Documenti di Didattica
Documenti di Professioni
Documenti di Cultura
XC di XC di
F- t F- t
PD
PD
or
or
!
!
W
W
O
O
N
N
Y
Y
U
U
B
B
to
to
ww
ww
om
om
k
k
lic
lic
C
C
.c
.c
w
w
tr re tr re
.
.
ac ac
k e r- s o ft w a k e r- s o ft w a
CAMPANHA NACIONAL DE ESCOLAS DA COMUNIDADE
Lilian Nozella
Luciano Elias Gonzaga
Capivari, SP.
2009
Fonte: http://www.cneccapivari.br/libdig/index.php?option=com_rubberdoc&view=doc&id=50&format=raw
hange E hange E
XC di XC di
F- t F- t
PD
PD
or
or
!
!
W
W
O
O
N
N
Y
Y
U
U
B
B
to
to
ww
ww
om
om
k
k
lic
lic
C
C
.c
.c
w
w
tr re tr re
.
.
ac ac
k e r- s o ft w a k e r- s o ft w a
Lilian Nozella
Luciano Elias Gonzaga
Capivari, SP.
2009
hange E hange E
XC di XC di
F- t F- t
PD
PD
or
or
!
!
W
W
O
O
N
N
Y
Y
U
U
B
B
to
to
ww
ww
om
om
k
k
lic
lic
C
C
.c
.c
w
w
tr re tr re
.
.
ac ac
k e r- s o ft w a k e r- s o ft w a
______________________________________
Orientador Prof. Jorge José Elias
______________________________________
Corretor Prof. Marco Antonio Armelin
___________________________________________________
PD
or
or
!
!
W
W
O
O
N
N
Y
Y
U
U
B
B
to
to
ww
ww
om
om
k
k
lic
lic
C
C
.c
.c
w
w
tr re tr re
.
.
ac ac
k e r- s o ft w a k e r- s o ft w a
Agradecimentos
hange E hange E
XC di XC di
F- t F- t
PD
PD
or
or
!
!
W
W
O
O
N
N
Y
Y
U
U
B
B
to
to
ww
ww
om
om
k
k
lic
lic
C
C
.c
.c
w
w
tr re tr re
.
.
ac ac
k e r- s o ft w a k e r- s o ft w a
GONZAGA, Elias Luciano; NOZELLA, Lilian. Reengenharia. Monografia de Conclusão de
Curso. Curso de Administração. Faculdade Cenecista de Capivari – CNEC. 39p, 2009.
RESUMO
hange E hange E
XC di XC di
F- t F- t
PD
PD
or
or
!
!
W
W
O
O
N
N
Y
Y
U
U
B
B
to
to
ww
ww
om
om
k
k
lic
lic
C
C
.c
.c
w
w
tr re tr re
.
.
ac ac
k e r- s o ft w a k e r- s o ft w a
SUMÁRIO
Conclusão .........................................................................................................................................38
PD
or
or
!
!
W
W
O
O
N
N
Y
Y
U
U
B
B
to
to
ww
ww
om
om
k
k
lic
lic
C
C
.c
.c
w
w
tr re tr re
.
.
ac ac
k e r- s o ft w a k e r- s o ft w a
hange E hange E
XC di XC di
F- t F- t
PD
PD
or
or
!
!
W
W
O
O
N
N
Y
Y
U
U
B
B
to
to
ww
ww
om
om
k
k
lic
lic
C
C
.c
.c
w
w
tr re tr re
.
.
ac ac
k e r- s o ft w a k e r- s o ft w a
1.1 - Introdução
Através de um estudo de pesquisa bibliográfica, as características, dados e
metodologia da implantação de ferramenta “Reengenharia”, utilizada nos dias atuais, onde
o objetivo do trabalho é demonstrar o que se pode fazer na prática, como vantagens e
desvantagens desse novo conceito em mudanças.
Todo o conhecimento adquirido e pesquisado através de autores renomados na área,
será necessário e de suma importância para a avaliação da organização e suas
possibilidades de melhor implantação dos métodos e como se obter um melhor
gerenciamento de processos, visando simplificar e até eliminar tarefas dentro da empresa,
obtendo menor custo e melhor qualidade para oferecer aos clientes.
7
hange E hange E
XC di XC di
F- t F- t
PD
PD
or
or
!
!
W
W
O
O
N
N
Y
Y
U
U
B
B
to
to
ww
ww
om
om
k
k
lic
lic
C
C
.c
.c
w
w
tr re tr re
.
.
ac ac
k e r- s o ft w a k e r- s o ft w a
de uma resposta mais eficaz em relação ao produto, causando insatisfação dos clientes em
relação ao produto oferecido pela empresa e demais inconvenientes como a geração
desnecessária de custos agregados ao produto no ato de sua fabricação e seu controle
durante o processo de transformação de matéria prima até produto acabado.
8
hange E hange E
XC di XC di
F- t F- t
PD
PD
or
or
!
!
W
W
O
O
N
N
Y
Y
U
U
B
B
to
to
ww
ww
om
om
k
k
lic
lic
C
C
.c
.c
w
w
tr re tr re
.
.
ac ac
k e r- s o ft w a k e r- s o ft w a
9
hange E hange E
XC di XC di
F- t F- t
PD
PD
or
or
!
!
W
W
O
O
N
N
Y
Y
U
U
B
B
to
to
ww
ww
om
om
k
k
lic
lic
C
C
.c
.c
w
w
tr re tr re
.
.
ac ac
k e r- s o ft w a k e r- s o ft w a
A novidade é que cada organização faz suas parcerias para superar os concorrentes
e assim fortalecer sua posição no mercado. Novidade, pois até alguns anos atrás, jamais se
falaria em parcerias como as que são feitas hoje – muitas vezes até mesmo com
concorrentes – pois não se era viável ou ao menos necessário que se criassem esses tipos
de parceria, cada empresa se virava muito bem por si só, uma vez que a direção e o rumo
que o mercado tomaria estavam centralizados demais se comparado a hoje.
10
hange E hange E
XC di XC di
F- t F- t
PD
PD
or
or
!
!
W
W
O
O
N
N
Y
Y
U
U
B
B
to
to
ww
ww
om
om
k
k
lic
lic
C
C
.c
.c
w
w
tr re tr re
.
.
ac ac
k e r- s o ft w a k e r- s o ft w a
11
hange E hange E
XC di XC di
F- t F- t
PD
PD
or
or
!
!
W
W
O
O
N
N
Y
Y
U
U
B
B
to
to
ww
ww
om
om
k
k
lic
lic
C
C
.c
.c
w
w
tr re tr re
.
.
ac ac
k e r- s o ft w a k e r- s o ft w a
12
hange E hange E
XC di XC di
F- t F- t
PD
PD
or
or
!
!
W
W
O
O
N
N
Y
Y
U
U
B
B
to
to
ww
ww
om
om
k
k
lic
lic
C
C
.c
.c
w
w
tr re tr re
.
.
ac ac
k e r- s o ft w a k e r- s o ft w a
A empresa tem que ser pró-ativa, revendo todo o seu sistema de processo produtivo,
organizacional e administrativo para que não haja falhas, nem perca tempo com
retrabalhos, pois nos encontramos em um cenário empresarial muito competitivo, onde só
o melhor sobrevive. Temos que nos adaptar ao novo conceito de reengenharia, pois através
dessa nova revolução estaremos um passo a frente dos nossos concorrentes.
13
hange E hange E
XC di XC di
F- t F- t
PD
PD
or
or
!
!
W
W
O
O
N
N
Y
Y
U
U
B
B
to
to
ww
ww
om
om
k
k
lic
lic
C
C
.c
.c
w
w
tr re tr re
.
.
ac ac
k e r- s o ft w a k e r- s o ft w a
14
hange E hange E
XC di XC di
F- t F- t
PD
PD
or
or
!
!
W
W
O
O
N
N
Y
Y
U
U
B
B
to
to
ww
ww
om
om
k
k
lic
lic
C
C
.c
.c
w
w
tr re tr re
.
.
ac ac
k e r- s o ft w a k e r- s o ft w a
referem clites emugentes desse processo. As pessoas por muitas vezes não conseguem se
adaptar as novas mudanças, tendo as empresas um grande custo com o retreinamento dos
funcionários para suas adaptações ao novo mercado que exige cada vez mais
potencialidade para a renovação dos processos.
A mudança nunca foi bem quista por as pessoas tentarem manter suas posições e
status que conseguiram conquistar. O medo de perdes um cargo que talvez seja respeitado
para dar lugar às equipes que hoje em dia tem uma certa autonomia, nas tomadas de
decisões.
Uma das maiores preocupações é com a capacidade das organizações em responder
as mudanças ambientais, isto necessita que a aceleração no ritmo de mudança precise de
uma reorganização geral, incluindo nessa reorganização em novo estudo de processos para
a racionalização de tarefas, necessitando de trabalho especializado e apoio dos altos níveis
da empresa.
As empresas bem sucedidas são aquelas abertas para mudanças, competitivas e
voltadas para o cliente, criando oportunidades que podem fazer grande diferença.
A reengenharia terá uma probabilidade de sucesso se for atendida como um em
meio de crescer, aumentando as mais valia criativa.
15
hange E hange E
XC di XC di
F- t F- t
PD
PD
or
or
!
!
W
W
O
O
N
N
Y
Y
U
U
B
B
to
to
ww
ww
om
om
k
k
lic
lic
C
C
.c
.c
w
w
tr re tr re
.
.
ac ac
k e r- s o ft w a k e r- s o ft w a
16
hange E hange E
XC di XC di
F- t F- t
PD
PD
or
or
!
!
W
W
O
O
N
N
Y
Y
U
U
B
B
to
to
ww
ww
om
om
k
k
lic
lic
C
C
.c
.c
w
w
tr re tr re
.
.
ac ac
k e r- s o ft w a k e r- s o ft w a
17
hange E hange E
XC di XC di
F- t F- t
PD
PD
or
or
!
!
W
W
O
O
N
N
Y
Y
U
U
B
B
to
to
ww
ww
om
om
k
k
lic
lic
C
C
.c
.c
w
w
tr re tr re
.
.
ac ac
k e r- s o ft w a k e r- s o ft w a
18
hange E hange E
XC di XC di
F- t F- t
PD
PD
or
or
!
!
W
W
O
O
N
N
Y
Y
U
U
B
B
to
to
ww
ww
om
om
k
k
lic
lic
C
C
.c
.c
w
w
tr re tr re
.
.
ac ac
k e r- s o ft w a k e r- s o ft w a
19
hange E hange E
XC di XC di
F- t F- t
PD
PD
or
or
!
!
W
W
O
O
N
N
Y
Y
U
U
B
B
to
to
ww
ww
om
om
k
k
lic
lic
C
C
.c
.c
w
w
tr re tr re
.
.
ac ac
k e r- s o ft w a k e r- s o ft w a
20
hange E hange E
XC di XC di
F- t F- t
PD
PD
or
or
!
!
W
W
O
O
N
N
Y
Y
U
U
B
B
to
to
ww
ww
om
om
k
k
lic
lic
C
C
.c
.c
w
w
tr re tr re
.
.
ac ac
k e r- s o ft w a k e r- s o ft w a
21
hange E hange E
XC di XC di
F- t F- t
PD
PD
or
or
!
!
W
W
O
O
N
N
Y
Y
U
U
B
B
to
to
ww
ww
om
om
k
k
lic
lic
C
C
.c
.c
w
w
tr re tr re
.
.
ac ac
k e r- s o ft w a k e r- s o ft w a
22
hange E hange E
XC di XC di
F- t F- t
PD
PD
or
or
!
!
W
W
O
O
N
N
Y
Y
U
U
B
B
to
to
ww
ww
om
om
k
k
lic
lic
C
C
.c
.c
w
w
tr re tr re
.
.
ac ac
k e r- s o ft w a k e r- s o ft w a
23
hange E hange E
XC di XC di
F- t F- t
PD
PD
or
or
!
!
W
W
O
O
N
N
Y
Y
U
U
B
B
to
to
ww
ww
om
om
k
k
lic
lic
C
C
.c
.c
w
w
tr re tr re
.
.
ac ac
k e r- s o ft w a k e r- s o ft w a
gerentes, diretores, enfim, gestores, habilidade interpessoal, entre outras que são
necessárias para a solução dos problemas como um grupo de trabalho integrado.
24
hange E hange E
XC di XC di
F- t F- t
PD
PD
or
or
!
!
W
W
O
O
N
N
Y
Y
U
U
B
B
to
to
ww
ww
om
om
k
k
lic
lic
C
C
.c
.c
w
w
tr re tr re
.
.
ac ac
k e r- s o ft w a k e r- s o ft w a
25
hange E hange E
XC di XC di
F- t F- t
PD
PD
or
or
!
!
W
W
O
O
N
N
Y
Y
U
U
B
B
to
to
ww
ww
om
om
k
k
lic
lic
C
C
.c
.c
w
w
tr re tr re
.
.
ac ac
k e r- s o ft w a k e r- s o ft w a
A primeira ação a ser executada nessa fase é nada mais do que a criação de uma
visão, missão e os princípios que irão guiar a organização.
Neste processo é necessário definir:
As competências essenciais da organização: Estas competências são nada mais que
a capacidade da organização de obter uma vantagem competitiva a partir do conhecimento
das pessoas pertencentes à organização;
A visão que ira articular a organização na direção do futuro: Definida pelo líder da
organização, deve ser simples e objetiva, de forma que, todos possam guardá-la na
memória. Por exemplo, o Presidente dos EUA definiu como visão para o povo americano:
”Levar o homem até a lua e trazê-la de volta”. Esta visão conseguiu mobilizar todo um
povo para alcançar este objetivo e em 1970 o primeiro homem pisou no solo lunar. O que
trouxe de positivo nesta visão foi a sua simplicidade de entendimento e o seu desfio.
A missão ou razão de ser organização: Identifica o que a organização esta fazendo
atualmente. Para tanto, na formulação da missão devem ser respondidas a s questões como:
Qual a função que a organização possui quando ela trabalha com suas competências
essenciais, para que a organização realiza estas funções ou competências essenciais, como
ela utiliza suas forças impulsionadoras internas, quais os princípios da organização, após
este passo ter sido concluído deve ser elaborado o planejamento estratégico para cerca dos
próximos anos, que devera conter algumas etapas essenciais como:
O levantamento de dados relativos ao Ambiente externo que a organização esta
inserida. Dados estes relativos a mercado, sociedade, constrangimentos legais e
responsabilidades sociais. A identificação de fatores externos relativos aos competidores,
26
hange E hange E
XC di XC di
F- t F- t
PD
PD
or
or
!
!
W
W
O
O
N
N
Y
Y
U
U
B
B
to
to
ww
ww
om
om
k
k
lic
lic
C
C
.c
.c
w
w
tr re tr re
.
.
ac ac
k e r- s o ft w a k e r- s o ft w a
27
hange E hange E
XC di XC di
F- t F- t
PD
PD
or
or
!
!
W
W
O
O
N
N
Y
Y
U
U
B
B
to
to
ww
ww
om
om
k
k
lic
lic
C
C
.c
.c
w
w
tr re tr re
.
.
ac ac
k e r- s o ft w a k e r- s o ft w a
Esta fase de processo pode ser resumida como a fase onde há o foco do
planejamento estratégico para o planejamento anual, e deve ser orientada pela visão
definida para a organização e com foco no cliente e no rumo do mercado. Também é
importante a identificação das competências da organização que, irá permitir identificar
aquilo que a organização sabe fazer com excelência. Além disso, os planejamentos
estratégicos e operacionais devem ser simples e fáceis de serem gerenciados e
acompanhados, sendo de fundamental importância que os mesmo sejam definidos pelos
principais executivos da organização.
(...) ”Aplicar a reengenharia a uma empresa é
empreender uma jornada do familiar para o desconhecido.
Essa jornada tem de começar em algum ponto e com
alguém. Onde e com quem.” ( MICHAEL HAMMER &
JAMES CHAMPY, 1998, p.81).
28
hange E hange E
XC di XC di
F- t F- t
PD
PD
or
or
!
!
W
W
O
O
N
N
Y
Y
U
U
B
B
to
to
ww
ww
om
om
k
k
lic
lic
C
C
.c
.c
w
w
tr re tr re
.
.
ac ac
k e r- s o ft w a k e r- s o ft w a
29
hange E hange E
XC di XC di
F- t F- t
PD
PD
or
or
!
!
W
W
O
O
N
N
Y
Y
U
U
B
B
to
to
ww
ww
om
om
k
k
lic
lic
C
C
.c
.c
w
w
tr re tr re
.
.
ac ac
k e r- s o ft w a k e r- s o ft w a
PD
or
or
!
!
W
W
O
O
N
N
Y
Y
U
U
B
B
to
to
ww
ww
om
om
k
k
lic
lic
C
C
.c
.c
w
w
tr re tr re
.
.
ac ac
k e r- s o ft w a k e r- s o ft w a
31
hange E hange E
XC di XC di
F- t F- t
PD
PD
or
or
!
!
W
W
O
O
N
N
Y
Y
U
U
B
B
to
to
ww
ww
om
om
k
k
lic
lic
C
C
.c
.c
w
w
tr re tr re
.
.
ac ac
k e r- s o ft w a k e r- s o ft w a
32
hange E hange E
XC di XC di
F- t F- t
PD
PD
or
or
!
!
W
W
O
O
N
N
Y
Y
U
U
B
B
to
to
ww
ww
om
om
k
k
lic
lic
C
C
.c
.c
w
w
tr re tr re
.
.
ac ac
k e r- s o ft w a k e r- s o ft w a
Para isso, é necessária uma avaliação periódica de todo o processo. Neste processo
de avaliação poderá notar-se que, estratégias organizacionais são atualizadas e modificadas
com base no próprio resultado obtido ao longo da implantação do processo da reengenharia
ou, até devido a mudanças no planejamento estratégico da organização.
No processo de avaliação devemos definir um critério para o processo de
mensuração e acompanhamento dos resultados, devendo considerar-se neste critério s
características de aspectos como validade das mudanças, melhoria (ou queda) da
produtividade considerada na sua forma completa e abrangente, comparações com medidas
realizadas no passado, antes da mudança, comparações mercadológicas, visão critica e
técnica de todos os processos inclusive os secundários e gerenciais, tempo as informações
internas e externas demoram a chegarem à organização, controle e redução dos custos.
Assim, o processo de avaliação estará baseado nas mensurações e no controle dos
planos de ação e reação desenvolvidos nas fases anteriores deve ser conduzido pelo comitê,
o que poderá ocasionar a revisão do plano estratégico de 3 a 5 anos, repetir este processo
avaliativo anualmente.
33
hange E hange E
XC di XC di
F- t F- t
PD
PD
or
or
!
!
W
W
O
O
N
N
Y
Y
U
U
B
B
to
to
ww
ww
om
om
k
k
lic
lic
C
C
.c
.c
w
w
tr re tr re
.
.
ac ac
k e r- s o ft w a k e r- s o ft w a
34
hange E hange E
XC di XC di
F- t F- t
PD
PD
or
or
!
!
W
W
O
O
N
N
Y
Y
U
U
B
B
to
to
ww
ww
om
om
k
k
lic
lic
C
C
.c
.c
w
w
tr re tr re
.
.
ac ac
k e r- s o ft w a k e r- s o ft w a
CAPÍTULO 4 – Discussão
35
hange E hange E
XC di XC di
F- t F- t
PD
PD
or
or
!
!
W
W
O
O
N
N
Y
Y
U
U
B
B
to
to
ww
ww
om
om
k
k
lic
lic
C
C
.c
.c
w
w
tr re tr re
.
.
ac ac
k e r- s o ft w a k e r- s o ft w a
com mais facilidade, os objetivos e a missão da empresa é mais claramente absorvida pelos
funcionários e até pelos gestores.
Ainda assim existem empresas que insistem em tentar continuar intuitivamente
administrando suas tarefas, sem se dar conta do risco que isto representa para sua
continuidade no mercado, das surpresas que podem aparecer de repente, das reações
inesperadas do mercado (já que a empresa não realiza pesquisa), enfim, de todos os perigos
que assolam mesmo as empresas mais preparadas e estruturadas.
O objetivo da Reengenharia são os processos, não as organizações. As empresas
não reformulam os seus departamentos de venda ou fabricação; eles reformulam o trabalho
que as pessoas nesses departamentos realizam.
A confusão entre unidades organizacionais e processos como objetos da
reengenharia surge porque as divisões, os departamentos e os grupos são familiares ao
pessoal da empresa, enquanto os processos não são; as linhas organizacionais são visíveis,
claramente desenhadas nos organogramas, enquanto os processos não são; as unidades
organizacionais têm nomes enquanto os processos normalmente não têm.
Os processos não são uma entidade que nós inventamos para poder escrever sobre
eles. Toda empresa na face da terra consiste em processos.
Os processos são os que as empresas mais executam.
Os processos de uma empresa correspondem às atividades empresariais naturais,
mas eles, costumam estar fragmentados e encobertados pelas estruturas organizacionais.
Os processos são invisíveis e sem nome porque as pessoas pensam nos departamentos
individuais, e não nos processos em que todos estão envolvidos. Os processos também
tendem a não ser geridos, pois as pessoas respondem por departamentos ou unidades de
trabalho, mas ninguém é responsável por todo o serviço ou seja, pelo processo.uma boa
forma de se denominar os processos é através de nomes que exprimam os seus estados
inicial e final. Esses nomes devem indicar todo o trabalho realizado entre o seu inicio e
conclusão. A fabricação que soa como nome de uma divisão, seria melhor chamada de
processo de aproveitamento a expedição. Eis outros processos comuns e os seus nomes de
mudança de estado. Contudo verificamos que a reengenharia na sua implantação é um
processo importante e único, pois é de La que sairá o futuro de uma organização.
36
hange E hange E
XC di XC di
F- t F- t
PD
PD
or
or
!
!
W
W
O
O
N
N
Y
Y
U
U
B
B
to
to
ww
ww
om
om
k
k
lic
lic
C
C
.c
.c
w
w
tr re tr re
.
.
ac ac
k e r- s o ft w a k e r- s o ft w a
37
hange E hange E
XC di XC di
F- t F- t
PD
PD
or
or
!
!
W
W
O
O
N
N
Y
Y
U
U
B
B
to
to
ww
ww
om
om
k
k
lic
lic
C
C
.c
.c
w
w
tr re tr re
.
.
ac ac
k e r- s o ft w a k e r- s o ft w a
Conclusão
Podem-se tomar muitas conclusões sobre o que vem a ser a reengenharia em si,
porém todas as suas definições têm como base um aspecto em comum: A mudança.
Portanto a reengenharia se tornou uma ferramenta poderosa na atualidade, pois
proporciona mudanças praticamente instantâneas, que na eventualidade de necessidades de
atualização ao mercado vigente são imprescindíveis, e para a perpetuação da empresa em
sua área de atuação e conseqüentemente em seu mercado são constantemente necessárias.
Existem autores com opiniões divergentes sobre a definição formal da palavra
“Reengenharia”, pois se trata de segundo HAMMER & CHAMPY (1994, p.23), um erro
de tradução, quando na verdade significa “Reinvenção”.
Quanto às técnicas praticas de aplicação e acompanhamento dessa ferramenta,
alguns dizem que a reengenharia só é válida se implantada na empresa inteira, de uma vez,
drasticamente, enquanto outros dizem que ela pode ser aplicada gradativamente, aos
poucos, com cutela, em áreas separadas da empresa, como por exemplo, em apenas um
departamento para fins de utilização do mesmo como um teste para os demais.
A verdade é que atualmente a reengenharia se confunde com outras ferramentas que
buscam eficácia na formulação de estratégias e ações que visem sucesso empresarial, como
sistemas de implantação e controle de qualidade, benchamarking, pesquisa e
desenvolvimento, e a constante busca pelo saber, que vem se tornando cada vez mais
necessária para a sobrevivência no mercado de negócios nos dias de hoje, onde decisões
devem ser tomadas constantemente, pessoas devem ser selecionadas e encaminhadas para
as áreas onde serão mais bem aproveitadas, as tecnologias evolui em uma velocidade
assustadora, e paradigmas devem ser quebrados todos os dias.
As empresas que se encontram deficientes no mercado podem utilizar a
reengenharia para obter sucesso, as empresas que vêem obtendo sucessos podem utilizá-la
para maximizar seus lucros, e tudo isso em um mundo extremamente competitivo em
qualquer lugar do planeta, pois a única constante certa para a atualidade é a mudança.
Ou seja, os dias de hoje formam o cenário perfeito para a ferramenta descrita neste
trabalho: A Reengenharia.
38
hange E hange E
XC di XC di
F- t F- t
PD
PD
or
or
!
!
W
W
O
O
N
N
Y
Y
U
U
B
B
to
to
ww
ww
om
om
k
k
lic
lic
C
C
.c
.c
w
w
tr re tr re
.
.
ac ac
k e r- s o ft w a k e r- s o ft w a
39
hange E hange E
XC di XC di
F- t F- t
PD
PD
or
or
!
!
W
W
O
O
N
N
Y
Y
U
U
B
B
to
to
ww
ww
om
om
k
k
lic
lic
C
C
.c
.c
w
w
tr re tr re
.
.
ac ac
k e r- s o ft w a k e r- s o ft w a
40
hange E hange E
XC di XC di
F- t F- t
PD
PD
or
or
!
!
W
W
O
O
N
N
Y
Y
U
U
B
B
to
to
ww
ww
om
om
k
k
lic
lic
C
C
.c
.c
w
w
tr re tr re
.
.
ac ac
k e r- s o ft w a k e r- s o ft w a
Referencias Bibliográfica
41