ao prémio, ou seja, as possíveis orientações

afetivas aos resultados.

De acordo com a teoria da expectativa, os indivíduos estão mais motivados se acreditarem que irão
receber o desejado prémio se atingirem um determinado objetivo. Estão menos motivados caso não

5
queiram o prémio ou se acharem que os esforços investidos não irão resultar em qualquer prémio
(Wenderlien Van Eerde, 1996).

Three-Dimensional Theory of Attribution

A teoria da atribuição explica como atribuímos significados aos comportamentos. Existem muitas
teorias sobre atribuição.

A teoria tridimensional de atribuição de Bernard Weiner assume que os indivíduos tentam

determinar razões para os acontecimentos. De acordo com Weiner, as razões que atribuímos ao
nosso comportamento pode influenciar como nos iremos comportar no futuro.

No entanto, atribuições específicas (como má sorte, pouco esforço) são menos importantes do que
as características dessa atribuição. De acordo com Weiner, existem três principais características de
atribuição que podem afetar a motivação futura:

 Estabilidade – Uma atribuição estável tem uma maior permanência, tal como maior
influência na mudança de comportamento do indivíduo. Se o trabalhador atribuir à causa de
um acontecimento, uma característica própria da sua personalidade, este terá maior
importância do que uma característica do momento (por exemplo, estar doente).

Atribuições estáveis para acontecimentos positivos, incutem expectativas positivas e uma

maior motivação para ter sucesso no futuro. No entanto, em situações negativas, atribuições
estáveis podem originar baixas expectativas no futuro (5 Psychological Theories of
Motivation to Increase Productivity, s.d.).

 Locus of control – A origem do fator (Interno VS Externo) influência diretamente a motivação

do indivíduo. Causas internas, como características pessoais do colaborador, diminuem a
motivação do indivíduo no futuro. Por outro lado, causas externas negativas ou positivas têm
efeitos positivos na motivação. Uma vez que a culpa é atribuída a terceiros, o indivíduo
torna-se mais motivado a superar o seu objetivo (5 Psychological Theories of Motivation to
Increase Productivity, s.d.).

 Controlabilidade – Um indivíduo com a perceção de controlo sobre uma situação, estará

menos motivado no futuro para melhorar do que alguém que acredita que o resultado
obtido se deveu a fatores fora do seu controlo (5 Psychological Theories of Motivation to
Increase Productivity, s.d.).

2.1.3. Fatores motivacionais

Como estudado anteriormente, existem várias teorias sobre as principais motivações para
comportamentos humanos. No entanto, no contexto atual os elementos motivacionais/
comportamentais que fazem com que um colaborador esteja envolvido (“engaged”) são os seguintes
(What are the big motivation factors for employees?, s.d.):

6
  Comunicação/ Interação social – A partilha de informação, o alinhamento entre os vários
níveis das hierarquias fazem com que o colaborador se sinta parte da empresa e parte da
tomada de decisão;

 Desafios – A geração Millenium é caracterizada pela ansiedade e busca pelo desafio. Mais
importante do que a carreira é a realização pessoal e a busca por desafios diferentes de
forma a desenvolver mais capacidades;

 Reconhecimento;

 Confiança (control over the job) /Autonomia - Este ponto está diretamente ligado ao
reconhecimento. O colaborador, ao sentir que tem autonomia para tomar algumas decisões
e ter responsabilidades, quando reconhecido, eleva a sua auto-estima. A elevação da auto-
estima torna o colaborador motivado a superar-se e mostrar as suas capacidades.

 Dinheiro/ Bens;

 Domínio/ Mestria – Necessidade de progredir e ser melhor em algo que importe;

 Propósito.

O Gamification foca-se em 1 ou mais dos seguintes objetivos: alterar comportamentos, desenvolver

habilidades ou inovação.

2.1.4. Medir a motivação

Estudos recentes em várias empresas afirmam que o nível de envolvimento dos colaboradores tem
impactos no desempenho da empresa: (William H. Macey, 2009)

 Valor para o acionista (Shareholder value);

 Retorno de ativos;

 Rentabilidade.

Sendo o objetivo final o aumento da produtividade, sabendo que é necessário aumentar o nível de
envolvimento dos empregados na empresa, surge uma questão. Como medir a motivação do
colaborador antes de obter os resultados financeiros finais? (Herbert L. Petri, 2013)

Perante a dificuldade em medir diretamente a motivação, a melhor forma passa por manipular
algumas condições estimulantes e medir o comportamento em resposta. Por exemplo, se deixarmos
um rato sem comer durante 48 horas e o soltarmos num labirinto com comida, como o nosso
estímulo mudou, ele irá correr mais depressa até encontrar o alimento. Nesta experiência hipotética,
são manipuladas as horas sem comida e é medida a velocidade de execução, nenhuma das quais é a
motivação. A motivação foi inferida através da mudança de comportamento que ocorreu e uma
indicação da sua força pode ser observada na velocidade do rato de responder no labirinto (Herbert
L. Petri, 2013).

7
Características da Motivação:

 Ativação – propriedade que permite a produção do comportamento. Se a motivação

presente no indivíduo for insuficiente, então não é produzido qualquer comportamento.

 Direção – propriedade relacionada com a direção do comportamento quando existe a

motivação. Por outras palavras, quando existe a motivação, o comportamento desencadeado
é dirigido com um determinado objetivo.

Tendo em consideração estes fatores, torna-se evidente a importância de uma monitorização e

regular medição da motivação dos colaboradores. A identificação atempada de um problema facilita
a sua resolução (Herbert L. Petri, 2013).

2.1.5. Consequências da aplicação de teorias de motivação

A aplicação de tipos de motivação, ajuda a gestão a motivar os colaboradores a se esforçarem o

máximo que conseguem. A gestão tem a oportunidade de mudar a cultura organizacional criando
uma nova cultura em que os empregados são valorizados e motivados.

Estabelecer uma cultura de envolvimento que se foque em compreender os seus colaboradores

envolve muito esforço pela parte de uma empresa. No entanto, surge um paradoxo: Demasiado fofo
em sustentar uma cultura de envolvimento pode gerar comportamentos contrários ao desejado
(Disengagement).

É necessário encontrar o equilíbrio na cultura de envolvimento para impedir os seguintes efeitos

(William H. Macey, 2009):

 Burnout – Caraterizado por um estado de exaustão física, emocional ou mental devido ao

excesso de stresse no trabalho.

 Disengagement – Estado de apatia, desmotivação ou falta de interesse pelas atividades

laborais.

 Outros resultados psicológicos e comportamentais negativos (ex. resistência à mudança

necessária para o sucesso da empresa).

2.2. GAME THINKING

A sociedade está sujeita a mudanças de valores e prioridades ao longo do tempo por influência dela
própria. Desde a utilização comum de escravos à defesa dos direitos humanos (e dos animais) que
este fenómeno se manifesta a longo prazo. Influenciando-se a si mesma, a crise que se tem vindo a
sentir com mais ênfase e o aumento de oferta das indústrias/empresas produtoras originaram uma
sociedade de consumo.

8
A sociedade de consumo é caracterizada pela oferta excedente de produtos que originou a
necessidade de investir em estratégias de marketing mais agressivas e formas diversificadas de atrair
clientes.

O Game Thinking, conjunto de métodos e processos para abordar problemas recorrendo a

elementos ligados aos jogos e à sua mecânica, surgiu como uma forma diferente de solucionar este
tipo de problemas por exemplo. Esta estratégia pretende estimular o interesse através do instinto
natural do ser humano para a diversão.

Sendo uma forma diferente e pouco usual de solucionar problemas, existe alguma resistência a
adotar estas metodologias devido à falta de segurança nos resultados que podemos obter. No
entanto, estas metodologias proporcionam benefícios aos negócios como são exemplo a fidelização
de clientes, motivar comportamentos desejados e aumentar a participação dos utilizadores
(TechnologyAdvice, 2014).

Existem quatro tipos de Game Thinking: Gamification, Serious Games, Gameful Design e Games.
Todos eles podem ser caracterizados segundo duas vertentes que formam eixos opostos como
podemos ver na Figura 1.

Figura 2 – Tipos de Game Thinking e principais objetivos

Serious Games - Os Serious Games são desenhados com a intenção de aumentar um aspeto
específico de aprendizagem e, os próprios jogadores utilizam-nos com essa expectativa. Costumam
portanto ser utilizados em treinos para serviços de emergência, treinos militares, na saúde, etc.
Geralmente este tipo de Game Thinking surge em forma de simuladores fornecendo um ambiente
real e divertido com o objetivo de treinar ou desenvolver capacidades do jogador (Derryberry, 2007).

Gameful Design - O Gameful Design é um conceito popularizado pelo Jane McGonigal que tem como
base a recompensa para facilitar o alcance de objetivos. Basicamente, a aplicação do Gameful Design
implica a criação de níveis, recompensas e conjunto de pequenos desafios a processos mais longos.

9
Um bom exemplo disto seria o processo de dieta até atingir um determinado peso.
Essencialmente, este conceito é muito semelhante ao método de Gamification na medida em que
aplica os mesmos elementos de jogos. A grande diferença reside no objetivo. Enquanto o Gameful
Design visa o benefício do jogador, o Gamification tem como objetivo beneficiar quem o aplica
(Yehuda, 2014).

Games - Os habituais jogos ou brinquedos já são nossos conhecidos. O seu único objetivo é a
diversão e podem ou não ter alguma utilidade educativa.

Em seguida será abordado o tema do Gamification com mais detalhe.

2.3. GAMIFICATION
Regularmente definido pela aplicação de elementos de jogos para resolver problemas reais (non-
game), de uma forma mais simples descreve-se se este conceito como a forma de apelar ao
envolvimento do utilizador através da utilização de sistemas semelhantes a jogos.

Apesar do conceito em si ser recente, existe alguma controvérsia em torno da origem do mesmo.
Inicialmente surgiu o conceito gameification criado por Daniel Burrus nos anos 80 e, em 2002 ou
2003, surgiu como gamification criado pelo Nick Pelling. No entanto o conceito tornou-se popular em
2010, altura em que se registou as primeiras pesquisas pelo assunto no motor de busca do Google
(Simões, 2012).

Como explicado anteriormente através do conceito de Game Thinking, o Gamification é semelhante

ao Gameful Design na sua metodologia. Ambos utilizam elementos de jogos como a definição de
níveis, tarefas em forma de objetivos e consequentemente a recompensa. No entanto o Gamification
visa o benefício direto de quem o aplica nos seus “jogadores”.

Apesar do Gamification puder ser aplicado a vários contextos e para vários pretextos, tem sido
principalmente utilizado para atrair e fidelizar clientes às marcas que o promovem. Este objetivo tem
tanta visibilidade que Leandro Kensi, especialista em marketing digital, por exemplo descreve este
conceito como uma estratégia de interação entre pessoas e empresas com base na oferta de
incentivos que estimulem o engajamento do público com marcas de forma lúdica (Moreira, 2011).

Apenas mais recentemente tem sido explorada a sua aplicação dentro das organizações como forma
de estimular a motivação dos funcionários que consequentemente beneficia a empresa com o
aumento da produtividade e eficiência dos mesmos.

O Gamification tem mostrado sucesso ao influenciar o comportamento de forma a produzir um

determinado resultado (Narayanan, 2014).

2.3.1. Aplicações Existentes

Em muitas organizações, a adoção de gamification iniciou-se no departamento de marketing e desde

então tem vindo a ser utilizado em outras áreas de negócio. (Burke, 2014)

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Em seguida descrevem-se alguns exemplos relevantes de aplicação:

2.3.1.1. Nissan Innovation

A Nissan Innovation é um exemplo de sucesso. O programa Nissan Carwings para o Nissan Leaf, o
carro 100% elétrico utiliza o gamification para incentivar os compradores a interagir mais com os
seus produtos. A Nissan desenvolveu um dashboard de rankings regional onde os clientes podem
comparar o desempenho dos seus carros com os de outros condutores locais ganhando medalhas de
bronze, prata e ouro aos melhores lugares. Além destes, existe também o prémio de platina para o
ranking mais impressionante de desempenho. Em acréscimo também foi desenvolvida uma
funcionalidade que permite comunicar com o carro, mesmo não estando perto, através do
smartphone. Esta funcionalidade inclui a possibilidade de informar ao carro para começar a carregar
a bateria, ajustar tempos, ligar o ar-condicionado e receber lembretes. Com este programa a Nissan
conseguiu garantir a lealdade do consumidor pela alta interação com os seus produtos e serviço
personalizado de qualidade (Stanley, 2014).

2.3.1.2. BlueWolf

Mais direcionado ao tema em questão, a BlueWolf utiliza a gamification internamente para que os
seus funcionários participassem mais ativamente na construção da marca. Utilizaram tecnologia
Bunchball para criar o seu próprio programa #GoingSocial com uma variedade de iniciativas,
incluindo “pack profiles” dos seus empregados, oferecendo pontos e prémios por colaboração
interna e externa nos blogs que divulgassem o blog da empresa. O resultado esperado com esta
iniciativa é uma maior presença no mercado e divulgação da marca que atrai potenciais clientes.
(Stanley, 2014)

2.3.2. Frameworks

MDA Frameworks

A framework MDA (Mechanics, Dynamics e Aesthetics), desenvolvida como parte de Game Design,
representa uma abordagem desenvolvida para entender os jogos (Robin Hunicke, 2004).

 Mecânicas - Compõem os componentes de funcionamento do jogo. Na sua essência,

permitem ao designer ter o derradeiro controlo sobre as alavancas do jogo, dando-lhes a
capacidade de orientar as ações do jogador. Pontos, Níveis, leaderboards ou medalhas são
exemplos de mecânicas que podem ser utilizadas.

 Dinâmicas - Interações do jogador com as mecânicas que determinam o comportamento do

jogador em resposta à mecânica do sistema, tanto individualmente como em grupo. Por
vezes, as mecânicas e as dinâmicas são usadas alternadamente apesar de serem muito
diferentes.

 Estética - Forma como o jogo faz com que o jogador sinta durante a interação. A estética do
jogo pode ser encarada como o resultado composto pela mecânica e dinâmica como eles
interagem e criam emoções (Robin Hunicke, 2004).

11
Ocatalysis Framework
Framework desenhada por Yu-kai Chou, pioneiro em Gamification, com o objetivo de dar suporte à
análise e construir estratégias em torno de vários sistemas de forma a torná-los envolventes
(engaging).

Segundo Yu-kai Chou, a framework define oito principais drivers (Chou, 2016):

 Epic Meaning & Calling – O jogador acredita que as suas ações têm significado e que
contribuem para algo melhor. Através deste drive, o indivíduo acredita que o seu
envolvimento tem significado.

 Development & Accomplishment – Drive interno que incentiva o indivíduo progredir,

desenvolver habilidades, atingir um nível mais elevado e eventualmente superar desafios.

 Empowerment of Creativity & Feedback – Este drive é expressado quando o indivíduo está
envolvido no processo criativo.

 Ownership & Possession – Os indivíduos são motivados pelo facto de sentirem que
controlam algo. Quando alguém sente que possui algo, tende a tentar melhorar o que
possui.

 Social Influence & Relatedness – Incorpora todos os elementos sociais que motivam as
pessoas, incluindo: mentorismo, aceitação social, feedback social, compaixão e até
competição. Perante um amigo com uma habilidade especial que possui algo por isso, o
indivíduo irá tentar atingir o mesmo objetivo. Se nos apresentarem um produto relacionado
com a nossa infância, o sentimento de nostalgia vai aumentar a probabilidade de o comprar,
como por exemplo, o recente sucesso do Pokémon Go.

 Scarcity & Impatience – Incute o sentimento de tentar atingir algo por ser apenas
extremamente raro ou exclusivo.

 Unpredictability & Curiosity – Drive caracterizado pela imprevisibilidade dos acontecimentos

dentro do jogo. Quando algo não obedece a um padrão regular de ciclos, o cérebro tende a
prestar mais atenção ao inesperado.

 Loss & Avoidance – Motivação para evitar que algo negativo aconteça. O indivíduo motivado
por este drive, age com mais impulsividade uma vez que acredita que as oportunidades não
irão estar disponíveis por um tempo indefinido e não desiste para que o seu esforço até
então não tenha sido em vão.

12
 Figura 3 – Ocatalysis Framework

Yu-kai Chou defende que todas as ações dos indivíduos se baseiam em um ou mais dos oito drives
core. Caso não se manifeste nenhum drive por tras da ação desejada, não existe motivação e
consequentemente não existe ação.

Os drives considerados na framework têm diferentes naturezas e, como tal, a sua disposição no
octógono permitem analisar a tipologia da motivação com os seus efeitos no indivíduo.

Os drives posicionados no lado direito do octógono focam-se na criatividade e dinâmicas sociais,

enquanto que do lado esquedo se encontram os drives associados à lógica e pensamento analítico.

Por outro lado, os drives posicionados na parte superior do octógono são associados a efeitos
positivos no indivíduo. O indivíduo sente-se valorizado, é motivado pelo positivismo (Chou, 2016).

2.3.3. Implicações Legais

A utilização de técnicas de gamification nas empresas originaram discussões sobre as implicações

legais. Uma vez utilizadas numa empresa, segundo Janaki Mythily (Janaki Mythily, s.d.) estão sujeitas
às leis laborais aplicadas nos negócios e sistemas de informação.

1. Leis laborais

Na maior parte dos países existem leis de proteção dos empregados de forma a atribuir
direitos básicos que dão segurança ao colaborador em relação à entidade empregadora.

13
 Como tal, uma vez que as técnicas de gamification têm impacto direto na metodologia de
trabalho e impõem regras (como em todos os jogos), é necessário garantir que os
colaboradores estão de acordo com as métricas aplicadas e que os níveis atribuídos não
terão impacto negativo em avaliações de desempenho ou na remuneração.

2. Leis de privacidade de dados

A evolução tecnológica e a globalização contribuíram para uma maior preocupação com as

questões de privacidade de dados. Frequentemente somos confrontados com marketing
direcionado e personalização da utilização da internet que utilizam os nossos dados de
navegação para traçar perfis e melhorar a nossa experiência online. No entanto, toda a
utilização de dados pessoais ou comportamentais deve ser compreendida a fim de entender
quais as aplicabilidades dos dados e explicitamente aceite.

As leis de privacidade de dados também são aplicáveis com a utilização de técnicas de

gamification uma vez que os dados dos colaboradores estão a ser recolhidos a fim de
calcular os prémios, bónus ou níveis.

3. Moedas virtuais e leis bancárias

Apesar de no meio empresarial não ser comum, podem surgir implicações devido aos
prémios atribuídos aos colaboradores. Existem restrições legais sobre transações virtuais de
moeda ou ativos.

O principal impacto sobre gamification diz respeito aos tipos de recompensa que podem ser
oferecidos como parte do sistema implementado. Poderia o colaborador trocar seus pontos
virtuais com outros colaboradores? Além disso, desafios como apostas virtuais, podem ser
regidos por leis de jogo.

4. Data Ownership /Propriedade intelectual

No contexto empresarial, a definição do owner da informação pode gerar controvérsia.

Perante as leis de privacidade e confidencialidade da informação e a necessidade da
utilização dessa mesma informação por parte da empresa, surge o dilema: quem é o owner
da informação?

Por exemplo, se um colaborador viajar frequentemente em trabalho e acumular pontos que

permitem usufruir de privilégios na companhia aérea, a quem realmente pertencem esses
privilégios/pontos? Será do colaborador ou da empresa?

Caso o owner da informação não esteja bem definido, a empresa pode vir a ter implicações
legais ao utilizar a informação do colaborador/ cliente sem a sua devida autorização. Desta
forma, é importante que o colaborador/ cliente tome conhecimento da utilização que os
seus dados terão e que aceitem explicitamente que a sua informação seja recolhida e
utilizada para os fins descritos.

É importante assegurar o controlo de todos os componentes que são incorporados na

solução de Gamification e que não existe a violação dos direitos de propriedade intelectual
de terceiros, incluindo os elementos de jogos. Além disso, é importante que a própria

14
 solução esteja protegida por propriedade intelectual, por exemplo através de direitos de
autor ou marcas.

Além de proteger esses elementos de jogos através de leis de propriedade intelectual, deve
definir-se algumas regras sobre o uso da propriedade intelectual com Termos de serviço.
Uma vez que o Gamification envolve conteúdo gerado pelo utilizador, as expectativas do
colaborador e da empresa sobre a utilização dessa informação deve ser clarificada nos
Termos de Serviço.

2.3.4. Considerações éticas

Como abordado anteriormente, as técnicas de gamification são geralmente utilizadas para despertar
comportamentos nos utilizadores alvo. Esta característica instiga discussões éticas sobre o tema na
medida em que envolve a manipulação de comportamentos.

“If you use the power of games to give people an opportunity to do something they want to do, then
you're doing good. If you're using the power of games to get people to do something you want them
to do, then you're doing evil."

— Jane McGonigal

A ética deve ser aplicada também em gamification, na medida em que os indivíduos devem ser
tratados eticamente, justamente e com respeito.

As técnicas de gamification não devem ser utilizadas como um substituto de políticas de

compensação justas. Recorrendo à hierarquia de Maslow, a primeira necessidade (necessidade
fisiológica) deve ser primeiramente satisfeita. Caso um trabalhador não seja justamente pago de
acordo com os standards de mercado para o trabalho que desempenha, não irá conseguir satisfazer
as suas necessidades primárias e não irá existir qualquer quantidade de gamification que o motive
para desempenhar as suas funções.

Uma vez que as interações que os indivíduos têm nos sistemas de gamification afetam a sua vida real
(incentivos, aumentos ou prémios), estes devem ser incentivados a fazer o correto (Janaki Mythily,
s.d.).

2.3.5. Desafios Atuais

As hierarquias tradicionais estão estruturalmente desenhadas para ignorar o que não se enquadra
nos seus modelos operacionais. Muitas grandes organizações têm enfrentado problemas atualmente
a inserir alguma inovação. As hierarquias são motivadas a manter o status quo apenas porque dessa
forma obtêm lucro e suporte, não pelo facto dos colaboradores serem menos imaginativos ou
inteligentes (Burke, 2014).

15
As Redes, por outro lado, promovem novas ideias e agilizam processos. As Redes de jogadores que
trabalham em conjunto, em equipas focadas em projetos, são consideradas as melhores fontes para
a inovação contínua (Hugos, 2012).

No entanto, algumas organizações são céticas sobre a viabilidade e longevidade do gamification.

Apesar do gamification continuar a crescer com o apoio da evolução das tecnologias, atualmente o
maior desafio prende-se com a sua utilização em contextos sociais como as alterações climáticas,
sustentabilidade, tráfico de droga, regulação financeira ou expansão de estradas.

Uma participação democrática em torno destes problemas poderia conduzir a humanidade para uma
solução. No entanto, os governos ainda mantêm o controlo sobre a participação dos cidadãos
(Hugos, 2012).

2.3.6. Game Mechanics

As mecânicas de um sistema de gamification são constituídas por uma série de ferramentas que,
quando usadas corretamente, produzem uma resposta positiva dos jogadores. Para o propósito
desta dissertação, algumas mecânicas de jogos são consideradas constantes, sendo portanto
consideradas como imperativas na plataforma de gamification pela sua natureza:

Behavioral Momentum – O jogador/ trabalhador tem a tendência de continuar a fazer o que sempre
tem feito. As pessoas têm tendencialmente resistência à mudança. Este facto deve ter tido em conta
na aplicação para prever alguns comportamentos do colaborador e indicar para que os altere (Gabe
Zichermann, 2011).

Blissful Productivity – Traduz-se no sentimento de ser feliz por jogar um jogo e trabalhar com esforço.
A plataforma de gamification deve incutir este sentimento no colaborador para que não seja
encarada de forma negativa. Caso a plataforma seja encarada de forma negativa, o colaborador não
irá colaborar com a mesma (Gabe Zichermann, 2011).

Cascading Information Theory – A Informação deve ser divulgada em fragmentos mínimos mas de
forma a obter o nível adequado de conhecimento em cada ponto do “jogo”. Tempo é dinheiro e não
há tempo a perder. As regras, objetivos ou desafios devem conter pouca narrativa de forma a ser
memorável e apelativo (Gabe Zichermann, 2011).

Infinite Gameplay – O jogo não tem um fim explícito e constantemente é adicionado novo conteúdo
com novos objetivos. Apesar de existirem rotinas associadas a algumas profissões, atualmente é
importante estar atento às tendências do mercado e procurar novos desafios. Cada projeto ou
produção deve ser encarado como um novo desafio (Gabe Zichermann, 2011).

Urgent Optimism - Indica auto motivação extrema com o desejo de agir imediatamente para resolver
um obstáculo combinado com a crença de que existe uma esperança razoável de sucesso (Gabe
Zichermann, 2011).

16
3. METODOLOGIA

3.1. DESIGN SCIENCE RESEARCH

A área dos Sistemas de Informação permite aplicar os conhecimentos de várias disciplinas, além da
informática, para resolver problemas reais com soluções aplicáveis (Peffers, 2006) utilizando uma
metodologia Design Science Research.

Uma metodologia deste tipo enriquece esta dissertação na medida em que todas as teorias e boas-
práticas apresentadas sobre o tema de estudo serão aplicadas como uma possível solução para o
problema sugerido e, ao criar este novo caso de estudo, avaliar o seu desempenho. Será por isso esta
a metodologia adotada para propor uma ferramenta de gamification com o objetivo de aumentar a
produtividade dos trabalhadores.

A metodologia compõe-se em 3 grandes fases (Offermann, 2009):

1. Identificação do Problema: Fase dedicada à especificação da questão e verificação prática da

sua relevância;

2. Desenho da solução: Fase dedicada ao desenho da solução e suporte de pesquisa;

3. Avaliação: Quando a solução atinge um estado de satisfação suficiente, pode ser iniciada a
sua avaliação. A avaliação deve ser alcançada através de casos de estudo ou demonstração
da aplicabilidade na prática.

3.2. ESTRATÉGIA DA INVESTIGAÇÃO

Ao longo do tempo, vários autores definiram processos diferenciados com diferentes etapas que se
encaixam nas fases base da metodologia adotada. Para o desenvolvimento desta ferramenta, foram
analisados os dois processos mais recentes, de Peffers em 2008 e de Kuechler em 2014/5, e
adaptados à realidade deste trabalho.

As etapas que serão seguidas para utilizar esta metodologia são as seguintes:

1. Consciência do Problema (Peffers, 2005) – Esta primeira etapa implica o estudo e definição do
problema de forma entender os estudos recentes sobre o tema e de que forma pode ser dado
um contributo na melhoria do problema identificado. Concretamente, durante esta fase irá se
proceder a um primeiro estudo de literatura de forma a perceber o estado atual da motivação
dos recursos humanos, as técnicas utilizadas para aumentar a produtividade e a evolução das
estratégias de gamification utilizadas com o objetivo de aumentar a produtividade/ motivação
dos recursos humanos. Além deste tipo de investigação, será necessário estudar com detalhe o
papel dos elementos de jogos como catalisadores motivacionais.
Desta forma, o output desta fase é constituído pelo presente documento, onde foi definido o
âmbito, procedimento de trabalhos e objetivo final.

2. Desenhar e desenvolver (Peffers, 2008) – Na fase de desenho e desenvolvimento, será

desenhada a arquitetura da ferramenta de gamification. Para a definição dos componentes desta

17
 ferramenta será necessário existir uma investigação mais aprofundada de forma a definir os
componentes necessários, bem como os elementos de jogos (badges, ranking, etc.) que devem
ser incorporados na ferramenta. A existência do conjunto destes elementos numa aplicação irá
produzir os efeitos desejados na motivação dos utilizadores, sendo importante nesta fase uma
forte componente de pesquisa e fundamentação das escolhas feitas para a construção da
ferramenta.

3. Demonstração (Peffers, 2008) - É importante demonstrar a eficácia da solução proposta para

resolver o problema. Desta forma, esta fase será dedicada à demonstração da utilização da
arquitetura desenvolvida através de um caso de estudo. Esta abordagem dará uma maior noção
da aplicabilidade e funcionalidades de interação com o colaborador.

4. Avaliação (Peffers, 2008) – Na fase de avaliação, a ferramenta será apresentada a profissionais

dos recursos humanos e marketing para avaliar a aplicabilidade e contributo para melhorar a
motivação dos colaboradores das respetivas empresas. As suas opiniões finais serão integradas
na dissertação de forma a comprovar a sua utilidade.

5. Conclusão (Vaishnavi, 2005) - Por fim, quando for atingido o nível de avaliação desejado a
pesquisa será comunicada para que possa futuramente ser utilizada para outras pesquisas ou
evoluída. Neste caso, corresponde ao desenvolvimento da dissertação de tese de mestrado onde
será produzida toda a fundamentação da ferramenta trabalhada.

18
4. PROPOSTA DE ARQUITETURA DA FERRAMENTA DE GAMIFICATION

Sendo o principal objetivo desta dissertação, o desenho de uma arquitetura de uma ferramenta de
gamification para o aumento da produtividade dos trabalhadores, neste capítulo é apresentada a
arquitetura com os diferentes módulos.

A arquitetura proposta é composta por 3 módulos. Dois módulos são alimentados pelas respetivas
bases de dados, um direcionado para a gestão de projetos e outro para a gestão de recursos
humanos. O terceiro módulo é alimentado pelos dois anteriores (gestão de projetos e gestão de
recursos humanos) e tem como objetivo utilizar os dados de projetos/ tarefas e dados pessoais do
colaborador para fornecer informações relevantes ao mesmo no desempenho das suas funções, tal
como pode ser visto na ilustração a baixo.

Figura 4 – Arquitetura de gamification proposta

Módulo de Recursos Humanos

O módulo de recursos humanos permite aos restantes departamentos aceder aos dados de
colaboradores específicos. Nele podem ser consultados dados como a informação de contacto,
detalhes de remuneração, assiduidade, avaliação de desempenho e promoções.

Este módulo permite aos recursos humanos facilitar as suas operações, reduzindo o tempo gasto em
tarefas administrativas e baixando os custos.

O módulo de recursos humanos é suportado por vários sistemas/módulos de apoio, como por
exemplo:

19
  Gestão de pessoas – A Gestão de pessoas contem dados mestre de recursos humanos,
administração de pessoal, recrutamento e administração de salários.

 Gestão organizacional – A Gestão organizacional inclui a estrutura organizacional, horários e

descrição de funções.

 Sistema de Payroll – Gestão de salários e gestão de assiduidade para cálculo de salários.

 Gestão de Tempo – A Gestão do tempo inclui o planeamento das atividades dos

colaboradores, registo do tempo, a ausência e a gestão das férias.

 Desenvolvimento pessoal – Esta seção inclui as formações e a gestão de eventos,

determinação de formações adicionais e avaliação de conhecimentos adquiridos.

Módulo de Gestão de Projetos

O módulo de gestão de projetos fornece ao gestor ferramentas para gerir projetos complexos. Este
módulo combina detalhes do tempo, tarefas e orçamentos, dando uma visão global da situação de
cada projeto.

Um módulo de gestão de projetos permite ao gestor:

 Obter um rápido ponto de situação com detalhe dos projetos;

 Perceber quando os prazos ou o orçamento está a ser ultrapassado;

 Identificar projetos que estão em situação crítica;

 Alocar recursos de forma eficiente;

 Facilitar o trabalho administrativo dos gestores.

Módulo Balanced Scorecard

A arquitetura apresenta também um módulo Balanced Scorecard que apresenta grandes benefícios
para a gestão e para os colaboradores, uma vez que reflete como o trabalho das unidades individuais
se encaixa na implementação da estratégia global. Este módulo tem como objetivo ser um
instrumento de envolver equipas com objetivos reais de longo e curto prazo do negócio.

Este módulo tem como objetivo apresentar uma avaliação equilibrada e não apenas uma ferramenta
de medição. É uma maneira de implementar a estratégia corporativa através da concentração e foco
nas atividades que ajudam a alcançar seus objetivos mais importantes. A função de comunicação do
Balanced Scorecard visa educar os seus colaboradores e mostrar-lhes como seu trabalho está
relacionado com a estratégia global da sua empresa, ou área.

O módulo Balanced Scorecard permite a distribuição das tarefas pelos colaboradores, dando uma
série de objetivos inter-relacionados que ajudam a direcionar o foco dos colaboradores. Além disso,

20
este módulo apresenta um conjunto de indicadores de forma a guiar os colaboradores através do
processo de enquadramento do seu desenvolvimento.

O módulo mede a eficácia com dados empíricos que apoiam a sua avaliação da eficácia e eficiência
através de inputs definidos e pontuação/ ranking do colaborador de forma a medir o seu
desempenho.

Este módulo apresenta um conjunto de benefícios, como:

 Realização do vínculo entre objetivos estratégicos e tarefas operacionais que mostra onde o
colaborador está posicionado, onde deveria estar e identifica fraquezas para atuar;

 Possibilidade de medir o desempenho real de todos os trabalhadores, permite obter uma

visão geral da organização que suporta a decisão. Por exemplo, facilita a perceção do nível de
trabalho suportável pelos colaboradores ou identifica necessidades de recursos em
determinadas áreas.

Com o apoio dos módulos anteriormente descritos, este módulo é transversal a todos os
departamentos/responsabilidades.

4.1. ARQUITETURA

4.1.1. Arquitetura Funcional

O módulo Balanced Scorecard tem como objetivo avaliar o colaborador e mostrar ao mesmo a sua
evolução. Ao entender a sua posição na empresa, o colaborador poderá saber onde pode melhorar e,
aumentar a sua produtividade.

Cada negócio pode ser composto por vários projetos, cada um com tarefas específicas associadas. As
tarefas podem ser executadas em simultâneo por vários colaboradores ou por apenas um, como
podemos ver pela figura ilustrativa a baixo.

21
 Figura 5 – Estrutura de associação das avaliações

4.2. MODELO DE AVALIAÇÃO

O modelo de avaliação do colaborador será feito a partir das tarefas que desempenha. Cada tarefa
pode ser avaliada, por exemplo, pelos seguintes indicadores:

Qualidade – O rigor no trabalho entregue deve ser um dos itens mais relevantes na avaliação do
colaborador. Este indicador pode ser medido pelo rácio de tarefas/itens completos face aos itens que
precisam de ser revistos pelo colaborador com pontos extra atribuídos pela gestão responsável por
rever os trabalhos.

Completude – As tarefas por vezes podem ser entregues sem estarem completas. Desta forma, o
colaborador é beneficiado caso entregue a tarefa mais completa possível.

Tempo – Este indicador beneficia o colaborador que entregue a tarefa no menor tempo possível, ou
no tempo estimado.

Custo – O indicador custo existe apenas para diferenciar os pontos que devem ser atribuídos
consoante o nível do colaborador. Os colaboradores com um nível mais elevado dentro da empresa
recebem menos pontos uma vez que o colaborador é mais caro para a empresa e tem um nível de
expertise mais elevado. Um colaborador recém-integrado na equipa recebe mais pontos nesta
categoria do que um colaborador que está a desempenhar este tipo de trabalho há 2 anos.

Desta forma, podemos considerar o seguinte modelo de avaliação para as tarefas:

22
 Qualidade Completude Tempo Custo Total

Projeto 1 Tarefa 1 Pessoa A 5 10 7 8 X1

Pessoa B 8 5 7 3 Y

Tarefa 2 Pessoa A 5 8 10 4 X2

Pessoa C 6 7 7 4 Z

Projeto n Tarefa 1 Pessoa n

Tarefa n Pessoa m (TC/TR) * TC/TE DE/DR Nº Níveis T

QA – NV

No exemplo do Projeto 1 podemos ver que existem 2 tarefas para o concluir:

 Tarefa 1 realizada pela Pessoa A e B

 Tarefa 2 realizada pela Pessoa A e C

Cada pessoa, para o desempenho de cada tarefa é avaliada ao nível da qualidade, completude,
tempo e custo do trabalho executado:

Indicador Fórmula

Qualidade (TC/TR) * QA

(( Itens Completos)/ (Itens para Rever) )* (Avaliação da qualidade da tarefa

dentro da escala 0-1)

Completude TC/TE

Itens Completos/ Itens Esperados

Tempo DE/DR

Duração esperada/ Duração real da tarefa

Custo Nº Níveis – NV

Nº de Níveis na empresa – Nível do colaborador

Total (T) (Qualidade + Completude + Tempo + Custo)/4

No próximo exemplo podemos ver como seria a avaliação de duas pessoas, Pessoa A e Pessoa B, para
a mesma tarefa:

23
Tarefa 1 Pessoa A Pessoa B

Qualidade (10/2) * 0,7 = 3,5 (11/4) + 2 = 4,75

(TC/TR) * QA

Completude 10/12 = 0,83 11/12 = 0,91

TC/TE

Tempo 5/5 = 1 5/6 = 0,83

DE/DR

Custo 4–2=2 4 – 2= 2

Nº Níveis – NV

Total (T) (8+0,83+1+2)/4=2,96 (4,75+0,91+0,83+2)/4=2,12

(Qualidade +
Completude +
Tempo +
Custo)/4

Neste caso, podemos ver que ambas as pessoas A e B são do mesma categoria profissional a
desempenhar a mesma tarefa. A pessoa A entregou um trabalho menos completo, no entanto com
maior qualidade no tempo que era esperado, tendo portanto uma avaliação global de desempenho
da tarefa melhor que a pessoa B.

Tendo a avaliação de cada tarefa para cada colaborador, a sua avaliação global deve ter em conta
também os projetos em que está envolvido.

Avaliação do Projeto = Resulta do peso relativo das tarefas desempenhadas pelo colaborador.

Avaliação Global = Resulta do peso relativo da participação em cada projeto.

Avaliação do Projeto (P1*Tarefa 1 + P2*Tarefa 2 + P3*Tarefa n)/ n

Avaliação Global (P1*Projeto 1 + P2*Projeto 2 + P3*Projeto n)/ n

Os pesos de importância/ complexidade devem ser atribuídos pelos gestores, tal como as avaliações
de qualidade.

24
Por exemplo, os pesos relativos a cada tarefa ou projeto podem ser classificados quanto à sua
complexidade:

Classificação Peso atribuído

Hard 3

Medium 2

Easy 1

Desenho da interface balanced scorecard

Tendo em conta todas as formas de avaliação, o Balanced Scorecard informa o colaborador sobre o
seu desempenho, incorporando técnicas de Gamification através de pontos, quadros de mérito,
níveis, etc.

Tal como referido anteriormente, a avaliação global do colaborador deve ser exibida ao colaborador
em formato quantitativo e qualitativo. Além disso, com a indicação da sua posição global na
empresa, o colaborador consegue avaliar o seu nível dentro da empresa.

No mockup em baixo podemos visualizar que o trabalhador tem uma avaliação dentro do esperado
para a sua categoria. No entanto, a sua posição na empresa está entre os 15 melhores em 50, o que
incentiva o colaborador a melhorar a sua avaliação de forma a subir no Ranking.

Figura 6 – Mockup do leaderboard

25
Neste modelo, através da posição está a ser utilizado um Leaderboard como mecânica de
Gamification.

Um Leaderboard tem como objetivo fazer comparações simples, sendo um quadro de classificação
de leitura intuitiva. (Gabe Zichermann, 2011) No entanto, tendo em conta os problemas relacionados
com a privacidade dos dados e da repercussão que a utilização dos mesmos pode trazer, por
exemplo a divulgação pública de maus resultados desencorajar os utilizadores a participar, neste
caso foi preservado o nome dos participantes e as suas respetivas posições. Este quadro apenas
informa sobre a posição do colaborador.

Figura 7 – Mockup do detalhe da avaliação

Uma vez que a avaliação global assenta sobre as avaliações das tarefas executas e do resultado dos
projetos em que o colaborador esteve envolvido, este deve verificar o seu desempenho com detalhe.

Cada tarefa exibe a classificação em Qualidade, Completude, Tempo e Custo, ficando omisso as
classificações de terceiros.

O fato do colaborador conseguir ver as suas diferentes classificações e em que atributos é mais forte,
pode decidir focar nas que são mais fortes ou melhorar as que necessitam de melhorias.

A aplicação de classificações por categoria implica a utilização de Pontos como mecânica de

gamification. A pontuação é atribuída consoante o desempenho do colaborador que é medido
através da própria aplicação.

Apesar de ser possível visualizar o detalhe da prestação do colaborador, através dos pontos, o
feedback que o colaborador obtém deve ser claro. O feedback é uma das mecânicas de jogos mais
importante na medida em que orienta o colaborador e proporciona ao colaborador a oportunidade
para intervir.

26
A introdução de feedback através de estatísticas indica onde o colaborador se posiciona e a sua
evolução de uma forma mais user-friendly.

Figura 8 – Mockup das estatísticas

Além disto, a introdução de mensagens/ alertas durante o desempenho, como novos records
pessoais, ajudam a permitir ao colaborador perceber que está no caminho certo.

27
 Figura 9 – Mockup Prémios/Objetivos

Além disso, podem ser introduzidoas ferramentas como os Badges como incentivo a investir em
áreas/ competências específicas que, aliados a prémios reais definidos pela empresa, representam
uma motivação extra para investir na sua formação on job, produzir mais e melhorar a motivação do
colaborador na empresa.

Em suma, a aplicação deste tipo de mecânicas proporciona vantagens competitivas para a empresa
através de benefícios como:

 Tomada de Decisão – Permite a tomada de decisão através da exibição do desempenho do

colaborador, recolhida através das ferramentas de gamification que interagem com o
próprio;

 Propósito – A recolha de informação sobre as interações do colaborador na plataforma (e.g.

maior número de tarefas, foco na melhoria de uma unidade de medida, foco nos desafios
extra) permite a introdução de algoritmos de aprendizagem (sistemas inteligentes) para que
o utilizador seja direcionado consoante o percurso escolhido;

 Motivação/Sentido de recompensa – O colaborador, ao ser beneficiado pelo seu

desempenho com incentivos financeiros ou não-financeiros, sente que o seu esforço está a

28
 ser valorizado e poderá empenhar-se mais ao sentir que está a ser útil e uma mais-valia para
a empresa/ equipa.

4.3. RECOMENDAÇÕES PARA IMPLEMENTAÇÃO

No contexto empresarial, as diferentes indústrias e serviços tornam o desenho de uma arquitetura
uniforme um grande desafio. Desta forma, a arquitetura desenhada pode ser implementada num
caso de estudo que será descrito neste capítulo de enquadramento.

Caso de estudo

Um departamento de informática opera em diferentes modalidades para responder às necessidades

existentes:

1. Manutenção Corretiva – Equipa focada na resolução de problemas em produção reportados

por utilizadores finais.

2. Manutenção Evolutiva – Equipa com a responsabilidade de desenvolver melhorias às

funcionalidades existentes e executar alterações aos sistemas da empresa.

3. Projetos – Equipa focada no desenvolvimento de novos projetos de IT/ produtos, criados de

raíz e de longa duração.

As diferentes equipas estão sujeitas a prazos de entrega/ resolução, qualidade do desenvolvimento,

e planeamentos da gestão.

Em qualquer modalidade, principalmente em desenvolvimento, devem existir diferentes fases:

 Planeamento;

 Execução;

 Testes.

A solução de gamification irá otimizar o planeamento/ execução das tarefas na medida em que irá
ajudar a gestão a planear tarefas e monitorizar o desempenho dos colaboradores, estando presente
em todas as fases dos desenvolvimentos.

O âmbito caracteriza-se da seguinte forma:

 Métricas de negócio (Game Objective) – O aumento da produtividade será o único propósito

da ferramenta proposta;

 Utilizadores (Players) – Focando no meio empresarial, os utilizadores alvo serão os

trabalhadores, independentemente dos cargos ocupados. Desta forma, podem ser incluídas
várias hierarquias;

29
  Ações desejáveis (Win-State) – Como win-state, o objetivo será que o trabalhador se sinta
motivado de forma a aumentar a sua produtividade. Queremos então que seja
proporcionado ao trabalhador todos os fatores motivacionais relevantes;

 Estado do utilizador (Feedback) – O estado do trabalhador será monitorizado através da

ferramenta com as mecânicas de jogos.

 Incentivos (Drives) – A definição dos incentivos não será detalhada uma vez que cabe à
entidade empregadora determinar e ajustar à sua realidade.

Solução

A solução a ser implementada através dos diferentes módulos da arquitetura, pode ser composta
pelos seguintes componentes:

Página Principal

Listagem de tarefas que devem ser executadas. As tarefas devem ser inseridas no sistema pela
gestão.

Estas devem ter uma categoria de dificuldade (Baixa, Média ou Alta), um tempo de execução
estimado e, opcionalmente pode existir uma precedência definida (A tarefa apenas fica visível
quando outra esteja completa).

Além disso, pode ser visto o detalhe da tarefa com as instruções ou indicações da gestão.

Consoante as especificações definidas pela gestão, os pontos que devem ser atribuídos são
calculados pelo sistema. No entanto, podem ser alterados pela gestão, caso decidam atribuir uma
prioridade mais elevada.

A listagem de tarefas é visível para toda a equipa e disponível para ser executada.

O colaborador pode escolher uma ou mais tarefas para executar, ficando visível para toda a equipa
que essa tarefa está em execução por determinado colaborador. O tempo de execução é calculado a
partir do momento em que fica em seu nome para execução até que muda de estado para entregue.

A gestão pode definir equipas, existindo um score atribuído por equipa (média dos scores dos
indivíduos da equipa).

Página de histórico e medição de desempenho

Para cada colaborador existe uma página de histórico com todas as tarefas executadas e com os
respetivos resultados para que possa controlar o seu desempenho.

Os resultados de cada colaborador não fica disponível para os restantes. Apenas a indicação de que a
tarefa está concluída e por quem.

Existe também a opção de visualizar o desempenho da equipa.

30
Além disso, existe uma secção de denominada “Ponto de Situação”. Nesta zona, a gestão poderá
monitorizar o desempenho dos seus colaboradores, individualmente. Esta opção não está disponível
para os colaboradores.

Página dos Badges

Esta página irá permitir ao colaborador organizar-se. É uma página privada em que apenas o próprio
tem acesso. Em estilo de calendário, ele poderá organizar as tarefas atribuídas para si no calendário,
tendo uma visão mais precisa dos seus timings. Além disso poderá adicionalmente enquadrar as suas
férias, reuniões, etc.

Em forma de check-list, poderá por tarefa picar vários to do’s especificados.

A pontuação é calculada, mostrando a estimativa do que irá conseguir atingir mesmo com
penalidades de tempo.

Em baixo estará disponível todos os prémios recebidos (viagens, dinheiro, etc) usados ou por usar
pelo colaborador.

4.4. AVALIAÇÃO DA ARQUITETURA PROPOSTA

Como forma de avaliação, a arquitetura foi exposta a 2 profissionais dos recursos humanos e a 2
gestores de projetos de gerações diferentes, através de entrevistas.

Todos os profissionais entrevistados consideram a motivação importante para o bom desempenho

das funções numa empresa e fulcral para a estabilidade de uma equipa.

A sua gestão de tempo e pessoas é realizada de forma informal, através de mapas individuais
realizados para o efeito que possibilitam o controlo das tarefas. Não existe qualquer perspetiva de
implementar uma ferramenta de gestão, no entanto consideram a sua utilização interessante.

Durante a entrevista a arquitetura foi explicada, tendo sido utilizados casos de estudo como exemplo
da sua aplicabilidade, bem como apresentados os mockups de apresentação das funcionalidades da
mesma. Após a apresentação da solução, os entrevistados foram convidados a dar a sua opinião
relativamente à viabilidade da sua implementação nas realidades com que estão familiarizados.

Na visão de um dos gestores de projetos da Deloitte a ferramenta foi vista como uma melhoria na
gestão de tarefas e pessoas, introduzindo no mercado vantagem competitiva:

“Enquanto Gestor de Projetos, com um portfólio a meu cargo de cerca de 10 projetos, desde
pequenos, médios até grandes projetos, controlar, monitorizar e avaliar cada um dos 37
colaboradores que tenho alocados em todos os projetos, bem como ter uma visão transversal do
estados dos mesmos, timings, custos e desempenhos individuais, é de facto o maior desafio e
dificuldade encontrada. Ao longo dos tempos tem sido desenvolvidas e aperfeiçoadas metodologias
e frameworks de gestão, que ajudam no momento de controlo e monotorização, mas falham quando
é necessário fazer avaliações individuais aos colaboradores. Este problema levanta temas como

31
dificuldades a ter uma matriz de avaliações transversal dentro da empresa, que seja fácil de
entender, trabalhar, e acima de tudo, compreendida e fácil de medir independentemente das
funções a serem desempenhadas.

Apesar do tema gamification ser uma baseword já relativamente conhecida, não é de todo explorada
nem tão pouco implementada. A meu ver, seria uma excelente maneira de incentivar inicialmente a
minha equipa de colaboradores envolvidos em diferentes projetos, e validar se seria um add-on a
outras ferramentas já utilizadas. Parece-me fazer sentido juntar esta arquitetura com outras
plataformas, desde ferramentas de gestão scrum (Trello, Visual Studio Team Services) até
ferramentas de gestão humana (CRM’s internos) – como referido na arquitetura – pois seriam o
input principal de dados.

A framework aqui apresentada parece-me ser uma componente a ter em forte atenção. Como
referido toca em 2 temas extremamente envolvidos mas complicados de interligar. Gestão e Pessoas.
Sendo o tempo o recurso mais escaço e valioso, torna-se mandatário ter um ferramenta que ajude e
agilize todo o processo desde a gestão de um projeto, até à avaliação individual e coletiva da uma
pessoa. Com esta framework, vejo ser possível ter toda uma equipa e até mesmo a organização
inteira, com um foco em comum, a qualidade. Parece-me ainda uma maneira de criar um espírito
competitivo mais saudável dentro das equipas, sem que tenha de haver uma pressão externa ou
chamadas de atenção, pois dependendo do brio e vontade própria de cada um, seria feito um forcing
de maneira a ser superior “ao vizinho do lado”. Poderia portanto ser uma ferramenta, ao contrário
de outras, a ser aceite e utilizada pelos colaboradores sem que a mesma fosse imposta, isto é, ao
contrário de outras ferramentas que funcionam como “polícias” a controlar o trabalho das pessoas,
esta ferramenta teria um outra vertente, teria o lado do output. De uma forma geral, as ferramentas
de gestão são compostas apenas por inputs das pessoas em que as mesmas não encontram mais-
valias individuais para a utilização das mesmas, o que leva na maioria dos casos a deixar de ser usada
ao longo do ciclo de vida de um projeto. Todos os nós sabemos o quão bem começam os projetos
(em termos de controlo e monitorização) e como acabam, sem qualquer utilização de ferramentas
auxiliares. É nesse aspeto que esta ferramenta me parece ser também interessante, pois para além
do tradicional input, fornece um extra, o output de indicador de avaliação constante, o que poderá
funcionar como uma motivação adicional para a sua utilização constante e autodidata por cada um.

Para finalizar, acredito ainda que fosse uma ferramenta útil no momento de avaliações finais de ano,
isto é, seria fácil de compilar todo um percurso efetuado ao longo do ano fiscal, bem como de
apresentar e ser justificado ao colaborador. Este seria um dos pontos também que me faria ter em
atenção esta ferramenta, visto que esse momento é dos mais complicados devido ao facto de muitas
vezes os objetivos serem difíceis de mensurar, bem como por vezes serem difíceis de transmitir e
controlar.

Esta ferramenta abre-me uma nova vertente de ideias e possíveis soluções para um problema
transversal a todas as empresas.”

Além do testemunho técnico de um gestor de projetos, foi obtido o testemunho de um responsável

dos recursos humanos da Softinsa:

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“ Um dos problemas existenciais da Gestão de Recursos Humanos passa pela sistematização dos
procedimentos, que nem sempre é sinónima de agilização ou eficiência. Pela natureza da área e da
sua integração com outras áreas de negócio da empresa, é extremamente difícil estabelecer um
conjunto de procedimentos universal e que funcione de forma suave. Muitas vezes utilizamos
ferramentas que procuram mitigar esta dificuldade mas que respondem apenas a uma necessidade
específica e que pecam no que toca a integração com restantes processos, sendo necessário, em
muitos casos, o tratamento manual dos dados para permitir a passagem a outros interfaces. Neste
ponto é que julgo que este tipo de plataforma pode ser uma mais-valia. Para além da intervenção
nas áreas clássicas de RH (como são o Payroll, Gestão de Tempos e Ausências, Manutenção de Dados
Mestre, Recrutamento e Seleção), a possibilidade de partilhar informação com gestão de projetos
vem agilizar e, possivelmente eliminar, processos redundantes ou que não são tão eficientes quanto
podiam ser. A se manter esta tipologia e a expandi-la para as restantes áreas de negócio, poderão ser
criados workflows integrados que vêm poupar tempo e trabalho aos intervenientes destes processos,
e melhorar os resultados da empresa.”

Tendo em conta o feedback recebido dos profissionais de Gestão de Projetos e Recursos humanos, a
ferramenta oferece vantagens a todos os níveis hierárquicos de uma empresa, sendo a interação
com a mesma realizada de forma diferente.

Os colaboradores podem gerir o seu tempo, verificar o seu desempenho, obter prémios de
desempenho ou por atingir objetivos da empresa e direcionar a sua carreira para áreas de interesse
(tendo em conta a opção de medir o nível de expertise).

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5. CONCLUSÕES

Este capítulo apresenta uma reflexão sobre os resultados do trabalho de pesquisa e trabalho
desenvolvido, fazendo um resumo das principais conclusões e desafios que ainda existem por
explorar.

5.1. SÍNTESE DO TRABALHO DESENVOLVIDO

Esta dissertação surge da necessidade de motivar os colaboradores nos seus postos de trabalho.
Além de preservar a sua felicidade, promove o aumento da produtividade dos mesmos e,
consequentemente, da empresa.

Desta forma, foi selecionada a metodologia Design Science Research em que o tema do gamification
como catalisador motivacional foi estudado, bem como todas as ferramentas que envolvem a
aplicação de gamification, com o objetivo de definir uma arquitetura versátil a diferentes realidades
e modelos de negócio.

A arquitetura foi desenhada com recurso a macro prototipagens com o objetivo de ilustrar e
demonstrar a utilidade das ferramentas utilizadas. Além disso, providencia uma visão mais
aproximada da aplicabilidade em sistemas de informação.

A arquitetura baseia-se num balanced scorecard, utilizando métricas e algoritmos para informar o
utilizador/ colaborador sobre o seu desempenho e evolução. A utilização deste tipo de metodologia,
permite a integração com os diferentes módulos que já existem nas empresas, como o módulo de
recursos humanos e gestão de projetos, permitindo a centralização da informação relevante nesta
aplicação com funcionalidades de gestão.

A arquitetura foi exposta a dois profissionais dos recursos humanos e a dois gestores de projetos de
forma a evidenciar a sua viabilidade, bem como procurar pontos de melhoria.

Em suma, a arquitetura foi bem recebida, tendo existido interesse na sua aplicação na área dos
recursos humanos, vendas e gestão de projetos. Além disso, o tema em discussão foi considerado
urgente e importante para o benefício das empresas uma vez que promove a competição saudável e
permite a monitorização da evolução do colaborador com mais precisão.

5.2. LIMITAÇÕES
Apesar do tema Gamification estar a ter cada vez mais relevância no mercado, existindo um grande
volume de informação recente sobre o assunto, a escolha da informação mais relevante torna-se
mais difícil.

A utilização de técnicas de Gamification é versátil, sendo aplicável a várias áreas de estudo como a
Educação, Saúde ou até Construção. No entanto, a sua versatilidade torna a definição de uma
framework aplicável a todos os níveis uma tarefa mais complexa. O nível de abstração deve ser
elevado, no entanto sugestivo para que seja de fácil compreensão a sua aplicabilidade nas diversas
áreas.

34
Além disso, a aplicação de ferramentas que têm influência no comportamento tornam-se mais
complexas de tratar uma vez que é difícil prever o resultado da sua aplicação. Este problema foi
evidenciado ao nível da fase de avaliação da arquitetura através das entrevistas aos profissionais que
poderão a poderão aplicar.

5.3. RECOMENDAÇÕES PARA TRABALHOS FUTUROS

O trabalho desenvolvido sobre as técnicas de gamification pode ser utilizado como base para um
trabalho prático de aplicabilidade da arquitetura.

Seria interessante fazer um levantamento, através de métricas de produtividade avaliar o

desempenho de uma equipa antes da implementação de um sistema de informação com técnicas de
gamification e, após a sua aplicação medir a evolução da equipa.

Esta dissertação tem como objetivo inspirar a aplicação da arquitetura e as técnicas de gamification
em diferentes áreas e contextos de forma a comprovar o seu principal objetivo: O aumento da
motivação do colaborador e consequentemente da produtividade da empresa/ colaborador.

Um dos pontos de melhoria identificados durante a fase de avaliação da arquitetura foi a dificuldade
em gerir e manter a plataforma. Por exemplo, adicionar as tarefas ou definir os pontos (na presença
de pontuação variável como a qualidade). Este ponto deixa em aberto áreas de interesse, como a
integração de inteligência artificial, que possibilitam a autonomia da gestão deste tipo de
plataforma/ ferramentas, sendo uma vertente que está a ser explorada, no entanto ainda pouco
amadurecida.

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 BIBLIOGRAFIA

5 Psychological Theories of Motivation to Increase Productivity. (s.d.). Obtido de Contactzilla:

https://contactzilla.com/blog/5-psychological-theories-motivation-increase-productivity/

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Moreira, Daniela. (2011). EXAME, O que é “gamification”?

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 ANEXOS

Guião da Entrevista

1) Como acha que a motivação influência a produtividade do colaborador?

2) Na empresa onde trabalha, existe algum incentivo que promova a motivação do

colaborador?

3) Existe alguma plataforma que permita a organização das tarefas? ´

4) Como costuma ser realizada a gestão de pessoas e tarefas?

5) Em que medida considera que seria útil a implementação de uma plataforma de

gamification?

6) Qual a sua opinião sobre a proposta de uma plataforma de gamification que permite
a gestão das tarefas diárias na sua empresa?

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