Borrador

Universidad Nacional del Altiplano
Escuela profesional de Turismo
UNIVERSIDAD ESCUELA PROFESIONAL

NACIONAL DE TURISMO
DEL ALTIPLANO
25-7-2018 “ESTRATEGIA
EMPRESARIAL DESDE EL
ENFOQUE HOTELERO”
DOCENTE: JOSE EDUARDO ALDO VALDIVIA VELAZQUEZ
ELABORADO POR:
CUTIPA QUISPE Sabino Javier
CANQUI FLORES, Danny Saul
HUALLPACHOQUE PANTI, Jhens Edy
VII – SEMESTRE
PUNO, JUNIO - 2018
1
INDICE DE CONTENIDO
INTRODUCCION.........................................................................................................................3
OBJETIVOS ................................................................................................................................4
OBJETIVO GENERAL ...................................................................................................................................4
OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................................................................................4
CAPÍTULO I: MARCO REFERENCIAL .............................................................................................5
1.1. Marco teórico. ...................................................................................................................................5
1.1.1. Origen del campo ....................................................................................................................5
1.1.2. Estrategia .........................................................................................................................................6
CAPÍTULO II: MARCO CONCEPTUAL............................................................................................8
CAPÍTULO III: MARCO TEÓRICO..................................................................................................9
3.1. Los Contenidos de la Estrategia ...............................................................................................................9
3.2. Etapas de una Estrategia .........................................................................................................................9
3.2.1. Etapa1: Formular la Misión ............................................................................................................11
3.2.2. Etapa 2: Análisis del Entorno .........................................................................................................13
Análisis Externo ...................................................................................................................................14
Análisis Interno ...................................................................................................................................17
3.3. Formulación de la Estrategia .................................................................................................................21
2
INTRODUCCION
Teniendo en mente que uno de los aspectos fundamentales en la formación de los
administradores es su capacidad gerencial y que ésta se íntimamente relacionada con las decisiones
estratégicas de las organizaciones, cobra sentido el presente documento, en el que se hace una
presentación de algunas reflexiones teóricas que permiten reflexionar sobre el pasado, el presente
y el futuro del campo de la estrategia.
Es importante indicar que la formación en estrategia empresarial se fundamenta en la
comprensión del entorno y de la relación que la organización establezca con éste. En dicha línea
de argumentación la formación gerencial debe contemplar el desarrollo de la capacidad analítica a
partir de marcos teóricos que faciliten la comprensión de las situaciones que deben enfrentar las
organizaciones en la dinámica de competir por recursos y mercados. Para lograr este objetivo se
entiende que los administradores de las organizaciones deben tener formación, no solo en los
campos típicos como son las finanzas y el mercadeo, sino en ciencias sociales tales como la
sociología, la ciencia política y la filosofía. Esto como forma de dotar a los administradores de
herramientas conceptuales que les permitan enfrentar situaciones, cada vez más comunes, de
ambigüedad en las relaciones de causalidad y complejidad en las mismas.
3
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Proporcionar una detallada interpretación de algunas de las técnicas y habilidades
necesarias para identificar y explotar estrategias en forma exitosa, lo cual es de vital
importancia ya que se refiere a la Gerencia Estratégica en la pequeña y mediana industria
que permite que una organización sea capaz de formular su propio futuro, a través de la
formulación, ejecución y evaluación de acciones que permiten a una determinada industria
el logro de sus objetivos.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
4
CAPÍTULO I: MARCO REFERENCIAL
1.1. Marco teórico.
1.1.1. Origen del campo
Aunque la dirección estratégica (Strategic management) es una disciplina relativamente joven
dentro de los estudios organizacionales, el término estrategia que proviene del griego estrategeia
que significa el arte del general en la guerra, y que surge de la unión de dos palabras: strategos
que significa ejército y agein que significa conducir o guiar aparece mencionado desde el Antiguo
Testamento y cuenta con una continua y dinámica evolución semántica en el ámbito práctico y
académico (Bracker, 1980). La primera aproximación sobre estrategia se orientó en el arte militar
de dirigir, donde se resaltan los trabajos de Sun Tzu en el año 300 a.c; las reflexiones de Jenofontes
y Tucidides en Grecia; y de Polibio, Pultarco, Tito Livio y Julio Cesar en Roma; y mucho más
reciente encontramos los trabajos de Nicolás Maquiavelo con su libro El Principe; y De la Guerra
de Clausewitz (1977).
Sanabria (2005) sostiene que el concepto de estrategia también ha sido usado por grandes
escritores como Shakespeare, Montesquieu, Kant, Hegel y Tolstoi, además de ser aplicado por
famosos militares y políticos como Maquiavelo, Napoleón, Bismarck, Yamamoto y Hitler.
En cuanto a la estrategia como un concepto incorporado en la actividad económica, se presenta
después de la Segunda Guerra Mundial, a través de los escritos de Von Newmann y Morgenstern
sobre teoría de juegos, y en los estudios de la organización industrial con el paradigma presentado
entre 1950-1960 por Bain y Mason. Ellos consideraron que la estructura de la industria determina
la conducta de la firma y ésta a su vez, desempeña su desempeño o rendimiento.
5
Pero sería su nacimiento formal como campo de estudio dentro del management asumiendo el
nombre de strategic management a mediados del siglo XX cuando en la Escuela de Negocios de
Harvard comienza a impartirse el curso de Business Policy, donde se estudian algunos textos
seminales del campo como son Strategy and Structure (Chandler,1962), Corporate Strategy
(Ansoff, 1965), Business Policy: text and Cases (Learned et al, 1965/1969).
Sin embargo, y de acuerdo con lo planteado por Rivera y Malaver (2011), el surgimiento del
campo de la estrategia estuvo influenciado por desarrollos teóricos de algunos autores de teoría
organizacional; es el caso de Barnard (1938) y su concepción de la cooperación, y Selznick (1957)
con su concepción de la competencia distintiva. Desde la primera concepción que aparece en la
literatura de la gestión y la gerencia, provista por Drucker (1954) en su análisis de situación
presente, la definición de qué son los recursos y qué deberían ser y la creación de los cambios
considerados necesarios para lograr el futuro deseado.
1.1.2. Estrategia
Podemos definir la estrategia como la “Forma en la que la empresa o institución, en interacción
con su entorno, despliega sus principales recursos y esfuerzos para alcanzar sus objetivos” O
también “Un curso de acción conscientemente deseado y determinado de forma anticipada, con la
finalidad de asegurar el logro de los objetivos de la empresa”. Por tanto, estrategia es la búsqueda
deliberada de un plan de acción que una organización realiza para crear y mantener ventajas
competitivas. Se entiende por ventaja competitiva a una característica diferencial que una
compañía tiene respecto a otras compañías competidoras que le confiere la capacidad para alcanzar
unos rendimientos superiores a ellas, de manera sostenible en el tiempo. La estrategia, por lo
general, se compone de elementos externos e internos. Los elementos externos se refieren a los
6
medios para hacer que la empresa sea efectiva y competitiva en el mercado; qué necesidades
satisfacer, a qué grupos o segmentos de clientes dirigirse, cómo distinguirse de la competencia,
qué productos o servicios ofrecer, cómo defenderse de movimientos competitivos de los rivales,
qué acciones tomar en función de las tendencias de la industria, cambios en la economía o
movimientos políticos y sociales, etc. Los elementos internos se refieren a cómo las diferentes
piezas que componen la empresa (personas, departamentos, actividades), habrán de organizarse
para lograr y mantener esa ventaja competitiva. Una característica diferencial de una empresa en
la creación, producción o comercialización del producto o servicio, puede ser tan determinante en
la obtención de dicha ventaja como cualquiera de los elementos externos.
El proceso estratégico no se limita a la concepción de una determinada línea de acción:
 Integra y da coherencia a las decisiones en la empresa (es el “pegamento” o el “carril
bici” por el que se circula).
 Selecciona negocios (presentes y futuros) en los que la empresa quiere estar presente.
 Plantea objetivos a largo, medio y corto y los medios necesarios para conseguirlos, para
todas las áreas funcionales de la empresa.
 Define el tipo de organización necesaria para abordar dichos negocios.
 Está siempre condicionada por la dinámica empresa-entorno. (el entorno condiciona, y
a veces determina, el desenvolvimiento de las empresas y, por tanto, el desarrollo de sus
estrategias).
 Y, en definitiva, pretende mejorar siempre la posición competitiva.
7
CAPÍTULO II: MARCO CONCEPTUAL
8
CAPÍTULO III: MARCO TEÓRICO
3.1. Los Contenidos de la Estrategia
Entonces, la estrategia puede ser entendida como una visión de futuro que establece cuál es la
posición que se desea para la empresa, y se constituye además, de la determinación de los medios
capaces de conseguirlo. Bueno, para poder llevar a cabo lo anterior, la estrategia deberá estar
constituida de la siguiente información:
 Alcance: corresponde al dominio de la organización, indica los negocios en que la
empresa quiere participar.
 Asignación de Recursos: cómo distribuir los recursos entre las distintas áreas que
conforman la empresa.
 Ventajas Competitivas: factor que le permita destacarse como empresa o sus productos,
dado el alcance propuesto y la asignación de recursos planeada. Una ventaja competitiva
es cualquier característica de la empresa que la diferencia de la competencia directa
dentro de su sector. Toda empresa que obtiene beneficios de un modo sostenido tiene
"algo" que sus competidores no pueden igualar, aunque en muchos casos lo imiten, no
sólo tiene una ventaja competitiva sino que esta es "sostenible" al mediano o largo plazo.
3.2. Etapas de una Estrategia
El proceso de creación de la estrategia no es simple ni está carente de estudios y análisis que
deben de llevarse a cabo siempre, si se desea minimizar los riesgos de un fracaso organizacional.
A continuación se revisarán brevemente cada una de las etapas que componen las actividades
de una formulación estratégica general, para posteriormente en las siguientes secciones, analizarlas
en detalle (ver Figura 1).
El proceso se inicia con la selección de la misión y de las principales metas corporativas.
9
A continuación se realiza el análisis del ambiente competitivo externo de la organización, que
identifica las oportunidades y amenazas que comprometen a la empresa. El cual, unido al análisis
operativo interno de ella, que permite determinar sus fortalezas y debilidades, constituyen la fuente
de información para la selección de las estrategias.
Misión y Metas
Análisis Interno : Análisis Externo :

Fortalezas y : Oportunidades y
Selección Estratégica
Debilidades Amenazas
FODA
Estrategia a
Nivel Negocios
Estrategia a nivel
Funcional
Estrategia
Global
Estrategia a nivel
Corporativo
Implementación
de la Estrategia
Retroalimentación
Figura 1. Componentes del proceso de Administración Estratégica
La estrategia seleccionada debe aprovechar las fortalezas de la organización y corregir sus
debilidades, con el fin de tomar ventaja de las oportunidades externas y, contrarrestar las
amenazas del ambiente exterior.
Finalmente, la estrategia debe ser implementada, tarea que involucra el diseño de estructuras
organizacionales apropiadas y sistemas de control, a fin de poner en acción las estrategias
escogidas por y para la organización.
10
3.2.1. Etapa1: Formular la Misión
El propósito de la definición de la misión corporativa, consiste en establecer la dirección y el
enfoque, bajo el cual se tomarán las decisiones estratégicas.
Por lo general, una misión bien definida consta del establecimiento del rubro (negocio) de la
organización, su visión, metas a grandes rasgos, y enuncia los principales valores filosóficos que
respaldan su actuar (ver Figura 2).
Negocio
Misión Visión
Organizacional Macro Metas
Valores
Figura 2. Contenidos de la Misión
 Definición del Negocio. Según Derek F. Abell en [HILL, 1996], una compañía debe
definir su negocio en términos de 3 dimensiones; las cuales se encuentran cubiertas al
dar respuesta a las siguientes preguntas:
- ¿Cuáles son sus clientes?
- ¿Qué necesidades satisface del cliente?
- ¿Qué habilidades distintivas satisfacen las necesidades del cliente?
De esta forma, se establece una definición del negocio basada en el cliente, que es
finalmente quien decide el éxito o fracaso de la compañía.
 Definición de la Visión. Es el segundo componente en la declaración de la misión
corporativa, llamado también intento estratégico, consiste en una manifestación
11
formal de lo que la empresa trata de lograr. Ejemplo: “ser la mejor empresa de productos
alimenticios del mundo”.
 Definición de las Macro Metas. Estas especifican cómo una compañía intenta
emprender el logro de su visión o intento estratégico. Ejemplo: “...aplicación de la
Calidad Total, búsqueda de la satisfacción del cliente, otorgamiento de poder al
personal, maximizar la productividad...”. Todo esto da forma a la selección estratégica,
entonces cuando sea necesario elegir entre estrategias a implementar deberá ser
favorecida aquella que más se acerque a todos estos preceptos. Cabe destacar, que en
esta parte de la definición de la misión, el uso de la TI puede quedar explícitamente
establecido, de esta forma, toda acción llevada a cabo por la empresa, debe ser coherente
a este enfoque.
 Definición de Valores. El cuarto componente, es una síntesis de la filosofía
corporativa, constituida por los principios, valores, aspiraciones y prioridades
filosóficas fundamentales, ideales con los cuales se comprometen quienes toman las
decisiones estratégicas que orientan la administración de la compañía. Plantean la forma
como la empresa intenta desarrollar sus negocios y, a menudo, refleja el reconocimiento
de su responsabilidad social y ética por parte de la firma. Ejemplo: para efectos de una
empresa química, su cultura se asocia a dos ideas sustantivas: una mejor vida, mediante
mejores productos, a través de la química; y el respeto absoluto al medio ambiente.
12
3.2.2. Etapa 2: Análisis del Entorno
Una vez claro el objetivo que la organización desea alcanzar, viene una siguiente etapa de
análisis tanto interno a la empresa (para determinar las fortalezas y debilidades), como externo
(para hallar las amenazas y oportunidades del medio), que son las etapas que se verán en breve.
El éxito del análisis del entorno dependerá si bien es cierto del grado de análisis del equipo,
también de la información que han sido capaces de recopilar al respecto. Sólo una gerencia bien
informada es capaz de tomar decisiones acertadas.
Para obtener información relevante y oportuna, es necesario recolectar datos del entorno, la
siguiente clasificación de la información que aparece en la Tabla 1, permite identificar los tipos de
datos relevantes.
Tipos de
Información Ejemplos
De Mercado Mercado potencial, precios, clientes...
Técnica Avances tecnológicos, patentes, licencias...
General Legislación vigente, necesidades sociales, perspectivas económicas...
Adquisiciones Posibles compras, uniones con otras organizaciones...
Internacional Competencia en mercados extranjeros...
Miscelánea Disponibilidad de recursos, comportamiento de proveedores.
Tabla 1.Tipo de Información
A su vez, con respecto a las fuentes de información relacionadas, se tienen fuentes externas e
internas, de las cuales habla el esquema de la Figura 3. Dentro de las fuentes internas y externas a
la empresa se pueden encontrar medios personales como impersonales.
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Externas Personal Clientes, proveedores, asociados,

relaciones sociales
Fuentes de
Información Impersonal Diarios, publicaciones,
conferencias y ferias,
Internas
Subordinados, pares y superiores
Personal
Reuniones e informes
Impersonal
Figura 3. Fuentes de Información requeridas para efectos del análisis del entorno.
Enseguida se presentará los contenidos que debe comprender el análisis emprendido.
Análisis Externo
En cuanto al Análisis Externo, se busca entender el mundo que rodea a la organización. Se
examina el exterior identificando las oportunidades y las amenazas que se presentan.
Una oportunidad es algo que la favorece. Ejemplo: un aumento en la demanda, o la salida de
un competidor del mercado, o una nueva legislación que obliga a las empresas a consumir el tipo
de servicios que se ofrecen actualmente (ISO 14000, por ejemplo).
Una amenaza por lo contrario son cambios en el entorno que pueden afectar negativamente.
Ejemplo: Un fuerte incremento en el precio de insumos importantes, nuevos competidores,
disminución a largo plazo de la demanda o que la competencia se halla equiparado a la empresa
en el uso de tecnología.
14
Un modelo conceptual cualitativo, que se ha mostrado útil, para realizar este análisis, es el
esquema de Porter de las cinco fuerzas: Competidores del sector industrial, Proveedores,
Compradores (Clientes), Nuevos ingresos (Competidores Potenciales) y Productos Sustitutos (ver
Figura 4).
COMPETIDORES PROVEEDORES
POTENCIALES
Amenazas de Poder de
Entrada Negociación
COMPETENCIA EN
EL SECTOR
Intensidad de la
Poder de competencia
Amenaza de
Negociación
Sustitución
CLIENTES PRODUCTOS
SUSTITUTOS
Figura 4.Las 5 Fuerzas de Porter.
- Las Amenazas de Competidores Potenciales: se refiere al grado de dificultad
para el ingreso de nuevos competidores al mercado o a un segmento de él. No se necesita
mucho capital para instalar una fuente de soda, no así cuando se habla de una fábrica de
automóviles.
- La Rivalidad entre los competidores existentes: describe las relaciones
competitivas entre las organizaciones que conforman la industria. Así en la industria de
15
bebidas se encuentra intensas guerras de precios y de publicidad comparativa, lo cual
no ocurre en la industria de licores.
- La Amenaza de productos sustitutos: indica el grado con el cual los productos
alternativos pueden suplantar o disminuir la necesidad de productos existentes. La
calculadora electrónica eliminó la necesidad de reglas de cálculo.
- El Poder negociador de los Clientes: es el grado con el cual los clientes de un
producto tienen la habilidad de influenciar en los oferentes. Así, grandes aviones de
pasajeros, como el Boeing 747, pueden ser comprados sólo por las grandes aerolíneas,
que pueden influir en el precio del avión.
- El Poder negociador de los Proveedores: es la intensidad con la cual los
proveedores influencian a los compradores. Las distribuidoras de energía eléctrica en
una localidad geográfica dada es la única fuente de esa energía y, por lo tanto, influirá
sobre una organización ubicada en esa zona.
El ambiente donde se desarrolla una empresa, es el patrón de todas las decisiones e influencias
del medio ambiente, que afectan su desarrollo. Las influencias importantes para la decisión
estratégica, operan en el sector donde se desarrolla la empresa, en la comunidad empresarial, el
país y el mundo. Estas influencias pueden ser: económicas, tecnológicas, sociales, políticas, etc.
En todas estas influencias el cambio puede tener diferentes grados de impacto, siendo el principal
el de índole tecnológica, debido a su rápido avance y las repercusiones que tiene al momento de
crear necesidades y brindar valor agregado al producto.
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Análisis Interno
Por otro lado también debe dirigirse la reflexión hacia el interior de la organización, en el
llamado Análisis Interno, donde se identifican las fortalezas y las debilidades que tiene la
compañía.
Una fortaleza es algo que se posee o que se hace que, en comparación con la competencia, da
una superioridad. Por ejemplo, una capacidad de innovación tecnológica, mejor atención, procesos
eficientes, …
Una debilidad es una carencia que causa problemas y que impide crear valor. Algunos
ejemplos son: altos costos de producción, desconocimiento del mercado, personal no motivado,
medios de distribución ineficientes, y obsolescencia tecnológica.
Dentro de los métodos para analizar internamente a la empresa, se cita la Cadena de Valor de
Michael Porter en su libro "Ventaja Competitiva", [PORT, 1985].
Las empresas deben comprender sus Cadenas de Valor, así como también la de sus clientes y
proveedores, con el objetivo de descubrir áreas de potenciales nuevos servicios. Por esto se dice
que el análisis relativamente periódico de la Cadena de Valor de una empresa es un medio efectivo
para encontrar aplicaciones ventajosas de la TI.
La Cadena de Valor muestra cómo se genera el valor en la empresa (en su totalidad) y para ello,
como señalan Hergert y Morris [HERG, 1989], "descompone su actividad general en actividades
estratégicamente relevantes para entender el comportamiento del costo y las bases actuales o
potenciales de diferenciación".
Cada empresa es un conjunto de actividades que se desarrollan para diseñar, producir, llevar al
mercado, entregar y apoyar sus productos, esta cadena de actividades puede ser representada
usando una Cadena de Valor.
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En términos competitivos, el valor es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar
por lo que una empresa le proporciona. Así, el valor se mide por el ingreso total. Una empresa es
lucrativa, si el valor que impone excede a los costos implicados para crear el producto.
Cada actividad de valor emplea una amplia variedad de recursos, que puede ir desde el consumo
de materia prima o empleo de recursos humanos, hasta la aplicación de algún tipo de tecnología
para desempeñar su función, y a la vez crea un valor que aporta a la Cadena de Valor total. La
diferencia entre el costo de los insumos empleados en cada actividad y el valor creado, es el margen
de utilidad correspondiente a tal actividad.
La Cadena de Valor permite el análisis del costo de ejecución de las actividades clasificadas
según criterios basados en la importancia del costo, de su crecimiento o su relevancia estratégica.
No se basa en los criterios contables convencionales. Las actividades de valor pueden dividirse en
dos grandes grupos: actividades primarias y actividades de apoyo, y para ello se hace uso de un
clásico dibujo, como el que se presenta en la Figura 5.
Las actividades primarias son las implicadas en la creación física del producto, su venta y
transferencia al comprador. Existen cinco categorías genéricas de actividades primarias
relacionadas con la competencia en cualquier industria:
- Logística Interna o de Entrada. Actividades asociadas con recepción, almacenaje, y

entrega de insumos del producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control
de inventarios, etc.
- Núcleo de Operaciones. Actividades asociadas con la transformación de insumos en

la forma final del producto, incluyendo empaque, mantenimiento u operaciones de
instalación.
18
- Logística Externa o de Salida. Actividades asociadas con la recepción,

almacenamiento y distribución física del producto a los compradores.
- Marketing y Ventas. Actividades asociadas a la venta y su inducción, como publicidad,

promoción, fuerza de ventas, etc.
- Servicio. Actividades asociadas con la prestación de servicios para realzar o mantener

el valor del producto.
Figura 5. Cadena de Valor de Porter
Aquellas otras que proporcionan los factores productivos (materiales, tecnología y fuerza del
trabajo) y la infraestructura necesaria para el normal funcionamiento de las primarias se denominan
actividades de apoyo, se encuentran implicadas en cualquier sector industrial y pueden
dividirse en cuatro categorías genéricas:
19
- Infraestructura de la Empresa. Incluye actividades como las de: administración
general, planeamiento, finanzas, contabilidad, que apoya la cadena completa y no a
actividades individuales.
- Recursos Humanos. Consiste en las actividades de búsqueda, contratación,
entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todo el personal.
- Desarrollo Tecnológico. Cada actividad de valor representa tecnología, sean
conocimientos (know how), procedimientos o la tecnología dentro del equipo del
proceso. El desarrollo de la tecnología consiste en un rango de actividades que pueden
ser agrupadas de manera general en esfuerzos por mejorar el producto y el proceso.
- Abastecimiento. Se refiere a la función de comprar los insumos requeridos por la
empresa.
De esta forma, todo lo que hace la empresa debería quedar capturado dentro de una actividad
primaria o de apoyo.
El Análisis del Valor es un enfoque que permitirá en esta etapa, de Análisis
Interno, identificar las actividades que proporcionan valor al producto o servicio (fortalezas) y
en forma análoga, determinar las correspondientes debilidades. En este proceso de Análisis del
Valor se pueden distinguir tres etapas: Primero, deben ser preparados organigramas que reflejen
la ocupación de cada persona, la cuantificación de la función, el desempeño de la función y la
contribución de la función. Esto produce un diagrama de flujo de información y uno de circulación
del trabajo. Segundo, deben ser comparados datos relativos de los costos de cada función con los
criterios del "valor" - precio, grado de deseabilidad y la utilidad. Y Tercero, extraer
recomendaciones respecto a lo analizado.
20
Finalmente, se puede decir que el Análisis de la Cadena de Valor pone en evidencia el rol que
cumple o podría cumplir la TI en la transformación del insumo en el producto final. De esta
manera, la empresa puede comenzar a comprender cuánto depende de la tecnología y cuál es el
desafío que se le impone a la estrategia para mejorar la situación actual o tan solo mantener la
posición estratégica alcanzada hasta entonces.
3.3. Formulación de la Estrategia
Si la estrategia es un concepto que se utiliza para describir la manera particular en que una
organización intenta alcanzar sus objetivos, tal como existen distintos niveles organizacionales,
también existen distintas dimensiones para la estrategia. Es así como están las Estrategias
Organizacionales, de Negocios, y Funcionales.
 Estrategia Organizacional: Concibe a la organización como un todo, determina en
qué negocios la organización quiere participar. Con relación a los elementos de la
estrategia vistos en la sección 1.1.1 (alcance, asignación de recursos y ventaja
competitiva), se puede decir que este tipo de estrategia, se enfoca al alcance y la
asignación de recursos principalmente, puesto que proviene del más alto nivel de la
organización, donde compete la visión más global de ella.
 Estrategia de Negocios: Establece cómo competir en un mercado y negocio en
particular (Unidad Estratégica de Negocio), enfatiza en lo relativo a ventaja competitiva
y la asignación de recursos en ella.
 Estrategia Funcional: Desarrollada para un área funcional en particular, como son,
entre otras, marketing o finanzas.
21

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HUALLPACHOQUE PANTI, Jhens Edy

PUNO, JUNIO - 2018

OBJETIVO GENERAL ...................................................................................................................................4

OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................................................................................4

CAPÍTULO I: MARCO REFERENCIAL .............................................................................................5

1.1. Marco teórico. ...................................................................................................................................5

1.1.1. Origen del campo ....................................................................................................................5

1.1.2. Estrategia .........................................................................................................................................6

CAPÍTULO II: MARCO CONCEPTUAL............................................................................................8

CAPÍTULO III: MARCO TEÓRICO..................................................................................................9

3.1. Los Contenidos de la Estrategia ...............................................................................................................9

3.2. Etapas de una Estrategia .........................................................................................................................9

3.2.1. Etapa1: Formular la Misión ............................................................................................................11

3.2.2. Etapa 2: Análisis del Entorno .........................................................................................................13

Análisis Externo ...................................................................................................................................14

Análisis Interno ...................................................................................................................................17

3.3. Formulación de la Estrategia .................................................................................................................21

Teniendo en mente que uno de los aspectos fundamentales en la formación de los

y el futuro del campo de la estrategia.

Es importante indicar que la formación en estrategia empresarial se fundamenta en la

de argumentación la formación gerencial debe contemplar el desarrollo de la capacidad analítica a

ambigüedad en las relaciones de causalidad y complejidad en las mismas.

Proporcionar una detallada interpretación de algunas de las técnicas y habilidades

necesarias para identificar y explotar estrategias en forma exitosa, lo cual es de vital

importancia ya que se refiere a la Gerencia Estratégica en la pequeña y mediana industria

formulación, ejecución y evaluación de acciones que permiten a una determinada industria

el logro de sus objetivos.

CAPÍTULO I: MARCO REFERENCIAL

1.1. Marco teórico.

1.1.1. Origen del campo

Aunque la dirección estratégica (Strategic management) es una disciplina relativamente joven

famosos militares y políticos como Maquiavelo, Napoleón, Bismarck, Yamamoto y Hitler.

En cuanto a la estrategia como un concepto incorporado en la actividad económica, se presenta

la conducta de la firma y ésta a su vez, desempeña su desempeño o rendimiento.

nombre de strategic management a mediados del siglo XX cuando en la Escuela de Negocios de

organizacional; es el caso de Barnard (1938) y su concepción de la cooperación, y Selznick (1957)

con su concepción de la competencia distintiva. Desde la primera concepción que aparece en la

literatura de la gestión y la gerencia, provista por Drucker (1954) en su análisis de situación

considerados necesarios para lograr el futuro deseado.

Podemos definir la estrategia como la “Forma en la que la empresa o institución, en interacción

unos rendimientos superiores a ellas, de manera sostenible en el tiempo. La estrategia, por lo

satisfacer, a qué grupos o segmentos de clientes dirigirse, cómo distinguirse de la competencia,

qué acciones tomar en función de las tendencias de la industria, cambios en la economía o

piezas que componen la empresa (personas, departamentos, actividades), habrán de organizarse

la obtención de dicha ventaja como cualquiera de los elementos externos.

El proceso estratégico no se limita a la concepción de una determinada línea de acción:

 Integra y da coherencia a las decisiones en la empresa (es el “pegamento” o el “carril

bici” por el que se circula).

todas las áreas funcionales de la empresa.

 Define el tipo de organización necesaria para abordar dichos negocios.

 Está siempre condicionada por la dinámica empresa-entorno. (el entorno condiciona, y

a veces determina, el desenvolvimiento de las empresas y, por tanto, el desarrollo de sus

 Y, en definitiva, pretende mejorar siempre la posición competitiva.

CAPÍTULO II: MARCO CONCEPTUAL

CAPÍTULO III: MARCO TEÓRICO

3.1. Los Contenidos de la Estrategia

constituida de la siguiente información: