Introducción

Las técnicas administrativas son procesos que auxilian el funcionamiento diario

de una empresa, por medio de ellas es posible crear una estandarización de las
acciones, facilitando la comunicación y organización de la empresa. Ejemplos:

Reglas: La regulación es una técnica que le permite establecer las directrices de

la empresa. Por el reglamento es posible conocer la política de la empresa y su
objeto, normalmente y elaborado por líderes de departamento o por la
administración general.

Rutinas manuales: En los manuales de rutina son ciertas reglas y procedimientos

para la ejecución de una obra pueden ser desarrollados por los departamentos y /
o sectores específicos. Su lectura es obligatoria, para que se pueda mantener la
estandarización de los conceptos en la empresa;

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 El Benchmarking
1.-Introducción
Gracias a la búsqueda continua de mejoras, tanto en los procesos industriales
como en los comerciales, se llegan a encontrar formas de aplicación que se traducen
en resultados positivos para las empresas. Tal es el caso del benchmarking
(comparación referencial) que nació a partir de la necesidad de saber cómo se están
desempeñando otras empresas para tener información que sirva para mejorar los
procesos y entrar en un amplio nivel de competitividad.
Existen dos proverbios que justifican la existencia del benchmarking. Uno de
ellos es de origen chino y data de hace más de mil 500 años: “Si usted conoce a su
enemigo y se conoce a sí mismo, no tiene por qué temer el resultado de 100 batallas”,
escribió el general Sun Tzu. El otro se originó en Japón y proviene de la palabra
dantotuzu que significa “luchar por ser el mejor de los mejores”.
Entonces ¿qué es el benchmarking?, se trata de un proceso de investigación
constante que busca nuevas ideas para llevar a cabo métodos, prácticas y procesos de
adaptación de las características positivas, con el fin de obtener lo mejor de lo mejor. El
benchmarking se puede llevar a cabo tanto en la parte industrial como en la comercial y
administrativa pues no se limita a un área en especial. Se basa firmemente en
contemplar y comprender no sólo el mundo interno de la compañía, sino más
importante aún, evaluar constantemente el externo. Es una forma de comparar lo que
usted hace con las mejores prácticas (best practices) implementadas por otras
empresas de éxito reconocido para evaluar el desempeño y determinar los cambios. La
palabra benchmarking proviene del inglés bench mark, que significa marca o punto de
referencia; es decir se tome un punto de comparación para medir lo hecho por nosotros
y por los demás.

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2.- Objetivos del Benchmarking.

El benchmarking requiere el desarrollo de las características mesurables que

estén razonablemente disponibles en el proceso donante y en el evaluado. Estas
características se traducen en objetivos sólo después de haber identificado las
prácticas del benchmarking .
También, estas características de éxito sólo pueden usarse para cambios
efectivos si la alta dirección apoya su aplicación. Por tanto, el benchmarking necesita
que la alta dirección se comprometa con los resultados de los esfuerzos de los equipos
de benchmarking, cuando determinen claramente las medidas que puedan reflejar
mejoras en la aplicación de los procesos.
3.- Tipos de Benchmarking.
Generalmente se ha venido distinguiendo tres tipos de benchmarking:
Benchmarking Interno. Para ello, hay que examinar dentro de la propia organización
las mejores prácticas observadas. Estas hay que aplicarlas en los procesos y
actividades que requieran mejoramiento y , por último, transferir personal
experimentado a los sectores para mejorar los procesos que precisen mejorar.
El Benchmarking Competitivo lo han practicado las empresas sin saber que lo que
estaban realizando este tipo de benchmarking. La competencia es el punto de
referencia más próximo y que más nos afecta en el momento de la venta. No se trata
sólo de saber quién es mejor, quién lo hace mejor, sino de aprender de él para poder
hacerlo igual y si es posible mejor.
Benchmarking Genérico compara a la empresa con cualquiera empresa líder en
cualquier actividad para aprender de ella e introducirlo en el producto, servicio,
proceso, actividad o donde sea rentable.
4.- Ventajas del Benchmarking.
 Identificar oportunidades de innovación a través del descubrimiento de nuevas
tecnologías, ya aplicadas en su propio sector u otros diferentes.
 Identificar aquellos procesos en los que existan diferencias significativas respecto al
“mejor de la clase”, utilizándolo como estímulo para el cambio y como instrumento de
seguimiento de las mejoras producidas.
 Conocer la posición relativa frente a empresas del propio sector o de otros, evitando
el estancamiento y ofreciendo diferentes alternativas.
 Conocer con suficiente anterioridad nuevas tendencias y direcciones estratégicas y ,
en función de éstas, gestionar adecuadamente el cambio.

5.- Inconvenientes del Benchmarking.

Aunque su base es la mejora continua del proceso receptor, se debe evaluar el

tiempo, esfuerzo y valor del benchmarking. A medida que las organizaciones se
vuelven más eficientes, se reduce el incremento en los logros de actuación, lo que hace
difícil obtener otras mejoras. En consecuencia, las evaluaciones intra-industriales dan

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paso a las inter-industriales. Es aquí donde el benchmarking junta muchas de las
técnicas eficaces pero genéricas, que se pueden utilizar.
El benchmarking es demostrablemente útil sólo para las compañías de actuación
superior. Los procesos de bajo rendimiento pueden ser influenciados negativamente, y
no al contrario, como consecuencia de infraestructuras de baja calidad. Esto indica que
al proceso receptor no se le puede tratar aisladamente, y que cualquier mejora
planificada es ese proceso debe apoyada por el resto de la organización.

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 1 JUSTO A TIEMPO (JIT)
El Justo a Tiempo o JIT (Just in Time por sus siglas en inglés) es un sistema de
producción basado en el manejo de inventarios o stock tendiente a cero;la optimización
de las logísticas de entrega de suministros por parte de los proveedores;obtención de
eficacia en tiempos y movimientos de operarios y máquinas;todo lo cual redunda en
ahorro de recursos y por tanto en mayor productividad para las empresas. “Una
definición del objetivo del Justo a Tiempo sería producir los elementos que se
necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesitan.
Entre las empresas que a nivel mundial han implementado el sistema de inventario
Justo a Tiempo, se pueden relacionar: “Toyota, Zara, Sony, Panasonic, General
Motors, General Electric, Motorola, Ford, RCA, IBM .
 Orígenes
Los orígenes del Justo a Tiempo se remontan a 1980, siendo sus desarrolladores la
fábrica de automóviles Toyota, su éxito fue tan rotundo en reducción de costos que
rápidamente se expandió e implementó en otras grandes empresas. “Por ejemplo,
Toyota redujo los tiempos de puesta en marcha de una prensa de 1 hora a 12 minutos,
mientras que el tiempo equivalente en los Estados Unidos era de 6 horas. Este
sistema se debe a TaiichiOhno, ingeniero de producción de Toyota, quien “inició
experimentos limitados en 1948 y lo extendió gradualmente por la compañía, hasta 2
que a mediados de los años 50s ya lo habían empezado a adoptar los primero
proveedores. El trasfondo de la implementación de este sistema estuvo obligado por la
condiciones del contexto de la época de las empresas en Japón, quienes luego de la II
Guerra Mundial vieron reducido su mercado, mermada su capital y espacios físicos de
operación, viéndose obligados al no tener el capital necesario para comprar la cadena
de suministros ni el espacio para su almacenamiento a producir por loteo, así que con
muy poco almacenaje, se vieron obligados a elaborar un vehículo cada vez, lo cual
exigía una gran coordinación con sus proveedores y el personal vinculado a la
producción en sus distintas especialidades o habilidades. Es decir, con este sistema,
“en lugar de producir al máximo volumen en grandes tiradas para anticiparse a la
demanda qué demanda stock o inventario en grandes cantidades, lo esencial del
sistema JIT es que el trabajo se hace solo cuando hace falta, en las cantidades
necesarias y en el momento necesario. Fundamentos y Evolución del Sistema JIT El
sistema JIP desde sus orígenes ha recorrido un proceso de mejoramiento a través del
tiempo, es así como son varias las teorías y enfoques que se conjugan para asegurar
que su implementación mejore la productividad real de las empresas, por tanto su
adopción deberá tener presente los siguientes fundamentos:
1) Flexibilidad:

La cual se ve “materializada en el empleo de trabajadores versátiles y de máquinas

multiuso, fue uno de los primeros elementos en ser ajustado, lo cual implicó el estudio
de tiempos y movimientos durante la operación de los procesos, para luego adaptar
las máquinas si era necesario; decidir que un operario operara varias al tiempo para
disminuir inactividad del trabajador mientras la máquina procesaba; y hasta distribuir
las máquinas para facilitar la labor y el tiempo de los operarios en accionarlas.
5
2) Distribución en planta celular:
“Las células agrupan máquinas de diversos tipos para elaborar piezas de forma
similar o con requerimientos de procesamiento parecidos. Está referido a la
distribución de las máquinas que laboran piezas parecidas, esta distribución
generalmente es en U y el desplazamiento del trabajador es en el mismo sentido, ello
permite que aumentos en el volumen de producción pueda ser resuelto aumentado el
personal vinculado a la célula, además como cada célula elabora artículos similares el
tiempo de adaptación de las máquinas disminuye y el tamaño de producción de los
lotes puede disminuir.

3) Sistema
"Pull" o "de arranque": Está referido a que “cuando un cliente retira productos de su
lugar de almacenamiento, el kanban, o la señal, viaja hasta el principio de 4 la línea de
fabricación o de montaje, para que se produzca un nuevo producto”, en tal sentido se
entiende entonces que la producción está guida por la demanda y que debe
arrancarse la fabricación de un nuevo producto para rellenar el stock, lo cual implica
estar atentos a las señales de la demanda y el ajuste de los procesos de fabricación.

4) Producción en pequeños lotes:

Resulta ideal porque “se necesita menos espacio y se inmovilizan menos recursos, la
distancia entre los procesos puede ser reducida, y con ella el coste de transporte
interno entre estaciones. Por otro, la reducción de los niveles de inventario hace que
los procesos se vuelvan más interdependientes, lo que permite detectar y resolver
rápidamente los problemas.

5) Reducción de los tiempos de fabricación y minimizado de los tiempos de entrega:

Se reduce el tiempo de terminaciónde un producto, el cual está integrado por cuatro
componentes: a) El tiempo de movimiento, que se reduce acercando las máquinas,
simplificando los desplazamientos, estableciendo rutas más racionales o eliminando la
necesidad de desplazar materiales. b) El tiempo de espera, que puede mejorarse
programando mejor la producción e instalando más capacidad. c) El tiempo de
adaptación de las máquinas: es con frecuencia el gran cuello de botella al que se
enfrentan las empresas, y su reducción constituye uno de los elementos vitales del
sistema JIT. d) El tiempo de procesamiento, que puede reducirse disminuyendo el
tamaño de los lotes o incrementando la eficiencia de la maquinaria o los operarios.

6) Minimizar el stock:
Mantener un stock casi cero exige que se tengan muy buenas relaciones de
coordinación con los proveedores además que disminuye los costos al evitarse el pago
por almacenamientos, vigilancia y alquiler de grandes espacios.

7) Tolerancia cero a errores:

Nada debe fabricarse sin la seguridad de poder hacerlo sin defectos, pues los defectos
tienen un coste importante y además con los defectos se tiene entregas tardías, y por
tanto se pierde el sentido de la filosofía JIT.
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8) Metodología 5 S.
Esta referido a la manutención de espacios ordenados, lo cual redunda en mayor
productividad, “se relaciona con principios japoneses que se escriben con S: 1) Seiri
(organización), 2) Seiton (orden), 3)Seiso (limpieza), 4)Seiketsu (esmero), 5)Shitsuke
(rigor)

9) Cero paradas técnicas:

Evitar despilfarros referidos a: sobreproducción, tiempos muertos, transportes,
procesos inadecuados, altos stocks, movimientos improductivos, productos
defectuosos.
10) Adaptación rápida de la maquinaria.
Sistema SMED:El sistema SMED (Single Minute Exchange of Dies, Sistema de
Tiempos Cortos de Preparación) con capacidad permite reducir el tiempo de cambio
de herramientas en las máquinas aportando ventajas competitivas para la
empresa.Para analizar objetivamente el proceso de adaptación es útil confiar la labor
de mejora a un equipo en el que colaboren operarios e ingenieros.Se puede recurrir a
aplicar los estudios de tiempos y movimientos. Una vez ideadas las mejoras en los
procedimientos, será necesario practicar hasta que se logre aplicarlos perfectamente.

11) Metodología TPM:Mantenimiento

Productivo Total (TPM, Total ProductiveMaintenance), involucra a los trabajadores en
tareas de mantenimiento, induciéndolos a prevenir averías y, en definitiva
involucrándoles en el objetivo más general de la mejora continua.

12) Producción uniforme:

No se trata de producir la misma cantidad de cada producto todos los días, sino de
mezclar pequeñas cantidades de distintos productos en la 6 producción diaria. Así se
consigue producir algo de cada artículo todos los días, con lo que se responde mejor a
las variaciones en la demanda.

13) Calidad en la fuente.

Cero defectos:La meta es alcanzar el “cero defectos”, para lo que es preciso
identificar los problemas de calidad en la fuente (también llamados rocas), resolverlos,
y nunca dejar pasar un producto defectuoso. Con este fin, se traslada la
responsabilidad sobre la calidad de los inspectores a los operarios, dándoles la
potestad de ejercer jidoka, lo cual significa que tienen la autoridad para detener toda la
cadena de montaje si se descubren problemas de calidad. Para promover el uso de
esta facultad, todos los trabajadores tienen acceso a un interruptor que activa unas
luces de emergencia o detiene el proceso productivo. Los problemas que surgen cada
día se van anotando, y se reserva una parte de la jornada laboral al mantenimiento
preventivo. Dedicar tiempo a planificar, formar, resolver problemas y mejorar el entorno
del trabajo es clave para el éxito de la producción JIT.

14) Redes deproveedores:

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Disponer de una red de proveedores dignos de confianza es vital para el sistema JIT.
Es necesario que los proveedores cumplan con exigentes requerimientos de calidad, y
que se ubiquen en las proximidades de la empresa, para facilitar entregas frecuentes
de pequeños lotes de partes o componentes.

15) Mejora continua:

El último de los elementos que lo caracteriza, la mejora continua, es el más definitorio
de todos, porque el JIT es un sistema que persigue optimizar permanentemente los
niveles de inventario, los tiempos de adaptación, los niveles de calidad, etc. Por lo
tanto, se puede decir que la producción ajustada es un sistema que se encuentra en
una situación de permanente evolución, esto es, de mejora continua.