GUSTAVO GROBOCOPATEL

1. QUIEN ES?

Gustavo Grobocopatel hombre nació el 30 de octubre de 1961 en Carlos Casares, provincia de Buenos
Aires. Familia de origen ruso-judío, que radicó en la Argentina en 1912
Es Ingeniero Agrónomo, egresado de la Facultad de Agronomía de la Universidad de Buenos Aires. 1984.
Fue docente e investigador en Manejo y Conservación de Suelos en la misma facultad, entre 1984-1990.
En la actualidad es Presidente de Grupo Los Grobo y miembro de la Comisión Directiva de la Asociación
Empresaria Argentina (AEA), del Consejo Económico y Social de la Universidad Torcuato Di Tella, del
Consejo Internacional de la Fundación Don Cabral (Brasil), del Consejo Internacional del EGADE – TEC de
Monterrey (México), de Directorio de Endeavor (Argentina).
Es Presidente de LIDE Agronegocios (Argentina) y miembro del Inter American Dialogue (IAD), del
Consejo de la productividad y competitividad de Iberoamerica, del Consejo de la producción (Argentina),
del Observatorio Pyme (Argentina), del Consejo asesor de ASEA (Asociación de emprendedores de
argentina), del consejo asesor de ECLA (Entrepreneurship and Competitiveness Latin American program
de la Universidad de Columbia).
Es secretario y fundador de la Cámara Argentina de Biotecnología (CAB). Fue miembro de directorio de
AAPRESID durante 8 años. Fundador de Bioceres S. A., donde fue Presidente del Directorio durante sus
primeros 8 años, de Frontec S.A., de ASAGIR (Asociación Argentina de Girasol) y la regional Guamini de
AAPRESID. Fue líder Avina.
Ha dedicado parte de sus ultimos años a la consultoria internacional asesorando a los Gobiernos de
Colombia, Argentina y en conjunto con el CID de la Kennedy Harvard School a los gobiernos de México,
Albania y Kazajstán. Es participante asiduo de las ediciones de las Cumbres de las Americas. En Perú
2018, será el líder del grupo de agronegocios.

3. Explique los orígenes de sus inversiones

“El grupo los Grobo comenzó en 1984 como una empresa familiar centrada en la producción
agropecuaria. Adolfo, hijo de Bernardo Grobocopatel fue el fundador y quien llevó el rumbo de la
compañía durante los primeros años. Su principal objetivo era generar ganancias a través de la
producción agropecuaria para así expandirse comprando más y más tierras. Luego de que Adolfo
abandonase la empresa, llevándose con el 4500 hectáreas, Gustavo Grobocopatel, ingeniero agrónomo,
tomo el liderazgo en la compañía. A través de su mando, la compañía dejo de invertir en tierra para así
centrarse en arrendar los campos en donde se producía y destinar ese dinero remanente en inversiones
de activos blandos. A través de inversiones en capacitación, tecnología y redes de comunicación y
negocios, Los Grobo lograron convertirse en una compañía líder agroindustrial en la Argentina, con
presencia en Uruguay, Paraguay y Brasil.”

“Hace casi un siglo, Abraham Grobocopatel llegó a la Argentina desde la Rusia imperial junto a su esposa
y cinco hijos, escapando de la persecución a los judíos. Hacia 1962, Bernardo, hijo de Abraham, y sus
tres hijos (de 26, 23 y 16 años) alquilaban 1.000 hectáreas de tierra para cultivos y ganado. Bernardo
murió en 1967; sus tres hijos adultos continuaron cultivando juntos hasta 1979 . En ese momento, los
hermanos Grobocopatel dividieron las 4.500 hectáreas de cultivo que eran de su propiedad. Adolfo, el
segundo hijo de Bernardo (y el padre de Gustavo), siempre medía el éxito en hectáreas, Adolfo creía en
la idea de ser dueños de la tierra. Durante los primeros 15 años de la compañía, Adolfo ejercía suficiente
poder dentro del negocio familiar como para exigir que las ganancias se reinvirtieran en comprar tierras
. En 1984 Adolfo funda Los Grobo Agropecuaria, compuesta de 4 empleados administrando 3000 ha.,
convirtiéndose en una compañía profesionalizada en los 90.

A fines de la década de los 80, Gustavo se convenció de que la siembra directa conservaría mayores
rendimientos de los cultivos y conservaría mejor el suelo . El crecimiento de la compañía fue
particularmente importante desde 1989 siendo ese el primer año en que Gustavo experimentó la
siembra directa, hasta 1994/95. La adopción de la siembra directa creció rápidamente. Ya para la
campaña de siembra 1991/92, el 100% del área sembrada por Los Grobo se realizaba bajo el sistema de
siembra directa Esas 75.000 hectáreas fueron un gran paso, un punto de inflexión para Los Grobo,
vinculado al “primer millón” de una compañía más. En este punto, Los Grobo aún era en gran medida
una empresa familiar, con Gustavo y Paula en los campos, moviéndose lo más rápido posible ya que los
altos precios de los commodities ayudaron a impulsar el crecimiento a mediados de los ‘90. Los Grobo
comenzaba a ser demasiado grande como para que sólo fuera administrada por miembros de la familia:
así, se contrataron los primeros profesionales externos en 1996.

El crecimiento exponencial afecto al negocio de muchas maneras. En los 80, cuando la compañía no
contaba con tanto desarrollo, utilizaban sus propias maquinas. En cambio, en los 90, con gran
crecimiento, no podían comprar suficiente maquinaria por lo que tomaron la decisión de tercerizar a los
contratistas. Su propia estructura limitaba su crecimiento. Para esta época, la economía crecía, la
hiperinflación ya había sido controlada al mantener la cotización del peso atada al dólar, los precios de
las commodities eran altos y también lo eran las inversiones en agricultura. Como consecuencia de ello,
el atractivo del sector agropecuario captó la atención de profesionales no vinculados a la agricultura,
viéndose beneficiada la agricultura argentina. En el caso de los Grobo, se vieron beneficiados debido a
que los contratistas terceros se convirtieron en sus socios. Se les pagaba una parte de la producción en
vez de un salario fijo, naciendo así la red de los grobo. En la red de Los Grobo, los socios eran
capacitados y posteriormente auditados para garantizar que cumplían con los estándares de calidad y
que respetaban la metodología de la compañía.”

“Hoy, la empresa se ha posicionado como uno de los más importantes productores de granos del país y
efectivo coordinador de procesos en la cadena agroalimentaria al desarrollar una extensa red de
comercio colaborativo. Ha evolucionado hasta conformar una organización moderna basada en la
innovación y apoyada en una sólida situación económica y financiera. A través de una estrategia
innovadora, supo diferenciarse y crecer a lo largo de todo el país, no solo creciendo la empresa por si
sola, sino generando desarrollo y sustentabilidad con el resto de sus proveedores y socios comerciales.
Los Grobo buscaban un desarrollo mutuo, fundamentalmente a través de la implementación y
desarrollo de tecnologías con sus socios comerciales, garantizando un crecimiento global. A través de las
constantes evaluación de desempeño, garantiza las normas de calidad que tanto la diferencian en
Sudamérica. La profesionalización de la gestión familiar y el hincapié en establecer buenas prácticas de
gobierno corporativo garantizaron el éxito de la compañía. A futuro Los Grobo se plantearon los
siguientes desafíos: La sistematización de procesos de planificación y control de gestión, y análisis de
desvíos para la mejora en el manejo de las consecuencias proponiendo planes de acción alternativos.
Desarrollar una metodología sistemática para evaluar y mejorar en forma consistente el conocimiento
de clientes y mercados y la gestión de las quejas y reclamos. La integración de equipos de trabajo
distantes geográficamente y con heterogeneidad de desarrollo. Profundizar la imagen corporativa a
nivel regional”.
5. CUAL ES EL MODELO INOVADOR EMPLEADO

Pero lo que el joven Grobocopatel realmente aportó a la agricultura argentina,

según su propia explicación –lo plantea en tercera persona: “¿Qué fue lo que
este tipo hizo y que no hubiese sucedido si no hubiese estado este tipo?”-, fue la
introducción de un modo específico de organizar la gestión. Como dijo un
profesor de Harvard, donde se estudia su caso: “Los Grobo son el toyotismo en
la agricultura”. El joven Grobocopatel admiraba mucho la filosofía kaizen de
Toyota: un sistema de producción basado en un programa de “calidad total”.

“Adoptamos las mejores prácticas de gestión global y lo adaptamos a la

agricultura, que era un sector primitivo. Hablar de gestión del conocimiento en
agricultura no existía; solamente existía en empresas de tecnología. Hablar de
ISO 9001 era de empresas industriales. Hablamos de network, de redes, de
vinculaciones, clientes, proveedores. Fuimos de los primeros que hablamos de
desarrollo sustentable, de responsabilidad social aplicada a la agricultura. De
capital social. Todos esos conceptos propios de otros sectores los incorporamos
a la agricultura. Y eso tuvo un impacto, porque, por más que la agricultura
argentina era una agricultura de servicios tercerizados, el contratista existe en
Argentina desde 1930. Nosotros reconceptualizamos el rol del contratista
como outsourcing, como un proveedor de servicios tercerizado, que forma parte
de empresas-redes. Adaptamos los conceptos de la economía del conocimiento
a la agricultura. Eso es lo nuevo. Es más conceptual que concreto. Y cuando vos
conceptualizás, tenés un marco de referencia. Nosotros agregamos ese marco
de referencia.”
Los Grobocopatel son una familia que provienen de Rusia y se radicaron en el país en 1912.
Se instalaron en Carlos Casares, en la Provincia de Buenos Aires, y producen 300 mil
toneladas anuales de soja, tienen 50 mil hectáreas en Argentina y 80 mil en Uruguay.
Según diarios españoles como El País, su familia factura 900 millones de dólares
anuales.