Gestión Del Mantenimiento

SERVICIO NACIONAL DE ADIESTRAMIENTO EN TRABAJO INDUSTRIAL
PROGRAMA DE
COMPLEMENTACIÓN PARA
TITULACIÓN
FASCÍCULO DE APRENDIZAJE
GESTIÓN DE
MANTENIMIENTO
CÓDIGO: 89001508
2,013
GESTIÓN DE MANTENIMIENTO
ÍNDICE
I. MANTENIMIENTO INDUSTRIAL.
CONSIDERACIONES FUNDAMENTALES……………………………….. 9
1.1. Importancia del Mantenimiento……………………………………… 9

1.2. Evolución y tipos de Mantenimiento………………………………… 11
1.3. Características del Mantenimiento en el pasado………………….. 13
1.4. Estado actual del Mantenimiento…………………………………… 14
1.5. Terminología de Mantenimiento……………………………………. 15
1.6. El Mantenimiento y la Productividad………………………………. 18
1.7. Mantenimiento y el buen funcionamiento de la empresa………... 19
1.8. Mantenimiento, nuevas tecnologías……………………………….. 21
II. PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO……… 23
2.1. Funciones y objetivos del Mantenimiento…………………………. 23

2.2. Organización del Mantenimiento…………………………………… 25
2.3. Sistema de Información de Mantenimiento……………………….. 28
2.4. Inventario y codificación de equipos………………………………. 35
2.5. Logística, repuestos y materiales de mantenimiento……………. 36
III. MANTENIMIENTO CORRECTIVO (MC)……………………………….. 41
3.1. Definición…………………………………………………………….. 41
3.2. Avería………………………………………………………………… 41
3.3. Causas de averías………………………………………………….. 41
3.4. Análisis de averías………………………………………………….. 42
3.5. Efecto de avería o falla de un equipo…………………………….. 45
3.6. Sistema de Importancia Crítica……………………………………. 43
3.7. Gestión productiva del mantenimiento……………………………. 43
IV. MANTENIMIENTO PREVENTIVO (MP)..……………………. 45
4.1. Definición…………………………………………………………… 45
MECÁNICO DE MANTENIMIENTO 5
4.2. Tipos de Mantenimiento Preventivo…………………………….. 45

4.3. Sistema de Importancia Crítica………………………………….. 46
4.4. MP basado en el operador………………………………………. 47
4.5. Cómo desarrollar el Sistema de MP apropiado……………….. 47
4.6. Organización y personal de MP………………………………… 48
4.7. Técnicas de MP…………………………………………………… 48
4.8. Cómo desarrollar e instalar un buen sistema de MP………….. 51
4.9. Cómo planificar y programar el MP y medir resultados………. 54
4.10. Los secretos de un exitosos MP………………………………… 57
V. MANTENIMIENTO PREDICTIVO (MPd)……………………. 58
5.1. Definición………………………………………………………….. 58
5.2. Consideraciones fundamentales……………………………….. 58
5.3. Monitoreo del estado de los equipos…………………………… 59
5.4. Técnicas de MPd, su aplicación y equipos empleados……… 59
5.5. Cómo organizarse para el MPd………………………………… 60
5.6. Combinación de MP y MPd para lograr un efecto global y
reducir costos…………………………………………………….. 62
5.7. Relaciones de MC, MP y MPd…………………………………. 62
VI. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)………. 65
6.1. Definición………………………………………………………….. 65
6.2. Consideraciones fundamentales……………………………….. 65
6.3. ¿Cómo funciona el TPM?.................…………………………… 66
6.4. Metas fundamentales del TPM………………………………… 67
6.5. Maximización de la efectividad de los equipos.……………… 67
6.6. Introducción del TPM en las empresas……………………….. 68
6.7. Desarrollo de un Plan Maestro TPM………………………….. 68
6.8. Programa de TPM………………………………………………. 69
6.9. Requisitos mínimos para el desarrollo del TPM……………… 70
VII. COSTOS DE MANTENIMIENTO…………………………… 74

7.1. Importancia de los costos de mantenimiento……………….. 74
7.2. Tipos de costos involucrados en el mantenimiento………… 76
7.3. Acciones básicas para una buena gestión de costos………. 79
7.4. Presupuesto y su control………………………………………. 81
7.5. Determinación de tarifas de los elementos de costos………. 83
7.6. Métodos de control y evaluación de costos…………………. 84
7.7. Modelo de cálculos de costos…………………………………. 84
VIII. CONTROL DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO……….. 86
8.1. Consideraciones previas……………………………………… 86

8.2. Sistemas de medición………………………………………… 87
8.3. Índices de mantenimiento……………………………………. 87
IX. ANEXOS………………………………………………………. 93
I. MANTENIMIENTO INDUSTRIAL.
CONSIDERACIONES FUNDAMENTALES.
1.1. IMPORTANCIA DEL MANTENIMIENTO.
Estamos en una etapa del desarrollo acelerado de la ciencia y la tecnología, de las

políticas, de la cultura y el conocimiento, dándose el proceso de
internacionalización más rápida y global de la historia que viene transformando el
mundo.
En ese contexto ser competitivo es fundamental, siendo importante considerar

algunos de los factores que inciden en la mala utilización de los recursos como la
imprevisión y las interrupciones de las líneas productivas, con mala calidad en los
productos, incremento de los costos de producción y la competencia desigual en
empresas similares; debiendo entonces considerarse el Mantenimiento, pues las
reparaciones deficientes disminuyen la vida útil de los equipos y los costos de
desarrollo se hacen más altos.
Las características de las actividades industriales experimentaron modificaciones

que impusieron diferentes ritmos de desarrollo, llegando en la actualidad a ser
decidida en los campos de la calidad y de la productividad.
En este escenario la importancia del Mantenimiento en cuanto a su contribución a

los dos factores claves de la competitividad, que las empresas tienen hoy en día;
se da con la existencia de un tercer factor clave que es propio del Mantenimiento:
la confiabilidad.
De manera más concreta, el resultado de una empresa en términos de producción

está compuesto por la capacidad instalada, el ritmo de operación, la calidad de
sus productos y la disponibilidad de sus instalaciones. El mantenimiento influye en
todos; sin embargo, es a través de la disponibilidad donde se ven mejor sus
efectos y por lo tanto la incidenciaque tiene en el resultado global. El buen
mantenimiento nos asegura la disponibilidad hoya lo largo del tiempo y esto es la
confiabilidad.
El mantenimiento se destaca como la única función operacional que influye y

mejora lostres ejes determinantes de la performance industrial al mismo tiempo, o
sea, costo,plazo y calidad de productos y servicios, definida según Mckinsey &

Company como la"Función Pivotante".
Las empresas deben plantearse objetivos muy precisos buscando administrar el

activo fijo productivo de una manera técnico-económica, con metas claras y
concretas, pues es importante considerar lo dicho por Wickham Skinner de la
Universidad de Harvard.
"Producción es el eslabón perdido de la estrategia empresarial. La gerencia

debería prestar una mayor atención a la actividad que concentra y es responsable
del 75% de la Inversión de la empresa, del 80% de su personal, y del 85% o más
de los costos y cuyo tratamiento debería ser fundamentalmente estratégico, y no
meramente operacional."
Este mensaje que ha llevado y debe llevar a recapacitar a muchos gerentes, a

orientar su accionar en búsqueda de un incremento de la productividad basado en
una gestión eficaz del Mantenimiento.
En los últimos años, los ejecutivos ponen su atención principalmente en calidad de

productos y servicios, frecuentemente asumiendo que los costos están bajo
control; sin embargo la búsqueda de ventajas competitivas llevó a la conclusión de
que el costo de mantenimiento no está bajo control, y es un factor importante en el
incremento del desempeño global de los equipos.
Así, nuestra premisa es que, la estrategia óptima de mantenimiento es aquella que

minimiza el efecto conjunto de los componentes de costos, es decir, identifica el
punto donde el costo de reparación es menor que el costo de la pérdida de
producción. El costo total del mantenimiento está influido por el costo de
mantenimiento regular (costo de reparación) y por el costo de la falla (pérdida de
producción).
1.2. EVOLUCIÓN Y TIPOS DE MANTENIMIENTO.
En 1975 la Organización de las Naciones Unidas caracterizaba la actividad fin de

cualquier entidad organizada como Producción = Operación + Mantenimiento,
correspondiendo al segundo las siguientes responsabilidades:
• Reducción de la paralización de los equipos que afectan la Operación;

• Reparación, en tiempo hábil, de las ocurrencias que reducen el potencial de
ejecución de los servicios;
• Garantía de funcionamiento de las instalaciones de forma que los productos o
servicios atiendan a criterios establecidos por el control de calidad y patrones
prestablecidos.
A finales del siglo XIX, con la mecanización de las industrias, surgió la necesidad
de las primeras reparaciones. Hasta 1914, el mantenimiento tenía importancia
secundaria y era ejecutado por el mismo personal de operación. La historia del
mantenimiento acompaña el desarrollo técnico-industrial de la humanidad.
Con lo ocurrido en la primera Guerra Mundial y la implantación de la producción en

serie, instituida por Ford, las fábricas establecieron programas mínimos de
producción y en consecuencia sintieron la necesidad de crear equipos que
pudiesen efectuar reparaciones en el menor tiempo posible. Así surgió un órgano
subordinado a la operación, cuyo objetivo básico era de ejecución del
mantenimiento, hoy conocida como Correctiva. En este tiempo la organización del
mantenimiento se daba a través de la dirección de la industria y en línea recta
jerárquica, luego operaciones y seguidamente mantenimiento.
DIRECCIÓN
INDUSTRIAL
OPERACIONES
MANTENIMIENTO
Hasta la década de 30 esa situación se mantuvo, cuando, en función de la

Segunda Guerra Mundial y de la necesidad de aumentar la rapidez de producción,
la alta administración industrial pasó a preocuparse, no sólo en corregir fallas, sino
evitar que ellas ocurriesen, y el personal técnico de mantenimiento pasó a
practicar el proceso de prevención de averías que, juntamente con la corrección,
completaban el cuadro general de mantenimiento, formando una estructura tan
importante cuanto la de operación. Es decir, que luego del director industrial,
aparecen al mismo nivel, en la jerarquía de la organización operaciones y
mantenimiento.
DIRECTOR
OPERACIÓN MANTENIMIENTO
A partir de 1980 y hasta la época actual, con el desarrollo de las computadoras

personales, a costos reducidos y lenguajes simples, los órganos de mantenimiento
pasaron a desarrollar y procesar sus propios programas, eliminando los
inconvenientes de la dependencia de disponibilidad humana y de equipos para la
atención a sus prioridades de procesamiento de las informaciones. Es
recomendable que esas computadoras personales hagan parte de la red de
computadoras de la empresa, posibilitando que sus informaciones queden
disponibles para los otros órganos de la Empresa. , así como recibir informaciones
de otros sistemas de gestión (materiales, compras, contabilidad, finanzas, control
patrimonial, recursos humanos, control de calidad, nuevos proyectos y seguridad
industrial).
La evolución del mantenimiento se ha caracterizado por la reducción de costos y

aumento de la fiabilidad y disponibilidad de los equipos; siendo una de las
propuestas más recientes la del TPM (Mantenimiento Productivo Total) que se
desarrolla más adelante.
1.3. CARACTERÍSTICAS DEL MANTENIMIENTO EN EL PASADO.
 Altos Inventarios: Producto de la Ignorancia y la "Seguridad" para evitar paros.

 Formación Artesanal: Por falta del suficiente nivel técnico y por la orientación a
lareparación y al reemplazo de componentes.}
 Especialización por área: Debido a la creación de "Repúblicas
Independientes",segmentadas y disgregadas, con falta de coordinación y de
integración.
 Mantenimiento como función: "Yo daño, tú reparas" pareció el principal vínculo
entreMantenimiento y sus clientes durante mucho tiempo, en donde el mutuo
respeto no hizoprimordial el equipo.
 Falta de Sentido de pertenencia, baja autoestima y posicionamiento:
Ocasionadopor la falta de resultados concretos o por lo menos la falta de
evidencia de los mismos.
 Excelente atención a emergencias: Lo que originó un exceso de confianza en el
clientey por lo mismo un descuido en la coordinación y programación y un
deterioro paulatinode las condiciones de reparación por la falta de atención al
entorno y las consecuenciasde los retrabajos.
 Lenta contratación y adquisición de Recursos: Exceso de trámites y falta de
expertosen las áreas encargadas de estos procesos.
 Desconocimiento de Gestión: El no manejar cifras debido a la presión de tiempo
y elfuncionamiento de los equipos, hizo que las mediciones, valores, costos e
índices pasarana segundo plano.
 Ambiente no importante: "Si el equipo funciona es suficiente", hizo que se
descuidarael medio ambiente y el ruido; las emisiones de partículas y los
afluentes pasaron asegundo plano.
 Esfuerzos aislados con motivación personal: Sí se ha querido cambiar
elMantenimiento, pero si no es apoyado el proceso por la gerencia y dirección
de laempresa el éxito es remoto.
 Alta carga de datos para procesar: Mantenimiento genera muchos datos que
malprocesados o sin procesar dificultan el análisis y toma de decisiones.
1.4. ESTADO ACTUAL DEL MANTENIMIENTO.
Se debe manejar el Mantenimiento como una unidad de negocio para ser

rentable,teniendo la opción de compararse con posibles proveedores del
mismoservicio y através de esta competencia superar los niveles de calidad y
oportunidad de los servicios,que se brinde.
Las técnicas aplicadas al mantenimiento han evolucionado y se han logrado

nuevasherramientas básicas, entre otras, los Sistemas de Información, capaces
de facilitar latoma de decisiones a través del suministro de información sobre
aspectos técnicos yeconómicos, programas de mantenimiento, control de trabajos,
diagnóstico de condiciónde equipos y estadísticas de comportamiento y falla.
En la búsqueda de costos menores ha sido necesario replantear la función

delMantenimiento orientándolo a hacerlo más efectivo y así hacer que su
influencia en loscostos totales se minimice y estabilice, lo que obliga a mayores
exigencias en eldesempeño de las actividades del mantenimiento, debiendo
tenerse presente que lasnuevas tecnologías han ampliado las tareas,
responsabilidades y exigencias en cuantoa tiempos, calificación, exactitud en la
ejecución y organización de las tareas demantenimiento.
El Mantenimiento Moderno debe considerar básicamente:

 Participación en la toma de decisiones.
 Mantenimiento como gestión.
 Inmediata atención al cliente.
 Participación en la selección de tecnología.
 Definición de políticas de reposición de equipo.
 Procedimientos estandarizados.
 Sistema de Información apropiado.
 Planeación y programación de actividades.
 Control presupuestal.
 Inspecciones Sistemáticas.
 Documentación Apropiada.
 Personal capacitado y convencido.
 Mantenimiento de primera línea por el operario.
1.5. TERMINOLOGÍA DE MANTENIMIENTO.
Se consideraimportante desarrollar previamente algunas definiciones de términos

quese usan regularmente en la práctica diaria del mantenimiento, existiendo
innumerablestentativas de establecimiento de una terminología patrón de
mantenimiento, las que nohan teniendo siempre la acogida esperada.
En el deseo que se use la terminología adecuada en el conjunto de industrias de

losdiversos ramos y con mayor razón las de un mismo ramo, se utilizarán los
conceptos enuso por la mayoría de las empresas, americanas y europeas, lo que
tendremos encuenta para el efecto de aplicación en los capítulos siguientes.
 PIEZA.Todo y cualquier elemento físico no divisible de un mecanismo. Es la

parte delequipo donde, de una manera general, serán desarrollados los
cambios y,eventualmente, en casos más específicos, las reparaciones:
Ejemplo: rotor, muela,tornillo, etc.
 COMPONENTE.Elemento esencial para el funcionamiento de una actividad

mecánica, eléctrica ode otra naturaleza física que, conjugado a otro(s), crea(n)
el potencial de realizarun trabajo. Ejemplos: Un motor a explosión; una caja de
transmisión; etc.
 EQUIPO.Conjunto de componentes interligados con que se realiza

materialmente unaactividad de una instalación. Ejemplos: Un puente rodante;
un molino, etc.
 “FAMILIA DE EQUIPOS”.Equipos con las mismas características constructivas

(mismo fabricante, tipo ymodelo).
 ÍTEM DE MANTENIMIENTO (O SIMPLEMENTE “ÍTEM”).Usado con el

propósito de evitar la larga repetición de las palabras, SISTEMA,SUB
SISTEMA, INSTALACIÓN, PLANTA, MÁQUINA, EQUIPO,
ESTRUCTURA,EDIFICIO, CONJUNTO, COMPLEMENTO O PIEZA, a las
cuales puede equivalery por las que debe sustituirse convenientemente en cada
definición.
 DEFECTO.Ocurrencias en los ítems que no impiden su funcionamiento,

mientras tanto puedena corto o largo plazo, acarrear su indisponibilidad.
 AVERÍA.Término de la habilidad de un ítem para desempeñar una función

requerida. Equivaleal término Falla.
DEFINICIONES DE MANTENIMIENTO SEGÚN NORMAS TÉCNICAS.
 NORMA AMERICANA MIL-STD-721 C. “Todas las acciones necesarias para

conservar un ítem en un estadoespecificado o restablecerlo a él “.
 ORGANIZACIÓN EUROPEA DE MANTENIMIENTO. "Función empresarial a la

que se encomienda el control constante de lasinstalaciones así como el
conjunto de los trabajos de reparación y revisiónnecesarios para garantizar el
funcionamiento regular y el buen estado deconservación de las instalaciones
productivas, servicios e instrumentación delos establecimientos".
 NORMA FRANCESA - AFNOR NF X 60-010. "Conjunto de acciones que

permiten conservar o restablecer un bien a unestado especificado o a una
situación tal que pueda asegurar un serviciodeterminado".
 NORMA INGLESA - BS 3811. "Combinación de todas las acciones técnicas y

administrativas asociadastendientes a conservar un ítem o restablecerlo a un
estado tal que puedarealizar la función requerida" (La función requerida puede
ser definida comouna condición dada).
 NORMA ESPAÑOLA – AEM. "Conjunto de actividades técnicas y

administrativas cuya finalidad es conservar,o restituir, un ítem en las
condiciones que le permitan desarrollar su función"
NUESTRAS DEFINICIONES.
 Mantenimiento. Todas las acciones necesarias para que un ítem sea

restaurado o conservadoasegurando su permanencia en funcionamiento regular
de acuerdo con unacondición especificada y cumplir el servicio requerido.
 Mantenimiento Correctivo. Conjunto de acciones tendientes a solucionar o

corregir un ítem con falla oavería, con el fin de restituir su disponibilidad.
 Mantenimiento Preventivo. Todas las actividades sistemáticamente

predefinidas y repetitivas demantenimiento responsables por la continuidad del
servicio de un ítem,englobando, inspecciones, ajustes, conservación y
eliminación de defectos,cuyo destino final es evitar o reducir fallas en los
equipos, mejorar laconfiabilidad de los equipos y la calidad de producción.
 Mantenimiento Predictivo o Previsivo. Servicios debido al desgaste de una o

más piezas o componentes de equiposprioritarios a través de la medición, el
análisis de síntomas y tendencias deparámetros físicos, empleando varias
tecnologías que determinan la condicióndel equipo o de los componentes, o
estimación hecha por evaluación estadística,extrapolando el comportamiento de
esas piezas o componentes con el objetode determinar el punto exacto de
cambio o reparación, antes que se produzcala falla.
 Mantenimiento Sistemático. Servicios de Mantenimiento Preventivo, donde

cada equipo para después de unperíodo de funcionamiento, para que sean
hechas mediciones, ajustes y, si esnecesario, cambio de piezas, en función de
un programa preestablecido a partirde experiencia operativa, recomendaciones
de los fabricantes o referenciasexternas.
 Lubricación. Servicios de mantenimiento preventivo, donde son hechas

adiciones, cambios,complementaciones, exámenes y análisis de los lubricantes
 Mantenibilidad. Facilidad de un ítem en ser mantenido o restablecido, en un

tiempo dado, encondiciones de ejecutar sus funciones normalmente requeridas,
cuando lasoperaciones de mantenimiento se realizan con los medios dados,
siguiendo unprograma determinado.
 Confiabilidad. Aptitud de un sistema de cumplir una función requerida, en

condiciones dadas,durante un intervalo de tiempo determinado. Expresado en
otros términos se dirá que es la probabilidad que un equipo funcione el máximo
posible sin fallar operandobajo condiciones estándar de trabajo, o sea es la
probabilidad de no falla de unequipo.
 Disponibilidad. Aptitud de un sistema de estar en un estado de cumplir una

función requerida, encondiciones dadas, en un instante dado o durante un
intervalo de tiempo determinado, suponiendo que esté asegurada la provisión
de los medios externos necesarios.
1.6. EL MANTENIMIENTO Y LA PRODUCTIVIDAD.
Es particularmente importante considerar como un factor empresarial de

relevancia, laproductividad, a la que convergen todas las actividades del quehacer
empresarial y delque no puede exonerarse el mantenimiento, más aún se
considera que es uno de losfactores que contribuye de manera fundamental a su
logro y desarrollo en todas las empresas.
El inglés Lewis Yacker en su estudio "Perfiles de la Productividad" (1992) realizó

un análisis detallado de los factores que intervienen en un proceso productivo
industrial.
Realizó un análisis, simulando un modelo industrial clásico, que atravesaba una

serie de etapas en su productividad (partiendo desde una excelente - aceptable -
regular y deficiente condición).
A través del estudio logró identificar en forma precisa, el elevado rol que le
correspondía en esta evolución a la función "Mantenimiento".
Yacker, logró apreciar que, a lo largo de los años de manufactura ocurría sobre el
factor mantenimiento un curioso fenómeno de "incremento continuo en la
responsabilidad productiva" con un ritmo acelerado, que no se detectaba en los
otros factores que intervenían en el proceso productivo; el mismo que se
incrementaba, a medida que aumentaba el envejecimiento de las instalaciones, los
equipos y máquinas y no se realizaban oportunamente las reposiciones técnicas.
Esta indeseable situación operativa, que puede ser generada por una "mala
administración"o por una "errada política empresarial", tiene una sintomatología
que es muy común verlas en las industrias de los países menos desarrollados,
tales como el nuestro.
Esta situación genera como resultado, la necesidad de potenciar las labores de

mantenimiento, de lo contrario se produce la asfixia de los procesos productivos,
por tanto la disminución de los ingresos con lo cual debía iniciarse las inversiones
de reposición, y al no producirse se ingresa inevitablemente a un círculo vicioso de
baja calidad y/o reducción en el volumen de productos manufacturados.
Por existir menores ingresos con las ventas, la consecuencia es que se asigna
menores presupuestos para la función de mantenimiento, lo que desencadena una
drástica evolución negativa de la productividad con la tendencia al colapso de las
empresas industriales.
Por otra parte, para el logro de los mejores resultados, debe tenerse en cuenta las
nuevas tecnologías de automatización que procuran el aumento de la
productividad de los procesos de operación y mantenimiento, así como la
reducción de los costos de comercialización y administración que ya comienza a
darse gracias al desarrollo de lainformática y las telecomunicaciones; por lo que,
es necesario desarrollar las investigaciones que generen los cambios en procura
de la optimización de las actividades productivas, la disminución de costos y
generación de mayor riqueza, debiendo para esto contar con el capital humano
correspondiente.
Por otra parte valorar adecuadamente la incidencia del Mantenimiento en el buen

funcionamiento y logro de los objetivos de la organización es algo que se debe
analizar en dos planos: el primero, aquel que impone el funcionamiento cotidiano
de la empresa y el segundo, aquel que exige las nuevas realidades y tendencias
más recientes.
1.7. MANTENIMIENTO Y EL BUEN FUNCIONAMIENTO DE LA EMPRESA.
Al analizar la importancia de desempeñar la función mantenimiento con criterios

de productividad y calidad a los fines de alcanzar la satisfacción del cliente, uno se
encuentra con que el mantenimiento tiene una influencia decisiva para que la
empresa cumpla una CANTIDAD de productos, con una CALIDAD determinada,
en la OPORTUNIDA requerida, a un COSTO mínimo y dentro de unas condiciones
de SEGURIDAD y de MORAL del grupo laboral.
El Mantenimiento es una de las variables claves para garantizar una producción y

reproducción del ciclo de transformación en la empresa.
Los rubros de CANTIDAD, OPORTUNIDAD Y COSTOS, se confirman cuando se

garantiza la disponibilidad de los equipos, posibilitando una mejor planificación y
programación de la producción, aspecto esencial para la oportunidad de entrega y
la reducción de inventarios. Lo cual a su vez, significa, entre otros, disminución de
espacio y de manejo de materiales, mayor fluidez del proceso de producción,
reducción del capital inmovilizado en inventarios, menores conflictos en las
relaciones del personal con la empresa y los clientes.
A otro nivel, el aumento de disponibilidad evita sobrecostos y sobre todo esfuerzos

organizativos causados por las emergencias de paradas no programadas, cuya
cuantificación no es sólo el tiempo en el cual se deja de producir, sino también los
esfuerzos que conlleva la curva de arranque, hasta alcanzar nuevamente el ritmo
normal de producción, así como el remanente de problemas que ocasiona cada
parada, por ejemplo los atrasos.
Dependiendo del tipo de producción, el alcanzar de nuevo el ritmo normal, puede

ser muchas veces más costoso.
El otro concepto importante a tener en cuenta a la hora de planificar

adecuadamente la programación de producción, la cual solo es posible a través de
una sana gestión demantenimiento, está representada por su inherencia a la
CALIDAD, la cual se evidencia en situaciones como las de aumentos compulsivos
del ritmo de producción, los cuales causan desajustes organizativos e, incluso,
aumento de los niveles de riesgo, que a su vez repercuten directa o
indirectamente en la incidencia de retrabajos, productos dañados y errores en el
proceso productivo; así como el despacho, transporte y entrega a los clientes.
Es de tener presente como responsabilidad del área de calidad, que una buena
gestión de mantenimiento vela por la adecuada calibración de los equipos,
aspecto vital para ladisminución de los productos fuera de tolerancia, que se
convierten en productos de segunda, retrabajos o desechos, según sea el caso.
Una característica que debe influir en el juego del mercado, la imagen y la

competitividad, es la oportunidad: el cumplimiento con las fechas de entrega
prometida. Esto hace a un proveedor confiable, lo cual se traduce en otras

posibilidades de captar otros mercados (prestigio), y en mejores precios para sus
productos, ello respecto a los otros productores que no tengan esa condición. Esa
visión adquiere mayor relevancia en la medida que losmercados sean más
exigentes y que la tecnología de producción y los requerimientos de
mantenimientos aumenten en complejidad.
Para higiene y seguridad de la empresa, el mantenimiento es uno de los

fundamentos, puesto que son equipos bien cuidados, con alta disponibilidad,
edificaciones e instalaciones seguras, provocan menos accidentes, permiten un
ritmo de trabajo fluido y sin sobresaltos, claves para la prevención de accidentes.
Así mismo, un accidente de trabajo, seguro influye en el estado de ánimo de los

trabajadores.
Finalmente, la participación del personal de Mantenimiento es clave para mejorar

la logísticade la empresa, y para cooperar en los programas de sustitución de
importaciones de equipos y partes (bienes de capital), así como para el logro de
mayor dominio de la tecnología de procesos y mejoramiento de los diseños de los
productos.
1.8. MANTENIMIENTO, NUEVAS TECNOLOGÍAS.
Ante el avance de las nuevas tecnologías, el impacto y la relevancia de la función

mantenimiento es cada vez mayor, ello por dos razones: la primera, porque al
hacerse la empresa más intensiva en capital (y normalmente las nuevas así los
exigen) la sensibilidad a las paradas es mucho mayor, ya que se multiplican los
costos de las máquinas y el lucro cesante. En segundo lugar, porque la tendencia
de la tecnología eshacia la INTEGRACION DE LA MANUFACTURA, por lo cual
una falla aun en una parte secundaria del proceso resulta una parada casi
completa.
Se sabe que cuando hoy se habla de integración de la manufactura se refiere a los

sistemas de gestión: Ventas - Producción - Logística -Mantenimiento. Integración
que no sólo se da por las computadoras, sino por sistemas de producción, como el
Justo a Tiempo.
Igualmente, los nuevos enfoques expuestos en los criterios de gestión para la

competitividad, abogan por el Mantenimiento Productivo, en el cual, se capacita a
los operarios para que realicen las labores rutinarias de Mantenimiento y aprendan
a diagnosticar los posibles defectos a partir del comportamiento del equipo en
operación.
Es claro que esto es una perspectiva que apoya a la Calidad Total y a la

Productividad Integral.
Un elemento adicional que comprueba la relevancia asignada a la función de

Mantenimiento, es la creciente participación del personal de Mantenimiento en las
actividades de pequeños grupos (círculos de calidad, equipos de productividad y
los planes de sugerencias).
II. PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO.
2.1. FUNCIONES Y OBJETIVOS DEL MANTENIMIENTO.
Las funciones y los objetivos del mantenimiento, deben considerarse dentro de los
de la organización que contempla fundamentalmente:
 Propósitos socioeconómicos básicos o Valores. Son las grandes finalidades

de la organización y permiten expresar alrededor de que se desenvuelve la
empresa.
 Misión del Negocio. Contempla el planteamiento concreto o definición del

negocio, es decir los productoso servicios que van dirigidos a mercados
específicos.
Estos dos niveles de objetivos son la FILOSOFÍA CORPORATIVA de la empresa,

alrededor de los cuales es indispensable desarrollar las labores creando el
ambiente propicio.
La importancia del mantenimiento dentro de una empresa depende de cinco

aspectos fundamentales:
1. Las operaciones de la empresa, producción de bienes y servicios;

2. Los procesos de transformación, tecnológica, volumen y frecuencia de
producción.
3. La ubicación orgánica y el dimensionamiento del área de mantenimiento.
4. La incidencia del entorno en la oferta de los recursos financieros, materiales y
de personal.
5. La política organizacional sobre productividad empresarial.
La política de la alta gerencia con relación a la gestión de mantenimiento debe ser

el resultado de estas cinco consideraciones, orientando la decisión hacia un
mantenimiento preventivo o correctivo, buscar la prevención con acciones
tendientes a prever y evitar averías, o dejar que la avería ocurra para corregirla.
Objetivos del mantenimiento:
Expresan los lineamientos del Mantenimiento y sus logros se alcanzan con base
en las necesidades de la organización.
Los objetivos básicos del Mantenimiento pueden resumirse en:
 Conservar los recursos físicos, prolongando su vida económica.

 Reducir la depreciación física y prolongar el momento de su renovación.
 Minimizar las fallas, averías y paros.
 Mejorar la productividad y efectividad.
 Garantizar la calidad de los productos.
 Garantizar seguridad y salud.
 Proporcionar y utilizar información.
 Mejorar eficiencia, eficacia y efectividad.
 Reducir los altos costos de los excesivos inventarios.
 Reducir los costos de servicio de terceros.
 Reducir los costos de energía.
 Racionalizar los costos.
 Mantener la disponibilidad de los sistemas y sus máquinas.
Metas:
Particularizando el área de Mantenimiento existen metas, es decir objetivos a

corto, mediano y largo plazo cuya cuantificación se revisa periódicamente y que
enmarcadas en el Plan de Desarrollo del Mantenimiento se deben manejar por
todos sin problemas de compatibilidad.
Funciones del mantenimiento:
Las principales funciones del Mantenimiento son las siguientes:
 Planear, desarrollar y ejecutar los programas de Mantenimiento para el equipo

ya existente, con los beneficios económicos óptimos.
 Seleccionar, instalar, operar, conservar y modificar los servicios de la planta,
terrenos, edificios, lubricantes y equipos de control ambiental.
 Decidir por la reposición y/o modernización de los equipos actuales y llevadas a

cabo si es necesario.
 Supervisar las especificaciones estipuladas para la compra de un equipo o
proceso y asegurar que están de acuerdo a las condiciones de la empresa.
 Conservar en buen estado los dispositivos de seguridad y cuidar que se
cumplan las normas de seguridad en la operación de los equipos.
 Seleccionar el personal adecuado para llevar a cabo estas funciones.
 Administra herramientas. Solicitar herramientas y repuestos, coordinar la
fabricación y elaborar la solicitud de adquisición de los medios para el desarrollo
de la gestión; además manejar o asesorar su adecuado almacenamiento.
 Implementar programas y darlos a conocer al resto de la empresa con el fin de
realizar evaluaciones periódicas.
 Crear los mecanismos de control para el seguimiento del desarrollo de la
función de Mantenimiento.
2.2. ORGANIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO.
En referencia a la organización, las ideas que se planteaban años atrás y que hoy
son una realidad en muchas empresas, son:
1. La organización como centro de lucros, es decir una empresa dentro de la

empresa, y el desarrollo de la relación cliente/proveedor interno con el área de
operaciones;
2. Integración operaciones y mantenimiento, idea promovida por los impulsores
del TPM;
3. Descentralización selectiva de los servicios y actividades de mantenimiento.
Estas consideraciones son un indicador de la adaptación de las empresas a la

transformación y dinámica que exigen los tiempos actuales; más aún, si están al
día con el uso de tecnología que ocasionala mayor automatización de los
procesos, el mayor volumen deproducción, y el aumento de la productividad.
El Sistema de Administración de Mantenimiento debe considerar los métodos que

fuera común al conjunto de departamentos en la empresa; ciertamente deberá ser
el que mejor se adapte a las características propias de la organización y que
estuviera interrelacionado con el resto de sistemas de la empresa a través de, en
el mejor de los casos, un software.
Para lograr los mejores resultados, en todos los casos se considera importante el
apoyo de un sistema de información mecanizada operado en línea y extendido por
toda la empresa; para lo que será necesario contar básicamente con los formatos
de seguimiento y control en la implementación de cualquier tipo de mantenimiento.
MANTENIMIENTO Y SUS RELACIONES
- Montaje. - Restricciones. INGENIERÍA Y

INGENIERÍA Y
- Cambios tecnológicos. - Asistencia técnica PROYECTOS
PROYECTOS - Proyectos. - Recomendaciones de
- Solicitudes de trabajo. Reposición.
RECURSO - Programa de Capacitación. - Requisiciones. RECURSO

HUMANO - Enganche. - Ausentismo. HUMANO
- Perfiles. - Carga laboral.
- Solicitudes de trabajo. - Disciplina.
Vacaciones.
Incapacidades.
MANEJO Y - Almacenamiento. - Normas técnicas.

- Compras. - Criterios de almacena- MANEJO Y
ECONOMÍA DE
- Inventario. miento. ECONOMÍA DE
MATERIALES
- Solicitudes de trabajo. MANTENIMIENTO - Pedidos. MATERIALES
Importaciones.
- Programas. - Turnos.
PLANIFICACIÓN, - Cambios de línea. - Horarios. PLANIFICACIÓN,
PRODUCCIÓN - Cambios de producto. - Incongruencias. PRODUCCIÓN
- Cadencias. - Programas.
CONTROL - Solicitudes de trabajo. - Manuales de

- Turnos. operación. CONTROL
OPERATIVO, - Gamas. - Informes de
PRODUCCIÓN - Horarios. Intervención. OPERATIVO,
- Desfases. PRODUCCIÓN
RECURSO - Presupuesto. - Solicitud de inversión.

FINANCIERO - Control. - Cumplimiento RECURSO
FINANCIERO
- Deméritos. - Manuales de
CONTROL DE - Estados anormales equipos. operación. CONTROL DE
CALIDAD - Solicitudes de trabajo. - Recomendaciones
- Equipos. técnicas. CALIDAD
- Solicitudes de trabajo. - Situación de personal.

MANTENIMIENTO - Programas. - Criterios de educación. MANTENIMIENTO
- Resultados. - Reporte de actividades.
- Programas.
- Costos.
RECURSO FÍSICO Estado real de equipos ADMINISTRACIÓN
e instalaciones.
Cumplimiento,
ADMINISTRACIÓN Objetivos generales, políticas, planificación. Programa, informes.
2.3. SISTEMA DE INFORMACIÓN DE MANTENIMIENTO (SIM).
Se presenta de manera suscinta los criterios fundamentales que sirven de base

para el desarrollo de un sistema de información de gestión del mantenimiento, con
énfasis en el costo-beneficio de esta actividad, parte integrante y fundamental de
la estrategia empresarial, que además presenta los componentes clásicos que
debe manejar unsistema de esta naturaleza, su clara y oportuna integración con
las áreas funcionales de la empresa, y sobre todo para que el mantenimiento
operativo sea efectiva contribución al incremento de la productividad.
Considerando la importancia de la función de mantenimiento y su responsabilidad

en la organización se hace necesario la creación de un sistema que le permita al
responsable del mantenimiento manejar de forma eficiente y eficaz los métodos de
operación que estén de acuerdo con el desarrollo tecnológico actual, en tanto esto
pueda aplicarse a las condiciones especiales de cada organización.
Debe generarse y conseguir las necesarias informaciones que convenientemente

tratadas deban producir los reportes, tablas y gráficos, con contenidos propios,
concisos, y direccionados de acuerdo con los niveles funcionales a que se
destinan, ofreciendo alternativas para toma de decisiones.
El tratamiento de la información será lo que caracteriza el Sistema donde se

asocian los métodos y elementos organizados de manera lógica para lograr el
objetivo específico del mantenimiento. Así, este sistema se distingue por sus
elementos constituyentes y por la naturaleza del Proceso de transformación de las
informaciones.
Para la implantación de un Sistema de Información la primera etapa la constituye

el levantamiento de las necesidades de los usuarios y en la evaluación de criterios
para conseguir los datos en función de los tipos de reportes deseados. Durante
esa etapa es escogido el Proceso a ser utilizado, de acuerde con las metas y
plazos, la confiabilidad deseada y de los costos envueltos.
2.3.1. Diseño del Sistema de Información de Mantenimiento.
El diseño del Sistema debe contar con bases conceptuales importantes:
a) Contar con una estructura organizativa que asegure su correcto funcionamiento.

b) Promover la participación de los usuarios.
c) Sensibilizar a cuantos intervienen en el proceso de tratamiento de la
información.
La estructura del SIM se conceptualiza en cuatro grandes procesos:
 Planeamiento.
 Programación.
 Ejecución de trabajos.
 Gestión y Control.
Los que interactúan con los procesos de Producción, Calidad, Logísticas,

Contabilidad, Costos, Finanzas, y Personal.
1. Planeamiento. El planeamiento se inicia con la catalogación de máquinas y

componentes, donde se desarrolla la Ficha de cada equipo que contendrá; la
criticidad de máquina, y la información pertinente a la misma: código, ubicación,
características, consumos, componentes y repuestos. (Ver Anexo Nº1).
El proceso de planeamiento recibe la realimentación del control para corregir

estándares de mantenimiento.
2. Programación. La programación del mantenimiento conjuga la cola de las

máquinas y los diferentes tipos de Mantenimiento preventivo.
 Las Inspecciones verifican el funcionamiento de los equipos, las cuales se

pueden efectuar revisando el instrumental, los diarios de equipos o usando
los sentidos (tacto, olfato, ruido, vibración, etc.).(ver Anexo Nº 2).
 El Predictivo que usa sensores especiales que monitorean el funcionamiento

y anticipan de fallas potenciales.
Las inspecciones y predicciones pueden generar solicitudes o requisiciones

de mantenimiento.
 Las otras dos formas de preventivo, el Mejorativo y el Integral (Overhaul) son

actividades tendientes, el primero, a mejorar y/o corregir defectos de diseño,
funcionamiento o integración de sistemas, y el segundo a efectuar
reparaciones generales de máquinas. Ambas ameritan un tratamiento
especial por ser proyectos relativamente largos.
 El programado es el clásico mantenimiento preventivo que se basa en las

actividades estándares. Se maneja automáticamente de acuerdo a una base
de actividad.
Las bases de actividad, también manejadoras del sistema, son:
a) Base horaria, por número de horas de funcionamiento de máquina.

b) Base calendario, por días calendario independiente del funcionamiento de
la máquina (días, meses, año, etc.).
c) Base producción, por las veces que la máquina realiza una función
productiva (botellas, bolsas cemento, etc.)
 El Mantenimiento Correctivo programado o de emergencia, genera solicitud

de mantenimiento y dependiendo de la importancia de la avería puede
generar un proyecto o programarse con redes, con una incidencia económica
directa e indirecta grande.
El resultado de la Programación es la Orden de Trabajo (OT) con su

requisición de recursos financieros, materiales y humanos. Esta parte es un
enlace importante con otros módulos.
3. Ejecución de Trabajos. Se controla la ejecución de las actividades

programadas, órdenes de trabajo (OTs) y el resultado de los trabajos realizados
que servirán para tomar decisiones; esto información como informe de
ejecución se puede recoger en el mismo formato de la OT.
En la ejecución, se controlarán los trabajos realizados decidiéndose si generan

reprogramación los no realizados. La ejecución realizada es un enlace
importante con los módulos de costos y contabilidad, y servirá para evaluar el
uso de recursos; la historia podrá ser consultada y es la fuente de generación
de las estadísticas.
4. Gestión y Control. Este proceso es fundamentalmente para la toma de

decisiones al evaluarse laactuación de la gestión. La evaluación debe hacerse
primeramente a nivel planta a través de la observación del cumplimiento de lo
planificado en el Plan de Mantenimiento por equipo al principio de un período,
que en el caso generase refiere a un año (Ver Anexo Nº 4); luego todos los
indicadores del Sistema de Mantenimiento.
2.3.2. Informatización o automatización del mantenimiento.
La computadora, como herramienta de trabajo, y el respectivo software de

administración del mantenimiento, como instrumento, son imprescindibles en la
aplicación y desarrollo del mantenimiento. Ambos ayudarán a que Mantenimiento
cumpla su misión.
Es deseable la integración de los sistemas de información de mantenimiento con

otros de la empresa (programación de la producción, contabilidad, control de
tiempos, etc.) con la finalidad de tomar decisiones oportunas a partir de la
información pertinente.
Muchos sistemas informáticos, más bien software de aplicación, han sido

desarrollados y están disponibles en el mercado; softwares muchas veces de
mucha rigidez, poco flexibles que hace que las empresas tengan que adecuar su
organización al mismo; por lo que será recomendable que pueda desarrollarse
dentro de la organización, de lo contrario por las propias circunstancias de cada
organización podrá lograrse adaptaciones aceptables, debiendo contar con el
personal que habrá de estar directamente involucrado. Más aún debe estar
integrado al sistema que usa la organización en su conjunto.
Para lograr un adecuado uso de las herramientas que permitan personalizar el

sistema de información del mantenimiento y su automatización se presenta un
breve análisis a continuación.
1. Estados de evolución de los sistemas de información aplicados

almantenimiento.
Se identifican cuatro estados de evolución del Sistema de Información aplicado al

mantenimiento en función al Proceso a ser utilizado para la obtención de
resultados adecuados a los diversos niveles de decisión:
a. Sistema de Control Manual. Cuando los mantenimientos preventivos y

correctivos son planeados, controlados y analizados a través de formularios y
otros documentos, llenados manualmente y convenientemente archivados.
b. Sistema de Control Semi-automatizado. Cuando los mantenimientos

preventivos son controlados con auxilio de computadora, en cuanto que los
correctivos son controlados y analizados a través de formularios y documentos
llenados manualmente. La fuente de datos de este sistema, definida como
"Programa Maestro de Mantenimiento Preventivo", debe contemplar las
informaciones necesarias a la generación de las OTs, incluyendo las
instrucciones de mantenimiento, para laejecución de las actividades
programadas.
c. Sistema de Control Automatizado. Cuando las informaciones relativas a los

mantenimientos preventivos y correctivos son transferidas a la computadora,
para obtención de listados, gráficos y tablas, de forma permanente. eventual o
transitoria, para análisisy decisión, de acuerdo con la necesidad y conveniencia
de los órganos de mantenimiento. Los datos a alimentar deben estar
codificados y en formularios especificados.
d. Sistema de Control por Microcomputadora. Cuando las informaciones relativas

a los mantenimientos preventivos y correctivos son transferidas y obtenidas
directamente de la computadora personal. En este caso, se recomienda que la
microcomputadora sea acoplada a la Computadora Central de la Empresa, para
obtención de datos oriundos de otras áreas (operación, material, personal.
proyecto, financiero etc.), o bien como suministro de datos para esos órganos.
Este sistema es equivalente al Control de Mantenimiento por
Teleprocesamiento pudiéndose desarrollar los programas de acuerdo con sus
necesidades, para lo que será necesario contar con la asesoría conveniente.
La gestión es estos niveles de automatización llevan a plantear dos

consideraciones, en cuanto a la simplificación operativa y el uso de la
informática técnica, los que refieren brevemente:
- Simplificación operativa de la informática de gestión. La utilización de

lectores de códigos de barras, la captura de datos mediante scanner, la
interpretación de los campos, la detección automática de errores y la
transferencia y edición de ficheros de traspaso para la creación de OTs para
la posterior recogida de datos que hagan referencia a las mismas,
simplificarán y reducirán el costo operativo de los sistemas informáticos.
También los terminales portátiles serán de gran ayuda para la captura de

datos en los equipos de planta, así como el empleo de miniestaciones de
trabajo del sistema en las cabeceras de línea, para la inmediata introducción
de datos por parte del personal Integrado en el sistema de TPM.
- Utilización importante de la informática técnica. Los sistemas expertos de

Mantenimiento, aplicados al Mantenimiento Predictivo a través del análisis de
vibraciones, análisis de aceites, termografía, etc., enviadas automáticamente
a centros de diagnóstico locales o centralizados vía internet, así como la
devolución del informe técnico o la orden de intervención, reducirán tiempos
de espera y por tanto mejorarían el índice de disponibilidad de las
instalaciones.
2. Sugerencia para la implantación de la automatización.
En cuanto se decida implementar el Control de Mantenimiento haciendo uso del

computador (Central o Micro), se sugiere su implantación en tres momentos:
a. Desarrollo e implantación del Sistema Semi-Automatizado, iniciándose con los

equipos prioritarios y siendo extendido progresivamente a los demás equipos de
la instalación. Ese sistema prevee la emisión, por el computador,de las OTs de
actividades programadas, llenadas en casi toda su totalidad por el computador,
con datos oriundos del "Programa Maestro de Mantenimiento Preventivo" y de
las "Instrucciones de Mantenimiento".
b. Después de la perfecta estabilización del primer momento, ampliar al control de

las intervenciones correctivas, también comenzando con los equipos prioritarios
y posteriormente extendiendo a los demás, creando el "archivo histórico de los
equipos" en el banco de datos del computador.
c. Finalmente, cuando hubieren datos substanciales y confiables en el archivo

histórico, implementar el Control Predictivo de Mantenimiento que irá a
determinar el punto ideal de ejecución de Mantenimiento Preventivo.
2.3.3. Beneficios del desarrollo de un sistema de información para

mantenimiento.
El esfuerzo desplegado en el desarrollo del SIM es retribuido con los siguientes

beneficios:
1. Redacción de mano de obra. Manifestado en la optimización de la utilización

de mano de obra por:
- La mejor planeación, programación y ejecución de las actividades.

- Aplicación sistemática de Mantenimiento Preventivo, Predictivo y otros.
- Mejor control.
2. Manejo de materiales. Las estrategias y los criterios para manejo de partes se

mejora en la calidad y cantidad de repuestos, por la mayor aplicación de
actividades en horas no requeridas de los equipos consiguiéndose un
incremento de la vida útil de los componentes y partes de las instalaciones por
el incremento en la aplicación de control predictivo.
3. Reducción de lucro cesante por paros. La disminución del tiempo de paro

debido a la efectividad de las áreas de programación; por la mejor aplicación de
controles; para los que se contará con el diseño de una estructura de datos que
permite organizar, tabular y recopilar información con el fin de manejar y
controlar la gestión administrativa del Mantenimiento.
4. Sistematización del mantenimiento. Puede decirse que es el conjunto de

acciones preventivas para la conservación de los recursos físicos como
resultado de intervenciones periódicas que evidencian situaciones anormales

con el fin de corregirlas para minimizar los paros o un desgaste acelerado.
O se puede también asociar como programado o sistemático a aquellas tareas

periódicas o cíclicas para conservar el equipo en condiciones adecuadas de
operación.
2.4. INVENTARIO Y CODIFICACIÓN DE EQUIPOS.
Como se ha señalado en el punto anterior, para el caso de atender la Norma ISO

9000, y en general, toda organización requiere formar su banco de datos de
mantenimiento buscando obtener reportes para gestión, esto parte básicamente
por un inventario de los equipos, de los que se tomarán los datos, continuando
con:
Codificación de equipos.
Uno de los puntos fundamentales del desarrollo de los sistemas de gestión de

mantenimiento es el establecimiento de los estándares de codificación común a
todos los usuarios; es decir, la utilización de tablas para atender a todas las áreas
de la organización.
Código de Equipo.
Para efecto de correlación de las posiciones operacionales de los equipos con los
respectivos registros históricos, es común la utilización del concepto de Código de
Equipamiento, compuesto de varias partes, que se identificarán como "células",
que asocian cada equipo a los Sistemas Operacional y Productivo a los cuáles
está ligado, entendiéndose por Sistema Productivo la estación, planta, fábrica o
cualquier otro tipo de instalación industrial o de servicios, y por Sistema
Operacional, el conjunto de equipos que realizan una función de una instalación.
El Código de Equipo, que posibilite la obtención de reportes en diversos niveles,

se recomienda que tenga la siguiente composición:
1) Sistema Productivo.
2) Sistema Operacional.
3) Equipo.
4) Clase.
En esa secuencia se incluye la Clase del equipo en el código, que irá a indicar su
importancia operacional en el proceso productivo. La identificación de las clases,
facilita el establecimiento de prioridades de ejecución del mantenimiento y sirve
como referencia al análisis de listados históricos.
Código de Mantenimiento.
Para la composición de la programación de mantenimiento, el código de equipo es
complementado con un conjunto de otras informaciones, generando el Código de
Mantenimiento. Esas informaciones complementares sirven para atender
específicamente la finalidad de programación y reprogramación de mantenimiento;
en el caso del control manual deben componer columnas propias del Programa
Maestro de Mantenimiento y básicamente su uso más difundido y casi exclusivo
son de los sistemas que utilizan el computador en el proceso.
Dentro de las células complementares de composición del Código de

Mantenimiento, se indica el Componente del Equipo, la Unidad de Mantenimiento,
el Sector responsable por el mantenimiento y el Tipo de la Actividad de
mantenimiento programado.
2.5. LOGÍSTICA, REPUESTOS Y MATERIALES DE MANTENIMIENTO.
El problema de Mantenimiento no es monodisciplinar, pues sus planes deben

estar centrados en los objetivos más que en los detalles inmediatos, deben
conducir aplantear un enfoque sistémico, que permita realizar un trabajo
coordinado con logística, la adquisición de repuestos y los materiales, para
garantizar el éxito en los resultados en la gestión del mantenimiento y de la
empresa.
Los repuestos y materiales se empiezan a administrar al tener una clara

conceptualización de la planta, luego al planear el Mantenimiento de manera
sistemática y con la Administración de las OTs.
2.5.1. Control de Materiales para el Mantenimiento.

 Repuestos.
 Suministros.
 Materiales Generales.
2.5.2. Elementos de apoyo logístico.

 Equipos de prueba, trabajo y calibración.
 Suministros de materiales (repuestos y otros).
 Personal y entrenamiento.
 Información técnica.
 Facilidades físicas en planta.
 Transpone y manipuleo.
 Plan de Mantenimiento.
2.5.3. Gestión de repuesto y materiales.

En general la gestión de materiales se ha convertido en un factor fundamental de
la eficiencia del proceso productivo de una empresa y es determinante en las
relaciones con sus proveedores y clientes. Oportunidad en los suministros,
inventarios adecuados, costos racionales de administración y óptimo servicio hacia
producción y mercadeo, se constituyen en los principales objetivos de la gestión
de materiales.
Dentro del mismo criterio, los suministros de materiales y repuestos requeridos a

Mantenimiento deberán considerar los mejores costos; el equilibrio entre los
costos de hacer las compras, costos de almacenaje y costos de los paros por la
falta de repuestos y materiales oportunos y adecuados.
Las cantidades de repuestos y materiales requeridos por Mantenimiento, no

pueden establecerse solamente con base en un consumo periódico determinado,
sino también en la Gestión de Mantenimiento a aplicar, pues al programar los
trabajos a realizar, se pueden considerar las necesidades de partes y repuestos.
El objetivo principal de la gestión de repuestos y materiales es disminuir los

inventarios a un mínimo, el uso de procedimientos produce también otros
beneficios: minimiza los costos de adquisición de repuestos y materiales, asegura
que se compren las cantidades adecuadas de cada artículo, elimina la duplicación

y provee un método confiable para suministrar la información requerida.
Algunos factores que afectan la demanda son el estado de los equipos, su

operación, tiempo de servicio, enfoque de Mantenimiento y condiciones
ambientales; por lo que es recomendable hacer un análisis cuidadoso de los
equipos en general, así como de sus partes, ya que el desgaste y el esfuerzo a
que están sometidos no es el mismo para cada componente de los mecanismos.
El estudio de repuestos, es una herramienta muy efectiva para determinar los

stocks para un equipo o grupos idénticos. Es simplemente un listado detallado de
las partes de la máquina, agrupados por mecanismos o partes de la misma y de
acuerdo con un ordenamiento referido a algún catálogo.
La información básica que es conveniente registrar en un estudio de repuestos,

debe relacionar los datos de los equipos con sus manuales hasta conseguir el
número de repuestos en función de la cantidad instalada y el número de equipos
iguales.
Como se ha indicado, la gestión de repuestos está dirigida al dominio y

administración de partes y materiales necesarios para el mantenimiento, su
utilización, almacenamiento, requisición, recepción representan una actividad de
carácter ingenieril, técnico y administrativo no referida solamente como un
problema de "manejar un almacén'.
Los principales factores para una gestión exitosa de repuestos son:
 Conocer la cantidad instalada de partes por equipo.

 Mantener los catálogos actualizados.
 Conocer las fallas e intervenciones clasificadas y su relación con los consumos.
 Establecer un sistema de clasificación de repuestos y materiales
 Establecer presupuestos reales de consumo.
 Instalar procedimientos de control adecuados.
 Establecer procedimientos adecuados para la fijación de puntos de reorden.
 Adquirir las cantidades económicas.
 Utilizar un sistema de control de inventarios.
 Definir métodos adecuados de pedido de repuestos en equipos.
 Conocer los costos de comprar y de tener.

 Conocer el costo de los repuestos y materiales en inventario.
 Conseguir inventarios rentables de partes.
 Hacer mantenimiento dentro del almacén.
 Impulsar la intercambiabilidad, la estandarización y normalización.
 Apoyar a la gestión de compras informando sobre las equivalencias.
 Evaluar la sustitución de repuestos del fabricante con la fabricación de
repuestos local.
2.5.4. Determinación de existencias.

El determinar partes necesarias en existencia y sus montos, se basa en la
cantidad instalada, usada, estimada y los de entrega por proveedores. No es fácil
efectuar estudios de costos pasa evaluar el monto de tener en inventario el total o
unaparte de un componente costoso, comparando con los perjuicios causados a la
producción por no llevarla en existencia, y teniendo en cuenta el tiempo necesario
para su instalación, por la falta de interés de las organizaciones en conocer estos
datos.
Las piezas se almacenan por dos razones: la parte que será requerida con
frecuencia para la operación de la planta y la que corresponde al equipo crítico
para la producción, el repuesto debe ser mantenido a mano para asegurarse
contra fallas en la maquinaria. Ambas situaciones deben ser consideradas cuando
se desarrolla un procedimiento de control de inventarios.
En cuanto a los repuestos y materiales debe cuestionarse:
 Está la Empresa realizando un adecuado proceso de gestión de repuestos y

materiales?
 Garantiza este Proceso y su Sistema de Control un óptimo servicio de
repuestos y materiales para las actividades de Mantenimiento. Se ejecuta a
costos racionales?
 Está relacionado sistemáticamente el proceso de gestión de repuestos y
materiales a los procesos: Producción, Mantenimiento, Contabilidad, Costos y
Presupuesto, entre otros?
 Conoce la Empresa cuál debe ser el valor ideal de sus inventarios de repuestos
y materiales para mantenimiento.
 Sus proveedores efectúan los suministros de máxima calidad, a los mejores

precios y en la debida oportunidad?
 Los costos de comprar y almacenar se conocen y son racionales?
 Conoce los costos de agotamiento que se causan por indisponibilidad de
repuestos y materiales en un periodo de tiempo?
 De acuerdo con la importancia y criticidad de los diversos materiales, Tienen
éstos asignados diferentes niveles de servicio que garanticen su respectiva
disponibilidad en los Almacenes?
2.5.5. Almacén de Mantenimiento.

La organización de un almacén de partes de Mantenimiento depende en gran
parte de las estrategias que dirigen el desarrollo de la compañía, del grado
decentralización adoptado y de la existencia de almacenes por áreas.
Algunas acciones que se deben hacer para disminuir los costos de

almacenamiento son:
 Conocer la historia de planta.

 Revisar periódicamente las existencias.
 Ajustar frecuentemente las cantidades requeridas.
 Retirar los artículos obsoletos.
 Asegurar el pedido de artículos estrictamente necesarios.
 Definir consignación de artículos por parte de los proveedores. Solicitar,
pedir,recibir y despachar con rapidez.
 Verificar las existencias de los proveedores.
 Tener un sistema de compras genérico "negociado" por períodos.
 Un buen sistema de comunicaciones.
 Establecer almacenes auxiliares satélites y móviles.
Quien posea el control administrativo del almacén de partes de Mantenimiento

deberá tener claramente fijados los criterios especialmente en lo que compete a la
clasificación de partes y elementos. El área que se encargue del manejo de
losrepuestos y partes es responsable por la disponibilidad en lo que a recursos
materiales respecta, y su compromiso afecta a otras áreas por la efectividad del
servicio prestado.
III. MANTENIMIENTO CORRECTIVO (MC).
3.1. DEFINICIÓN.
Mantenimiento efectuado a un ítem, cuando la avería ya se ha producido

restituyéndole a condición admisible de utilización. El Mantenimiento Correctivo
puede, o no, ser planificado.
3.2. AVERÍA.
Que equivale al término Falla, se define como el término de la habilidad de un ítem

para desempeñar una función requerida.
Las averías o fallas por lo general son progresivas o una reacción en cadena
hasta llegar al daño mayor, o la inoperatividad del equipo o maquinaria. Las cuales
pueden ocurrir de manera imprevista o prevista.
Las Imprevistas, se presentan inesperadamente, por lo general imposibles de

evitar, tienen su origen, en el diseño, material inadecuado, operación deficiente,
una mala reparación.
Las previstas, cuando se detecta la anomalía y de no corregirse ocasionaría la

avería, por lo general se encuentran comprendidas las piezas de vida útil limitada,
como los rodamientos.
3.3. CAUSAS DE AVERÍAS.
Por lo general las causas de las fallas de los equipos están agrupados o
clasificadas en:
 Diseño deficiente.
 Material defectuoso.
 Proceso y fabricación deficiente.
 Errores de montaje.
 Condiciones de servicio diferentes al diseño.
 Mantenimiento deficiente.
 Operación inapropiada
3.4. ANÁLISIS DE AVERÍAS.
Las averías especialmente las imprevistas en los equipos, tienen mayor incidencia
en la producción, debido a alteraciones en el sistema o programas de fabricación
que causan problemas adicionales a la vida útil de los equipos, por lo tanto deben
ser analizadas o investigadas.
El conocimiento de cada tipo de avería es importante para minimizar problemas

futuros. Cada avería durante el servicio, debe estudiarse cuidadosamente a fin de
obtener la máxima información referente a su causa.
El análisis de las averías y la determinación de las causas primarias o secundadas

que producen la avería suele ser un problema muy complejo.
Es importante obtener tantos datos como sean posibles de la propia pieza que se
averió, además de examinar las condiciones en el momento que se produjo la
avería; como:
 ¿Cuánto tiempo estuvo la pieza en funcionamiento?

 ¿Cuál era la naturaleza de los esfuerzos aplicados a la pieza en el momento en
que se produjo la avería?
 ¿Estuvo la pieza sometida a sobrecarga?
 ¿Estuvo sometida a servicio excesivo?
 ¿Hubo algunos cambios en el ambiente?
 ¿Tuvo la pieza un mantenimiento adecuado?
Cuando se estudia una avería, se debe tener especial cuidado en no destruir

pruebas importantes.
3.5. EFECTOS DE AVERÍA O FALLA DE UN EQUIPO.
Entre muchos otros efectos pueden mencionarse los siguientes:
 Paro del equipo.

 Funcionamiento degradado.
 Condición de reparaciones difíciles.
 Accidentes, lesiones o desastres.
 Problemas ambientales, en el entorno, líneas productivas o materiales.
3.6. SISTEMA DE IMPORTANCIA CRÍTICA (SIC).
Clasifica los equipos en función de su importancia en el proceso productivo; es

decir, el SIC clasifica a los equipos de acuerdo a su importancia en la planta, o en
caso de averiarse, según los posibles daños o accidentes que pudieran ocasionar,
siendo estos:
 Clase A o Importancia Crítica 1: Equipo cuya parada interrumpe el proceso

productivo, llevando a la pérdida de producción y a la facturación cesante. Un
equipo que no debe fallar.
 Clase B o Importancia Crítica 2: Equipo que participa del proceso productivo,

pero su parada por algún tiempo no interrumpe la producción. Un equipo que no
debería fallar.
 Clase C o Importancia Crítica 3: Equipo que no interfiere en el proceso

productivo. Todo el resto. Equipos que no se utilizan con frecuencia, etc.
Un SIC permite llevar a cabo las tareas correctas, en las referidas al

Mantenimiento Correctivo, así como las que tienen que llevarse a cabo dentro de
las actividades del Mantenimiento Preventivo.
3.7. GESTIÓN PRODUCTIVA DEL MANTENIMIENTO.
Se debe señalar la importancia de la gestión productiva del mantenimiento

considerando en primer lugar las actividades bajo el ambiente correctivo del
mismo, que se genera alrededor de las maquinas o equipos teniendo en cuenta su
criticidad, lo que evoluciona bajo la premisa de:
1. Interacción bajo un elevado porcentaje de acciones de tipo “Corregir”.
2. Si a la acción “Corregir” se le antepone ha acción “Detectar”, se produce de

inmediato una correlación de acciones que dinamizan el sistema.
3. Por otra parte la acción “Corregir” bajo la premisa “Detectar” genera un mínimo
de tres derivaciones que pueden ocurrir:
a) Corrección inmediata. Es la detección de una emergencia que debe ser

solucionada en forma impostergable.
b) Corrección a corto plazo. Es la detección de un riesgo potencial que

requiere ser intervenido en el corto tiempo para darle solución cuando la
producción lo permita o se habiliten los elementos logísticos necesarios.
c) Corrección a mayor plazo. Es la detección de un riesgo o condición de la

máquina, que se debe planear su ejecución en base a una inversión mayor
programada para recuperar “repotenciar” el equipo o la máquina, Esto se
realiza con la finalidad de recuperar la plena confiabilidad operativa o en
decisión de avanzada para “mejorar la Calidad de su funcionamiento o
servicio con el fin deelevar la productividad de la máquina o equipo”.
En consecuencia se genera una interacción de un tercer elemento “recuperar” que

actúa como consecuencia de ejecutar las mejoras en corto y mayor plazo que se
deban de ejecutar en las instalaciones para lograr una mejora en la Calidad del
Mantenimiento y direccionar hacia una mejoría en la Productividad.
Un cuarto elemento que conforma el circulo de interacción bajo la premisa de

garantizar toda la gestión ejecutada por los tres componentes primarios es el
correspondiente al de“conservar” o mantenimiento preventivo, definido como
“prevenir”.
La correlación “detectar”, “mantener”, “recuperar” y “prevenir” ensamblados en una

correlación de dependencia, garantizan la protección de las máquinas. Alivian su
correcta recuperación y dinamizan la progresiva mejora de la calidad del servicio
de mantenimiento siendo esto percibido en la productividad de la planta industrial.
IV. MANTENIMIENTO PREVENTIVO (MP).
4.1. DEFINICIÓN.
Todas las actividades sistemáticamente predefinidas y repetitivas de

mantenimiento responsables por la continuidad del servicio de un ítem,
englobando, inspecciones, ajustes, conservación y eliminación de defectos, cuyo
destino final es evitar o reducir fallas en los equipos, a mejorar la confiabilidad de
los equipos y la calidad de producción.
4.2. TIPOS DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO.
MP Programado.
 MP de rutina (y altamente repetitivo).

 MP global.
 Reacondicionamiento de los equipos (reconstrucciones)
MP Predictivo (se tratará posteriormente).
4.2.1. El MP de rutina es la forma sistemática de hacer:
 Limpieza.
 Lubricación.
 Inspección.
 Pruebas.
 Ajustes, aprietes.
 Reemplazo de piezas o componentes.
 Servicio técnico y
 Reparaciones menores
Para mantener los equipos e instalaciones en perfectas condiciones de operación,

debiendo ser de corta duración (apenas unos minutos al día) y en la que los
operadores pueden participar.
4.2.2. El MP global generalmente involucra:
 Desmantelamiento parcial del equipo.

 Reemplazo de piezas y componentes.
 Empleo de diversas herramientas.
 Mayor nivel de habilidad.
 Mucho más tiempo que el MP de rutina.
 Tiempo muerto programado de los equipos.
 Participación del planificador.
4.2.3. Reacondicionar equipos (reconstruir).
Usualmente involucra:
 Retirarlos del lugar de producción (de ser posible).

 Desmantelamiento total del equipo.
 Mejoramiento del equipo.
 Reemplazo de muchas piezas.
 Alto nivel de habilidad.
 Participación del proveedor.
 Recalibración y funcionamiento de prueba.
 Gran cantidad de tiempo.
 Reinstalación en el lugar de producción
4.3. SISTEMA DE IMPORTANCIA CRÍTICA (SIC).
Debe reiterarse la importancia de contar con un SIC, como se describió en la

parte correspondiente al MC, que clasifica a los equipos de acuerdo a su
importancia en la planta, o en caso de fallar, según los posibles daños o
accidentes que pudiera ocasionar, resultando:
 Clase A o Importancia Critica 1. Un equipo que no debe fallar.

 Clase B o Importancia Crítica 2. Un equipo que no debería fallar.
 Clase C o Importancia Crítica 3. Todo el resto. Equipos que no se utilizan con
frecuencia, etc.
Un SIC permite llevar a cabo las tareas correctas, en este caso las de MP.
4.4. MANTENIMIENTO PREVENTIVO BASADO EN EL OPERADOR.
Muchas tareas de MP puede realizarlas el operador siendo estas bastantes

simples y de corta duración, tales como:
 Limpieza.
 Inspecciones.
 Ajustes.
 Lubricación, etc.
La participación del operador en las actividades de MP le permitirá realizar el

doble de trabajo de MP, con muy poco costo adicional.
4.5. CÓMO DESARROLLAR EL SISTEMA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO

APROPIADO.
 Basándose en el análisis de los equipos (condición de los equipos, pérdidas de

los equipos), determinar qué tareas de MP deberían estar realizando.
 Determinar los requisitos de tiempo de MP para cada máquina y luego

aplicarlos a toda la planta.
 Determinar que 20% de los problemas de los equipos ocasionan (típicamente)

el 80% de las pérdidas de tiempo.
 Determinar si el operador puede participar realizando tareas menores de MP.
 Determinar qué están haciendo ahora los contratistas (si los hay), y qué podrían
hacer en el futuro (evaluar el impacto sobre los costos).
 Comenzar por equipos pequeños (de Importancia Crítica 1, quizás 2) y realizar

correctamente las tareas básicas.
 Informar sobre los resultados (beneficios) de MP a la gerencia y al área de

operaciones para contar con un apoyo continuo.
4.6. ORGANIZACIÓN Y PERSONAL DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO.
Organización Ideal
MP
OPERARIOS MANTENIMIENTO
- Tareas simples. - Tareas complejas.
- Cortas. - Largas.
- De rutina. - De rutina.
- Repetitivas. - Repetitivas.
- Diarias. - Semanales.
4.7. TÉCNICAS DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO.
 Cómo establecer los requisitos de MP para sus equipos.
No hay una única manera correcta ni definitiva para establecer requisitos de

MP. Presentar algunos aportes de datos que permitirán aproximarse al MP que
necesita el equipo.
Aporte de datos:
a. Fabricante del equipo. Es la mejor fuente de información sobre MP.
b. Mantenimiento. Debido a su experiencia, el personal de mantenimiento por

lo general tiene una idea bastante clara de que tareas de MP se deben
realizar y con qué frecuencia.
c. Operadores. Ellos están todo el día junto al equipo y, por lo general saben
qué se debe hacer para que siga funcionando.
d. Ingeniería. Por lo general, se requiere el útil aporte de ingeniería, en

especial encuanto a la determinación de procedimientos de lubricación y de
ajuste de los equipos y cuando el MP va a combinarse con el MPd.
e. Resultados del análisis de condición de los equipos. La información

aportada por este análisis detectará áreas de atención de MP (generalmente
de limpieza). Habitualmente también surgen temas relacionados con la
seguridad (áreas a inspeccionar).
f. Resultados del análisis del rendimiento actual de los equipos. Este es el

mejor aporte técnico en lo referente a la determinación de mejoramientos de
los equipos y a las consiguientes actividades de MP basadas en las pérdidas
actuales de los equipos. (averías, periodos de inactividad, paradas,
reducción de la calidad, etc.).
Además, es la mejor información que permite determinar los beneficios del

MP y establecer un orden de prioridades de actividades de MP basado en el
retorno de la inversión.
 Método para determinar los requisitos de MP.
Utilizar los seis aportes de datos tratados y en una reunión de equipo entre
todas las partes involucradas, determinar los requisitos de MP para cada
equipo.
Al cabo de unas pocas semanas de experiencia, adaptar las tareas y

frecuencias de MP de acuerdo a los resultados obtenidos.
1. Limpieza. Quizás sea la actividad de MP más sencilla y económica, pero la

más efectiva.
2. Lubricación. Debe determinarse qué se debe lubricar, con qué frecuencia,

qué lubricantes usar y quién lo hará.
Método de lubricación.
- A cargo de mantenimiento (a pedido, o luego de la inspección).
- Rutas de lubricación.
- A cargo de los operadores.
3. Inspección de equipos.
- Cuanto más importante es el equipo (importancia crítica), más y mejor se

lo deberá inspeccionar.
- Cualquiera puede inspeccionar un equipo (mantenimiento, operador,

lubricador, ingeniero, supervisor).
- Existen dos tipos básicos de inspecciones:
a. El uso de los sentidos (vista, oído, olfato, tacto). Es bastante efectivo y

poco costoso.
b. El empleo de herramientas e instrumentos. Por lo general,
mantenimiento no utiliza muchas herramientas einstrumentos en las
tareas de inspección en el MP (a diferencia del MPd).
- Desarrollar listas de verificación de inspección y determinar las

frecuencias para realizar inspecciones de mantenimiento. Generalmente,
esto puede combinarse con tareas de MP global o con rutinas de
Mantenimiento Predictivo (MPd).
4. Ajustes de los equipos. En primer lugar, llegar a un acuerdo acerca de

cuáles deberían ser las calibraciones normales de los equipos,
documentarlas y ver que se cumplan.
Los ajustes de los equipos no se deben realizar adecuándose al capricho de

un operador.
5. Actividades de servicio. Por lo general esto comprende la reposición de

materiales de consumo (tinta, pintura, solventes, combustible, líquidos
refrigerantes, etc.).
6. Otras actividades de MP. No se debe limitarse a las actividades de MP

“tradicionales» ya tratadas, puesen las reuniones de equipo, al analizar las
seis fuentes de aportes de datospueden llegar a surgir otras actividades de

MP “no convencionales”.
4.8. CÓMO DESARROLLAR E INSTALAR UN BUEN SISTEMA DE MP.
Un sistema de MP efectivo y eficaz no sucede al azar, debe ser planificado.
El análisis de los equipos, el desarrollo de las tareas de MP, la confección de listas

deverificación y programaciones, la iniciación de un buen historial de los equipos y
la creaciónde informes útiles son todas actividades que deben planificarse y
desarrollarse cuidadosamente.
Un sistema personalizado de MP que responda a las necesidades de sus equipos

y que esté respaldado por todas las personas de la planta producirá los mejores
resultados, que se mantendrán a lo largo del tiempo.
Un sistema efectivo de MP, puede responder a un programa de instalación de 10

etapas, las que se deberá considerar:
 Establecer los datos de los equipos (inventario de equipos).
- Tipo de equipo.
- Descripción, fabricante.
- Ubicación.
- Datos de placa (hp, voltaje, etc.).
- Actualizaciones o cambios efectuados.
- Referencia a la lista de repuestos y a los planos.
- Referencia a los manuales.
 Asignar tipo de MP e importancia crítica.
- Inclusión en MP llevado a cabo por el operador.

- MP exclusivamente de mantenimiento.
- ¿Importancia crítica 1, 2, ó 3?
 Realizar listas de verificación de MP (sin repuestos ni materiales).
- Por número de equipo.

- Lista de tareas standard.
- Incluir el tiempo estimativo requerido.
- Asignar al operador o al especialista.
- Funcionamiento/detención de los equipos.
 Desarrollar órdenes de trabajo de MP (materiales, herramientas

requeridos).
- Por número de equipo.

- Lista de tareas.
- Lista de materiales, piezas.
- Asignar frecuencia.
- Asignar especialistas.
- Incluir el tiempo estimativo necesario
Este tipo de MP generalmente no es el adecuado para los operadores,

peropueden ayudar.
 Crear rutas de MP.
- Para los mantenimientos preventivos realizados.

- Organizar listas de verificación u órdenes de trabajo de MP por área, tipo de
equipo y trabajadores especializados.
- Incluir la frecuencia en la hoja de ruta.
- Incluir el tiempo estimativo total para cada ruta.
 Desarrollar un programa de MP.
- La programación anual es estática, (predeterminada).

- Se recomienda la emisión diaria o semanal de listas de verificación y de
órdenes de trabajo de MP.
- Nivelar la carga de trabajo (la misma cantidad de horas por día) para permitir
una adaptación de personal uniforme.
- Combinar en un sólo formulario (hoja de cálculo) la lista de verificación y la

programación de MP.
 Mantener una historia de los equipos.
- Por cada máquina y por número de equipo.

- Incluir costo de mano de obra, piezas, costo total y acumulativo.
- Se deberá retroalimentar.
Una buena historia del equipo es vital para manejar, mantener y mejorar las
máquinas.
 Aplicar la tecnología de código de barras.
Esto es fundamental en la implementación de un sistema de gestión que incluya

el uso de la computadora, que permita efectuar las ordenes de trabajo y todos
los demás documentos, así como monitorear todos los datos de trabajo,
tiempos y necesidades.
 Informes de MP.
Debe producirse los informes para evaluar el cumplimiento de los trabajos,

costos, tiempos, rendimiento, ratios diversos, etc.
 Organización del MP.
- Se recomienda personal dedicado (especialistas de MP) que realicen

exclusivamente MP durante periodos bien establecidos y que cumplan con la
programación.
- Desarrollar una estructura organizacional adecuada a la aplicación de este
tipo de mantenimiento.
4.9. CÓMO PLANIFICAR Y PROGRAMAR EL MP Y MEDIR RESULTADOS.
 Cómo planificar las actividades de MP.
- Una vez establecidos los requisitos de cada máquina, realizar la lista

deverificación o las órdenes de trabajo de MP.
- No combinar diferentes frecuencias (semanal, mensual, etc.) en la misma
OT.
- Calcular el tiempo (en minutos) de cada actividad y de toda la OT.
- Determinar qué OT requiere planificación y programación.
 Programación del MP.
- Confeccionar una hoja de cálculo (una vez al mes) para la lista de

verificaciónpor cada máquina y nivel la carga de trabajo.
- Emplear un procedimiento similar en las listas de verificaciones de
mantenimiento en OTs de corta duración, combinando varias máquinas.
- Las OTs más extensas (incluyendo MP global) deben planificarse y
programarse por separado.
Planificar:
- Las piezas y materiales necesarios.

- La cantidad de personal y especialistas necesarios.
- Las herramientas/equipos necesarios.
- El tiempo requerido.
Programar:
- Fecha y hora para la ejecución de MP, sobre la base de la disponibilidad de
los equipos.
- El desarrollo de programas semanales de MP global.
- Nivelar la carga de trabajo mediante una buena programación.
- Según la cantidad de trabajo de MP global y del tamaño del grupo de MP,
puede que se requiera la participación de un planificador/programador de MP
con dedicación exclusiva.
- Intentar automatizar (conviértalo en una tarea de rutina) un alto porcentaje
deprogramación de MP (programación anual, con emisiones mensuales),
parapoder concentrarse en las tareas de MP global que deben planificarse y

programarse individualmente.
- Al cabo de un tiempo, estas deberían convertirse en actividades de rutina
(repetitivas).
 Programa Maestro de Mantenimiento Preventivo.
Se denomina Programa Maestro de Mantenimiento Preventivo al proceso de

correlación de los códigos y nombres de los equipos con las periodicidades,
épocas de programación de ejecución de actividades programadas,
instrucciones de mantenimiento, formularios de registro de datos de medición,
centros de costos, códigos de material y cualquier otro dato juzgado por el
usuario como necesario de interrelacionar el desarrollo del proyecto de
programación del mantenimiento.
El montaje tradicional del Programa Maestro de Mantenimiento Preventivo en el

sistema manual de control es a través de formularios, donde son registrados, en
la primera columna, el código de localización (código de equipo), que es
correlacionado en las columnas siguientes con el nombre del equipo, los
códigos de la instrucción de mantenimiento y hoja de registro de datos, órgano
responsable por el mantenimiento y periodicidad. Este conjunto es procedido
por 52 columnas, una para cada semana del año, donde son pintadas las
mitades de los cuadros, de las semanas previstas para realización de los
servicios programados de acuerdo con la periodicidad establecida para cada
equipo. La otra mitad de esos cuadros es completada con pintura de otro color
cuando el servicio es ejecutado (en la semana prevista, anterior o posterior), o
usando el mismo color de la programación en el caso (las reprogramaciones), o
usando un tercer color en el caso de cancelación del servicio previsto. Ese
formulario puede ser montado para programación anual o plurianual, cuando
posee varios conjuntos de 52 columnas, una para cada año.
Es común la elaboración de más de un formulario de programa maestro, siendo

uno para Mantenimiento Preventivo sistemático (para períodos iguales o
superiores al trimestre y normalmente con desmontaje total o parcial del
equipo), otro para mantenimientos de rutina (para períodos inferiores al
trimestre y normalmente sin quitar el equipo de operación), donde en el lugar de
codificar la instrucción de mantenimiento es hecha una descripción suscinta de
la actividad a ejecutar, y un tercero para lubricación, cuyas columnas indican la

parte del equipo a lubricar, eltipo, código, la cantidad de lubricante a ser
adicionada, el número de puntos alubricar, el tipo de servicio a ejecutar entre
las opciones de añadir, analizar ycambiar y finalmente la periodicidad que es
entonces sucedida por las columnas para las semanas, o meses, siendo en
éste caso registrado en el cuadro el día ola semana del mes en que el servicio
deberá ser ejecutado.
Normalmente en el final de cada semana, los encargados de los sectores de

mantenimiento, o el responsable por el control de programación verifica en el
formulario los servicios previstos para la semana siguiente y los registra en
otrotipo de formularios de programación semanal, uno para cada sector que son
discutidos en reunión de evaluación de esas actividades, particularmente en
cuanto a la interrelación entre actividades de sectores diferentes.
Una forma de tomar el formulario de programación más compacto y, en

consecuencia de más simples uso y menor posibilidad de error en la búsqueda
de los equipos que a recibirán mantenimiento en una determinada semana, es
la substitución de las 52 columnas por una, donde es escrito el número de la
semana, o semanas en el caso de períodos inferiores a un año, manteniéndose
además informaciones del formulario indicado anteriormente. Normalmente son
necesarias otras columnas a los de aquella programación para permitir registros
de reprogramación (semana y motivo), una vez que los mantenimientos
realizados de acuerdo con la programación son identificados sobreponiéndose
una "X" sobre el número de la semana prevista.
La utilización de ese proceso de programación, trae como desventaja el

perjuicio de la visualización de las actividades ejecutadas, reprogramadas,
pendientes y canceladas, como una de las ventajas del control manual en
relación al control automatizado. Mientras tanto, salen de la ventaja de eliminar
los errores de selección arriba indicada, facilita el uso una vez que los
formularios pueden ser encuadernados, componiendo el libro base de
programación que puede ser hecho en varias copias para distribución a los
encargados de mantenimiento.
4.10. LOS SECRETOS DE UN EXITOSO MP.
- Un buen sistema.
- Rutas de MP (para el MP efectuado por mantenimiento).
- Dotación de personal dedicado.
- Con asignación y seguimiento en cuanto a la importancia crítica.
- Buenos informes e historias de los equipos.
- Compromiso absoluto de la gerencia con el MP.
V. MANTENIMIENTO PREDICTIVO (MPd).
5.1. DEFINICIÓN.
Se ha definido el MPd como: "Servicios debido al desgaste de una o más piezas

ocomponentes de equipos prioritarios a través de la medición, el análisis de
síntomas y tendencias de parámetros físicos, empleando varias tecnologías que
determinan la condición del equipo o de los componentes, o estimación hecha por
evaluación estadística, extrapolando el comportamiento de esas piezas o
componentes con el objeto de determinar el punto exacto de cambio o reparación,
antes que se produzca la falla".
El MPd emplea varias tecnologías para determinar la condición delequipo o de los

componentes mediante la medición y el análisis de la tendencia de parámetros
físicos con el objeto de detectar, analizar y corregir problemas en los equipos
antes de que se produzca una falla.
Se trata de un sistema de advertencia temprana que indica que algo malo está
sucediendo en el equipo, antes de que se pueda oírlo, verlo o sentirlo.
5.2. CONSIDERACIONES FUNDAMENTALES.
Cuando se habla de MPd es evitar averías y por lo tanto paros, hay que considerar
primero qué averías son prevenibles y de estas cuáles son rentables su
prevención aplicando MP o MPd.
De todas las variables que afectan al funcionamiento de un componente,

solamente sería rentable la prevención a través del MPd de algunas de las
clasificadas dentro de la variable operación, el resto aunque puedan ser
detectadas mediante MPd, su prevención es más económica por otros medios.
De este tipo de averías a las que es recomendable aplicar MPd, y que además
cumplan ciertas pautas de ocurrencia temporal y es aplicable eficazmente este
tipo de mantenimiento.
Estas consideraciones ayudan a valorar el límite de actuación de este tipo de

técnicas respecto de la prevención de averías.
5.3. MONITOREO DEL ESTADO DE LOS EQUIPOS.
Una cuestión importante en el MPd es la definición de qué equipos deben incluirse

en el monitoreo de estado, luego esto se realizará de manera similar a lo tratado
en el MP, debiendo considerar básicamente:
A. La importancia crítica: Un equipo que sea muy importante para el proceso, es

decir,un equipo cuya falla pudiera ocasionar una gran pérdida económica,
causar lesiones a las personas o importantes daños ambientales.
B. Estado actual: Es mucho más probable que se produzcan averías, cuyas

reparaciones sean costosas, en un equipo viejo que se está deteriorando
progresivamente, que en un equipo nuevo.
C. Rentabilidad de la Inversión: Cuál es el costo del monitoreo del estado de los

equipos (MPd) versus el costo potencial de averías, pérdida de producción y
reparaciones.
5.4. TÉCNICAS DE MPd, SU APLICACIÓN Y EQUIPOS EMPLEADOS.
Existen un conjunto de técnicas que su aplicación depende de las condiciones y

estadodel ítem a ser verificado, presentando algunas técnicas que son de uso más
difundido, y que se usan de manera complementaria, para afirmar un diagnóstico,
a saber:
a) Análisis de vibraciones/monitoreo de vibraciones.

b) Método de impulso excitador.
c) Análisis espectrográfico de aceite.
d) Análisis ferrográfico de partículas.
e) Inspección infrarroja.
f) Ensayo ultrasónico.
g) Termografía.
h) Análisis acústico.
i) Ensayo no destructivo (ndt).
j) Análisis de Rayos X.
k) Resistencia eléctrica (Prueba de Megger).
l) Ensayo con tinta penetrante.
m)Medición de temperaturas.
n) Medición de la presión, y otros.
5.5. CÓMO ORGANIZARSE PARA EL MPd.
 Planificación del MPd.
Etapas preparatorias.
a. Están basadas en base de las técnicas de análisis.

b. Cálculo de costos del MPd.
c. Cálculo de los beneficios del MPd (reducción de costos, costos a eliminar).
d. Suma del total de costos y ahorros de MPd.
e. Realizar los cálculos de rentabilidad de la inversión.
f. Efectuar selecciones realistas (donde se vea realmente el rédito que produce el
MPd).
Inicio de un programa MPd piloto.
a. Es poco realista (en la mayoría de los casos hasta imposible) comenzarcon el

MPd en todos los equipos de la empresa a la vez.
b. Eso significa que debe iniciarlo en pequeña escala, o sea: un programa piloto.
- Todos los equipos de determinada área.
- Equipos seleccionados de entre todas las máquinas de la empresa
(basándose en la importancia crítica, el tiempo muerto y el retorno de la
inversión).
c. Algunas empresas comienzan con una sola de las técnicas de MPd (por
ejemplo: Análisis de las vibraciones), y luego agregan otras a medida que
transcurre el tiempo (como por ej. Análisis de aceite, Termografía, etc.).Pero

ese no es en realidad un verdadero programa piloto.
 Programación del MPd.
1. La mayor parte de las mediciones de MPd se realizan mientras los equipos

están en funcionamiento.
2. Confeccionar una programación diferente de la de MP. Los técnicos de MPd no

son los mismos que los que realizan el MP, sus equipos o instrumentos son
distintos y siguen una programación diferente.
3. El desarrollo de las frecuencias plantea el mismo problema que para el MP: se

requieren valores ganados con la experiencia. No obstante, el ciclo es mucho
más largo, como por Ejemplo: verificaciones mensuales o trimestrales de las
vibraciones, o chequeos de aceite cada seis meses.
4. Los equipos críticos, los equipos costosos o los que requieren altos costos de
reparación o de tiempo muerto se verifican con mayor frecuencia que otras
máquinas.
5. La creación de una hoja de ruta es aún más importante que en el MP. Existen
ciertos dispositivos portátiles de registro (como los utilizados para el Análisis de
vibraciones), en los que se deben seguir puntos de medición predeterminados y
fijos en cada equipo.
6. Una programación de MPd es bastante rutinaria y repetitiva, salvo en los casos

en los que los valores se aproximan al límite permitido (o alarma) en esos
casos, se deben incluir chequeos más frecuentes para observar si la situación
es estable o si se requiere el recambio del componente.
7. En los casos en que se deba parar el equipo o reducir los ciclos (varía r.p.m.),
debe coordinarse la programación junto con producción.
5.6. COMBINACIÓN DE MP Y MPd PARA LOGRAR UN EFECTO GLOBAL Y

REDUCIR COSTOS.
1. El MP es su primera línea de defensa el MPd retoma la acción donde la deja el

MP descubriendo los defectos y posibles problemas que el MP no puede
detectar.
2. El MPd no reemplaza al MP.
3. La relación (costo/horas) del MP versus el MPd es de 2:1 a 5:1.
4. El MP mantiene el equipo limpio, lubricado, inspeccionado y ajustado

diariamente.
5. El MPd se ocupa de los problemas ocultos, pero potencialmente muy costosos.
6. Al desarrollar un programa combinado de MP/MPd, se traslada la mayor

cantidad deactividades como sea posible al MP, particularmente si los
operadores participan enel MP.
7. Los operadores también pueden desempeñar un papel en el MPd, en especial

si hayinstrumentos con segmentos alámbricos o medidores (de vibraciones,
presión,temperatura). Ellos pueden llevar registros o realizar cuadros de las
lecturas paraque luego sean interpretadas por el personal de MPd.
8. Una buena combinación de MP y MPd tendrá el máximo de impacto sobre

laconfiabilidad de los equipos (meta; cero averías, cero paradas por otros
motivos) al menor costo global (y con el mayor retorno de inversión).
5.7. RELACIONES DE MC, MP y MPd.
El MP y en particular el MPd, serán eficientes cuando cumplan con evitar las

averías dependiendo de su naturaleza.
Una prevención eficaz de las averías, debe contar de forma imprescindible con el
análisisde sus causas.
En la práctica real de mantenimiento debe combinar varios tipos de

mantenimiento.
El MP puede tomar varias formas: inspección, predictivo, programado,

mejoramiento, integral.
El MC o reparación puede ser: programable o de emergencia, dependiendo si la

avería se debe corregir inmediatamente, o se puede postergar programando tal
reparación.
Las decisiones tienen una repercusión directa en los costos. Se tiene que buscar
un equilibrio, un nivel óptimo, que genere el costo mínimo, un resultado que
combine ambas políticas adecuadamente.
El MP es el que se realiza para asegurar el adecuado funcionamiento de los

activos productivos y minimizar la probabilidad de falla y susconsecuencias
económicas: operacionales, de seguridad, logísticas y tecnológicas.
El MC o reparación es el que se ejecuta programado o no después de la

ocurrencia de la falla, cuyas consecuencias deben ser evaluadas.
a) Consecuencias operacionales.
- Pérdidas económicas por paradas imprevistas de la producción.
- Pérdidas económicas por los incumplimientos de los programas producción.
b) Consecuencias No-operacionales.
- Pérdidas económicas por los gastos excesivos de reparaciones.
c) Consecuencias de Seguridad.
- Pérdidas económicas por daños consecuenciales en la máquina y sistema.
- Pérdidas económicas por daños consecuenciales en el proceso.
- Accidentes en el personal.
d) Consecuencias Logísticas.
- Pérdidas económicas en el manejo logístico de repuestos especialmente.
e) Consecuencias Tecnológicas.
- Pérdidas económicas por degradación de la maquinaria.
- Pérdidas económicas energéticas.
Para buscar el equilibrio entre MC y MP se presenta el concepto de Criticidad de

máquinas que se obtendrá ponderando las consecuencias de las fallas. Esta
posibilidad inclusive podría ser el manejador principal de sistema informático y
constituir la base de datos más importantes; se presenta el análisis sobre el
asunto, que mejor describe esta situación:
VARIABLES CONCEPTO PONDERACIÓN

Para 4
1. Producción. Reduce 2
No para 0
Alto 4
2. Valor Técnico-Económico. Medio 2
Bajo 1
3. Daños consecuenciales a:
Sí 2
a. La maquinaria en.
No 0
Sí 3
b. Al proceso.
No 0
Riesgo 1
c. Al personal operador.
Sin riesgo 0
Extranjero 2
4. Dependencia Logística.
Local 0
Terceros 2
5. Dependencia de Mano de Obra.
Propia 0
Alta 1
6. Probabilidad de Fallo (confiabilidad).
Baja 0
Alta 1
7. Facilidad de Reparación (Mantenibilidad).
Baja 0
Simple 2
8. Flexibilidad. By pass 1
Dual 0
Asignar los valores de la ponderación calificando a la máquina por el concepto en

cadavariable. Este paso requiere un buen conocimiento de la máquina y su
sistema, su operación, su valor económico y los daños que podría ocasionar una
falla. La ponderación puede variarse de acuerdo a la empresa y a las
consideraciones antes presentadas.
Se obtendrá el valor ponderado para cada máquina para agruparlas

clasificándolas deacuerdo a la escala de referencia, procurando observar el
acercarse al costo mínimo.
VI. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM).
6.1. DEFINICIÓN.
El TPM, es definido a menudo como "Mantenimiento productivo realizado por

todos los empleados", se basa en el principio de que la mejorade equipos debe
implicar a toda la organización, desde los operadores de la cadena hasta la alta
dirección.
6.2. CONSIDERACIONES FUNDAMENTALES.
En el prólogo de la edición inglesa del libro TPM Development Program de Kenyi

Nakajima, Norman Bodek y Connie Dyer, comentando el libro del autor,dicen entre
otrasafirmaciones: " En la fábrica ideal, el equipo debe operar al 100 por 100 de su
capacidadel 100 por 100 del tiempo. El TPM es un poderoso concepto que nos
conduce cerca delideal sin averías, ni defectos, ni problemas de seguridad".
El secreto de la calidad y productividad fue considerar la producción Justo a

Tiempo (JAT) (en Ingles: "just-in-time" - JIT) y el TQC, el enfoque japonés del
Control de Calidad Total. Sin embargo, dice Seiichi Nakajima, "las compañías
japonesas excelentes tienen otro secreto, que ha empujado la productividad y la
calidad hasta los límites, haciendo posible las líneas de producción con cero
averías y cero defectos. Este secreto es el TPM, o “Mantenimiento Productivo
Total".
La innovación principal del TPM radica en que los operadores se hacen cargo del
mantenimiento básico de su propio equipo. Mantienen sus máquinas en buen
estado de funcionamiento y desarrollan la capacidad de detectar problemas
potenciales antes de que ocasión en averías.
El TPM trata de explicar las actividades de mejora del equipo, el mantenimiento

autónomo, la educación en técnicas para los operarios y el personal de
mantenimiento, la gestión mejorada del mantenimiento, y actividades de
prevención del mantenimiento. En todo este contexto el TPM es un enfoque global
de las empresas hacia la calidad a través del equipo.
La implementación de cada fase del TPM supone tener que enfatizar en nuevos
modos de pensamiento, comunicación, y trabajo. Por ejemplo desarrollar trabajo
en equipo y que en estos equipos de trabajo fluyan los conocimientos y la
información se comparta, esto al personal de mantenimiento le permitirá mejorar la
mantenibilidad del equipo, aprender y usar técnicas más sofisticadas.
La comunicación es vital y se refuerza continuamente. Un buen ejemplo son las

actividades del equipo interfuncional de prevención del mantenimiento, que
representa una colaboración potencialmente poderosa entre mantenimiento,
ingeniería, staff y diseño.
Otra clave importante en el TPM es la combinación de una filosofía de los cero

defectos conun enfoque de equipos de taller para la resolución de problemas del
equipo.
6.3. ¿CÓMO FUNCIONA EL TPM?
Como se mencionó, el TPM es mantenimiento productivo realizado por todos los

empleados a través de actividades en pequeños grupos. Igual que el TQC, que
significa Control Total de Calidad en el conjunto de la compañía, el TPM es
mantenimiento de equipos llevado a cabo en el conjunto de la compañía. El
término TPM fue definido en 1971 por el Instituto Japonés de Ingenieros de
Plantas (precursor del Instituto Japonés para el Mantenimiento de Plantas)
incluyendo las cinco metas siguientes:
1. Maximizar la eficacia del equipo (mejorar la eficacia global).

2. Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo para la vida útil del equipo.
3. Involucrar a todos los departamentos que planifican, diseñan, utilizan o
mantienen los equipos en la implantación del TPM (ingeniería y diseño,
producción y mantenimiento).
4. Involucrar activamente a todos los empleados - desde la alta dirección hasta los
trabajadores de talleres.
5. Promover el TPM a través de la gestión de la motivación: actividades
autónomas en pequeños grupos.
6.4. METAS FUNDAMENTALES DEL TPM.
El TPM tiene dos metas fundamentales: averías cero y defectos cero. Cuando las
averías y los defectos se eliminan, mejora el índice operativo del equipo, se
reducen los costos, se pueden minimizar los inventarios y, como consecuencia,
aumenta la productividad de la mano de obra.
La palabra "total" en "mantenimiento productivo total" tiene tres significados

relacionados con tres importantes características del TPM:
 Eficacia total: la búsqueda de eficacia económica o rentabilidad. Se acentúa en

el mantenimiento predictivo y productivo.
 MP total: la prevención del mantenimiento y mejorar la facilidad del

mantenimiento y el mantenimiento preventivo. Significa establecer un plan de
mantenimiento para toda la vida útil del equipo e incluye la prevención del
mantenimiento.
 Participación total: el mantenimiento autónomo por la actividad de operadores o

pequeños grupos en cada departamento y a cada nivel.
6.5. MAXIMIZACIÓN DE LA EFECTIVIDAD DE LOS EQUIPOS.
La eficacia del equipo se maximiza y el costo del ciclo de vida útil se minimiza
pormediodel esfuerzo realizado en el conjunto de la compañía para eliminar las
"seis grandespérdidas" siguientes, que restan eficacia al equipo.
 Tiempo muerto.
- Averías debidas a fallos del equipo.
- Preparación y ajustes (por ejemplo, cambio de matriz en máquinas de
moldeadopor inyección, etc.).
 Pérdidas de velocidad.
- Tiempo en vacío y paradas cortas (operación anormal de sensores, bloqueo de
trabajos en rampas, etc.).
- Velocidad reducida (diferencia entre velocidad prevista y actual).
 Defectos.
- Defectos en proceso y repetición de trabajos (desperdicios y defectos decalidad
que requieren reparación).
- Menor rendimiento entre la puesta en marcha de las máquinas y la producción
estable.
6.6. INTRODUCCIÓN DEL TPM EN LAS EMPRESAS.
En Japón, los tres factores principales para mejoras en los lugares de trabajo son
yaruki (motivación), yaruude (competencia) y yaruba (entorno de trabajo). El TPM
comprende los tres.
De igual manera debe introducirse el TPM en las empresas, comprendiendo los

tres factores que habrán de conducir a mejoras corporativas fundamentales al
mejorar elempleo de trabajadores y equipos. Para eliminar las seis grandes
pérdidas debe primero cambiarse la actitud o motivación (yaruki) de las personas y
aumentar su habilidad (yaruude). Debe también crearse un entorno de trabajo
(yaruba) que sirva como soportepara la introducción del TPM. Sin embargo, si
para atacar el problema, la alta dirección no asume el liderazgo, la transformación
necesaria para el cambio en actitudes, equipos y entorno corporativo, no
progresará con suavidad.
6.7. DESARROLLO DE UN PLAN MAESTRO TPM.
Para implantar el TPM en un tiempo determinado se requiere un plan maestro.

Una vez desarrollado el plan, éste sirve como programa para el TPM, que puede
desglosarse en distintas fases. Muchas empresas han desarrollado planes
maestros de TPM, teniéndose, que la estructura del desarrollo del TPM en el
entorno de las metas esenciales de mejora se da por:
 Mantenimiento autónomo mediante la actividad de pequeños grupos en el

departamento de producción.
 Refinamiento del MP por el departamento de mantenimiento y mejora de la
mantenibilidad para prevenir el deterioro de los equipos.
 Reducción de fallos en la puesta en marcha a través de la aplicación de

técnicas de prevención del mantenimiento en la fase de diseño del equipo.
6.8. PROGRAMA DEL TPM.
Los pasos específicos necesarios para desarrollar un programa TPM deben

determinarse individualmente para cada empresa, de manera que el programa
debe ajustarse a los requerimientos individuales, debido a que los tipos de
industrias, métodos de producción, condición de los equipos, necesidades y
problemas especiales, técnicas y niveles de mantenimiento varían de una
empresa otra; sin embargo, estos deben tratar básicamente los temas de:
Primero.
La elevada contribución al costo del ciclo de vida de las actividades operacionales
y de mantenimiento que se reducen a través de programas participativos
diseñados para aumentar la efectividad del equipo. Estos programas incluyen:
 Actividades de grupo para eliminar las seis pérdidas mayores relacionadas con
el equipo.
 Restablecimiento de las condiciones operativas óptimas del equipo y
eliminación del deterioro acelerado.
 La implicancia de los operarios en las actividades de mantenimiento diario
autónomo para mantener las condiciones básicas del equipo (inspección diaria,
limpieza, lubricación y apretado de pernos).
 Mejoras de la mantenibilidad del equipo existente.
 Incremento de la eficiencia y efectividad en costos del trabajo de mantenimiento
a través de una mejor gestión y programación.
Segundo.
En los programas de prevención del mantenimiento del TPM se trata el impacto en
el costo del ciclo de vida de las decisiones en las fases tempranas de planificación
y diseño.
6.9. REQUISITOS MÍNIMOS PARA EL DESARROLLO DEL TPM.
En concordancia con lo expresado por el Instituto Japonés de Ingenieros de

Plantas, encuanto a las cinco metas interdependientes, que representan los
requerimientos mínimos para el desarrollo del TPM, a continuación, se resumen
brevemente:
1. Mejora de la eficacia de los equipos.
2. Mantenimiento autónomo por los operadores.
3. Programa planificado de mantenimiento, administrado por el departamento de

mantenimiento.
4. Adiestramiento para mejorar las habilidades operativas y de mantenimiento.
5. Un programa de gestión de equipos inicial para prevenir problemas que puedan

surgir durante la puesta en marcha de una nueva planta o un nuevo equipo.
Mejora de la eficacia de los equipos.

Los proyectos modelo ayudan a demostrar el potencial del TPM durante las fases
iniciales de su desarrollo. Se forman varios equipos de proyecto, consistentes en
personal de ingeniería y mantenimiento así como supervisores de la cadena
deproducción. Se seleccionan los equipos que sufren pérdidas crónicas,
preferentemente los que pueden mejorarse considerablemente en un período
detres meses de investigación y análisis concienzudos. Cada equipo de proyecto
centra su actividad de mejora en una de las seis grandes pérdidas.
Cuando se logran resultados positivos, el proyecto puede extenderse a otros

equipos similares, con miembros de equipos de proyecto buscando nuevas
actividades de mejora a realizar.
Mantenimiento autónomo por operadores.

El mantenimiento autónomo por operadores es una de las características más
particulares que distingue al TPM. Sin embargo, cuanto más tiempo haya
funcionado una compañía de acuerdo con el concepto de división de trabajo, más
convencidos estarán sus empleados de que el trabajo de los operadores y el de

los trabajadores de mantenimiento deben estar estrictamente separados.
La pauta establecida y la atmósfera de una compañía no se pueden cambiar de la

noche a la mañana. Se tarda de dos a tres años en cambiar la cultura corporativa,
dependiendo del tamaño de la compañía. Los operadores que estén
acostumbrados a pensar "yo opero - tu arreglas" tendrán dificultades para
aprender "yo soy responsable de mi propio equipo". Todos los empleados deben
estar de acuerdo en que los operadores son responsables del mantenimiento de
su propio equipo; además, los mismos operadores deben ser adiestrados según
las exigencias delmantenimiento autónomo.
En muchas fábricas, los operadores verifican y lubrican su propio equipo, pero a

menudo lo hacen a regañadientes, sin entusiasmo ni conocimiento. Por ejemplo,
un trabajador puede rellenar la hoja diaria de inspección con varios días de
antelación y olvidar reponer al distribuidor de aceite. Este tipo de descuido puede
traducirse en abrasión, desgaste, vibraciones, suciedad y deterioro, y puede
conducir a averías y defectos de calidad en el proceso.
En Japón, los principios básicos de la administración industrial se conocen por las

Cinco Ss: seiri (organización), seiton (orden), seiso (pureza), seiketsu (limpieza)
y shitsuke (disciplina).
Mientras en la traducción de estos términos su significado resulta muy general, en

la práctica real cada término se refiere a un principio específico o un juego de
reglas de organización y administración establecido. Estos significados específicos
varían bastante de una compañía a otra.
Estos principios se implantan a menudo solamente en un nivel superficial, a la vez

que el mantenimiento real de los equipos es inadecuado. Esta superficialidad se
evita en el mantenimiento autónomo TPM.
Mantenimiento planificado.
El mantenimiento planificado o programado debe funcionar como base del
mantenimiento autónomo. La primera responsabilidad del departamento de
mantenimiento es responder con rapidez y eficacia a las peticiones de los
operadores. El personal de mantenimiento debe así mismo eliminar el deterioro
que resulta de una lubricación y limpieza inadecuadas. A continuación, debe

analizar cada avería para descubrir puntos débiles en el equipo y modificarlo para
mejorar su facilidad de mantenimiento alargando su vida útil. Una vez reducidos
los costos de mantenimiento, los controles, inspecciones y los estándares del
equipo deben revisarse a conciencia.
Para mantener un bajo costo del mantenimiento planificado deben emplearse

técnicas de diagnóstico para supervisar el estado de los equipos; así se estimula
el cambio al mantenimiento predictivo.
Adiestramiento para mejorar las habilidades operativas y de mantenimiento.

Algunas personas pueden sostener que con el aumento de la automatización, las
habilidades operativas y la "experiencia" se vuelven superfluas.
Desgraciadamente, mientras la producción sin ayuda humana puede llegar a

lograrse, el mantenimiento totalmente automático no es factible. Las habilidades
de los operadores y elpersonal de mantenimiento deben mejorarse si se quiere
tener éxito con el mantenimiento autónomo, el MPd y la mantenibilidad – los
métodos básicos del TPM. El adiestramiento en las habilidades operativas y de
mantenimiento es vital. Para implantar el TPM, una empresa debe estar dispuesta
a invertir en el adiestramiento de sus empleados en el manejo de los equipos.
Gestión temprana de equipos.

Lo ideal es que un equipo no requiera mantenimiento. Un sistema que ayude a
aproximarse a este ideal es de extremo valor. El ciclo de vida de una pieza de
equipo comienza en el diseño que tiene como objetivo la máxima reducción
posible del mantenimiento. A continuación, se fabrica, se instala y se prueba el
equipo antes de disponerlo para la operación normal. Una vez pasado el período
inicial de fallos, los datos operativos se devuelven a la fase de diseño libre de
mantenimiento.
Estos datos pueden utilizarse para diseñar futuros equipos libres de

mantenimiento.
La prevención del mantenimiento (PM) es el objetivo del ciclo diseño-instalación,

incluyendo el mantenimiento de la puesta en marcha de los equipos.
Durante la fase de operación-mantenimiento y basándose en inspecciones

regulares programadas, se restaura, modifica y sustituye el equipo. Los datos del
mantenimiento recogidos en este proceso proporcionan la base para la
investigación de prevención del mantenimiento.
La información proporcionada es válida para tres tipos de mejora:
1. Para mejorar la mantenibilidad de equipos actualmente en uso,

2. Para mejorar el trabajo y los sistemas de mantenimiento y
3. Para facilitar el diseño de un nuevo equipo libre de mantenimiento.
VII. COSTOS DE MANTENIMIENTO (MP).
7.1. IMPORTANCIA DE LOS COSTOS DE MANTENIMIENTO.
En las empresas organizadas, en donde existen buenos sistemas de información

sobrelas variables que miden el desarrollo de las operaciones, se visualizan
fácilmente los costos de mantenimiento y manifiestan un grado de interés alto
básicamente por el costo mismo y la rapidez de su crecimiento. La diferencia por
la falta de interés en el controlde los costos de mantenimiento en muchas otras
empresas es fruto solo de su ignorancia.
En otras sin embargo se conocen las sumas invertidas en el Mantenimiento. Pero

no se conoce en qué rubros: correctivo?, sistemático?, mano de obra?, en
repuestos?, y tampoco las posibilidades de su reducción.
La finalidad básica de una gestión de costos es estimular la optimización del uso

demano de obra, cantidad de materiales, herramientas y tiempos de paros;
estableciendo objetivos con diferentes bases de comparación, los objetivos son
puntos de equilibrio (compromisos) entre un beneficio potencial y el costo de
mantenimiento.
Prevenir todo es costoso como no prevenir nada; por ello el trabajo de

mantenimiento debe ser selectivo, de manera que se ejecuten sólo las tareas
indispensables y sus frecuencias, considerando fundamentalmente los costos que
se involucran. Por lo que el mantenimiento correctivo y el programado resultan
costosos en tanto se tenga la concepción de todos los equipos como iguales, lo
que obliga al montaje de sistemas demantenimiento poco adecuados y que no
aportan realmente a un incremento significativo de efectividad en el servicio del
mantenimiento general; de manera que habrá que desarrollar previamente un
buen análisis del equipamiento, según su importancia y criticidad.
En cuanto al trabajo de Mantenimiento no debe sólo comprender a los

supervisores que dominen en la organización por su experiencia en el uso práctico
de herramientas y procedimientos de reparación, coordinación de los trabajos y
llevar a cabo mejoras, principalmente mediante el refuerzo de partes débiles,
porque todo esto no tendrá ningún significado si no se le trata desde una
perspectiva de los costos involucrados. De manera que la perspectiva de cambio y
evolución debe darse en las empresas -que no lo han desarrollado aún-

fundamentalmente para determinar los reales planes y el control de trabajos de
acuerdo a las prioridades involucrando los costos.
En referencia al personal se debe afirmar que cualquier persona dentro de la

organización debe estar concientizada de la responsabilidad de velar por los
costos, básicamente permaneciendo informado de su estado y de su contribución
para controlar el sistema de órdenes de trabajo: documento fundamental en el
sistema de control de costos, pues debe diligenciarse con la mayor exactitud
posible porque la sumatoria de sus datos permite conseguir la información
necesaria en el sistema.
En la búsqueda de costos menores ha sido necesario replantear la función del

mantenimiento orientándolo a hacerlo más efectivo y al mismo tiempo que su
influencia en los costos totales se minimice y estabilice.
Desde un punto de vista económico, a menudo falta la visibilidad del costo total,
habiendo un manejo adecuado de los costos en el corto plazo, lo que no sucede
en el largo plazo, por otra parte se conocen los costos de diseño y desarrollo, y los
de adquisición e instalación de un sistema, mientras permanecen ocultos muchos
de los costos asociados con su operación y mantenimiento en el ciclo de vida del
equipo.
Las mayores oportunidades para reducir el costo del ciclo de vida se dan durante
las fases tempranas del desarrollo del sistema, con un gran porcentaje atribuido a
la operacióny mantenimiento del mismo.
En cuanto a los "principales contribuyentes" al costo del ciclo de vida, la

experiencia indica que el mantenimiento del sistema es la causa número uno.
Muchos de los costos asociados con el mantenimiento se deben a las averías de

los equipos, la operación continuada con un equipo degradado, la inadecuación
del personal de mantenimiento, la indisponibilidad de piezas de repuesto, de
equipos de prueba, de datos, etc. Estos factores conducen a paros innecesarios,
pérdidas de producción, y al despilfarro de valiosos recursos.
Así, nuestra premisa es que, la estrategia óptima de mantenimiento es aquella que

minimiza el efecto conjunto de los componentes de costos; es decir, identifica el
punto donde el costo de reparación es menor que el costo de la pérdida de
producción. En la evaluación del punto óptimo de mantenimiento, se constata que
el costo total delmantenimiento está influido por el costo de mantenimiento regular
(costo de reparación) y por el costo de la falla (pérdida de producción).
Mantenimiento debe estar preparado para evaluar sus costos, conocer su

desarrollo y planificar su manejo; evidentemente esto sólo se consigue con un
sistema de información diseñado para entregar estos datos de costos de manera
que faciliten el cumplimiento de estos requisitos mínimos trazados y posiblemente
el poder responder preguntas tales como:
Cómo lograr más del Mantenimiento?, Cómo aumentar su efectividad?, Cómo

aumentarla productividad?, Cómo disminuir sus costos?, Cómo mantener más y
mejor sin aumentar los costos?
El mantenimiento bien planificado alcanza reducciones de costos a través de la

eliminaciónde desperdicios, del establecimiento de estrategias por equipo, y del
aumento de la capacidad, disponibilidad y confiabilidad de los equipos.
La planificación de mantenimiento se compone de una serie de actividades, siendo

las principales etapas del proceso: estimular el esfuerzo, desarrollar los planes e
implementarlos. El resultado de esa planificación deberá ser una serie coherente
de estrategias de mantenimiento, continuamente monitoreadas y ajustadas con el
objetivo de minimizar costos totales.
7.2. TIPOS DE COSTOS INVOLUCRADOS EN EL MANTENIMIENTO.
El mantenimiento involucra diferentes costos: directos, indirectos, generales, de

tiemposperdidos y de posponer el mantenimiento.
El costo de posesión de un equipo comprende cuatro aspectos:
- EL COSTO DE ADQUISICION: que incluye costos administrativos de

compra,impuestos, aranceles, transporte, seguros, comisiones, montaje,
instalaciones, etc.
- EL COSTO DE OPERACION: Incluye los costos de mano de obra, de materia

primay todos los gastos directos de la producción.
- EL COSTO DE MANTENIMIENTO: que está compuesto por:

Mano de obra (directo).
Repuestos y Materiales (directo).
Herramientas (directo).
Administración (indirecto).
Generales.
Tiempo perdido de producción que incluye: Producto perdido y horas extras
dereparación.
- COSTO DE DAR DE BAJA AL EQUIPO: al hacerse obsoleto.
Costos de mantenimiento o directos.

Están relacionados con el rendimiento de la empresa y son menores si
laconservación de los equipos es mejor, influyen la cantidad de tiempo que
seemplea el equipo y la atención que requiere; estos costos son fijados por
lacantidad de revisiones, inspecciones y en general las actividades y controles
quese realizan a los equipos, comprendiendo:
 Costos de mano de obra directa.

 Costos de materiales y repuestos.
 Costos asociados directamente a la ejecución de trabajos: consumo de
energía,alquiler de equipos, etc.
 Costos de la utilización de herramientas y equipos.
Los costos de los servicios se calculan por estimación proporcional a la capacidad

instalada.
Costos indirectos.
Son aquellos que no pueden atribuirse de una manera directa a una operación
otrabajo específico. En Mantenimiento, es el costo que no puede relacionarse a un
trabajo específico. Por lo general suelen ser: la supervisión, almacén,

instalaciones, servicio de taller, accesorios diversos, administración, etc.
Con el fin de contabilizar los distintos costos de operación del área de

Mantenimiento, es necesario utilizar alguna forma para prorratearlos entre los
diversos trabajos, así se podrá calcular una tasa de consumo general por hora de
trabajo directo, dividiendo este costo por el número de horas totales de mano de
obra de mantenimiento asignadas.
Costos de tiempos perdidos.

Son aquellos que aunque no están relacionados directamente con
Mantenimientopero si están originados de alguna forma por éste; tales como:
 Paros de producción.
 Baja efectividad.
 Desperdicios de material.
 Mala calidad.
 Entregas en tiempos no prefijados (demoras).
 Pérdidas en ventas, etc.
Para ello, debe contar con la colaboración de Mantenimiento y Producción, pues

se debe recibir información de tiempos perdidos o paro de máquinas, necesidad
de materiales, repuestos y mano de obra estipulados en las ordenes de trabajo,
así como la producción perdida, producción degradada.
Una buena inversión en mantenimiento no es un gasto sino una potencial fuente

de utilidades. Las utilidades son máximas cuando los costos de producción son
óptimos.
Existe una relación que deben tener entre sí los costos de Mantenimiento: Mano
de obra, los repuestos, los insumos, utilización de herramientas y el tiempo
perdido para que su suma sea mínima.
Uno de los costos que no encaja en los diversos costos que han quedado
descritos, es la determinación o predicción del costo que puede representar el
posponer el mantenimiento.
Costos generales.
Son los costos en que incurre la empresa para sostener las áreas de apoyo o
defunciones no propiamente productivas.
Para que los gastos generales de mantenimiento tengan utilidad como instrumento
de análisis, deberán clasificarse con cuidado, a efecto de separar el costo fijo del
variable, en algunos casos se asignan como directos o indirectos.
Es cierto que los costos que asumen las áreas de mantenimiento por concepto de
costos de administración se denominan costos asignados y son fijados por niveles
de autoridad que van más allá de las áreas de mantenimiento.
Y también que generalmente estos costos no se consideran debido a que ellos

noson controlables por la organización de mantenimiento, pues son manejados
porsistemas externos de información y su determinación es dispendioso.
7.3. ACCIONES BÁSICAS PARA UNA BUENA GESTIÓN DE COSTOS.
La repetitividad es un factor importante al considerar el control de los costos de

Mantenimiento. Ella permite aprovecharse de las experiencias pasadas para ser
cada vez más efectivo.
Otros factores son:
 La Orden de Trabajo.
 Mantenimiento sistemático.
 Los informes de tiempo y los informes pendientes.
 Planeación y programación.
 Gestión de los materiales y
 Control presupuestal.
El control adecuado de la Orden de Trabajo (OT).

La OT permite conocer con mucha exactitud el costo de un trabajo antes de su
ejecución y es por consiguiente un excelente control de costos.
Permite controlar que las intervenciones se hagan con el método más económico
que no siempre coincide con el más fácil.
La OT como instrumento para conocer los tiempos de labor, hacelas veces de

informe de tiempo y permite conocer con exactitud la cantidad detiempo invertido
en una intervención.
Mantenimiento sistemático.
El Mantenimiento Preventivo desde hace tiempo ha aumentado y ha impactado
económicamente en la operación de Mantenimiento.
Una inversión pequeña en Mantenimiento Sistemático es recuperada por las

economías que se logran al evitar daños que generalmente son más costosos de
reparar.
Personal adecuado para mantenimiento.

Si el personal que trabaja en mantenimiento no tiene suficiente conocimiento,
experiencia o destrezas, supone un costo para la empresa que contribuye a
incrementar los costos de mantenimiento. Deberá contarse con los planes de
capacitación adecuados para lograr los objetivos propuestos.
Planeación y programación de mantenimiento.

Estas dos funciones administrativas permiten disminuir los costos de reparación
de máquinas al hacer tan cortos como sean posibles los tiempos de parada. Para
hacer mínimos esos tiempos, son los equipos, herramientas, técnicos y repuestos
los que deben esperar la parada de la máquina y no al revés.
Control de los materiales.

Los materiales utilizados para intervenir y las instalaciones ameritan la definición
de políticas de operación en cuanto a ellos: Debe definirse el porcentajede
requisiciones que deben ser satisfechas por el almacén en promedio en su
operación diaria normal.
Control presupuestal.
Los presupuestos deben ser preparados con fundamento en programas concretos,
claros y explícitos de las reparaciones que se proyectan para el año siguiente.
Información valiosa para este objetivo es toda la almacenada para desarrollar la

planeación del mantenimiento.
7.4. PRESUPUESTOS Y SU CONTROL.
Los presupuestos son generalmente, programas de inversiones y gastos que

pretendenajustarse a un comportamiento diseñado en un periodo determinado de
tiempo, considerando los altos porcentajes de gasto del costo de producción, se
justifican fácilmente y su elaboración no debe ser una costumbre administrativa si
no están respaldados por información veraz.
Para garantizar un presupuesto confiable pueden utilizarse cifras de costo real,

delestado pasado o del presente, y datos relativos a la maquinaria, a las gestiones
de mantenimiento, a los costos de mano de obra y sus factores de recargo, a los
precios presentes y futuros de los materiales en el mercado, al conocimiento de
los procesosque hay que realizar y a los tiempos necesarios, aplicando un buen
criterio a todos esos elementos.
Pueden prepararse pronósticos de esos gastos sobre una base mensual, en

especial si la empresa sigue la norma de mantenimiento programado, es frecuente
que muchos presupuestos se establezcan sobre una base anual, como la mayoría
de los períodos fiscales son de doce meses de duración y los procedimientos de
contabilidad se acoplan y liquidan en períodos de un año para el control financiero.
Técnicas para la elaboración de presupuestos.
Esta clasificación aunque general es mencionada para facilitar la compresión

delas ventajas y desventajas respectivas.
1. Técnicas informales. Propone que una empresa gaste tanto en el período a

programar como lo hizo en el anterior.
2. Técnicas adaptables. Se ajustan a las modificaciones periódicas y se preparan

sin tener en cuenta necesariamente lo ocurrido el año anterior.
3. Técnicas formales. Basados en los tipos de costos, intervención y gestión;

exigiendo cualquiera de estos mucho tiempo en la planificación.
4. Presupuestos base cero. Aplica una técnica destinada a reducir los gastos
generales, pero que exige identificar cada unidad de decisión. Dicha técnica
utiliza los siguientes elementos y métodos:
 Clasifica conjuntos de decisión por orden de prioridad y determina el

presupuesto en cada caso.
 Clasifica los conjuntos de decisión por orden de beneficios decrecientes.
 Asigna recursos a las mayores prioridades que incrementan los beneficios.
Todo esto apoyado en un programa de costos de información confiable.
Metodología general.
Esta clasificación aunque general es mencionada para facilitar la compresión de
las ventajas y desventajas respectivas.
El método estándar es:
 Se divide la empresa en sistemas y servicios homogéneos desde el punto de

vista de mando: materiales, fabricación, edificios.
 Reunir todas las informaciones de costos de mantenimiento de los períodos
precedentes confiables consecutivos.
 Actualizar los precios para obtener el importe del año en curso mediante la
aplicación de factor de corrección sobre las cifras de años anteriores.
 Lograr una media anual de mantenimiento, originados por cada servicio.
 Partiendo de las cifras obtenidas determinar un presupuesto anual
correspondiente a la economía.
 Calcular el presupuesto periódico de cada sistema dividiendo por el número de
períodos a controlar, ya que un sistema mensual permite, por un lado, repartir
mejor las peticiones de trabajo de mantenimiento.
Establecido todo lo anterior, se debe tener en cuenta además: de que es

necesario autorizar ligeros excesos de un período a otro, pues son recuperables el
período siguiente.
Control del presupuesto.

Mantenimiento a fin de asegurar un correcto funcionamiento de un presupuesto
debe verificar algunas normas:
 No debe ejecutarse en Mantenimiento ninguna labor sino está presupuestado

su costo.
 Todas las peticiones de trabajo deben ser aprobadas por un responsable del
costo de los mismos del sistema al que realizará.
 Todos los costos de trabajo deben dirigirse periódicamente a los clientes con
las observaciones necesarias.
 Debe remitirse por cada concepto un balance mensual conteniendo el importe
de la facturación del mes y su desviación del presupuesto para permitir el
conocimiento exacto de su presupuesto y gasto de Mantenimiento.
 Cuando funciona un control presupuestario una posibilidad de reducir
sensiblemente los trabajos realizados de emergencia o las modificaciones
durante los trabajos, consiste en realizarlos con un factor de recargo.
 Los gastos de mantenimiento por mantenimiento y suministro de electricidad,
aire comprimido, refrigeración, se dividen entre los diversos servicios de
fabricación, con base a factores come sea número de operarios o contribución
en el proceso en tiempo o utilidad.
 El control contable ha permitido igualmente a ciertas empresas una lucha eficaz
contra a falta de espacio, facturando la superficie ocupada por cadauno de sus
propios servicios.
El sistema de solicitud de servicio y órdenes de trabajo facilita la presentación

deinformes de costos por oficios actividades, centros de costos, código contable
del repuesto. Componente intervenido, facilitan la elaboración de presupuestos, en
este caso el factor incierto es la confiabilidad del registro de los documentos
fuentes.
7.5. DETERMINACIÓN DE TARIFAS DE LOS ELEMENTOS DE COSTOS.
El costo se basa en tarifas horarias para relacionar el empleo de la obra directa,

lautilización de herramientas y los costos indirectos. Los materiales son cargados
con elcosto que mantiene el sistema de inventarios.
Para determinar el costo de una intervención en una O.T. se requiere para cada
elemento de costo el establecimiento de su tarifa:
 Mano de obra.
 Costos de los materiales y repuestos.
 Tarifa para las herramientas mayores.
 Tarifa por costos indirectos.
7.6. MÉTODOS DE CONTROL Y EVALUACIÓN DE COSTOS.
El mantenimiento debe aprovechar la repetitividad de sus operaciones para

disminuir los costos; analizando el trabajo realizado y buscando mayores
eficiencias con nuevos procedimientos.
La dirección general y la de mantenimiento, continuamente, buscan indicadores

eficaces que le permitan medir el desempeño y reflejen los esfuerzos hechos para
controlarlo y mejorarlo. Es por ésta razón que se desarrollan los índices como una
relación de factores que inciden en los costos de operación de procesos.
7.7. MODELO DE CÁLCULO DEL COSTOS.
Costo del ciclo de vida (CCV).

CCV = CI + NY (CO + CM + CP)
Donde,
CCV = Costo del ciclo de vida (costo de propiedad).
CI = Costo de inversión.
CO = Costo anual de operación.
CM = Costo anual de mantenimiento.
CP = Costo anual de tiempos de parada.
NY = Número de años para el cálculo.
Costo de inversión.
CI = CIM + CIB + CIF + CIR + CIH + CID + CIE
Donde,
CI = Costos de inversión.
CIM = Inversión en equipos para producción, mecánicos,eléctricos e instrumentos.
CIB = Inversiones en edificios y vías.

CIF = Inversión en instalaciones eléctricas.
CIR = Inversión en repuestos.
CIH = Inversión en herramientas y equipos paramantenimiento.
CID = Inversión en documentación.
CIE = Inversión en entrenamiento.
Costos anuales de operación.

CO = COP + COE + COM + COT + COE
Donde,
COP = Costos del personal de operación.
COE = Costos de energía.
COM = Costos de materiales de operación.
COT = Costos de transporte.
CCE = Costos de entrenamiento continuo de losoperadores.
Costo anual de mantenimiento.

CM = CPC + CPP + CRC + CRP + CHC + CHP + CCC +CCP + CEP
Donde,
CPC = Costo de personal, mantenimiento correctivo.
CPP = Costo de personal, mantenimiento preventivo.
CRC = Costo de repuestos, mantenimiento correctivo.
CRP = Costo de repuestos, mantenimiento preventivo.
CHC = Costo de herramientas, mantenimiento correctivo.
CHP = Costo de herramientas, mantenimiento preventivo.
CCC = Costo de Contrato de Terceros, mantenimiento correctivo.
CCP = Costo de Contratos de Terceros, mantenimiento preventivo.
CEP = Costo del entrenamiento del personal de mantenimiento.
Costo anual de tiempos de parada.

CS = NT x TPM x CPP
Donde,
NT = Número de veces por año que el equipo se para por mantenimiento.
MDT = Tiempo de parada promedio.
CPP = Costos de la perdida de producción por hora.
VIII. CONTROL DE LA GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO.
8.1. CONSIDERACIONES PREVIAS.
El control de la gestión del mantenimiento involucra un conjunto de parámetros,

que permitirán medir la actividad de manera integral, aunque no siempre acabada;
entre estos, los siguientes se consideran de mayor importancia:
 Proceso de toma de decisiones.
 Evaluación de la gestión:
- A nivel Planta (como sistema).
- A nivel funcional (como sub-sistema).
- A nivel máquina (en forma puntual).
 Manejo logístico:
- De repuestos.
- De materiales.
- De suministros.
 Paradas de máquinas:
- Con pérdida de producción.
- Con pérdida de confiabilidad.
- Con pérdida de mantenibilidad
 Uso de mano de obra:

- De terceros.
- Propia
 Uso eficiente de la energía:

- Consumo de electricidad.
- Consumo de petróleo.
- Consumo de gas, etc.
 Presupuestos y costos operativos.
 Valorización de los activos fijos.
 Depreciación.
8.2. SISTEMAS DE MEDICIÓN.
La función control implica mediciones, siendo por tanto casi obvio que la medición
está muy relacionada con el proceso administrativo mismo.
Se considera que la medición, la planificación y el mejoramiento pueden ser

integradoseficazmente en un proceso estratégico de administración del
mantenimiento. Ciertamentela medición resulta ser el componente clave, siendo el
motor del mejoramiento; esto corresponde a una administración científica y de uso
universal.
Es de relievar el sentido común, para lograr la meta de obtener utilidades,

ejecutando mediciones cuidadosas en tres temas principales: resultados,
inventarios y gastos operacionales.
8.3. ÍNDICES DE MANTENIMIENTO.
Para una buena gestión del mantenimiento se debe medir la actividad por medio
de herramientas adecuadas. Como los resultados son más difíciles de evaluar en
el mantenimiento que en la producción, la medición ha sido, tradicionalmente,
escasa eimprecisa.
Para poder expresar adecuadamente las mediciones, resultados y controles debe

lograrse expresar cuantitativamente y no solo cualitativamente, por lo que se debe
usar indicadores o índices.
Los Indicadores posibles de calcular, en mantenimiento, son muy numerosos y el

problema, entonces, consiste en seleccionar unos cuantos que se consideren
eficaces para apoyar la toma de decisiones y para representar la actividad.
De los múltiples índices usados en la gestión del mantenimiento, se presentan

sólo losque son calculados con la misma fórmula en todos los países; es decir, los
denominados "índices de clase mundial".
Índices de Clase Mundial.
Se llaman “índices clase mundial” aquellos que son calculados según la misma
fórmula en todos los países.
De los seis "índices clase mundial", cuatro se refieren a la gestión de equipos y

dos a la gestión de costos con las siguientes relaciones:
1. Tiempo Promedio Entre Fallas.
Relación entre el producto del número de ítems por sus tiempos de operación y el
número total de fallas detectadas, en esos ítems en el periodo observado.
TPEF=NºITR.HROP/NºITMC
Este índice debe ser usado para ítems que son reparados después de
laocurrencia de una falla.
2. Tiempo Promedio Para Reparación.
Relación entre el tiempo total de intervención correctiva en un conjunto de ítems

con falla y el número total de fallas detectadas en esos ítems, en el período
observado.
TPEF=NºITR.HRMC/NºITMC
Este índice debe ser usado para ítems para los cuales el tiempo de reparación o
substitución es significativo en relación al tiempo de operación.
3. Tiempo Promedio Para Falla.
Relación entre el tiempo total de operación de un conjunto de ítems no reparables

y el número total de fallas detectadas en eses ítems, en el periodo observado.
TPEF=NºITR.HROP/NºITMC
Este índice debe ser usado para ítems que son sustituidos después de la
ocurrencia de una falla.
Es importante observar la diferencia conceptual existente entre los índicesTiempo

Promedio Para Falla y Tiempo Promedio Entre Fallas. En el primer caso (TPPF),
el índice es calculado para ítems (equipos) que no son reparados después de la
ocurrencia de una falla, o sea, cuando fallan son remplazados por nuevos. En el
segundo caso, (TPEF) el índice es calculado para equipos que son reparados
después de la ocurrencia de la falla. Por lo tanto, los dos índices son mutuamente
excluyentes, o sea, el cálculo de uno excluye el cálculo del otro para ítems iguales.
El cálculo del Tiempo Promedio Entre Fallas debeser estar asociado al cálculo del
Tiempo Promedio Para Reparaciones.
Toda vez que esos índices representan un resultado promedio, su precisión está
asociada a la cantidad de ítems observados que cuanto mayor da másprecisión en
la expectativa de sus valores.
En el caso de no haber gran cantidad de equipos o en el caso de desear obtener

los Tiempos Promedios Entre Fallas de cada equipo, se recomienda trabajar con
el tiempo más largo de observación (cinco años o más) para mejor fiabilidad de los
resultados.
Cuidado especial debe ser dado al desarrollo del programa de cálculo de esos
indicadores, una vez que puede ocurrir que, en el periodo considerado, el número
de ocurrencias (fallas) sea cero y en este caso, el sistema debe considerar el valor
de una parada (con tiempo de reparación cero) para evitarla división por cero.
4. Disponibilidad del Equipo.
Relación entre la diferencia del número total de horas del periodo (horas
calendario) con el número de horas de mantenimiento (preventivo, correctivo y
otros) en cada ítem controlado y el número de total de horas del periodo
considerado.
DISP= (E(HRCAL - HRMN)/HRCAL) X 100
La disponibilidad del equipo representa el porcentual del tiempo que los ítems
quedan a disposición del órgano de operación, para producción.
Los datos para el cálculo de este índice son obtenidos de las órdenes de trabajo (o
Tarjeta de Tiempo) y del archivo de "Datos de Operación".
Una vez definidos los cuatro índices "clase mundial" para gestión de
equipospresentamos los dos restantes aplicados en la gestión de costos.
5. Costo de Mantenimiento por Facturación.
Relación entre el costo total de mantenimiento y la facturación de la empresa en el

período.
CMFT = CTMN/FTEP X 100
Este índice es de fácil cálculo toda vez que los valores, tanto del numerador
cuanto del denominador, son normalmente procesados por el órgano
decontabilidad de la empresa.
6. Costo de Mantenimiento por el Valor de Reposición.
Relación entre el costo total de mantenimiento acumulado de un

determinadoequipo y el valor de compra de un equipo nuevo (valor de reposición).
CMVP = CTMN/VLRP X 100
Este índice debe ser calculado para ítemsmás importantes de la empresa (que
afectan el facturación, la calidad de los productos o servidos, la seguridad o el
medio ambiente), toda vez que, como indicado es individual para cada ítem y, se
utiliza de valores acumulados, lo que su procesamiento más demorado que los
demás, no justificando de esta forma ser utilizado paraítems secundarios.
Aún que el costo total de mantenimiento debiese ser compuesto por cinco áreas
(personal, material, terceros, depreciación y perdida/reducción de facturación),
cada una con 3 subdivisiones (costos directos, costos indirectos y prorrateo del
costo de las otras áreas o costo administrativo), difícilmente es hecha esta
composición , limitándose las empresas en la consideración dedos o tres áreas
(personal, material y, enventualmente terceros) y así mismo considerando
solamente una o dos de sus subdivisiones (costos directos y, eventualmente,
costos indirectos).
ANEXOS
ANEXO N° 1
MECÁNICA DE MANTENIMIENTO 95
ANEXO N° 2
ANEXO N° 3
ANEXO N° 4
ANEXO N° 5

ANEXO N° 6

ANEXO N° 7




ANEXO N° 8

ANEXO N° 9


PROPIEDAD INTELECTUAL DEL SENATI PROHIBIDA
SU REPRODUCCIÓN Y VENTA SIN LA AUTORIZACIÓN
CORRESPONDIENTE

Gestión Del Mantenimiento

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SERVICIO NACIONAL DE ADIESTRAMIENTO EN TRABAJO INDUSTRIAL

1.1. Importancia del Mantenimiento……………………………………… 9

II. PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO……… 23

2.1. Funciones y objetivos del Mantenimiento…………………………. 23

III. MANTENIMIENTO CORRECTIVO (MC)……………………………….. 41

IV. MANTENIMIENTO PREVENTIVO (MP)..……………………. 45

4.2. Tipos de Mantenimiento Preventivo…………………………….. 45

V. MANTENIMIENTO PREDICTIVO (MPd)……………………. 58

VI. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)………. 65

VII. COSTOS DE MANTENIMIENTO…………………………… 74

VIII. CONTROL DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO……….. 86

8.1. Consideraciones previas……………………………………… 86

1.1. IMPORTANCIA DEL MANTENIMIENTO.

Estamos en una etapa del desarrollo acelerado de la ciencia y la tecnología, de las

En ese contexto ser competitivo es fundamental, siendo importante considerar

Las características de las actividades industriales experimentaron modificaciones

En este escenario la importancia del Mantenimiento en cuanto a su contribución a

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1.2. EVOLUCIÓN Y TIPOS DE MANTENIMIENTO.

En 1975 la Organización de las Naciones Unidas caracterizaba la actividad fin de

• Reducción de la paralización de los equipos que afectan la Operación;

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Hasta la década de 30 esa situación se mantuvo, cuando, en función de la

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La evolución del mantenimiento se ha caracterizado por la reducción de costos y

1.3. CARACTERÍSTICAS DEL MANTENIMIENTO EN EL PASADO.

 Altos Inventarios: Producto de la Ignorancia y la "Seguridad" para evitar paros.

1.4. ESTADO ACTUAL DEL MANTENIMIENTO.

Se debe manejar el Mantenimiento como una unidad de negocio para ser

Las técnicas aplicadas al mantenimiento han evolucionado y se han logrado

En la búsqueda de costos menores ha sido necesario replantear la función

El Mantenimiento Moderno debe considerar básicamente:

1.5. TERMINOLOGÍA DE MANTENIMIENTO.

Se consideraimportante desarrollar previamente algunas definiciones de términos

En el deseo que se use la terminología adecuada en el conjunto de industrias de

 PIEZA.Todo y cualquier elemento físico no divisible de un mecanismo. Es la

 COMPONENTE.Elemento esencial para el funcionamiento de una actividad

 EQUIPO.Conjunto de componentes interligados con que se realiza

 “FAMILIA DE EQUIPOS”.Equipos con las mismas características constructivas

 ÍTEM DE MANTENIMIENTO (O SIMPLEMENTE “ÍTEM”).Usado con el

 DEFECTO.Ocurrencias en los ítems que no impiden su funcionamiento,

 AVERÍA.Término de la habilidad de un ítem para desempeñar una función

DEFINICIONES DE MANTENIMIENTO SEGÚN NORMAS TÉCNICAS.

 NORMA AMERICANA MIL-STD-721 C. “Todas las acciones necesarias para

 ORGANIZACIÓN EUROPEA DE MANTENIMIENTO. "Función empresarial a la

 NORMA FRANCESA - AFNOR NF X 60-010. "Conjunto de acciones que

 NORMA INGLESA - BS 3811. "Combinación de todas las acciones técnicas y

 NORMA ESPAÑOLA – AEM. "Conjunto de actividades técnicas y

 Mantenimiento. Todas las acciones necesarias para que un ítem sea

 Mantenimiento Correctivo. Conjunto de acciones tendientes a solucionar o

 Mantenimiento Preventivo. Todas las actividades sistemáticamente

 Mantenimiento Predictivo o Previsivo. Servicios debido al desgaste de una o

 Mantenimiento Sistemático. Servicios de Mantenimiento Preventivo, donde

 Lubricación. Servicios de mantenimiento preventivo, donde son hechas

 Mantenibilidad. Facilidad de un ítem en ser mantenido o restablecido, en un

 Confiabilidad. Aptitud de un sistema de cumplir una función requerida, en