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Como quebrar uma empresa

Os sete h�bitos dos executivos mais malsucedidos do

mundo

Por Sydney Finkelstein

Foto: ilustra��es: Orlando

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N�o � f�cil ser um chefe t�o desastrado quanto Dennis

Kozlowski, Jean-Marie Messier ou Jill Barad -- mas n�o �
imposs�vel, desde que voc� se esforce um pouco. O melhor da
hist�ria, por�m, � que as qualidades necess�rias para fazer de
voc� um fracasso retumbante s�o hoje as mais admiradas no
mundo dos neg�cios

N�o faz muito tempo, o mundo dos neg�cios foi palco de alguns
sucessos admir�veis -- mas tamb�m de fracassos excepcionais.
Entre as empresas que passaram por maus peda�os, algumas
tornaram-se c�lebres no meio empresarial, como a Arthur
Andersen, a Rubbermaid e a Schwinn Bicycle. Outras
destacaram-se por seus projetos ambiciosos: Enron, Tyco e
WorldCom. Por tr�s de cada um desses fracassos ergue-se um
vulto imponente, o do CEO, ou executivo principal, que ser�
sempre lembrado por seu desempenho extraordinariamente
med�ocre.

A verdade � que s�o necess�rias algumas qualidades pessoais

muito particulares para fazer de um executivo um fracasso
estrondoso. Refiro-me a pessoas que assumiram opera��es
famosas no mundo todo e praticamente as inutilizaram.
Indiv�duos que destru�ram bilh�es de d�lares em valores e cuja
capacidade de destrui��o excede o potencial de malef�cios
pr�prio dos seres humanos comuns.

O que surpreende n�o � o fato de que tais pessoas existam ou

que cheguem a posi��es de mando. O espantoso � que as
qualidades pessoais que tornam poss�vel essa destrui��o
colossal s�o normalmente encontradas lado a lado com
qualidades genuinamente admir�veis. Faz sentido, j� que
dificilmente algu�m tem a chance de destruir tanto valor se
n�o demonstrar igual potencial para cri�-lo. A maior parte dos
grandes destruidores de valor � de pessoas de intelig�ncia e
talento fora do comum. Esses indiv�duos irradiam magnetismo
pessoal e s�o fonte de inspira��o para os outros. S�o homens e
mulheres cujos rostos aparecem nas capas de revistas como
Fortune e Forbes.

Mas, quando chega a hora de tomar uma decis�o importante, eles

falham, e falham de maneira espetacular. A lista de l�deres
com hist�rico de fracassos monumentais n�o deve ser entendida
como uma lista de pessoas que simplesmente n�o tinham o perfil
para o cargo. Trata-se de uma lista de pessoas dotadas de um
atributo especial: elas assumem algo que poderia muito bem
redundar num fracasso de propor��es modestas e conseguem
transform�-lo num fiasco de dimens�es gigantescas.

Qual seria o segredo de seu poder de destrui��o? H� sete

h�bitos que caracterizam as pessoas excepcionalmente
malsucedidas. Praticamente todos os l�deres respons�veis pelos
mais terr�veis fracassos corporativos apresentam quatro ou
cinco desses h�bitos. Os mais bem-dotados apresentam todos os
sete. No entanto, o que mais chama a aten��o � que cada um
desses sete h�bitos representa uma qualidade extremamente
admirada no mundo dos neg�cios, no qual, al�m de toleradas,
s�o tamb�m festejadas.

Confira a seguir os sete h�bitos dos executivos mais

malsucedidos no mundo dos neg�cios. Estude-os, aprenda a
reconhec�-los. Eles t�m sua carga letal ampliada quando
cultivados pelo CEO, por�m seu poder de destrui��o n�o deixa
de ser devastador se incorporados pelos gerentes -- e n�o
pense que voc� � exce��o. Ei-los:

#1 V�em a si mesmos, e � empresa, como protagonistas absolutos

de seu segmento

O primeiro h�bito talvez seja o mais terr�vel de todos, j� que

tem um apelo extremamente sedutor. O que h� de errado com o
fato de um CEO ser ambicioso? E por que uma empresa n�o
deveria tentar dominar seu segmento de neg�cios, moldar o
futuro de seus mercados e imprimir o ritmo de cada um deles?
A resposta a todas essas perguntas � que n�o h� nada de errado
nisso, mas existe a� uma cilada oculta. Os l�deres
bem-sucedidos tentam moldar o futuro porque sabem que n�o �
poss�vel dominar seu segmento o tempo todo. Por mais
bem-sucedidos que tenham sido no passado, eles sabem que est�o
� merc� de circunst�ncias em constante muta��o. Os que se
acham insuper�veis em seu ramo de atua��o costumam se esquecer
disso. Eles superestimam a extens�o dos eventos que de fato
controlam e subestimam tremendamente o papel do acaso e das
circunst�ncias no sucesso alcan�ado.

Os CEOs que caem nessa armadilha iludem-se com a import�ncia

de sua posi��o: tal como determinados diretores de filme, a
empresa � para eles um projeto autoral. No seu entender, os
demais funcion�rios ali est�o para executar sua concep��o
pessoal daquilo que a empresa deve ser. Os que efetivamente
demonstram um certo grau de genialidade nos neg�cios acreditam
que � poss�vel aplic�-lo em qualquer ramo. Lee Kun-Hee, CEO da
Samsung, colheu tantos sucessos na �rea de eletr�nica que
decidiu repetir sua fa�anha no setor automobil�stico. Investiu
5 bilh�es de d�lares num mercado mais do que saturado. E por
qu�? N�o havia um embasamento s�lido para sua decis�o. Lee
simplesmente adorava carros e sempre sonhara em atuar nesse
segmento.

A ilus�o de superioridade pessoal que acomete os l�deres vem

sempre acompanhada de um sintoma muito claro: para eles, as
pessoas s�o instrumentos a ser usados, como se n�o passassem
de um material qualquer que precisa ser moldado ou de uma
plat�ia sequiosa por suas performances. Costumam achar tamb�m
que sua empresa tem import�ncia fundamental para fornecedores
e clientes. Em vez de procurar atender �s necessidades dos
clientes, os CEOs que se julgam � frente de empresas
superpoderosas agem como se sua clientela fosse a grande
felizarda. Eis a� a receita de um fracasso estrondoso.

#2 Identificam-se t�o completamente com a empresa que n�o v�em

mais nenhuma fronteira entre seus interesses pessoais e os
interesses dela

A exemplo do primeiro h�bito, este segundo parece in�cuo,

talvez at� ben�fico. N�o h� quem n�o admire um executivo
totalmente dedicado � empresa. Queremos que os interesses de
um e de outro permane�am entrela�ados. Contudo, ao analisar as
grandes cat�strofes empresariais, descobrimos que esse tipo de
associa��o era a regra nos neg�cios fracassados. Em vez de
tratar a empresa como um objeto que requer aten��o,
tratavam-na como extens�o de si mesmos. Era como se ela fosse
seu "imp�rio particular". Comportavam-se como se fossem seus
donos e agiam como se tivessem o direito de fazer o que bem
entendessem com ela.

Os CEOs que sucumbem a essa mentalidade geralmente usam a

empresa para a realiza��o de suas ambi��es pessoais. T�o logo
lan�am um projeto passam a investir nele sem nenhuma percep��o
de propor��o ou de limites, porque apostar no projeto, no seu
entender, � o mesmo que apostar em si mesmos. Arriscam o
dinheiro dos outros em empreendimentos ousados, n�o porque o
dinheiro n�o lhes perten�a, mas porque o tratam como se fosse
seu -- e, como para eles n�o h� risco que seja grande demais,
n�o h� por que n�o arriscar.

N�o h� terreno mais escorregadio para esses executivos do que

a tend�ncia de muitos deles de recorrer ao dinheiro da empresa
para fins de ordem pessoal. Isso ocorre freq�entemente com
executivos h� tempos na fun��o ou que viram a empresa
experimentar um r�pido crescimento durante sua gest�o. Em seu
racioc�nio, n�o h� obje��o nenhuma aos gastos pessoais que
fazem, mesmo que extravagantes. Afinal de contas, foi gra�as a
eles que a empresa ganhou todo aquele dinheiro; portanto, suas
despesas pessoais n�o passam de ninharia se comparadas �
fortuna granjeada pela empresa. Essa l�gica destorcida parece
ter sido um dos fatores respons�veis pelo comportamento de
Dennis Kozlowski, da Tyco. Ele n�o via conflito algum entre o
orgulho que tinha da empresa e de suas pr�prias
extravag�ncias. Na verdade, um parece ter refor�ado o outro, e
por isso ele parecia t�o sincero quando discursava sobre
�tica, muito embora estivesse usando o dinheiro da empresa
para fins pessoais. Atualmente, ocupar o cargo de principal
executivo de uma empresa de porte razo�vel � quase como ser o
rei de seu pr�prio pa�s -- eis a� um t�tulo perigoso, e por
vezes autodestrutivo, mas que muitos n�o se cansam de
reivindicar.

#3 Acham que t�m respostas para tudo

Aqui temos a imagem da compet�ncia executiva que aprendemos a

admirar h� d�cadas: um l�der din�mico, que toma dezenas de
decis�es por minuto, que lida com in�meras crises
simultaneamente e que s� precisa de alguns segundos para
avaliar situa��es desafiadoras que outros necessitariam de
muitos dias para mensurar.

O problema desse tipo de imagem � que ela � falsa. L�deres

normalmente decididos e determinados costumam solucionar t�o
rapidamente os problemas que os desafiam que n�o t�m tempo
para avaliar todas as suas implica��es. O pior de tudo � que,
como se julgam detentores de todas as respostas, n�o h� como
aprender respostas novas. Seu instinto, sempre que algo
verdadeiramente importante est� em jogo, n�o permite que haja
incertezas -- mesmo quando elas se justificam.

Uma das maiores satisfa��es de ter todas as respostas � o tipo

de desempenho que essa atitude torna poss�vel: numa reuni�o,
convocam-se os subalternos e tomam-se diante deles decis�es
r�pidas, cujo prop�sito � aumentar o capital de prest�gio do
chefe. Wolfgang Schmitt, CEO da Rubbermaid, ostentava com
genu�na satisfa��o sua habilidade em solucionar quest�es
complicadas em poucos segundos. Um ex-colega recorda-se que,
na �poca de Schmitt, "corria a piada que ele sabia tudo sobre
tudo. Numa reuni�o em que se discutia uma aquisi��o bastante
complexa que fiz�ramos na Europa, Wolf, sem ouvir os
diferentes pontos de vista, disse simplesmente: 'Bem, isso � o
que faremos'." Esse tipo de arrog�ncia, entretanto, tem
conseq��ncias concretas. A Rubbermaid, empresa mais admirada
dos Estados Unidos em 1993, segundo a revista Fortune, foi
adquirida pelo conglomerado Newell poucos anos depois.
#4 Eliminam impiedosamente qualquer um que n�o os ap�ie
integralmente

Os CEOs que acreditam que sua fun��o consiste em instilar a

cren�a na sua vis�o tamb�m acham que seu trabalho � convencer
a todos a aceit�-la. Quem n�o aposta na sua causa contribui
para a derrocada da vis�o. Os gerentes indecisos t�m apenas
uma op��o: comprar esse plano -- ou ent�o bater em retirada.

O problema desse tipo de enfoque � que ele � ao mesmo tempo

desnecess�rio e destrutivo. N�o cabe ao CEO impor sua vis�o a
todos, sem reservas, como se isso fosse condi��o sine qua non
para o sucesso da empresa. Na verdade, ao eliminar todos os
pontos de vista contr�rios e discordantes, perde-se a melhor
oportunidade poss�vel de detec��o e corre��o de problemas �
medida que eles v�o surgindo. �s vezes, os CEOs que tentam
sufocar as discord�ncias acabam simplesmente por reprimi-las.
No momento em que isso acontece, a organiza��o inteira emperra
-- n�o importa se o CEO estava certo ou errado em seu
julgamento.

Os executivos em cuja gest�o ocorreram grandes cat�strofes

tinham como pr�tica constante transferir ou despedir quem quer
que criticasse ou diferisse de seu ponto de vista. Roger
Smith, da General Motors, tinha enorme habilidade em se livrar
de executivos ou de membros da diretoria que discordassem de
sua maneira de ver as coisas -- �s vezes despedia-os, mas
normalmente preferia mand�-los para bem longe, onde n�o
pudessem ter influ�ncia alguma nos eventos da sede. Jill
Barad, da Mattel, destitu�a seus assistentes mais velhos sem
pensar duas vezes se achasse que eles nutriam reservas em
rela��o ao modo como ela conduzia a empresa. Schmitt criou uma
atmosfera de tal forma amea�adora na Rubbermaid que as
demiss�es tornaram-se desnecess�rias. No momento em que os
novos executivos contratados para implementar mudan�as
percebiam que n�o teriam respaldo nenhum do CEO, muitos se
desligavam da empresa praticamente com a mesma rapidez com que
haviam entrado nela. Por fim, esse tipo de executivo sempre
acaba conseguindo que todos na empresa lhe d�em apoio. Com
isso, p�e a organiza��o na trilha da trag�dia. N�o sobrava
ningu�m para dar o sinal de alerta.

#5 S�o porta-vozes por excel�ncia, obcecados pela imagem da

empresa

Quem j� n�o topou com aquele tipo de CEO sempre em evid�ncia,

constantemente exposto � observa��o p�blica? Ele passa um
tempo enorme fazendo discursos, aparecendo na televis�o e
sendo entrevistado por jornalistas. Sua performance � marcante
e cheia de autoconfian�a. A imagem p�blica desse profissional
inspira confian�a aos empregados, aos prov�veis futuros
funcion�rios, ao p�blico em geral e, sobretudo, aos
investidores.

O problema � que, em meio a toda a agita��o e aos elogios da

m�dia, os esfor�os de gest�o desses l�deres t�m pouco retorno
e s�o ineficazes. Em vez de realizar de verdade o que �
preciso, eles aparentam estar fazendo alguma coisa. Em casos
extremos, j� n�o conseguem mais distinguir entre uma coisa e
outra: uma reuni�o, por exemplo, na qual seu desempenho �
considerado excelente parece ser t�o importante quanto outra
em que algo de concreto � realizado.

Atr�s desses queridinhos da m�dia esconde-se um fato muito

simples da vida executiva: nenhum CEO consegue chamar tanto a
aten��o dos meios de comunica��o se n�o se dedicar
assiduamente � atividade de rela��es p�blicas. Samuel Waksal,
ex-CEO da ImClone, que se declarou culpado no caso de
fornecimento de informa��es privilegiadas, era mestre em
chamar a aten��o da m�dia para o Erbitux, rem�dio que sua
empresa desenvolvera para o tratamento do c�ncer.

Como se deixam consumir por suas campanhas de rela��es

p�blicas, esses CEOs normalmente acabam passando os detalhes
menos nobres de seu trabalho para outros. Kozlowski, da Tyco,
costumava intervir em assuntos notoriamente menores, deixando
de lado grande parte das opera��es di�rias da empresa. Os CEOs
obcecados por sua pr�pria imagem t�m pouco tempo para detalhes
operacionais.

Por fim, um desdobramento negativo dessa atitude de quem faz

da imagem da empresa sua prioridade m�xima � que esse tipo de
CEO incentiva a elabora��o de relat�rios financeiros que
promovam a imagem da empresa. Em outras palavras, em vez de
tratar as contas de finan�as como ferramenta de controle, eles
as tratam como ferramenta de publicidade. A contabilidade
criativa posta em pr�tica por executivos como Jeffrey
Skilling, da Enron, ou Kolowski, da Tyco, � muito mais uma
tentativa de promover a imagem da empresa do que de enganar o
p�blico: para eles, empresa e rela��es p�blicas s�o
indissoci�veis.

#6 Subestimam os obst�culos

Os CEOs se sentem fascinados pela possibilidade de vis�o que o

cargo oferece. O que acontece em seguida � mais do que
previs�vel: eles se apaixonam de tal modo pela vis�o daquilo
que desejam conquistar que acabam passando por cima, ou nem
sequer percebem, da dificuldade para chegar l�. No momento em
que fica claro que certos obst�culos postos casualmente de
lado se mostram mais complicados do que se imaginava, esses
profissionais t�m por h�bito mergulhar a todo o vapor no
abismo. Enquanto, por exemplo, as opera��es da Webvan davam
preju�zos enormes, o CEO George Shaheen preocupava-se em
expandir essas mesmas opera��es a um ritmo alucinante. Quando
a Tyco lutava para manter a lucratividade em v�rias de suas
divis�es, Kozlowski simplesmente respondia a cada rev�s
aumentando o ritmo das aquisi��es. Chegou-se a dizer, na
�poca, que ele n�o passava um m�s sem comprar alguma coisa.

Por que ser� que essas pessoas, nesse tipo de situa��o, n�o
reavaliam seu curso de a��o ou pelo menos n�o se cont�m um
pouco at� que fique claro que tipo de a��o deve ser tomada?
Alguns sentem uma necessidade enorme de acertar sempre em
todas as decis�es importantes que tomam, em parte porque se
julgam respons�veis pelo sucesso da empresa. Reconhecer que
n�o s�o infal�veis seria o mesmo que colocar em risco sua
posi��o de CEO. Empregados, jornalistas da �rea econ�mica e a
comunidade de investidores querem que a empresa seja dirigida
por algu�m com uma habilidade quase m�gica de acertar o tempo
todo. No momento em que o profissional admite ter errado numa
decis�o importante, sempre haver� quem diga que ele n�o era a
pessoa talhada para a fun��o.

Todas essas expectativas irreais dificultam tremendamente para

o CEO qualquer mudan�a de rumo. Al�m disso, se a �nica op��o
dispon�vel � persistir na mesma dire��o, conclui-se que a
�nica resposta poss�vel a um determinado obst�culo ser� sempre
ignor�-lo cada vez mais. Isso explica a insist�ncia da Iridium
e da Motorola em investir bilh�es de d�lares no lan�amento de
sat�lites, mesmo sabendo que as bases terrestres
proporcionavam � telefonia celular um desempenho notoriamente
superior. Depois de cada rodada sucessiva de investimentos,
tornava-se mais dif�cil mudar de dire��o.

� praticamente imposs�vel para o indiv�duo em posi��o de

comando perceber o momento em que um empreendimento de
propor��es colossais come�a a fugir a seu controle. A maior
parte dos l�deres quer reconhecimento por sua determina��o e
por sua persist�ncia. Vejamos, por exemplo, o que aconteceu
quando a Quaker adquiriu a Snapple, em 1994. William
Smithburg, CEO da Quaker, pagou 1,7 bilh�o de d�lares pela
Snapple com base no pressuposto de que a bebida seria outro
grande sucesso de vendas, tal como o Gatorade -- em nenhum
momento, por�m, ele parou para analisar as diferen�as efetivas
entre um produto e outro. Quando a Snapple come�ou a
naufragar, Smithburg manteve-se impass�vel em sua
determina��o, como ele mesmo disse: "Jamais fugi de desafios,
e n�o vou come�ar a fugir agora". Em 1997, a Quaker vendeu a
Snapple por apenas 300 milh�es de d�lares.

Todos aprendemos a admirar a coragem em face da adversidade.

No caso da aquisi��o da Snapple pela Quaker, por�m, quanto
mais Smithburg insistia em seguir adiante, maior era o
preju�zo, tanto para a Snapple quanto para a empresa
controladora.

#7 Teimam em confiar no que funcionou no passado

Muitos CEOs, em sua caminhada para o fracasso absoluto,

aceleram a derrocada da empresa ao lan�ar m�o daquilo que
consideram testado e aprovado em sua experi�ncia anterior. Na
tentativa de obter o m�ximo rendimento poss�vel do que
acreditam ser seus pontos fortes apegam-se a um modelo
est�tico de neg�cios. Insistem em fornecer um produto para um
mercado que n�o existe mais, ou deixam de levar em conta as
inova��es de �reas diferentes daquelas que fizeram da empresa
um sucesso. Em vez de avaliar uma s�rie de op��es adequadas �s
novas circunst�ncias, recorrem a seu curr�culo como �nico
ponto de refer�ncia, reproduzindo modelos que deram certo no
passado. Ao tentar promover softwares educacionais para a
Mattel, Jill Barad adotou as mesmas t�cnicas promocionais que
usava para as bonecas Barbie -- apesar de o software n�o ser
distribu�do nem consumido da mesma forma que as bonecas.

N�o raro, os CEOs que se tornam v�timas desse h�bito devem a

constru��o de sua carreira a algum "momento decisivo" --
 quando tomaram uma decis�o cr�tica ou adotaram uma pol�tica
que resultou no sucesso mais espetacular de toda a sua vida
profissional. Geralmente, � alguma coisa pela qual eles se
tornaram conhecidos e que posteriormente lhes permitiu
conseguir todos os empregos que tiveram -- algo que fez deles
seres especiais. O problema � que, passada a experi�ncia desse
momento decisivo, as pessoas tendem a se deixar definir por
ele pelo resto de suas carreiras. Quando se tornam CEO de uma
grande empresa, deixam que seu momento decisivo se torne
tamb�m o momento decisivo da empresa. A triste ironia disso
tudo � que os CEOs v�timas dessa repeti��o sem fim daquele
grande momento fracassam n�o porque n�o sejam capazes de
aprender, e sim porque aprenderam bem demais uma �nica li��o.

Sydney Finkelstein � professor de administra��o na c�tedra

Stephen Roth da Tuck School, no Dartmouth College. � autor do
livro Why Smart Executives Fail. � Fast Company 2003

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