1 Princípios Da Administração PDF

Curso
GESTÃO DE
RECURSOS
HUMANOS
Disciplina
PRINCÍPIOS DE
ADMINISTRAÇÃO
Cleber GONZAGA
Pós-Graduação a Distância
Instituto A Vez do Mestre
www.vezdomestre.edu.br
2009.1
Sobre o autor
Me chamo CLEBER MOREIRA GONZAGA, sou Mestre em Administração

de Empresas pela UNESA. Leciono no Projeto A Vez do Mestre da
Universidade Cândido Mendes nas modalidades de pós-graduação
presencial e distância. Sou conteudista do SENAI – CETIQT. Atuo em
consultorias nas áreas de administração, marketing de relacionamento
e digital, atacado e varejo e também na indústria gráfica, onde
desenvolvo projetos de propaganda cooperativa.
07 Apresentação
Aula 1
09 Evolução da administração
Aula 2
37 As funções do planejamento
Aula 3
57 Organização do trabalho
Aula 4
75
Sumário
A direção como ferramenta

administrativa
Aula 5
93 Controles administrativos
Aula 6
113 Análise de cases em marketing
AV1
127 Estudo dirigido da disciplina
AV2
133 Trabalho acadêmico de
aprofundamento
135 Referências bibliográficas

CADERNO DE
ESTUDOS
Princípios da
Administração
A idéia deste caderno é levar ao estudante um conteúdo resumido

e de fácil compreensão dos PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO.
Apresentação
Com isto, promover uma iniciação ao estudo da Administração de

Empresas, de forma linear e consistente.
Cada aula foi desenvolvida de maneira a propiciar uma linguagem
dialógica com o leitor, com o objetivo de facilitar o seu processo
de aprendizagem. Buscamos contextualizar cada época em que
foram desenvolvidas as respectivas teorias, seus principais
precursores e características.
Ao longo de cada capítulo, o aluno será estimulado a refletir sobre
os assuntos tratados, de modo a fazer uma associação entre
teoria e prática que resultará na sua melhor compreensão da
realidade empresarial.
Objetivos gerais
Este caderno de estudos tem como objetivos:
Compreender os Antecedentes Históricos da Administração e,

também, compreender o panorâma da realidade atual em que as
organizações estão inseridas;
Analisar e relacionar as teorias administrativas com seus
respectivos precursores e características principais;
Entender a dinâmica empresarial a partir do conhecimento
processo administrativo;
Analisar o planejamento empresarial;
Entender as formas de organização do trabalho;
Utilizar a Direção como ferramenta administrativa;
Resolver casos que tratam da prática diária nas empresas.
1
AULA
A Evolução da
Administração
Cleber Gonzaga
Nesta primeira aula serão apresentados ao aluno dois temas

básicos, em um primeiro momento será exposto ao aluno um
panorama da atualidade, no qual serão mostrados Desafios e
Perspectivas da Administração juntamente com os papéis,
Apresentação
habilidades e competências necessárias ao administrador frente a

este quadro. No segundo momento serão citadas as contribuições
de alguns filósofos na formação da idéia administrativa; as
influências da Igreja Católica e da Organização Militar; o episódio
histórico da Revolução Industrial com suas conseqüências de
ordem econômica e social; as influências dos economistas liberais
e os avanços conseguidos por grandes empreendedores ao longo
da recente história da disciplina. Na seqüência, haverá uma
proposta ao aluno relacionada a alguns exercícios embasados no
conteúdo estudado. Desses exercícios irão constar uma pesquisa
na internet, um tema para pesquisa e desenvolvimento, um
estudo de caso e a identificação de algumas definições.
Esperamos que, após o estudo do conteúdo desta aula, você seja

Objetivos
capaz de:
 Compreender o início da construção da Teoria Geral da

Administração;
 Destacar o papel da Administração na atualidade;
 Compreender a dinâmica administrativa e sua influência no
cotidiano.
Aula 1 | A evolução da administração 10
Perspectivas da administração 10 Perspectivas da administração

Habilidades 13
Influências dos filósofos, das
igrejas e das organizações
militares 23 O processo de internacionalização dos negócios,
a globalização da economia e o avanço tecnológico têm
provocado grandes transformações não apenas no
âmbito da economia, mas também no dia a dia
corporativo, no cotidiano da sociedade e na organização
do trabalho.
A produtividade e a qualidade tornaram-se uma

necessidade competitiva de interesse global, não
apenas em relação a bens produzidos e a serviços
prestados pelas organizações, mas também, como um
requisito para que as mesmas se mantenham em um
mercado caracterizado por concorrências mais acirradas
e por interferências a nível mundial.
Quer
saber mais?
A internacionalização dos negócios, o fenômeno
A globalização é da globalização, a necessidade de produtividade e
um dos processos de
aprofundamento da qualidade podem parecer distantes da realidade de
integração
econômica, social, muitas pessoas. No entanto, estes fatores podem ser
cultural, política,
com o barateamento observados no nosso cotidiano. Ao comer em uma
dos meios de
transporte e
lanchonete de fast-food no México, cuja matriz é norte-
comunicação dos americana, ao calçar uma sandália de dedo brasileira
países do mundo no
final do século XX e na França ou utilizar um processador de última
início do século XXI.
É um fenômeno geração, desenvolvido nos Estados Unidos e produzido
gerado pela
necessidade da em Hong-Kong temos exemplos claros deste novo
dinâmica do
capitalismo de quadro.
formar uma aldeia
global que permita
maiores mercados
para os países Diante deste cenário percebe-se a necessidade
centrais (ditos
desenvolvidos) cujos
de uma nova postura do administrador, que precisará
mercados internos desempenhar papéis diversos além de desenvolver
já estão saturados.
habilidades e competências.
Alguns aspectos podem ser impulsionadores da

transformação organizacional, obrigando o
administrador às adaptações necessárias. Entre estes
aspectos podem ser destacados:
 Mudanças rápidas e inesperadas no mundo

dos negócios nos campos do conhecimento e
da explosão populacional, impondo novas e
crescentes necessidades as quais as atuais
organizações não têm condições de atender;
 Crescimento e expansão das organizações
que se tornam complexas e globalizadas;
 Atividades que exigem pessoas de
competências diversas e especializadas
envolvendo problemas de coordenação e,
principalmente, de atualização em função das
rápidas mudanças.
O novo desenho do mundo dos negócios torna

certo que o gestor estará diante da administração das
incertezas. Os problemas de hoje em dia são
multifacetados e mais complexos que no início do
século XX, quando a concorrência era menos acirrada e
as indústrias estavam em fase de desenvolvimento.
Portanto, não havia tantos produtos similares no
mercado e a qualidade era pouco exigida.
Conforme Chiavenato (2003, p. 15-16), vários

fatores deverão provocar profundos impactos sobre as
organizações e empresas, entre eles se destacam:
1. Crescimento das organizações. As

organizações bem-sucedidas tendem
ao crescimento e a ampliação de suas
atividades, seja na expansão de
mercados, seja no volume de
operações. O crescimento é uma
decorrência inevitável do êxito
organizacional. Na medida em que a
organização cresce, ocorre uma
subdivisão interna (divisão do
trabalho) e especialização dos órgãos
e, em decorrência, maior necessidade
de coordenação e integração das
partes envolvidas para garantir a
eficiência e a eficácia. O mundo
externo é caracterizado por mudanças
rápidas e freqüentes e, para
acompanhar com sucesso essas
mudanças, os administradores ―genera-
listas‖ dotados de habilidades

Importante genéricas variadas terão perspectivas
mais promissoras do que os
administradores ―especialistas‖ e
Fatores deverão concentrados em poucas habilidades
provocar profundos gerenciais.
impactos sobre as
organizações e 2. Concorrência mais aguda. Na medida
empresas: em que aumentam os mercados e os
negócios, crescem também os riscos
 Crescimento das da atividade empresarial. O produto ou
organizações
 Concorrência mais o serviço que demonstra ser melhor ou
aguda superior será o mais procurado. O
 Sofisticação da desenvolvimento de produtos ou
tecnologia serviços exigirá maiores investimentos
 Visibilidade maior
das organizações em pesquisa e desenvolvimento,
aperfeiçoamento de tecnologias,
dissolução de velhos e criação de
novos departamentos, busca
incessante de novos mercados e
competição com outras organizações
para sobreviver e crescer.
3. Sofisticação da tecnologia. Com o uso
das telecomunicações, do computador
e do transporte, as organizações estão
internacionalizando suas operações e
atividades. A tecnologia proporciona
eficiência maior, precisão maior e a
liberação da atividade humana para
tarefas mais complicadas que exijam
planejamento e criatividade. A
tecnologia introduzira novos processos
e instrumentos que causarão impactos
sobre as organizações.
4. Visibilidade maior das organizações.
Enquanto crescem, as organizações
tornam-se competitivas, sofisticadas,
internacionalizam-se e, com isso,
aumentam sua influencia ambiental,
ou seja, as organizações chamam mais
a atenção do ambiente e do publico e
passam a ser mais visíveis e
percebidas pela opinião publica. A
visibilidade da organização – a sua
capacidade de chamar a atenção dos
outros – pode ocorrer de maneira
positiva (imagem positiva da
organização perante a opinião pública)
ou negativa (imagem negativa). De
qualquer forma, a organização jamais
será ignorada pelos consumidores,
fornecedores, imprensa, sindicatos,
governo etc., e isso influenciará seu
comportamento.
Habilidades
Importante
A preparação para exercer a administração

Não basta ter
requer das pessoas o desenvolvimento de algumas conhecimentos
sobre
habilidades para que possam ter um bom desempenho administração...
Você precisa estar
no cargo. Estas habilidades identificam aptidões ou preparado para
praticá-la. (Robbins,
comportamentos que são fundamentais ao sucesso 2000)
num cargo gerencial.
Para Katz (1955), o gerente precisa desenvolver

as habilidades conceituais, humanas e técnicas.
Vejamos cada uma delas:
 Habilidades conceituais – dizem respeito à

aptidão mental para analisar e diagnosticar
situações complexas, auxiliando os gerentes a
perceber de que maneira as coisas se
relacionam e também, a tomar decisões mais
adequadas e acertadas.
 Habilidades humanas – incluem a capacidade
de se relacionar com pessoas e trabalhar em
equipe, de exercer uma comunicação eficaz,
assim como também delegar trabalho para
outros membros da equipe.
 Habilidades técnicas – referem-se ao
conhecimento especializado ou experiência.
Esta habilidade torna-se mais importante
para o exercício de cargos específicos como o
de finanças, produção, informática onde o
gerente necessita ter conhecimentos práticos
relacionados à função.
 Habilidades políticas. Estas dizem respeito a
capacidade de fazer contatos corretos. Muitas
vezes, as organizações se assemelham com
arenas políticas, onde ocorrem disputas de
poder e de recursos, portanto torna-se
importante saber estabelecer boas relações.
FIGURA 1 – As três habilidades do administrador

e os níveis organizacionais.
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2003, p.4.
CURIOSIDADE
Você já deve ter ouvido falar, ou deve ter lido em

alguma revista de negócios, que a delegação de
poder, o achatamento da hierarquia organizacional
ou a redução do quadro de pessoal, diminuíram a
necessidade de gerentes. Atenção, esta informação
de redução do quadro gerencial é equivocada.
Ocorre que funcionários comuns estão recebendo
responsabilidades gerenciais. Outro fator é que o
número de empresas de pequeno e médio porte
ampliou o número de postos gerenciais.
Fonte: Robbins, (2000, p. 38)
COMPETÊNCIAS
Não apenas as habilidades são importantes para

o exercício de um cargo gerencial. As competências
pessoais do administrador são tão importantes quanto

as habilidades, pois elas constituem qualidades das
pessoas que são capazes de analisar uma situação,
propor soluções e equacionar assuntos ou problemas.
Podemos dizer que elas constituem uma das

maiores riquezas de um administrador, o seu capital
intelectual.
Chiavenato (2003) define as competências

pessoais como competências duráveis: conhecimento,
perspectiva e atitude. A figura a seguir exprime estas
competências.
COMPETÊNCIAS PESSOAIS
Mas, afinal qual dessas três competências é a mais

importante? Qual delas sobressai sobre as outras?
Sem dúvida, a competência pessoal mais importante
para o administrador é a atitude. Defendemos o
ponto de vista de que o administrador precisa ser
um agente de mudança dentro das organizações. É
ele que faz acontecer a mudança de mentalidade, de
cultura, de processos, de atividades, de
produtos/serviços etc.
Seu principal produto é a inovação(...) Chiavenato,
2003, p. 6
Figura 2: As competências duráveis do

administrador.
CONHECIMENTO
PERSPECTIVA ATITUDE
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2003, p.5

PAPEIS
Percebemos ao longo desta discussão que o

administrador precisará estar em constante atualização,
partir para uma postura de aprender a aprender. No
desempenho de suas funções será exigido dele um
conjunto de comportamentos relacionados as suas
atividades. A este conjunto de comportamentos
chamamos de papéis.
Mintzberg (1973) define dez papéis específicos

do administrador divididos em três categorias: inter-
pessoal, informacional e decisorial. Veja o quadro a
seguir para melhor compreensão destes papéis.
Quadro 1: Os dez papéis do administrador

Categoria Papel Atividade
Assume deveres cerimoniais e simbólicos,
Representação representa a organização, acompanha
visitantes, assina documentos legais.
Interpessoal
Liderança Dirige e motiva pessoas, treina, aconselha,
orienta e se comunica com os subordinados.
Ligação Mantém redes de comunicação dentro e fora
da organização, usa malotes, telefonemas e
reuniões.
Monitoração Manda recebe informação, lê revistas e

relatórios e mantém contatos pessoais.
Informacional Disseminação Envia informação para membros de outras
organizações, envia memorandos e
relatórios telefonemas e contatos.
Porta voz Transmite informações para pessoas de fora,
através de conversas, relatórios e
memorandos.
Empreendimento Inicia projetos, identifica novas idéias,

assume riscos, delega responsabilidades de
idéias para outros.
Decisorial Resolução de Toma ação corretiva em disputas ou crises,
conflitos resolve conflitos entre subordinados, adapta
o grupo a crises e a mudanças.
Alocação de Decide a quem atribuir recursos. Programa,
recursos orça e estabelece prioridades.
Negociação Representa os interesses da organização em
negociações com sindicatos, em vendas,
compras ou financiamentos.
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2003, p. 7.
Vimos até agora algumas das principais

perspectivas futuras da Administração de Empresas e
os desafios que são colocados para os gerentes.
Entendemos que diante destes desafios o gerente
precisará desenvolver habilidades e competências bem
como desempenhar papéis. No exercício 1 serão
abordados alguns tópicos relacionados ao conteúdo
estudado, leia o texto, que inicia com um quadro, e
responda as questões pedidas.
TEXTO 1 - Para sobreviver no Mercado de

Trabalho
O que mudou nos ambientes organizacionais nos

últimos 20 anos e o que se exige de um profissional nos
dias atuais?
Cena 1 Cena 2
7h30 chegada ao local de trabalho 9h chegada ao local de trabalho
Papéis e pastas nas gavetas Micro ligado, 60 novos e-mails
Máquina de Escrever Elétrica (Esférica Vídeo-conferência com parceiros da
IBM Última Geração) Venezuela, Usa, E Hong Kong (o inglês
do oriente é incompreensível!)
Pedir uma ligação para a telefonista Reunião com o pessoal da categoria de
produtos e do processo de 1supply chain
Fazer trabalho prévio para participar no 25 minutos de visita à intranet para
curso gerencial de trabalho em equipe preencher formulário de auto-avaliação
(40h de duração) de desempenho
Aviso de aumento de salário vindo do Reunião com célula de trabalho para
departamento de pessoal tomar decisões técnicas e de gestão de
pessoas
Almoçar num dos 4 restaurantes da Elaboração de relatório de custos da
empresa, aquele do seu nível célula para enviar ao gerente
hierárquico
2
Pedir um relatório de dados ao cpd conference call com fábrica e
departamento de marketing para
3
update de lançamentos de produtos
Discutir com o&m uma norma de Verificar as metas para estimar o bônus
utilização da máquina ―xerox‖ do mês
Estar no oitavo posto (de cima para Estar no meio dos 3 níveis hierárquicos
baixo) dos 10 níveis hierárquicos existentes
existentes
17h15 retorno para casa e o almoço??
Quantos anos separam as duas cenas acima?

Não é difícil de dizer: apenas 25 anos. Quantas
diferenças! A única igualdade é a presença dos
protagonistas. Por isso interessa ressaltar aqui não as

mudanças ocorridas nestes anos e que transformaram
os ambientes tão drasticamente, estas todos nós
conhecemos ou experimentamos.
No entanto, parece sempre muito mais

importante discutir e refletir sobre que tipo de
exigências são feitas aos protagonistas das cenas de
hoje do dia-a-dia organizacional, para que possam ter
um desempenho adequado para sobreviver e obter
sucesso profissional, em comparação àquelas exigidas
dos protagonistas de ontem.
Isto porque aprendemos, depois de muitas

mudanças, que as estruturas e modelos de gestão
organizacionais mudaram muito mais rapidamente do
que nossa capacidade de nos adaptarmos a eles, e
além disso, diz-se nos meios organizacionais que as
pessoas são o patrimônio mais importante das
empresas hoje. Portanto, nunca é demais buscar
entender o que as empresas esperam/exigem dos seus
―colaboradores‖ hoje.
Algumas exigências feitas hoje são velhas

conhecidas: trabalho em equipe, competência inter-
pessoal, falar outro idioma, visão de resultados e de
custos, estilo participativo... Quer dizer, vem sendo
desenvolvidas e discutidas com mais ênfase nos últimos
15 anos.
Outras são inéditas, por isso mais recentes:

trabalhar em/com grupos virtuais, autonomia decisória,
trabalhar sem supervisão permanente, desempenhar-se
em estruturas matriciais, ter visão de processo, falar
outros idiomas...
Acrescente-se a elas a pressão por resultados, a

vivência cotidiana com o ambíguo, o intangível, o
anacrônico, o virtual, o efêmero, o estressante, o

rápido, e teremos um quadro fiel da luta pela
sobrevivência de muitos nas organizações de hoje.
Obviamente os impactos em cada um de nós são

diferentes. Alguns desenvolvem comportamentos
adequados e se adaptam rapidamente sem problemas,
outros sofrem para conseguir isto, outros acabam não
conseguindo, porém mudam ―a reboque‖. Mas todos
fazem esforços para decodificar as exigências, buscar
entendê-las e transformá-las em comportamentos
adaptados e esperados pela empresa. Este processo de
busca das pessoas é intenso e interminável, assim
acontece o desenvolvimento humano.
Uma das fontes de apoio a ele tem sido,

inegavelmente, as explicações teóricas, as metáforas,
os depoimentos de líderes de sucesso, as analogias
com o esporte, a literatura de auto-ajuda, os
treinamentos alternativos... todos elaborados como
tentativas válidas de ajudar a compreensão da
realidade organizacional de hoje e dar pistas de
sobrevivência para o amanhã às pessoas.
No entanto, estas fontes não são iguais nem em

profundidade nem em intenção explicativa; esta parece
ser também uma característica do contexto de hoje se
comparado ao de ontem. É preciso que os profissionais
desenvolvam para isso outra última exigência que pode
ajudar em todas as outras: a visão crítica. Somente
com ela poderão selecionar as informações/explicações
deste tipo que chegarão a eles em uma velocidade e
quantidade sempre crescentes. Poderão identificar as
―soluções‖ milagrosas, simplificadoras ou ―de banca de
aeroporto‖ e muitas vezes enganosas, que oferecem
rapidez sem muita perda de tempo com reflexões
profundas, supostamente demoradas e portanto
indesejadas.
Sobreviver e desenvolver-se no contexto

organizacional de hoje tornou-se, portanto, um
exercício complexo e ambíguo: de um lado estar
pressionado para adaptar-se rapidamente às exigências
de desempenho e de outro estar exposto a uma grande
quantidade de fontes não muito sustentáveis de
explicações e soluções, que não tratam o
comportamento humano na empresa com a
profundidade e na complexidade que lhe é inerente.
Autor: Luis Felipe Cortoni

Qualificação: Sócio-gerente da LCZ Desenvolvimento de
Pessoas e Organizações.
Data: 13/01/2004
EXERCÍCIO 1
Ao longo do desenvolvimento da nossa primeira aula,

você teve contato com algumas tendências do mundo
organizacional e os desafios impostos ao administrador.
Após a leitura do texto de Luiz F. Cortoni, identifique
trechos que possam explicitar algumas das principais
perspectivas da administração.
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EXERCÍCIO 2
Diante da transformação do mundo organizacional

explicitados nas cenas 1 e 2 do texto, identifique as
habilidades, competências e papéis a serem
desempenhados pelo gestor.
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ESTUDO DE CASO: MICROSOFT CORPORATION
Em 1978, Bill Gates e Paul Allen lançaram a

Microsoft que, de pequeno negócio, acabou se
transformando numa empresa gigantesca que
ultrapassou rapidamente o valor da IBM. Os 30% de
ações que Bill Gates possui foram avaliados em mais de
70 bilhões de dólares. O crescimento fenomenal da
Microsoft está diretamente relacionado com a dedicação
de Gates à inovação e ao trabalho pesado.
Bill Gates tem a fama de ser um patrão

exigente, que incentiva à criatividade e reconhece as
realizações dos seus funcionários. Ele exige que eles
sejam muito bem informados, tenham raciocínio lógico,
saibam se expressar e tenham ótimos cérebros. Os
funcionários freqüentemente passam muitas horas
interagindo em equipes. As equipes que desenvolvem e
comercializam programas de linguagem precisam
apresentar suas idéias nas chamadas ―reuniões do Bill‖,
onde Gates costuma interromper as apresentações aos
berros, questionando fatos e declarações. Ele é
conhecido por lançar críticas e desafios aos membros
da equipe, e espera que as respostas sejam muito
boas.
Bill Gates coordena e participa de pequenas

unidades dedicadas às áreas funcionais, como
programação e marketing, mas delega autoridade para
os gerentes em seus respectivos departamentos. Cada
parte da companhia é independente, mas ele é a cola
que mantém todas juntas. Suas metas e seus planos
gerais de negócios para a Microsoft, conhecidos como
Microsoft Vision, são declarados e comunicados de
forma clara e efetiva para todos os funcionários. Sua
visão de longo prazo – ―Information at Your Fingertips‖
levará pelo menos mais uma década para concretizar-
se. Gates acredita que toda informação que o público
possa desejar deve estar disponível. Ele conta que o
atual sucesso da companhia é o resultado de apostas
feitas há anos e nas quais se manteve firme.
Bill Gates também quer controlar o mercado de

softwares da WWW Internet. No entanto, tem sofrido
acusações de tentativas de monopólio do mercado e
tem enfrentado problemas legais com o Departamento
de Justiça, ao qual admitiu que a Microsoft restringe a
capacidade de seus parceiros da Internet lidarem com
os concorrentes.
(Adaptado de Reinaldo O. da Silva, 2002, p. 39/40)
Perguntas:
Qual a habilidade administrativa mais destacada neste

estudo de caso? Por quê?
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Qual a função administrativa mais destacada neste

estudo de caso? Explique.
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Qual o papel básico utilizado por Gates para obter tanto

sucesso? Explique.
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Você gostaria de trabalhar na MICROSOFT?
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Influência dos filósofos, da igreja e das

organizações militares
Como você acha que surgiu a

administração?
A administração foi criada de maneira
pensada?
A administração é idéia de um só pensador?
Notamos que muito da Administração, senão seu

todo, constitui-se de unificações de idéias, de conceitos
que ao longo do tempo evoluíram e tornaram-se bases
para o desenvolvimento da mesma como ciência. Não

se tem um fundador ou maior pensador da
Administração, mas sim, diversas mentes que, de
forma brilhante, tornaram a Administração uma ciência
muito respeitada e necessária para o desenvolvimento
corporativo e humano.
Na voz de Peter Drucker, certamente o teórico-

PETER DRUCKER
prático mais influente do século XX no que tange a
Administração, tivemos revelações marcantes e
Quer contundentes sobre o assunto, já que Drucker não só
saber mais?
acariciava os modelos corretos, mas também era
O austríaco Peter objetivo e severo em suas críticas aos modelos que

Drucker
(naturalizado norte- destoavam dos padrões acertados de administrar.
americano) nasceu
em 1909 e faleceu
em 2005. Foi autor
Foi ele, sem dúvida, um dos maiores pensadores
de mais de vinte
livros, e como da Administração e vale rever aqui algumas de suas
consultor e professor
da New York passagens histórico-conceituais para a definição do que
University, teve
influência decisiva é Administração.
nos destinos da
administração
mundial, através de
idéias modernas, Em seu livro Introdução à Administração (1998,
arrojadas e sempre
inovadoras. p. 2/3) o autor explica o seguinte sobre o tema:
A administração e os administradores
constituem necessidades específicas
de todas as entidades, da menor à
maior. Constituem o seu órgão
específico. São eles que mantém sua
coesão e a fazem trabalhar. Nenhuma
de nossas entidades poderia funcionar
sem a cooperação dos
administradores. E os administradores
fazem o serviço que lhes é inerente –
não o fazem por delegação do
―proprietário‖. A necessidade da
administração não deriva
simplesmente do fato de o serviço ter
assumido dimensões grandes demais
para que uma pessoa só dele se
encarregue. Administrar uma empresa
privada ou uma entidade pública de
prestação de serviços é
intrinsecamente diferente de dirigir o
que nos pertença, ou de dirigir o
exercício da medicina ou o de uma
advocacia por si mesmo praticada.
Naturalmente, muitas são as grandes e

complexas empresas privadas que nasceram de uma
oficina individual. Mas conjuntamente com a evolução
inicial, o crescimento provoca algo mais do que simples
mudança nas dimensões do empreendimento. Em
determinada altura (bem antes de a empresa chegar ao
―tamanho médio‖), a quantidade de transforma-se em
qualidade. Nesse ponto, mesmo se continuarem como
donos exclusivos, seus proprietários já não dirigem
mais ―a própria firma‖. Aí, o que eles têm nas mãos é
uma empresa real - e se rapidinho não virarem seus
administradores, em pouco serão substituídos como
―proprietários‖, ou então a empresa irá por água
abaixo. Pois nessa altura a empresa já constitui uma
organização, e para sobreviver precisa de uma
estrutura diferente, princípios diferentes,
comportamento diferente e trabalho diferente. Precisa
de administradores e de Administração‖.
Conforme vimos não é o fato da propriedade que

conduz ao sucesso, mas a decisão de administrar de
maneira correta e com delegação de funções. Não nos é
possível enxergar tudo, precisamos de outros olhos
para um alcance mais amplo, que torne mais veloz a
chegada e saída de informações acelerando o processo
administrativo de maneira coerente e segura.
Desde os remotos tempos da Mesopotâmia até o

Vale do Silício esta ciência vem sofrendo mudanças e
adaptando-se aos novos paradigmas. Cabe ressaltar,
porém, que suas bases ideológicas e seus pilares de
sustentação são muito antigos e passam por diversas
eras que podem ser conhecidas ao observar a figura
seguinte.
TABELA 1.1: TIME LINE DA ADMINISTRAÇÃO
PERÍODO E LOCAL EVENTO

Civilização suméria. Escrituração de operações comerciais.
3000 a.C.,
Primeiros dirigentes e funcionários administrativos
Mesopotâmia
profissionais.
Século XXVI a.C., Construção da Grande Pirâmide. Evidências de
Egito planejamento, organização e controle sofisticados.
Século XXIV a.C., O Imperador Yao usa o princípio da assessoria para dirigir o
China país de forma descentralizada.
Século XVIII a.C., Código de Hamurábi. Escrituração meticulosa de operações.
Babilônia Evidências de ênfase no controle.
Século XVI a.C., Descentralização do reino. Logística militar par proteção das
Egito províncias.
Século XII a.C., Constituição da Dinastia Chow.
China
Começo do Império Romano, que duraria 12 séculos. Os
Século VIII a.C.,
embriões de todas as instituições administrativas modernas
Roma
são criados nesse período.
Séculos VI e V a.C., Confúcio expõe uma doutrina sobre comportamento ético
China dos cidadãos e governantes e Mêncio procura sistematizar
princípios de administração.
Século V a.C., Democracia, ética, qualidade, método científico, teorização e
Grécia outras idéias fundamentais.
Século IV a.C., Sun-Tzu prescreve princípios de estratégia e
China comportamento gerencial.
Século III a.C., O exército romano é o modelo para os exércitos nos séculos
Roma seguintes. Esse modelo influenciaria outros tipos de
organizações.
Luca Pacioli divulga o sistema de partidas dobradas para
escrituração contábil no livro Summa de arithmetica,
1494, Gênova geometria, proporcioni et proportionalita (Obras Completas
de Aritmética, Geometria, Proporções e Proporcionalidades).
O Arsenal de Veneza usa contabilidade de custos,
numeração de peças inventariadas, peças padronizadas e
intercambiáveis e também técnicas de administração de
Século XVI, suprimentos.
Veneza O Arsenal também utiliza uma linha de montagem para
equipar os navios. Em 1574, durante uma visita de Henrique
III da França, um navio foi montado, equipado e posto ao
mar em uma hora.
Maquiavel publica O Príncipe, um tratado sobre a arte de
Século XVI,
governar, em que são enunciadas as qualidades do
Florença
dirigente.
Meados do século Início da Revolução Industrial
XVIII, Inglaterra
A Riqueza das Nações, de Adam Smith, descreve e elogia o
1776, Inglaterra princípio da divisão do trabalho e a especialização dos
trabalhadores.
Thomas Jefferson descreve para o Congresso a fabricação
Século XVIII, de pecas intercambiáveis para produção de mosquetes na
Estados Unidos França.
Final do século Desenvolve-se a produção baseada em peças padronizadas
XVIII, Europa e e intercambiáveis.
EUA
PERÍODO E LOCAL EVENTO

A Fundição Soho, na Inglaterra, criada por James Watt para
fabricar a locomotiva a vapor, é uma coleção de inovações
administrativas: procedimentos padronizados de trabalho,
1800, Inglaterra especificações de peças e ferramentas, previsão de vendas e
planejamento da produção, salários de incentivo, tempos
padronizados, festas e bonificações de Natal para
funcionários, sociedades de socorros mútuos para os
empregados, contabilidade e auditoria.
Robert Owen inicia uma experiência de administração
1810, Escócia
humanista na Fiação Lanark.
Início do século Primeiros sistemas de participação nos resultados para os
XIX, na França trabalhadores.
Início do Século Surgem os primeiros sindicatos de trabalhadores
XIX, Inglaterra
Charles Babbage publica On the economy of machinery and
1832, Inglaterra manufactures, obra que adianta alguns princípios da
abordagem científica no estudo e na prática da
administração.
Final do século Wilhelm Wundt cria a psicologia experimental.
XIX, Alemanha
Joseph Wharton funda a primeira Faculdade de
1881, EUA
Administração.
Fim do séc. XIX até Movimento da Administração Científica.
anos 10 do século
XX, EUA
Início do século Hugo Munsterberg, discípulo de Wundt, seguidor de Taylor,
XX, EUA estabelece a psicologia aplicada à administração.
Em 1910, Henry Ford estabelece a primeira planta dedicada
exclusivamente à montagem final,em Kansas City. Em 1912,
o conceito de linha de montagem, sem mecanização, é
Anos 10, EUA aplicado à fabricação de motores, radiadores e componentes
elétricos. No começo de 1914, a Ford adota a linha de
montagem móvel e mecanizada para montagem de chassis.
Ford também adota o dia de trabalho de oito horas e duplica
o valor do salário, para cinco dólares por dia.
Anos 10, Alemanha Max Weber desenvolve estudos sobre a burocracia.
Wertheimer propõe a Gestalt, a teoria da forma, uma das
1912, Alemanha
bases do enfoque sistêmico.
1916, França Fayol publica Administração industrial e geral.
Pierre du Pont e Alfred Sloan organizam a Cia. Du Pont e a
Anos 20, EUA
GM e criam as bases das grandes estruturas.
1927, EUA Shewart cria o controle estatístico da qualidade
Final dos anos 20, Experimento de Hawthorne. Surge a Escola das Relações
EUA Humanas.
Final dos anos 30 e Expansão do movimento de controle estatístico da qualidade
Segunda Guerra na indústria de guerra.
Mundial, EUA
1938, EUA Chester Barnard publica as funções do executivo
Emery e Trist desenvolvem a idéia dos sistemas
1946, Inglaterra
sociotécnicos
Feigenbaum propõe a idéia do departamento de controle da
Anos 50, EUA
qualidade.
Especialistas americanos como Deming, visitam o Japão

para ministrar cursos de controle da qualidade. A Toyota
aprimora o sistema Ford de produção de automóveis,
ajustando-o a suas necessidades por meio de técnicas como
Anos 50, Japão
just in time, kanban e prensagem flexível de chapas de
metal. Em 1957, o primeiro automóvel Toyota chega à
América. Kaoru Ishikawa propõe o company-wide quality
control.
Guerra Fria entre URSS e EUA. Desenvolvem-se os grandes
Anos 50-60, EUA programas de exploração espacial e defesa nacional. O
campo da administração de projetos consolida-se como
disciplina.
Feigembaum apresenta a idéia do controle de qualidade
1961, EUA
total.
Lawrence e Lorsch desenvolvem os conceitos de
1967, EUA diferenciação e integração, uma das bases da chamada
teoria contingencial (situacional) da administração.
Anos 60-70, escala Começa a utilização intensiva de computadores para para o
global tratamento de problemas administrativos.
1969, EUA Fundação do Project Management Institute (PMI)
1973, EUA Mintzberg publica The nature of managerial work.
Anos 70-80 escala Dissemina-se o modelo japonês de administração.
global
Aos 80, escala Tem início a aplicação em larga escala dos
global microcomputadores ao trabalho nas fábricas, escolas e
residências.
GM eToyota associam-se na NEW UNITED MOTOR
MANUFACTURING INC. (NUMMI), que passa a funcionar na
Anos 80, EUA antiga fábrica da GM em Fremont, Califórnia, tornando-se
em pouco tempo uma unidade exemplar. A NUMMI consolida
o modelo japonês no Ocidente.
Acelera-se a utilização de tecnologias de tratamento de
Anos 80-90 até a informações e comunicação, possibilitando a pulverização de
passagem para o operações de empresas. computadores telefones, fax e
século XXI televisão tornam possível trabalhar comprar e usar o banco
sem sair de casa.
Aumento da ênfase no meio ambiente, terceirização em
Terceiro Milênio larga escala, fim do emprego, empreendedorismo, qualidade
de vida no trabalho, autogestão,administração no terceiro
Setor.
Fonte: Adaptado de Maximiano, 2006, p. 10-12.
Para resumir um pouco desta história vale a

pena ler o texto publicado na Enciclopédia Mirador
Internacional vol. 2, onde encontraremos detalhes
sobre o surgimento e o crescimento da Administração.
A Administração, como atividade relacionada com a

cooperação humana, sempre existiu. O estudo
científico da administração, porém, é bem mais
recente. Historicamente, contudo, a administração
foi estudada em todos os tempos, embora com
percepções, intensidade e métodos variados. Assim,
quando os antigos sumérios procuravam a melhor

maneira de resolver seus problemas práticos
estavam, na realidade, exercitando a arte de
administrar.
No Egito ptoloméico dimensionou-se um sistema
econômico planejado que não poderia ter-se
operacionalizado sem uma administração pública
sistemática e organizada. Na velha China de 500
a.C., os trabalhos de Mencius (ch. Meng-tzu)
advogavam a necessidade de se adotar um sistema
organizado de governo para o império; a
constituição de Chow, com seus oito regulamentos
para governar os diferentes setores do governo e as
Regras de Administração Pública de Confúcio, de
que se destacava a necessidade de um
conhecimento da realidade objetiva para bem
governar, exemplificam a tentativa chinesa de
definir regras e princípios de administração.
Apontam-se outras raízes históricas. As instituições
otomanas refletiam um sistema altamente
aperfeiçoado de administração. Pode-se inferir,
graças à expansão atingida pelo império romano e à
forma como eram administrados seus grandes
feudos, que os romanos souberam manipular uma
complexa máquina administrativa, indício de
desenvolvimento considerável de técnicas
administrativas. Na Idade Média, os prelados
católicos e os próprios párocos destacaram-se como
administradores. De 1550 a 1700 desenvolveu-se na
Áustria e Alemanha um grupo de professores e
administradores públicos: os fiscalistas ou
cameralistas. Tal como os mercantilistas britânicos
ou fisiocratas franceses, valorizavam a riqueza física
e o Estado. Sua preocupação ia mais além, pois ao
lado das reformas fiscais preconizavam uma
administração sistemática, especialmente no setor
público. Na história da administração, duas
instituições merecem ser mencionadas: Igreja
católica romana e as organizações militares.
A Igreja católica romana pode ser considerada a
organização formal mais eficiente da civilização
ocidental. Tem atravessado séculos e sua forma
primitiva tem permanecido mais ou menos a
mesma: um chefe executivo, um colégio de
conselheiros, arcebispos, bispos, párocos e a
congregação de fiéis. Apoiada não só na força de
atração de seus objetivos, mas também na eficácia
de suas técnicas organizacionais e administrativas, a
igreja tem sobrevivido às revoluções do tempo e
oferecido um exemplo de como conservar e
defender suas propriedades, suas finanças, rendas e
privilégios. Sua rede administrativa espalha-se por
todo o mundo e exerce influência, inclusive, sobre o
comportamento dos fiéis.
A organização de exércitos nacionais tem-se
constituído numa das principais preocupações do
Estado moderno.
O exército aparece nos tempos modernos como o

primeiro sistema administrativo organizado.
Substituiu as displicentes ordens de cavaleiros
medievais e, posteriormente, os exércitos
mercenários que proliferaram nos séculos XVII e
XVIII. O exército moderno se caracteriza, não só por
uma hierarquia de poder que vai desde o
comandante em chefe até o último soldado, como
também pela adoção de princípios e práticas
administrativas comuns a todas as empresas
modernas. Malgrado todos esses momentos
históricos, é difícil precisar até que ponto os homens
da antiguidade, Idade Média e, até mesmo, do início
da Idade Moderna foram conscientes de que
estavam administrando.
Há, hoje em dia, uma interação muito grande entre
a administração e as ciências sociais,
particularmente o direito, a ciência política,
economia, sociologia, psicologia social e
antropologia. Sob o impacto e influência das ciências
sociais, a administração desenvolveu a engenharia
humana, com ênfase em como executar
racionalmente coisas, para a ciência social aplicada,
em que a decisão racional constitui a variável
fundamental.
Observa-se essa evolução mais nitidamente quando
se identificam as principais escolas, orientações e
abordagens seguidas pelos estudiosos da
administração, quer pública quer particular, nas
várias tentativas já efetivadas para a formulação de
uma teoria administrativa.
Fonte: Enciclopédia Mirador Internacional/Vol. 2
Pensadores antigos e modernos tiveram suas

idéias postas em prática durante a nova fase da
Administração, talvez a mais importante de todas, A
Revolução Industrial, aqui são observadas mudanças
significativas no pensamento social e nos processos
produtivos, esta fase será estudada no próximo tópico.
EXERCÍCIO 3
Conversando com amigos ou parentes que façam parte

de alguma Igreja ou Organização Militar (Exército,
Marinha ou Aeronáutica), faça uma entrevista com o
objetivo de entender:
 A Estrutura Hierárquica;
 Os Princípios de Autoridade.
INFLUENCIA DA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL

Dica de
leitura
A Revolução Industrial teve seu inicio na

Para facilitar a
Inglaterra, no final do século XVIII. Ela provocou resolução de sua
pesquisa leia:
transformações na estrutura social, política e CHIAVENATO,
Idalberto.
econômica. Neste período, percebemos a passagem do Introdução à Teoria
capitalismo comercial para o industrial e posteriormente Geral da
Administração. 7ª
para o capitalismo financeiro. Assim como mudanças na ed., Capítulo
Primórdios da
concepção do trabalho. Administração.
Em seu sentido mais pragmático, a Revolução

Industrial significou a substituição da ferramenta pela
máquina.
Os movimentos que acompanharam a trajetória

da Revolução Industrial foram a Independência dos
Estados Unidos e a Revolução Francesa, a influência
dos princípios dos Iluministas foi marcante nessa
passagem, eles assinalaram a transição da Idade
Moderna para a Idade Contemporânea. Suas maiores
influências estão ligadas a economia e ao processo
social.
EXERCÍCIO 4
Pesquise na Internet sobre os grandes nomes da

Revolução Industrial. Você encontrará economistas,
filósofos sociais, políticos, entre outros. Após ler sobre
aqueles que mais lhe chamarem atenção faça um
pequeno resumo de suas contribuições, e tente
transportá-las para a nossa realidade justificando sua
importância ainda hoje no cenário em que vivemos.
____________________________________________
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____________________________________________
O PIONEIRISMO DA INGLATERRA
A Inglaterra industrializou-se cerca de um século

antes de outras nações, por possuir uma série de
condições históricas favoráveis dentre as quais,
destacaram-se: a grande quantidade de capital
acumulado durante a fase do mercantilismo; o vasto
império colonial consumidor e fornecedor de
matérias-primas, especialmente o algodão; a
mudança na organização fundiária, com a aprovação
dos cercamentos (enclousures) responsável por um
grande êxodo no campo, e consequentemente pela
disponibilidade de mão-de-obra abundante e barata
nas cidades.
DESDOBRAMENTOS ECONÔMICOS
O artesanato, era a forma de produção

característica da Baixa Idade Média, durante o
renascimento urbano e comercial, sendo representado
por uma produção de caráter familiar, na qual o
produtor (artesão), possuía os meios de produção ( era
o proprietário da oficina e das ferramentas) e
trabalhava com a família em sua própria casa,
realizando todas as etapas da produção, desde o
preparo da matéria-prima, até o acabamento final; ou
seja não havia divisão do trabalho ou especialização.
É importante lembrar que nesse período a

produção artesanal estava sob controle das corporações
de ofício, assim como o comércio também encontrava-
se sob controle de associações, limitando o
desenvolvimento da produção.
A manufatura predominou ao longo da Idade

Moderna, resultando da ampliação do mercado
consumidor com o desenvolvimento do comércio
monetário. Nesse momento, já ocorre um aumento na
produtividade do trabalho, devido a divisão social da
produção, onde cada trabalhador realizava uma etapa
na confecção de um produto.
A ampliação do mercado consumidor relaciona-

se diretamente ao alargamento do comércio, tanto em
direção ao oriente como em direção à América,
permanecendo o lucro nas mãos dos grandes
mercadores.
Outra característica desse período foi a

interferência do capitalista no processo produtivo,
passando a comprar a matéria prima e a determinar o
ritmo de produção, uma vez que controlava os
principais mercados consumidores.
A partir da máquina, fala-se numa primeira,

numa segunda e até numa terceira e quarta Revolução
Industrial. Porém, se concebermos a industrialização,
como um processo, seria mais coerente falar-se num
primeiro momento (energia a vapor no século XVIII),
num segundo momento (energia elétrica no século XIX)
e num terceiro e quarto momentos, representados
respectivamente pela energia nuclear e pelo avanço da
informática, da robótica e do setor de comunicações ao
longo dos século XX e XXI, porém aspectos ainda
discutíveis.
DESDOBRAMENTOS SOCIAIS
A Revolução Industrial alterou profundamente as

condições de vida do trabalhador braçal, provocando
inicialmente um intenso deslocamento da população
rural para as cidades, com enormes concentrações
urbanas.
A produção em larga escala e dividida em etapas

irá distanciar cada vez mais o trabalhador do produto
final, já que cada grupo de trabalhadores irá dominar
apenas uma etapa da produção.
Na esfera social, o principal desdobramento da

revolução foi o surgimento do proletariado urbano
(classe operária), como classe social definida. Vivendo

em condições deploráveis, tendo o cortiço como
moradia e submetido a salários irrisórios com longas
jornadas de trabalho, a operariado nascente era
facilmente explorado, devido também, à inexistência de
leis trabalhistas.
O desenvolvimento das ferrovias irá absorver

grande parte da mão-de-obra masculina adulta,
provocando em escala crescente a utilização de
mulheres a e crianças como trabalhadores nas fábricas
têxteis e nas minas. O agravamento dos problemas
sócio-econômicos com o desemprego e a fome, foram
acompanhados de outros problemas, como a
prostituição e o alcoolismo.
O divórcio entre capital e trabalho resultante da

Revolução Industrial é representado socialmente pela
polarização entre burguesia e proletariado. Esse
antagonismo define a luta de classes típica do
capitalismo, consolidando esse sistema no contexto da
crise do Antigo Regime.
Você sabia?
MÁQUINA A VAPOR PARA RETIRAR
ÁGUA DAS MINAS DE CARVÃO
A força elástica do
vapor foi descoberta
por Dénis Papin no
século XVII mais
ficou sem aplicação
até 1776, quando
James Watt inventou
a máquina a vapor,
que representa o
marco inicial da
Revolução
Industrial.
Figura 3: A máquina a vapor

Fonte: http://www.historianet.com.br
Podemos dizer que a organização e a empresa

moderna nasceram com a Revolução Industrial devido a
alguns fatores, como:
 A ruptura das estruturas corporativas da

Idade Media;
 O avanço da tecnologia e a aplicação das
descobertas cientificas à produção;
 O descobrimento de novas formas de energia
e a grande ampliação dos mercados;
 A substituição do tipo artesanal por um tipo
industrial de produção.
RESUMO
Vimos até agora:
 Ao acordar pela manhã temos diversas coisas

para fazer. Levantamos, escovamos os
dentes, tomamos banho, bebemos o nosso
café, se possível na companhia dos nossos
pais e/ou filhos, e após este raro e desejado
―ritual matinal‖ nos vestimos e saímos para o
trabalho;
 Esta segunda parte tem outras propriedades,

é diferenciada por diversos motivos. Ao sair
para o trabalho supõe-se que as pessoas
começam a traçar sua jornada do dia. Por
exemplo: que caminho escolher para chegar
mais cedo, fugir dos engarrafamentos e
economizar combustível? Talvez sejam
perguntas que façamos diariamente sem
perceber;
 Chegando ao local de trabalho planejamos o

nosso dia e, de acordo com a nossa atividade,
colocamos decisões em ordem de prioridade,
preparamos conclusões, controlamos o tempo

de execução de tarefas etc;
 Ao sair, no final do expediente podem ocorrer

necessidades extras, como por exemplo:
fazer compras, ou participar de uma reunião
com amigos ou a direção da empresa, jogar
futebol, entre outras coisas que estejam
ligadas ao trabalho, família e lazer;
 Estes movimentos diários têm algo

extremamente importante, são tarefas
administradas, nelas existem planejamento,
preparo, execução e controle, que são os
princípios básicos de administração. Podemos
perceber então que a Administração norteia
nossa vida e nela influencia, tanto em casa
quanto no trabalho somos cobrados em
termos de papéis, competências e
habilidades;
 No próximo capítulo trataremos das funções

do Planejamento. Trataremos dos processos
de estabelecer objetivos e das decisões
baseadas em metas.
2
AULA
As Funções do
Planejamento
Cleber Gonzaga
Apresentação
Na nossa segunda aula trataremos do Planejamento, que é uma

das funções da Administração. O planejamento pode ser definido
de diversas formas. Uma dessas definições é aquela trata o
planejamento como ―o ato de determinar objetivos para alcançar
metas e definir os meios para isto‖. Assim sendo, teremos um
encontro com os tipos de planejamento, seus benefícios e suas
características mais utilizadas.
Objetivos

capaz de:
 Compreender a função administrativa do planejamento;

 Reconhecer seus benefícios para a empresa;
 Identificar os planos resultantes do planejamento.
Aula 2 | As funções do planejamento 38
Planejamento 38 Planejamento
Conceito de ambiente 41
Relações entre a organização
e seu ambiente 44
As organizações não trabalham na base da
improvisação. Tudo nelas é planejado
antecipadamente. O planejamento é a primeira função
administrativa. Por servir de base para as demais
funções o planejamento é a função que define quais os
objetivos a atingir e como se deve fazer para alcançá-
los. Trata-se de um modelo teórico para a ação futura.
Começa com a definição dos objetivos e detalha os
planos para atingi-los da melhor maneira possível.
Planejar é definir os objetivos e escolher o melhor curso
de ação para alcançá-los. O planejamento define aonde
se quer chegar, o que deve ser feito, quando, como e
em que seqüência.
A fixação dos objetivos é a primeira coisa a ser

feita: saber onde se pretende chegar para se saber
exatamente como chegar até lá. Objetivos são
resultados futuros que se pretende atingir. São alvos
escolhidos que se pretende alcançar em certo espaço
de tempo, aplicando-se determinados recursos
disponíveis ou possíveis. Assim, os objetivos são
pretensões que, uma vez alcançadas, deixam de ser
objetivos para se tornarem realidade.
Podemos atribuir ao planejamento algumas

filosofias. Em um estudo sobre o tema Ackoff nos
mostra três tipos de filosofia ligados ao planejamento,
são elas o planejamento conservador, o planejamento
otimizante e o planejamento adaptativo. A figura
abaixo esclarecerá suas definições.
Figura 01: As filosofias do planejamento segundo

Ackoff
FONTE: ADAPTADO DE CHIAVENATO, P.216.
Para entender o Planejamento devemos

observar a sequencia de seis estágios que o compõe,
são eles: definição de objetivos, verificação da situação
atual, desenvolvimento de premissas quanto as
condições futuras, análise das alternativas de ação,
escolha das alternativas e implementação. Vamos a
uma breve explicação desses passos.
Figura 02: Os seis passos do planejamento
FONTE: ADAPTADO DE CHIAVENATO, P. 217.

1. Para onde queremos ir?

Após ter determinado sua missão e analisado os
fatores ambientais macro e micro deverão ser definidos
os objetivos que a empresa pretende atingir.
2. Onde estamos agora?

Consiste na avaliação da situação atual em
contraposição aos objetivos desejados, deve-se
observar o que precisa ser feito para o alcance desses
objetivos.
3. O que temos pela frente?

É a análise profunda dos fatores que podem
ajudar ou prejudicar o futuro do planejamento. É uma
previsão com base em fatos e informações relevantes.
4. Quais os caminhos possíveis?

Traçar a relação e fazer a avaliação das ações a
serem organizadas e empreendidas.
5. Qual o melhor caminho?

Está diretamente ligado ao processo de tomada
de decisão, com o abandono das alternativas falhas e a
implementação daquelas que mais se destacaram
durante a escolha.
6. Como iremos implementar e avaliar?

Tornar reais as ações planejadas e avaliar
minuciosamente os resultados, assegurando assim o
alcance dos objetivos.
Nem sempre se existem apenas administradores

montando o planejamento. O planejamento deve ser
um processo dinâmico e contínuo, onde todos devem
participar e gerar com isto a descentralização das idéias
e o maior favorecimento das equipes. A
descentralização proporciona o planejamento
participativo.
Nenhuma dessas questões será relevante,

porém, se não houver por parte da corporação uma
análise dos ambientes que influenciam em sua
existência enquanto empresa.
Os ambientes possuem diversas características

comuns e são sempre mutantes em sua formação, em
parte graças aos constantes avanços da tecnologia e
por outro lado graças aos movimentos da sociedade em
direções completamente opostas dependendo sempre
de culturas e comportamento.
Figura 03: Os ambientes e a organização
FONTE: ADAPTADO DE CHIAVENATO, p. 328
Conceito de ambiente
É tudo que envolve a empresa, está além das

fronteiras ou limites da organização. É caracterizado
por: competição, dificuldades econômicas, políticas
governamentais mudanças tecnológicas, ecológicas e
incertezas sobre o futuro.
AMBIENTE GERAL ou MACROAMBIENTE
Todas as organizações vivem em um

macroambiente, que é definido pelos elementos mais
comuns que encontramos no ambiente externo e que
podem potencialmente beneficiar ou prejudicar
decisões estratégicas. Os seus componentes são: O
ambiente geral é o meio mais amplo que envolve toda
a sociedade, as nações, organizações, empresas,
comunidades etc. Onde vemos:
 Ambiente cultural: é a parte do ambiente

geral que contém os elementos relacionados
com os valores culturais que prevalecem na
sociedade.
 Ambiente Político / Legal: são as políticas
dos governos que impõem limitações em
várias áreas.
 Economia: O ambiente econômico é um
importante influenciador do macro ambiente
ele é composto de interconexões entre
economias de vários países. Afeta
intensamente a habilidade que as empresas
tem de operar eficazmente e em alguns
casos as obrigam a trabalhar com custos bem
mensurados.
 Tecnologia: A medida que a tecnologia
avança, novos setores como industriais,
manufatureiros e de energia renovam seu
nichos e produtos.
 Demografia: mensura várias características
de pessoas que compõem grupos ou outras
unidades sociais.
 Ambiente Social: diretamente ligado aos
costumes e hábitos que são grandes
influenciadores do consumo.
 Natural: Está relacionado com as forças
naturais que emanam da natureza.
AMBIENTE ESPECÍFICO OU MICROAMBIENTE
É o ambiente mais próximo e direto de cada

organização. É formado por:
Quer
Concorrentes
saber mais?
É um dos mais importantes componentes do Tipos de

concorrência:
ambiente, os concorrentes de mesmo setor devem lidar
- de marca
em primeiro lugar com seus pares em termos de - setorial
- de forma
produtos. As organizações competem por - genérica
consumidores todo o tempo e tentam ganhar maior
participação de mercado.
Entidades Reguladoras
Os novos entrantes em um setor competem

com as empresas estabelecidas. Muitos fatores
dificultam a entrada de novas empresas em um setor,
principalmente as políticas governamentais.
Fornecedores
As empresas devem tornar seus fornecedores

parceiros, assim sendo, não correrão tanto risco de
serem tragadas por ―gigantes‖ de mercado.
Consumidores
São os consumidores que compram os produtos

ou serviços que as organizações oferecem. Devem ser
sempre bem tratados e surpreendidos com promoções
e lançamentos.
DINAMISMO DO AMBIENTE
O ambiente funciona como um campo de várias

forças que interagem entre si, provocando mudanças
e influências positivas nas oportunidades.
Homogeneidade e Heterogeneidade
ambiental
Quando uma organização tem numa ponta

fornecedores homogêneos, na outra clientes
homogêneos e no mercado concorrentes homogêneos,
dizemos que ela atua em um ambiente homogêneo. A
homogeneidade ocorre quando os elementos
ambientais apresentam as mesmas características e
ações decorrentes de suas necessidades. Quando a
organização tem fornecedores diferenciados e
heterogêneos ocorre a heterogeneidade pois os
elementos ambientais apresentam diferentes
características e ações decorrentes de suas
necessidades próprias.
Estabilidade e Instabilidade ambiental
Quando os elementos ambientais de uma

organização - fornecedores, clientes, concorrentes e
agências reguladoras - são estáveis, conservadores,
previsíveis e pouco mutáveis em suas ações e decisões,
dizemos que ela opera em um ambiente estável. Para
tal ambiente organização mecanística ou burocrática é
suficiente, face à permanência e imutabilidade dos
elementos ambientais. Quando os elementos
ambientais são instáveis, inovadores, imprevisíveis e
mudam constantemente suas ações e decisões,
dizemos que a organização atua em um ambiente
instável, a organização orgânica e adaptativa é a mais
indicada, face à inovação e mutualidade dos elementos
ambientais.
Relações entre a organização e seu

ambiente
Os eventos ambientais mudam rapidamente em

função das inúmeras variáveis, o administrador não
consegue absorver e conhecer todas elas e nem mesmo

perceber quais serão suas tendências e resultados.
Quando os fatores ambientais são poucos é baixo o
grau de incerteza, quando os fatores ambientais
mudam rapidamente, as organizações experimentam
alto grau de incerteza. Para lidar com a incerteza, as
organizações procuram agir através de duas formas de
comportamento: adaptar-se ao ambiente ou influenciá-
lo.
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
Para que o planejamento seja bem sucedido, torna-

se necessário verificar quais são os fatores críticos
de sucesso para atingir os objetivos propostos. Os
fatores críticos são elementos condicionantes no
alcance dos objetivos da organização, ou seja, são
os aspectos ligados diretamente ao sucesso da
organização.
A identificação dos fatores críticos de sucesso é
fundamental para a realização dos objetivos
organizacionais. Existem duas formas utilizadas
frequentemente para fazer isso. A primeira é
esgotar o estudo comparativo entre o mercado e os
recursos da empresa, a segunda é saber o que pode
distinguir uma empresa de sucesso de uma empresa
mal sucedida.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO. É o
planejamento mais amplo e abrange toda a
organização. Suas características são:
 É projetado no longo prazo e seus efeitos e

conseqüências são estendidos para vários
anos (em geral, cinco) pela frente.
 Envolve a empresa como uma totalidade,
abrange todos os recursos e áreas de
atividade, e preocupa-se em atingir os
objetivos em nível organizacional.
 É definido pela cúpula da organização (no
nível institucional) e corresponde ao plano
maior ao qual todos os demais estão
subordinados.
PLANEJAMENTO TÁTICO. É o planejamento que

abrange cada departamento ou unidade da
organização. Suas características são:
 É projetado para o médio prazo, geralmente

para o exercício anual.
 Envolve cada departamento, abrange seus
recursos específicos e preocupa-se em atingir
os objetivos departamentais.
 É definido no nível intermediário, em cada
departamento da empresa.
PLANEJAMENTO OPERACIONAL. É o
planejamento que abrange cada tarefa ou atividade
específica. Suas características são:
 É projetado para o curto prazo, para o

imediato.
 Envolve cada tarefa ou atividade
isoladamente e preocupa-se com o alcance de
metas específicas.
 É definido no nível operacional, para cada
tarefa ou atividade.
Tipos de planos: O planejamento produz um

resultado imediato: O ―plano‖. O plano é o produto do
planejamento e constitui o evento intermediário entre
os processos de elaboração e de implementação do
planejamento. Todos os planos têm um propósito
comum: a previsão, a programação e a coordenação de
uma seqüência lógica de eventos, os quais deverão
conduzir ao alcance dos objetivos que os comandam. O
plano é um curso predeterminado de ação sobre um
período específico, que representa uma resposta a
uma antecipação ao tempo no sentido de alcançar um
objetivo formulado. O plano descreve um curso de ação
para alcançar um objetivo e proporciona respostas às
questões: o quê, quando, como, onde e por quem.
Procedimentos: São planos relacionados a

métodos de trabalho ou de execução. Quase sempre,
os procedimentos são planos operacionais. São
representados por gráficos denominados fluxogramas.
Orçamentos: São planos relacionados a

dinheiro, receita ou despesa, dentro de um
determinado espaço de tempo. Os orçamentos são
planos estratégicos quando envolvem a empresa como
uma totalidade e abrangem um período longo, como é
o caso do planejamento financeiro estratégico. São
planos táticos quando cobre determinada unidade ou
departamento da empresa por médio prazo, como são
os orçamentos departamentais de despesas e que
envolvem o exercício anual, ou os orçamentos anuais
de despesas de propaganda etc. São planos
operacionais quando a dimensão é local e sua
temporalidade é de curto prazo, como é o caso do fluxo
de caixa (cash flow), dos orçamentos de reparos ou de

manutenção etc.
ORÇAMENTO DE DESPESAS
Pessoal Orçamento Real Diferença Diferença (%)

Escritório 0,00
Loja 0,00
Vendedor 0,00
Outros 0,00
Operações Orçamento Real Diferença Diferença (%)

Propaganda 0,00
Débitos 0,00
Benefícios 0,00
Suprimentos 0,00
Correio 0,00
Aluguel ou hipoteca 0,00
Despesas de vendas 0,00
Impostos 0,00
Ações 0,00
Outros 0,00
Seguro 0,00
Juros 0,00
Telefone 0,00
Manutenção e reparos 0,00
Taxas legais 0,00
Depreciação 0,00
Remessa 0,00
Armazenamento 0,00
Outros 0,00
Total de despesas 0,00 0,00 0,00
Programas ou programações: São os planos

relacionados ao tempo. Os programas se baseiam na
correlação entre duas variáveis: tempo e atividades a
serem executadas. Os métodos de programação variam
indo desde programas simples (nos quais se utiliza um
simples calendário para programar atividades, como
uma agenda) até programas complexos (que exigem
técnicas matemáticas avançadas ou processamento de
dados por computador para correlacionar
interdependências entre variáveis). A programação —
seja simples ou complexa — constitui uma ferramenta
básica no planejamento. O programa mais simples é o
cronograma: um gráfico de dupla entrada no qual as
linhas representam as tarefas ou atividades e as

colunas definem espaços de tempo (horas, dias ou
meses). Os programas complexos utilizam técnicas
complicadas, como PERT (Program Evaluation Review
Technique) — técnica de avaliação e revisão de
programas.
Planejado
Atual
Atividade 1
Início
Fim
Atividade 2
Atividade 3
Regras ou regulamentos: São planos operacionais relacionados a
comportamentos solicitados às pessoas. Especificam como Hojeas pessoas
devem se comportar em determinadas situações. Visam substituir o
processo decisório individual, restringindo o grau de liberdade das pessoas
em determinadas situações previstasSemana
de antemão.
Aula 2 | Nome da aula 50
Os povos da Antiguidade foram adeptos ferrenhos da

estratégia e do planejamento.
Talvez esta característica esteja ligada ao fato das
guerras terem sido uma constante na vida deles.
Uma das mais famosas batalhas da Antiguidade foi
aquela em que gregos e troianos disputaram uma
mulher chamada Helena, que segundo contam os
poetas da época fora roubada de seu marido Menelau
por Páris, um príncipe troiano muito sedutor, irmão
de Heitor que era um respeitado guerreiro.
Tróia, além de ser uma das maiores potencias bélicas
da época, era protegida por muros muito altos, e
tinha a vantagem estratégica de ficar sediada no alto
de um morro. O acesso à cidade era quase
impossível.
Para entrar na cidade os gregos se valeram de uma
estratégia pouco metódica e até mesmo imoral, na
visão de alguns.
Construíram eles um imenso cavalo de madeira, e o
ofereceram aos troianos em sinal de admiração e
glorificação por sua vitória.
Este cavalo foi colocado no interior da cidade de Tróia
criando um enorme frisson entre os moradores,
gerando orgulho e vaidade por terem ―vencido‖ os
gregos, que eram considerados grandes guerreiros na
época.
Ao anoitecer, porém, aconteceu o inusitado. O cavalo
transportava muitos guerreiros gregos escondidos,
que saíram de sua parte inferior e abriram os portões
da cidade para que todo o exército grego entrasse e
promovesse a conquista definitiva de Tróia.
A História relata outras passagens, que podem
tranquilamente ser adaptadas a nossa realidade
empresarial.
EXERCÍCIO 1
Levando em consideração a utilização de métodos

estratégicos como o do ―Cavalo de Tróia‖, você poderia
relatar alguma história empresarial que possa oferecer
alguma analogia com este fato? Que tipo de
planejamento podemos encontrar na história? Escreva
abaixo o seu comentário ou experiência.
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____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
OBJETIVOS E SUA FORMULAÇÃO
Ao tratar de Planejamento estamos falando de

ações futuras. Para alcançar as metas devemos
estabelecer objetivos e traçar a missão e a visão da
empresa. A missão de uma organização constitui a sua
própria existência. Ela deve mostrar os motivos da
criação da empresa e responder a três questões
básicas:
 Quem somos nós?

 O que fazemos?
 Por que fazemos?
As organizações possuem suas missões bem

claras e específicas, estas devem ser formalizadas e
registradas na organização. A missão de uma empresa
é comparada a identidade de um país ou povo, que
possui bandeira, hino e armas.
A missão deve ser um reflexo do consenso

interno e primar pelos seguintes critérios:
 Qual o propósito fundamental do negócio;

 Quais necessidades básicas devem ser
atendidas e de que formas;
 Quem é o cliente;
 Em que a organização contribui para a
sociedade;
 Quais as competências que a organização
deve construir ou desenvolver;
 Quais são os valores em que acredita;
 Como será o planejamento organizacional.
Vejamos alguns exemplos de missão.
Constituir-se como organização de

excelência, geradora e disseminadora
de conhecimentos, possibilitando
múltiplas e relevantes aprendizagens pa
ra pessoas e organizações,
consolidando a evolução e a ampliação
da educação, bem como a cultura
empreendedora e as inovações
tecnológicas no cenário nacional.
UNIVERSIDADE IBIRAPUERA
Ajudamos as pessoas a negociar

praticamente tudo o que existe na face
da Terra. Continuaremos a aprimorar a
experiência em transações on-line de
todos — de colecionadores,
representantes e pequenas empresas,
bem como de pessoas que buscam
itens singulares, caçam pechinchas,
vendem oportunidades ou apenas
navegam.
E-Bay
Ao determinar ou formular a missão a empresa pode

também traçar sua visão, que significa a imagem
que a organização tem de si própria e de quais
serão seus projetos futuros. Normalmente está
voltada para o que a organização pretende ser do
que para o que realmente é.
EXERCÍCIO 2
Em um trabalho conjunto com amigos apresente

algumas propostas de missão e visão de uma empresa
fictícia e analise sua capacidade de participar de um
mercado altamente competitivo.
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____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
Utilizando todos os fatores apresentados

podemos ter uma boa idéia do planejamento. Não
esquecendo que este obedece à utilização freqüente
dos seus fundamentos para sua conclusão.
EXERCÍCIO 3
Relacionamento ruim com clientes pode não só custar

milhões de reais ou dólares a uma empresa, mas
também a confiança dos clientes. Depois que clientes
de Nova York reclamaram que representantes do
atendimento ao cliente da AOL ou ignoravam pedidos
de cancelamento do serviço ou dificultavam o
cancelamento, a AOL teve de pagar US$1,25 milhão ao
Estado de Nova York. Também concordou em
remodelar os procedimentos de atendimento ao cliente.
[fonte: Cnet News.com].
A maioria das empresas depende da fidelidade nos
negócios. Elas procuram uma forma de trazer os
clientes de volta, inclusive informar os compradores
sobre os últimos produtos, especiais e ofertas. A
tecnologia facilitou manter o contato. Além do rádio, da
TV e anúncios impressos, as empresas usam
newsletters via e-mail, mensagens de texto, anúncios
online e outras ferramentas que mantêm os clientes
informados. A primeira lista de mailing na internet
começou em 1973, segundo o The Center for
Interactive Advertising, e 1994 foi o ano em que a
AT&T e a Zima lançaram os banners de anúncio online.
Desde então, o marketing na internet explodiu, com
mais de US$2 bilhões em vendas de anúncios online em
2004, um crescimento de 42,7% em comparação com o
ano anterior.
O relacionamento com clientes também oferece acesso à
empresa. Você tem alguma reclamação sobre alguma
compra recente? Precisa fazer uma devolução? Quer
fazer um comentário sobre um produto que acabou de
comprar? Companhias bem-sucedidas há muito tempo
reconheceram que o relacionamento com clientes é uma
via de duas mãos, e que a tecnologia de relacionamento
com clientes melhorou muito desde os primórdios da
"Janela de reclamações" nas lojinhas de bairro.
Estudos de caso como o da TowerData.com mostra que

os lojistas estão interessados em programas
participativos de relacionamento com clientes, como
newsletters por e-mail e pesquisas: cada mensagem
enviada chega até um cliente que quer a informação.
Heidi Cohen, presidente da Riverside Marketing
Strategies, fala para os lojistas respeitarem as duas
mãos do relacionamento com clientes, prestando muita
atenção às necessidades do cliente, principalmente no
que diz respeito a devoluções, reclamações e perguntas
por e-mail. Este conselho pode parecer óbvio para
alguns, mas segundo uma pesquisa da E-
Consultancy.com de 2006, quase metade dos lojistas
entrevistados admitiram ter deixado de responder
perguntas de clientes enviadas por e-mail. Os lojistas
que responderam têm muito mais chance de fazer
aqueles clientes voltarem.
Como seria possível fazer um planejamento para o

aumento de vendas envolvendo as vias de
relacionamento com o cliente que temos na matéria
acima?
( A ) Utilizando o planejamento operacional sem uma

visão de longo prazo.
( B ) Com a utilização do planejamento estratégico de
longo prazo.
( C ) Com um projeto de ações conjuntas de
planejamento tático, estratégico e operacional.
( D ) Com uma estratégia única de mídia digital.
Explique sua resposta em poucas palavras.
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____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
Até agora estudamos o a evolução da

administração e as funções mais básicas do
planejamento. Na próxima aula vamos estudar a
organização do trabalho com seus meandros e
propriedades.
Até lá!
RESUMO
Vimos até agora:
 Compreender o que é planejamento;
 Conceituar ambiente geral e específico;
 Analisar o dinamismo do ambiente;
 Compreender as relações entre a organização

e seu ambiente;
 Definir os diferentes tipos de planejamento:

estratégico, tático e operacional.
3
AULA
Os Fundamentos da
Organização
Cleber Gonzaga
Apresentação
Na nossa terceira aula trataremos dos Fundamentos da

Organização. Em princípio organizar pode ser a melhor forma de
utilizar os recursos da empresa. Sempre pensando que os
objetivos estipulados devam ser cumpridos a partir desta idéia,
sua tarefa mais basal é melhorar a estrutura organizacional.
Assim sendo, teremos a oportunidade de entender como se
desenvolvem esses processos e de conhecer suas utilidades
práticas.

Objetivos
capaz de:
 Entender o conceito de organização;

 Descrever sua estruturação;
 Entender a especialização do trabalho;
 Entender a cadeia de comando;
 Definir os diversos modelos de estruturas.
Aula 3 | Os fundamentos da organização 58
Introdução 58 Introdução
Estrutura organizacional 59
Cadeia de comando 61
Autoridade, responsabilidade e Organizar significa, em se tratando de
delegação 63
Amplitude de administração 64 empresas, a alocação de recursos organizacionais para
Centralização e
descentralização 66 o alcance de objetivos estratégicos. Esses objetivos são
Departamentalização 69
conseguidos com a divisão do trabalho em unidades
organizacionais, respeitando sempre as linhas formais
de autoridade e coordenação das tarefas. A empresa
deve funcionar como um sistema integrado e inter
relacionado, que irá atuar como uma totalidade.
Essas ações não são, todavia, completas em

curto prazo ou definitivamente. Existem mudanças
contingenciais que provocam mudanças e reajustes
constantes de decisões e estratégias.
Existem fatores que já foram mostrados aqui

relacionados ao ―ambiente externo‖, por exemplo, que
conseguem operar mudanças radicais e que necessitam
ser feitas de forma rápida e objetiva.
A Organização é a função administrativa que

está enquadrada em todos os níveis de uma empresa
ou corporação. Quando se trata de ―Organização‖
podemos afirmar que o desenho das estruturas está
previamente descrito, desta forma temos:
O nível institucional estabelece o cenário de toda

a organização;
O nível intermediário estabelece o desenho dos

departamentos e das unidades organizacionais;
O nível operacional estabelece os desenhos de

cargos e tarefas.
Figura 01: Os três níveis de organização
FONTE: Adaptado de Chiavenato, p.366.
Assim, cada administrador organiza seu

departamento e suas equipes de trabalho, com isso
pretende melhorar a produção e distribuição dos bens
ou serviços fabricados pelas empresas.
Figura 02: OS NÍVEIS DA ORGANIZAÇÃO
FONTE: Adaptado de Chiavenato, p.366.
Estrutura organizacional
A estrutura organizacional é a forma de dividir

as atividades da organização. Esta divisão define a
coordenação das atividades dos membros da
organização, a estrutura organizacional é a ―espinha
dorsal‖ da empresa, ela sustenta e articula todas as
partes integrantes. Sua estrutura é vertical e
predominantemente estática.
Figura 03: O DESENHO ORGANIZACIONAL
Fonte: O autor.
ESPECIALIZAÇÃO DO TRABALHO
As organizações desempenham uma variedade

considerável de trabalhos. A especialização dos
empregados faz com que o trabalho seja feito de
maneira mais eficaz, também chamada de divisão do
trabalho a especialização é o grau de subdivisão das
tarefas dentro da organização.
Esta, porém, é uma fórmula já abandonada por

algumas empresas. Os empregados muito
especializados são isolados e realizam trabalhos de
cunho menor, que leva a fadiga por repetição.
Para que haja melhor desempenho muitas

empresas estão adotando a ampliação das tarefas seja
por grupos de empregados seja por contratações
terceirizadas.
IMAGEM 01: Linha de montagem especializada do X-

Box da Microsoft.
IMAGEM O2: Linha de produção na China, não existe

necessidade de especialização.
Cadeia de comando
Nada mais é do que a diretriz de ação, que une

todas as pessoas em torno da idéia de ―quem comanda
quem‖. Está vinculada a dois princípios básicos: a
unidade de comando que coloca o empregado sob a
responsabilidade de um único supervisor e o princípio
escalar que aponta para uma clara definição de
autoridade na organização, incluindo aí os empregados.
Partindo desta premissa a autoridade e a

responsabilidade para as funções devem ser distintas.
O conhecimento das pessoas as quais os funcionários
devem se reportar é essencial.
FIGURA 03: A cadeia de comando de um clube empresa
Fonte:www.miltontreinador.com.br/05_futebol_empresa/05_futebol_
empresa
EXERCÍCIO 1
Na sua empresa existe uma cadeia de comando visível?

Caso exista crie o organograma da mesma na figura
abaixo. Caso não exista procure criar um organograma
com algo que você goste. Você pode utilizar empresas,
grêmios e associações, igrejas, etc.
Autoridade, responsabilidade e delegação
Autoridade se constitui no direito formal e com

legitimidade do gerente decidir sobre algo. A autoridade
é formada por três características específicas:
A autoridade está centrada em posições na

organização e não nas pessoas;
A autoridade é aceita pelos subordinados;
A autoridade flui verticalmente de cima para

baixo.
A responsabilidade pode ser conceituada como

sendo a obrigação de desempenhar as tarefas para as
quais um funcionário foi designado. Via de regra os
gerentes são imbuídos de responsabilidades
compatíveis com sua autoridade, quando este aspecto
possui falhas fica muito difícil que o trabalho seja feito
de forma completa e eficiente.
A delegação é o processo utilizado pelos

gerentes para transferência de responsabilidades. Vai
ao encontro da hierarquia abaixo deles. Atualmente as
organizações estimulam os gerentes a delegar poderes
aos níveis inferiores na escala hierárquica para o
alcance da flexibilidade necessária para atender a
necessidades da empresa e demandas dos clientes.
Amplitude da administração
A Amplitude da Administração é o número de

funcionários que está vinculado a um supervisor e
deste recebe ordens. Pode ser chamada também de
amplitude de controle.
Atualmente os números deste processo mudam

de empresa para empresa, mas nos primórdios da
administração haviam resultados ligados a números
engessados como para cada sete empregados um
supervisor.
As empresas modernas influenciadas pela

tecnologia e novos comportamentos do consumidor,
tiveram que rever seus números e com isso houveram
mudanças e variações muito grandes.
A amplitude de controle possui alguns fatores

que devem ser tratados aqui. Geralmente quando o
comando está diretamente envolvido com os
subordinados a amplitude costuma ser menor, isto
implica que quando o comando não está diretamente
envolvido a amplitude é maior. Para melhor elucidar
este trecho vamos observar alguns determinantes do

processo de maior amplitude.
 O trabalho realizado pelos subordinados é

rotineiro e estável;
 Os empregados desempenham funções
similares;
 Os subordinados estão concentrados em um
único local;
 Os subordinados são altamente treinados e
necessitam de pouca orientação;
 As regras para desempenho das tarefas estão
disponíveis;
 Os sistemas de suporte e as pessoas estão
disponíveis para os gerentes;
 Pouco tempo é exigido das atividades não
supervisionadas.
A amplitude possui ainda duas vertentes. A

estrutura alta e a estrutura plana, na estrutura alta a
amplitude é reduzida aos níveis hierárquicos e na
estrutura plana ela é dispersa horizontalmente. Veja o
exemplo abaixo:
Figura 04: Organização com estrutura alta e plana
FONTE: CHIAVENATO, 2006, p.234.

Centralização e descentralização
Esses termos referem-se aos níveis hierárquicos

nos quais as decisões são tomadas. Na centralização as
decisões são tomadas no topo da organização, isto é,
não existe influência direta das camadas inferiores
hierarquicamente.
Na maioria das empresas modernas isto mudou

com o passar dos anos, o comando decisório passou a
ser feito com base também na idéia e experiência das
camadas operacionais. Elas descentralizaram o poder
de decisão de forma estudada e gradativa.
Um grande passo neste sentido foi dado pela

Toyota na década de 1950, que passou a ouvir seus
funcionários e com isso tornou-se muito mais
produtiva.
A descentralização foi tida como a grande

mudança no comando organizacional durante muito
tempo, porém, isso não significa que todas as decisões
devem ser descentralizadas. Deve haver um
diagnóstico entre gerentes a partir de um plano de
estudos minucioso para saber qual o nivelamento da
descentralização. Podemos citar alguns fatores que
geralmente influenciam na centralização e na
descentralização. São eles:
Grandes mudanças no ambiente e incertezas são

variáveis sempre ligadas a descentralização. Temos
notado abalos com a crise mundial da economia, este
fator certamente vai influenciar em decisões a serem
tomadas em todos os níveis;
O grau de descentralização ou centralização

dever ser adaptado a estratégia da empresa, empresas
que habitam ambientes altamente competitivos tem
como norma a mudança, portanto, devem ter
flexibilidade para alternar entre centralizar e
descentralizar decisões de forma muito natural;
Quando o comando percebe algum tipo de

ameaça, como falência ou forças externas que se
tornam poderosas, deve ele mesmo exemplificar a
cadeia de comando com uma decisão correta e que
gere confiabilidade em todos.
EXERCÍCIO 2
Pesquise na internet, nos sites de notícias empresariais,

por casos de duas empresas que sofreram com as
crises na estrutura mundial e mudaram sua forma de
administrar seus negócios. Nos sites
www.mundodomarketing.com.br e
www.portaldoadminsitrador.com.br você pode
encontrar alguns desses exemplos. Explique em poucas
palavras sua posição em relação ao que você
pesquisou.
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____________________________________________
____________________________________________
A FORMALIZAÇÃO:
É a documentação escrita para dirigir e criar o

controle dos empregados. Esta documentação inclui
os manuais de regras, as políticas e procedimentos e
a descrição de tarefas e regulamentações. Isso nada
mais é do que a aplicação prática da Teoria da
Burocracia de Max Weber, que capacita a
organização para operar de forma lógica e racional.
EXERCÍCIO 3
Marque a alternativa correta:
( A ) O grau de descentralização ou centralização não

deve ser adaptado a estratégia da empresa,
empresas que habitam ambientes altamente
competitivos não tem como norma a mudança,
portanto, não devem possuir flexibilidade para
alternar entre centralizar e descentralizar decisões
de forma muito natural;
(B) A descentralização foi tida como a grande
mudança no comando organizacional durante
muito tempo, porém, isso não significa que todas
as decisões devem ser descentralizadas;
( C ) Geralmente quando o comando está diretamente
envolvido com os subordinados a amplitude
costuma ser maior, isto implica que quando o
comando não está diretamente envolvido a
amplitude também é maior;
(D) A estrutura organizacional é a forma de
centralizar as atividades da organização. Esta
divisão define a coordenação das atividades dos
membros da organização, a estrutura
organizacional é a ―espinha dorsal‖ da empresa,
ela sustenta e articula todas as partes externas.
Sua estrutura é vertical e predominantemente
flexível.
Departamentalização
É uma das características mais importantes da

estrutura da organização, dá a base para as divisões de
departamentos em organizações praticamente
completas, sem que haja necessidade de uma atuação
diretiva sobre elas.
A gerência faz suas escolhas sobre como utilizar

a cadeia de comando e como agrupar pessoas para
desempenhar tarefas. Está dividida em seis abordagens
principais e tradicionais que se apóiam na cadeia de
comando. Existem diversas idéias quanto a
departamentalização, os autores desta área nos dão
diversas formulações para este processo, veremos
algumas idéias de Chiavenato nas figuras abaixo. São
elas:
ABORDAGEM FUNCIONAL
POR PRODUTOS E SERVIÇOS
POR LOCALIZAÇÃO GEOGRÁFICA

POR CLIENTES
POR FASES DO PROCESSO

POR PROJETOS
Podemos ter ainda uma abordagem que inclui

todas as outras, é chamada de Departamentalização
Combinada.
EXERCÍCIO 4
Faça um resumo de até 15 linhas sobre a sua idéia a

respeito da Departamentalização, utilize o conteúdo da
apostila para elucidar seu trabalho e pesquise também
em sites e livros sobre outras abordagens que possam
ser similares. Lembre-se que é sempre muito útil ao
aluno observar opiniões diferentes sobre o mesmo
tema.
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RESUMO
Vimos até agora:
 O conceito de organização;
 A estrutura da organização;
 A especialização do trabalho;
 A cadeia de comando;
 Os diversos modelos de estruturas.

4
AULA
Os Fundamentos da
Direção
Cleber Gonzaga
Apresentação
Na nossa quarta aula trataremos dos Fundamentos da Direção,

que é uma das funções da Administração. Sua importância está
certamente ligada ao fato de ser a função na qual se apóia o
administrador para o trato com seus subordinados. A Direção é
uma função administrativa que está distribuída por todos os níveis
da organização sendo de importância vital para o gestor. É sobre
esta função que falaremos durante esta aula.

Objetivos
capaz de:
 Entender as bases conceituais da Direção;

 Descrever as influências da Direção;
 Entender os papéis do gestor ao tratar com pessoas;
 Entender como a Direção pode influenciar na cultura
organizacional.
Aula 4 | Os fundamentos da direção 76
Fundamentos da direção 76 Fundamentos da direção
A Direção é a função administrativa que se

relaciona ao tratamento entre a chefia e os
subordinados, isto é, entre o administrador e seus
funcionários. Para haver uma programação
organizacional eficaz temos no planejamento um
importante aliado, porém o planejamento e a
organização necessitam de uma grande carga de ajuda
em se tratando das pessoas.
A direção constitui a terceira função

administrativa e vem depois do planejamento e da
organização. Definido o planejamento e estabelecida à
organização, resta fazer as coisas andarem e
acontecerem. Este é o papel da direção: acionar e
dinamizar a empresa. A direção está relacionada à ação
e tem a ver com as pessoas. Ela está diretamente
relacionada à atuação sobre as pessoas. As pessoas
precisam ser dinamizadas em seus cargos e funções,
treinadas, guiadas e motivadas para alcançarem os
resultados que delas se esperam. A função de direção
se relaciona à maneira pela qual os objetivos devem
ser alcançados por meio da atividade das pessoas que
compõem a organização.
A direção é a função administrativa que se

refere às relações interpessoais dos administradores e
seus subordinados. Para que o planejamento e a
organização sejam eficazes, eles precisam ser
dinamizados pela orientação a ser dada às pessoas por
meio de uma adequada comunicação e habilidade de
liderança e de motivação.
ABRANGÊNCIA DA DIREÇÃO
Dirigir significa interpretar os planos para os

outros e dar as instruções sobre como executá-los em
direção aos objetivos a atingir. Os diretores dirigem os

gerentes, os gerentes dirigem os supervisores, e os
supervisores dirigem os funcionários ou operários. A
direção pode se dar em três níveis distintos:
Dica do
professor
Direção em nível global. Abrange a organização
como uma totalidade. É a direção propriamente dita. Muita atenção a
estes níveis da
Cabe ao presidente da empresa e a cada diretor em sua direção:
respectiva área. Corresponde ao nível estratégico da - em nível global;

- em nível
organização. departamental;
- em nível
operacional.
Direção em nível departamental. Abrange cada
departamento ou unidade da organização. É a chamada
gerência. Envolve o pessoal do meio do campo, isto é,
do meio do organograma. Corresponde ao nível tático.
Direção em nível operacional. Abrange cada

grupo de pessoas ou de tarefas. É a chamada
supervisão. Envolve o pessoal da base do
organograma. Corresponde ao nível operacional da
organização.
A Direção é a função que traz a baila o confronto

institucional entre as pessoas. Em uma empresa
existem diversos interesses vindos de setores e funções
diferentes. Para conseguir efetividade na administração
é preciso que a figura do gerente ou supervisor seja
respeitada e tenha severo apelo de liderança. A direção
pode ser percebida em nivelamentos:
Figura 01: A direção na linha das funções

administrativas
Fonte: Chiavenato, slides de aula.
Figura 02: A direção nos Níveis na organização
Fonte: Chiavenato, slides de aula.
Alguns conceitos de Direção:
É o processo de dirigir esforços coletivos para um

propósito comum;
É o processo de guiar atividades dos membros da
organização nos rumos desejados;
É a maneira pela qual os objetivos devem ser
alcançados através de atividades das pessoas e da
aplicação dos recursos organizacionais;
Significa interpretar os planos para as pessoas e dar
as instruções e orientações sobre como executá-los
e garantir o alcance dos objetivos.
A direção teve muitos expoentes, autores que

dedicaram anos de estudos aos conceitos da
administração, dentre eles está Douglas McGregor. Para
ele o administrador possui em mãos uma fórmula para
moldar o trabalho em uma organização.
Para McGregor a concepção que o administrador

faz das pessoas é fundamental para a moldagem destas
no ambiente de trabalho, ele definiu duas teorias com
base neste modelo de pensamento. São elas a Teoria X
e a Teoria Y, que são explicadas abaixo:
Teoria X: O homem é indolente, evita o

trabalho, não gosta de assumir responsabilidades,
prefere ser dirigido e possui objetivos opostos aos da
organização, resiste à mudança não tem autocontrole e
autodisciplina (precisa ser controlado). Assim sendo,
esta Teoria:
 Compara dois estilos opostos e antagônicos

de administrar;
 Tem concepção tradicional de administração;
 Leva a organização dos recursos materiais e
humanos de acordo com interesse exclusivo
de objetivos econômicos;
 A Fiscalização externa é rígida, controle do
comportamento dos funcionários conforme as
necessidades da empresa;
 Existe condicionamento das pessoas às
tarefas, o salário é utilizado como
recompensa ( para o bom trabalhador);
 Acontecem punição e coação( para aquele
não dedicado à tarefa);
 Existe alienação individual, aprisionamento da
criatividade e estreitamento da atividade
profissional pelo método e rotina.
Teoria Y: O homem não tem desprazer no

trabalho, este é considerado fonte de satisfação e
recompensa se desempenhado voluntariamente, ou
punição quando é evitado. O funcionário não é passivo
ou resistente às necessidades da empresa e isso
depende das experiências prévias. Tem motivação
básica, potencial de desenvolvimento e capacidade de
assumir responsabilidades, auto direção e auto
controle.
 Moderna concepção da administração;

 Estilo aberto e dinâmico e democrático,
participativo;
 Administrar: criar oportunidades, liberar
potenciais, remover obstáculos, encorajar o
crescimento individual;
 Descentralização das decisões e delegação de
responsabilidades;
 Ampliação do cargo para maior significado do
trabalho;
 Participação nas decisões mais altas e
administração consultiva;
 Auto-avaliação do desempenho.
Figura 03: Resumo das Teorias X e Y.
Fonte: Adaptado de Reynaldo Oliveira.

EXERCÍCIO 1
Qual das teorias acima é utilizada em sua empresa?

Caso você identifique uma delas, explique em algumas
linhas o que pode ser análogo entre ela e sua empresa.
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____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
Baseado no conteúdo das teorias X e Y outro

autor da área comportamental, Likert, fez uma
pesquisa que considerou outras variáveis muito
importantes no trato das relações no trabalho. Ele
estudou e contextualizou o processo de decisão, a
comunicação, os relacionamentos interpessoais e as
punições e recompensas. A descrição destas variáveis
será tratada na figura a seguir:
Figura 04: Os sistemas de Likert.
Fonte: O autor.
Com base em sua pesquisa Lkert concluiu que

existem quatro principais sistemas para a
administração. São eles:
Figura 05: Os sistemas de Likert.
Fonte: Adaptado de Chiavenato, p. 488.
O administrador possui um papel muito

importante relacionado ao comportamento. Ele
promove a integração entre as variáveis
organizacionais e as variáveis humanas, sendo assim o
seu foco de ação final é o cliente. De um lado dele
estão as influencias das variáveis organizacionais
como: missão, objetivos, estrutura, tecnologias e
tarefas. De outro lado estão as variáveis humanas
como: atitudes, valores, necessidades individuais, etc...
A integração dessas variáveis, e a boa gestão de

uma empresa estão vinculadas ao planejamento,
organização, direção e controle, mas principalmente a
direção que mistura justamente as duas composições
de variáveis citadas anteriormente.
Para fazer a diferença uma empresa deve

possuir um quadro de funcionários integrado. Com a
velocidade da informação e um mundo completamente

globalizado se sobressai a empresa que é capaz de
transformar rapidamente a informação. Esta velocidade
não é conseguida apenas com a tecnologia de ponta,
mas em maior escala, algumas vezes, pelas pessoas
que operam e integram os sistemas.
Para se ter uma idéia de como esta nova fase da

administração tornou-se tão enfática em relação às
pessoas devemos rever a história recente do Japão. A
relação nas empresas japonesas entre direção e
empregados é extremamente voltada à confiança e
lealdade. Podemos listar algumas mudanças ocorridas
naquele país a partir da década de 1950, quando sua
indústria se recuperava da Guerra e tornava-se uma
das mais competitivas do mundo.
Figura 06: AS MUDANÇAS NA INDUSTRIA JAPONESA
Fonte: o autor.
Além dos elementos acima, podemos citar

também a filosofia do Kaizen na qual cada pessoa é
responsável por seu trabalho e pela qualidade com a
qual ele é realizado. Mas não se deve esquecer a
cultura, a cultura do povo japonês permitiu que esses
mandamentos empresariais fossem cumpridos à risca e
promoveu boa parte de seu sucesso.
Nesta fase aconteceu também um novo

paradigma relacionado ao fato das pessoas e das
organizações. Foi a mudança na idéia de que o
INDIVÍDUO poderia ser na verdade o elemento base na
dinâmica da organizações que mereceu aí um novo
enfoque e estudos mais aprofundados.
Esta noção míope caiu por terra quando foram

testados os grupos de trabalho, uma nova vanguarda
organizacional, motivada pelo trabalho em equipe e
liderança, a construção desta nova forma de
administrar traduz até hoje o que é a empresa moderna
com a integração de suas equipes e líderes cada vez
mais motivados e motivadores.
Podemos definir grupos como um conjunto de

dois ou mais indivíduos que estabelecem contatos
pessoais, significativos e propositais, uns com os
outros, em uma base de continuidade, com os objetivos
de atingir metas comuns.
Neste modo de ver, um grupo é bem mais do

que apenas um conjunto de pessoas, já que seus
membros são mutuamente dependentes no alcance de
seus objetivos e tem interação direta e ininterrupta.
Temos normalmente dois tipos de grupos nas

organizações: os grupos formais e os grupos
informais. Os grupos formais atendem a propósitos
específicos nas organizações e podem ser permanentes
ou temporários. Os grupos informais emergem extra
oficialmente e não são reconhecidos como parte da
estrutura formal da empresa.
Os grupos de trabalho são de grande utilidade

para as organizações. Sejam eles formais ou informais
devem ser utilizados e podemos encontrar muitas
razões para tal. Leavitt é um dos autores que listou
algumas dessas razões como poderemos ver no quadro
a seguir:
Quadro 01: as utilidades dos grupos segundo Leavitt
Os grupos sociais fazem bem as pessoas, pois transformam o trabalho em uma

atividade social;
Os grupos satisfazem importantes necessidades sociais e de estima das pessoas;
Os grupos permitem uma identidade aos seus membros e oferecem suporte social
especialmente em situações de crise ou pressão;
Os grupos estimulam a criatividade e a inovação dos seus membros;
Os grupos podem tomar decisões melhores do que os indivíduos isoladamente;
Os grupos podem acelerar a implementação e coordenação de decisões;
Os grupos ajudam a neutralizar o lado negativo (como rigidez, impessoalidade,
rotina, frieza, distância social etc.) dos efeitos das organizações de grande porte;
Os grupos constituem um fenômeno organizacional importante demais para passar
desapercebido e ser mal aproveitado.
Fonte: adaptado de Chiavenato, p. 496.
Os grupos de trabalho são criadores de

resultados quando bem explorados e em condições
específicas produzem muito mais. Vejamos estas
condições:
Os grupos são melhores quando não

requerem nenhuma especialização individual:
quando não há caráter especializado para resolver

situações problemáticas os grupos fazem melhores
julgamentos do que os indivíduos agindo isoladamente;
Os grupos são melhores para tarefas

complexas que podem ser subdivididas: quando a
divisão do trabalho pode ser útil para resolução de
problemas complexos os grupos são mais bem
sucedidos que o individuo;
Os grupos são melhores quando o risco é

desejável: os grupos são mais criativos e inovadores
em casos de decisões extremas.
EXERCÍCIO 2
Qual das alternativas abaixo é a correta?
( A ) Na filosofia do Kaizen cada pessoa é responsável

por seu trabalho e pela qualidade com a qual ele
é realizado.
( B ) Na filosofia do Kaizen a equipe é responsável por
seu trabalho e pela qualidade com a qual ele é
realizado.
( C ) Os grupos formais não atendem a propósitos
específicos nas organizações e podem ser
permanentes.
( D ) A relação nas empresas japonesas entre direção e
empregados é extremamente voltada à
produtividade.
Ao escolher a sua resposta descreva em algumas linhas
o que você acha da afirmativa.
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Temos então uma idéia de que o grupo pode

sempre ser reformulado, pois pressupõem um time
flexível e que se transformará claramente em uma
equipe. Este conceito pode ser elucidado com o texto
abaixo que enaltece a idéia da formação de uma equipe
como vantagem competitiva das empresas.
O que fica claro então é que a direção tem de

ser uma função administrativa de impacto e
planejamento ao mesmo tempo, pois o que está em
jogo é a formação e uma boa equipe de trabalho.
Trabalho Em Equipe - Uma Vantagem

Competitiva
A idéia de se trabalhar em equipe surgiu no

momento que o homem percebeu que a soma dos
conhecimentos e habilidades individuais facilitariam
o atingir dos objetivos. A mudança constante das
informações e a necessidade de um maior
conhecimento motivaram cada vez mais essa forma
de trabalho, ou seja, fazer com que um grupo,
formado por pessoas diferentes, tenha objetivos
comuns.
A verdade é que nem todas as empresas conseguem
isso: transformar grupos de trabalho em equipes
vencedoras, pois, quando falamos em equipes de
trabalho, estamos nos referindo ao somatório de
forças que vem do conhecimento e experiência,
contudo, ao falarmos na formação dessa equipe,
começamos a mencionar pessoas.
Essa então é a grande sacada, porque pessoas são
dotadas de sentimentos individuais, expectativas
únicas, sem falar nas crenças, valores e identidade
que cada um vai formando no decorrer da vida.
É fato que toda equipe necessita de um líder que

seja capaz de orientar, mostrar caminhos e gerar
grandes resultados. Ele deverá ser dotado de
características, não somente técnicas, mas também
comportamentais, como, por exemplo, ter carisma,
humildade, sinceridade, ser preocupado e
compreensivo. É dele a missão de inspirar, em seus
colaboradores, a motivação para a conquista. O
líder, portanto, é um modelo. Dessa forma,
consegue envolver e comprometer as pessoas,
transmitindo-lhes sinergia, amizade,
companheirismo e satisfação. É, dessa forma, que
nasce um time de vencedores, mantido, certamente,
pela parceria de todos.
Cabe ressaltar também que as pessoas envolvidas

necessitam resgatar valores como união, respeito,
cooperação, participação, envolvimento e
comprometimento. Esse resgate é fundamental, pois
a sociedade como um todo está num processo quase
cruel de individualismo.
JUNTOS SOMOS FORTES, nada mais verdadeiro do

que esta frase. A sobrevivência de uma empresa
está relacionada com o conceito que ela tem de
união e como ela vai passar isso aos seus
colaboradores. Com o trabalho em conjunto, as
pessoas desenvolvem seu espírito de cooperação e é
dele que nasce o mais nobre dos sentimentos, o
afeto. A troca é matéria-prima em uma equipe e,
nesse processo, todos, inconscientemente, se
alimentam.
A verdadeira equipe equilibra egos, ensaia com

afinco a humildade de cada colaborador, treina
intensivamente o reconhecimento, incentiva, com
firmeza, a satisfação de todos, zela pela paz e,
finalmente, aposta no respeito e na transparência.
Equipes vencedoras são formadas por pessoas que
não pensam somente em sua vitória pessoal, mas
sim, no todo. Vibram pelas conquistas dos colegas e
entendem que o sucesso deles é também seu. São
pessoas capazes de perceber que aquilo que se
obtém, não vem por acaso, mas sim pelo resultado
do trabalho de todos. Assim, se desencadeia o
autodesenvolvimento de uma organização. Procuram
sempre evoluir, em busca das novidades e da
participação com idéias criativas para serem
implantadas, esforçam-se ao máximo para que toda
a equipe cresça. Sabem que cada tarefa realizada é
para o crescimento do todo, por isso,
comprometem-se em todos os aspectos do trabalho.
Têm consciência de que necessitam de constante
atualização, para ampliar o seu conhecimento com
cursos, treinamentos, independentes da empresa, e
que o resultado disso será a melhoria individual e,
principalmente, do time. Sentem-se gratificados por
compartilhar o conhecimento adquirido com os
demais. São dedicados, informados, sugerem
abordagens que possam gerar lucros, visando à
sustentação da equipe que passa a ter um
crescimento constante.
Concluindo, em um grande time de vencedores
encontramos o alimento para as nossas vitórias
individuais.
Gilberto Wiesel
gilbertowiesel@gilbertowiesel.com.br
www.gilbertowiesel.com.br
Atualmente às empresas tem partido para um

novo modelo, que seria a evolução de todos os
conceitos que vimos até agora. Estamos falando da
Administração Participativa.
A administração participativa é uma nova e

sofisticada técnica de administração de pessoas, ela
valoriza sua capacidade de tomar decisões e resolver
problemas, aprimora a satisfação e a motivação no
trabalho, e contribui para o melhor desempenho e para
a competitividade das organizações.
Permite a influencia das idéias dos funcionários

em relação ao processo de administração da empresa
de forma organizada e responsável, onde sua maior
contribuição está relacionada com suas experiências e
conhecimentos. Busca sempre agregar mais valores às
funções e pessoas que dela participa.
Administrar de forma participativa é um

compartilhamento das decisões que afetam a empresa,
não só com funcionários, mas também com clientes ou
usuários, fornecedores, e eventualmente distribuidores
da organização. A sua meta é construir uma
organização que seja participativa em todas as
interfaces.
No modelo participativo, predominam a

liderança, a disciplina e a autonomia. Nas organizações
que adotam esse modelo, as pessoas são responsáveis
por seu próprio comportamento e desempenho.
Podemos encontrar algumas semelhanças com a

filosofia japonesa já citada aqui, porém este tipo de
administração é bem mais arrojado, pois dá realmente
poderes as equipes para que as decisões sejam
tomadas.
Empresas como Amazon e Microsoft utilizam a

administração participativa, Jeff Bezos da Amazon tem
uma relação próxima com seus funcionários para suas
decisões, estes, que são escolhidos a dedo nas
melhores universidades do mundo ajudam a empresa a
ser uma das maiores em sua categoria.
EXERCÍCIO 3
Marque a alternativa correta.
( A ) Administrar de forma participativa é utilizar uma

centralização das decisões que afetam a empresa,
não só com funcionários, mas também com
clientes ou usuários, fornecedores, e
eventualmente distribuidores da organização;
( B ) A direção tem de ser uma função administrativa
de impacto e planejamento ao mesmo tempo,
pois o que está em jogo é a formação e uma boa
equipe de trabalho;
( C ) No modelo participativo predomina burocracia.
Nas organizações que adotam esse modelo, as
pessoas não são responsáveis por seu próprio
comportamento e desempenho;
( D ) Todas estão corretas.
EXERCÍCIO 4
Vamos pesquisar na internet?
Procure sites de empresas que comentem sobre

administração participativa e faça uma listagem destas
empresas. Após esta pesquisa faça uma avaliação e
identifique aquela que mais se aproxima dos conceitos
que vimos anteriormente.
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RESUMO
Vimos até agora:
 Nesta aula tivemos contato com a direção, e

como pudemos ver ela é uma das funções do
administrador que mais influi na tomada de
decisões. Estar sempre observando as
pessoas seu comportamento e sua propensão
ao trabalho é uma tarefa que traz benefícios
se bem feita, porém quando mal executada
pode trazer maus momentos para a empresa;
 Assim sendo iremos finalizar o nosso caderno

com estudo do Controle, que é a função
utilizada para mensurar e dar a idéia do
cenário que teremos futuramente.
5
AULA
Os Fundamentos do
Controle
Cleber Gonzaga
Apresentação
Esta é a nossa quinta aula e trataremos dos Fundamentos do

Controle, que é uma das funções da Administração, esta função
está ligada às mensurações a serem feitas pela empresa em suas
bases tanto financeiras quanto produtivas. Toda a forma de
controle leva a um conhecimento mais avantajado dos
desdobramentos dos negócios. Se pode também, por meio do
controle, entender a concorrência e quais são as tendências de
produtos e serviços.
Assim sendo, vamos chegar ao controle por meio de uma
contextualização objetiva e atual.

Objetivos
capaz de:
 Definir o que é controle;

 Descrever os fatores que compõe o controle;
 Entender suas avaliações de desempenho e seus resultados;
 Descrever medidas de ação;
 Definir os diversos tipos de controle de uma empresa.
Aula 5 | Os fundamentos do controle 94
Estabelecimentos de produtos Os significados da palavra Controle são

ou padrões 96
Comparação do desempenho diferentes, assim o controle pode ser visto de diversos
com o objetivo ou padrão 102
Controles táticos 108 modos diferentes. No âmbito empresarial o controle é
um exercício de monitoramento, que pretende fazer
com que as medidas de planejamento, organização e
direção aconteçam de forma correta. O controle pode
ser reconhecido por diversos significados, conforme
veremos abaixo. Aqui em nosso caderno de estudos,
trataremos o controle como função administrativa.
Figura 01: Os significados do controle
FONTE: O autor
O controle é exercido na empresa como parte da

estratégia, da tática e da operação. No nível estratégico Dica do
professor
o controle é direcionado ao longo prazo abordando toda
a organização. Tem observação direta ao ambiente
Alguns conceitos de
externo e é enfático na eficácia. No nível tático o controle:
controle é direcionado ao médio prazo, abordando cada É o processo de

fazer algo acontecer
departamento e suas unidades organizacionais é focado da maneira como foi
planejado para
na articulação interna. Em se tratando de nível acontecer;
É o processo de
operacional sua perspectiva se dá no curto prazo,
medir o
abordando cada tarefa e operação, está focado em desempenho e
tomar a ação para
cada processo e possui ênfase na eficiência. Seus assegurar os
resultados
padrões estão divididos pela empresa e abordam cada desejados;
É o processo de
um dos vetores acima. assegurar que as
atividades atuais se
conformam com as
atividades
Figura 02: O processo de controle e suas etapas. planejadas.
Fonte: Fonte: adaptado de Chiavenato, em slides de aula.

EXERCÍCIO 1
Qual a alternativa que pode explicar o que é controle?
( A ) É o processo de fazer algo acontecer da maneira

contingencial, não planejado, para o cliente e
seus possíveis parceiros, de forma calculada e
precisa;
( B ) É o processo de executar a ação para assegurar
os resultados desejados;
( C ) É o processo de assegurar que as atividades
atuais não se conformam com as atividades
planejadas.
( D ) NRA.
Estabelecimento de objetivos ou padrões
O primeiro estágio no processo de controle é

estabelecer previamente os objetivos ou padrões que
se deseja alcançar. No estudo dos objetivos
observamos que existem pontos de referência para o
desempenho ou para assegurar os resultados das
empresas.
O padrão é um nível de atividade estabelecido

para servir como um modelo para avaliação do
desempenho organizacional. Isso significa que se deve
ter um nível de realização ou desempenho como base
referencial.
Os padrões podem ser vistos e entendidos como

os determinantes, isto é, como os marcos na atividade
organizacional. Eles dependem diretamente dos
objetivos e são fornecedores de parâmetros que
viabilizam o funcionamento do sistema. Eles podem ser
tangíveis ou intangíveis, específicos ou vagos, mas
estão sempre relacionados com o resultado seja
financeiro ou produtivo.
Os padrões definem o que deve ser mensurado

como: quantidade, qualidade, tempo e custos e quais
devem ser os instrumentos a serem utilizados na
organização.
Podemos tomar como exemplo uma organização

que trabalha com a produção de alimentos. Ela deve
saber exatamente o número de produtos que possuem
datas a vencer, o número de retorno desses produtos
do PDV e como serão recolocados. Para esse processo,
que parece simples, ser concluído é necessário que a
ferramenta de controle da empresa funcione de forma
eficaz. Um erro qualquer no padrão de controle pode
acarretar problemas com o comprador e com o
consumidor final. Assim sendo ações corretivas devem
ser adotadas, como refazer o caminho do produto deste
de sua concepção até a entrega no comprador.
Figura 03: Tipos de Padrões
Fonte: adaptado de Chiavenato, em slides de aula.

EXERCÍCIO 2
ESTUDO DE CASO
Transportadora Americana
Transportadora Americana reinventa seu ambiente de
TI e ganha disponibilidade.
Transportadora Americana LTDA (TA) é uma

empresa de transportes e logística com 67 anos de
história. A TA provê serviços de logística e entrega
(incluindo transporte aéreo e terrestre) para grandes
empresas. Carregando o compromisso da constante
busca pela excelência, a Transportadora Americana
chega à maturidade como uma marca de qualidade
reconhecida pelo setor de transporte, por seus clientes
e parceiros, entre eles a Fedex, e pela NBR ISO
9001:2000 em 1994: sendo a primeira a receber a
certificação do setor de transportes na América Latina
(Sistema de Gestão da Qualidade).
A empresa enfrentava um grande desafio para

gerenciar seu ambiente com muitos servidores,
principalmente com o crescimento e complexidade das
aplicações e a dificuldade de redundância para todos os
servidores de aplicações criticas.
Diante desse cenário, a Transportadora

Americana, com um orçamento limitado, contou com a
parceria da IBM para implementar uma nova infra

estrutura e aumentar a disponibilidade de suas
aplicações.
A TA implementou uma nova solução em 2 sites

distintos (principal e back-up). A nova infra estrutura
incluiu um IBM System p 510Q Express e um IBM
System p 520Q Express rodando o sistema operacional
AIX V5.3. Cada System p foi instalado em um site
usando a tecnologia IBM Logical Volume Manager do
AIX para espelhar todos os dados entre os sites. Além
disso, a empresa também implementou uma Storage
Area Network (SAN), usando 2 equipamentos IBM
System Storage DS4000 em cada site. Quatro SAN
Switches conectam os equipamentos em ambos os
sites. Para suportar os sistemas distribuídos, a TA
implementou 2 servidores IBM x3650 com tecnologia
VMware ESX e um terceiro servidor rodando o VMware
Virtual Center e o IBM Tivoli Storage Manager V5.4
(TSM). Usando esta estrutura de virtualização, a TA
consolidou vinte e sete servidores físicos em servidores
virtuais rodando sistemas operacionais Microsoft
Windows e Red Hat Linux. O TSM roda em conjunto
com uma IBM TS3200 Tape Library Express, provendo
backup para toda a infraestrutura virtualizada bem
como para os servidores Oracle, através do IBM TSM
for Databases. Para suportar este novo ambiente, a TA
utiliza a IBM Global Technology Services nas
modalidades de manutenção de hardware e suporte
técnico.
Ao implementar a nova infra estrutura IBM a

empresa reduziu o consumo de energia e a necessidade
de espaço físico e ar condicionado, além de aumentar a
disponibilidade tanto da aplicação principal quanto das
periféricas. A solução também ajudou a companhia a
consolidar o backup e simplificar o gerenciamento do
ambiente. Como uma empresa de logística, a TA não
pode tolerar atrasos causados por falhas ou

manutenções não programadas. A solução em 2 sites
evita essas indisponibilidades não planejadas. O novo
servidor System p oferece alta performance e
disponibilidade, com custos reduzidos de licenciamento
Oracle. Da mesma forma, os novos servidores System
x3650 proporcionam uma plataforma de alta
disponibilidade.
PERGUNTAS:
1) Qual o principal objetivo da TA?

2) Qual o significado do controle no caso acima?
3) Houve alguma ação corretiva no processo?
4) Que padrões de controle podemos encontrar no caso
acima?
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
É a segunda etapa no processo de controle e

analisa minuciosamente as informações sobre
determinada situação. Todo o sistema de controle
depende da informação imediata e de boa fonte. A
Avaliação de Desempenho deve ser sempre utilizada,
para que as ações corretivas sejam tomadas. As
mensurações podem ser tanto um fator de motivação
quanto uma ameaça às pessoas. Nada escapa no caso
de falhas e erros de gestão, para que isto seja evitado
a medição do desempenho deve ser uma tentativa
sempre de melhoria do que de castigo. Normalmente a
avaliação é feita para se saber sobre:
RESULTADOS – o que se tem de concreto e final

em um período de tempo;
DESEMPENHO – são os meios instrumentais ou o

comportamento que se pretende por em prática;
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO – são os

aspectos fundamentais para eu a organização seja bem
sucedida em seus resultados e em seu desempenho.
Muitas organizações enfatizam mais em outras

variáveis como:
LUCRATIVIDADE – refere-se ao volume de

dinheiro gerado após a diminuição das despesas. É a
medida e que receitas ultrapassam os custos e podem
ser:
 Vendas líquidas;
 ROI (retorno sobre investimento).
COMPETITIVIDADE – Está relacionada ao

sucesso da empresa em relação aos seus concorrentes:
EFICIÊNCIA – Podemos chamar de eficiência o

alcance dos resultados planejados com o mínimo de
gastos de recursos possíveis.
EFICÁCIA – É a excelência que pode ir além da

eficiência, isto é, alcançar objetivos ótimos com o
mínimo de gastos de recursos possíveis.
QUALIDADE – Refere-se a adequação em

relação as especificações ou requisitos de produtos.
Tem o consumidor final como alvo principal.
INOVAÇÃO – É a criação de resultados positivos

partindo de novas idéias.
PRODUTIVIDADE – É a relação entre entradas e

saídas do sistema e sua eficiência.
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO – Aspectos

do ambiente físico e mental da empresa, que dão a
medida de satisfação do trabalhador.
Comparação do desempenho com o

objetivo ou padrão
É a terceira fase do controle, geralmente

considera duas situações. Os resultados e o
desempenho.
RESULTADOS: Quando ocorre o controle sobre

os fins do processo. Podemos citar como exemplo a
mensuração de um produto acabado e seus acertos ou
falhas.
DESEMPENHO: Quando o controle é feito

durante a operação. Analisa uma operação ainda não
acabada.
O controle está relacionado diretamente com os

meios e os fins. Caso os meios estejam sendo seguidos
e os fins alcançados o processo tem viabilidade e
poderá ser modelo para outras operações futuras.
Para uma melhor avaliação os mecanismos de

controle podem ser definidos de três formas: antes da
operação, durante e depois da operação.
Figura 04: As três categorias do controle
Fonte: Adaptado de Chiavenato, p. 645

Podemos interpretar também as categorias

originando os controles prévios, concorrentes e por
retroação. Vamos observar a figura abaixo.
Figura 05: Outras categorias do controle.
Fonte: Adaptado de Chiavenato, p. 645
AÇÕES CORRETIVAS
O objetivo do controle é manter padrões de para

que os objetivos sejam alcançados de maneira ótima.
As variações ou os possíveis erros necessitam ser
corrigidos para a normalização das operações. A ação
corretiva visa administrativamente manter o
desempenho de padrões pré-estabelecidos, ela
assegura que tudo seja feito exatamente de acordo
com o que era pretendido.
Para ser eficaz o controle deve indicar se o

desempenho ou resultado estão ou não sendo
atendidos. Caso haja uma falha durante o processo o
controle deve perceber e disparar uma ação corretiva
que reconstrói o processo nas falhas existentes e na
prevenção de novas falhas.
CONTROLES ESTRATÉGICOS
É entendido como um controlador da estratégia

enquanto está sendo executada, detecta todas as áreas
de problemas ou áreas de problemas potenciais, e faz
qualquer ajuste que seja necessário.
O controle destaca ordinariamente algumas

características importantes da ação estratégica, por
exemplo, quando uma extensão de tempo significativa
ocorre entre a execução inicial de uma estratégia e a
realização de seus resultados pretendidos.
Também em uma situação ambiental, quando a

situação interna da firma está tornando-se maior e está
evoluindo. Os controles estratégicos são necessários
para dirigir estes eventos. Devem fornecer alguns
meios de corrigir os sentidos na base do desempenho
intermediário e da informação nova.
O controle estratégico é fundamental para

assegurar a gestão estratégica da empresa, de acordo
com as necessidades identificadas pelos clientes e com
a adaptação organizacional vinda da monitoração dos
eventos ocorridos no meio ambiente.
Dentre os controles mais utilizados na questão

estratégica temos o controle financeiro, que traz as
informações mais importantes para a empresa. Para
elucidar esta idéia vamos ler o artigo abaixo.
A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO E
CONTROLE FINANCEIRO PARA O DESEMPENHO
EMPRESARIAL
Por: Henrique Ronne Grodiski

Planejar é uma das tarefas mais importantes em
nossa vida. Saber qual profissão escolher, onde
passar as férias, o que fazer no final de semana,
quanto pagar por um vestido, qual restaurante
jantar... o sucesso ou fracasso de cada ação na vida
é fundamentalmente baseado em planejamento, não
muito diferente, no mundo corporativo, as empresas
num ambiente extremamente competitivo onde é
preciso apresentar respostas rápidas às demandas
do mercado, com preços competitivos e qualidade
certificada. Num contexto tão turbulento como o do
século XXI, em que o mercado se encontra numa
situação que PETERS (1987) classificou como
caótica, dado o nível de competição entre as
empresas, a visão pró-ativa do executivo que
planeja os rumos de sua empresa se torna uma ques
tão fundamental. Afinal, a falta de direcionamento

claro pode induzir a organização a trilhar caminhos
obscuros e danosos, colocando-a em grandes
dificuldades, ou até mesmo lavá-la à falência, fato
que impulsionam as empresas cada dia mais a
elevação de seus níveis de profissionalismo e
produtividade, colocando os gestores
incansavelmente a procura de alternativas para
superar os desafios encontrados dia a dia.
O planejamento se faz necessário em todas as
atividades da empresa, mas principalmente nas
atividades da área financeira, uma gestão financeira
eficaz tornou-se atualmente um fator crítico de
sucesso. Inicialmente é preciso entender o que
significa gestão, para permitir o seu correto
emprego no contexto do planejamento. O termo
Gestão deriva do latim gestone, que significa gerir,
gerencia, administração. Para Perez Junior, Pestana
e Franco (1995, p. 12): ―Administrar é planejar,
organizar, dirigir e controlar recursos, visando
atingir determinado objetivo.
HALLORAN (1994, p. 22), sobre o planejamento
financeiro, presume a sua elaboração e resume:
―embora as projeções financeiras sejam apenas uma
estimativa, elas tornam-se mais concretas à medida
que você colhe um numero maior de informações‖.
Tal estimativa, segundo ZDANOWICZ (1998, p. 22),
leva a projeção financeira ser procedida de atitudes
dentro da empresa: Projeção para o futuro – a
apresentação do orçamento determinará as novas
condições de trabalho como as estimativas: das
vendas, dos custos de aquisições de matéria prima,
das contratações de mão de obra, dos demais custos
indiretos de fabricação e das despesas operacionais
da empresa. Desta forma, a projeção para o devera
especificar o quanto e quando as atividades deverão
concretizar-se, considerando, em parte, o presente
para projetar o futuro [...]. ROSS et al. (1995:522)
afirmam: ―O planejamento financeiro determina as
diretrizes de mudança numa empresa. É necessário
porque (1) faz com que sejam estabelecidas as
metas da empresa para motivar a organização e
gerar marcos de referência para a avaliação de
desempenho, (2) as decisões de investimento e
financiamento da empresa não são independentes,
sendo necessário identificar sua interação, e (3)
num mundo incerto a empresa deve esperar
mudanças de condições, bem como surpresas.‖
Nesse contexto, planejamento financeiro é o
processo formal que conduz a administração da
empresa a acompanhar as diretrizes de mudanças e
a rever, quando necessário, as metas já
estabelecidas. Assim, poderá a administração
visualizar com antecedência as possibilidades de
investimento, o grau de endividamento e o
montante de dinheiro que considere necessário man-
ter em caixa, visando seu crescimento e sua

rentabilidade. GITMAN (1987:250) afirma: ―Os
planos financeiros e orçamentos fornecem roteiros
para atingir os objetivos da empresa. Além disso,
esses veículos oferecem uma estrutura para
coordenar as diversas atividades da empresa e
atuam como mecanismo de controle estabelecendo
um padrão de desempenho contra o qual é possível
avaliar os eventos reais.‖
Orçamento é uma ferramenta de gestão que
explicita as intenções da empresa em termos
financeiros. O orçamento é uma ferramenta adotada
para o controle de suas finanças, sendo que
contempla duas das funções básicas propostas por
TAYLOR (1978): o planejamento e o controle.
HORNGREN (2000, p. 125) define orçamento como
―expressão quantitativa de um plano de ação futuro
da organização para um determinado período‖.
MEYER apud TUNG (1975) define de forma mais
detalhada, descrevendo o orçamento da seguinte
forma: [...] A gestão orçamentária se apóia em
previsões, função das condições internas e externas
da empresa. A partir dessas previsões, os
responsáveis pela empresa recebem atribuições –
programadas e meios – para um período limitado
em valor e quantidade. Em períodos regulares, é
efetuados um confronto entre esses orçamentos e
as realizações, a fim de realças as diferenças que se
verificarem. A explicação e a exploração dessas
defasagens constituem o controle. (MEYER apud
TUNG 1975, p. 22). ―O sucesso e a solvência de
uma empresa não podem ser garantidos meramente
por projetos rentáveis e pelo aumento das vendas.
―A crise de liquidez‖, isto é, a falta de caixa para
pagar as obrigações financeiras sempre põe em
perigo uma companhia.‖ GROPELLI e NIKBAKHT
(1998:365).
Neste contexto, o fluxo de caixa tem-se apresentado
como uma das ferramentas mais eficazes na gestão
financeira das empresas, como afirma ZDANOWICZ
(1998:19): ―O fluxo de caixa é o instrumento que
permite ao administrador financeiro planejar,
organizar, coordenar, dirigir e controlar os recursos
financeiros de sua empresa para um determinado
período.‖ O fluxo de caixa possibilita ao gestor
programar e acompanhar as entradas
(recebimentos) e as saídas (pagamentos) de
recursos financeiros, de forma que a empresa possa
operar de acordo com os objetivos e as metas
determinadas, a curto e a longo prazos. A curto
prazo para gerenciar o capital de giro e a longo
prazo para fins de investimentos.
Na visão de WELSCH (1996:255-256), o
planejamento e o controle de disponibilidades
normalmente devem estar relacionados a três
dimensões temporais diferentes: 1) Planejamento a
longo prazo quando a ocorrência de fluxos

corresponde às dimensões dos projetos de
investimento e à dimensão temporal do plano de
resultados a longo prazo (geralmente de cinco
anos). 2) Planejamento a curto prazo quando a
ocorrência de fluxos está enquadrada no plano anual
de resultados. 3) Planejamento operacional, em que
as entradas e saídas de caixa são projetadas para o
mês, a semana ou o dia seguinte.
O planejamento financeiro a longo prazo busca
conhecer antecipadamente o impacto da
implementação de ações projetadas sobre a situação
financeira da empresa, indicando ao gestor se
haverá excesso ou insuficiência de recursos
financeiros. O planejamento financeiro a curto prazo
reflete a preocupação de estimar detalhadamente as
entradas e saídas de dinheiro geradas pela própria
atividade da empresa. E o planejamento operacional
destina-se ao controle preciso das disponibilidades,
a fim de minimizar os encargos financeiros dos
empréstimos e maximizar os rendimentos das
aplicações dos excessos.
Sendo assim, o Planejamento Financeiro torna-se
uma ferramenta importante para quantificar em
termos financeiros os anseios declarados no
planejamento estratégico, nos planos táticos e
operacionais. Nota-se que o planejamento
financeiro, além de indicar caminhos que levam a
alcançar os objetivos da empresa, tanto a curto
como a longo prazo, cria mecanismos de controle
que envolvem todas as suas atividades operacionais
e não-operacionais. O planejamento e o controle
orçamentário, quando realizado juntamente com o
controle financeiro, possibilitam mudanças táticas
rápidas para tratar de eventos estranhos ao
processo administrativo, os quais colocam em risco
o alcance das metas estabelecidas. Aumentos
inesperados no índice de inadimplência no
recebimento de créditos ou dificuldades na obtenção
de recursos de terceiros são rapidamente
identificados. Com um controle financeiro eficaz, a
empresa poderá sempre adotar uma postura
proativa em relação a tais eventos. Para WELSCH
(1996, p. 41) controle ―é simplesmente a ação
necessária para verificar se os objetivos, planos,
políticas e padrões estão sendo atendidos‖.
A gestão financeira, para ser eficaz, precisa estar
sustentada e orientada por um planejamento de
suas disponibilidades. Para isso o gestor precisa de
instrumentos confiáveis que o auxiliem a otimizar os
rendimentos dos excessos de caixa ou a estimar as
necessidades futuras de financiamentos, para que
possa tomar decisões certas e oportunas. A
sobrevivência e o crescimento da empresa são
conseqüências de um planejamento que envolve
volume de vendas com margens de lucros que remu-
nerem de forma satisfatória o capital investido e um

plano de recebimentos e pagamentos intercalados
com boa margem de segurança do primeiro para o
segundo, garantindo assim a viabilidade e a
permanência da empresa no mercado.
A gestão financeira necessariamente passa pela
elaboração de seu planejamento, que muitas vezes
existe informalmente dentro da cabeça do pequeno
e médio empresário, ou na intuição da experiência.
Henrique Ronne Grodiski
h.grodiski@hotmail.com
Controles táticos
São feitos em um nível intermediário da

empresa e estão ligados aos departamentos divisões ou
equipes. Normalmente utilizam os controles
orçamentários e de custos para decisões.
Nos gráficos acima temos o Orçamento Geral da

União e sua destinação ao Ministério das Relações
Exteriores.
CONTROLE OPERACIONAL
São projetados a curto prazo, possuem alguns

pontos importantes como: a disciplina, os controles de
estoques, uma programação Just in time e o controle
de qualidade.
A DISCIPLINA é fundamental para um bom

processo de controle. Assim sendo, as empresas com a
capacidade de condução disciplinar rígida e bem
aplicada possuem algumas vantagens em relação às
outras. As pessoas entendem esta forma como um
aumento da capacidade de eficácia.
No gráfico da imagem abaixo, que utilizamos

para exemplificar o controle de estoques, temos um
inusitado controle de carbono. Com base neste controle
a empresa pode ou não aumentar sua produtividade.
JUST IN TIME
A programação Just in time é um termo que

entrou no vocabulário da gestão na década de 80. Hoje,
já são poucos os gestores que não ouviram falar deste
método de gerir a produção. Porém, o que poucos
responsáveis conhecem são as condições de
implementação deste sistema na empresa.
O Just-in-time é muito mais do que uma técnica

de controle ou um sistema para minimizar os
ESTOQUES. Alguns autores o consideram uma filosofia
industrial global. Em termos muito simples, trata-se de
um método que visa eliminar todas as fontes de
desperdício, eliminar tudo o que não acrescenta valor à
empresa. Conseguir ter um volume de estoques de
produção próximo ou igual a zero.
CONTROLE DE QUALIDADE
A idéia da globalização faz com que cada vez

mais processos sejam analisados e melhorados, pois
em função da dinâmica de mercado, a eficiência nas
operações e a eliminação do desperdício são questões
de busca pela sobrevivência e não diferenciais. Para
tanto, temos como um dos principais conceitos de
controle de qualidade o Seis Sigma, que é uma
ferramenta de gerenciamento que auxilia nesta busca.
Sigma é uma letra grega utilizada pela

estatística para medir o desvio-padrão de uma
população. Em qualidade, o sigma é uma medida de
variabilidade usada para indicar quanto dos dados
insere-se nos requisitos do cliente. Quanto maior o
sigma do processo, melhores os produtos ou serviços
ou menor o número de defeitos. O Seis Sigma já
passou pela definição de modismo. Trata-se de uma
ferramenta que auxilia nos negócios e torna mais fácil
melhorar a competitividade dos seus processos, através

do seu alinhamento com os requisitos do mercado,
buscando a rentabilidade, através da redução de
atividades que não agregam valor ao processo.
A metodologia utilizada na solução de problemas

é o ciclo DMAIC: D – Define (definir), M – Measure
(medir), A – Analyse (analisar), I – Improve
(melhorar), C – Control (controlar). O objetivo da
utilização desta sequência é para a realização de
melhoria em produtos, serviços ou processos. O DMAIC
se assemelha ao PDCA, sendo considerado por alguns
estudiosos como métodos análogos havendo apenas a
mudança na nomenclatura.
Vamos agora fazer alguns exercícios

relacionados ao nosso conteúdo.
EXERCÍCIO 3
Marque a alternativa que quiser e explique o que você

entendeu em poucas linhas:
(oba) O Just-in-time é muito mais do que uma técnica

de controle ou um sistema para minimizar os
ESTOQUES.
(oba) Controles operacionais são projetados a curto

prazo, possuem alguns pontos importantes como: a
disciplina, os controles de estoques, uma programação
Just in time e o controle de qualidade.
(oba) O controle destaca ordinariamente algumas

características importantes da ação estratégica, por
exemplo, quando uma extensão de tempo significativa
ocorre entre a execução inicial de uma estratégia e a
realização de seus resultados pretendidos.
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
EXERCICIO 4
―INOVAÇÃO – É a criação de resultados positivos

partindo de novas idéias.‖
Explique o que você acha da idéia acima.
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
RESUMO
Vimos até agora:
 Nesta aula tivemos contato com o controle, e

para encerrar esta parte de nosso caderno
cabe salientar que o controle, quarta função
administrativa, mede e corrigi o desempenho
da empresa, é ele que assegura que os
objetivos sejam realizados;
 Na próxima aula, o aluno terá sua carga de

estudos relacionada ao exercício com a
utilização do conteúdo dado e de pesquisas
em sites e livros. Os exercícios propostos
serão baseados em casos organizacionais, e
terão duas perguntas cada um tratando de
forma seguida o planejamento, a organização
a direção e o controle.
6
AULA
Cases
Cleber Gonzaga
Esta é a nossa sexta aula e faremos diversos estudos de casos

Apresentação
empresariais. Todos esses casos estarão de alguma forma ligados

ao teor prático de nossa disciplina, isto é, tratarão de situações
que acontecem diariamente em empresas, ligadas especificamente
às funções administrativas.
A utilização deste tipo de trabalho tem como meta explorar o que
foi apreendido nas aulas de conteúdo teórico, e levar o aluno aos
cenários mais costumeiros das organizações. Eles contém em
média três perguntas discursivas sobre cada texto e deverão ser
respondidos pelo aluno com base no conteúdo das aulas.
Vamos lá?
Objetivos

capaz de:
 Criar um vínculo entre o conteúdo dado nas aulas e a realidade

diária das empresas;
 Levar o aluno a entender como devem ser os critérios de
escolha e decisão nos meios empresariais.
Aula 6 | Cases 114
Caso 1: Amil 114 Caso 1: Amil

Caso 2: Hoteis Ibis 119
Caso 3: Artigo: Empresas
democráticas 121
Caso 4: EMBRAER 123 Uma história marcada por inovações
1972 - Edson Bueno, um jovem médico recém-

formado, assume a falida casa de Saúde São José, em
Duque de Caxias, município do Grande Rio de Janeiro.
Com muito carinho e dedicação salda as dívidas e, nos
anos seguintes, adquire outros hospitais, dando origem
à Esho - Empresa de Serviços Hospitalares.
1978 - Nasce a idéia de criar a Amil Assistência

Médica no Rio de Janeiro, que, por meio de ações
ousadas e inovadoras, começa a conquistar a confiança
dos clientes e fornecedores:
Criação do conceito de consultas e exames sem

limites;
Instalação de agências de atendimento perto

dos clientes;
Pioneira na utilização de um serviço de tele

atendimento 24 horas, sete dias por semana. O
telefone da Amil torna-se o mais conhecido do Rio de
Janeiro.
1986 - Abertura da Amil em São Paulo sob a

liderança de Jorge Ferreira da Rocha. Num curto espaço
de tempo, a marca da Amil se consolida também na
maior cidade do Brasil.
1988 - É elaborada uma estratégia de

crescimento baseada totalmente num marketing
agressivo, que comparava as vantagens e as facilidades
da Amil em relação à concorrência. Tal postura permitiu
que a Amil tivesse os maiores índices de crescimento
de todo o mercado de saúde.
Aula 6 | Cases 115
1993 - Lançamento do Amil Resgate Saúde, a

mais completa e bem montada estrutura de resgate
aéreo e terrestre da América do Sul. Modernas
ambulâncias e bem equipados helicópteros estão
disponíveis para atender às mais complexas situações
de emergência. Ao longo dos anos foi incorporado o
jato, e modernas bases de atendimento foram
inauguradas.
1994 - A Amil foi a primeira empresa do mundo

a utilizar o sistema de franquias para ampliar a sua
cobertura no país, oferecendo o seu padrão de
qualidade e de atendimento às principais cidades do
Brasil.
1995 - Criação do Programa Amil de

Medicamentos, uma iniciativa ousada que visa oferecer
medicamentos com desconto aos clientes.
Criação do conceito de Carência Zero.
Início do processo de internacionalização da Amil

com a conquista da licença para operar no fechado
mercado de saúde norte-americano
1997 - -A Amil é a primeira empresa a criar

uma estrutura de atendimento no exterior para atender
aos seus clientes em qualquer parte do planeta. Da sua
sede em Miami ela centraliza as suas operações, sendo
a única a oferecer realmente uma medicina sem
fronteiras.
1999 - Inauguração do primeiro Total Care no

Rio de Janeiro, um conceito ousado e inovador de
atendimento aos clientes que necessitam de cuidados e
acompanhamento médico especiais. No ano seguinte, a
Amil inaugura a unidade do Total Care de São Paulo.
Num curto espaço de tempo o conceito torna-se um
Aula 6 | Cases 116
sucesso, melhorando a qualidade de vida de milhares

de clientes.
2001 - A Amil dá início à sua estratégia de

Excelência Médica, que busca integrar todos os seus
diferenciais, criando uma maravilhosa rede de serviços
que tem como principal objetivo prolongar e preservar
a vida dos seus clientes.
2003 - É lançado o Projeto Vida, que incentiva a

prática do voluntariado entre os colaboradores da Amil.
Uma campanha de doação de sangue, no dia 29 de
agosto, marcou o início do projeto. Para celebrar seus
25 anos, pela primeira vez a Amil patrocinou um
espetáculo de dança: Terra Brasilis, uma
superprodução de Fernando Bicudo, que foi criado em
homenagem à ocasião, tendo sido apresentado no Rio,
em São Paulo e em Brasília para mais de 30 mil
pessoas.
2004 - Começa a trabalhar o conceito Gestão de

Saúde, em que analisa, mapeia e trata o risco dos
beneficiários ou clientes, atuando preventivamente no
controle de doenças com base na tecnologia. Entram na
carteira os novos produtos Amil 20, 30, 40, 50 e 60,
em substituição aos planos comercializados até então.
Em Niterói, é lançado o plano regional Amil 15; em
outubro, é lançado, no Rio, o Next, um novo conceito
em plano de saúde, que valoriza a relação médico-
paciente; em novembro, promove, pela primeira vez, o
Prêmio e a Jornada de Excelência Médica, em parceria
com a Academia Nacional de Medicina, instituição que
comemorava 175 anos.
2005
 Edson Bueno, presidente da Amil

Participações, é eleito pela ADVB
Personalidade de Vendas 2005;
Aula 6 | Cases 117
 A Amil ganha o Super Top de Marketing 2005,

promovido pela ADVB;
 Após uma completa reformulação, é lançado
o novo site da Amil;
 Nesse ano, a Amil passa a disponibilizar ainda
mais serviços no seu site;
 Seguindo o seu compromisso de incentivar a
busca pela excelência médica, a Amil
promove o 7º Prêmio Amil de Medicina;
 A Amil recebe prêmio Top Social ADVB pelo
Projeto Ação Social Amil Heliópolis, que
promoveu o mapeamento da saúde de cerca
de 1.500 moradores da maior favela de São
Paulo;
 A Amil lança a UCP - Unidade de Correção
Postural -, que traz novos conceitos na área
de prevenção e tratamento das patologias
posturais;
 A Amil patrocina eventos da HSM;
 A Amil recebe o prêmio Gaivota de Ouro, na
categoria Excelência em Gestão de Saúde,
concedido pela revista Seguro Total;
 O Jornal de Brasília premia a Amil DF, pelo
segundo ano consecutivo, com o Top of Mind
no segmento de Planos de Saúde;
 O jornal Informática Hoje concede o Prêmio
Profissional de Tecnologia da Informação
2005 para Neuza Ferreira da Rocha, diretora
de TI da Amil.
2006
 A 4ª edição da pesquisa Empresas Que Mais

Respeitam o Consumidor, promovida
anualmente pela revista Consumidor
Moderno, apontou a Amil em primeiro lugar
entre as operadoras de plano de saúde;
 A IT Mídia elege a Amil no estudo As 100 +
inovadoras no uso de TI 2006;
Aula 6 | Cases 118
 A Diretoria de Projetos da Amil é vencedora

do Destaque Ademi - Prêmio Master
Imobiliário 2006;
 Neuza Ferreira da Rocha, diretora de TI da
Amil, recebe prêmio Profissional de
Tecnologia da Informação 2006 do jornal
Informática Hoje;
 A empresa lança o Amilguinho, um ônibus
itinerante totalmente preparado para
proporcionar cuidado oftalmológico e
odontológico às crianças;
 A Amil recebe o prêmio Top Social ADVB;
 A Amil vence o Top de Vendas ADVB;
 Em outubro, a Amil lança em seu site um chat
para tirar dúvidas e auxiliar a compra on-line;
 A Amil Paraná recebe o Top de Marketing
ADVB 2006, em reconhecimento à excelência
no uso das ferramentas de marketing;
 A Amil é uma das vencedoras da 9ª edição do
Prêmio Cobertura - Performance 2006, com o
case Maximarketing e Gestão de Saúde Amil -
Um Case de Sucesso Corporativo;
 A Amil Brasília é apontada pelo Guia Exame -
Você S/A como uma das 150 melhores
empresas do país para trabalhar e também
como uma das melhores para as mulheres
trabalharem. Além disso, foi eleita como uma
das três melhores em educação corporativa.
Consulta ao site: www.amil.com.br
PERGUNTAS:
1. Se observadas as filosofias do
planejamento, segundo Ackoff, que tipo de de
filosofia(s) se encaixa(m) melhor na história da Amil?
Explique.
Aula 6 | Cases 119
2. Na sua opinião que fatores do ambiente

foram os mais importantes para o crescimento da
AMIL?
3. Quais são os pontos fortes no
planejamento da AMIL?
Caso 2: Hoteis Ibis
Desde a criação de seu primeiro hotel em 1974,

na França, o IBIS teve um crescimento constante,
símbolo de qualidade e sucesso.
No Brasil, o primeiro hotel foi inaugurado em

1990, na cidade de Fortaleza. No ano de 1999, houve a
expansão no Brasil, com 4 empreendimentos, sendo o
Ibis São Paulo Expo o primeiro da capital paulista.
O ano de 2001 foi marcado pela abertura no

México, no Uruguai e mais 4 unidades no Brasil, sendo
Manaus a primeira na Região Norte.O ano seguinte foi
marcado pela inauguração de 7 novas unidades. Em
2003, ocorre a expansão da rede no sul do Brasil. Já
em 2004, ocorre a maior expansão da rede com a
abertura de 8 unidades. Resultado da expansão da
marca em 2006, atualmente a rede IBIS conta com
mais de 6000 apartamentos e possui mais de 50
unidades na América Latina.
A rede IBIS mudou o conceito de hotelaria

econômica no Brasil oferecendo um produto de
qualidade, sempre bem localizado, com apartamentos
modernos, serviços rápidos e práticos e preços
acessíveis.
Com mais de 814 hotéis em 40 países, IBIS é a

maior rede de hotéis de categoria econômica da Europa
e do Brasil, onde o hóspede é bem recebido a qualquer
hora, com atendimento eficiente e serviços
Aula 6 | Cases 120
diferenciados.
A rede oferece ainda cinco opções de
restaurantes espalhados por todo o Brasil. A idéia é
oferecer sempre opções diferentes para os clientes que
viajam muitas vezes e visitam nossos hotéis. Os
conceitos são A Boa Mesa, Café Nordeste, Café Picanha
e Cia, Café Pasta e Pizza e Café Vinho e Cia.
E para garantir seu conforto total, a rede IBIS é

precursora do programa de satisfação ―Contrato 15
Minutos‖ em que os colaboradores possuem 15
minutos para resolver qualquer problema que aconteça
durante a sua estada. São estes conceitos que fazem
da rede IBIS a melhor relação serviço qualidade e
preço.
MEIO AMBIENTE
Considerada uma das mais importantes normas

internacionais e reconhecida em mais de 150 países, a
ISO 14001 diz respeito ao controle do impacto das
atividades nas áreas de hotelaria e alimentação sobre o
meio ambiente.
Para assegurar o cumprimento de todas as

normas e procedimentos, verificar a eficácia e a
excelência dos serviços oferecidos aos hóspedes, uma
série de atividades são realizadas periodicamente nas
unidades IBIS no Brasil, visando a redução do consumo
de água e de energia, a implantação da coleta seletiva
de dejetos e a sensibilização dos colaboradores e
clientes para a importância da preservação ambiental.
Inspeções diárias nos apartamentos também são
realizadas, além da auditoria ―cliente mistério‖, pela
qual são verificados mais de 600 itens relativos às
instalações, serviços e padrões de atendimento.
Nosso Compromisso:
Aula 6 | Cases 121
 Melhorar continuamente o desempenho

ambiental de nossos produtos e serviços:
controle de resíduos e consumo de água e
energia.
 Respeitar a legislação ambiental aplicável a
cada hotel.
 Conscientizar e treinar nossos colaboradores
sobre o meio ambiente.
 Sensibilizar os clientes sobre o meio
ambiente.
 Envolver nossos fornecedores e terceirizados
em nosso programa.
Consulta ao site: www.accorhotels.com.br
PERGUNTAS:
1. Em que níveis da empresa acima são

realizados os treinamentos em relação ao meio
ambiente? Explique.
2. Como você acredita que foi feita a
organização da empresa para a mudança do ―conceito
de hotelaria econômica‖?
3. A estrutura do IBIS é alta ou plana?
Explique.
Caso 3: Artigo: Empresas Democráticas
Empresas democráticas ganham mais?
Pesquisa australiana mostra que

funcionários que navegam pela
Internet durante o expediente são
mais produtivos que a média.
Pode parecer brincadeira, depois de tudo que já

se leu e ouviu por aí nos últimos anos. Mas uma
pesquisa recente da Universidade de Melbourne, na
Austrália, concluiu que funcionários que passam algum
Aula 6 | Cases 122
tempo navegando na Internet por razões pessoais

produzem mais que os colegas.
O estudo registrou até 9% a mais de

produtividade dos funcionários que trocam mensagens
instantâneas com amigos e familiares e também usam
comunidades virtuais, como o Facebook, o Orkut,
MySpace etc.
O autor da pesquisa é o professor Brent Coker,

titular da cadeira de Administração e Marketing da
universidade. Segundo ele, ―as pessoas precisam se
desligar um pouco do trabalho para voltar mais
concentradas‖.
O projeto do professor chama-se ―Workplace

Internet Leisure Browsing‖ (WILB) e tinha como missão
primária estudar hábitos de consumo dos internautas.
Ninguém esperava, entretanto, que a pesquisa fosse se
aprofundar tanto a ponto de deparar com o cenário
acima descrito.
Anualmente, as empresas gastam milhões de

dólares na tentativa (muitas vezes frustrada) de
bloquear o acesso de seus funcionários a sites que o
afastem de suas responsabilidades. A explicação das
companhias é que elas perdem produtividade sempre
que um de seus empregados resolve dar uma passeada
pelo mundo virtual.
Bem, a pesquisa do professor Coker diz que não

é bem assim: ―Nem sempre essa máxima é válida.
Funcionários que têm mais liberdade tendem a ser mais
responsáveis e criativos‖. Ele se refere não apenas às
comunidades sociais, mas a sites consagrados, como o
YouTube, por exemplo, ou sites de jogos online.
Mas claro que a pesquisa se refere a

funcionários que dedicam menos de 20% de seu tempo
Aula 6 | Cases 123
no escritório à Internet. ―Esses são mais produtivos que

a maioria; já os que passam mais de 20% de seu
tempo no trabalho navegando com certeza serão
menos produtivos‖.
A polêmica em torno do assunto, despertada

pela pesquisa, está levando algumas companhias a
repensar sua política de acesso à Internet. Afinal, se o
professor Coker estiver mesmo correto, que empresário
não gostaria de gastar menos (com segurança) e
ganhar mais (com aumento de produtividade)?
consulta ao site: www.planetainteligente.blog.ter

ra.com.br/
PERGUNTAS:
1. Você criaria um processo administrativo

com base na democracia citada acima? Justifique.
2. De acordo com o conteúdo da aula 04
avalie os critérios motivacionais que podem ser
percebidos?
3. Como o líder em uma empresa
conseguiria controlar o tempo dos funcionários na WEB
para ser mais produtivo?
Caso 4: EMBRAER
A Embraer - Empresa Brasileira de Aeronáutica

S.A. é uma das maiores empresas aeroespaciais do
mundo, posição alcançada graças à busca permanente
e determinada da plena satisfação de seus clientes.
Com mais de 39 anos de experiência em projeto,

fabricação, comercialização e pós-venda, a Empresa já
produziu cerca de 4.995 aviões, que hoje operam em
78 países, nos cinco continentes. A Embraer tem uma
base global de clientes e importantes parceiros de
Aula 6 | Cases 124
renome mundial, o que resulta em uma significativa

participação no mercado.
A Embraer foi a maior exportadora brasileira

entre os anos de 1999 e 2001, e foi a segunda maior
empresa exportadora nos anos de 2002, 2003 e 2004.
Atualmente sua força de trabalho totaliza mais de
17.237* empregados, 87,7% baseados no Brasil.
*Número não inclui empregados de suas
subsidiárias não-integrais, OGMA e HEAI.
Fundada em 19 de agosto de 1969 pelo Decreto-

Lei nº 770, como empresa de capital misto, a Embraer
foi privatizada em 07 de dezembro de 1994 e seu
controle está em mãos brasileiras.
Em março de 2006 a maioria dos acionistas da

Embraer, incluindo detentores de ações ordinárias,
preferenciais, e ADR, aprovaram a reestruturação
societária da Empresa. A reestruturação consiste na
simplificação da estrutura do capital social da Empresa
que passou a ser composto de apenas um tipo de ação
(ações ordinárias) e propiciar um aumento da liquidez a
todos os acionistas da Embraer, que se beneficiarão
com o maior potencial de valorização de suas ações e
aprimoramento dos padrões de governança corporativa.
Esse espírito empreendedor tem resultado em

melhorias significativas na eficiência da empresa, na
qualidade dos seus produtos e serviços, bem como na
sua lucratividade.
Consulta ao site: www.embraer.com.br
PERGUNTAS:
1. Como você imagina ser o controle de uma

empresa como a EMBRAER?
Aula 6 | Cases 125
2. Os objetivos da EMBRAER estão claros?

Explique
3. Como o controle de qualidade pode ser
influente para a produção de uma empresa como a
EMBRAER?
Aqui concluímos os nossos estudos sobre o

processo administrativo. Esperamos que tenha sido
uma viagem interessante a esta parte da
Administração, e que você tenha conseguido
assimilar o conteúdo de maneira satisfatória.
Certamente muitas coisas ainda estão por vir neste
mundo que é cheio de novidades todo o tempo. Para
isso estaremos sempre ao seu dispor para qualquer
dúvida ou esclarecimento.
Até a próxima oportunidade,
Sucesso para todos!
RESUMO
Nesta aula vimos quatro estudos voltados para

uma compreensão pragmática das abordagens teóricas
estudadas nas aulas anteriores. Os casos aqui
apresentados foram os seguintes:
 Amil;
 Hotel IBIS;
 Empresas democráticas;
 EMBRAER.
GABARITO DAS QUESTÕES OBJETIVAS:

AULA 3 – 3B. AULA 4 – 2A; 3B. AULA 5 – 1D.
AV1 – Estudo Dirigido da Disciplina
CURSO: Gestão de Recursos Humanos
DISCIPLINA: Princípios da Administração
ALUNO(A): MATRÍCULA:
NÚCLEO REGIONAL: DATA: _____/_____/___________

AULA 1: Evolução da administração
QUESTÃO 1: Ao longo do desenvolvimento da nossa primeira aula, você teve
contato com algumas tendências do mundo organizacional e os desafios impostos
ao administrador. Após a leitura do texto de Luiz F. Cortoni, identifique trechos que
possam explicitar algumas das principais perspectivas da administração.
Indicação da página do módulo onde este assunto é apresentado:
Indicar referências de pesquisa complementar (livros: bibliografia e sites:

endereço eletrônico) – OPCIONAL:
Resposta (com as suas palavras):
QUESTÃO 2: Diante da transformação do mundo organizacional explicitados nas

cenas 1 e 2 do texto, identifique as habilidades, competências e papéis a serem
desempenhados pelo gestor.


QUESTÃO 4: Pesquise na Internet sobre os grandes nomes da Revolução
Industrial. Você encontrará economistas, filósofos sociais, políticos, entre outros.
Após ler sobre aqueles que mais lhe chamarem atenção faça um pequeno resumo
de suas contribuições, e tente transportá-las para a nossa realidade justificando
sua importância ainda hoje no cenário em que vivemos.

AULA 2: As funções do planejamento

QUESTÃO 2: Em um trabalho conjunto com amigos apresente algumas propostas
de missão e visão de uma empresa fictícia e analise sua capacidade de participar de
um mercado altamente competitivo.


AULA 3: Organização do trabalho
QUESTÃO 1: Na sua empresa existe uma cadeia de comando visível? Caso exista
crie o organograma da mesma na figura abaixo. Caso não exista procure criar um
organograma com algo que você goste. Você pode utilizar empresas, grêmios e
associações, igrejas, etc.
QUESTÃO 2: Pesquise na internet, nos sites de notícias empresariais, por casos de

duas empresas que sofreram com as crises na estrutura mundial e mudaram sua
forma de administrar os negócios. Nos sites www.mundodomarketing.com.br e
www.portaldoadminsitrador.com.br você pode encontrar alguns desses exemplos.
Explique em poucas palavras sua posição em relação ao que você pesquisou.


QUESTÃO 4: Faça um resumo de até 15 linhas sobre a sua idéia a respeito da
Departamentalização. Utilize o conteúdo da apostila para elucidar seu trabalho e
pesquise também em sites e livros sobre outras abordagens que possam ser
similares. Lembre-se que é sempre muito útil ao aluno observar opiniões diferentes
sobre o mesmo tema.

AULA 4: A direção como ferramenta

QUESTÃO 2: Vamos pesquisar na internete?
Procure sites de empresas que comentem sobre administração participativa e faça
uma listagem destas empresas. Após esta pesquisa faça uma avaliação e
identifique aquela que mais se aproxima dos conceitos que vimos anteriormente.


AULA 5: Controles administrativos
QUESTÃO 3: Marque a alternativa que quiser e explique o que você entendeu em
poucas linhas:
(oba) O Just-in-time é muito mais do que uma técnica de controle ou um sistema
para minimizar os ESTOQUES.
(oba) Controles operacionais são projetados a curto prazo, possuem alguns pontos
importantes como: a disciplina, os controles de estoques, uma programação Just in
time e o controle de qualidade.
(oba) O controle destaca ordinariamente algumas características importantes da
ação estratégica, por exemplo, quando uma extensão de tempo significativa ocorre
entre a execução inicial de uma estratégia e a realização de seus resultados
pretendidos.

AULA 6: Análise de cases em marketing

QUESTÃO 1: Se observadas as filosofias do planejamento, segundo Ackoff, que
tipo de de filosofia(s) se encaixa(m) melhor na história da Amil? Explique.


AV2 – Trabalho Acadêmico de Aprofundamento
CURSO: Gestão de Recursos Humanos
DISCIPLINA: Princípios da Administração
ALUNO(A): MATRÍCULA:
NÚCLEO REGIONAL: DATA:

_____/_____/___________
Atividade Sugerida: Pesquisa Extensiva
A empresa moderna possui uma característica que se espalhou pelo meio
corporativo de forma viral. Esta característica é a unificação de departamentos em
busca de um ideal estratégico. Podemos tratar esta característica como
―flexibilização de setores‖: a flexibilização é um termo comum no meio empresarial
e possui diversas aplicações. No nosso caso vamos observar a flexibilização em
alguns pontos específicos. Nesta nossa atividade de AV2 é sugerida ao aluno uma
pesquisa extensiva, que deverá englobar alguns setores da empresa que não são
diretamente ligados, mas que se tornam cooperativos quando a situação assim
sugere.
O trabalho do aluno será pesquisar em uma empresa de sua escolha o
desenvolvimento do seu plano estratégico partindo das seguintes premissas:
 Uma avaliação do processo administrativo da empresa;

 Preparação do planejamento estratégico;
 Alocação de recursos para o projeto;
 Análise das contratações específicas para área comercial incluindo aí o
departamento de marketing;
 Treinamento para execução das tarefas ligadas a área comercial e de
marketing;
 Alocação de pessoal para implementação do projeto;
 O trabalho de controle feito pela empresa.
As empresas pesquisadas podem oferecer alguma resistência ao estudo proposto.

Sugerimos que o aluno atue em empresa conhecida e procure pesquisar o máximo
possível de departamentos. Para direcionar melhor sua pesquisa propomos que
observe a lista e o roteiro pesquisa que seguem e procure os departamentos
relativos aos itens a serem pesquisados.
LISTA:
1. O processo administrativo da empresa diz respeito à sua capacidade de gerir
o planejamento, a organização, a direção e o controle. Desta forma o aluno
irá saber como a empresa desenvolve o que produz (Departamento de
Administração);
2. Tendo em mãos uma idéia relativa ao processo o aluno poderá avaliar o
preparo do planejamento estratégico e a alocação de recursos para tal
evento (Departamento Financeiro);
3. Partindo das estratégias utilizadas para contratação, treinamento e alocação
de pessoas o aluno terá base para avaliar como estas ferramentas são
válidas para o desenvolvimento do projeto (Setor de RH);
4. Ao analisar o todo do projeto da empresa, o aluno focará no controle de
todas as ações (Gerencia Administrativa e Financeira).
ROTEIRO:
Ao iniciar um trabalho de campo, devemos organizar as nossas perguntas de forma

a tornar este trabalho mais fácil para a nossa análise e também para aqueles que
irão responder aos nossos questionamentos. Para tanto sugerimos que o aluno
utilize um formulário ou questionário conforme o modelo abaixo.
NOME DA EMPRESA
LOCALIZAÇÃO
NEGÓCIO OU AREA DE ATUAÇÃO
NÚMERO DE DEPARTAMENTOS
NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS
DEPARTAMENTOS ESTUDADOS (ESPECIFICAR)
FUNCIONÁRIOS ENTREVISTADOS
CONCLUSÕES SOBRE O ESTUDO

135
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução a TGA: uma visão abrangente

da moderna administração das organizações. 7ª ed., Rio de
Janeiro: Elsevier, 2003.
DAFT, Richard L. Administração. 4ª ed., Rio de Janeiro: LTC, 1999.
DRUCKER, Peter Ferdinand. Introdução à Administração. Tradução

de Carlos A. Malferrari. 3ª ed., São Paulo. Pioneira, 1998.
http://www.cra-rj.org.br
http://www.gilbertowiesel.com.br
http://www.historianet.com.br Acesso em 15/03/2009.
http://www.mundodomarketing.com.br Acesso em 15/03/2009.

Referências bibliográficas
http://www.portaldoadministrador.com.br Acesso em 15/03/2009.
http://www.universia.com
http://www.wikipedia.com
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administração.

São Paulo: Atlas, 2006.
SILVA, Reinaldo Oliveira da. Teorias da Administração. São Paulo:

Pioneira; Thompson; Learning, 2002.

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(Adaptado de Reinaldo O. da Silva, 2002, p. 39/40)