Administración I

UNIVERSIDAD DE LAS REGIONES AUTONOMAS DE LA COSTA CARIBE
NICARAGÜENSE
URACCAN
ADMINISTRACIÓN I
UNIDAD I: HISTORIA DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
Objetivos: a) Conocer la naturaleza, propósito y aplicación técnica, científica y

práctica en la Dirección y Gestión empresarial. b) Analizar porque la
Administración es considerada como ciencia y como arte. c) Conocer el proceso
de evolución del pensamiento administrativo, así como los enfoques modernos de
la teoría de la administración. d) Analizar la diferencia existente entre la
Administración Pública y la Privada.
1) La Administración
La Administración se define como el Proceso de crear, diseñar y mantener un

Ambiente en el que las personas laboran o trabajan en grupos, alcanzando con
Eficiencia metas seleccionadas. Asimismo, es la acción y efecto de administrar, es
la aplicación de una cosa a un fin, de modo que consiste en darle forma, de
manera consciente y constante a las organizaciones. A su vez, administrar es
gobernar, regir, manejar, cuidar los negocios o intereses, públicos o privados,
propios o ajenos.
Un administrador exitoso, es capaz de optimizar de manera constante la utilización

de los Recursos y Capacidades de la empresa para el cumplimiento de sus
objetivos. Sus responsabilidades y funciones de Planificar, Organizar, Coordinar,
Dirigir, Controlar y Evaluar, exigen una continua interrelación con las distintas
áreas funcionales de la organización, con una clara orientación hacia la acción y la
Toma de Decisiones.
Características de la Administración
1. Universalidad: Existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse

lo mismo en una empresa industrial, en el ejercito, un hospital, una escuela,
etc.
2. Valor Instrumental: Dado que su finalidad es eminentemente práctica, la

administración resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en sí misma,
mediante ésta se busca obtener un resultado.
3. Unidad Temporal: Aunque para fines didácticos se distingan diversas fases y

etapas en el proceso administrativo, esto no significa que existan aisladamente.
Lic. Máximo Baldelomar

23 Ciencias Administrativas
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Todas las partes del proceso administrativo existen simultáneamente (que ocurre
al mismo tiempo que las otras cosas).
4. Amplitud de Ejercicio: Se aplica en todos los niveles o subsistemas de una
organización formal.
5. Especificidad: Aunque la administración se auxilie de otras ciencias y

técnicas, tiene características propias que le proporcionan su carácter
específico.
6. Interdisciplinariedad: La administración es afín a todas aquellas ciencias y

técnicas relacionadas con la eficiencia en el trabajo.
7. Flexibilidad: Los principios administrativos se adaptan a las necesidades

propias de cada grupo social en donde se aplican. La rigidez en la
administración es inoperante.
a) La administración se aplica en todo tipo de Corporación.

b) Es aplicable a los administradores en todos los niveles de una Corporación.
c) La administración se ocupa del rendimiento; esto implica Eficiencia y
Eficacia.
Eficiencia: Es la capacidad de reducir al mínimo los recursos usados para

alcanzar los objetivos de la organización, empleando los mejores medios posibles,
disponiendo de alguien o de algo para conseguir un efecto determinado, es decir,
“hacer las cosas bien”.
Eficacia: Es la capacidad para determinar los objetivos apropiados, logrando el

efecto que se desea o se espera, es decir, “hacer lo que se debe hacer”.
Importancia de la Administración
La importancia de la Administración, se ve en que ésta imparte efectividad a los

esfuerzos humanos. Ayuda a obtener mejor personal, equipo, materiales, dinero y
relaciones humanas. Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y
proporciona previsión y creatividad. El mejoramiento es su consigna constante. La
Administración es sumamente importante, no solamente en los negocios, sino en
todos los ámbitos. Y es importante llevar una buena administración porque si no
las cosas serían caóticas. Incluye todas las etapas del proceso de negocios
(aplicables en la familia, escuela, etc.). La administración es un factor esencial
para el desarrollo económico y social de un País, una buena administración de

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recursos garantiza una economía estable. Una distribución adecuada racionaliza
un buen funcionamiento. La administración es importante porque te permite
Planificar, Organizar, Coordinar, Dirigir y Controlar una Organización para que
pueda cumplir sus objetivos.
La Importancia de la Administración se basa en cuatro aspectos fundamentales:
1) Universalidad: Con la universalidad de la administración se demuestra que

ésta es imprescindible para el adecuado funcionamiento de cualquier
organismo social.
2) Simplificación del Trabajo: Simplifica el trabajo al establecer principios,

métodos y procedimientos, para lograr mayor rapidez y efectividad.
3) Productividad y Eficiencia: La productividad y eficiencia de cualquier

empresa están en relación directa con la aplicación de una buena
administración.
4) Bien Común: A través de los principios de administración, se contribuye al

bienestar de la comunidad, ya que proporciona lineamientos para optimizar el
aprovechamiento de los recursos, para mejorar las relaciones humanas y
generar empleos.
Aplicación Técnica Científica y Práctica en la Dirección y Gestión

Empresarial
La Administración es la principal actividad que marca una diferencia en el grado

que las organizaciones les sirven a las personas que afecta. El éxito que puede
tener la organización al alcanzar sus objetivos y también al satisfacer sus
obligaciones sociales depende de gran medida de sus gerentes. De manera, que
las funciones de la administración es un proceso de Planificar, Organizar,
Integración de Personal, Dirigir y Controlar las actividades de los miembros de la
Organización y el empleo de los demás recursos organizacionales con el propósito
de alcanzar las metas establecidas para la organización. Éste proceso es una
forma sistemática de hacer las cosas, resaltando el hecho de que todos los
gerentes, sean cuales fueren sus aptitudes o habilidades personales, desempeñan
ciertas actividades interrelacionadas con el propósito de alcanzar las metas que
desean. De manera, que los administradores se relacionan con el diseño de un
ambiente interno para el desempeño dentro de la organización, no se debe pasar

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por alto que los administradores tienen que operar también en ambiente externo.
Si los administradores no tienen en cuenta el ambiente externo, no podrán realizar
bien sus tareas puesto que existen Elementos o Dimensiones que surgen del
mismo, tales como: Los Económicos, Tecnológicos, Sociales, Políticos/ Legal y
Éticos que afectan sus áreas de operación.
Los administradores, tienen la responsabilidad de realizar acciones que permitan

que las hagan sus mejores aportaciones a los objetivos del grupo, por tanto, la
administración se aplica a organizaciones pequeñas y grandes, a empresas
lucrativas y no lucrativas, a las industrias manufactureras y a las de servicios.
Dentro de la administración tenemos que tener en cuenta el Enfoque de Género,
en donde debemos de considerar que tanto el hombre como la mujer pueden
desempeñar cargos o puestos de tomas de decisiones, ya que ambos están
capacitados para desempeñarlos.
Robert L. Katz identificó cuatro clases de habilidades administrativas:
1) La Habilidad Técnica: Es el conocimiento de realizar actividades que incluyen

métodos, procesos y procedimientos, de manera que se trabaja con
determinadas herramientas y técnicas. Ejem: Los técnicos trabajan con
diferentes herramientas, sus supervisores deben tener la capacidad de
enseñarles como usarlas.
2) La Habilidad Humana: Es la capacidad para trabajar con personas, en el
esfuerzo cooperativo, es trabajar en equipo, es la creación de un ambiente en
el que las personas se sienten seguras y libres para expresar sus opiniones.
3) La Habilidad Conceptual: Es la capacidad de ver la imagen de conjunto, de
reconocer los elementos importantes en una situación y comprender las
relaciones entre ellos.
4) La Habilidad de Diseño: Es la capacidad para solucionar problemas en forma
tal que la empresa se beneficie. Los gerentes deben de convertirse en
“observadores de problemas y ser capaces de diseñar una solución factible
para el problema de acuerdo a la realidad a que se enfrentan.
Por otro lado, las organizaciones sean lucrativas o no, públicas o privadas, deben
establecer Metas importantes para aumentar el valor de sus acciones comunes,
metas de grupos en el que las personas puedan alcanzarlas con la menor
cantidad de tiempo, dinero, materiales e insatisfacción personal o en el que
puedan lograr al máximo posible una meta deseada con los Recursos
disponibles.

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2) Es la Administración una Ciencia o un Arte
Ciencia:
Porque es un conjunto de conocimientos ordenados y sistematizados de validez

universal, fundamentados en una teoría referente a verdades generales
enfocándose al campo de Investigación y búsqueda de comprensión, nutriéndose
de hipótesis, teorías, leyes, modelos y postulados. Aplica el método científico; no
crea las cosas sino que brinda el conocimiento y explicación de ellas.
Arte:
Es una virtud, habilidad o disposición para hacer bien las cosas. Su objetivo es dar
belleza o hacer atractivo todo el proceso administrativo a través de la habilidad y la
expresión. Aplica métodos, teorías y emotividad para volverlo efectivo.
3) Teóricos de la Administración
Los teóricos de la Administración son: Frederick Winslow Taylor conocido como el

Padre de la Administración Científica, Henry L. Gantt, Frank y Lilliam Gilbret, Henri
Fayol, Hugo Münsterberg, Walter Dill Scott, Max Weber, Wilfredo Pareto, Elton
Mayo, F. J. Roethlisberger, Chester Barnard, Peter F. Drucker, W. Edwards
Deming, Laurence Peter, William Ouchi, Thomas Peters y Robert Waterman.
4) La Administración Científica (Taylor y Fayol)
La teoría de la Administración Científica surgió por la necesidad de elevar la

productividad y la manera de hacerlo era elevando la eficiencia de los
trabajadores. Por tanto, Frederick W. Taylor, fundamentó su filosofía en 4
principios básicos:
1. El desarrollo de una verdadera ciencia de la administración: pudiéndose

determinar a través de ésta, el mejor método para realizar cada tarea.
2. La selección científica de los trabajadores: logrando a través de ésta, que cada
trabajador fuera responsable de la tarea para la cual tuviera más aptitudes.
3. La educación y desarrollo del trabajador en forma científica.
4. La cooperación estrecha y amistosa entre obreros y patrones.

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Taylor afirmaba que el éxito de estos principios requería una “Revolución total de
la mentalidad de los obreros y patrones”, es decir, evitar que surgieran conflictos
entre ambos, ya que perjudicaba a la Organización en la producción y por ende a
las utilidades.
Taylor fundamentó su sistema de administración en estudios de tiempo de la línea

de producción, ya que observó que los trabajadores realizaban una serie de
trabajos y a partir de ese estudio que realizó, separó cada uno de estos trabajos
en sus componentes, de esta manera, estableció la cantidad de trabajo que
deberían realizar los trabajadores con el equipo y los materiales que tenían.
Asimismo, sugirió a los patrones que les pagaran a los trabajadores más
productivos una cantidad superior a la de los demás, usando una tasa
científicamente correcta, beneficiando de esta manera tanto a la empresa como al
trabajador, logrando llegar a fomentar que los trabajadores superaran los
parámetros de sus resultados anteriores, con miras a obtener un mejor sueldo.
Taylor, llamó a su Plan el: “Sistema de tasas diferenciales”.
Contribuciones de la Teoría de la Administración Científica
 La realización de los productos terminados a mucha mayor velocidad de la que

Taylor podría haber imaginado jamás.
 Sus técnicas para la eficiencia, han sido aplicadas a muchas organizaciones
que no son industriales, es decir, tanto para el sector Servicios como para las
del sector de Producción de Bienes.
Limitaciones de la Teoría de la Administración Científica
 La oposición de los trabajadores y sindicatos a este enfoque, por temor al

hecho de que trabajar más y a mayor velocidad agotaría el trabajo disponible
conduciéndolos a recortes de personal, de manera que se oponían a las
condiciones aceleradas.
 La importancia a la productividad y por extensión a la rentabilidad, hizo que
algunos gerentes explotaran a trabajadores y clientes.
 Aumentó la cantidad de trabajadores que se sindicalizaron reforzando de esta
manera el patrón de suspicacia y desconfianza quebrantando las relaciones
“Obrero – Patrón” durante muchos decenios.

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Henry Fayol, es reconocido como el fundador de la escuela clásica de la
administración, ya que fue el primero en sistematizarlo. Él pensaba que las
prácticas administrativas acertadas siguen ciertos patrones, los cuales se pueden
identificar y analizar.
La diferencia entre la Teoría de Taylor y la de Fayol es que Taylor se interesaba

primordialmente por las funciones de la Organización mientras que Fayol se
interesaba por la Organización total y se enfocaba hacia la administración, que, en
su opinión era la operación empresarial más descuidada.
Los 14 Principios de la Administración de Fayol son:
1) División del Trabajo: Cuando más se especialicen las personas, tanto mayor
será la eficiencia para realizar su trabajo.
2) Autoridad: Los gerentes deben girar deben girar órdenes para que se hagan
las cosas.
3) Disciplina: Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y
los acuerdos que rigen a la organización.
4) Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones de una sola

persona.
5) Unidad de Dirección: Las operaciones de la organización con el mismo

objetivo debe ser dirigidas por un solo gerente y con un solo plan.
6) Subordinación del Interés Individual al Bien Común: En cualquier empresa,

los intereses de los empleados no deben tener más peso que los intereses de
la organización entera.
7) Remuneración: La retribución del trabajo realizado debe ser justa para

empleados y empleadores.
8) Centralización: Al reducir la participación de los subordinados en la toma de

decisiones se centraliza; al aumentar su papel se descentraliza.
9) Jerarquía: La línea de autoridad de una organización, en la actualidad

representada por casillas y líneas bien definidas del organigrama, siguiendo un
orden de rangos, de la alta gerencia al nivel más bajo de la empresa.
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10) Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el
momento indicado.
11) Equidad: Los administradores deben ser amables y justos con sus
subordinados.
12) Estabilidad del Personal: Las tasas elevadas de rotación de empleados

obstruyen el buen funcionamiento de la organización.
13) Iniciativa: Los subordinados deben tener libertad para concebir y realizar sus
planes, aún cuando se puedan presentar algunos errores.
14) Espíritu de Grupo: Cuando existe Espíritu de Grupo la organización tendrá

una sensación de unión.
5) Teoría de la Administración
Una Teoría: es un grupo de congruente de supuestos que se formulan con

objetivo de explicar las relaciones entre dos o más hechos observables. En
primera instancia, las teorías ofrecen un enfoque estable, en segunda, permiten
comunicarnos con eficiencia y en tercera, seguir aprendiendo. Por lo tanto, el
papel de la teoría consiste en proporcionar un medio para clasificar los
conocimientos administrativos significativos y pertinentes. Al diseñar una
estructura de organización eficaz, existe cierto número de principios que están
interrelacionados y que tienen un valor de predicción para los administradores.
Algunos principios proporcionan normas para delegar autoridad; éstos incluyen el
principio de delegación por los resultados esperados, el principio de igualdad de
autoridad, el principio de responsabilidad y el principio de unidad de mando. En
Administración los principios son verdades fundamentales que explican las
relaciones entre dos o más grupos de variables, por lo general una variable
independiente y una dependiente. Los principios pueden ser descriptivos o
predictivos, pero no prescriptivos, es decir, describe como se relaciona una
variable con la otra, que ocurrirá cuando estas variables interactúan. No
prescriben lo que debe hacerse.

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6) La Escuela de la Ciencia del Comportamiento. La Escuela
Cuantitativa
La Escuela de la Ciencia del Comportamiento o la Escuela Conductista: surgió

debido a que el enfoque clásico no lograba suficiente eficiencia productiva ni
armonía en el centro de trabajo. Para frustración del los gerentes, las personas no
siempre seguían los patrones de conducta pronosticados o esperados. Por tanto,
aumentó el interés por ayudar a los gerentes a manejar con más eficacia el “lado
personal” de sus organizaciones. Cuando la administración estimula a que los
empleados trabajen más y con mejor calidad, la organización cuenta con
relaciones humanas eficaces, cuando el ánimo y la eficiencia se deterioran, se
consideran que las relaciones humanas no son eficaces.
7) Evolución de la Teoría de la Administración
La Evolución de la Teoría de la Administración, se entiende en términos de cómo

han resuelto las personas las cuestiones de sus relaciones en momentos
concretos de la historia. Una de las lecciones centrales es que los problemas y
tribulaciones de las personas que nos antecedieron en dirigir la suerte de las
organizaciones formales nos pueden enseñar algo.
8) La Administración Privada y Pública
Hoy en día parece imposible separar con claridad grandes bloques de actividades,
unas sometidas al Derecho Administrativo (Administración Pública) y otras al
Derecho Privado (Empresas).
La Administración Pública, utiliza en ocasiones formas organizativas que son

propias del Derecho Privado, la forma de sociedad mercantil, concretamente de
sociedad anónima, para muchas empresas públicas, incluso en el campo de las
relaciones laborales, el contrato de trabajo (obreros y empleados) y no la relación
de función pública a la hora de configurar la relación de trabajo en algunos de sus
servicios. Lo mismo ocurre con las formas privadas de contabilidad, para evitar los
rigores de la contabilidad pública que dificultan gravemente la realización de
ciertas actividades.
Las formas del Derecho Privado, se han objetivado y constituido en técnicas

independientes que pueden utilizarse de una manera puramente instrumental
por los entes públicos, pero el núcleo sigue siendo de carácter público. Tanto es
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así que siempre es preciso para poder constituir las llamadas sociedades estatales
como sociedades anónimas y actúen en el tráfico de acuerdo con el Derecho
Privado, que se tome previamente una decisión, un acto de carácter público,
administrativo (Un Decreto del Consejo de Ministros o de los Órganos de Gobierno
Autonómicos o Locales), al que se llega después de haber seguido un
procedimiento también administrativo.
Diferencia entre Administración Publica y Empresas Privadas
Por principio, hay que recordar que la palabra Administración se aplica

exclusivamente a la Administración Pública, y que fue hasta la aparición de la obra
de Henri Fayol, en la segunda década del siglo XX, que tal vocablo se comenzó a
aplicar a la Administración de las empresas privadas. Siendo palabras diversas,
administración y dirección o manejo, tal como son utilizadas por los profesantes de
la administración privada, tienden a identificar en el mismo punto. Ambas se
refieren al trabajo de dirección y vigilancia que se ejercita sobre los trabajadores
de la empresa, sea productiva o de servicios. Dicho trabajo explica nítidamente la
esencia del concepto de “Administración” en la esfera privada.
Tal como lo propuso Fayol, las cinco operaciones de una empresa a saber:
técnica, comercial, financiera, de seguridad y contable, son armonizadas por una
sexta función: la “Administración”. Esta Administración que Fayol se cuida de no
confundir con la gerencia, se constituye empero la función de la gerencia por
antonomasia (no sustituir): “Administrar, es prever, organizar, mandar, coordinar y
controlar. Ejercer la gerencia es conducir la empresa hacia su objetivo tratar de
sacar el mejor partido de todos los Recursos de que dispone; es asegurar la
marcha de las seis funciones esenciales. La administración no es más que una de
las seis funciones cuya marcha debe asegurar la gerencia.
UNIDAD II: EL PROCESO ADMINISTRATIVO
Objetivos: a) Comprender las Funciones del proceso Administrativo y su

desarrollo cíclico, armónico, lógico y coherente. b) Conocer que es la Planeación,
tipos de planes y su interrelación, los pasos lógicos de la planeación. c) Interpretar
el papel que juega la organización dentro de la conformación del Sistema
Empresarial. La finalidad de una estructura organizacional y la importancia de la
departamentalización. d) Comprender la importancia de la dirección como método
de influencia sobre las personas, para lograr el objetivo del Sistema Empresarial.

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e) Reconocer la importancia del Control como mecanismo de regulación y
mediación de las actividades que se realizan en la empresa.
A) Proceso de Planeación
Un proceso es una forma sistemática de hacer las cosas, subrayando el hecho de

que todos los gerentes, sean cuales fueran sus aptitudes o habilidades
personales, desempeñan ciertas actividades interrelacionadas con el propósito de
alcanzar las metas que desean.
Este proceso se concretiza cuando los administradores o gerentes, aplican las

Funciones Administrativas, tales como: Planeación o Planificación, Organización,
Dirección y Control.
Planeación o Planificación: Consiste en que los administradores piensan con

anticipación en sus metas y acciones, y que se basan sus actos o actividades en
algún método, técnica, plan o lógica y no en corazonadas. Los planes presentan
los objetivos de la organización y establecen los procedimientos idóneos para
alcanzarlos.
Naturaleza de la Planeación o Planificación:
Cada plan y todos los planes de apoyo deben contribuir al logro del propósito y
los objetivos de la empresa.
Inicia la ejecución de todas las otras funciones administrativas.
Es única en el sentido que implica establecer los objetivos necesarios hacia el

esfuerzo de grupo.
Determina el tipo de relaciones organizacionales y aptitudes personales que se

necesitan de los subordinados para la realización de las actividades y las
clases de controles a aplicar.
Propósitos de la Planeación o Planificación
 Cada plan y todos los planes de apoyo deben contribuir al logro del propósito y
los objetivos de la empresa.
 Inicia la ejecución de todas las otras funciones administrativas.

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 Es única en el sentido que implica establecer objetivos necesarios hacia el
esfuerzo de grupo.
 Determina el tipo de relaciones organizacionales y aptitudes personales que se
necesitan de los subordinados para la realización de las actividades y las
clases de controles a aplicar.
Tipos de Planeación o Planificación
1) Propósitos o Misiones: Identifica la función o tarea básica de una empresa o

agencia o de cualquier parte de ella.
2) Objetivos o Metas: Son los fines hacia los cuales se dirige una actividad.
Representa no sólo el objetivo final de la planeación sino también el fin hacia el
que se encaminan la organización, la integración de personal, la dirección y el
control. Aunque los objetivos de la empresa constituyen su plan básico, los
departamentos también pueden tener sus objetivos propios. Naturalmente que
sus metas contribuyen al logro de los objetivos de la empresa.
3) Estrategias: Es la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una

empresa y la adopción de los cursos de acción y asignación de los recursos
necesarios para alcanzarlos. El propósito de las Estrategias es determinar y
transmitir, mediante un sistema de objetivos y políticas básicos, una imagen de
la clase de empresa que se desea proyectar.
4) Políticas: Son planes en el sentido de que constituyen declaraciones o

interpretaciones generales que guían o encauzan el pensamiento para la toma
de decisiones. No todas las políticas son “expresas”, ya que con frecuencia tan
sólo se deducen de las acciones de los administradores. Las políticas definen
un área dentro de la cual se debe tomar una decisión y aseguran que ésta sea
congruente con un objetivo que contribuya ha alcanzarlo. La políticas ayudan a
decidir cuestiones antes de que se conviertan en conflictos o problemas, no
analiza la misma situación cada vez que se presenta más bien unifican otros
planes permitiendo a los administradores delegar autoridad manteniendo el
control sobre lo que hacen sus subordinados. Existen políticas para cada tipo
de nivel, además, son guías para la toma de decisiones, teniendo cierta
flexibilidad, de lo contrario se convertirían en reglas.
5) Procedimientos: Son planes que establecen un método obligatorio para

realizar las actividades futuras. Son series cronológicas (orden) de acciones
requeridas. Son pautas de acción, más que de pensamiento, que detallan la
forma exacta en que se deben realizar determinadas actividades.
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6) Reglas: Describen con claridad las acciones específicas requeridas o las que
no se deben llevar a cabo, sin permitir libertad de acción. Por lo general,
constituyen el tipo más sencillo de plan. No se debe confundir las Reglas con
las políticas o con los procedimientos, ya que las reglas se diferencian de estos
últimos en que guían la acción sin especificar un orden de tiempo.
7) Programas: Son un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas,

asignaciones de tarea, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos
necesario para llevar a cabo un determinado curso de acción; por lo general,
cuentan con el apoyo de presupuestos.
8) Presupuestos: Es una declaración de los resultados esperados, expresados

en términos numéricos. Se puede considerar como un programa “expresados
en números”. De hecho, al presupuesto financiero de operaciones a menudo se
le denomina “plan de utilidades”. El presupuesto se puede expresar en
términos:
 Financieros
 Horas – Hombres
 Unidades de Productos
 Horas – Máquinas
O en cualquier otro término numéricamente mensurable (que se puede medir).
Una de las principales ventajas de la presupuestación es que obliga a planear, ya

que está expresado en números y es necesario una extrema precisión (asegurarse
que esté exacto).
Tipos de Presupuesto
 Presupuestos Variables o Flexibles: Se aplica de acuerdo al nivel de

producción.
 Presupuesto por Programas: Son aplicados con frecuencia por las agencias
del gobierno.
 Presupuesto de Base Cero: Es la combinación del presupuesto variable y del

presupuesto por programa, con el fin de que las metas y los programas

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necesarios se pueden alcanzar como un “paquete de trabajo”, es decir, como si
los programas se iniciaran desde la nada, o de una “Base Cero”.
Pasos para la Planeación o Planificación
a) Detección de las Oportunidades:

 Detectar las oportunidades que ofrece tanto el ambiente externo como
dentro de la organización. De manera que es el punto de partida de la
planeación o planificación.
 Realizar un sondeo preliminar sobre posibles oportunidades futuras y verlas
con claridad de manera completa.
 Determinar donde se encuentran dichas oportunidades de acuerdo con los
puntos fuertes y débiles personales.
 Comprender que problemas se desea resolver y por qué.
 Saber lo que se espera ganar con todo lo anterior.
 Requiere de un diagnóstico realista, donde refleja las oportunidades.
b) Establecimiento de Objetivos:
 Consiste en establecer objetivos para toda la empresa y para cada unidad
de trabajo subordinada.
 Deben realizarse tanto para el largo como para el corto plazo.
 Éstos especifican los resultados esperados y señalan los puntos finales de
lo que se debe hacer, a qué habrá de darse prioridad y qué se debe lograr
con la red de estrategias, políticas, procedimientos, reglas, presupuestos y
programas.
 Los objetivos de los departamentos menores serán más exactos si los
administradores de las subdivisiones comprenden los objetivos globales de
la empresa y las metas derivadas.
 Los administradores deben de aportar ideas también para fijar sus propias
metas y las de la empresa.
c) Desarrollo de Premisas:
 Establece, difunde y obtiene consenso para utilizar premisas críticas de
planeación tales como: pronósticos, políticas básicas y planes existentes de
la empresa.
 Éstas son suposiciones sobre el ambiente en donde el plan debe de
desarrollarse.
 Todos los que participen en la planeación estén de acuerdo con las
premisas.
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 El principio básico de las premisas de planeación es “Cuanto las personas
encargadas de la planeación más comprenden y estén más de acuerdo en
utilizar premisas de planeación congruentes, más coordinadas será la
planeación de la empresa.
 Es importante la elaboración de pronósticos en el establecimiento de
premisas.
d) Determinación de Cursos Alternativos de Acción:

 Consiste en buscar y examinar cursos alternativos de acción, en particular
aquellos que no resultan inmediatamente evidentes.
 El problema no es encontrar alternativas sino reducir su número para poder
analizar la más prometedora.
e) Evaluación de Cursos Alternativos de Acción:

 Una vez que se definieron y examinaron los puntos fuertes y débiles de los
cursos alternativos, se produce a evaluarlos con relación a la luz de las
premisas y las metas previamente fijadas.
 Normalmente cuando los encargados de la planeación encuentran muchas
incertidumbres, problemas de escasez de capital y varios factores
intangibles, la evaluación suele ser muy difícil.
 Existen tantos cursos alternativos y es necesario tomar en cuenta tantas
variables y limitaciones que la evaluación puede ser extremadamente difícil.
 Ante estas complejidades es útil aplicar la más moderna metodología de la
investigación y análisis de operaciones.
f) Selección de un Curso de Acción:

 La toma de decisiones en este paso es fundamental, puesto que una vez
que se analizan y evalúan los cursos alternativos se revela que dos o más
de ellos son aconsejables.
g) Formulación de Planes Derivados:

 Se necesita la formulación de planes derivados que ayuden respaldar el
plan básico.
h) Expresión Numérica de los Planes a través del Presupuesto:

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 Después de haber tomado las decisiones y establecer el plan, el último paso
para darle significado a aplicar es: Darles una expresión numérica
convirtiéndolos en presupuestos.
 Los presupuestos globales de una empresa representa la suma total de los
ingresos y los gastos, con las utilidades o superávit resultantes, más los
presupuestos de las principales partidas del balance general como son: El
efectivo y los gastos de capital.
Jerarquía de la Planeación
Las empresas u organizaciones administran dos diferentes planes:

 Los Planes Estratégicos: Los cuales son diseñados por los gerentes de
niveles altos y definen las metas generales de la organización.
 Los Planes Operativos: Contienen los detalles para poner en práctica, o

implantar, los planes estratégicos en las actividades diarias.
B) Proceso de Organización
 Organizar: Es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y

los recursos entre los miembros de una empresa, de tal manera que éstos
puedan alcanzar las metas de la organización. Diferentes metas requieren de
diferentes estructuras; Ejem: “La organización que pretende desarrollar
programas de Software para computadoras necesitará una estructura diferente
a la que requiere un fabricante de pantalones vaqueros”. Por lo tanto, los
gerentes deben adaptar la estructura de la organización a sus metas y
recursos, proceso conocido como diseño organizacional.
Naturaleza de la Organización
Un papel organizacional debe incluir: 1) Objetivos verificables, que constituyen una

parte importante de la planeación, 2) Que se tenga una idea clara de los
principales deberes o actividades, y 3) Que se tenga un área sobreentendida de
discrecionalidad o autoridad para que la persona que cumpla una función sepa lo
que pude hacer para lograr las metas. Además, para hacer que un papel funcione
con eficacia se deben tomar las medidas para proporcionar la información
requerida y otras herramientas necesarias para el desempeño de ese papel. En
ese sentido se piensa en la organización como: 1) La identificación y clasificación
de las actividades requeridas, 2) El agrupamiento de las actividades necesarias
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para lograr los objetivos, 3) La asignación de cada agrupamiento a un
administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo (delegación), y 4) Las
medidas para coordinar horizontalmente (en el mismo nivel organizacional o en
uno similar) y verticalmente (por Ejem: Las oficinas centrales corporativas, la
división y el departamento) en la estructura organizacional. La estructura
organizacional se debe diseñar aclarando quién tiene que hacer determinadas
tareas y quién es el responsable de ciertos resultados, lo cual elimina obstáculos
al desempeño ocasionados por la confusión y la incertidumbre de la asignación,
toma de decisiones y de comunicaciones que reflejan y respaldan los objetivos de
la empresa. El término de organización implica una estructura intencional y
formalizada de papeles o puestos.
Propósitos de la Organización
Es ayudar a lograr que los objetivos tengan significado y contribuyan a la eficiencia

organizacional.
Esta afirmación se basa en tres puntos importantes:
 Las personas que trabajan juntas deben desempeñar ciertos papeles.
 Los papeles que cumplen las personas debe diseñarse racionalmente para
asegurar que se realicen las actividades requeridas.
 Que éstas se adecúen entre si, lográndose trabajar grupalmente en forma

ininterrumpida, con eficacia y eficiencia.
Tipos de Organizaciones
Existen dos tipos de Organizaciones: a) La Organización Formal y b) La

Organización Informal.
a) La Organización Formal: Éste significa casi siempre la estructura intencional

de papeles en una empresa formalmente organizada. Sin embargo, al describir
una organización como “Formal” no significa que hay algo inherente (unido a algo),
inflexible o limitante en ella. Si el administrador organiza bien, la estructura
debe proporcionar un ambiente en el que el desempeño individual, tanto actual
como futuro, contribuya con la mayor eficacia a alcanzar las metas del grupo.
La organización formal debe ser flexible y darle cabida a la discrecionalidad

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para aprovechar los talentos creativos y reconocer las capacidades
individuales. Dentro de esta organización se deben tomar en cuenta la
elaboración de los principios que aseguren la creación de una organización
formal eficaz.
b) La Organización Informal: Se considera como organización informal,

cualquier actividad personal conjunta sin un propósito colectivo consciente,
aunque contribuya a resultados colectivos. Las relaciones informales que se
establecen en el grupo se deben a la ayuda que brinda una persona de un
departamento al otro departamento. Conceptualmente la organización informal
se describe como una red de relaciones personales y sociales no establecidas
ni requeridas por la organización formal, pero que se producen
espontáneamente a medida que las personas se asocien entre si, es decir, son
aquellas relaciones que no aparecen en un organigrama.
Metodología para Elaborar Estructura de Organización
Un aspecto de la organización es el establecimiento de departamentos. La palabra

departamento indica: un área, división o sucursal definida de una organización
sobre la que un administrador tiene autoridad para el desempeño de actividades
específicas. Un departamento puede ser la División de Producción, el
Departamento de Ventas, el Departamento de Recursos Humanos, la Sucursal de
la Costa Occidental, la Sección de Investigación de Mercados o la Unidad de
Cuentas por Cobrar (cobranza).
Se conocen cinco pasos básicos que se han de seguir en el procedimiento para la

elaboración de los organigramas:
 Autorización y apoyo de los niveles superiores.

 Acopio de la información.
 Clasificación y registro de la información.
 Diseño del organigrama.
 Autorización y Apoyo de los Niveles Superiores
La unidad encargada de elaborar los organigramas, podrá intervenir por propia

iniciativa, a petición de parte o por órdenes superiores, sin embargo, la
autorización que debe obtenerse de los niveles superiores representa el punto de
partida de este procedimiento. La autorización traduce también el apoyo con que

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debe contar la unidad que realice el acopio de la información básica para el diseño
del organigrama.
 Acopio de la Información
Deberá especificarse la información básica que se requiere y seguidamente

establecer los medios para su acopio, identificando sus fuentes.
El acopio de la información se hará de la siguiente manera:
a) Información Básica
 Los órganos que integran dicha (s) área (s).

 El nivel jerárquico que ocupan en la estructura orgánica.
 Las relaciones que guardan entre ellos.
 La naturaleza de estas relaciones.
 Las funciones que realizan.
 Los puestos y el número de plazas que los integran.
b) Fuentes de Información
 Los archivos y centros de documentación, que concentren la información

requerida (Leyes, Reglamentos, Manuales Administrativos, etc.).
 Los funcionarios y empleados responsables de la instancia de estudio.
c) Métodos de Recolección
 Investigación Documental: Es producto de la consulta bibliográfica, las

principales fuentes de consulta pueden ser las Leyes y Reglamentos que
citan las atribuciones y obligaciones de la Dependencia o Entidad, el Plan
Operativo Anual, que establece el compromiso de metas y programas a
cumplir, así como los Manuales Administrativos que hacen referencia a las
funciones y procedimientos a desarrollar por el objeto de estudio, etc.
 Investigación de Campo: Se lleva a cabo mediante la entrevista con

funcionarios de los distintos niveles de la unidad sujeta a investigación,
aplicando cuestionarios, o bien, celebrando con ellos entrevistas que
permitan obtener la información requerida. La investigación de campo,
permite también verificar la información documental o complementaria con
datos proporcionados por los titulares de las diversas unidades.
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 Clasificación y Registro de la Información de la Información
Este paso es de vital importancia, ya que es la instancia que se encarga de

organizar, clasificar y seleccionar la información recopilada, de forma tal que los
posteriores pasos encuentren dicha observación adecuadamente presentada y
concentrada para lo cual deberán elaborarse formatos que permitan su manejo
ágil y claro.
 Análisis de la Información
La información que ha sido recopilada, clasificada y registrada, deberá someterse

a un análisis para detectar, entre otros aspectos, posibles lagunas y
contradicciones en la misma. Antes de dar una interpretación personal aclaratoria,
deberá buscarse la confirmación de los datos que así lo requieran, por parte de
los responsables de las áreas sometidas a estudio. Una vez que la información
haya sido analizada, interpretada y confirmada, se procederá al diseño del
organigrama.
 Diseño del Organigrama
Los elementos gráficos que se utilizan para representar a las unidades que
componen la estructura orgánica, así como las relaciones existentes entre ellos,
son:
 Figuras para representar los órganos.

 Líneas de conexión para indicar las relaciones existentes entre ellos.
 El elemento gráfico esencial en el diseño del organigrama son las líneas de
conexión, ya que representan las relaciones entre los órganos y la
naturaleza de éstas.
Figuras usadas en los Organigramas
Las unidades administrativas se representan por rectángulos y las relaciones por

líneas. Los organigramas estructurales, consisten en cierto número de rectángulos
que representan personas, puestos u otras unidades, los que están colocados y
conectados por líneas, las cuales indican la cadena de mando (la jerarquía de los
empleados); de tal manera que expresan grados de autoridad, responsabilidad y la
clase de relación que los liga. Los organigramas funcionales incluyen, además, un
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texto que expresa las principales funciones o labores de las unidades. Las
etiquetas o descripciones de los rectángulos indican las diferentes funciones o
áreas de responsabilidad. La gráfica indica el criterio con que se han dividido las
actividades. La gráfica indica no sólo a los gerentes y subordinados individuales,
sino también toda la jerarquía gerencial.
 Representación de las Unidades
Para representación de las unidades conviene usar siempre rectángulos.

No es recomendable el uso de círculos, rombos (cuadriláteros cuyos lados son
iguales), elipses (curvas planas y cerradas) y otras figuras geométricas que hacen
más difícil la comprensión del organigrama.
 Forma
Como regla general, se debe usar un sólo tipo de figura para simbolizar
cada elemento o integrante del organigrama. Además, en función de la
facilidad para su lectura, se recomienda que los textos aparezcan
horizontalmente, así como utilizar rectángulos para representar las
unidades.
 Dimensión
Los rectángulos que forman parte de un organigrama deben ser de

dimensiones semejantes.
 Colocación de las Figuras
La ubicación de las figuras en el gráfico, debe apegarse a la siguiente

consideración:
- En diferente nivel jerárquico.
La disposición de las unidades en el organigrama, debe ordenarse de

acuerdo con los diferentes niveles jerárquicos que existen en la
organización, los cuales varían según su naturaleza, funciones, sector,
ámbito, contenido y presentación.
 Selección de Tramos

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En toda organización, se debe decidir cuántos subordinados puede dirigir
un superior. Los investigadores de administración saben que normalmente
este número es de cuatro a ocho subordinados en los niveles más altos de
la organización, y de ocho a quince, o más, en los niveles inferiores. Sin
embargo, el hecho de que las compañías aparentemente bien
administradas tienen, como entre ellas y dentro de ellas, tramos muy
variables, indica que contar simplemente los números en la amplitudes
existentes, no es suficiente para establecer cuál debería ser la amplitud.
Organización con Tramos Estrechos
Ventajas de esta Estructura
o Supervisión estricta.
o Control estricto.
o Comunicación rápida entre subordinados y superiores.
Desventajas de esta Estructura
o Los superiores tienden a intervenir demasiado en el trabajo de los

subordinados.
o Muchos niveles de administración.
o Altos costos debido a numerosos niveles.
o Distancia excesiva entre el nivel inferior y el superior.
Organización con Tramos Amplios

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Ventajas de esta Estructura
o Los superiores están obligados a delegar.

o Se deben establecer políticas claras.
o Se debe seleccionar con cuidado a los subordinados.
Desventajas de esta Estructura
o Tendencia de que los superiores con exceso de trabajo se conviertan en

cuellos de botella para la toma de decisiones.
o Peligro de que los superiores pierdan control.
o Se requieren administradores de una calidad excepcional.
Factores y Problemas que influyen en el Alcance Administrativos

(La Lógica de Organizar)
 Factores:
1. Capacitación de los Subordinados: Mientras mejor sea la capacitación de los

subordinados, menor será el número de contactos superior – subordinados
necesarios. Los subordinados bien capacitados, no sólo requieren menos
tiempo de sus jefes sino también menos contacto con ellos.
2. Claridad de la Delegación de Autoridad: El síntoma más grave de una

organización defectuosa que afecta el alcance de la administración es la
delegación inadecuada o poco clara. Si un administrador delega claramente la
autoridad para emprender una tarea definida, un subordinado bien capacitado
puede hacerla con un mínimo de tiempo y atención por parte del superior. Pero
si la tarea del subordinado es imposible de realizar, si no está definida con
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claridad o si el subordinado no tiene la autoridad para llevarla a cabo con
eficacia, la tarea no se realizará o el administrador tendrá que dedicar una
cantidad desproporcionada de tiempo a supervisar y guiar los esfuerzos del
subordinado.
3. Claridad de los Planes: Gran parte del trabajo de un subordinado se define

por los planes que deben ponerse en práctica. Si estos planes están bien
definidos, si son variables, si se ha delegado autoridad para llevarlos a cabo y
si el subordinado comprende lo que se espera de él, el supervisor empleará
poco tiempo. Por otra parte, si no se puede trazar los planes con precisión y los
subordinados deben hacer gran parte de su planeación, quizás requieran de
mucha supervisión. Sin embargo, si el superior ha establecido políticas claras
para guiar las decisiones y se ha asegurado de que sean congruentes (que
haya una relación o conexión entre ellas) con las operaciones y las metas del
departamento, y si el subordinado las comprende, con seguridad se requerirá
de menos tiempo del supervisor de lo que sería si estas políticas fueran
indefinidas, incompletas o no comprendidas.
4. Uso de Estándares Objetivos: El administrador debe determinar; bien sea

mediante observación personal o a través del empleo estándares objetivos, si
los subordinados cumplen con los planes establecidos. Los buenos estándares
objetivos revelan con facilidad cualquier desviación de los planes, permiten a
los administradores evitar muchos contactos que consumen tiempo y dirigir su
atención hacia situaciones de excepción en puntos críticos para la ejecución
exitosa de los planes.
5. Rapidez del cambio: Ciertas empresas cambian con mayor rapidez que otras.
La rapidez del cambio es una determinante importante del grado hasta el que
se pueda formular políticas y mantener la estabilidad de las mismas. Puede
explicar la estructura organizacional de las compañías que operan con amplios
tramos de administración o con tramos estrechos.
6. Técnicas de Comunicación: La eficacia con que se usen las técnicas de

comunicación influye también sobre el tramo de administración. Los estándares
objetivos de control con una clase de dispositivo de comunicación. Si cada
plan, instrucción, orden o directriz se tiene que comunicar personalmente y
cada cambio en la organización o problema de integración de personal se tiene
que manejar en forma verbal, obviamente el tiempo del administrador estará
muy ocupado. Algunos ejecutivos usan puestos de “asistentes”, o personal
administrativo “staff” como medio de comunicación que les ayude a solucionar
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sus problemas con los principales subordinados. El administrador tiene que
tener la habilidad de comunicar planes e instrucciones en forma clara y concisa
para que no embargue a los subordinados dudas y confusiones, en donde no
tengan que solicitar reuniones adicionales para aclaraciones.
7. Contacto Personal Necesario: Muchas situaciones no se pueden manejar por

completo con informes por escrito, memorándum, declaraciones de políticas,
documentos de planeación u otras formas de comunicación que no requieren
contacto personal. El ejecutivo puede encontrar que resulta valioso y
estimulante para los subordinados reunirse y analizar los problemas en
conferencia abierta. Sin embargo, existen problemas que son tan políticamente
delicados que sólo se pueden tratar en reuniones personales. También existen
otras situaciones en las que la mejor forma de comunicar un problema, instruir
a un subordinado o “hacerse una idea” de cómo piensa realmente el personal
sobre algún asunto, es dedicar tiempo al contacto personal.
8. Variación de Acuerdo con el Nivel Organizacional: En diversas

investigaciones se ha determinado que el tamaño del tramo más eficaz difiere
según el nivel organizacional. En un importante estudio, los investigadores
desarrollaron y probaron un modelo para tomar en cuenta esta variable y
descubrieron que el grado de especialización de las personas era la variable
más importante que afectaba el tramo, aunque también se probaron la
tecnología y el tamaño, puesto que las investigaciones anteriores se habían
centrado en estos aspectos. El estudio reveló que: 1) Cuando se supervisaba
un número mayor de especialidades, los tramos eficaces eran más estrechos
en los niveles inferiores y medios de la organización, pero aumentaba en los
niveles superiores, debido a que los administradores de alto nivel estaban más
preocupados por la interacción de la empresa con su ambiente externo, la
planeación estratégica y los asuntos importantes de políticas, 2) El carácter
rutinario (falta de diversidad del trabajo) de las operaciones pareció tener poco
efecto en cualquier nivel, y 3) El tamaño (en términos de personal) influyó poco
en los niveles inferiores pero tuvo un efecto positivo en los niveles medios.
 Problemas con los niveles organizacionales:
Existe la tendencia de considerar a la organización y la departamentalización cono

fines en sí mismos y a medir la eficacia de las estructuras organizacionales en
términos de claridad e integridad de los departamentos y de sus niveles. La
división de las actividades en departamentos, su organización jerárquica y la
creación de múltiples niveles no son completamente deseables por sí mismos.
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¿Por qué no son deseables por sí mismos?
En primer lugar: Los niveles son costosos: a medida que aumentan se dedica
más y más esfuerzos y dinero a la administración, debido a la necesidad de
personal adicional para que ayuden a la exigencia de coordinar las actividades
departamentales, además los costos de las instalaciones de dicho personal. En
segundo lugar: Los niveles departamentales complican la comunicación: una
empresa con muchos niveles tiene una mayor dificultad para comunicar los
objetivos, planes, políticas y estrategias en forma descendente a través de la
estructura organizacional que aquella en la que el director general se comunica
directamente con los empleados, y en tercer lugar: muchos departamentos y
niveles complican la planeación y el control: un plan que en el más alto nivel
puede ser definido y completo pierde coordinación y claridad a medida que se
subdivide en los niveles inferiores. El control se hace más difícil conforme añaden
niveles y gerentes.
 La Lógica de Organizar:
Existe una lógica fundamental en la organización, ya que toma en cuenta 6 pasos

importantes, aunque los pasos 1 y 2 son parte de la planeación. Estos pasos son
los siguientes:
1. Establece los objetivos de la empresa.

2. Formular objetivos, políticas y planes de apoyo.
3. Identificar y clasificar las actividades necesarias para lograrlos.
4. Agrupar estas actividades de acuerdo con los recursos humanos y materiales
disponibles y la mejor forma de usarlos, según las circunstancias.
5. Delegar en el jefe de cada grupo la autoridad necesaria para desempeñar las
actividades.
6. Vincular los grupos en forma horizontal y vertical, mediante relaciones de
autoridad y flujos de información.
La Organización como un Proceso
Contemplar la organización como un proceso que requiere que se considere

varios factores fundamentales: En primer lugar: la estructura tiene que reflejar
objetivos y planes, porque de ellos se derivan las actividades. En segundo lugar:
debe reflejar la autoridad de que dispone la administración de una empresa. La
autoridad en una organización es el derecho socialmente determinado para ejercer
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el juicio; como tal, está sujeto a cambio. En tercer lugar: la estructura de la
organización, al igual que cualquier plan, debe reflejar su ambiente. Así como las
premisas de un plan pueden ser económicas, tecnológicas, políticas, sociales o
éticas, también lo pueden ser las de la estructura de una organización, la cual
debe estar diseñada para funcionar. En cuarto lugar: puesto que la organización
se integra de personas, los agrupamientos de actividades y las relaciones de
autoridad de una estructura organizacional deben considerar las limitaciones y las
costumbres de las personas. Esto no quiere decir que la estructura se diseñe de
acuerdo con las personas en lugar de hacerlo de acuerdo con las metas y las
actividades correspondientes. Sin embargo, una consideración importante es la
clase de personas con las que se va a formar.
C) La Departamentalización
a) Por Funciones: El agrupamiento de actividades de acuerdo con las funciones

de una empresa (departamentalización funcional) abarca todo lo que las
empresas hacen normalmente, puesto que todas se dedican a la producción de
algo útil que desean otros, sus funciones básicas son producción (generar
utilidades o añadir utilidad a un bien o servicio), ventas (encontrar
consumidores, pacientes, clientes, estudiantes o miembros que estarán de
acuerdo en aceptar el bien o servicio a un precio o por un costo) y
financiamiento (obtener fondos y cobrar, proteger y gastar los fondos de la
empresa). Ha sido lógico agrupar estas actividades en departamentos como
ingeniería, producción, ventas o mercadotecnia y finanzas. La
departamentalización funcional es el criterio más amplio utilizado para
organizar las actividades y existe en casi toda empresa en algún nivel de su
estructura organizacional. Las características de las funciones de ventas,
producción y finanzas tienen un reconocimiento tan amplio y se comprenden
tan perfectamente que constituyen la base no sólo de la organización
departamental sino también con mayor frecuencia, de la departamentalización
del nivel más alto de la estructura organizacional.
Ventajas
 Es el reflejo lógico de las funciones.

 Mantiene el poder y el prestigio de las funciones principales.
 Sigue el principio de la especialización ocupacional.
 Proporciona los medios de control estricto en la alta dirección.
Desventajas
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 Resta importancia a los objetivos globales de la compañía.

 Exagera la especialización y reduce los puntos de vista del personal clave.
 Reduce la coordinación entre las funciones.
 La responsabilidad de las utilidades se encuentra sólo en la alta dirección.
 Adaptación lenta a los cambios del ambiente.
 Limita el desarrollo de gerentes generales.
b) Por Proceso o por Equipo: Las empresas industriales agrupan las actividades
alrededor de un proceso o de un tipo de equipo. En esta clase de
departamentalización, se reúne a los empleados y a los materiales con el fin de
llevar a cabo una operación en particular. Un ejemplo común de
departamentalización por equipos es el departamento de procesamiento
electrónico de datos. Debido a los elevados costos y a la complejidad de las
instalaciones para el procesamiento de datos, con capacidades siempre en
aumento, existe la tendencia a organizarlos en un departamento separado. La
mayor parte de las grandes compañías e incluso las de tamaño medio, tienen
estos departamentos. Sin embargo, es indudable que continuaran existiendo
departamentos importantes de procesamiento de datos y que se ubicarán en
un lugar bastante elevado en la estructura de la organización.
Ventajas
 Logra ventajas económicas.

 Usa tecnología especializada.
 Utiliza habilidades especializadas.
 Simplifica la capacitación.
Desventajas
 Es difícil la coordinación de los departamentos.

 La responsabilidad por las utilidades está en la alta dirección.
 Es inadecuado para desarrollar gerentes generales.
c) Por Territorio o Geográfico: La departamentalización por territorio es bastante

común en empresas que operan en áreas geográficas amplias. En este caso
puede ser importante que las actividades en una determinada área o territorio
se agrupen y se asigne a un administrador. La departamentalización territorial
es especialmente atractiva para grandes empresas cuyas actividades se
encuentran física o geográficamente diseminada (esparcir, extenderse). Sin
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embargo, una planta puede desarrollar actividades locales y a pesar de ello
asignar el personal de su departamento de seguridad con un criterio territorial.
La departamentalización territorial se usa con más frecuencia en ventas y en
producción; no se utiliza en finanzas, que por lo general se concreta en las
oficinas centrales.
Ventajas
 Coloca la responsabilidad en un nivel inferior.

 Insiste en los mercados y problemas locales.
 Mejora la coordinación en una región.
 Aprovecha las economías de las operaciones locales.
 Mejor comunicación personal con los intereses locales.
 Proporciona un campo de capacitación mensurable (que se puede medir) para
los gerentes generales.
Desventajas
 Requiere más personas con capacidades de gerente general.

 Tiende a dificultar el mantenimiento de servicios centrales económicos y
puede requerir de servicios como personal o compras a nivel regional.
 Aumenta el problema del control de la alta dirección.
d) Por Producto: El agrupamiento de las actividades con base en el producto o

las líneas de producto, ha cobrado mayor importancia en las grandes empresas
con múltiples líneas. Se puede observar como un proceso evolutivo fue
necesario la reorganización con base en la división por productos. Esta
estructura permite que la alta dirección delegue una amplia autoridad en un
ejecutivo de la división sobre las funciones de producción, ventas, servicios e
ingeniería que se relacionen con un determinado producto o líneas de
productos y exigir de cada uno de ellos un alto grado de responsabilidad por
las utilidades.
Ventajas
 Coloca la atención y el esfuerzo sobre la línea de productos.

 Facilita el uso de capital, instalaciones, habilidades y conocimientos
especializados.
 Permite el crecimiento y la diversidad de productos y servicios.
 Mejora la coordinación de las actividades funcionales.
 Coloca la responsabilidad de las utilidades en el nivel de la división.
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 Proporciona un campo de capacitación mensurable para los gerentes
generales.
Desventajas
 Requiere más personas con habilidades de gerente general.

 Tiende a dificultar el mantenimiento de servicios centrales económicos.
 Presenta un mayor problema de control para la alta gerencia.
D) Proceso de Dirección
 Dirección: Se define como el proceso de influir sobre las personas para lograr
que contribuya a las metas de la organización y del grupo. Es en esta área
donde las ciencias de la conducta pueden realizar su mayor aportación a la
administración.
Análisis del Comportamiento Humano
Aunque los objetivos de las diversas organizaciones son diferentes, las personas
involucradas, también tienen necesidades y objetivos que son especialmente
importantes para ellas. Mediante la función de dirección, los administradores
ayudan a las personas a que puedan satisfacer sus propias necesidades y utilizar
su potencial y al mismo tiempo contribuir a los propósitos de la empresa. Por
ende, deben comprender los papeles asumidos por los empleados, la
individualidad de las personas y sus personalidades.
 Papeles Asumidos: Los diferentes roles que el individuo desempeña en su

vida, tales como: Responsables de hogar, Cargo o puesto que desempeña en
el centro laboral, Participa en las actividades religiosas, entre otras. De
manera, que las personas son mucho más que un factor productivo en los
planes de la administración. Por ende, los administradores y las personas a
quienes ellos dirigen son miembros de interactuantes de un amplio sistema
social.
 La Individualidad: Es cierto que las personas desempeñan diferentes roles,

pero también son diferentes entre ellas. Es importante reconocer dentro del
sistema administrativo que los individuos son únicos y que tienen necesidades,
ambiciones, actitudes y potencialidades diferentes.

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 Sus Personalidades: La obtención de resultados es importante, pero los
medios nunca pueden violar la dignidad de las persona. El concepto de la
dignidad individual significa que a las personas se les tiene que tratar con
respecto, sin importar cuál sea su puesto en la organización, ya que cada uno
de ellos contribuyen al logro de los objetivos de la empresa, por ende cada uno
de ellos es único, con capacidades y aspiraciones diferentes, pero todos son
seres humanos y todos merecen ser tratados como tales. Todas estas
características se interrelacionan entre sí y su predominio en situaciones
específicas cambia con rapidez y de un modo impredecible. El ser humano es
una persona total sobre la que influyen factores externos, de manera que no
pueden despojarse de la influencia de estas fuerzas cuando van a trabajar por
lo cual los administradores deben reconocer estos hechos y estar preparados
para hacerles frente.
Los Modelos de la Conducta
 Otra perspectiva de la naturaleza de las personas, se resume en dos grupos de

suposiciones que propuso Douglas McGregor y que normalmente se conocen
como la “Teoría X” y la Teoría Y”. Según este teórico, la administración debe
iniciar con una pregunta básica: ¿Cómo se ven los administradores a sí
mismos en relación con los demás? Este punto de vista requiere un poco de
reflexión sobre la precepción de la naturaleza humana. La teoría X y la teoría Y
son dos grupos de suposiciones sobre ésta. McGregor seleccionó estos
términos porque quería una terminología neutral sin connotaciones ( sin que se
relacionara) debe ser “bueno” o “malo”. Otro modelo es el de Lyman Porter y
Edward Lawler, estos dos señores crearon un modelo de motivación mucho
más completo, elaborado en gran parte con base en la teoría de las
expectativas. Este modelo señala la cantidad de esfuerzo (la intensidad de la
motivación y la energía aplicada) depende del valor de la recompensa más la
cantidad de energía que la persona cree que se necesita y la probabilidad de
recibir la recompensa. Es evidente que si las persona saben que pueden hacer
un trabajo o si ya lo han hecho, tienen una mejor compresión del esfuerzo
requerido y conocen mejor la probabilidad de obtener una recompensa.
 Otro modelo es la Teoría de la Equidad, la cual se refiere a los juicios subjetivos

de una persona sobre lo justo de la recompensa que obtiene, en relación con
los insumos (que incluyen muchos factores tales como: el esfuerzo, la
experiencia y la educación), en comparación con las recompensas de otros, es
decir, si las personas sienten que se les recompensan en forma poco equitativa
pueden sentirse descontentas, disminuir la cantidad o calidad de la producción
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o abandonar la organización, pero si fuese a lo contrario probablemente
continuarán con el mismo nivel de producción.
 Otro modelo es la Teoría del Reforzamiento, ya que afirma que es posible

motivar a las personas mediante el diseño apropiado de su ambiente del
trabajo y el elogio de su desempeño.
La Teoría “X” y “Y”
Según McGregor, las suposiciones “tradicionales” acerca de la naturaleza humana

se incluyen en la teoría X en la forma siguiente:
Suposiciones de la Teoría X
1) Los seres humanos promedio sienten un desagrado inherente hacia el trabajo

y, si pueden, lo evitarán.
2) Debido a esta característica humana de aversión (odio y repugnancia) al trabajo, la
mayoría de las personas deben ser obligadas, dirigidas y amenazadas con
castigos para que dediquen el esfuerzo adecuado al logro de los objetivos
organizacionales.
3) Los seres humanos promedio prefieren que se les dirija, desean evitar
responsabilidades, tienen relativamente pocas ambiciones y sobre todo desean
seguridad.
McGregor contempla las suposiciones en la teoría Y de la siguiente manera:
Suposiciones de la Teoría Y
1) El gasto de esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como jugar o

descansar.
2) El control externo y a amenaza de castigo no son los únicos medios para
producir esfuerzo en la obtención de los objetivos organizacionales. Las
personas aplicarán la autodirección y el autocontrol para alcanzar los objetivos
con los que se han comprometido.
3) El nivel de compromiso con los objetivos es proporcional a la magnitud de las
recompensas asociadas con su logro.
4) Bajo las condiciones apropiadas, los seres humanos promedio no sólo
aprenden a aceptar sino también a buscar responsabilidades.

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5) La capacidad de ejercer un nivel relativamente alto de imaginación, ingenio y
creatividad para la solución de problemas organizacionales está ampliamente
distribuidas entre la población.
6) Dadas las condiciones de la vida industrial moderna, las posibilidades
intelectuales del ser humano promedio se utilizan sólo en forma parcial.
Es obvio que estos dos conjuntos de suposiciones son fundamentalmente

diferentes. La teoría X es pesimista, estática y rígida. El control es principalmente
externo, es decir, impuesto al subordinado por el superior. En contraste, la teoría Y
es optimista, dinámica y flexible, ya que hace hincapié en la autodirección y la
integración de las necesidades individuales con las exigencias organizacionales.
No hay duda de que ambos grupos de suposiciones afectan la forma en que los
administradores desempeñan sus funciones y actividades administrativas.
E) La Motivación
La motivación es un término general que se aplica a toda clase de impulsos,

deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Decir que los administradores
motivan a sus subordinados, es decir, que hacen aquellas cosas que confían y que
satisfacerán estos impulsos y deseos e inducirán a los subordinados a actuar en la
forma deseada.
Diferencia entre Motivación y Satisfacción
La motivación es el impulso y el esfuerzo por satisfacer un deseo o una meta. La

satisfacción se refiere al placer que se experimenta cuando se satisface un deseo.
Es decir, la motivación implica un impulso hacia un resultado y la satisfacción es le
resultado ya experimentado.
RESULTADOS
MOTIVACIÓN
SATISFACCIÓN
Enfoque de la Motivación y su Importancia
Frederick Herzberg y colaboradores modificaron considerablemente el enfoque de

las necesidades de Maslow. Su investigación intentaba encontrar una teoría de
dos factores de la motivación. En un grupo de necesidades se encuentran
elementos tales como la política y la administración de la compañía, la

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supervisión, las condiciones de trabajo, las relaciones interpersonales, los sueldos,
la posición social, la seguridad de empleo y la vida personal. Asimismo,
comprobaron que éstos sólo eran elementos de descontento y no motivadores.
Herzberg los denominó factores de mantenimiento, de higiene o de contexto
de trabajo. En el segundo grupo, Herzberg enumeró ciertos satisfactores y por
consiguiente motivadores relacionados con el contenido del puesto. Éstos
incluyen: los logros, el reconocimiento, las tareas desafiantes, el progreso y el
desarrollo en el trabajo. Su existencia produce sensaciones de satisfacción o de
no satisfacción.
Teoría de Motivación
Otro modelo es la Teoría de la Motivación con base en las necesidades de

McClelland, David C. McClelland identificó tres tipos de necesidades
motivacionales básicas: 1) La necesidad de Poder, 2) La necesidad de Afiliación y
3) La necesidad de Logro.
1) La Necesidad de Poder: McClelland y otros investigadores sostienen que las

personas con una elevada necesidad de poder sienten gran preocupación por
ejercer influencia y control, por lo general estas personas buscan puestos de
liderazgo, son buenos conservadores, aunque a menudo discuten, son
enérgicos, francos, obstinados y exigentes, disfrutan al enseñar y hablar en
público.
2) La Necesidad de Afiliación: Las personas son alta necesidad de afiliación

obtienen satisfacción al sentirse amados y tienden a evitar el dolor de ser
rechazados por un grupo social. Éstos se preocupan por mantener relaciones
sociales agradables, disfrutan sentimientos de intimidad y comprensión,
muestran disponibilidad en consolar y ayudar a otros en problemas y disfrutan
la interacción amistosa con otras personas.
3) La Necesidad de Logro: Las personas con gran necesidad de logro tienen un

intenso deseo de alcanzar el éxito y un temor igualmente intenso al fracaso.
Les gusta enfrentarse a desafíos y se fijan metas moderadamente difíciles
(pero no imposibles), enfrenta el riesgo en forma realista, prefieren analizar y
evaluar los problemas, asumen responsabilidad personal por la realización de
un trabajo y les gusta retroalimentarse sobre cómo es su nivel de desempeño.
El Liderazgo

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Es el arte o el proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen

voluntariamente y entusiastamente para lograr las metas del grupo. En teoría se
debe estimular a las personas para que desarrollen no sólo la disposición para
trabajar sino también el deseo de hacerlo con celo y confianza.
Estilos de Liderazgos:
Los estilos de Liderazgos son: Autócrata, Democrático o Participativo y Liberal o

Rienda Suelta.
1. El Líder Autocrático: Ordena y espera obediencia, es dogmático (que expresa una

opinión categórica e irrefutable), positivo y dirige mediante la capacidad de retener o
conceder recompensas y castigos.
2. El Líder Democrático o Participativo: Consulta con los subordinados sobre

las acciones y decisiones propuestas, fomenta la participación de los mismos.
Este tipo de Líder oscila entre las personas que no toma acción alguna sin la
participación de los subordinados y aquel que toma las decisiones pero
consulta con los subalternos antes de hacerlo.
3. El Líder Liberal o de Rienda Suelta: Utiliza muy poco su poder, si es que lo

hace, ya que otorga a los subordinados un alto grado de independencia
operativa. Estos Líderes dependen en gran parte de los subordinados para
establecer sus propias metas y los medios para lograrlas y piensan que su
papel es apoyar las operaciones de los seguidores al proporcionarles
información y actuando principalmente como un contacto con el ambiente
externo del grupo.
Componentes del Liderazgo
Los Líderes prevén el futuro, inspiran a los miembros de la organización y trazan

el curso de la misma. Asimismo, deben inculcar los valores, tanto si se relacionan
con calidad, honradez y con el hecho de asumir riesgos calculados como si se
refieren a la preocupación por los empleados y los clientes. Todo grupo de
personas que dé el máximo rendimiento posible tiene al frente alguna persona
apta en el arte del liderazgo. De manera que dicha característica está integrada
por cuatro componentes:

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a) La Capacidad para usar el poder con eficacia y de un modo responsable:
El poder es la capacidad que tienen las personas o grupos de inducir o influir
sobre las creencias o acciones de otras personas o grupos. El poder surge de
la capacidad de algunas personas para conceder recompensas.
b) La capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes

fuerzas de motivación en distintos momentos y en situaciones diferentes:
Este componente se refiere al entendimiento fundamental de las personas. Al
igual que en todas las demás prácticas, una cosa es conocer la teoría de la
motivación, las clases de fuerzas motivadoras y la naturaleza de un sistema de
motivación, pero otra es saber aplicar estos conocimientos a las personas y las
situaciones. El administrador o cualquier líder que conozca el estado actual de
la teoría de la motivación y que comprenda los elementos de la misma está
más consciente de la naturaleza y la intensidad de las necesidades humanas y
en mejor posición para definir y diseñar formas de satisfacerlas y administrar
para obtener las respuestas deseadas.
c) La capacidad para inspirar: Aunque el uso de los motivadores parece

centrarse en los subordinados y en sus necesidades, la inspiración proviene
también de los dirigentes del grupo, ellos pueden ser interesantes y atractivos e
inspirar lealtad, devoción y un intenso deseo por parte de los seguidores de
lograr lo que quieren los líderes.
d) La capacidad para actuar en forma tal que desarrolle un ambiente que

conduzca a responder a las motivaciones y fomentarlas: Este componente
se relaciona con el estilo de líder y el ambiente que desarrolla, es decir, la
intensidad de la motivación depende en gran parte de las expectativas, las
recompensas percibidas, la cantidad de esfuerzo que se estima necesaria, la
tarea a realizar y otros factores que son parte de un ambiente, así como de un
clima organizacional. El conocimiento de estos factores ha conducido a una
considerable investigación sobre el comportamiento del liderazgo y al
desarrollo de varias teorías al respecto. Las tareas principales de los
administradores son el diseño y el mantenimiento de un ambiente propicio para
el desempeño.
El principio fundamental del Liderazgo es éste: “Puesto que las personas tienden a
seguir a quienes, desde su punto de vista, les ofrecen los medios para satisfacer
sus metas personales, cuanto más comprendan los administradores que motiva a
sus subordinados y como operan estas motivaciones y cuanto más reflejen esta
comprensión en el cumplimiento de sus acciones administrativas, mayores
probabilidades habrá de que sean líderes eficaces”.
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La Comunicación
Es la transferencia de información de un emisor a un receptor, asegurándose de

que este último la comprenda. Por ende, esta definición es la base del modelo del
proceso de comunicación, el cual se centra su atención en el emisor de la
comunicación, en la transmisión del mensaje y el receptor del mismo. La función
de la comunicación es ser el medio gracias al cual se unifica la actividad
organizada. Se considera como el medio por el que la información se convierte en
un insumo de los sistemas sociales, es el medio a través del que se modifica la
conducta, se realiza el cambio, se hace útil la información y se logran las metas.
La comunicación en cualquier campo (Iglesias, Familias o de una empresa
mercantil), que se aplique de una persona a otra es absolutamente esencial.
Importancia de la Comunicación
La comunicación es importante porque es el medio a través del cual se vinculan

los integrantes de una organización para lograr un propósito común. Ciertamente,
la actividad de grupo es imposible sin la comunicación, debido a que no se puede
llevar a cabo la coordinación y el cambio.
Tipos de Comunicación
1. Auditiva: Es la comunicación desarrollada a través de sonidos producidos por

el emisor. Ejemplos: Sonidos de campanas, sirenas de las ambulancias, de los
bomberos, de los vehículos, etc.
2. Visual: Consiste en la comunicación que el receptor percibe por la vista.

Ejemplos: Las señales de Transito, la publicidad, Rótulos, letreros, etc.
3. Táctil: Se considera aquella donde el emisor y el receptor entran en contacto

físico. Ejemplos: Saludos de manos, abrazos, expresiones, etc.
4. Lingüística Escrita: Cuando el código empleado es lingüístico escrito.
Ejemplos: Las correspondencias, circulares, memorándum, etc.
5. Lingüística Oral: Cuando el código empleado es lingüístico oral. Ejemplos:

Conversaciones, conversatorios, conferencias, etc.
Proceso de la Comunicación
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El proceso de la comunicación se basa en seis (06) etapas:
1) El Emisor del Mensaje: La comunicación se inicia con el emisor, quien tiene

un pensamiento o una idea que después codifica en una forma tal que pueda
ser comprendida tanto por él como por el receptor.
2) Uso de un Canal para transmitir el Mensaje: La información se transmite a

través de un Canal que vincula al emisor con el receptor. El mensaje puede ser
verbal o escrito y se puede transmitir a través de un memorándum, una
computadora, el teléfono, un telegrama o la televisión. Se dispone de muchas
opciones, cada una de ellas son ventajas y desventajas, la selección apropiada
del canal es vital para lograr una comunicación eficaz.
3) El Receptor del Mensaje: El receptor tiene que estar preparado para el

mensaje, de modo que ésta se pueda decodificar convirtiéndolo en un
pensamiento. El siguiente paso en el proceso es la decodificación, en que el
receptor convierte el mensaje en pensamientos. Sólo puede producirse una
comunicación precisa cuando tanto el emisor como el receptor le atribuyen
significados iguales, o por lo menos similares, a los símbolos que componen el
mensaje. Por ende, la comunicación no se completa a menos de que se
comprenda. La compresión se encuentra en la mente tanto del emisor como
del receptor. Las personas de mentalidad cerrada normalmente no
comprenderán por completo los mensajes, en especial si la información es
contraria a su sistema de valores.
4) El Ruido dificulta la Comunicación: Lamentablemente la comunicación

resulta afectada por el “ruido”, que es cualquier elemento, tanto del emisor o
transmisor como del receptor que obstaculiza la comunicación.
5) Retroalimentación en la Comunicación: Para verificar la eficacia de la

comunicación, es necesaria una retroalimentación adecuada. Nunca se puede
tener la seguridad de que el mensaje haya sido codificado, transmitido,
decodificado y comprendido perfectamente, si no se recibe confirmación de ello
mediante la retroalimentación. De manera, que la retroalimentación señala si
se ha llevado a cabo el cambio individual u organizacional como resultado de la
comunicación.
6) Factores Situacionales y Organizacionales en la Comunicación: Muchos

factores situacionales y organizacionales afectan el proceso de la
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comunicación. Estos tipos de factores en el ambiente externo pueden ser:
educacionales, sociológicos, legales, políticos y económicos. Otro factor
situacional es la distancia geográfica. Otros factores situacionales que afectan
la comunicación dentro de una empresa incluyen su estructura, los procesos
administrativos y no administrativos y la tecnología.
En Síntesis: El modelo de comunicación proporciona una visión general de este

proceso, identifica las variables críticas y muestra sus relaciones. A su vez, ayuda
a los administradores a determinar con precisión los problemas de comunicación y
tomar las medidas para solucionarlos, o, incluso, a evitar que las dificultades
ocurran.
E) El Proceso de Control
Es la medición y la corrección del desempeño con el fin de asegurar que se

cumplan los objetivos de la empresa y los planes diseñados para alcanzarlos. La
Planeación y el Control están estrechamente relacionados. El Control no es
posible sin objetivos y planes, debido a que el desempeño se debe medir con
criterios establecidos.
Importancia del Control:
El control es la función de todo administrador, desde el presidente hasta los

superiores. Algunos administradores, en especial en los niveles inferiores, olvidan
que la responsabilidad principal del ejercicio del control compete a todos los que
tienen a su cargo la ejecución de planes. Aunque el alcance del control varía
según los administradores, todos ellos, en todos los niveles, tienen
responsabilidad sobre la ejecución de los planes, por consiguiente, el control es
una función administrativa básica en todas las áreas.
El Control es de vital importancia dado que:

 Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen
planes exitosamente.
 Se aplica a todo: a las cosas, a las personas y a los actos.
 Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones,
para que no se vuelvan a presentar en el futuro.
 Localiza a los lectores responsables de la administración, desde el momento
en que se establecen medidas correctivas.
 Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes,
sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de planeación.
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 Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
 Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y
consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la
empresa.
Tipos de Control
a) Control Preliminar: Este control tiene lugar antes de principiar operaciones e
incluye la creación de políticas, procedimientos y reglas diseñadas para
asegurar que las actividades planeadas serán ejecutadas con propiedad. La
consistencia en el uso de las políticas y procedimientos es promovida por los
esfuerzos del control.
b) Control Concurrente: Este control tiene lugar durante la fase de la acción de

ejecutar los planes e incluye la dirección, vigilancia y sincronización de las
actividades, según ocurran.
c) Control de Retroalimentación: Este tipo de control se enfoca sobre el uso de

la información de los resultados anteriores, para corregir posibles desviaciones
futuras del estándar aceptable.
Diseño del Proceso de Control

El Proceso Básico de Control, sin importar dónde se encuentra ni lo que controle,
comprende tres aspectos: 1) Establecimiento de Estándares, 2) Medición al
Desempeño con estos Estándares, 3) Corrección de las Variaciones de los
Estándares y los Planes.
1) Establecimiento de Estándares: Son simples criterios de desempeño. Se

trata de puntos seleccionados en todo un programa de planeación en los que
se realizan mediciones del desempeño para que los administradores puedan
conocer cómo van las cosas, de tal forma que no necesitan supervisar cada
paso en la ejecución de los planes. Hay muchas clases de estándares. Entre
los mejores se encuentran las metas u objetivos verificables, tal como se
sugirió en el estudio de la administración por objetivos. De manera que los
estándares son criterios con los que se mide el desempeño real o esperado.
Con estos estándares, los administradores pueden manejar un grupo mayor de
subordinados y de esta forma aumentar su tramo de autoridad, con los
resultantes ahorros de costos y mejoría de la comunicación. Uno de los
principios más importantes al respecto, afirma: el control eficaz requiere
presentar cuidadosamente atención a aquellos factores críticos para evaluar el
desempeño con respecto a los planes.
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2) Medición al Desempeño con estos Estándares: La medición del desempeño

con los estándares debería hacerse, idealmente, en forma anticipada, con el fin
de que las deviaciones se detecten antes de que ocurran y se eviten mediante
las acciones apropiadas. El administrador atento y previsor en ocasiones
puede predecir probables desviaciones de los estándares. Sin embargo, si no
se cuenta con esta capacidad, las desviaciones se deben descubrir lo más
pronto posible. Si los estándares se establecen en forma apropiada y se
encuentran con medios para determinar con exactitud qué hacen los
subordinados, la evaluación del desempeño real o esperado es sencilla. Pero
hay muchas actividades para las que resulta difícil elaborar estándares
precisos y muchas otras que son difíciles de medir. Además, en los trabajos
menos técnicos, no sólo puede ser difícil elaborar estándares sino que también
se complicará la evaluación.
3) Corrección de las Variaciones de los Estándares y Planes: Los estándares

deben reflejar los diversos puestos en la estructura organizacional. Si el
desempeño se mide de acuerdo con ello, es más fácil corregir las
desviaciones. Los administradores saben exactamente dónde se tienen que
aplicar las medidas correctivas en la asignación de las tareas individuales o de
grupos. La corrección de las desviaciones es el punto en el que el control se
puede ver como una parte del sistema completo de administración y se puede
relacionar con las demás funciones administrativas. Los administradores
pueden corregir las desviaciones rehaciendo sus planes o modificando sus
metas o pueden corregir las desviaciones ejerciendo su función de
organización mediante la reasignación o la aclaración de las tareas. También
se pueden corregir mediante la contratación de personal adicional, una mejor
selección y capacitación de los subordinados o por la medida más drástica de
la recontratación: el despido. Asimismo, se pueden corregir mediante una mejor
dirección.
Consideraciones Especiales sobre el Control en Compañías Internacionales
Con frecuencia, el control de las compañías nacionales resulta difícil, pero lo es

más ejercer control sobre las empresas que operan en distintos países. La
distancia geográfica hace que ciertos controles, como el caso de la observación
sean muy difíciles. Los estándares de control se deben adaptar al ambiente local.
Las subsidiarias en países con bajos costos de mano de obra pueden tener
presupuestos inferiores a los de las divisiones instaladas en países cuya fuerza de
trabajo es de alto costo. Además, la productividad en los países con mano de obra

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barata puede ser menor que la de otros países. En el control también se deben
tomar en cuenta otros factores, tal como la estructura organizacional debe facilitar
el control.
En Síntesis: El Control (es decir, fijar estándares, medir el desempeño y llevar a

cabo acciones correctivas), tiene que ser lo suficiente flexible como para tomar en
cuenta el ambiente de la organización y del país específico.
La Naturaleza Interactiva del Proceso Administrativo
PLANIFICACIÓN
Los gerentes
usan la lógica y
los métodos para
analizar metas y
acciones
CONTROL ORGANIZACIÓN
Los gerentes se Los gerentes
aseguran de que ordenan y asignan
la Organización el trabajo, la
se dirige hacia los autoridad y los
objetivos recursos para
organizacionales alcanzar las
metas
DIRECCIÓN
Los gerentes
dirigen, influyen y
motivan a los
empleados para
que realicen las
tareas esenciales
Asimismo, los gerentes desempeñan Roles concretos en diferentes momentos
para realizar un sin número de gestiones, tales Roles son:
 Dirigen.
 Fungen de Intermediarios o enlace.
 Símbolo de algún rasgo meritorio.
 Vigila lo que está ocurriendo fuera de esa relación.
 Comparte información con sus compañeros.
 Vocero de éstos.

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 Toma la iniciativa.
 Maneja desacuerdos.
 Asigna Recursos.
 Negocia con sus colaboradores.
CASO PRÁCTICO DE ADMINISTRACIÓN
Siegfried Hoehn, director de estrategias e inversión de Volkswagen A.G. (VW), al escribir

desde la perspectiva de un administrador experimentado, señala que el sistema de
información afecta a todo el sistema de la administración, pero en especial a la planeación
y al control. En la figura 23-2 se proporciona una visión general del modelo de planeación
y control utilizado por el grupo VW.
Aunque el sistema de planeación y control de VW es bastante amplio. Hoehn sugiere que

los nuevos desarrollos en la tecnología de la información cambiarán la planeación y el

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control futuros. Algunas de las tendencias incluyen el uso de sistemas integradores,
terminales de funciones múltiples, redes de telecomunicación y sistemas de computación.
Más aún, la mayor descentralización permite que el sistema se adapte a las funciones
específicas de los usuarios. La aplicación de las computadoras facilita la automatización
de los trabajos, pues éstas se encargan de la mayor parte del trabajo rutinario.
Preguntas:
1) Describa la relación entre la planeación y el control.
2) ¿En qué formas influirá la nueva tecnología sobre la planeación y el control?
3) ¿Por qué el modelo muestra el flujo de información hacia arriba?

Empresa (Sistema Real
Siste
Metas (Sistema de metas) ma de
Admin
Modelo de planeación y administración istraci
(representación de las principales relaciones ón
Planeación y coordinación
(Sistemas de toma de decisiones)
Sistem
a de
Implantación (sistemas de dirección y
Inform
procedimiento)
ación
Control (medición del desempeño y sistemas

de control)
Información, Planeación y Control en el Sistema de Administración del Grupo Volkswagen

UNIDAD III: LA ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA
Objetivos: a) Analizar el Papel que juega la empresa en el Desarrollo Económico

de nuestro País. b) Reconocer los Recursos y Elementos que conforman la
empresa y las Diferentes Clases y Tamaños de Empresas. c) Analizar la Influencia
del Medio Ambiente para el Desarrollo de la Empresa.
1) La Organización de la Empresa de Informática

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Es evidente el interés de una empresa o una organización por aprovechar el

conocimiento de sus miembros al mismo tiempo que se dota de nuevas formas de
participación de los mismos y de nuevos instrumentos para lograr nuevas metas
en la transparencia de su gestión. No se debería renunciar a conseguir que los
miembros de una organización, o los ciudadanos, no solamente realicen sus
actividades cotidianas, sino que, aprovechando su experiencia, su inventiva
personal, sus opiniones, etc., podamos utilizar las posibilidades que nos brinda la
tecnología para que, de modo sencillo, rápido y fiable, la dirección de la
organización, o cualquier empresa pueda enriquecerse con ese valor añadido que
sus propios miembros pueden darle. Frecuentemente, se plantea el problema para
las empresas y organizaciones de lograr que las personas que integran la misma
se sientan como parte propia de la organización y que utilicen todo su
conocimiento para favorecer la innovación y el desarrollo continuo de la misma.
Por ello, si la organización tiene una imagen clara de lo que piensan y sienten las
personas que la integran, se tendrá una clave valiosa para actuaciones presentes
y futuras. Sin embargo, muchas organizaciones que despliegan grandes recursos
e inversiones para alcanzar la excelencia, se olvidan a veces de algo tan sencillo
como es el “preguntar” a sus propios miembros. Es en la confluencia (agruparse en un
mismo lugar, varios elementos o factores), de estos dos elementos de mayor relevancia en el
funcionamiento de la empresa, los recursos humanos y la tecnología, donde la
empresa necesita no solamente cumplir con los requisitos legalmente establecidos
que regulan o pretenden regular la utilización dela tecnología en el mundo del
derecho laboral, sino que debe también tener en cuenta que es correcta utilización
podrá dar lugar a ventajas competitivas en relación con otras empresas que no la
efectúan correctamente. Hasta donde conocemos, no se ha tenido en cuenta
debidamente que la confidencialidad en las comunicaciones en la
organización, es especial en lo relativo a las que se refieren a la Dirección con
sus miembros, es tan importante como las comunicaciones en las que si se
conoce con exactitud quienes son los emisores y los receptores de los
mensajes.
En la actualidad el rol de un profesionista en sistemas es muy importante debido a

la gran gama de habilidades que debe desarrollar. Es importante mostrar de
manera explicita todas las diferentes áreas que un profesionista de sistemas debe
conocer y administrar. Estas áreas son básicamente: La Administración de
Recursos en una Empresa, El Rol del CIO (Control Interno Operativo) en su
Departamento de Sistemas, La Planeación de un empresa con Objetivos
Centrados en el Negocio utilizando todas las Herramientas de Tecnología de
Información, La Alineación del Área de Informática en las Organizaciones,
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Presupuestos, Adquisición de Recursos Computacionales y Conocer a los
Usuarios Finales, El Cómputo y Necesidades.
Administración de Recursos
Algunas de las principales funciones que se realizan en este departamento se

muestran a continuación:
 Se supervisa el desarrollo de los productos de software: En este punto el

CIO (Control Interno Operativo), se mantiene en contacto directo con los
desarrolladores para asegurar que los sistemas que se estén realizando
cumplan con las expectativas del cliente y cumplan con la misión de la
empresa.
 Provee soluciones específicas: Para el sector financiero, gobierno, salud,

aseguradoras y organizaciones manufactureras.
 Una de las funciones importantes de esta área es la Implementación de sus

sistemas en las empresas para conocer las dificultades que encuentran los
usuarios y tener un contacto más directo con el cliente.
 Otras de las funciones que ofrece el departamento es el de Consultoría a sus

principales clientes. Asesoría y soporte técnico durante y después de la
implementación.
La empresa se encuentra en la etapa de madurez, ya que los recursos

computacionales se encuentran administrados y organizados completamente. El
CIO forma parte de la alta gerencia de la organización y toma importantes
decisiones para el desarrollo de la empresa y el como del desempeño de su
departamento significa una ventaja competitiva.
Hacer una lista de los factores críticos de éxito
Notifica a los clientes sobre sus pagos vía e-mail o fax.

Tiene un sistema opcional de impresión “Laser Check” y un módulo de
impuestos.
Tener una página de internet es uno de los factores de éxito, ya que gracias a
ella se dan a conocer mundialmente.

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Servicios en línea: por medio de la página de internet puedes comunicarte con
ellos, buscar las dudas y problemas más comunes. Además, de poder ver las
últimas actualizaciones y poder bajarlas.
También puedes accesar desde la página los manuales y las notas técnicas.
Utiliza una sola plataforma para el control, manejo y publicación de los pagos.
Se complementa e integra con aplicaciones corporativas ya existentes en la
compañía.
Rol del CIO (Control Interno Operativo) en su Departamento de Sistemas
Algunas de las funciones que realiza el CIO en la organización son: Planear las
estrategias a futuro, delinear la Misión, ver las Necesidades del cliente y obtener,
analizar y visualizar estrategias. Éste, influencia a la empresa directa e
importantemente, ya que las soluciones que brinda la compañía deben de venir de
lo que el CIO ha investigado para satisfacer las necesidades del usuario. El rol que
juega el CIO en la organización es proactivo, ya que todo el tiempo se están
buscando nuevas alternativas para cumplir con las requisiciones de sus clientes,
siendo su mayor reto no quedarse obsoleto, ya que el desarrollo del sistema
avanza muy rápido, esto muestra que no existe resistencia al cambio siendo ellos
los que lo proponen y aplican al resto de la organización y de sus clientes. Esto lo
comprobamos al visitar las oficinas estando todos con una tecnología de punta y
tratando de mejorar siempre sus equipos de cómputo y sistemas de información.
Principales Retos para el Administrador
Uno de los principales retos para el administrador es el de realinear los sistemas

de información con los de la organización, ya que algunos departamentos aún se
encuentran rezagados. Otro objetivo del CIO, es establecer relaciones con
empresas para el desarrollo de mejores y más completas aplicaciones.
Proceso de Planeación
El proceso de planeación de sistemas se asegura de que todos los recursos

requeridos, estén claramente identificados en el plan de desarrollo de aplicaciones
y datos. Estos recursos (Hardware, Software y Comunicaciones), deberán ser
compatibles con la arquitectura y la tecnología con que se cuenta actualmente.
Los sistemas se evalúan de acuerdo con el ciclo de vida que normalmente siguen:
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Requerimientos del usuario, Estudio de factibilidad, Diseño general, Análisis,
Diseño lógico, Desarrollo físico, Pruebas, Implementación, Evaluación,
Modificaciones o mejoras (área de continuidad operativa), e Instalación. Y se
vuelve nuevamente al ciclo inicial, el cual a su vez debe comenzar con el de
factibilidad. La primera etapa a evaluar del sistema es el estudio de factibilidad, el
cual debe analizar si el sistema es factible de realizarse, cuál es su relación
costo/beneficio, esto se realiza en la propuesta. Se especifica cual va a ser el
costo, y éste se compara con los costos actuales, modo que el cliente conozca
cuanto va a ahorrar o como va a mejorar su administración. En caso de ser
recomendable, se procede a elaborarlo.
Retroalimentación – Conflictos
Las políticas, procedimientos y normas que se tienen para llevar a cabo el análisis,
están documentadas y todos los empleados deben de seguir los lineamientos que
se marcan en cuanto a equipo, disciplina de trabajo, evaluación del desempeño,
etc. En caso de violar alguna de ellas, se sanciona en el desempeño. El
desempeño del empleado de sistemas se encuentra evaluado por el jefe de curso,
incluso por el cliente. En caso de existir conflicto entre el empleado y el cliente,
éste podrá evaluar el desempeño negativamente. Sin embargo, el empleado
puede explicar a su jefe el porque de tal situación para mejorar su desempeño.
Cuando se presenta algún conflicto, el papel del personal de sistemas que acude
directamente con el cliente, es le de tratar de hacer entender al cliente el porque
de determinada opinión.
Otro conflicto o situación que se presenta, es el hecho de que el presupuesto

asignado para cierto proyecto se estime muy alto en cuanto a costos se refiere,
por lo que se procede a analizar la documentación previamente hecha y a explicar
al cliente el porque de tal situación.
Metodología
Toda empresa utiliza metodología híbrida (combinada) propia de ella, que tiene una
combinación de metodología estructurada y de prototipo (ejemplar o modelo). Esta
metodología es de importancia, ya que en ella se soportan los resultados, su
evaluación. Como es de esperar, la metodología además de los lineamientos de la

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empresa, estandarizan todas las áreas de la organización para la realización de
sistemas y herramientas.
Evaluación del Desarrollo del Sistema
En esta etapa del sistema se considera su diseño, el lenguaje utilizado,

interconexión entre los programas y características del hardware empleado (total o
parcial) para el desarrollo del sistema. Se tiene presente que todo sistema debe
proporcionar información para planear, organizar y controlar de manera eficaz y
oportuna, para reducir la duplicidad de datos y de reportes y obtener una mayor
seguridad en la forma más económica posible. De ese modo, contará con los
mejores elementos para una adecuada toma de decisiones. El proceso de
planeación de sistemas debe definir la red óptima de comunicaciones, los tipos de
mensajes requeridos, el tráfico esperado en las líneas de comunicación y otros
factores que afectan el diseño. Es importante considerar las variables que afectan
a un sistema: ubicación en los niveles de la organización, el tamaño y los recursos
que utiliza.
Control de Proyectos
Debido a las características propias del análisis y la programación, es muy

frecuente que la implantación de los sistemas se retrase o bien que se presenten
irregularidades. El analista o el programador y su jefe inmediato elaboran un plan
de trabajo en el cual se especifican las actividades, metas, personal participante y
tiempos. Este plan es revisado periódicamente (semanal, mensual, bimensual,
trimestral, etc.), para evaluar el avance respecto a lo programado. Incluye la
facilidad de asignar fechas predefinidas de terminación de cada tarea. Dentro de
estas fechas debe estar calendario de reuniones de revisión, las cuales tienen
diferentes niveles de detalle.
Recursos Humanos
Los Recursos Humanos son un punto clave dentro de una empresa, es por eso
que se necesita conocer los tipos de procesos a llevarse a cabo para la
contratación de personal en la empresa, incluyendo el reclutamiento, selección,
motivación, etc. Actualmente, en las empresas están ocurriendo cambios, ya que
se están automatizando los procesos de las organizaciones incluyendo el
departamento de Recursos Humanos.
Organización
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Este módulo permite al usuario la administración de las unidades organizacionales

de la empresa y la creación de perfiles de puestos que le serán útiles para la
simulación de nuevas estructuras, el dibujo de organigramas, la contratación de
personal en el módulo de Reclutamiento y Selección, la aplicación y seguimiento
de la evaluaciones de desempeño en el módulo del mismo nombre, etc.
Reclutamiento y Selección
Permite automatizar y, opcionalmente, descentralizar las actividades de los

distintos flujos de trabajo, a fin de obtener estadísticas de servicio en cada uno de
los eventos. Este módulo permite realizar búsqueda tanto en el inventario de
personal de la empresa como en las distintas bolsas de trabajo. Los procesos
pueden ser realizados en base a los perfiles de puesto y la disponibilidad de
plazas vacantes en las unidades organizacionales administradas vía el módulo de
organización o bien, a través de búsquedas con parámetros.
Capacitación
Permite el seguimiento de la capacitación programada como resultado de la

creación de los Planes Anuales de Capacitación: la capacitación necesaria según
los perfiles de puestos definidos en el módulo de organización, la capacitación
originada en los módulos de Desarrollo de Personal y Evaluación de desempeño o
aquella surgida en procesos tales como la Detección de Necesidades, entre otros.
Este módulo permite clasificar la capacitación necesaria para el cumplimiento de
estándares de calidad o grupos de trabajo, áreas de responsabilidad, jerarquías,
etc., así como la emisión de los informes oficiales y el costeo de la misma.
Desarrollo
Es el módulo mediante el cual se determinan de manera gráfica, las rutas de

desarrollo por puesto persona apoyado en la información de los perfiles de puesto
y las estructuras organizacionales definidas en el módulo de organización. Este
módulo prevé que un puesto o persona pudiera tener múltiples vías de desarrollo y
por lo tanto, distintas necesidades de capacitación y/o asignación de tareas para
acceder al siguiente ascenso. Este módulo permite dar seguimiento a dicho
desarrollo, de tal manera que se pueda acceder en cualquier momento al personal
que puede ocupar una vacante para un determinado puesto.
Compensaciones
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Es una herramienta para determinar los tabuladores de sueldos adecuados para la

empresa, a través de tendencias de pago internas y del mercado. Es a través de
este módulo que se lleva a cabo la administración de las compensaciones del
personal, apoyándose de información de información proveniente de módulos
como el de Evaluaciones de Desempeño y generando información para el módulo
de nómina en forma de incrementos de salario, entre otras cosas.
Seguridad Industrial
Mediante este módulo se determina el grado de riesgo de las compañías, así

como la protección de accidentes que permiten pronosticar el nivel de
siniestralidad en la empresa. A partir de esta información se desarrollan programas
de capacitación e información para la prevención de accidentes. Esto es posible
mediante el registro de accidentes, la frecuencia con que se presentan, la clase de
accidentes, la cantidad de personal expuesto, los agentes de riesgo, entre otros.
Servicios Médicos
A través de éste módulo se tiene acceso a información referente a los servicios

médicos otorgados a los empleados y sus beneficios tanto dentro de la empresa
como con servicios médicos externos. La información permite conocer la cantidad
y el costo de los servicios subcontratados en hospitales, laboratorios, los
reembolsos hechos al personal especialistas, etc. También se obtienen los montos
de que solicita éste tipo de servicios a instituciones no incluidas en la cartera
subcontratada.
Inventario de Recursos Humanos
Concentra toda la información generada en todos los módulos del sistema,

permitiendo obtener información de un empleado de todos los eventos que le
sucedieron desde el momento de su contratación, hasta la salida del grupo o
empresa. También es posible obtener información a través de estructuras
organizacionales, departamentos, de centros de costo, regionales, etc. De
conceptos tales como capacitación, contrataciones, percepciones y deducciones
en nómina, servicios médicos, ascensos, sueldos, etc.
Tiempo y Accesos

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ADMINISTRACIÓN I
Registra automáticamente los movimientos relacionadas con entradas y salidas
del personal a través de lectores óptimos de código de barra y/o cinta magnética
estampados en credenciales de identificación. Mediante las transacciones de éste
módulo, el usuario define un catálogo de incidencias en las que indica el tipo de
entrada- salida, por ejemplo, tiempo extra, permisos con sueldo, sanciones,
incapacidades, retardos, vacaciones, etc., asignando a cada incidencia una acción
en mecanismos de acceso tales como puertas, semáforos y torniquetes. Mediante
la programación de actividades, es posible obtener comparativos entre el tiempo
programado para las actividades, y el tiempo real de las mismas. Este módulo
cuanta con un amplio repertorio de reportes estadísticos tales como, informes por
tipo de incidencia de ausentismo y asistencia, estadísticas de visitantes por
centros de costo, tarjetas de reloj checador, asistencias autorizadas en días
festivos, etc. Además, de lo anterior, el usuario define el criterio de pago-
descuento de cada incidencia para que éste se refleje de manera automática en el
módulo de nómina. Mientras que en el módulo de nómina se lleva el histórico de
los conceptos en forma de pagos o descuentos, en relojes checadores se lleva el
control histórico de éstas incidencias en forma de tiempo.
Nómina
Es un módulo configurable por el usuario final tanto en su formulación como en

sus procesos. Esta configuración le permite un alto grado de independencia al
usuario de las áreas técnicas así como la habilidad de procesar nóminas de
diferentes características como son nóminas por conceptos de honorarios,
nóminas de jubilados, nóminas por actividad y destajo, etc. La nómina cuenta con
módulos especializados para vacaciones, adeudos, seguro social, fondo de
ahorro, caja de ahorro, procesos anuales y presupuestos adicionales a aquellos
necesarios para el proceso normal de nómina. La información para el proceso de
las nóminas puede captarse, a través de las interfaces del módulo, desde
sistemas de relojes checadores, de producción, de comedor, etc. Otra
característica importante es su adaptabilidad a los requerimientos de empresas del
sector público, detallista, manufacturero, turismo, etc., cumpliendo para ellas con
las obligaciones de aportaciones e informes a las instituciones gubernamentales.
Presupuestos
Los períodos presupuestales son establecidos por la empresa para que luego se
incorpore en el sistema electrónico. Para realizar el presupuesto la metodología
que se sigue es la siguiente: para cada proyecto se crea un documento en el cual
se enlazan las partidas presupuestales con los objetivos del proyecto, detallando
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su relación e importancia. El presupuesto proyectado es revisado a detalle y
negociado para asegurarse que cubre todos los aspectos del proyecto y además
cumple con las políticas de la empresa. Es usual que los presupuestos sufran
muchas correcciones y tengan que ser reevaluados. Durante el proceso de
evaluación, se puede decidir que la empresa no puede financiar (o puede
parcialmente) un rubro del presupuesto, en esos casos se tiene que contemplar
una manera alterna de financiamiento (préstamos, socios, etc.). Para autorizar un
presupuesto, el comité evalúa cada rubro del presupuesto; comparándolo contra
un estándar (generado a través de un histórico de proyectos), Ejem: costo
estimado de horas hombre aplicadas para un proyecto de cierta complejidad,
duración, a nivel nacional, etc. Una vez que todos los rubros estandarizados, se
añade una fracción para factores imprevistos (también estandarizada) y lo aprueba
el comité formado por el director de división, los directores de área.
Adquisición de Recursos Computacionales
El análisis de requerimientos se basa principalmente por la necesidad o presión de

los usuarios, así como por los requerimientos de los nuevos sistemas que se
utilizan. Por ejemplo el nuevo sistema aduanal utiliza como medio internet, así que
fue necesario la compra de equipo y actualización de los sistemas operativos. Una
vez que se tiene conocimiento de los requerimientos de cómputo se procede a
generar una lista de las necesidades de cada usuario y las características de su
equipo actual o del nuevo sistema que se utilizará. Una vez que se tiene esto se
analiza si realmente es necesario el equipo y se hace una entrevista con aquellas
personas que mandaron su solicitud.
Usuario Final
Actualmente las necesidades de los usuarios han aumentado y cada vez se

vuelven más complejas, por lo cual éste no tiene tiempo para esperar a que se
haga un desarrollo que, además de cumplir con los estándares de la empresa,
satisfaga todas sus necesidades. Otro factor es que los usuarios finales, son cada
vez más técnicamente instruidos, al final esto produce que ellos mismos generen
sus propias herramientas. En general, los usuarios finales hacen sistemas que
ayuden a la operación diaria de la empresa (controles de inventario en hojas de
cálculo, bases de datos de clientes y proveedores, sistemas gerenciales para toma
de decisiones). Existen usuarios remotos y locales.
2) Concepto y Clasificación de las Empresas de Informática

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La empresa: Es una unidad productiva dedicada y organizada para la explotación

de una actividad económica. Además, es un sistema en el que se coordinan
factores de producción, financiación y comerciales para obtener sus fines.
Clasificación de las Empresas
Las empresas se pueden clasificar de la siguiente manera:
 Sectores Económicos.
 El origen de su Capital.
 Su Tamaño.
 Conformación de su Capital.
 El pago de Impuestos.
 El número de propietarios.
 La función Social.
 La forma de Explotación.
Sectores Económicos:
 Extractivas: Dedicadas a explotar Recursos Naturales. Ejem: Explotación

de árboles, mariscos, minas de oro, etc.
 Servicios: Entregarle sus servicios o la prestación de estos a la
comunidad. Ejem: Clínicas, salones de belleza, transporte, restaurantes,
líneas aéreas, discoteques, salas de cines, etc.
 Comercial: Desarrolla la venta de los productos terminados en la fábrica.
Ejem: cadenas de almacenes, distribuidoras, puestos de ventas, etc.
 Agropecuaria: Explotación del campo y sus recursos. Ejem: Haciendas,
fincas, predios, agroindustria, etc.
 Industrial: Transforma la materia prima en un producto terminado. Ejem:
Ingenio azucarero, petróleo, textileras, lácteas, etc.
Por su Tamaño
 Grande: Su constitución se soporta en grandes cantidades de capital, un

gran número de trabajadores y el volumen de ingresos al año, su número
de trabajadores excede a 100 personas. Ejem: Casa Pellas.

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 Mediana: Su capital, el número de trabajadores y volumen de ingresos son
limitados y muy regulares, número de trabajadores superior a 20 personas
e inferior a 100. Ejem: Casino Oasis.
 Pequeña: Su capital, número de trabajadores y sus ingresos son muy
reducidos, el número de trabajadores no excede de 20 personas. Ejem:
Restaurante Chez Marcel.
 Micro: Su capital, número de trabajadores y sus ingresos solo se
establecen en cuantías muy personales, el número de trabajadores no
excede de 10 personas. Ejem: Casa de las Ofertas del Sr. Erasmo Tijerino
Montiel.
 Famiempresa: Es un nuevo tipo de explotación en donde la familia es el
motor del negocio convirtiéndose en una unidad productiva. Ejem:
Mercadito más x menos.
Por el Origen del Capital
 Público: Su capital proviene del Estado o Gobierno. Ejem: Alcaldía

Municipal de Bluefields, Gobierno Regional, Consejo Regional, etc.
 Privado: Son aquellas en que el capital proviene de particulares. Ejem:
Sociedades comerciales mercantiles, etc.
 Economía Mixta: El capital proviene una parte del estado y la otra de
particulares. Ejem: Mercadito más x menos, en el caso de Yadira Flores,
ella es Coordinadora Regional de la casa de Gobierno y es socia de dicho
establecimiento.
Por la Explotación y Conformación de su Capital
 Multinacionales: En su gran mayoría el capital es extranjero y explotan la

actividad en diferentes países del mundo (globalización).
 Grupos Económicos: Estas empresas explotan uno o varios sectores pero
pertenecen al mismo grupo de personas o dueños.
 Nacionales: El radio de atención es dentro del país, normalmente tienen su
principal en una ciudad y sucursales en otras. Ejem: El Gallo más Gallo, la
Curacao, etc.
 Locales: Son aquellas en que su radio de atención es dentro de la misma
localidad. Ejem: Miscelánea Margarita, Librería el Centenario, Comercial
Bendaña, etc.
Por el Pago de Impuestos

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 Personas Naturales: El empresario como Persona Natural es aquel
individuo que profesionalmente se ocupa de algunas de las actividades
mercantiles, la persona natural se inscribe en la Cámara de Comercio,
igualmente se debe hacer con la matrícula del establecimiento comercial.
Están obligados a pagar impuestos, su declaración de Renta, aquí le
corresponde a trabajadores profesionales independientes y algunos que
ejercen el comercio. Los libros que se deben inscribir ante la Cámara de
Comercio son: Libro de Registro de Operaciones Diarias, Libro de
Inventario y de Balances, Libro Mayor y de Balances. Asimismo, sus
inscripción en las diferentes instancias correspondientes tales como:
Alcaldía municipal, Administración de Rentas, Minsa, Bomberos, Intur,
Registro Público.
 Sucesiones Líquidas: En este grupo corresponde a las herencias o
legados que se encuentran en proceso de liquidación.
 Régimen Simplificado o Cuotas Fijas: Pertenecen los comerciantes que
no llenan requisitos que exige la Dirección General de Ingresos (DGI).
Ejem: Las pequeñas tiendas, no están obligados a llevar contabilidad
formal.
 Régimen Común: Empresas legalmente constituidas y sobrepasan las
limitaciones del Régimen Simplificado, deben llevar organizadamente su
contabilidad.
 Gran Contribuyente: Agrupa el mayor número de empresas con capitales
e ingresos compuestos en cuantías superiores a los miles de millones de
Córdobas. Son las más grandes del país. Ejem: Casa Pellas, La Rolter, La
Bimbo de Nicaragua, La Costeña, La Atlantic Aerline, etc.
Por el Número de Propietarios
 Individuales: Su dueño es la empresa, por lo general es él solo quien tiene

el peso del negocio.
 Unipersonales: Se conforma con la presencia de una sola Persona Natural
o Jurídica, que destina parte de sus activos para la realización de una o
varias actividades mercantiles. Su nombre debe ser una denominación o
razón social, seguida de la expresión “Empresa Unipersonal” o de la Sigla
“E.U”, si no se usa la expresión o su sigla, el contribuyente responde con
todos sus bienes aunque no estén vinculados a la cita empresa.
 Sociedades: Todas para su constitución exigen la participación como
dueño de más de una persona lo que indica que mínimo son dos (2) por lo
general corresponden al régimen común.

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Por la Función Social
 Con Ánimo de Lucro o con Fines de Lucro: Se constituye la empresa

con el propósito de explotar y ganar más dinero.
 Trabajo Asociado: Grupo organizado como empresa para beneficio de los
integrantes.
 Sin Ánimo de Lucro o sin Fines de Lucro: Aparentemente, son empresas
que lo más importante para ellas es el factor social de ayuda y apoyo a la
comunidad.
 Economía Solidaria: En este grupo pertenecen todas las cooperativas sin
importar a que actividad se dedican lo más importante es el bienestar de los
asociados y su familia.
3) Recursos y/o Elementos de la Empresa
Los Recursos o Elementos básicos de una empresa que atiende a su objetivo son:
Humanos, Materiales, Técnicos y Financieros.
Recursos Humanos o Personal
Se refiere a todos los grupos humanos de los demás componentes. Éste es el más
importante, porque es el que utiliza los materiales y sigue paso a paso los
procedimientos y también opera el equipo. El Recurso Humano o Personal, se
puede clasificar en:
a) Obreros: Son los que desempeñan labores directamente relacionados con

la producción, y pueden ser clasificados en: CALIFICADOS Y NO
CALIFICADOS, según requieren tener conocimientos o pericias especiales
para desempeñar el puesto.
b) Empleados: Son aquellos que su trabajo requiere mayor esfuerzo

intelectual y administrativo.
c) Superiores: Los que tienen como función principal la de vigilar el
cumplimiento de las órdenes e instrucciones. Su característica es el
predominio e igualdad de las funciones técnicas sobre las administrativas.
d) Técnicos: Son aquellas personas que con base en un conjunto de reglas o

principios científicos, aplican la creatividad, por ejemplo: nuevos diseños de
productos, sistemas administrativos, nuevos métodos, controles, etc.
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e) Ejecutivos: Es todo aquel personal en quienes predomina la función

administrativa sobre la técnica.
Recursos Materiales
Se refiere a las cosas que se utilizan para procesar, transformar y que están
dentro del proceso productivo de un bien o servicio, estando integrado por:
a) Materias Primas: Son aquellas que se transforman en productos, ejemplo:

maderas, hierro, tabaco, cuero, etc. Pueden ser materiales auxiliares, que
son aquellas que, aunque no forman parte del producto, son necesarios
para su producción, ejemplo: combustible, lubricantes, etc.
b) Edificios e Instalaciones: Lugares donde se realiza la labor productiva.
c) Maquinaria: Misma que tiene por objeto multiplicar la capacidad productiva

del trabajo humano.
d) Equipos: Son todos aquellos instrumentos o herramientas que

complementan y aplican más al detalle la acción de la maquinaria.
Recursos Técnicos
Comprenden todos los procedimientos, métodos, organigramas, fórmulas,

patentes, capacitación, etc., es decir, todo aquello que permitirá al Recurso
Humano desarrollar en forma adecuada sus funciones.
a) Procedimientos: Es una serie de tareas relacionadas que forman una

secuencia cronológica y la forma establecida de ejecutar el trabajo.
b) Método: Manera prescrita para el desempeño de una tarea dada con

consideración adecuada al objetivo, instalaciones y gastos de tiempo,
dinero y esfuerzo.
c) Organigrama: Representación gráfica de la estructura de una empresa.
d) Fórmulas: Modelo que contiene los términos en que debe redactarse un

documento. Receta: Medicamento compuesto según la fórmula. Fórmula

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química, representación simbólica de la composición de un cuerpo
compuesto.
e) Patente: Documento expedido por el gobierno para el ejercicio de ciertas

profesiones o industrias o para explotar un producto o servicio. Patente de
Invención: Certificado que entrega el gobierno al autor de un invento para
asegurarle su propiedad y la explotación exclusiva durante cierto tiempo.
f) Capacitación: Es un proceso por el cual un individuo adquiere nuevas

destrezas y conocimientos que promueven, fundamentalmente un cambio
de actitud. En este proceso se estimula la reflexión sobre la realidad y
evalúa la potencialidad creativa, con el propósito de modificar esta
realidad hacia la búsqueda de condiciones que permiten mejorar el
desempeño laboral.
Recursos Financieros
Representado por el dinero y otros bienes que conforman el capital de una

empresa, como son valores, acciones, obligaciones, etc.
a) Dinero o Efectivo: Recurso que sirve a la empresa para hacer frente a

gastos diarios o urgentes, comúnmente representado por monedas o
billetes.
b) Valores: Documentos, títulos de renta, acciones u obligaciones que

representan cierta suma de dinero.
c) Acciones: Título que representa los derechos de un socio en alguna

sociedad.
d) Obligaciones: Título amortizable, de interés fijo y al portador que

representa una suma prestada.
4) Análisis del Medio Ambiente Empresarial
El Medio Ambiente Empresarial conocido también como el Clima Organizacional

se refiere al ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente, el
trato que un jefe puede tener con sus subordinados, la relación entre el personal
de la empresa incluso la relación con proveedores y clientes. De manera que el
clima se refiere a las características del Medio Ambiente de la Organización en
que se desempeñan miembros de ésta y éstas pueden ser externas e internas. El
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clima organizacional, es un campo temporal en las actitudes de las personas que
se puede deber a varias razones:
a. Por días finales de cierre anual.
b. Por proceso de reducción del personal.
c. Por el incremento general de los salarios, etc.
El clima organizacional puede ser la cualidad o propiedad del ambiente

organizacional que perciben y experimentan los miembros de la organización y
que influyen en su comportamiento.
Las dimensiones del clima o medio ambiente empresarial son:
1) Estructura: Es la percepción que tienen los miembros de la organización

acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites, normas, obstáculos y
otras limitaciones que se ven enfrentados en el desempeño de su labor.
2) Responsabilidad: Es la percepción de los miembros de la organización acerca

de su autonomía en la toma de decisiones relacionados a su trabajo.
3) Recompensa: Es la percepción de los miembros sobra la recompensa o

remuneración recibida por el trabajo bien hecho, es decir, en la medida en que
la organización utiliza más el premio que el castigo.
4) Desafío: Éste corresponde a las metas que los miembros tienen respecto a
determinadas metas o riesgos que pueden correr durante el desempeño de su
labor, es decir, se crea o mantiene un ambiente empresarial.
5) Relaciones: Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca

de la existencia de una ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones
sociales tanto entre partes como entre jefes y subordinados, de manera que
éstas se sean generales dentro y fuera de la empresa.
6) Cooperación: Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la

existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos y de otros
empleados del grupo. Se hace énfasis en el apoyo mutuo, tanto en forma
vertical como horizontal.

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7) Estándares: Esta dimensión habla de cómo los miembros de una empresa
perciben estándares que se han fijado para la productividad de la organización.
8) Conflicto: Es el sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír

diferentes opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no que
permanezcan escondidos o se disimulen. En esta dimensión lo que hay que
tener es el cuidado del rumor.
9) Identidad: Es el sentimiento de uno que pertenece a la compañía y es un

miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese
espíritu, en general, la sensación de compartir los objetivos personales con los
de la empresa.
5) Objetivos de las Empresas
Podemos definir los objetivos de la empresa como los resultados que se desean
alcanzar o como los fines hacia los cuales se dirige su comportamiento una
organización o empresa. También lo podemos definir como la posición
preconcebida o planificada que se desea alcanzar. Para comprender mejor lo que
son los objetivos de la empresa vamos a ver cuales son sus funciones.
FUNCIONES
 Los objetivos de la empresa sirven para guiar y coordinar las acciones en el

seno de la empresa.
 Proporcionan una base de evaluación y control de los resultados.
 Motivación hacia los empleados.
 Transmiten al exterior las intenciones de la empresa en busca de apoyos e

imagen.
CARACTERÍSTICAS DE LOS OBJETIVOS
 Los objetivos deben ser claros y específicos, para que los miembros de la
organización entiendan perfectamente donde quiere ir la empresa y lo que se
espera de ellos, y de esta forma los objetivos servirán de guía y de motivación.

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 Los objetivos deben ser reales, ya que unos objetivos inalcanzables
desanimarían, y unos objetivos fáciles de alcanzar no servirían de movilización
de esfuerzos.
 Los objetivos deben ser medibles para poder apreciar perfectamente cual es la
diferencia a cubrir y que se tiene que hacer para cubrir esa diferencia.
 Cuando el objetivo se medible es mucho más fácilmente controlable.
TIPOS DE OBJETIVOS
Existen dos tipos de objetivos:
 Los Cerrados: En los que se define la variable (Ejem: crecimiento), la cantidad

(Ejem: incrementar un 5%) y el plazo (Ejem: para alcanzarlo en determinado
período).
 Abiertos: Sólo se fija la variable, sin determinar ni cantidad ni plazo. Misión,

objetivos generales y objetivos operativos.
El sistema de objetivos de la empresa es el primer paso en el proceso de

administración. Está íntimamente relacionado con la estructura organizativa de la
empresa, y viene condicionada por el tipo de entorno en el que la empresa opera,
así como por el ámbito interno de la propia empresa. El sistema de objetivos ha de
concretarse en los distintos niveles que existen en la empresa.
Distintos Niveles de Objetivos:
1) El Nivel de Misión o Fin de la Empresa: En este nivel se trata de definir las

aspiraciones generales de la empresa, es decir, su papel en la sociedad, su
filosofía con respecto a trabajadores, clientes y proveedores. Por lo tanto la
misión de la empresa es el resultado del sistema de valores y de las creencias
imperantes en la empresa, que son el resultado de su historia y heredados de
sus fundadores (Ejemplo: Realizar un producto de alta calidad con precios
justos, salarios justos y utilizando clientes y proveedores adecuados).
2) Los Objetivos Generales: Éstos deben expresar las metas que se propone
alcanzar la empresa a nivel global y a largo plazo. Deben estar subordinados a
la misión de la empresa, pero su concreción se realizará según la situación
actual del entorno, y según también la situación actual e interna de la empresa.
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3) Los Objetivos Operativos o Específicos: Son los que se fijan en todos los
niveles de decisión de la empresa. Los objetivos operativos son los que ayudan
a conseguir los objetivos generales, por lo tanto tienen que estar subordinados
a ellos y deben posibilitar su ejecución.
Al formular los objetivos generales y al fijar los objetivos operativos nos podemos
encontrar que no es posible conseguir dos o más objetivos a la vez. Esto ocurre
cuando los objetivos entran en conflicto. Si la empresa fija más de un objetivo (A y
B) nos podemos encontrar con las siguientes situaciones:
a) Al optimizar el Objetivo A, optimizamos también el B, en este caso

hablamos de Objetivos Complementarios o Específicos, es decir, que son
compatibles y no entran en conflicto. (Ejemplo: calidad y productividad).
b) A medida que se optimiza el Objetivo A, disminuye la realización del

objetivo B. Esto se debe a que los objetivos entran en conflicto porque su
realización simultánea no es posible.
c) En los objetivos A y B sean compatibles hasta cierto nivel, y a partir de ese

nivel entran en conflicto. Cuando los objetivos entran en conflicto y la
optimización conjunta es imposible el problema a resolver es como lograr el
nivel de realización de todos los objetivos que sea satisfactorios. Esto se
puede conseguir mediante la jerarquización de objetivos, es decir,
estableciendo cuales de todos los objetivos que se marca la empresa son
objetivos prioritarios y cuales se pueden considerar de 2º nivel.
Distintos enfoques sobre los objetivos empresariales
Existe una larga polémica acerca de cual o cuales son los objetivos generales de
la empresa. Existen distintas teorías que analizan el concepto de objetivo y que
podemos agrupar en dos bloques:
a) Aquellas teorías que apoyan la existencia de un único objetivo.
b) Aquellas teorías que apoyan la existencia de múltiples objetivos.

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Estas dos teorías han evolucionado de forma paralela a la concepción que se
tiene de la empresa o empresario. Son teorías que surgen sobre las distintas
teorías de empresas y empresario.
Hasta los años 40 se consideraba que el único objetivo de la empresa era la
maximización del beneficio. De esta idea es responsable la teoría de la firma. Esta
teoría ha recibido fuertes críticas:
1) En primer lugar debido a la dificultad de definir y de estimar el beneficio.
2) Otro problema es el concepto de maximización.
El objetivo de la empresa no es único, sino que la empresa tiene multitud de

objetivos, ya que los objetivos de la empresa responden a la negociación entre los
distintos componentes que tiene la empresa. Esta idea está asociada a la teoría
de los sistemas sociales. La 2ª teoría que consideraba un único objetivo es la
teoría directivista. Según estas teorías los objetivos de la empresa se fijan para
favorecer los objetivos de los directivos. El objetivo será la maximización de las
ventas, ya que normalmente la retribución de los directivos esta en función de las
ventas. Otros autores consideran que el objetivo de la empresa consiste en la
maximización de un crecimiento equilibrado, lo que implica un crecimiento de
ventas y también un crecimiento de las existencias de capital. Con ello se
conseguiría satisfacer tanto los intereses de los directivos como los intereses de
los propietarios de la empresa.
UNIDAD IV: TOMA DE DECISIONES
Objetivos: a) Analizar la importancia que tiene el proceso de tomar decisiones

para el desarrollo y funcionamiento de la empresa. b) Interpretar las diferentes
técnicas utilizadas en la Toma de Decisiones.
1) Toma de Decisiones
Concepto
Se define como la selección de un curso de acción entre alternativas para resolver

un problema específico, se encuentra en el núcleo de la planeación. No se puede
decir que exista un plan a menos de que se haya tomado una decisión:
compromiso de recursos, dirección o reputación. Los administradores consideran
a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente
tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo, dónde y en

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ocasiones hasta cómo se hará. Sin embargo, la toma de decisiones sólo es un
paso de la planeación. También forma parte de la vida diaria de todos. La toma de
decisiones está relacionada a un problema, dificultad o conflicto. Por medio de la
decisión y ejecución se espera obtener respuestas a un problema o solución a un
conflicto.
2) Proceso de Toma de Decisiones
El proceso de conduce a tomar una decisión se podría visualizar como:
a. Elaboración de Premisas.
b. Identificación de Alternativas.
c. Evaluación de Alternativas en términos de la meta deseada.
d. Elección de una alternativa, es decir, tomar una decisión.
3) Técnicas para la Toma de Decisiones
Existen varias Técnicas modernas que incrementan la calidad de la Toma de

Decisiones en condiciones normales de incertidumbre. Entre las más importantes
de éstas se encuentran.
1) El Análisis de Riesgos: A todas las personas inteligentes que toman

decisiones en condiciones de incertidumbre les gusta conocer la magnitud y
la naturaleza del riesgo que asumirán al elegir un curso de acción. Una de
las deficiencias en el uso de los enfoques tradicionales de la investigación
de operaciones para la solución de problemas, es que muchos de los datos
usados en un modelo son simples estimaciones y otros se basan en
probabilidades. La práctica común es hacer que los asesores presenten sus
“mejores estimaciones”. Sin embargo, se ha desarrollado nuevas técnicas
que proporcionan una visión más precisa del riesgo.
2) Los Árboles de Decisiones: Una de las mejores formas de analizar una

decisión consiste un utilizar el denominado árbol de decisiones. Los árboles
de decisiones presentan, bajo la forma de un “·árbol”, los puntos de
decisión, los acontecimientos fortuitos y las probabilidades existentes en los
diversos cursos posibles. Los administradores deben de decidir si es
necesario instalar equipos permanentes costosos para asegurar la

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producción al costo más bajo posible o utilizar equipos más baratos y
temporales que representarán un costo de fabricación más alto pero menor
inversión de capital y menores pérdidas si el producto no se vende tan bien
como se ha estimado. El método del árbol de decisión permite apreciar, al
menos, las alternativas principales y el hecho de que las decisiones
posteriores quizá dependan de acontecimientos futuros. Al incorporar al
árbol las probabilidades de diversos acontecimientos, los administradores
también pueden comprender la verdadera probabilidad de que una decisión
conduzca a los resultados deseados. La “mejor estimación” puede resultar
muy arriesgosa. Hay una cosa segura: Los árboles de decisión y las
técnicas similares sustituyen a los juicios amplios al concentrarse en los
elementos importantes de la decisión, al resaltar las premisas frecuentes
ocultas y al mostrar el proceso de razonamiento mediante el cual se toman
decisiones en condiciones de incertidumbre.
3) La Teoría de la Preferencia: La Teoría de la Preferencia conocida también

como de la Utilidad, se basa en la idea de que las actitudes individuales
hacia el riesgo varían: algunas personas sólo están dispuestas a correr los
riesgos más pequeños que los que señalan las probabilidades (“personas
con aversión (odio y repugnancia), al riesgo”) y otras están dispuestas a correr
riesgos mayores (“apostadores”). La teoría de la preferencia se denomina
en un sentido más clásico como “Teoría de la Utilidad”. Las probabilidades
puramente estadísticas, tal como se aplican a la toma de decisiones,
descansan en la suposición de que quienes deben tomarlas las seguirán,
es decir, parece razonable que, si hubiera una posibilidad del 60% de que
una decisión fuese la correcta, la persona la tomaría. Sin embargo, esto no
es necesariamente cierto, puesto que el riesgo de estar equivocado es del
40% y la persona quizá no desee correrlo.

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UNIVERSIDAD DE LAS REGIONES AUTONOMAS DE LA COSTA CARIBE

Objetivos: a) Conocer la naturaleza, propósito y aplicación técnica, científica y

La Administración se define como el Proceso de crear, diseñar y mantener un

Un administrador exitoso, es capaz de optimizar de manera constante la utilización

1. Universalidad: Existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse

2. Valor Instrumental: Dado que su finalidad es eminentemente práctica, la

3. Unidad Temporal: Aunque para fines didácticos se distingan diversas fases y

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5. Especificidad: Aunque la administración se auxilie de otras ciencias y

6. Interdisciplinariedad: La administración es afín a todas aquellas ciencias y

7. Flexibilidad: Los principios administrativos se adaptan a las necesidades

a) La administración se aplica en todo tipo de Corporación.

Eficiencia: Es la capacidad de reducir al mínimo los recursos usados para

Eficacia: Es la capacidad para determinar los objetivos apropiados, logrando el

La importancia de la Administración, se ve en que ésta imparte efectividad a los

Lic. Máximo Baldelomar

La Importancia de la Administración se basa en cuatro aspectos fundamentales:

1) Universalidad: Con la universalidad de la administración se demuestra que

2) Simplificación del Trabajo: Simplifica el trabajo al establecer principios,

3) Productividad y Eficiencia: La productividad y eficiencia de cualquier

4) Bien Común: A través de los principios de administración, se contribuye al

Aplicación Técnica Científica y Práctica en la Dirección y Gestión

La Administración es la principal actividad que marca una diferencia en el grado

Lic. Máximo Baldelomar

Los administradores, tienen la responsabilidad de realizar acciones que permitan

Robert L. Katz identificó cuatro clases de habilidades administrativas:

1) La Habilidad Técnica: Es el conocimiento de realizar actividades que incluyen

Lic. Máximo Baldelomar

2) Es la Administración una Ciencia o un Arte

Porque es un conjunto de conocimientos ordenados y sistematizados de validez

Los teóricos de la Administración son: Frederick Winslow Taylor conocido como el

4) La Administración Científica (Taylor y Fayol)

La teoría de la Administración Científica surgió por la necesidad de elevar la

1. El desarrollo de una verdadera ciencia de la administración: pudiéndose

Lic. Máximo Baldelomar

Taylor fundamentó su sistema de administración en estudios de tiempo de la línea

Contribuciones de la Teoría de la Administración Científica

 La realización de los productos terminados a mucha mayor velocidad de la que

Limitaciones de la Teoría de la Administración Científica

 La oposición de los trabajadores y sindicatos a este enfoque, por temor al

Lic. Máximo Baldelomar

La diferencia entre la Teoría de Taylor y la de Fayol es que Taylor se interesaba

Los 14 Principios de la Administración de Fayol son:

4) Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones de una sola

5) Unidad de Dirección: Las operaciones de la organización con el mismo

6) Subordinación del Interés Individual al Bien Común: En cualquier empresa,

7) Remuneración: La retribución del trabajo realizado debe ser justa para

8) Centralización: Al reducir la participación de los subordinados en la toma de

9) Jerarquía: La línea de autoridad de una organización, en la actualidad

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