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Aula 10
1. PALAVRAS INICIAIS.
Oi!
Mais uma aula super adiantada, para você ter mais tempo para estudar! =)
A aula de hoje traz uma abordagem bem focada sobre a mudança organizacional e suas várias
técnicas, além da inovação.
São várias as questões anteriores para você praticar, das mais diversas bancas!
Vamos ao trabalho!
Prof. Carlos Xavier
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2. MUDANÇA ORGANIZACIONAL.
Podemos dizer que hoje em dia a mudança é algo constante em nossa vida e acontece o tempo
inteiro, com maior ou menor intensidade e rapidez.
Ao longo da vida, a cidade em que moramos muda, e outras vezes somos nós que mudamos de
cidade. Mudam as amizades e as amizades já existentes também se transformam e se tornam
diferentes. Acima dessas e de todas as outras mudanças que acontecem no ambiente, nós
também mudamos no decorrer da vida.
Assim também são as organizações. Elas nascem com certos objetivos, missão e visão que a
direcionam em um sentido. A sua estrutura também é criada de forma a se adequar da melhor
forma possível às necessidades, dadas as restrições de orçamento, pessoal, tecnologia, etc.
Com o tempo, o ambiente vai mudando, passando a exigir que as organizações sejam permeáveis
às mudanças. Assim, as organizações vão se adequando a novas necessidades, novos mercados, às
práticas do mercado em que atuam, etc. Em alguns momentos, há a necessidade de mudanças
radicais: imaginem como os negócios precisam se adequar radicalmente e rapidamente quando o
país onde a organização está trabalhando vira palco de longas guerras, como o Afeganistão, por
exemplo...
Existem ainda aquelas organizações que convivem com mudanças constantes, como as
organizações baseadas em internet, por exemplo, que devem se adaptar às mudanças tecnológicas
repentinas e rápidas, além das constantes mudanças das demandas do mercado consumidor sobre
esses negócios.
Tipicamente podemos falar de organizações que possuem uma relação de adaptabilidade em
relação ao ambiente:
1. Negativa: são as organizações fechadas, que não conseguem adaptar-se ao ambiente.
2. Neutra: são as organizações que reagem ao ambiente, adaptando-se as contingências.
3. Positiva: são as organizações que iniciam as mudanças através da inovação, preparando-se
para enfrentar o ambiente mutável de forma proativa.
De forma geral podemos dizer que a mudança organizacional se opera em diferentes dimensões, o
que incluem as pessoas, a estrutura organizacional, seus produtos, seus processos e sua cultura.
Outras possibilidades podem existir. Se sua prova disser alguma coisa que vá além disso você pode
aceitar, desde que haja uma boa lógica na questão!
A mudança organizacional é algo sistêmico, englobando a organização como um todo, podendo
ser gerenciada em diferentes níveis, do mais evoluído, com elevada responsividade e lucratividade
da organização para o menos evoluído, com grande volume de falhas nos projetos e perda de
produtividade (Chiavenato, 2010, p. 410):
5) Competência Organizacional em mudança planejada: A gestão competente de mudança é evidente em
todos os níveis organizacionais e é parte da propriedade intelectual da organização e do seu eixo competitivo.
Processos globais de melhoria contínua.
Temos que ter em mente também que muitas mudanças acontecem como reação a dificuldades
do ambiente, enquanto outras são planejadas para melhorar os resultados da organização. De um
modo ou de outro, o que se busca é uma melhoria em relação à situação atual. Desta forma,
podemos classificar as mudanças em planejadas ou emergentes. Elas podem ser consideradas
planejadas quando a organização considera vários aspectos relativos à própria mudança e planeja
como ela se dará e quais seus objetivos. As mudanças emergentes são aquelas que vão
acontecendo como consequência da necessidade de superar fraquezas e ameaças, não são
planejadas, são mais complexas e acontecem com base no dia-a-dia.
Outra classificação aponta que as mudanças podem ser incrementais e radicais. Mudanças
incrementais são aquelas que acontecem mediante pequenos ajustes na organização, que vai,
pouco a pouco, mudando sua estrutura, processos, etc. de forma contínua. As mudanças radicais,
por outro lado, acontecem de maneira drástica e em elementos mais profundos da vida
organizacional, sendo geralmente planejadas de forma a responder a demandas ambientais no
longo prazo. Uma mudança radical busca realizar uma intervenção profunda e pontual para
revolucionar a organização.
Existem várias outras visões sobre tipos de mudança na literatura, e a banca pode inventar de
cobrá-las na prova. Nesse sentido, gostaria de apresentar ainda a visão de Giroux (apud de Souza,
2006, p. 28-29), para quem existem 5 tipos de mudanças estratégicas na organização:
Ruptura - Tipo de mudança que pode ser considerada como revolucionária, pois atinge todos os níveis
da estratégia. Implica uma transformação dramática da posição da empresa, seja em resposta a uma
crise interna ou a uma descontinuidade importante no ambiente. Gera questionamento sobre as
rotinas e práticas vigentes na organização. Tendo em vista o caráter crucial e a urgência da situação
se faz necessária uma ação imediata e enérgica, que pode resultar em uma mudança fortemente
deliberada, por novos dirigentes recrutados.
Sobressalto - Mudança que afeta as práticas da organização, porém geralmente se insere dentro do
quadro das regras existentes. Possui um aspecto transitório marcado por uma transformação
momentânea das atividades visando a adaptação da organização a uma variação pontual no
ambiente. A tomada de decisão tende a ser centralizada por causa da pequena margem de tempo
para a sua realização. Apesar de temporária, sua assimilação pode não ser tão simples, pois é possível
que ocorram repercussões na organização a longo-prazo.
Erosão - Tipo de mudança que, através da acumulação de mudanças marginais, produz uma
transformação global e radical a longo-prazo. Refere-se a mudanças emergentes, muitas vezes
involuntárias ou mesmo inconscientes, influenciadas por grandes variações no ambiente. Tende a
transformar a identidade, o domínio e as práticas organizacionais.
De forma resumida, de Souza (2006) apresenta as classificações dos tipos de mudança de Giroux
segundo diferentes dimensões. Como o quadro organizado pode ser muito útil para concursos,
resolvi reproduzi-lo aqui:
Fonte: organizado por de Souza (2006, p. 29), com base em Giroux (1990)
PS.: neste quadro, compatibilidade diz respeito à possibilidade de articulação com a estratégia
atual da organização.
Chiavenato (2011, p.352-353), por sua vez, fala em três estratégias de mudança para o
desenvolvimento da organização, a saber:
1. Mudança evolucionária. Quando a mudança de uma ação para outra que a substitui é pequena e dentro
dos limites das expectativas e do status quo. A mudança evolucionária é lenta, suave e não transgride as
expectativas daqueles que nela estão envolvidos ou são por ela afetados. Há uma tendência de se repetir e
reforçar soluções que foram eficientes no passado e de se abandonar soluções fracas e deficientes.
2. Mudança revolucionária. Quando a mudança contradiz, rompe ou destrói os arranjos do status quo. A
mudança revolucionária é rápida, intensa, bruta, transgride e rejeita as antigas expectativas e introduz
expectativas novas. Enquanto as mudanças evolucionárias ocorrem aos poucos, não provocam entusiasmo ou
resistência, as mudanças revolucionárias são súbitas e causadoras de impacto.
3. Desenvolvimento sistemático. Os responsáveis pela mudança delineiam modelos do que a organização
deveria ser em comparação com o que é, enquanto aqueles cujas ações serão afetadas estudam, avaliam e
criticam o modelo de mudança para recomendar alterações baseadas em seu próprio discernimento e
compreensão. As mudanças resultantes traduzem-se por apoio e compromisso e não por resistências ou
ressentimentos. Os autores do DO adotam o desenvolvimento sistemático.*
*DO, neste caso, referindo-se ao Desenvolvimento Organizacional.
Agora que temos essa visão ampla sobre o assunto, vamos ver que a transição de um estado para
outro, que é a característica central das mudanças, ocorre por conta de diferentes fatores que
atuam como impulsionadoras das mudanças organizacionais. Vamos ver como essas forças se
estruturam.
Diversos fatores do ambiente funcionam como catalisadores da mudança na organização, uma vez
que exigem maior capacidade de adaptação. Para Robbins (2010), é possível resumir os fatores
que impulsionam a mudança organizacional em seis forças específicas:
1. Natureza da força de trabalho: as mudanças no perfil da força de trabalho constituem um
importante catalisador das mudanças. Com a mudança decorrente da maior diversidade
cultural da população, do seu envelhecimento e de valores culturais de aceitação e
liberdade mais arraigados, a organização também se adapta a essas características, uma vez
que as mudanças da sociedade conseguem penetrar nas organizações através da força de
trabalho. Além disso, a crescente terceirização de atividades faz com que as organizações
tenham que se adaptar às características da força de trabalho terceirizada, muitas vezes
distinta daquela que seria utilizada caso as contratações fossem diretas.
2. Tecnologia: são várias as mudanças tecnológicas que geram impacto sobre a organização,
incentivando a mudança organizacional. A título de exemplo podemos pensar que
computadores mais rápidos, softwares desenvolvidos e internet mais rápida possibilitaram
uma revolução, em curso, no mercado cinematográfico. Hoje em dia, há televisões que se
conectam diretamente na internet e provedores de filmes on-line que dispensam a
necessidade de se comprar ou alugar filmes em DVD - tudo dentro da legalidade.
Organizações do setor que não se adaptaram a essas mudanças tecnológicas já estão tendo
Outra forma de ver o assunto aponta que as fontes de forças para as mudanças podem ser
internas (endógenas) ou externas (exógenas). Vejamos maiores detalhes:
Forças exógenas: novas tecnologias, mudanças em valores da sociedade, novas
oportunidades ou limitações do ambiente econômico, político, legal e social.
Forças endógenas: tensões nas atividades, interações, sentimentos ou resultados de
desempenho no trabalho, que representam perturbações no equilíbrio da vida na
organização, impulsionando a mudança.
Como você vê, são várias as possibilidades de influências para induzir a organização à mudança.
Considere que esse é um dos modelos de fatores que impulsionam a mudança. Como é comum na
nossa matéria, diferentes autores de administração dirão coisas diferentes a esse respeito, então é
importante que você entenda o contexto geral das mudanças na organização para responder a
uma questão de prova que fuja ao modelo que acabei de apresentar.
De qualquer forma, as mudanças organizacionais devem buscar adequar a realidade
organizacional ao que a organização precisa para obter o sucesso. No ambiente contemporâneo,
de rápidas mudanças e desenvolvimento tecnológico, essas mudanças devem estar associadas a
características como visão sistêmica dos macroprocessos, rapidez, agilidade, flexibilidade,
inovação, etc.
Quando se implementa a mudança na organização, ela pode gerar diferentes reações nos seus
membros, passando desde a adesão imediata à mudança até o surgimento de resistências ao
processo de transformação, que é o caso mais frequente.
Estas resistências devem ser bem compreendidas para que possam ser enfrentadas (e para que
você possa acertar questões sobre este assunto na prova! =). Assim, vamos estudá-las a partir de
agora!
3. Fatores econômicos: as pessoas podem ter receio de perdas financeiras pessoais como
consequência das mudanças. Isso acontece, por exemplo, quando as pessoas acham que
terão dificuldades de apresentar o desempenho esperado após as mudanças e, por
conta disso, poderão não receber sua remuneração variável.
4. Medo do desconhecido: As dúvidas sobre o futuro podem ser uma fonte de resistência,
especialmente quando os funcionários veem com grande incerteza o que acontecerá
durante e depois das mudanças na organização.
5. Processamento informacional seletivo: isso significa que as pessoas tendem a ouvir o
que querem ouvir. Assim, a informação completa não é repassada, criando uma fonte de
resistência importante.
Numa condição de resistência às mudanças, a organização deve buscar, através dos agentes de
mudança (as pessoas responsáveis pelas atividades de início e sustentação da mudança na
organização), gerar debates abertos sobre as mudanças empreendidas, de modo a possibilitar aos
empregados a chance de se expressar e, eventualmente, encaixar as mudanças nas preferências
dos membros da organização. Geralmente estes agentes são pessoas de dentro da própria
organização, para que conheçam os principais aspectos da cultura organizacional, sua estrutura,
grupos informais, etc., podendo usar estes aspectos em prol da mudança. É natural esperar-se que
todos os gestores de pessoas tornem-se agente de mudanças, buscando impactar positivamente
na mudança organizacional. Pode-se dizer que são quatro os pontos principais que podem ser
gerenciados para a condução da mudança organizacional: estrutura, tecnologia, pessoas e arranjo
físico.
Neste sentido, é mais fácil para os gestores administrar as resistências às mudanças quando elas
são imediatamente percebidas e abertamente expressadas do que quando elas são implícitas e
proteladas, pois os rumos a serem tomados ficam mais claros...
- Ok, a mudança pode ter muitas resistências na organização, mas isso significa que as
mudanças devem ser evitadas?
- R.: Não. Preferencialmente as mudanças devem ocorrer de forma planejada para melhorar o
desempenho organizacional frente ao ambiente. Quando a organização estiver passando por um
processo de mudança, ela deve se preocupar em enfrentar as resistências para que a mudança
possa ser concretizada.
A superação das resistências à mudança acontecerá com base em diferentes práticas que os
agentes de mudança podem implementar. Algumas delas são:
1. Educação e comunicação: muitas vezes é preciso que o agente de mudança utilize seu
tempo comunicando e educando os membros da organização sobre a necessidade das
à àN à à à à à à à à à à à
todo o processo para os membros da organização.
2. Participação: é importante que os membros da organização participem tanto quanto
possível das decisões quanto ao processo de mudança, de modo a aumentar o
compromisso dos membros da organização com a mudança e fazer com que a resistência
seja minimizada. Apesar disso, há um lado ruim: as soluções adotadas para mudança
podem não refletir a real necessidade da organização, quando a participação das pessoas é
muito elevada.
3. Apoio e comprometimento: a organização deve dar apoio aos funcionários que tiverem
dificuldades com o processo de mudança, através de ações de aconselhamento,
treinamento, terapia, ou mesmo uma curta licença remunerada, de modo a facilitar a
mudança e diminuir a resistência. A organização deve buscar ainda o comprometimento
emocional dos funcionários com a mudança.
4. Desenvolvimento de relações positivas: é mais fácil para os membros de uma organização
apoiar os processos de mudança quando eles são conduzidos por gestores em quem
confiam e com quem mantêm relações positivas. Assim, é importante que a organização
que vai passar por processos de mudança busque desenvolver relações positivas com seus
colaboradores por meio dos gestores.
5. Implementação de forma justa: trata-se da percepção de equidade. A organização deve
buscar que os seus membros percebam todo o processo de mudança como justo, de modo
a evitar resistências e desmotivação.
6. Manipulação e cooptação: essa é uma técnica interessante de ser cobrada em prova, pois
muitos candidatos acharão que está errada por conta do seu conteúdo politicamente
incorreto. Na verdade, a manipulação consiste em tentar influenciar os membros da
organização de forma disfarçada, fazendo com que eles não se tornem focos de resistência.
A cooptação, por sua vez, significa que a organização pode buscar apoio de pessoas que
Daft (2010, p. 423 - adaptado) usa classificação mais restrita. Para ele, as seguintes táticas de
implantação da mudança devem ser utilizadas nas seguintes situações:
1. Comunicação, educação: mudança é técnica. Usuários necessitam de informação precisa e análise
para entender a mudança.
2. Participação: usuários necessitam sentir-se envolvidos. Projeto requer informações de outros. Usuários
têm o poder de resistir.
3. Negociação: grupo possui poder sobre a implantação. Grupo irá perder na mudança.
4. Coerção: Existe uma crise. Os iniciadores claramente têm o poder. Outras técnicas de implantação
falharam.
5. Apoio da alta administração: mudança envolve múltiplos departamentos ou realocação dos recursos.
Usuários duvidam da legitimidade da mudança.
Agora que já conhecemos o que é mudança organizacional, quais as forças que atuam sobre elas,
os mecanismos de resistência e como superá-los, vamos aprofundar nossos estudos sobre
mudança nos próximos tópicos.
Muitas organizações pecam ao esquecer que a mudança organizacional acontece com base nas
mudanças dos indivíduos que contribuem para o sucesso da organização.
Para evitar esse problema, é importante que a organização conheça como se dá a mudança
individual, habilitadora da mudança organizacional. Chiavenato (2010, p.409) aponta as 5 fases da
mudança individual e o que acontece em cada uma delas:
1. Consciência quanto à necessidade de mudança: comunicações dos gerentes; insumos dos
clientes; mudanças nos mercados; acesso online à informação.
2. Desejo de participar e de apoiar a mudança: medo de perder o emprego; insatisfação com
o status quo; consequências negativas iminentes; afiliação e senso de pertencer; avanço na
carreira; alcance de poder ou posição; confiança e respeito pela liderança; esperança em
um futuro melhor.
3. Conhecimento de como implementar a mudança: treinamento e educação; acesso à
informação; exemplos e modelos de papeis.
4. Habilidade para implementar as habilidades e comportamentos requeridos: prática e uso
de novas habilidades; coaching; mentoring; remoção de barreiras.
5. Reforço consistente para manter a mudança: incentivos e recompensas; mudanças na
remuneração; reconhecimento às pessoas; celebrações.
Trata-se de um modelo muito importante para a administração dos processos de mudança, sendo
bastante cobrado em concursos públicos que pedem o tema mudança organizacional.
Parte-se do princípio de que existem forças restritivas e forças propulsoras da mudança
organizacional (como já estudamos), representando um conjunto de forças (ou campo de forças)
que deve ser administrado pela organização para que a mudança possa acontecer. Para se realizar
as mudanças, a organização pode adotar uma das seguintes alternativas:
Estimular as forças propulsoras, que estimulam e incentivam a organização rumo às
mudanças;
Reduzir as forças restritivas, que criam resistências às mudanças;
Combinar o estímulo de forças propulsoras e a redução de forças restritivas, sendo essa
abordagem mais completa.
O campo de forças age sobre a realidade atual e deve ser administrado para que a organização
consiga atingir o estado desejado. Assim, ele pode ser representado da seguinte maneira:
O campo de forças, na verdade, age sobre o status quo para que a mudança possa ser iniciada
através do modelo das três etapas da mudança organizacional de Kurt Lewin, representado a
seguir:
Descongelamento.
Movimento/mudança/ação.
Recongelamento.
Segundo o modelo de Kurt Lewin, a mudança organizacional passa necessariamente por essas três
etapas para que possa ser realizada.
Em primeiro lugar, se você estiver achando que houve erro de digitação no nome do autor, fique
avisado: não misture tudo, esse aqui é outro autor, diferente daquele que muitos já ouviram falar
no Marketing (o Philip Kotler...).
No estudo da mudança organizacional, John Kotter desenvolveu, com base no modelo de Kurt
Lewing, uma abordagem mais detalhada, contendo oito passos para implementação da mudança.
O modelo de Kotter e a sua comparação com as etapas do modelo de Kurt Lewin estão
representadas no quadro a seguir:
2.6. A PESQUISA-AÇÃO
Trata-se de um modelo desenvolvido no Brasil por Rosa Maria Fischer (2002) para representar as
quatro etapas do processo de transformação organizacional. Este modelo é baseado nas seguintes
etapas: 1) auscultação; 2) concepção; 3) disseminação/adesão; e 4) sustentação.
O modelo completo é representado por Fischer (2002):
interação entre as áreas organizacionais. O objetivo dessa abordagem é determinar os fatores que
restringem e que alavancam a eficiência dos procedimentos organizacionais e a eficácia dos
resultados e das práticas organizacionais (administrativas, técnicas e gerenciais).
A etapa de concepção é onde são planejadas e executadas as atividades interativas necessárias
para a transformação organizacional. Este processo, que representa a transição entre a
constatação dos problemas e necessidades e a construção de uma forma possível de conceber e
implementar as mudanças e aperfeiçoamento de curto e médio prazo, é executado por diferentes
grupos organizacionais no sentido de viabilizar a mudança.
A etapa de disseminação serve para ampliar a participação dos funcionários da organização no
processo de mudança, de forma gradativa e estruturada, devendo atingir os seguintes objetivos: a)
disseminar o conteúdo dos produtos elaborados na etapa de concepção; b) medir a compreensão
e adequação das propostas; c) adequar ou detalhar propostas e produtos; d) gerar ideias,
sugestões e críticas para o aperfeiçoamento das propostas; e) estimular a adesão dos
4
participantes, de maneira consciente, aos princípios e critérios dos produtos gerados, para que
eles possam ser internalizados.
A etapa final desse processo de transformação organizacional é a etapa de sustentação, que
consiste em efetuar o monitoramento e avaliação das ações e dos rumos tomados pelos processos
organizacionais. Aqui devem ser realizados processos de levantamento de informações que
funcionem como um tipo de auscultação permanente, para que possa haver um aperfeiçoamento
contínuo. Além disso, deve haver um esforço organizacional para a revitalização dos compromissos
que unem os gestores em torno de objetivos comuns através do uso da gestão participativa.
Este método é baseado nos círculos de controle de qualidade (CCQ), que são grupos de 6 a 12
pessoas voluntárias que se reúnem semanalmente para discutir e resolver problemas sobre as
atividades do trabalho na organização. A ideia chave é que as pessoas que executam os trabalhos
conhecem a organização melhor do que ninguém e podem propor melhorias importantes.
Assim como nos CCQs, a melhoria contínua é centrada nas pessoas e visa uma melhoria contínua
da qualidade dos produtos e serviços da organização, numa perspectiva de longo prazo.
A melhoria contínua está ligada ao Kaizen à à à à à à à à
(do japonês). O Kaizen é uma filosofia que busca fazer com que as coisas sejam feitas de maneira
cada vez melhor por todos os empregados da organização, através de melhorias levantadas e
implementadas pelos próprios funcionários.
Além disso, o Kaizen busca também o atingimento de resultados específicos como a eliminação de
desperdícios de qualquer natureza e a elevação da qualidade em suas várias dimensões.
Chiavenato (2011) destaca que, na realidade, o Kaizen é uma forma de pensar e agir baseada nos
seguintes princípios:
Promover aprimoramentos contínuos.
Enfatizar os clientes.
Reconhecer os problemas abertamente.
Promover a discussão aberta e franca.
Criar e incentivar equipes de trabalho.
Gerenciar projetos por intermédio de equipes multifuncionais.
Incentivar o relacionamento entre as pessoas.
Desenvolver a autodisciplina.
Comunicar e informar a todas as pessoas.
5
Treinar intensamente e capacitar todas as pessoas.
A qualidade total surge como consequência da aplicação da melhoria contínua nas organizações.
Em sua essência é um programa de melhoria contínua que engloba toda a organização em todos
os seus aspectos, incluindo desde o nível operacional e administrativo até a cúpula estratégica da
organização.
Sendo abordagens incrementalistas baseadas uma na outra, tanto a melhoria contínua quanto a
qualidade total seguem o seguinte processo:
1. Escolha de uma área de melhoria: é aqui que serão definidas as áreas que passarão pelo
processo de melhoria;
2. Definição da equipe de trabalho que tratará da melhoria: é uma etapa importante, dado
que a ênfase desses processos está na melhoria baseada nas equipes;
3. Identificação de benchmarks: benchmarks são padrões de comparação e excelência que a
organização pode utilizar como referência para os seus próprios processos. Eles podem ser
internos (quando se utiliza um processo da mesma organização como referência) ou
externos (quando o processo-referência está fora da organização);
4. Análise do método atual: é nessa etapa que a equipe de trabalho analisa os métodos
utilizados na área a ser melhorada e identifica como eles podem ser melhorados para
alcançar ou superar o benchmark estabelecido;
Por ser um processo contínuo, ao atingir essa última etapa (Implementação de melhoria), o
processo recomeça, voltando para a primeira das atividades e reiniciando o ciclo.
Deve-se destacar ainda que a qualidade total é um conceito que está baseado nos grupos de
trabalho e considera a necessidade de empoderamento (empowerment) das pessoas para que elas
possam realmente decidir quais como melhorar as diversas questões organizacionais.
- Vamos agora entender os processos de mudanças radicais nas organizações! Vamos estudar a
Reengenharia no próximo tópico!
2.10. A REENGENHARIA
A reengenharia é uma técnica diferente das que vimos até agora. Essa técnica foi criada por
Michael Hammer e James Champy em 1993, como resposta à necessidade das organizações se
adaptarem às rápidas mudanças com as quais a organização passou a ter que lidar em seu
ambiente.
A reengenharia trata de mudar fundamentalmente os processos da organização, de forma radical
e drástica, os substituindo por outros inteiramente novos e revolucionários. O grande foco da
reengenharia são os processos organizacionais. Ela deve ser iniciada de cima para baixo da
hierarquia organizacional (processo Top-Down), como forma de fazer com que processos
inteiramente novos possam ser implementados com sucesso.
Percebam como a reengenharia é diferente da melhoria contínua:
Revolucionária Incremental
Ao criar processos inteiramente novos, a reengenharia utiliza os seus três componentes (pessoas,
tecnologia e processos) para atuar na busca dos seguintes objetivos:
1. Redução de custos;
2. Melhoria de qualidade;
3. Melhoria no atendimento;
4. Melhoria da velocidade.
Assim como as outras metodologias que estudamos, a reengenharia também tem uma
metodologia própria de implementação. Segundo ela, a implementação da reengenharia envolve 4
etapas, conforme especificado a seguir:
1. Preparação: consiste em realizar um levantamento (mapeamento) dos processos
organizacionais para revelar o funcionamento dos processos, selecionar aqueles que
deverão sofrer intervenção e mobilizar os recursos necessários para isso;
2. Planejamento: é a fase em que as mudanças a serem realizadas são planejadas. Nesta fase
devem ser garantidos os recursos (pessoal, materiais, tempo, etc.) e as equipes devem ser
mobilizadas para a mudança que acontecerá;
3. Implementação: é nessa etapa que as mudanças são implementadas. Aqui os processos
selecionados serão analisados, reinventados, implementados e a mudança terá seu impacto
avaliado;
4. Avaliação: trata-se da etapa em que os resultados da reengenharia serão avaliados,
medidos e comunicados. Trata-se da última etapa que serve para o controle do processo.
Deve ser destacado ainda que a reengenharia dos processos direciona o foco da organização para
os clientes (internos e externos) através dos processos organizacionais (e não da estrutura
organizacional). Deste modo, a reengenharia traz as seguintes consequências para a organização:
1. Os departamentos tendem a deixar de existir, dando espaço para equipes e funções
orientadas para processos e clientes. A departamentalização, tipicamente realizada por
funções, passa a ser substituída por redes de equipes de processos.
2. A estrutura organizacional, que tradicionalmente é alta e longa, passa a ser nivelada,
achatada e horizontalizada. A reengenharia faz o enxugamento organizacional (downsizing)
para que ela deixe de ser centralizadora de decisões e rígida nos processos e passe a ser
flexível, descentralizada e maleável.
2.11. DOWNSIZING
Trata-se da simples redução dos níveis hierárquicos da organização, saindo-se de uma organização
mais verticalizada e centralizada para uma organização enxuta e horizontalizada.
Através do downsizing reduzem-se os níveis hierárquicos e eliminam-se partes não essenciais da
organização e seus funcionários, como forma de reduzir o tamanho da organização para se
beneficiar de aumento da agilidade e flexibilidade, redução dos custos e melhoria do foco
organizacional. A organização passa a ser centrada principalmente em suas atividades essenciais!
O downsizing costuma acontecer em conjunto com a reengenharia, mas são dois processos
separados e diferentes entre si.
A reengenharia consiste na completa transformação dos processos da organização, enquanto o
downsizing é a redução de níveis hierárquicos na estrutura organizacional.
2.12. O BENCHMARKING.
necessário contratar uma consultoria externa para obter informações para a realização do
benchmarking competitivo.
Neste tipo de benchmarking, produtos, serviços ou processos da organização são
comparados com os de organizações concorrentes, buscando superá-los.
2. Benchmarking interno
Neste tipo de benchmarking, a procura pelas melhores práticas ocorre dentro da própria
organização, em diferentes unidades (outros departamentos, sedes, etc.). Neste caso, há
uma maior facilidade na obtenção de parcerias para realização do benchmarking. Além
disso, apresenta custos mais baixos e a valorização das melhores práticas internas à
organização. A grande desvantagem é que as práticas organizacionais objeto de
comparação estarão sempre impregnadas com os mesmos paradigmas.
Em resumo, são comparados valores ou processos entre unidades internas da organização,
com vista a disseminar as melhores práticas por todas as unidades. Por suas vantagens, esse
tipo de benchmarking é bastante utilizado.
3. Benchmarking genérico
Ocorre quando o Benchmarking é baseado num processo que atravessa várias funções da
organização e pode ser encontrado na maioria das empresas do mesmo porte, como por
exemplo, o processo desde a entrada de um pedido até a entrega do produto ao cliente.
É neste tipo de Benchmarking que encontramos a maioria dos exemplos práticos onde as
empresas estão mais dispostas a colaborar e a ser mais verdadeiras na disponibilização dos
à à benchmarks .
Ele é não competitivo, pois são comparados processos entre organizações com a
à à benchmark partner (organização parceira na realização do
benchmarking), que poderá ter vantagens diversas em permitir que sejam dissecados os
seus processos. Essas vantagens incluem notoriedade, prestígio, volume de negócios, etc.
4. Benchmarking funcional
Este tipo de benchmarking é baseado numa função específica, servindo para trocar
informações acerca de uma atividade bem definida como, por exemplo, a distribuição, o
faturamento ou embalagem. Alguns autores vinculam o conceito de benchmarking
funcional ao de benchmarking genérico, pela possibilidade dos mesmos serem utilizados
sem se levar em consideração a concorrência direta da organização que aprende ou
patrocina o estudo e a organização "investigada".
Neste sentido, são comparados processos/funções similares entre organizações,
independentemente do setor de atividade (apenas empresas não concorrentes).
O aumento das condições de incerteza e a aceleração e intensificação das mudanças têm feito
com que a organização deva, cada vez mais, aprender. Esta aprendizagem organizacional se dá a
partir das pessoas que compõem a organização.
Percebe-se que a aprendizagem não pode acontecer ao acaso nas organizações, devendo ser
organizada e contínua, afetando todos os membros da organização. Ela deve ser direcionada às
necessidades da organização e à sua visão de futuro.
Em essência, precisamos saber que a aprendizagem é, no nível individual, a mudança de
comportamento dos indivíduos em função dos novos conhecimentos, habilidades e experiências
obtidas, servindo para melhorar o próprio desempenho e se adaptar ao ambiente. Segundo
C à à à à l conduz à aprendizagem organizacional: a maneira
como a organização como um todo aprende, adapta-se às circunstâncias externas, melhora seu
à à à à à à
Fleury e Junior (2002) afirmam que o processo de aprendizagem na organização pode acontecer
em três níveis:
Nível do indivíduo: é o primeiro nível do processo de aprendizagem. Está carregado de emoções positivas ou
negativas, por meio de caminhos diversos.
Nível do grupo: a aprendizagem pode vir a constituir um processo social partilhado pelas pessoas do grupo.
Nível da organização: o processo de aprendizagem individual, de compreensão e interpretação partilhados
pelo grupo, torna-se institucionalizado e se expressa em diversos artefatos organizacionais, como estrutura,
regras, procedimentos e elementos simbólicos. As organizações desenvolvem memórias que retêm e
recuperam informações.
Neste sentido, a aprendizagem ocorre quando se verifica a correspondência entre o que se deseja
e o resultado real. Além disso, ela pode ocorrer quando as defasagens percebidas são corrigidas.
Neste último caso é importante que se identifiquem as variáveis que levaram à defasagem. Com
isso, será possível que elas possam ser modificadas e a aprendizagem concluída.
O planejamento estratégico também pode ser entendido como um importante método para a
mudança organizacional.
Para sua aplicação, a organização deverá realizar um processo de diagnóstico organizacional, onde
a situação atual é levantada para que o processo de mudança e inovação possa ser iniciado através
do planejamento estratégico.
O planejamento estratégico vê a organização como um todo no longo prazo, buscando estabelecer
objetivos e metas em um plano estratégico para a organização seguir.
Tendo um plano estabelecido, a organização estará escolhendo o seu caminho a ser seguido,
construindo o futuro desejado.
O planejamento estratégico também contribui para a mudança organizacional através do seu
processo, pois envolve as pessoas da cúpula organizacional em uma reflexão sobre as perspectivas
futuras, o que, por si só, já gera um envolvimento da alta cúpula com o processo de mudança a ser
implementado pelo planejamento estratégico.
Saiba que o assunto de planejamento estratégico como um todo é muito mais longo do que essas
observações iniciais, que servem apenas para situá-lo no contexto da mudança organizacional!
3. INOVAÇÃO.
A mudança organizacional leva à inovação, que é a capacidade de se fazer algo novo,
questionando o status quo anterior e criando novos produtos, serviços, processos, mercados ou
estruturas.
Neste sentido, é importante que você compreenda que o fenômeno da inovação vai muito além
de uma simples invenção. Enquanto a invenção é a simples concepção de uma ideia nova, uma
inovação envolve seu uso na prática e gera consequências econômicas no setor, na economia ou
até mesmo na sociedade. A inovação opera uma verdadeira mudança na organização e, muitas
vezes, também fora dela.
Diferentes classificações existem para as inovações, e é importante que você conheça as principais
para poder prestar uma boa prova. As inovações podem ser:
Inovações de produto/serviço: são aquelas que levam à disponibilização de
produtos/serviços novos e diferentes dos já existentes no mercado.
Inovações de processo: são as novas formas de fazer ou organizar os processos na
organização.
Inovações de mercado: são as inovações que consistem em gerar novos mercados
consumidores ou mercados de fornecimento de insumos.
Inovações organizacionais: são mudanças amplas na estrutura organizacional ou na própria
economia.
Além disso, FREEMAN, 1997(apud ROZA, 2009) apresenta outra classificação para as inovações,
partindo do princípio de que elas geram diferentes impactos econômicos e operam de formas
distintas:
Inovação incremental: são incrementos que são feitos com base na tecnologia já existente,
apenas criando aperfeiçoamentos contínuos no que já existe. Quando um setor como um
todo faz inovações incrementais continuamente, este setor pode ter sua produtividade
interna melhorada, mas a simples aplicação de uma melhoria incremental por uma
organização não muda o panorama econômico do setor.
Inovação radical: consiste na introdução de algo realmente novo, possibilitando uma
ruptura com os paradigmas anteriores que leva a impactos setoriais e, combinando-se
variais inovações radicais, pode levar a mudanças na economia como um todo. Trata-se de
um salto radical, que leva a uma nova trajetória tecnológica.
Novo sistema tecnológico: trata-se das mudanças no ambiente tecnológico que geram
novas bases tecnológicas para a economia. Ele é acompanhado pela transformação de
setores e de organizações, dando origens a novas atividades econômicas.
Novo paradigma técnico-econômico: são mudanças mais profundas que terminam
influenciando não só os setores, mas a economia e a sociedade como um todo no longo
prazo. Surgem novas variedades de produtos, serviços, indústrias, etc., mas todos os ramos
da economia passam a ser alterados pelo novo paradigma como, por exemplo, com a
produção em massa, ou a economia da informação.
Outra importante classificação de inovação dá conta de que elas podem ser disruptivas (ruptoras)
ou sustentadoras (de melhoria no produto). Vamos ver o que a Fundação Getúlio Vargas (2011)
diz a respeito:
A chamada inovação disruptiva (ou ruptora) se opõe a inovação sustentadora, que é a mera melhoria dos
produtos. A inovação disruptiva tem como alvo tanto consumidores como não consumidores e com isso cria
novos mercados (por exemplo: celulares e redes de fast-food) que inovaram no preço e no tipo de serviço para
o novo consumidor). A inovação disruptiva, um termo cunhado por Clayton Christensen, descreve um processo
pelo qual um produto ou serviço é desenvolvido inicialmente em aplicações simples na base de um mercado e,
estabelecidos. Uma inovação que é disruptiva permite que toda uma nova população de consumidores tenha
acesso a um produto ou serviço que foi historicamente acessível apenas aos consumidores com muito dinheiro
e muita habilidade. As características das empresas disruptivas, pelo menos em seus estágios iniciais, podem
incluir: menor margem bruta, menores mercados como alvo, e produtos e serviços mais simples, que podem
parecer não tão atraentes como as soluções existentes quando comparadas comas métricas de desempenho
tradicionais.
Além dessas classificações, é importante ainda que você tenha em mente que a inovação pode ser
puxada ou empurrada. Vamos entender melhor esses conceitos:
Inovação puxada pela demanda: é o tipo de inovação que acontece para satisfazer as
demandas do mercado. Quando os consumidores demandam novos produtos e serviços, as
firmas devem buscar realizar inovações para atender às novas necessidades.
Inovação empurrada pela tecnologia: trata-se das inovações que acontecem com base na
evolução tecnológica, que termina criando novas possibilidades e, muitas vezes, abre novos
mercados.
Com isso encerramos a parte teórica da aula de hoje. Vamos agora para algumas questões
comentadas sobre os assuntos abordados nessa aula.
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4. RESUMO
Mudança Organizacional
Outra forma de ver o assunto aponta que as fontes de forças para as mudanças podem ser
internas (endógenas) ou externas (exógenas) à organização.
Resistência à mudança
As principais fontes de resistência são as seguintes:
Fontes individuais de resistência às mudanças: Hábitos; Segurança; Fatores econômicos;
Medo do desconhecido; Processamento informacional seletivo.
Fontes organizacionais de resistência às mudanças: Inércia estrutural; Foco limitado de
mudança; Inércia de grupo; Ameaça à especialização; Ameaça às relações de poder.
A superação das resistências à mudança acontecerá com base em diferentes práticas que os
agentes de mudança podem implementar, tais como: Educação e comunicação; Participação;
Apoio e comprometimento; Desenvolvimento de relações positivas; Implementação de forma
justa; Manipulação e cooptação; Seleção de pessoas abertas a mudanças e Coerção.
A Pesquisa-Ação
Consiste no levantamento sistemático de dados e informações (pesquisa) e na realização de um
processo de mudança no sentido indicado pelos dados levantados (ação).
O processo de mudança, consiste nas seguintes etapas: Diagnóstico; Análise; Feedback; Ação e
Avaliação.
O Modelo de Fischer
Este modelo é baseado nas seguintes etapas:
1. auscultação: é onde se realizam os levantamentos e análises dos dados com o objetivo de
determinar os fatores que restringem e que alavancam a eficiência dos procedimentos
organizacionais e a eficácia dos resultados e das práticas organizacionais.
2. concepção: é onde são planejadas e executadas as atividades interativas necessárias para a
transformação organizacional.
3. disseminação/adesão; serve para ampliar a participação dos funcionários da organização
no processo de mudança.
Melhoria Contínua
Acontece de forma incremental, participativa, suave e contínua no nível operacional e
funcionando de baixo para cima na organização. A ideia chave é que as pessoas que executam os
trabalhos conhecem a organização e podem propor melhorias importantes.
Este método é baseado nos círculos de controle de qualidade (CCQ) e está ligada ao Kaizen.
Chiavenato (2011) destaca que, na realidade, o Kaizen é uma forma de pensar e agir baseada nos
seguintes princípios:
Promover aprimoramentos contínuos.
Enfatizar os clientes.
Reconhecer os problemas abertamente.
Promover a discussão aberta e franca.
Criar e incentivar equipes de trabalho.
Gerenciar projetos por intermédio de equipes multifuncionais.
Incentivar o relacionamento entre as pessoas.
Desenvolver a autodisciplina.
Comunicar e informar a todas as pessoas.
Treinar intensamente e capacitar todas as pessoas.
Qualidade Total
É um programa de melhoria contínua que engloba toda a organização em todos os seus aspectos e
níveis organizacionais.
Tanto a melhoria contínua quanto a qualidade total seguem o seguinte processo:
1. Escolha de uma área de melhoria: é aqui que serão definidas as áreas que passarão pelo
processo de melhoria;
2. Definição da equipe de trabalho que tratará da melhoria: a ênfase desses processos está
na melhoria baseada nas equipes;
3. Identificação de benchmarks: benchmarks são padrões de comparação e excelência que a
organização pode utilizar como referência para os seus próprios processos.
4. Análise do método atual: aqui a equipe de trabalho analisa os métodos utilizados na área a
ser melhorada.
5. Estudo piloto da melhoria: aqui a equipe desenvolve um piloto sobre a proposta de
melhoria e testa sua relação custo x benefício.
6. Implementação da melhoria: A equipe de trabalho propõe a melhoria a ser implementada
e a direção assegura sua implementação.
A reengenharia
Downsizing
Através do downsizing reduzem-se os níveis hierárquicos e eliminam-se partes não essenciais da
organização e seus funcionários, como forma de reduzir o tamanho da organização para se
beneficiar de aumento da agilidade e flexibilidade, redução dos custos e melhoria do foco
organizacional.
O benchmarking
Benchmarking é um processo sistemático e contínuo de avaliação dos produtos, serviços e
processos de trabalho das organizações/departamentos/etc. que são reconhecidas como
representantes das melhores práticas, com a finalidade de comparar desempenhos e identificar
oportunidades de melhoria.
Os principais tipos de benchmarking são:
Benchmarking Competitivo: Caracteriza-se por ter como alvo específico as práticas dos
concorrentes. Neste tipo de benchmarking, produtos, serviços ou processos da organização
são comparados com os de organizações concorrentes, buscando superá-los.
Benchmarking interno: A procura pelas melhores práticas ocorre dentro da própria
organização, em diferentes unidades.
Benchmarking genérico: Ocorre quando o Benchmarking é baseado num processo que
atravessa várias funções da organização e pode ser encontrado na maioria das empresas do
mesmo porte.
Benchmarking funcional: Pode ser considerado um tipo de bechmarking genérico. São
comparados processos/funções similares entre organizações, independentemente do setor
de atividade (apenas empresas não concorrentes).
Aprendizado Organizacional
A aprendizagem é, no nível individual, a mudança de comportamento dos indivíduos em função
dos novos conhecimentos, habilidades e experiências obtidas, servindo para melhorar o próprio
desempenho e se adaptar ao ambiente. A aprendizagem individual conduz à aprendizagem
organizacional.
Fleury e Junior (2002) afirmam que o processo de aprendizagem na organização pode acontecer
em três níveis:
Nível do indivíduo;
Nível do grupo;
Nível da organização.
Primeiro, quando uma organização alcança o que pretende, isto é, quando passa a existir uma
correspondência entre seu plano de ação e o resultado real.
Segundo, quando uma defasagem entre o objetivo pretendido e o resultado alcançado é identificada e
corrigida.
Desenvolvimento Organizacional
O desenvolvimento organizacional é a busca de mudança na organização com base em uma
capacitação sistemática dos grupos e equipes.
Planejamento estratégico
O planejamento estratégico vê a organização como um todo no longo prazo, buscando estabelecer
objetivos e metas em um plano estratégico para a organização seguir.
O planejamento estratégico também contribui para a mudança organizacional através do seu
processo, pois envolve as pessoas da cúpula organizacional em uma reflexão sobre as perspectivas
futuras.
Inovação.
Inovação é a capacidade de se fazer algo novo, questionando o status quo anterior e criando novos
produtos, serviços, processos, mercados ou estruturas.
As inovações podem ser:
Inovações de produto/serviço; Inovações de processo; Inovações de mercado; Inovações
organizacionais.
Outra classificação para as inovações, parte do princípio de que elas geram diferentes impactos
econômicos e operam de formas distintas:
Inovação incremental: são incrementos feitos com base na tecnologia já existente, apenas
criando aperfeiçoamentos contínuos no que já existe.
Inovação radical: consiste na introdução de algo realmente novo, possibilitando uma
ruptura com os paradigmas anteriores.
Novo sistema tecnológico: trata-se das mudanças no ambiente tecnológico que geram
novas bases tecnológicas para a economia.
Novo paradigma técnico-econômico: são mudanças mais profundas que terminam
influenciando não só os setores, mas a economia e a sociedade como um todo no longo
prazo.
Outra importante classificação de inovação dá conta de que elas podem ser disruptivas (ruptoras)
ou sustentadoras (de melhoria no produto).
Além dessas classificações, é saber a inovação pode ser puxada ou empurrada. Vamos entender
melhor esses conceitos:
Inovação puxada pela demanda: acontece para satisfazer as demandas do mercado.
Quando os consumidores demandam novos produtos e serviços, as firmas devem buscar
realizar inovações para atender às novas necessidades.
Inovação empurrada pela tecnologia: acontecem com base na evolução tecnológica, que
termina criando novas possibilidades e, abre novos mercados.
5. QUESTÕES COMENTADAS
GABARITO: E.
C) Errado. Uma consequência esperada da reengenharia é o fim das áreas funcionais, assim é
impossível falar em novas interfaces entre as áreas, já que elas deixam de existir (ao menos em
tese).
D) Errado. O prazo de implementação é longo, e o risco é alto.
E) Faz sentido. A reengenharia de fato aponta os processos para os clientes, busca reduzir o tempo
dos processos e dar qualidade. O problema é que a alternativa fala que a reengenharia aponta
à à àC à à à à à à à à
movimento de melhorias contínuas e incrementais que são opostas à reengenharia, mas como
termo geral (o que a banca usou), a reengenharia buscaria qualidade pela organização, o que faz
sentido.
GABARITO: E.
Questão de nível muito difícil. Sabemos que o modelo de Kurt Lewin foi criado para analisar a
mudança organizacional. Sabemos também que o modelo é uma das bases utilizadas pelos
teóricos do movimento do Desenvolvimento Organizacional.
Apesar disso, quando se olha a questão, deve-se perceber que o Modelo não é exatamente a
gestão da mudança (change management), mas apenas a análise da mudança organizacional, de
maneira explicativa e descritiva.
Assim, como o modelo é base para o desenvolvimento organizacional, devemos ser levados a
marcar tal alternativa. Ainda assim é importante destacar que o modelo não é exatamente a
mesma coisa que desenvolvimento organizacional, como a banca quis que você pensasse.
Certamente caberia um recurso para anulação da questão por falta de resposta correta.
GABARITO considerado: D.
IV. Uma dificuldade na gestão da mudança ocorre pelo fato de a empresa desejar ou necessitar
mudar e os indivíduos, embora possam inicialmente colocar-se a favor, tendem a resistir à medida
que as mudanças ocorrem.
Certo. O item diz apenas que as pessoas tendem a resistir ao processo de mudança, o que está
certo. Apesar disso, elas podem adotar posturas pró-mudança. Cabe à organização (que deseja a
mudança) diminuir os fatores de resistência!
GABARITO: D.
III. as forças restritivas forem muito mais poderosas que as impulsoras, os gerentes interessados na
implantação de uma mudança podem desistir da mudança, considerando-se o grau de dificuldade.
Certo. Caso o grau de dificuldade seja alto e não valha a pena conduzir a mudança por conta da
importância das forças restritivas, os gerentes poderão, se quiserem, desistir da mudança.
IV. as forças restritivas forem muito mais poderosas que as impulsoras, os gerentes interessados na
implantação de uma mudança podem empreendê-la, concentrando-se na conservação das forças
impulsoras presentes na situação e, ao mesmo tempo, transformar cada força restritiva em força
impulsora.
Certo. Ainda assim o gerente poderá optar por empreender a mudança. Para isso o foco deve ser
duplo: favorecer as forças propulsoras e retirar ou converter as forças restritivas. É o que está dito
no item.
V. as forças impulsoras e as forças restritivas forem mais ou menos equilibradas numa situação de
mudança, os gestores tentarão apenas imobilizar as forças impulsoras para facilitar o ciclo de
mudanças possíveis.
Errado. Os gerentes tenderão a fortalecer o máximo as forças propulsoras e buscar neutralizar ou
converter as forças restritivas!
GABARITO: D.
Errado. Este item busca um conhecimento amplo sobre a matéria de administração, o que
precisava ser previsto em seu Edital. Na verdade, a mudança considera que a organização é toda
interligada, só que essa interligação é orgânica, e não mecânica.
GABARITO: C.
à à à à à à à à à à à à à
metodologia da reengenharia:
Preparação
Planejamento
Implementação
Avaliação
Assim, em primeiro lugar, haveria a preparação, o levantamento dos macroprocessos
organizacionais e a seleção dos processos que deveriam ser reinventados. Não há nenhuma
alternativa na questão que se refira a isso! E agora, o que fazer?
Resposta: analisar cada uma das alternativas de uma forma mais genérica, procurando as que
estão erradas, independentemente do que diz o comando da questão:
a) avaliar os métodos de engenharia empregados em sua rotina de processos.
Alternativa errada! Reengenharia avalia métodos de engenharia?! Nada a ver, não é pessoal!
b) repensar radicalmente os processos utilizados e os resultados alcançados.
Pode ser... mas na dúvida vamos olhar as outras!
c) racionalizar os processos de compra para economizar recursos financeiros.
Alternativa errada! Reengenharia não tem foco nos processos de compra!
d) formular novos produtos e serviços demandados pelos clientes.
Alternativa errada. Formular novos produtos e serviços não é o foco da reengenharia, mas sim da
engenharia!
e) analisar e comparar seus produtos e serviços com os dos líderes do mercado.
Alternativa errada. Trouxe uma boa descrição do que é benchmarking.
Assim, considerando a ausência de uma alternativa que realmente responda à questão, você
à à à à à à
E, veja como é fantástico, realmente é essa a resposta da questão segundo a FCC! Parabéns FCC,
você fez o candidato pensar muito!
GABARITO: B.
20. E“AF M A T A M
C C
incorreta.
a) A mudança é uma transição de uma situação para outra diferente, implicando em uma
transformação.
b) A mudança pode significar uma perturbação, mas não significará interrupção em nenhuma
hipótese.
c) Do ponto de vista humano, a mudança é uma decorrência da aprendizagem
d) A mudança ocorre quando há a descoberta e adoção de novas atitudes, valores e
comportamentos.
e) Quando as forças de resistência são maiores que as de suporte à mudança, a mudança é
malsucedida.
Comentário:
Questão bastante interpretativa sobre o conteúdo. Vejamos cada alternativa:
A) Correta. A mudança realmente é uma transição entre situações, implicando transformações.
B) Errada. A mudança de fato pode significar uma perturbação no estado atual das coisas, mas ela
também poderá significar uma interrupção nesse mesmo estado atual. Veja o comentário que a
própria ESAF fez sobre essa alternativa: A mudança é a transição de uma situação para outra
diferente e pode significar interrupção pois implica em transformação e, eventualmente, em
ruptura. Muitas mudanças significam interrupção. Por exemplo a mudança de endereço de uma
organização pode significar a interrupção do processo produtivo, logo, é uma hipótese provável de
interrupção.
C) Certa. A aprendizagem é a mudança de comportamento. Então, se alguém aprendeu alguma
coisa, uma decorrência é que essa pessoa muda sua forma de agir, por definição.
D) Certa. Quando novas atitudes, comportamentos e valores são adotados, após serem
"descobertos", certamente há uma mudança.
E) Certa. Se as forças de resistências são maiores do que as propulsoras, a mudança não avança, de
acordo com o modelo de Kurt Lewin.
GABARITO: B.
6. LISTA DE QUESTÕES
a) Ciclo PDCA.
b) downsizing.
c) benchmarking.
d) Kaizen, ou melhoria contínua.
e) Reengenharia.
a) meios de pressão, de forma a fazer valer o plano em detrimento de outras posições, combinado
à intensa comunicação do produto do processo de mudança.
b) criação de atmosfera de confiança na mudança, a disponibilidade de apoio e a mostra de
urgência para a mudança.
c) conciliações, de forma a trocar interesses, oferecendo abertura para negociações ou premiando
mostras de alinhamento das pessoas em relação ao plano.
d) investimento em treinamento, capacitando o pessoal a agir dentro dos novos moldes, e
premiação de melhores práticas.
e) capacidade política, de forma a articular apoios que gerem pressão para o convencimento de
grupos e indiquem penalidades pela não adesão.
V. as forças impulsoras e as forças restritivas forem mais ou menos equilibradas numa situação de
mudança, os gestores tentarão apenas imobilizar as forças impulsoras para facilitar o ciclo de
mudanças possíveis.
É correto o que consta APENAS em
a) I e II.
b) IV e V.
c) I, II e V.
d) II, III e IV.
e) III, IV e V.
20. (ESAF/Mtur A T A M
C C
incorreta.
a) A mudança é uma transição de uma situação para outra diferente, implicando em uma
transformação.
b) A mudança pode significar uma perturbação, mas não significará interrupção em nenhuma
hipótese.
c) Do ponto de vista humano, a mudança é uma decorrência da aprendizagem
d) A mudança ocorre quando há a descoberta e adoção de novas atitudes, valores e
comportamentos.
e) Quando as forças de resistência são maiores que as de suporte à mudança, a mudança é
malsucedida.
7. GABARITO
1. D 6. C 11. D 16. E
2. C 7. D 12. D 17. C
3. D 8. D 13. B 18. C
4. A 9. E 14. C 19. B
5. E 10. B 15. B 20. B
8. BIBLIOGRAFIA PRINCIPAL
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Elsevier, 2005.
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2007.
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