Gestion Contable

1 GESTION EMPRESARIAL II
GESTION CONTABLE
M GT. JOSE LUIS VALENCIA VILA

INTRODUCCION
GESTION CONTABLE
La contabilidad como herramienta de gestión la contabilidad presenta

estructuradamente la información financiera de las empresas existiendo usuarios
diferentes:
_ El gerente
_ El accionista
_ El director
_ Los organismos ó entidades del gobierno
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CUATRO ESTADOS FINANCIEROS PRINCIPALES O BASICOS
_ Estado de situación financiera
_ Estado de resultado integral
_ Estados de cambio en el patrimonio neto
_ Estado de flujo de efectivo

También permite predecir o proyectar los flujos de efectivo de la empresa, En
consecuencia los gerentes, accionistas. Los directores, los organismos
gubernamentales, proveedores o las entidades financieras van a responder en su
lectura los estados financieros a una serie de preguntas:
_ Se podrá cancelar los pasivos a corto plazo.

_ Se requiere un préstamo a corto o largo plazo.
_ Se necesita aportes de capital.
_ Se deben distribuir dividendos.
_ Está alineado los plazos de cobro con los plazos de pago.
4 _ En que moneda se debe dar la entidad.
_ Genera la empresa utilidad suficiente.
_ Que elementos incide en la utilidad o perdida de la entidad.
_ Se puede, se debe aumentar precios.
Para que estos estados financieros puedan cumplir con esa finalidad deben
contar con características cualitativas:
RELEVANCIA.- Los estados financieros tienen que proporcionar información que

permitan la toma de decisiones.
_ LA MATERIALIDAD O IMPORTANCIA RELATIVA.
_ LA REPRESENTACION FIEL.
_ COMPARABILIDAD.- Los gerentes cuando revisan los estados financieros de un
determinado mes o un determinado año deben comparar esta información con
meses anteriores con años anteriores, Los estados financieros de su empresa con
5 estados financieros de otras empresas.
_ VERIFICABILIDAD.
_ OPORTUNIDAD.- Si la información financiera no llega en fecha oportuna pierde
valor para la toma de decisiones.
CAPITULO I
CONTABILIDAD GENERAL.
1.- ¿QUE ES LA CONTABILIDAD?
La contabilidad es la técnica de registrar, interpretar, resumir y analizar, en

términos monetarios la información de la actividad económica. Ya sea que se
esté preparando un presupuesto para el hogar, conciliando la chequera,
preparando la declaración de renta, o manejando una empresa, se está
trabajando con conceptos contables y con información contable.

1.1.- FUNCIÓN.
Es registrar cronológicamente los hechos económicos producidos en la
empresa y proporcionar información financiera sobre la entidad económica.
1.2.- OBJETIVO.
Quienes toman decisiones administrativas necesitan información financiera,
cuyo objetivo principal es de proveer información a los usuarios dentro de la
empresa y a terceras partes ajenas a ella
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1.2.1.- PRINCIPIOS CONTABLES.
Existen ciertos supuestos y principios contables que son reconocidos o aceptados
internacionalmente. Es por eso que a estos principios se les llama: " Principios
Contables Generalmente Aceptados " (PCGA).
Algunos de los PCGA más empleados son los siguientes:

a) Equidad.
Es un principio básico o fundamental al que están subordinados el resto de los principio
fundamentalmente se preocupa de entregar igualdad de trato entre intereses opuestos en la Contabilida
b) Entidad Contable.
Las empresas son entidades distintas de sus dueños.
8 c) Empresa en Marcha.
Se presume que no existe un límite tiempo en la continuidad operacional de la empresa.
d) Bienes Económicos.
Los Estados Financieros se refieren a hechos, recursos y obligaciones económicas susceptibles de
M GT.en
valorizados JOSE términos
LUIS VALENCIA VILA
monetarios.
e) Moneda.
La Contabilidad se mide en términos monetarios todos sus componentes.
f) Período de tiempo.
Los Estados Financieros resumen la información en períodos de tiempo conformados por ciclos
normales de operación de la entidad o requerimientos legales.
g) Devengado.
La determinación de los resultados de operación deben tomar en cuenta todos los recursos y
obligaciones del período aunque estos hayan sido o no percibidos o pagados para que queden
debidamente relacionados con los ingresos que generen.
h) Realización.
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Este principio participa del concepto de devengado, donde la operación devengada o comprometida
queda perfeccionada desde el punto de vista legal y práctica comercial aplicable y ponderado todos los
riesgos inherentes a la operación.
i) Costo Histórico.
Las operaciones se registran a costo histórico de ellas (producción, adquisición, etc.), y las
j) Objetividad.
Los cambios en el Activo, pasivo o patrimonio deben ser contabilizados tan pronto puedan ser
medidos objetivamente.
k) Uniformidad.
Los procedimientos de cuantificación deben ser aplicados de forma uniforme de un período a
otro, y cuando no se proceda de esta manera deberá dejarse constancia de ello y su efecto.
l) Exposición.
Los estados financieros deben contener toda la información y discriminación básica y adicional
que sea necesaria para una adecuada interpretación de la situación financiera y de los
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resultados económicos del ente a que se refieren.

1.3.- LA ECUACIÓN CONTABLE.
Una característica fundamental de cualquier balance general es que la cifra total de los
activos siempre debe ser igual a la cifra total de los pasivos más el capital o patrimonio.
Esta armonía o equilibrio de los activos totales con los pasivos totales más el capital o
patrimonio es una de las razones por las cuales este estado de situación financiera se
denomina balance general.
Esto se demuestra mediante la siguiente ecuación, llamada

“ECUACIÓN DEL INVENTARIO”:
ACTIVO = PASIVO + CAPITAL O PATRIMONIO

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Otra forma de mostrar la "ECUACIÓN DEL INVENTARIO", es incorporándole los efectos
del estado de resultado quedando de la siguiente forma:
ACTIVO + PERDIDAS = PASIVO + PATRIMONIO + GANANCIAS

1.4.- PRINCIPALES INFORMES QUE PROPORCIONA LA CONTABILIDAD.
1.4.1.- EL BALANCE GENERAL.

Es un informe que refleja todo lo que la empresa tiene, le deben y debe en un momento
determinado. para mayor claridad, este informe consta de tres partes: Activo, Pasivo y
Capital o Patrimonio.
EL BALANCE GENERAL.
Además nos indica:
 Qué tiene la empresa.
12  Que debe la empresa.
 Que le deben a la empresa.
 Quién financia la empresa.
 En que emplea la empresa sus recursos.
 Refleja la situación Patrimonial y Financiera de la
empresa.
1.4.1.1.- ACTIVO.
Indica lo que está a favor de la empresa, es decir, lo que tiene y lo que le deben. También
refleja en qué ha empleado la empresa el dinero de que ha dispuesto. También comprende
los bienes y derechos de la empresa.
1.4.1.2.- PASIVO.
Indica lo que está en contra de la empresa, es decir, sus deudas y obligaciones con terceros
sean estas a corto y largo plazo. También refleja de quién obtiene la empresa su
financiamiento.
13 1.4.1.3.- CAPITAL O PATRIMONIO.

Indica la deuda que la empresa mantiene con los dueños. Es decir el activo menos el
pasivo.

1.4.2.- EL ESTADO DE RESULTADOS.
Refleja los resultados de la empresa en un período determinado. es decir, nos muestra:
 Si ha obtenido utilidades o pérdidas.
 A cuánto ascienden.
 De donde provienen.
Todas estas informaciones nos permiten analizar cómo mejorar la rentabilidad de la
empresa.
El Estado de Resultado muestra la situación económica de la empresa en un momento
dado.
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1.5.- USUARIOS DE LA INFORMACIÓN CONTABLE.
1.5.1.- USUARIOS INTERNOS.

Pertenecen a este grupo todas las personas que trabajan en la empresa. Entre ellas
podemos distinguir a los administradores, ejecutivos, y personal operativo y propietarios
que participan directamente en la gestión de la empresa
1.5.2.- USUARIOS EXTERNOS.

En este grupo incluiremos a todos aquellos que tienen una vinculación comercial,
económica o de control sobre la empresa. Por ejemplo clientes y proveedores, bancos,
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entidades financieras, y el Fisco a través de diversos organismos de fiscalización o
control.

1.6.- CAMPOS DE APLICACIÓN DE LA CONTABILIDAD.
Resulta pertinente, también referirse en este punto a las diversas acepciones que
recibe la expresión contabilidad debido a la diversidad empresarial, por una parte y
a la finalidad múltiple que cumple, por otra parte.
Así encontramos la Contabilidad Administrativa o Gerencial y la Contabilidad

Financiera, donde en la primera el énfasis está puesto en el uso interno de la
contabilidad y su producto la información, y la segunda es empleada para indicar
que el énfasis esta dado en usuarios externos y terceros interesados en la empresa.
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1.7.- CONTABILIDAD COMO BASE DE LA TOMA DE DECISIONES.
¿Cómo saben los ejecutivos si una empresa está obteniendo utilidades o está
sufriendo pérdidas? ¿Cómo saben si la empresa es solvente o insolvente?. La
respuesta a ambas preguntas es una sola palabra, "Contabilidad". La contabilidad es
el proceso por medio del cual se puede medir la utilidad y la solvencia de una
empresa. La contabilidad también proporciona información necesaria para la toma de
decisiones comerciales que le permitan a la gerencia guiar a la empresa a una
situación, rentable y solvente.
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En este contexto los requisitos básicos de la información contable que nosotros
consideraremos, obligan a que esta sea:
 Significativa,
Lo que implica que sea verdadera y refleje la realidad de los hechos económicos; exacta, para
evitar ambigüedades; Clara, para favorecer su comprensión; y este referida a un nivel
determinado.
 Completa,
Para proveer los elementos necesarios sin omisiones respecto de las situaciones informadas.
 Económica,
En cuanto a que el costo de obtenerla no resulte superior al beneficio esperado por su
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utilización.
 Oportuna,
Para que este disponible en el momento que se necesite; Cuando la información cumple los
tres primeros requisitos, esto es, ser significativa, completa y económica, se tiene información
razonable. Cuando, además, es oportuna se trata de información óptima.
CAPITULO II
CONTABILIDAD Y CONTROL GERENCIAL.
1.- CONTABILIDAD GERENCIAL.

La gerencia de una empresa puede establecer las reglas que desee para recoger la
información contable de uso interno. Así, aunque las reglas de la contabilidad financiera se
apliquen a todas las empresas, las reglas de la contabilidad Gerencial se dictan y se
aplican de acuerdo con las necesidades de una empresa determinada.
1.1.- CONCEPTO DE CONTABILIDAD GERENCIAL.

El sistema contable suministra a los gerentes información necesaria para las operaciones
diarias y también para la planeación a largo plazo. El desarrollo de la información más
19 relevante para las decisiones empresariales específicas y la interpretación de esa
información se denominan Contabilidad Gerencial.
La Contabilidad Gerencial utiliza las técnicas de la Contabilidad de Costo y los pronósticos
(presupuestos) para lograr su meta de ayudar a los ejecutivos a formular planes a corto y
largo plazo, medir el éxito en la ejecución de estos planes, identificar aquellos problemas
M GT. JOSE LUISuna
que requieren VALENCIA VILA
atención ejecutiva, y escoger entre métodos alternos para lograr los
objetivos de la empresa.
1.2.- OBJETIVOS DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL.
Se puede inferir que los objetivos de la contabilidad Gerencial son entregar a los altos
ejecutivos de la empresa la información como herramienta necesaria para una correcta y
acertada toma de decisiones que le permitan lograr las metas, objetivos y misiones de su
responsabilidad, como también controlar las responsabilidades del personal a su cargo en
logro de los objetivos de la empresa y efectuar las correcciones necesarias en forma
oportuna.
La filosofía de la Contabilidad Gerencial, está constituida por cinco elementos básicos que
a nuestro juicio serían:
a) LA EFICIENCIA,
20 Es el buen uso de los recursos de la empresa.

b) LA EFICACIA
Es llevar a buen término la realización de los objetivos de la empresa.
c) LA ECONOMICIDAD,
Es obtener
M GT. JOSEel
LUISobjetivo
VALENCIA VILAal menor costo posible en beneficio de la utilidad y la rentabilidad
de la empresa.
d) EL CONTROL GERENCIAL,
Tiene como finalidad asegurar que los recursos son obtenidos y utilizados en forma
efectiva y eficiente para el logro de los objetivos de la organización.
e) PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA,
Son conjuntos bien coordinados de programas de acción que apuntan a asegurar una
ventaja sostenible en el largo plazo. Corresponde a los gerentes de negocios la
formulación e implementación de los planes y acciones estratégicas que sean congruentes
con las directrices generales corporativas, y que se ajusten al presupuesto asignado a la
unidad particular de la organización.
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2.- CONTROL GERENCIAL.
Se acostumbra a pensar que el control gerencial constituye un proceso mediante el cual
una organización se asegura que la ejecución concuerda con la planificación. En todo caso,
este tipo de control gerencial, permite conocer las posibles desviaciones entre lo planificado
y lo real, con el objeto de arbitrar las medidas correctivas necesarias, para el cumplimiento
de metas y objetivos planificados.
2.1.- DEFINICIÓN.
No obstante lo anterior podemos definir que la gestión contable es el proceso por el cual los
gerentes se aseguran que la obtención y uso de los recursos se efectúen en forma efectiva
22 y eficiente, en el logro de los objetivos de la organización.

2.2.- A QUIENES SE APLICA EL CONTROL GERENCIAL.
Los gerentes de línea (Administración, Producción, Ventas....) conforman los puntos
focales del control gerencial; son las personas cuyos juicios han sido incorporados en los
planes aprobados, quienes deben influir sobre otros, y cuyo desempeño es medido por la
alta dirección.
El personal asesor reúne, resume y presenta la información útil para el proceso, y realiza
cálculos para traducir los juicios de la Gerencia. A modo de ejemplo podemos señalar que
en algunas empresas el departamento de control es el principal departamento asesor de
ella. Sin embargo, las decisiones de importancia las adoptan los gerentes de línea y no el
personal asesor.
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2.3.- PRINCIPIOS DE LA MOTIVACIÓN.
Dado que el control gerencial involucra el comportamiento de seres humanos, las siguientes
dimensiones son críticas para evaluar la calidad global de la gestión de estos recursos,
dentro de la organización:
Principios de la motivación:
 Satisfacción en el trabajo.
 Desempeño en el trabajo.
 Rotación.
 Ausentismo.
 Seguridad en el trabajo.
24  Perspectivas de carrera.
 Ingresos.
De las variables antes señaladas, el control gerencial deberá estructurar niveles de
recompensas o compensaciones para diferentes cargos y trabajos, como así mismo aplicar
alternativas deVALENCIA
M GT. JOSE LUIS capacitación
VILA y desarrollo de habilidades de los recursos humanos, todo ello
a fin de lograr las políticas, objetivos y metas de la organización.
2.4.- PATROCINIO DE LA GERENCIA.
Una señal segura de la importancia que le da la gerencia al desempeño de las funciones, es
la acción; básicamente esta acción involucra felicitar o premiar a un empleado por su buen
desempeño, criticar o remover a éste por causa de su mal desempeño.
2.5.- PARTICIPACIÓN Y COMPRENSIÓN.

El control se ejerce, en parte, imponiendo estándares de rendimiento esperado y
comparando la realidad con estos estándares. Cualquiera sea el estándar que se adopte,
sólo puede servir para control, si la persona que va a ser juzgada está de acuerdo en que es
un estándar justo.
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2.6.- INCENTIVOS.
Muchos sistemas de control gerencial basan la fuerza de su motivación en la actitud y las
medidas que adopta la gerencia en respuesta al desempeño informado. Muchos sistemas
unen la remuneración del supervisor a su desempeño.
2.7.- DIFERENCIAS INDIVIDUALES.
Una función importante del gerente, a cada nivel, es adaptar el sistema de acuerdo a las
características de las personas cuya supervisión ejerce. Por ende, el sistema impersonal
nunca puede ser substituto para la intervención personal de la gerencia. Más bien, el sistema
es un esquema que debe ser adaptado por la gerencia para ajustarlo a las situaciones
particulares.
2.8.- CONGRUENCIA DE METAS.

El sistema de control debe ser diseñado de manera tal que las acciones que realizan las
personas estén de acuerdo con sus propios intereses y que éstos sean también los intereses
de la empresa.
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2.9.- EL SISTEMA DE CONTROL GERENCIAL.
Gran parte del sistema de control gerencial es informal, y ocurre por medio de notas
informales, reuniones, conversaciones y aún por medio de gestos convencionales. Muchas
empresas tienen también un sistema formal, que consiste en emplear algunas o todas las
partes que se describen brevemente a continuación.
2.9.1.- CLASIFICACIÓN DE LA INFORMACIÓN.

La información contenida en un sistema de control gerencial puede clasificarse en:
 Entrada y salida planificadas.
 Información sobre las entradas y salidas reales.
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2.9.2.- ETAPAS DEL PROCESO DE CONTROL.
Los pasos principales en el proceso formal de control gerencial son: Programación,
Presupuestos y Contabilidad,
2.9.2.1.- PROGRAMACIÓN.
En la fase de programación, se toman decisiones acerca de los principales programas, en los
cuales se ha de participar durante el próximo período.
2.9.2.2.- PRESUPUESTOS.
Un presupuesto es un plan expresado en términos cuantitativos, comúnmente en dinero.
Cubre un determinado período de tiempo que es, por lo general, de un año.
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2.9.2.3.- CONTABILIDAD.
Durante el ejercicio de operaciones reales, se llevan registros de los recursos consumidos y
de los productos logrados.

2.10.- EL CONTROL GERENCIAL Y LOS CENTROS DE RESPONSABILIDAD.
En el típico centro de responsabilidad, las entradas son una mezcla heterogénea de
recursos: mano de obra, materiales y servicios.
2.10.1.- ENTRADAS DEL SISTEMA.

Medidas en términos monetarios, toman el nombre de ingreso o margen bruto. Además
como ya se ha dicho, la medida monetaria de las entradas se denomina ingreso.
2.10.2.- SALIDAS DEL SISTEMA.

El total de recursos consumidos por un centro de responsabilidad, cuando se lo mide en
29 términos monetarios, corresponde a los egresos contabilizados para ese centro de
responsabilidad.
2.10.3.- GANANCIA DEL SISTEMA.

En una empresa
M GT. JOSE LUIS VALENCIAcon
VILA fines de lucro, la diferencia entre los ingresos o margen bruto y los
egresos se denomina ganancia y representa la utilidad obtenida.

3.- EJERCICIO PRÁCTICO DE CONTABILIDAD GERENCIAL PARA LA TOMA DE
DECISIONES
Si tomamos como ejemplo una Empresa Pesquera, cuya actividad comercial es la elaboración y
venta, de harina y aceite de pescado, tendremos que los informes que requiere la alta dirección
son emitidos en base a la contabilidad de costo y financiera, como hemos señalado, durante el
desarrollo del presente seminario.
Algunos de los siguientes informes deberían ser entregados de acuerdo a las necesidades y
requerimientos de la gerencia para la toma de decisiones:
 Informe de captura (pescado) por barco (presupuestado y real).
 Informe de Materia Prima (pescado) adquirido a terceros.
30  Informe Producción (Harina y aceite de pescado ) presupuestado y real.
 Informe de existencia (Harina y aceite de pescado).
 Informe de ventas (Harina y aceite de pescado).
 Informe de gastos de personal e infraestructura.
CAPITULO III
CONTABILIDAD POR ÁREAS DE RESPONSABILIDAD.
1.- CONCEPTO.
Esta sección hace resaltar que la administración es fundamentalmente una actividad
humana y que los presupuestos existen, para ayudar a los gerentes en la toma de
decisiones, en su afán de optimizar eficiencia, eficacia y economicidad dentro del área de su
responsabilidad.
2.- DEFINICION.
La contabilidad por áreas de responsabilidad es un sistema que mide los planes y las
acciones de cada centro de responsabilidad, es decir, entrega información a la alta gerencia
31 que le permite medir el grado de obtención de los objetivos por centros de responsabilidad y
proporciona un mecanismo de regulación a la mayor libertad de acción entregada, a los
distintos gerentes o ejecutivos responsables de los centros de responsabilidad, creados al
interior de la organización.

3.- CENTRO DE RESPONSABILIDAD.
Es una parte, un segmento, una subunidad o un área, de una organización cuyo gerente o
jefe tiene la responsabilidad de un grupo específico de actividades, como por ejemplo: Área
de Ventas, unidad de computación, producción, adquisiciones.
3.1.- ESTRUCTURA.
Una estructura de centros de responsabilidad y su contabilidad, al interior de una organización
podría estar formada por: Centro de Costo, centro de ingresos, centro de utilidades y centro de
inversión; todo esto pensando en entregar a los gerentes una información óptima para la toma
de decisiones, que sea eficaz en el logro de los objetivos y eficiente y económica en la
obtención y uso de recursos, pensando en aumentar las utilidades o la productividad de la
32 empresa.
 Centro de costos.- Sólo es responsable de los costos.
 Centro de ingresos.- Sólo es responsable de los ingresos.
 Centro de utilidades.- Es responsable de los costos e ingresos.
 Centro deLUIS
M GT. JOSE inversión.-
VALENCIA VILA Es responsable de los costos, ingresos y las inversiones.
4.- LA CONTABILIDAD POR AREAS DE RESPONSABILIDAD.
La contabilidad por áreas de responsabilidad entrega a los jefes de área, solo la
información relacionada con aquellas partidas sujetas a su control. Las demás partidas se
eliminan de estos informes de desempeño y no se hace referencia a información que
pueda obstruir y confundir su toma de decisiones
4.1.- FORMATO DE LOS INFORMES DE RETROALIMENTACIÓN.

Los informes de desempeño, muestran partida por partida, reglón por reglón, una
comparación de los presupuestos esperados mensuales y del año hasta la fecha de
presentación versus estos mismos datos de los resultados reales, y en columnas siguientes
las variaciones favorables o desfavorables de los mismos como sus variaciones
porcentuales,
33

4.2.- MODELO DE FORMATO DE LOS INFORMES.
CUADRO COMPARATIVO COSTOS PRESUPUESTADOS V/S COSTOS REALES
VARIACIÓN:
VARIACION : PORCENTAJE
FAVORABLE DEL IMPORTE
PRESUPUESTO RESULTADOS REALES (DESFAVORABLE) PRESUPUESTADO
DEL MES DEL AÑO DEL MES DEL AÑO DEL MES DEL AÑO DEL MES DEL AÑO
HASTA LA HASTA LA HASTA LA HASTA LA
FECHA
34 Mano de obra $25.000 $75.000 $27.000 $82.000 $(2.000) $(7.000) (8%) (9.4%)
CIF $1.000 $3.000 $1.120 $3.400 $(120) $(400) (12%) (13%)

INFORME COSTOS CONTROLABLES PARA CONTROL DE RESPONSABILIDAD
INFORME MENSUAL DE VARI ACION :
DE DESEMPEÑO DE FA VORABLE
RESPONSABILIDAD DEL PRESUPUESTADO RESULTADOS REALES (DESFAVORABLE)
GERENTE GENERAL DEL MES DEL AÑO DEL MES DEL AÑO DEL MES DEL AÑO
HASTA LA HASTA LA HASTA LA
FECHA
Oficina del Gerente General $ 6.100 $ 20.400 $ 6.000 $ 20.000 $ 100 $ 400
Contralor 3.800 12.000 4.000 13.000 (200) (1.000)
35 Gerente de Producción 107.050 356.400 116.000 377.000 (8.950) (20.600)
Gerente de Ventas 39.000 126.000 40.000 130.000 (1.000) (4.000)
Total costos controlables 155.950 514.800 $ 166.000 $ 540.000 $ (10.050) $ (25.200)

CUADRO CONTROL DE DESEMPEÑO DEL GERENTE
VARI ACION :
INFORME MENSUAL DE DESEMPEÑO FA VORABLE
DE RESPONSABILIDAD DEL PRESUPUESTADO RESULTADOS REALES (DESFAVORABLE)
GERENTE DE PRODUCCION DEL MES DEL AÑO DEL MES DEL AÑO DEL MES DEL AÑO
HASTA LA HASTA LA
FECHA
Oficina del Gerente $ 8.000 $ 28.000 $ 9.000 $ 29.000 $ (1.000) $ (1.000)
Depto. Máquina 69.050 225.000 72.000 236.000 (2.950) (11.000)

36 Depto. Productos Terminados 13.000 47.000 15.000 50.000 (2.000) (3.000)
Depto. De montaje 17.000 11.000 20.000 16.000 (3.000) (5.000)

Total costos controlables $ 107.050 $ 311.000 $ 116.000 $ 331.000 $ (8.950) $ (20.000)

CUADRO CONTROL DE DESEMPEÑO DEL SUPERVISOR
INFORME MENSUAL DE DESEMPEÑO VARI ACION :
DE RESPONSABILIDAD DEL FA VORABLE
DEL SUPERVISOR DEL PRESUPUESTO RESULTADOS REALES (DESFAVORABLE)
DEPTO. MÁQUINA DEL MES DEL AÑO DEL MES DEL AÑO DEL MES DEL AÑO
HASTA LA HASTA LA HASTA LA
FECHA
Materiales directos $ 39.000 $ 136.000 $ 40.000 $ 140.000 $ (1.000) $ (4.000)
Mano de obra directa 23.000 68.000 25.000 75.000 (2.000) (7.000)
Preparación 4.400 12.100 4.000 12.000 400 100

37
Otros 2.650 8.500 3.000 9.000 (350) (500)
Total costos controlables $ 69.050 $ 224.600 $ 72.000 $ 236.000 $ (2.950) $ (11.600)

5.- LA RETROALIMENTACION Y LA ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDAD.
Los presupuestos junto con la contabilidad por áreas de responsabilidad proporcionan una
ayuda sistemática a los gerentes, en especial si la información se interpreta con cuidado.
Generalmente entre los gerentes, contadores y estudiantes, se muestra continuamente la
tendencia a "asignar la culpa", como si la variación que presenta un sistema de contabilidad
por área de responsabilidad deba señalar un comportamiento erróneo y proporcionar
respuestas, pero ningún sistema las entrega, lo que si hacen estas variaciones es sugerir
preguntas o dirigir la atención hacia las personas a quienes se les debe preguntar para que
expliquen las desviaciones con respecto a lo presupuestado.
Análisis de las variaciones de los informes de desempeño.

38 Las diferentes variaciones positivas o negativas de los informes de desempeño, nos
muestran el grado de control de las variables controlables que maneja el sujeto a control
(Gerentes, Supervisores, jefe de áreas o áreas de producción) y el grado de mayor o menor
eficacia en el logro del objetivo asignado a él, cómo también el grado de eficiencia que ha
mostrado en la obtención y uso de recursos

 Una variación negativa (menor que cero),
Nos estaría mostrando, el no cumplimiento de un objetivo propuesto y una indicación de donde
debemos auditar para determinar los posibles falencias o variables incontrolables, que se
presentaron durante el período en análisis y efectuar las correcciones pertinentes.
 Una variación igual a cero,
Nos estaría indicando el cumplimiento del objetivo planteado, al inicio del período y un buen
manejo de las variables controlables efectuadas por el ejecutivo, personal o área de la empresa
sujeta al control.
 Una variación positiva (mayor que cero),
nos indica un cumplimiento de objetivo más allá de lo presupuestado y una eficacia, eficiencia y
39 economicidad sobresaliente, o una situación puntual de una variable incontrolable que benefició
la obtención del objetivo planteado, cómo por ejemplo el fenómeno climático de “la corriente del
niño” en el área de fabricación de harina de pescado, ya que este fenómeno por las aguas
cálidas que trae a las costas también atrae los peces y aumenta la captura de ellos, que son la
materia prima para su fabricación.
6.- LA RESPONSABILIDAD Y LA POSIBILIDAD DE CONTROL.
La responsabilidad de alcanzar el logro de objetivos y metas, entregados en manos de los
gerentes, variará de acuerdo a la posibilidad de ejercer control sobre las variables
incontrolables que este logro implica, es decir, cuando los gerentes ejercen un mayor control
sobre las variables que influyen mayoritariamente sobre su desempeño y las tareas bajo su
control, el logro de alcanzar su objetivo es más tangible y al alcance de sus posibilidades
6.1.- LA POSIBILIDAD DE CONTROL.

Es el grado de influencia que tiene un gerente específico sobre los costos o ingresos u otras
partidas de que se trate.
Un costo controlable es cualquier costo que esté sujeto a influencia de un determinado
40 gerente, de un centro de responsabilidad, por un espacio de tiempo determinado. Los
sistemas de contabilidad por áreas de responsabilidad excluirán de forma ideal todos los
costos incontrolables del informe de desempeño de un gerente o separarán estos costos de
los controlables.

La pregunta clave es, ¿quién es el mejor informado?.
Dicho de otra manera ¿quién es la persona que nos puede decir más sobre la partida
específica, con independencia de la capacidad de ejercer control personal?.
Por ejemplo,
A los gerentes de compras se les puede responsabilizar por el costo total de las
compras, no debido a la capacidad para afectar los precios, sino por la capacidad de
predecir precios incontrolables y explicar los cambios incontrolables en los mismos.
Los informes de desempeño de los centros de responsabilidad también pueden incluir
partidas incontrolables, debido a que su inclusión pudiera cambiar el comportamiento
41 en la dirección que desea la alta administración.

6.2.- RESPONSABILIDAD E INCERTIDUMBRE.
Los gerentes viven en un mundo incierto. Las acciones y los acontecimientos fuera y dentro
de la organización afectan las medidas del desempeño de los gerentes.
7.- IMPORTANCIA DEL PRESUPUESTO Y LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS.

Con frecuencia el mensaje que se hace llegar a los gerentes es no maximizar una sola
medida como pudiera ser la utilidad de operación. En lugar de ello se insiste en que
obtengan una utilidad de operación presupuestada.
8.- RENTABILIDAD Y SOLVENCIA.

42 La gerencia de toda empresa debe tener dos objetivos financieros claves en mente: El
primero consiste en obtener una utilidad. El segundo consiste en mantener una solvencia,
es decir, tener disponible suficiente dinero para pagar deudas a medida que lleguen a su
término. Claro está que utilidades y solvencia no son los únicos objetivos de los gerentes

8.1.- PUNTO DE EQUILIBRIO.
En todas las empresas un dato de mucha importancia es saber cuánto es preciso vender para
cubrir todos los costos y gastos. Para realizar este análisis se dividen los costos totales en
costos fijos y costos variables.
8.1.1- COSTOS FIJOS.

Son aquellos que tienen las empresas independientemente de las ventas que realicen, es
decir, se consideran independientemente del volumen de producción o de actividad en
general. Como ejemplos tenemos: Arriendos, primas de seguros, electricidad, combustibles,
etc.
43
8.1.2.- COSTOS VARIABLES.
Sólo se tienen si la empresa está funcionando porque dependen del volumen de actividad: si
la empresa detuviera su actividad, los costos variables serían cero. Ejemplos de estos:
Suministros, comisiones, etc.
8.1.3.- COSTOS TOTALES.
Están comprendidos por la suma de los costos fijos más los variables.
8.1.4.- COSTO DE OPORTUNIDAD.

Es el valor que se gana o se pierde, al aprovechar o no una oportunidad que se le
presenta, para producir, vender, comprar, invertir, etc.
8.1.5.- PUNTO DE EQUILIBRIO.

El punto de equilibrio o umbral de rentabilidad es el nivel de actividad de la empresa en el
que los ingresos totales son iguales a los gastos totales, por tanto no hay pérdidas ni
44
utilidad. A partir de ese punto cada nueva unidad vendida dejará una utilidad y antes de
llegar a ella habrá una pérdida, por ello es muy importante para el empresario saber en qué
nivel de ventas está el punto de equilibrio de su empresa.

COMENTARIOS Y CONCLUSIONES
La contabilidad gerencial es el proceso de identificar, medir, acumular, analizar, preparar,

interpretar y comunicar información usada por la gerencia para planear, evaluar y
controlar dentro de una organización y asegurar el uso y la rendición de cuentas
apropiada de sus recursos.
Este proceso es utilizado por la gerencia para:
 Planear – alcanzar un entendimiento de las transacciones esperadas y otros eventos

y su impacto.
 Evaluar – juzgar las implicaciones de varios eventos pasados y/o futuros.
 Controlar – asegurar la integridad de la información.
45  Asegurar la rendición de cuentas – alineación a las responsabilidades de la
organización y contribución a la medición efectiva del desempeño gerencial.

Los objetivos principales de la contabilidad gerencial son:
 Suministrar información: Seleccionan y suministran información necesaria a todos los

niveles de la gerencia para:
(a) planear, evaluar y controlar
(b) salvaguardar los activos de la organización y
(c) comunicar a las partes interesadas.
Participar en el proceso gerencial: Contadores Gerenciales involucrados en el que

hacer estratégico, táctico y operativo.
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47

Gestion Contable

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1 GESTION EMPRESARIAL II

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La contabilidad como herramienta de gestión la contabilidad presenta

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_ Se podrá cancelar los pasivos a corto plazo.

RELEVANCIA.- Los estados financieros tienen que proporcionar información que

1.- ¿QUE ES LA CONTABILIDAD?

La contabilidad es la técnica de registrar, interpretar, resumir y analizar, en

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Algunos de los PCGA más empleados son los siguientes:

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Esto se demuestra mediante la siguiente ecuación, llamada

ACTIVO = PASIVO + CAPITAL O PATRIMONIO

ACTIVO + PERDIDAS = PASIVO + PATRIMONIO + GANANCIAS

1.4.1.- EL BALANCE GENERAL.

13 1.4.1.3.- CAPITAL O PATRIMONIO.

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1.5.1.- USUARIOS INTERNOS.

1.5.2.- USUARIOS EXTERNOS.

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Así encontramos la Contabilidad Administrativa o Gerencial y la Contabilidad

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1.- CONTABILIDAD GERENCIAL.

1.1.- CONCEPTO DE CONTABILIDAD GERENCIAL.

20 Es el buen uso de los recursos de la empresa.

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2.5.- PARTICIPACIÓN Y COMPRENSIÓN.

2.8.- CONGRUENCIA DE METAS.

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2.9.1.- CLASIFICACIÓN DE LA INFORMACIÓN.

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2.10.1.- ENTRADAS DEL SISTEMA.

2.10.2.- SALIDAS DEL SISTEMA.

2.10.3.- GANANCIA DEL SISTEMA.

egresos se denomina ganancia y representa la utilidad obtenida.

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4.1.- FORMATO DE LOS INFORMES DE RETROALIMENTACIÓN.

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CUADRO COMPARATIVO COSTOS PRESUPUESTADOS V/S COSTOS REALES

PRESUPUESTO RESULTADOS REALES (DESFAVORABLE) PRESUPUESTADO

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INFORME MENSUAL DE VARI ACION :

RESPONSABILIDAD DEL PRESUPUESTADO RESULTADOS REALES (DESFAVORABLE)

Contralor 3.800 12.000 4.000 13.000 (200) (1.000)

35 Gerente de Producción 107.050 356.400 116.000 377.000 (8.950) (20.600)

Gerente de Ventas 39.000 126.000 40.000 130.000 (1.000) (4.000)

Total costos controlables 155.950 514.800 $ 166.000 $ 540.000 $ (10.050) $ (25.200)

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DE RESPONSABILIDAD DEL PRESUPUESTADO RESULTADOS REALES (DESFAVORABLE)

Depto. Máquina 69.050 225.000 72.000 236.000 (2.950) (11.000)

Depto. De montaje 17.000 11.000 20.000 16.000 (3.000) (5.000)

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INFORME MENSUAL DE DESEMPEÑO VARI ACION :

DE RESPONSABILIDAD DEL FA VORABLE

DEL SUPERVISOR DEL PRESUPUESTO RESULTADOS REALES (DESFAVORABLE)

HASTA LA HASTA LA HASTA LA