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Seguridad y Organización Industrial

MODELOS DE PERT/CPM
Introducción

Los métodos de Programación por Camino Crítico tienen como objetivo el planeamiento, la programación y
el posterior control de la ejecución de proyectos, proveyendo los elementos de decisión cuantificados que
permiten seleccionar los planes y programas y además, durante la etapa de control tomar
las decisiones óptimas correspondientes a cada situación.
El PERT (Program Evaluation Review Technique: Técnica de Evaluación y Revisión de
Programas) y el CPM (Critical Path Method: Método de Camino Crítico) son dos de las
técnicas más conocidas y más ampliamente utilizadas. Se usan en situaciones donde los
gerentes o directores son responsables del planeamiento, programación y el control de
grandes proyectos que están compuestos de muchas actividades con una gran variedad
de personas en varias áreas de trabajo.
El PERT fue desarrollado en 1958 para el planeamiento y control de los esfuerzos
involucrados en el desarrollo del misil submarino Polaris y es típicamente utilizado para
proyectos que involucran trabajos de investigación y desarrollo en los cuales los esfuerzos de planificación y
de fabricación de las partes componentes es nuevo y se está intentando por primera vez. Los tiempos estimados
no pueden ser predecidos con certeza, entonces se utilizan conceptos probabilísticos.
El CPM originado en 1957 a pedido de la compañía Du Pont. Es utilizado para la construcción de proyectos
en los cuales se hacen determinaciones de tiempo simples o determinísticas para cada trabajo o actividad.

Fundamentos
Se utiliza en este método las herramientas de una de las ramas de la teoría de los conjuntos, denominada “teoría
de los graphes”. El concepto y su aplicación resultan, sin embargo de una simplicidad tal que hacen innecesaria
la incursión de las matemáticas para ser comprendidas.
Este método se desarrolla a través de sus tres etapas, indicadas en el cuadro de más abajo.

ETAPA I - PLANEAMIENTO II- PROGRAMACIÓN III - CONTROL

1.1- Lista de Tareas 2.1- Construcción del 3.1- Dirección por
diagrama calendario excepción (Control de
tiempos y costos)
PARTE 1.2- Construcción del 2.2- Análisis de recursos 3.2- Modificaciones al
diagrama de flechas programa.
1.3- Determinación del 2.3- Selección del
camino crítico programa
1.4 - Selección del plan

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DESARROLLO:

I - PLANEAMIENTO

1.1 LISTA DE TAREAS:

Esta parte de la etapa de planeamiento es común a cualquier método y representa
el conocimiento más o menos cabal, del proyecto entre manos y la enunciación de las tareas que lo componen
en un grado de discriminación que depende en cada caso de las características del proyecto.

1.2 CONSTRUCCIÓN DEL DIAGRAMA DE FLECHAS:

Para la construcción del diagrama se representa cada tarea, de las que componen
el proyecto, por una flecha. La longitud de la flecha que representa cada tarea es sólo función de la comodidad
de dibujo y no guarda relación de escala ni con su duración, ni con su costo, ni con ningún otro concepto. En
la fig. 1, las flechas 0-1 y 1-2, puestas en serie, indican que la tarea representada por la flecha 1-2 requiere,
para poder comenzar que previamente la tarea 0-1 haya finalizado (Ej.: 0-1: planos de matricería, 1-2:
construcción de matrices).

Fig.1

0 1 2

De igual forma flechas en paralelo indican que no existe ningún inconveniente de orden tecnológico que impida
la realización simultánea de las tareas que ella representa. Expresado de otra forma, dos tareas representadas
por flechas en paralelo tales como la 1-2 y la 1-3 de la fig. 2 no guardan ninguna relación de procedencia entre
ambas.

Fig .2

0 1 2

3
Sin embargo queda claramente establecido que tanto la tarea 1-2, como la 1-3, requieren para su iniciación que
la 0-1 haya finalizado.
En la forma expuesta y preguntando para cada tarea:
- ¿Qué tareas deben precederla?
- ¿Qué tareas pueden realizarse al mismo tiempo?
- ¿Qué tareas deben sucederla?

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Es posible construir el diagrama de flechas del proyecto en el cual queda establecida perfectamente la
interrelación que liga entre sí a todas las partes del mismo.
Es interesante recalcar que esta forma sistemática de construcción del diagrama de flechas, hace evidente
cualquier olvido que se hubiera deslizado en la confección de las tareas.

1.3 DETERMINACIÓN DEL CAMINO CRÍTICO:

Se desarrollará un ejemplo para obtener la definición del camino crítico y
posteriormente se indicarán los distintos métodos para su determinación.
Las actividades de dos personas A y B en forma de diagramas de flechas son las que se indican a continuación:

traslado de A al
conversación
0 1 lugar de reunión 3 reunión de A’y B 4
25’ 10’
telefónica entre A y B
5’
traslado de B a traslado de B
buscar al lugar de
documentación.20’ 2 reunión.
Fig. 3 20’ 15’

Se desea saber: En qué momentos quedará libre para otras actividades la persona A, si los tiempos de ejecución
de cada tarea son los indicados. Es evidente que para que la reunión (tarea 3-4) tenga lugar, es preciso que A
y B se encuentren presentes. La persona A podría llegar 30’ después de haber iniciado la conversación
telefónica (camino 0-1-3). En cambio la persona B no puede llegar antes de los 40’ (camino 0-1-2-3). En
consecuencia esperando la reunión de A y B, 40’ después de haberse iniciado la conversación telefónica la
persona A quedará libre recién a los 50’ (correspondientes a la suma de tiempos del camino 0-1-2-3-4).
La tarea 1-3, podría ser demorada sin afectar la duración establecida para el proyecto, pues tendrá un margen
de tiempo de 10’, mientras que las restantes deben ser ejecutadas sin demoras respecto a su duración y sin
perder tiempo entre la finalización de una y el comienzo de la siguiente.
Las tareas así definidas se denominan tareas críticas y la secuencia de tareas críticas a través de un diagrama
de flechas constituye lo que se denomina el camino crítico.
Es interesante recalcar que las tareas críticas en problemas de cierta magnitud, son en general sólo el 15% del
total de las tareas de un proyecto; es posible en consecuencia, controlar ajustadamente la marcha de un
proyecto, a través del control de las tareas críticas y del conocimiento de los márgenes de tiempo de que
disponen las restantes.
Para la determinación del camino crítico existen métodos de resolución manual o por medio de computadoras,
dependiendo de la magnitud y características del proyecto, el método a utilizar.
Para la obtención del camino crítico, se efectuó en el ejemplo una estimación de los tiempos que demandaría
cada tarea; la apreciación de tiempos es un aspecto delicado en un esquema de esta naturaleza; por ello, y para

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determinados proyectos, se introduce en la duración de las tareas el aspecto probabilístico, lo que requiere
estimar tres tiempos: más probable, pesimista y optimista.

1.4 SELECCIÓN DEL PLAN:

Puede ocurrir que la duración que resulta para el proyecto, una vez
calculado el camino crítico, no se adecue a los requerimientos del responsable del mismo. En conocimiento de
que la duración del proyecto está determinada por la suma de los tiempos que demanda la ejecución de las
tareas que se encuentran sobre el camino crítico, es posible modificar los tiempos de las tareas críticas. Cada
tarea tiene un tiempo y un costo normal asociado de ejecución. Cualquier disminución en el tiempo de
ejecución de una tarea significa, en general, un incremento de los costos. Cada tarea tiene además un tiempo
límite, mínimo, de ejecución, por debajo del cual es imposible realizarla. Asociado a dicho tiempo resulta un
costo de ejecución en esas condiciones. Es posible, en consecuencia, acortar la duración de un proyecto;
accionando sobre aquellas tareas del camino crítico, cuya duración puede disminuirse a menor costo. Actuando
de esta forma se llega a un plan en que todas las tareas que se encuentran sobre el camino crítico, han sido
acortadas al límite y de esta forma queda determinada la menor duración posible para el proyecto en
consideración. Existen métodos para obtener los costos del proyecto y la distribución de los tiempos en las
tareas en un proyecto para distintas duraciones, con lo que puede generarse una curva del tipo que se indica en
la fig.4.
$
costo del proyecto correspondiente
Costo del proyecto a la duración mínima

Cn: costo del proyecto

correspondiente a la
duración normal

tl tn
duración duración duración del
mínima normal proyecto FIG.4

La curva de costos de ejecución del proyecto puede ser compuesta con la correspondiente a otra de costos
indirectos de la organización, lucro cesante, etc., para obtener así una curva de costo global que permite
determinar la duración óptima del proyecto que hace mínimo dicho costo global. Desde el punto de vista
económico este es el plan a seleccionar. Cuando razones distintas a la de orden económico, imponen la
selección de un plan de otra duración, es posible cuantificar cual es el incremento de costo, referido al óptimo
que resulta de esa decisión.

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II- PROGRAMACION
La etapa de planeamiento permitió seleccionar un proyecto y conocer su
duración, pero sin consideración de tareas ubicadas en el tiempo.

2.1 CONSTRUCCIÓN DEL DIAGRAMA CALENDARIO:

Una vez seleccionado un plan, se lo puede
representar en escala de tiempos con lo que el camino crítico aparece representado por una sucesión continua
de flechas y las tareas no críticas resultan con sus márgenes representados por líneas de puntos como se ve,
para el ejemplo dado en la fig.5.

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50

0 1 2 3 4

FIG.5

2.2- ANALISIS DE RECURSOS:

Se puede trabajar sobre el programa y determinar cual es la carga financiera
o de personal que se requiere para cumplir el programa seleccionado y variar eventualmente los tiempos de
iniciación de las tareas con márgenes para lograr una mejor distribución de los elementos disponibles.

2.3- SELECCIÓN DEL PROGRAMA:

En base a las consideraciones del punto anterior es posible
seleccionar el programa que se pondrá en ejecución.

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III - CONTROL
Esta etapa corresponde a la ejecución del proyecto propiamente dicho y se basa en el
sistema de dirección por excepción, esto es, solo se consideran aquellas tareas que se apartan o que aparecen
con posibilidades de apartarse de lo programado.
La atención se vuelca en particular sobre las tareas críticas. Las modificaciones de
orden tecnológico o de medios pueden afectar el programa seleccionado pero las características del método
permiten, en forma dinámica, adoptar las mejores decisiones.
El control se establece tanto en el aspecto tiempo como en el costo.

EJEMPLO ACLARATORIO:
El diagrama dibujado en la fig.6 satisface las restricciones tecnológicas de un
proyecto sencillo.

DIAGRAMA DE FLECHAS Y CAMINO CRÍTICO

LISTA DE TAREAS DURACIÓN COSTO H/SEM.

0-1 A 6 15000 4
1-2 B 1 5000 2
1-3 C 2 60000 -
1-4 D 3 75000 4
1-5 E 1 15000 2
4-5 F 3 60000 4
4-7 G 2 130000 4
5-6 H 2 20000 2
5-7 I 4 60000 3
7-8 J 4 100000 2

5 2

1 3 4
3

6 2
0 1 3 4 2
1 FIG.6
7
2
4

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0 1 2 4 5 6 7 8 16
0 1 2 4 5 7 8 - 18
0 1 2 4 7 8 - - 13
0 1 3 4 5 6 7 8 17
0 1 3 4 5 7 8 - 19
0 1 3 4 7 8 - - 14
0 1 4 5 6 7 8 - 18
0 1 4 5 7 8 - - 20
0 1 4 7 8 - - - 15
0 1 5 6 7 8 - - 13
0 1 5 7 8 - - - 15
Los nodos han sido numerados en forma tal que el número indicativo del nodo origen es menor que el del
nodo destino. En la tabla se han señalado los distintos caminos o series de tareas que comienzan y terminan
respectivamente en el nodo inicial y final del gráfico. A la derecha se indica la duración de cada camino o sea
la suma de duraciones de las tareas que lo componen, destacándose que uno de los caminos críticos tiene la
mayor duración. Ese es el CAMINO CRITICO.
Las figs. 7 y 8 muestran los diagramas calendarios para el proyecto siendo el primero para las fechas más
tempranas de iniciación de tareas y el segundo para las fechas más tardías.

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20

5 65 65
2
15 25 25 25 30 30 15 15 15 15 25 25 25 25 FIG.7
0 1 4 5 7 8

30 30 3 6
10 10
15

5 65 65
2
15 25 25 25 30 30 15 15 15 15 25 25 25 25 FIG.8
0 1 4 5 7 8

3 30 30 6
10 10
15

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FIG.9

La fig.9 muestra el plan financiero acumulado para el mismo proyecto mereciendo destacarse que la linea
superior se refiere al plan de la fig.7 mientras que la inferor a la fig.8. El área encerrada entre ambas líneas es
en determinada escala, proporcional al costo extra de ejecutar las tareas que tienen margen en su fecha más
temprana ya que de ese modo se invierte dinero con alguna anticipación a lo estrictamente imprescindible,
dinero que no reditúa interés y que por tal motivo supone un costo extra. Debe señalarse, no obstante que la
adopción del plan de la Fig.8 consume a priori todos los márgenes de tiempo disponibles comprometiendo la
fecha prevista de terminación del proyecto, en la eventualidad de que alguna tarea inicialmente no crítica
sufra una demora circunstancial.
La fig.10 representa una forma supuesta de variación del costo de cada tarea al acortar su duración, sea por
la habilitación de tiempos suplementarios para realizarla o por la incorporación de equipos adicionales a
costo adicional.

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cada tarea

FIG.10

tl tn tiempo
La pendiente representada será distinta en general para las distintas tareas. Ello justifica la variación de
pendiente del gráfico de la fig.11 ya que al reducir los tiempos de ejecución desde tn (tiempo normal) hacia tl
(tiempo límite) cada unidad de tiempo en que se reduce la duración del proyecto cuesta lo mismo o más que
la unidad anterior dado que las reducciones se ejercen primero en las tareas en que tal costo es menor.
$
Cl

Cn proyecto

tl tn tiempo FIG.11

La figura 12 muestra que cuando se toman en consideración los gastos indirectos de la empresa puede ocurrir
que el óptimo económico corresponda a un plan distinto al de menor costo del proyecto.

Curva de
empresa costos totales

Curva de costos de
proyecto
Curva de costos
indirectos
tiempo FIG.12

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Problemas
1. CASO: LA EMPRESA Filos
La empresa Filos fabrica una línea completa de productos para afeitar. Recientemente, un competidor presentó una nueva
afeitadora con triple hoja, que en los últimos seis meses ha absorbido una parte significativa de un mercado que Filos había tenido
durante años. Los administradores de Filos han decidido que deben introducir un producto competidor. Victor Frahm, vicepresidente
de planeación y desarrollo, ha identificado las tareas que se necesitan para diseñar, desarrollar y comercializar el nuevo producto y
el tiempo esperado que se requiere para llevar a cabo cada una de ellas.

Tareas del proyecto y tiempos esperados de terminación

Tarea Tiempo esperado para terminar (semanas)
Diseñar el producto 6
Diseñar el empaque 2
Ordenar y recibir los materiales para el producto 3
Ordenar y recibir los materiales para el empaque 3
Fabricar el producto 4
Fabricar el empaque 3
Prueba de mercado del producto 6
Prueba de mercado del empaque 4
Empacar el producto 1
Entregar a los distribuidores 2

Frahm le pidió a Felipe Pérez, su gerente asesor, revisar las tareas y entregarle un informe resumido que señale (1) el tiempo total
que se requiere desde el principio del proyecto hasta que el producto nuevo se encuentre en las manos del distribuidor, (2)las fechas
especificas de inicio y terminación para cada tarea y (3)las tareas críticas, es decir las que deban terminarse a tiempo para que el
proyecto se concluya en una fecha específica..
Frahm le señaló a Pérez que, aunque los tiempos de terminación son valores esperados (promedio) y son bastantes realistas, para
darse una idea de la variabilidad del proyecto completo sería deseable tener alguna idea de los tiempos que se tendrían en los casos
más desfavorables y más favorables. Frahm también señaló que las tareas no necesariamente estaban listadas en orden secuencial,
sino que se habían listado conforme se habían identificado.

Tareas del proyecto y tiempos esperados de terminación

Código de Tarea Predecesores Tiempo esperado para
actividad inmediatos terminar(semanas)
A Diseñar el producto - 6
B Diseñar el empaque - 2
C Ordenar y recibir los materiales para el A 3
producto
D Ordenar y recibir los materiales para el B 3
empaque
E Fabricar el producto C 4
F Fabricar el empaque D 3
G Prueba de mercado del producto E 6
H Prueba de mercado del empaque F 4
I Empacar el producto G, H 1
J Entregar a los distribuidores I 2

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2. Dada la red de proyecto de la siguiente figura:

2
(B) (C)
(3) (7)

(D)
(A) 3 4 (E) 5 (G) 6
1 (5) (4) (2) (6)

(F)

(8)
A- Calcule los tiempos próximos y lejanos de iniciación para todas las actividades.
B- Identifique la ruta crítica para el proyecto
C- ¿Cuánto tiempo de holgura existe, si es que lo hay, para la actividad e?

3. Dada la red de proyecto de la siguiente figura:

(I)
(F) 8
(7)
(9)
(H) 9
(4)
3 (J)
(2)
(C) (D)
(4) (3)
(A) 10
(M) 12 13
1 2 (B) 4 (G) 5 7 (K) (O)
(2) (8) (3) (4) (5) (3)
(N)
(2)
11
(E) (L)
6
(7) (6)

A- Identifique los tiempos más próximos de iniciación y de terminación para cada actividad.
B- Identifique la ruta crítica para la red
C- ¿Cuánto tiempo de holgura existe para la actividad J? ¿Para la actividad N?

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4. Considere la siguiente red de proyecto. Suponga que el tiempo requerido (en semanas) para cada actividad
es una constante predecible y que está dado por el número colocado junto al arco correspondiente:

5 (3)
(4)
(5) 8
2
(6) (4) (6)

(3) (7) 10
1 3 6
(4) (3)
(5) (5)
9
4 7 (2)
(6)

A- Identifique los tiempos más próximos de iniciación y de terminación para cada actividad.
B- Encuentre la holgura para cada evento.
C- Identifique la ruta crítica

5. Un pequeño proyecto de mantenimiento consta de seis trabajos. En la tabla se presentan el tiempo normal,
el tiempo mínimo (de reducción, en días) y el costo en $ por día para reducir cada trabajo.

Nodo Tiempo normal Tiempo Costo de la

mínimo reducción
Tarea i j (días) (de ($/días)
urgencia)(días)
A 1 2 9 6 20
B 1 3 8 5 25
C 1 4 15 10 30
D 2 4 5 3 10
E 3 4 10 6 15
F 4 5 2 1 40

1- Cuál es la duración normal del proyecto?

2- Determine el programa para una reducción de un día en el programa normal del proyecto
3- Se puede reducir el proyecto en 2 días (con respecto al programa normal)?

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6. Incertidumbre en una red PERT/CPM
Suponga que en el caso de la empresa Filos, Víctor Frahm proporcionó tres estimaciones de los tiempos que se requieren
para terminar cada una de las actividades del proyecto de la nueva afeitadora en vez de los valores esperados que se utilizaron antes
en los cálculos. Las estimaciones específicas se muestran en la tabla:
Tres estimaciones de tiempo para las actividades del caso de la empresa Filos
Código de la Tiempo optimista (to) Tiempo más probable ( tm ) Tiempo pesimista (tp)
actividad
A 3.0 5.5 11.0
B 1.0 1.5 5.0
C 1.5 3.0 4.5
D 1.2 3.2 4.0
E 2.0 3.5 8.0
F 1.8 2.8 5.0
G 3.0 6.5 7.0
H 2.0 4.2 5.2
I 0.5 0.8 2.3
J 0.8 2.1 2.8

El vicepresidente de la compañía, ha indicado que sería deseable terminar el proyecto antes de 26 semanas, y le gustaría conocer la
probabilidad de que esto ocurriera.

Fórmulas a utilizar:

t o + 4t m + t p
Tiempo esperado para la duración de una actividad: te =
6
2
æ t p - to ö
Varianza de los tiempos de actividad: s = ç 2
÷÷
ç 6
t
è ø

Desviación estándar: s = s2

x-µ
Valor necesario para estimar la probabilidad: |z<Z =
s
7. Se ha organizado un equipo de proyecto en Industrias Tecnológicas de Córdoba para diseñar y desarrollar una
versión ligeramente distinta de uno de los robots industriales de la empresa. El nuevo robot se conoce como RAMOV (Móvil
de visión ortogonal de acceso aleatorio) . El robot es móvil, tiene capacidad visual, es multiaxial y es programable en el piso
de la planta. Uno de los clientes más importantes de ITC, un gran fabricante automotriz planea reemplazar en cinco fábricas
un banco de máquinas con los nuevos robots, en sus líneas de ensamble. El cliente desea ver en dos meses una demostración
del robot, una propuesta técnica y una propuesta de costo. Lo primero que hizo el equipo del proyecto fue hacer una lista y
describir sus actividades. Esta información sobre actividades y eventos del proyecto aparecen en la tabla.
Actividades y eventos del proyecto
Actividad Actividad predecesora inmediata Duración de la actividad (días)
a. Diseñar RAMOV - 20

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b. Construir unidades prototipo a 10
c. Ejecutar pruebas de los b 8
prototipos
d. Estimar costos de los a 11
materiales
e. Afinar el diseño de RAMOV c, d 7
f. Demostrar RAMOV al cliente e 6
g. Estimar costos de mano de d 12
obra
h. Preparar propuesta técnica e 13
i. Entregar propuesta al cliente g, h 5
Evento
1. El proyecto se ha iniciado
2. El diseño RAMOV se ha terminado
3. Las unidades prototipo se han construido
4. Las pruebas de prototipo se han terminado
5. Se han completado las estimaciones de costo de materiales
6. La afinación del diseño RAMOV está terminada
7. La propuesta técnica y las estimaciones de costo de mano de obra están terminadas
8. Las unidades RAMOV se han demostrado y se ha entregado la propuesta al cliente. El proyecto se ha
terminado.

El cliente pidió al equipo estimar la probabilidad de que el proyecto pueda quedar terminado dentro de 65 días. Para responder, el
equipo desarrolló tres estimaciones de duración de cada una de las actividades del proyecto. Desarrolle un análisis PERT del proyecto
y responde la pregunta del cliente.

Actividad Tiempo optimista ( to ) Tiempo más probable ( tm ) Tiempo pesimista ( tp )

a 18 20 22
b 8 10 14
c 5 8 9
d 10 11 12
e 7 7 7
f 4 6 7
g 10 12 14
h 12 13 15
i 5 5 5
8. Dadas las dos trayectorias PERT, ¿cuál es la que ofrece la mayor probabilidad de exceder una meta de 20 semanas de
duración?

Trayectoria 1:Ste = 19.34 semanas, st = 0.780 (ruta crítica)

Trayectoria 2:Ste = 19.17 semanas, st = 1.170 (ruta crítica)
1. Compare las distribuciones de ambas trayectorias.
2. Calcule la probabilidad que la duración de cada trayectoria tome más de 20 semanas

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Tabla. Áreas bajo la curva normal estándar. Los valores de la tabla que no se muestran en
negrita representan la probabilidad de observar un valor menor o igual a z. La cifra entera y
el primer decimal de z se buscan en la primera columna, y el segundo decimal en la cabecera
de la tabla.

Segunda cifra decimal del valor de z

z 0.00 .01 .02 .03 .04 .05 .06 .07 .08 .09
0.0 .5000 .5040 .5080 .5120 .5160 .5199 .5239 .5279 .5319 .5359
0.1 .5398 .5438 .5478 .5517 .5557 .5596 .5636 .5675 .5714 .5753
0.2 .5793 .5832 .5871 .5910 .5948 .5987 .6026 .6064 .6103 .6141
0.3 .6179 .6217 .6255 .6293 .6331 .6368 .6406 .6443 .6480 .6517
0.4 .6554 .6591 .6628 .6664 .6700 .6736 .6772 .6808 .6844 .6879
0.5 .6915 .6950 .6985 .7019 .7054 .7088 .7123 .7157 .7190 .7224
0.6 .7257 .7291 .7324 .7357 .7389 .7422 .7454 .7486 .7517 .7549
0.7 .7580 .7611 .7642 .7673 .7704 .7734 .7764 .7794 .7823 .7852
0.8 .7881 .7910 .7939 .7967 .7995 .8023 .8051 .8078 .8106 .8133
0.9 .8159 .8186 .8212 .8238 .8264 .8289 .8315 .8340 .8365 .8389
1.0 .8413 .8438 .8461 .8485 .8508 .8531 .8554 .8577 .8599 .8621
1.1 .8643 .8665 .8686 .8708 .8729 .8749 .8770 .8790 .8810 .8830
1.2 .8849 .8869 .8888 .8907 .8925 .8944 .8962 .8980 .8997 .9015
1.3 .9032 .9049 .9066 .9082 .9099 .9115 .9131 .9147 .9162 .9177
1.4 .9192 .9207 .9222 .9236 .9251 .9265 .9279 .9292 .9306 .9319
1.5 .9332 .9345 .9357 .9370 .9382 .9394 .9406 .9418 .9429 .9441
1.6 .9452 .9463 .9474 .9484 .9495 .9505 .9515 .9525 .9535 .9545
1.7 .9554 .9564 .9573 .9582 .9591 .9599 .9608 .9616 .9625 .9633
1.8 .9641 .9649 .9656 .9664 .9671 .9678 .9686 .9693 .9699 .9706
1.9 .9713 .9719 .9726 .9732 .9738 .9744 .9750 .9756 .9761 .9767
2.0 .9772 .9778 .9783 .9788 .9793 .9798 .9803 .9808 .9812 .9817
2.1 .9821 .9826 .9830 .9834 .9838 .9842 .9846 .9850 .9854 .9857
2.2 .9861 .9864 .9868 .9871 .9875 .4878 .9881 .9884 .9887 .9890
2.3 .9893 .9896 .9898 .9901 .9904 .9906 .9909 .9911 .9913 .9916
2.4 .9918 .9920 .9922 .9925 .9927 .9929 .9931 .9932 .9934 .9936
2.5 .9938 .9940 .9941 .9943 .9945 .9946 .9948 .9949 .9951 .9952

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Seguridad y Organización Industrial
2.6 .9953 .9955 .9956 .9957 .9959 .9960 .9961 .9962 .9963 .9964
2.7 .9965 .9966 .9967 .9968 .9969 .9970 .9971 .9972 .9973 .9974
2.8 .9974 .9975 .9976 .9977 .9977 .9978 .9979 .9979 .9980 .9981
2.9 .9981 .9982 .9982 .9983 .9984 .9984 .9985 .9985 .9986 .9986
3.0 .9987 .9987 .9987 .9988 .9988 .9989 .9989 .9989 .9990 .9990
3.1 .9990 .9991 .9991 .9991 .9992 .9992 .9992 .9992 .9993 .9993
3.2 .9993 .9993 .9994 .9994 .9994 .9994 .9994 .9995 .9995 .9995
3.3 .9995 .9995 .9995 .9996 .9996 .9996 .9996 .9996 .9996 .9997
3.4 .9997 .9997 .9997 .9997 .9997 .9997 .9997 .9997 .9997 .9998

Ejercicios de Repaso:
1- Una consultora de ingeniería describe un programa de mantenimiento para una industria en terminos de
actividades y eventos. Los tiempos de duración de las actividades se expresan en días en la red CPM.

3 30
20
10
8
2
0

10 60

5
40 12
50
A- Identifique los 4 tiempos más
próximos de iniciación y de terminación para cada actividad.
B- Indique la holgura para cada evento.
C- Marque la ruta crítica (
D- Qué se puede decir de la actividad 30-60 en término de su relación con el camino critico?

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2. Un grupo de ingeniería de planta es responsable del establecimiento de la línea de ensamble para
manufacturar un nuevo producto. El grupo de ingeniería de procesos ya diseñó los procesos de
Actividades Duración de la Actividades
actividad (días) predecesoras
inmediatas
a. Reunir el paquete de diseño del proceso 3 -
b. Organizar el equipo de disposición física 5 -
de maquinaria
c. Organizar el equipo de modificaciones 7 b
de instalaciones
d. Reunirse con personal de producción 4 b
e. Diseñar los puestos del personal 3 a, c
f. Colocar la maquinaria en su lugar 9 d
g. Colocar sus servicios a las máquinas 5 e, f
h. Modificar la banda transportadora 6 d
elevada
i. Capacitar al personal 3 e, f
j. Pintar y limpiar 5 g, h
k. Hacer una corrida piloto de los 4 i, j
productos
producción, y los proveedores ya entregaron la maquinaria en la planta. Dado que las instalaciones se
rediseñaron para hacer lugar a la línea de ensamble y dado que la maquinaria ya está en su sitio, la línea
de ensamble debe estar lista para una corrida en vacío dentro de un mes. El grupo de ingeniería de
planta identificó las siguientes actividades, determinó sus relaciones de precedencia y estimó sus
duraciones:

1. Construya una red CPM del proyecto.

2. Calcule los tiempos más cercanos de iniciación y finalización y los tiempos más lejanos de iniciación
y de finalización y la holgura de cada actividad. Escriba los valores sobre la red CPM.
3. ¿Cuál es la ruta crítica? ¿Cuál es la duración estimada del proyecto?

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