DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO DEL TALENTO HUMANO

QUE CONTRIBUYA A MEJORAR LOS PROCESOS EMPRESARIALES Y DE

TALENTO HUMANO EN LA EMPRESA COLOMBIANA DE SOFTWARE Y
HARDWARE COLSOF S.A. DEL MUNICIPIO DE COTA (CUNDINAMARCA)

ANGELA ASTRITH MORENO QUEVEDO

NANCY EDITH VÉLEZ BEJARANO

UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
PROGRAMA ADMINISTRACION DE EMPRESAS
BOGOTA D.C.,
2011

1
 DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO DEL TALENTO HUMANO
QUE CONTRIBUYA A MEJORAR LOS PROCESOS EMPRESARIALES Y DE
TALENTO HUMANO EN LA EMPRESA COLOMBIANA DE SOFTWARE Y
HARDWARE COLSOF S.A. DEL MUNICIPIO DE COTA (CUNDINAMARCA)

ANGELA ASTRITH MORENO QUEVEDO CÓDIGO 11061278

NANCY EDITH VÉLEZ BEJARANO CÓDIGO 11061414

TRABAJO DE GRADO PARA OPTAR POR EL TITULO DE:

ADMINISTRADOR DE EMPRESAS

DIRECTORA
CLAUDIA ESMERALDA PARDO ENCISO

UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
PROGRAMA ADMINISTRACION DE EMPRESAS
BOGOTA D.C.,
2011

2
 Nota de aceptación

___________________________________________

___________________________________________

___________________________________________

__________________________________________

Firma del Presidente del Jurado

__________________________________________

Firma de Jurado

__________________________________________

Firma de Jurado

Bogotá, D.C. Septiembre 9 de 2011

3
 Hoy quiero dar gracias a Dios en primer lugar, porque él me ha llenado de
bendiciones, porque con su amor y bondad me regalo una familia maravillosa, de
corazón le dedico este proyecto de grado a mis padres Jorge y Matilde y a mi
Hermana Lucia por el apoyo incondicional que me han brindado en el transcurso
de mi vida y en especial con mi carrera, brindándome su amor y apoyo para
superar las situaciones adversas, y enseñándome que cuando existe la dedicación
y el deseo de crecer personalmente y profesionalmente estas pruebas se superan,
y que este sueño se hiciera realidad.

A Nancy mi compañera de proyecto de grado su amistad, comprensión y paciencia

en la realización de este proyecto, el cual realizamos con el corazón y con el alma,
y el cual nos llena de emoción y de orgullo para recibir nuestro título académico
como administradoras de empresas egresadas de la Universidad de La Salle.

Finalmente quiero agradecer a todas aquellas personas que de alguna forma

hicieron posible la terminación de este proyecto de grado y que nos las
mencione, gracias a todos.

Ángela

4
 Durante estos años he contado con el apoyo y amor de personas maravillosas y
hoy con gran alegría quiero dedicarles este trabajo de grado, en primer lugar a
Dios, quién sabe con qué gran esfuerzo e interés lo hice, también lo dedico a mis
padres Gladys y Oscar, a mi hermanito y amigo Alejandro, ellos han sido siempre
mi inspiración y por último a la Dra. Jannette Arjona, quien fue quien me impulso a
estudiar.

A mi Padre Bueno, a Dios, quien me aparejó todo para alcanzar esta meta, a mis
padres y hermano por creer en mí, a Andrés Mora por su apoyo incondicional, a mi
compañera Angela Moreno con quien conformé un excelente equipo,

Nancy

5
 AGRADECIMIENTOS

Agradecemos a nuestra directora de proyecto Claudia Esmeralda Pardo, por

darnos la oportunidad de trabajar con ella, por el tiempo y por la paciencia que nos
dedico transmitiendo sus conocimientos en el campo académico y laboral y siendo
un ejemplo de mujer y profesional, y que gracias a su orientación logramos la
culminación de este proyecto.

Agradecimientos cada uno de los docentes de la universidad de La Salle que

nos brindaron sus conocimientos durante este proceso académico, el cual se
aplica en nuestro proyecto.

Agradecimientos a Colsof S.A por abrir las puertas de su empresa para

realizar esta investigación, y brindarnos el apoyo y las herramientas suficientes
para el desarrollo del proyecto y tener un crecimiento profesional desde una
perspectiva empresarial.

6
 TABLA DE CONTENIDO

pág.

INTRODUCCIÓN 13
1. TEMA 15
1.1 Línea De Investigación 15
1.2 Relación con Administración de Empresas 15
1.3 Resultados Esperados 16
1.3.1 Campo Financiero 16
1.3.2 Campo Administrativo 16
1.3.3 Campo Académico 16
2. PROBLEMA 17
2.1 Planteamiento del Problema 17
2.1 Formulación 18
3. OBJETIVOS 19
3.1 Objetivo General 19
3.2 Objetivos Específicos 19
4. JUSTIFICACIÓN 20
4.1 Justificación Teórica 20
4.2 Justificación Práctica 20
4.3 Justificación Metodológica 21
5. HIPÓTESIS 22
5.1 Hipótesis de Segundo Grado 22
5.2 Hipótesis de Tercer Grado 22
6. MARCO TEÓRICO 23
6.1 Marco Referencial 23
6.1.1 Gestión del talento humano. 23
6.1.2 Planeación estratégica 24
6.1.3 Estrategia 26

7
6.1.4 Modelo de Planeación estratégica 27
6.1.5 Administración Estratégica de los Recursos Humanos. 28
6.1.6 Herramientas de Diagnóstico 28
6.1.6.1 Matriz DOFA 28
6.1.6.2 Matriz EFE (Matriz de evaluación del factor externo). 29
6.1.6.3 Matriz EFI (Matriz de evaluación del factor interno) 30
6.1.6.4 Perfil de capacidad interna o institucional (PCI). 30
6.2 MARCO CONCEPTUAL 31
6.3 Marco Empresarial 35
6.3.1 Aspectos Generales de Colsof S.A. 35
6.3.2 Reseña Histórica 35
6.3.3 Visión 36
6.3.4 Misión 36
6.3.5 Valores Organizacionales 36
6.4 Marco de Antecedentes 36
7. DISEÑO METODOLÓGICO 38
7.1 Tipo de Investigación 38
7.2 Método de Investigación 38
7.3 Fuentes y Técnicas para la Recolección de la Información 38
7.3.1 Fuentes Primarias 38
7.3.2 Fuentes Secundarias 39
7.4 POBLACION Y MUESTRA 39
7.4.1 Técnica Estadística 39
7.4.2 Presentación de la Información 40
8. DIAGNÓSTICO 41
8.1 Encuesta 41
8.2 Diagnóstico Global de los resultados de las encuestas 54
9. PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA DEL TALENTO HUMANO (PCI) 56
9.1 Capacidad de Objetivos 56
9.2 CAPACIDAD DE COOPERACIÓN 57

8
9.3 Capacidad de Relaciones Interpersonales 58
9.4 Capacidad de Liderazgo 59
9.5 Capacidad de Control 60
9.6 Capacidad de Toma de Decisiones 61
9.7 Capacidad de Motivación 62
9.8 Resumen PCI Talento Humano 63
10. MATRIZ DE EVALUACION DE FACTOR INTERNO (MEFI) - COLSOF S.A. 65
11. MATRIZ DE EVALUACION DE FACTOR EXTERNO (MEFE) -
COLSOF S.A. 67
12. MATRIZ DOFA - COLSOF S.A. 69
13. DISEÑO DEL PLAN ESTRATÉGICO PARA EL ÁREA DEL TALENTO
HUMANO EN LA EMPRESA COLSOF S.A. 70
13.1 Estrategias De Talento Humano 72
13.1.1 Reclutamiento 75
13.1.2 Selección 75
13.1.3 Capacitación y Desarrollo 76
13.1.3.1 Estrategia de Capacitación y Desarrollo 76
13.1.4 Bienestar Laboral 78
13.1.4.1.Estrategias de Bienestar 78
13.1.5 Beneficio Transaccional 80
13.1.5.1 Estrategias de Beneficio Transaccional 80
13.1.6 Mejoramiento de Clima Laboral. 82
CONCLUSIONES 84
RECOMENDACIONES 86
BIBILIOGRAFIA 87
ANEXO 89

9
 LISTA DE TABLAS

Pág.

Tabla 1. Modelo de Auditoria de las Competencias 26

Tabla 2. Valores Organizacionales 36
Tabla 3. Resultados capacidad de Objetivos 57
Tabla 4. Resultados Capacidad de cooperación 58
Tabla 5. Resultados Capacidad de Relaciones Interpersonales 58
Tabla 6. Resultados Capacidad de Liderazgo. 59
Tabla 7. Resultados de Capacidad de Control 60
Tabla 8. Resultados Capacidad de Toma de decisiones 61
Tabla 9. Resultados de Capacidad de Motivación 62
Tabla 10. Resultados Resumen PCI 63
Tabla 11. Matriz EFI 65
Tabla 12. Matriz EFE 67
Tabla 13. Matriz DOFA 69
Tabla 14. Propuesta de estrategias de mejoramiento para el departamento de
talento humano 74
Tabla 15. Propuesta plan de capacitación 77
Tabla 16. Propuesta plan de bienestar 79
Tabla 17. Tabla de política de incremento salarial 81
Tabla 18. Plan de acción Clima Organizacional 83

10
 LISTA DE GRÁFICAS

Pág.

Gráfica 1. Conocimiento de objetivos organizacionales 41

Gráfica 2. Inducción adecuada 42
Gráfica 3. Capacitaciones 43
Gráfica 4. Programa de salud ocupacional 43
Gráfica 5. Lugar de trabajo adecuado 44
Gráfica 6. Obtención de conocimiento de las actividades 45
Gráfica 7. Evaluación de desempeño 45
Gráfica 8. Estabilidad laboral 46
Gráfica 10. Planes de retención y mantenimiento de personal 47
Gráfica 11. Información por parte de su Jefe 48
Gráfica 12. Motivación 49
Gráfica 13. Programas de bienestar 49
Gráfica 14. Comunicación entre el trabajador y el departamento de Talento
Humano 50
Gráfica 15. Trabajo por parte del Departamento de Personal 51
Gráfica 16. Atención a solicitudes, reclamos o sugerencias 51
Gráfica 17. Gestión del área de talento humano 52
Gráfica 18. Preocupación la empresa 53

11
 LISTA DE FIGURAS

Pág.

Figura 1. Cambios y transformaciones en el área de Talento Humano 24

Figura 2. Factores externos e Internos de PCI 31
Figura 3. Logotipo 35

12
 INTRODUCCIÓN

En Colombia el nivel empresarial ha tenido una evolución acelerada con

relación al ámbito del desarrollo del Talento Humano, en las que muchas
organizaciones iniciaron el proceso de cambio, más sin embargo se estancaron
porque direccionaron sus intereses a aquellos aspectos que arrojaron resultados
lucrativos, y otras empresas culminaron el proceso con éxito logrando que en lo
lucrativo también participaran los empleados, no solo por lo monetario si no por el
bienestar social y global de la organización. Un instrumento o mecanismo que ha
contribuido a contrarrestar esta situación desfavorable es: la Planeación
Estratégica.
La Planeación Estratégica es sumamente importante para la generación de
cambios en una empresa, puesto que permite que la dirección de cada
organización desarrolle nuevas actitudes y promocione un nuevo estilo gerencial,
así se pueden orientar mucho más fácil los objetivos establecidos en cada
empresa; la Planeación Estratégica busca eliminar el entorpecimiento en los
procesos, las decisiones improvisadas y las acciones no acordes a los objetivos
organizacionales.
Por ello, para el desarrollo de una planeación estratégica no solo se puede
contar con la gerencia, sino que más que ésta misma, es indispensable que los
colaboradores se vean involucrados, ya que son ellos los que brindan la fuerza
necesaria para que sea ejecutada dicha estrategia.
En la compañía COLSOF S.A., el diseño de una planeación estratégica
generará un impacto positivo en el bienestar empresarial que conlleva un cambio
profundo en la cultura interna y una ventaja competitiva en consideración del
entorno. En este sentido, fue conveniente que las falencias organizacionales se
tomaran en consideración para determinar los alcances que permiten mayores
beneficios y menores riesgos y para obtener así las diferentes alternativas que
posibilitan la toma de decisiones. Asimismo, el límite del diseño de esta planeación
estratégica es determinado en la aplicación exclusiva al área de Talento Humano,
ya que su estructura estaba enfocada en el bienestar de la empresa y que el área
de talento humano es tan sólo una parte de todo el sistema organizacional,
teniendo en cuenta que no se podía aplicar de igual forma de un área a otra dentro
del sistema cultural, social y político de la empresa con la formulación de la
planeación estratégica.

13
 Por tal razón, se evidenció la necesidad de la creación de un plan estratégico
para el área de Talento Humano a largo plazo con el fin de visualizar las acciones
futuras que promuevan favorablemente el cambio de esta área en la organización.

Colombiana de Software y Hardware Colsof S.A. tiene su sede principal en

Cota (Cundinamarca) en el kilómetro 1.5 vía Siberia en la Bodega 3 local 2005,
conformada por 372 empleados. En la investigación se determinó en primera
instancia un diagnóstico general del estado de la empresa, seguido de la
aplicación de matrices administrativas determinando las falencias y de esta
manera se diseñaron las estrategias que permitieron identificar alternativas de
mejoramiento.
En el transcurso de la investigación se analiza, diseña y propone un plan
estratégico de mejoramiento para el área en mención que permite una evolución y
optimización de resultados en la empresa, con el fin de enriquecer el Clima
organizacional y que éste se pudiera evidenciar en los procesos de la empresa,
reflejándolos al cliente externo.

14
 1. TEMA

Planeación Estratégica

1.1 Línea De Investigación

Gestión, Administración y Organizaciones

La importancia del departamento de Talento Humano en la Administración

tiene como principal objetivo proporcionar el personal idóneo y las herramientas
necesarias para la ejecución de las labores que se desarrollan en cada área de
una empresa. El ambiente laboral debe ser óptimo y armónico y debe existir un
equilibrio entre las necesidades de la empresa y las de sus trabajadores,
buscando no solamente mejorar la productividad de la empresa sino también
lograr que el trabajador se motive y pueda así determinar su importancia en la
organización y enfocar sus expectativas personales dentro de la organización. Al
asesorar y servir a los demás departamentos, se puede trabajar en equipo y
mejorar la utilización de los recursos, abarcando todos los aspectos
administrativos, tecnológicos, estratégicos y humanos de la empresa.

1.2 Relación con Administración de Empresas

La Planeación Estratégica está estrechamente entrelazada con el proceso de

la dirección y administración, por ende es la herramienta que permitirá el
desarrollo de la investigación, de acuerdo a Steiner (1997) es necesario tener en
cuenta que existen dos tipos de dirección: en primer lugar, la dirección que está en
los niveles jerárquicos más altos de la empresa llamada Dirección Estratégica y en
segundo lugar, la Dirección Operacional que se presenta en el resto de los niveles
inferiores de la empresa, sin embargo, aunque la Planeación estratégica es muy
importante para la Dirección de una empresa, ésta no es en lo único que se
pueden preocupar las directivas, pero sí se establece y se trabaja en ella permitirá
que se tomen acciones adecuadas, los posibles cursos de acción en futuro
fomentando las bases para la toma de decisiones e identificar las conveniencias y
riesgos para la empresa.
Por lo tanto, para continuar a la vanguardia, las empresas necesitan seguir en
este proceso continuo, debido a que la planeación estratégica no se debe plantear
una sola vez, si no en la medida que avanzan las empresas, éstas deben

15
direccionarlo como una filosofía de vida junto con sus empleados, y entender que
la planeación estratégica no pronostica, ni representa la programación a futuro y
mucho menos sesgar el criterio de los directivos.

1.3 Resultados Esperados

1.3.1 Campo Financiero. De aplicarse esta propuesta de Planeación Estratégica

en el área de Talento Humano en Colombiana de Software y Hardware Colsof
S.A., se espera que los resultados obtenidos sean óptimos, debido a que se
pueden anticipar a futuras fluctuaciones económicas pudiendo tomar decisiones
más fundamentadas y anticipadas, reconociendo que las empresas que adoptan
permanentemente la planeación estratégica arrojan resultados financieros
superiores a largo plazo y, a corto plazo, alcanzan una notoria reducción de los
procesos de reclutamiento (ya sea por la publicación en diarios o internet), en los
procesos de selección y contratación (utilización de servicio de outsourcing,
papelería y exámenes médicos) y sobre todo en capacitación.

1.3.2 Campo Administrativo. El enfoque que Colombiana de Software y Hardware

Colsof S.A. tiene con sus clientes y proveedores es el de ser líder en cumplimiento
y calidad, así es el enfoque que el área de Talento Humano le dará al implementar
la planeación estratégica, de esta manera se espera que el personal sea el idóneo
para desarrollar cada una de sus funciones, sean competentes y estratégicos,
unos de los resultados esperados es el mejoramiento del clima organizacional,
crear sentido de pertenencia, interés en el crecimiento profesional y laboral,
disminuir la rotación de personal y especialmente la desvinculación del personal
profesional especial, permitiendo así que los empleados participen en el desarrollo
y ejecución de la planeación.

1.3.3 Campo Académico. Durante el transcurso de la carrera de Administración de

Empresas, se han adquirido los conocimientos teóricos y básicos para qué el ser
profesional sea la razón del potencial que se tiene como estudiante, es por ello
que lo que se espera al desarrollar este trabajo investigativo es aplicar todos y
cada uno de los conocimientos adquiridos en la academia y palpar que tan real y
fácil es todo aquello que se mantuvo en la teoría, si es viable o no encaminarlo, de
tal forma que se alcancen los objetivos propuestos.

16
 2. PROBLEMA

2.1 Planteamiento del Problema

La empresa Colombiana de Software y Hardware Colsof S.A., es una

compañía que ha brindado soluciones informáticas por más de 23 años. A través
de su evolución administrativa ha tenido crecimiento en el mercado y en la
medida, también su fuerza laboral. Las exigencias del mercado y los continuos
avances globales han permitido reconocer que las áreas de apoyo de la empresa
no estaban bien fundamentadas, es así como en el departamento de Talento
Humano se empezó a identificar que no se han satisfecho los requerimientos de la
organización, debido a que no existe un aporte que permita un crecimiento y
desarrollo; esta área se ha enfocado en resolver problemas y realizar las tareas
diarias olvidando la esencia o mejor aún la importancia que tenia dentro de la
organización. Esto fue evidenciado por Nancy Vélez Bejarano, una de la de las
investigadoras de este trabajo de grado, quien en los tres años que ha laborado en
Colsof S.A. ha observado y vivido directamente el estado en que se encuentra la
empresa. De esta situación, nació el deseo de emplear los conocimientos para
aportarle a la empresa un giro y un redireccionamiento que le permita volverse
competitiva.
En este contexto, se han presentado situaciones que no han favorecido a la
organización tales como la falta de motivación en el personal generando poco
interés por realizar las tareas diarias y que el empleado no produzca más de lo
que puede ofrecer. En esta línea, los colaboradores que no han sido proactivos no
permiten la anticipación a los problemas y por el contrario se han vuelto parte de
ellos mostrando bajo rendimiento, así mismo, se ha notado una alta rotación de
personal y desvinculación del personal antiguo y conocedor de los procesos;
igualmente el personal ha enfrentado una restricción en la toma de decisiones, lo
que no fomenta la autonomía y la explotación de nuevas ideas.
Así y desde la perspectiva de las investigadoras, de continuarse con estas
situaciones, se presentaría un incremento económico mayor en los procesos de
reclutamiento, selección y contratación, además del retiro de personal especial o
de aquel que se ha subvalorado y no estimado, retrocediendo en los procesos y
estancándolos mientras se lograra capacitar nuevamente al personal. Al mismo
tiempo, el desaprovechamiento en la gestión del conocimiento y la falta de
confianza que se ha generado entre los colaboradores al no mantener líneas de
comunicación que aseguraren el alineamiento de las personas con la estrategia

17
deseada y cultura de la organización, independientemente de los buenos
resultados a nivel exterior, no permitirá el desarrollo de una planeación estratégica
con miras a la excelencia por no tener un personal comprometido, preparado y
competitivo, que sea capaz de implementar estrategias que lleven a la empresa a
ser mejor.
El diseño de un plan estratégico para el área de Talento Humano permitirá
disipar cada una de las situaciones que se presentan en la empresa. El beneficio
que alcanza la empresa al plantear alternativas de cambio que aclaren o
profundicen los objetivos del área, es decir, que de forma conjunta la empresa y el
personal le brinden la importancia o su lugar al departamento de Talento Humano,
es mantener el equilibrio de beneficio tanto para empleados como para los socios.
El plan estratégico para Talento Humano se basa entonces en que a través de la
conciencia gerencial se logre la comprensión del área, permitiendo que este
departamento se desarrolle y empiece a implementar su parte humana
fusionándola con lo operativo que hasta ahora se ha desempeñado.
Se concibe al plantear el diseño de plan estratégico que el personal valore
más ser parte de la empresa, mejorando aspectos como el clima organizacional, la
parte motivacional y el hecho de que a su trabajo se le imprima un valor agregado.

2.1 Formulación

¿Cómo diseñar un plan estratégico del talento humano que contribuya a

mejorar los procesos empresariales y de talento humano en la empresa
colombiana de software y hardware Colsof S.A. del municipio de Cota
(Cundinamarca)?

18
 3. OBJETIVOS

3.1 Objetivo General

Diseñar un plan estratégico del talento humano que contribuya a mejorar los
procesos empresariales y de talento humano en la empresa colombiana de
software y hardware Colsof S.A. del municipio de Cota (Cundinamarca)

3.2 Objetivos Específicos

Realizar un diagnóstico empresarial identificando los síntomas y causas a

nivel interno y externo, que evidencien las falencias administrativas y de talento
humano de la empresa Colombiana de Software y Hardware Colsof S.A.
Aplicar matrices administrativas como el DOFA, EFI, EFE y PCI con el fin de
determinar los factores que inciden en el desarrollo de la empresa Colombiana de
Software y Hardware Colsof S.A.
Determinar el presupuesto del diseño del plan estratégico con el fin de
establecer la relación costo beneficio de la implementación de un nuevo enfoque
de planeación.

Diseñar estrategias que permitan identificar alternativas de mejoramiento a los

procesos de Talento Humano desarrollados en la empresa.

19
 4. JUSTIFICACIÓN

4.1 Justificación Teórica

En diversas organizaciones, el área de Talento Humano se ha convertido en

una “herramienta” de maximización de los recursos, en el caso de Colsof S.A. fue
la administración de personal, se limitaba el desempeño de Talento Humano,
puesto que el concepto que se tiene de esta área es simplemente el de suministrar
personal, el pago de nómina y solución de conflictos, pero no se proporciona el
desenvolvimiento del área en lo “humano” con respecto a los empleados.
Por lo tanto, la propuesta se enfoca en la teoría de Idalberto Chiavenato sobre
la planeación estratégica, ya que se orienta en la relación de la empresa y su
ambiente interno, abarcando todos los recursos de forma global y sistémica,
especialmente orientada a los recursos humanos planteada a corto o largo plazo.
Así mismo, el enfoque de la planeación estratégica para Colsof S.A. se basa
en el planteamiento de Henry Mintzberg, al exponer que para planear se necesita
tener en cuenta el proceso de dirección y no estandarizar la planeación, ya que las
empresas trabajan de forma diferente en el cual hay que tener en cuenta que
todas las estrategias emergen de la organización en general. Estos planes deben
ser acordes a lo que se presenta en el entorno externo, sin embargo aun
conociendo esos factores, la empresa debe contar con estrategias que fortalezcan
las falencias que se puedan presentar en el desarrollo de las estrategias.
La teoría de Thomas Bateman, contribuye en el desarrollo de la propuesta de
planeación estratégica con aspectos resaltados como las capacidades y
competencias del personal, en cuanto a su desempeño laboral, haciendo la
diferencia competitiva, a través de los recursos físicos que brinda la organización y
el logro de los objetivos grupales al trabajar en equipo, conllevando a que su
estrategia se cumpla basada en la confidencialidad y el valor agregado a la
misma.

4.2 Justificación Práctica

Esta investigación es un instrumento que evalúa objetivamente la labor del

área de Talento Humano frente a los colaboradores, detectando las falencias y
buscando que el sentido de pertenencia haga parte del crecimiento institucional,
en el que sus resultados resaltan el mejoramiento del clima organizacional, al igual
que se destacan las fortalezas y minimizar las debilidades de los empleados,

20
transformándolas en capacidades que promueven el mejoramiento personal y de
la compañía.
Al proponer la planeación estratégica en el área de Talento Humano, se
desarrollan ideas que impulsan que la administración del desempeño del área sea
completa y alineada, permitiendo una práctica esencial para el área del Talento
Humano que sea más significativa y que posibilite una ejecución y alineación
óptimas que comprometan y midan la contribución de los colaboradores de la
organización, identificando así las estrategias de la empresa con el personal.
Por último, el desempeño efectivo del área de Talento Humano y de todas sus
actividades le permite a la empresa desarrollarse en la forma que lo requiere y de
la misma forma promueve que el personal despliegue su valor agregado hacia la
compañía.

4.3 Justificación Metodológica

Durante el desarrollo de la investigación se implementan métodos que sirven

de apoyo en el diseño del modelo de planeación estratégica en Talento Humano.
En primera instancia, se aplica el método de observación que permite el primer
contacto con la situación de la empresa, seguidamente se plantean encuestas por
cuestionario que sirve para ver la concepción del problema desde el punto de vista
de los empleados y verla desde la parte directiva. Asimismo, se aplican los
conocimientos adquiridos en la academia, utilizando como herramientas la
matrices DOFA, PCI, MEFI y MEFE, contribuyendo con la evolución de la
organización, todas y cada una de ellas enfocadas en forma global a la empresa y
específicamente dirigidas al área de Talento Humano.

21
 5. HIPÓTESIS

5.1 Hipótesis de Segundo Grado

Con el diseño del modelo de Planeación estratégica en el área de Talento

Humano para la empresa Colombiana de Software y Hardware Colsof S.A. se
identifica la destreza competitiva del personal.
El área de Talento Humano lidera el impulso de la Planeación estratégica y
sirve como modelo para el desarrollo en las demás áreas de la organización.
El plan estratégico en el área de talento humano proporciona un mejoramiento
del clima organizacional.

5.2 Hipótesis de Tercer Grado

El diseño del plan estratégico para el área de talento humano brinda a los
empleados de Colombiana de Software Y Hardware S.A. – Colsof S.A.
satisfacción en la respuesta a sus necesidades.
El Plan estratégico diseñado para el área de talento humano de la empresa
Colombiana de Software y Hardware S.A. – Colsof S.A. beneficia tanto a los
empleados, inversionistas y aun a los proveedores, al desarrollar sentido de
pertenencia y bienestar organizacional.
El impacto de la planeación estratégica conlleva a que los objetivos del área
se alineen con los objetivos generales y la visión de Colombiana de software y
hardware S.A. – Colsof S.A.

22
 6. MARCO TEÓRICO

A continuación el marco teórico de esta investigación que se conformó en

primer lugar por el marco conceptual que hace referencia a los términos y
definiciones que frecuentemente se utilizaron en la investigación, dando de esta
forma más claridad y ubicación al lector; seguidamente del marco referencial, en el
cual se basó la investigación, ya que se plantearon las diferentes versiones de
autores que fundamentaron el desarrollo de la investigación dándole forma y
dirección a la misma; se continuó con el marco administrativo que relacionó la
historia y razón de ser el objeto de la investigación que en este caso es la
empresa colombiana de software y hardware Colsof S.A. y por último el marco de
antecedentes que relacionó algunas investigaciones realizadas en similitud a la
investigación que se ejecutó en Colsof S.A., mostrando la importancia del área de
Talento Humano en las diversas organizaciones en las que se quiera desarrollar la
Planeación Estratégica.

6.1 Marco Referencial

6.1.1 Gestión del talento humano. Según Chiavenato (2002) en la era de la

información aparecen los equipos de gestión como personas. Estos equipos
sustituyen los departamentos de recursos humanos y gestión de personas. Habría
que de decir también que la gestión de talento humano puede transferir a terceros
el manejo de las tareas operativas y en tanto a las tareas de dirección son
encomendadas a los gerentes de línea los cuales se convierten en
administradores de personas. Estos equipos de recursos humanos tienen la
capacidad de ser consultores internos para permitirle al área cumplir con las
actividades estratégicas que la organización posee en forma global, la idea es que
los empleados que en este caso son los administrados se convierten en agentes
activos que adquieren la habilidad de administrar los demás recursos
empresariales. Paralelamente a esto las personas se creen socios de la
organización puesto que tienen la posibilidad de tomar decisiones, cumplir metas y
alcanzar resultados bien, pareciera por todo lo anterior que esto se refleja en servir
a la satisfacción de las necesidades del cliente.

En la era de la información, relacionarse con las personas dejo de ser un

inconveniente y se volvió una solución para la organización; también dejo de ser
un reto y para convertirse en una ventaja competitiva. Desde luego el área de
recursos humanos se ha tenido de adaptar rápidamente a las nuevas tendencias

23
y poco a poco transformarse en gestión del talento humano. Conviene distinguir
que debe dejar de ser un área cerrada, que monopoliza y centraliza a ser un área
abierta que participa y que descentraliza. La siguiente figura muestra como se ha
transformado el área de recursos humanos.
Figura 1. Cambios y transformaciones en el área de Talento Humano

Fuente: Chiavenato I. (2002), Gestión del Talento Humano pg. 39

6.1.2 Planeación estratégica. “Es el proceso por el cual los miembros guía de una
organización prevén su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones para
alcanzarlo” (Goodstein, Nolan y Pfeiffer, 1998, p. 5), recapitulando que la
planeación estratégica en el interior de una organización tiene referencia con la
misión, visión, objetivos, los cuales van de la mano de procesos que la
organización realiza para estar en el mercado y ser competitiva. Por ello la
planeación en los RRHH, es una parte fundamental en la organización ya que
brinda su apoyo a la gerencia en cuanto a verificar externamente cómo está la
competencia en el tema de salarios y de beneficios que le brinda a sus
colaboradores así como las oportunidades y amenazas en cuanto a los cambios a
mejorar. Por otro lado, internamente debe revisar la organización fortalezas y
debilidades así como si la capacitación es adecuada para determinar si los
objetivos de la organización se están cumpliendo para formular aspectos a mejorar
y luego establecer un plan y ejecutarlo en la empresa.

24
 La planeación de recursos humanos no es un fin en sí; con esto se verifica
cómo se comporta la competencia en aspectos como implantar la estrategia de
evolución. Solo la estrategia global (estrategia de evolución y estrategias
funcionales) tiene un sentido. A nivel de formulación estratégica, se trata de utilizar
ciertos análisis en materia de recursos humanos (análisis de las amenazas y
oportunidades, análisis de las fortalezas y debilidades) para asegurar que los
asuntos de recursos humanos se tomen en cuenta en el momento de la
formulación de tácticas estratégicas, (Will y Guerin, 1992, p49-50).
Este tipo de planeación es una herramienta del manejo del cambio, puesto
que aspira a crear o construir un futuro deseado previendo lo que la organización
deberá hacer para adaptarse a la inestabilidad del ambiente, teniendo en cuenta la
voluntad de los directivos. Esta se desarrolla en dos tiempos: una reflexión sobre
el futuro (etapa de análisis) y una toma de decisión preventiva (etapa de decisión).
Se necesita ante todo una reflexión sobre el futuro. Esto implica análisis que
ayuden a elaborar la visión estratégica. Durante esta etapa de análisis, los
ejecutivos se empeñan en un proceso intelectual continuo, preguntándose sobre
las amenazas y oportunidades que oculte el ambiente (evolución del mercado,
estudio de competidores, cambio de la fuerza de trabajo, etc.) y sobre las
debilidades y fortalezas de la organización (calificaciones, competencias de los
recursos humanos, etc.).
Henry Mintzberg identifica lo que él denomina las tres falacias de la
planificación estratégica. Así, y en referencia a esta cuestión, explica cómo:
“La falacia de la independencia”. Mintzberg plantea que al formular la
estrategia es necesario pensar en todo el proceso de dirección y que no se puede
formalizar el diseño de la estrategia, debido a que por su origen tiende a combinar
la formulación con otros elementos que surgen del proceso de dirección (Garrido,
2003. p. 17).
“La falacia de la formalización”. Así mismo, Mintzberg afirma que es más
sencillo planificar una estrategia a través de un proceso formal; pero, con dificultad
se hace coherente y práctico con un entorno eficiente, teniendo en cuenta que la
estrategia surge de toda organización y que se va construyendo paso a paso
(Garrido, 2003. p. 17).
“La falacia de la predicción”. Al igual Mintzberg, manifiesta que puede
pronosticarse el entorno, al menos de una forma exacta. De ser así las previsiones
se dan de manera puntual y los resultados siempre serían los esperados. Sin
embargo, por la competitividad se dificulta el predecir sus acciones y resultados.
Por lo tanto, la planeación estratégica se da a través de herramientas formales
que le dan lugar a la gestión estratégica y que involucra al menos los siguientes
aspectos (Garrido, 2003. p. 17): El objetivo básico es la consecución de una
ventaja competitiva; b) Gradualmente, la gestión estratégica se muestra como algo
de poca proyección en los planes corporativos; c) Por último, la gestión estratégica

25
se diferencia de la planificación por incrementar el nivel en que originalmente se
propuso.
Así mismo, una de las funciones del área de recursos humanos es participar
en el planeamiento general de la organización. Deberá por un lado planear los
costos de su área que podrá ser considerada como un centro de costos, pero,
además y muy importante podrá aportar; participar y colaborar en el planeamiento
general, (Alles, 2007, p. 30).
Las competencias básicas pueden ser un conocimiento técnico o una
tecnología especifica que permite ofrecer a los clientes un valor único y que
distingue a una organización de los demás. Desde el punto de vista de la
organización una competencia es un conjunto de habilidades y tecnologías, y no
una sola habilidad o tecnología aislada (Chiavenato, 2009, p. 200).

Tabla 1. Modelo de Auditoria de las Competencias

Fuente: Chiavenato I. (2009), Comportamiento Organizacional, pg. 200.

6.1.3 Estrategia. La estructura de la empresa es paradójica. De una parte, “la

estructura sigue la estrategia” motivo por el cual es un efecto; pero, por otro lado,
la estrategia de mañana nace de la estructura de hoy, dando luz, o por lo menos
modificando la estrategia elaborada por los dirigentes. No hay estrategia pura
creada fuera de una estructura. La estructura es a un tiempo causa y efecto de la
estrategia (Sallenave, 1990, p. 139).

Como persona que concibe la estrategia, el gerente estratega, debe delimitar

la ventaja competitiva potencial de su empresa, sobre la cual reposara finalmente
su estrategia. En su calidad de constructor convierte esta ventaja en una brecha
de recursos en beneficio en la empresa y en detrimento de la competencia, es
decir, escoge el mejor ataque, aquel que le permita “acertar en el blanco gracias a
la libertad acción obtenida con una buena economía de fuerzas”, según la
expresión de Clausewizt (Sallenave, 1990, p. 139).

26
 La estrategia como disciplina académica, surge en el campo de la
organización de empresas en los años cincuenta y es resultado de la
transferencia al campo de las grandes empresas de ciertos de los principios de
planificación del desarrollo previamente usados por los planificadores
gubernamentales en los niveles macroeconómicos. El origen de las grandes
corporaciones por una parte y la necesidad de herramientas para la coordinación
que comprenden periodos superiores a un año tuvo como secuela la búsqueda de
herramientas de planificación a largo plazo enfocadas a lograr la coordinación y
coherencia de los objetivos de las empresas a largo plazo (Garrido, 2003, p. 17).
Las organizaciones para crecer, generar utilidades y permanecer en el
mercado deben tener muy claro hacia donde van, es decir haber definido su
direccionamiento estratégico, este direccionamiento estratégico lo integran los
principios corporativos, la visión y la misión de la organización. El direccionamiento
estratégico servirá de marco de referencia para el análisis de la situación actual de
la compañía tanto internamente como frente a su entorno. (Serna, 1996, p.23).
Al manejar una estrategia de recursos humanos se debe desarrollar el
potencial estratégico de las personas que integran una organización requiere un
fuerte compromiso del área de recursos humanos con los planes estratégicos de
la misma. El gerente deberá convertir las estrategias empresariales en prioridades
de recursos humanos, apoyándose en la estrategia organizacional a partir de la
visión y la misión que deben estar claramente definidas (Alles, 2008, p. 26).

6.1.4 Modelo de Planeación estratégica. La investigación estuvo basada en el

diseño de la planeación estratégica del señor Chiavenato (2001) en el que
comparte que la planeación estratégica presenta tres características, la primera de
ellas que está proyectada a largo plazo, la segunda que se orienta hacia las
relaciones entre la empresa y su ambiente de trabajo y la tercera, abarcar la
empresa como totalidad y teniendo en cuenta que el modelo de planeación
estratégica, para Chiavenato es el proceso continuo de toma de decisiones
estratégicas que no se preocupa por anticipar decisiones que deban tomarse en el
futuro, sino por considerar las implicaciones futuras de las decisiones que deban
tomarse en el presente, se desarrollaran las siguientes etapas según el modelo:

1. Determinación de los objetivos empresariales.

2. Análisis ambiente externo.
3. Análisis organizacional interno.
4. Formulación de las alternativas estratégicas y elección de la estrategia
empresarial.
5. Elaboración de la planeación estratégica.

27
 6. Implementación mediante planes tácticos y operacionales.
La planeación estratégica no se ha tomado realmente en algunas
organizaciones de Colombia como una herramienta que le permite a la
organización tomar en cuenta toda la organización de tal forma que le permita a
corto y largo plazo procesar y analizar información clave para verificar la situación
actual y que capacidad competitiva puede llegar a tener, encaminado a anticipar y
decidir sobre la construcción de un futuro.

6.1.5 Administración Estratégica de los Recursos Humanos. Según Bateman

(2009) que en los últimos años, la Administración de Recursos Humanos ha
desempeñado una función trascendental ya que hoy en día se compite con el
personal que componen las organizaciones en consecuencia el impacto
estratégico del talento humano: Crea valor: Este permite incrementar el valor de
los colaboradores, es decir, que pueden hacer para ofrecer un servicio único a los
clientes sobre el producto final. Es raro: los colaboradores son un medio para
alcanzar la competitividad puesto que sus habilidades conocimientos son
superiores a los que posee la competencia esto se da por medio de las
capacitaciones y actualizaciones por parte de la compañía que reconoce el valor
de ciertos colaboradores. Es difícil de imitar: los colaboradores son la ventaja
competitiva siempre y cuando en el mercado no las puedan copiar, y eso se
presenta cuando existe trabajo en equipo. Esta organizada: En este aspecto se
combina el trabajo en equipo y la colaboración de los colaboradores.
Estos cuatro aspectos muestran la importancia de los colaboradores dentro
de la organización y como la organización reconoce que los logros que obtienen
son en parte por los conocimientos y habilidades que ellos poseen.

6.1.6 Herramientas de Diagnóstico

6.1.6.1 Matriz DOFA. En esta investigación se implementó la matriz DOFA ya

que es una herramienta de ajuste importante que ayuda a los gerentes a crear
cuatro tipos de estrategias: estrategias de fortalezas y oportunidades (FO),
estrategias de debilidades y oportunidades (DO), estrategias de fortalezas y
amenazas (FA) y estrategias de debilidades y amenazas (DA), así mismo, el
desarrollo del análisis interno y externo de la empresa, brindándonos una visión
más amplia y reconocer el campo de acción.
El análisis DOFA consta de dos partes: una externa y una interna, según
Serna el cruce de las variables es el siguiente:

28
 FO o estrategias de crecimiento: son consecuentes del aprovechamiento de
las excelentes opciones que brinda el entorno y las ventajas que la organización
posee, de esta forma pueda expandir su sistema y dar fortaleza a los logros que
tiene determinados.
Estrategias DO o estrategias de supervivencia: buscan que la organización
supere sus debilidades internas, teniendo en cuenta las oportunidades que le
manifiesta el entorno.
Estrategias FA o estrategias de supervivencia: estas estrategias buscan eludir
las amenazas que tiene el entorno, valiéndose de sus fortalezas.
Estrategias DA: Estas destrezas permiten observar las alternativas
estratégicas que insinúan renunciar a los beneficios dado a que ofrecen
situaciones amenazantes que conllevarían al fracaso.
El cruce de los aspectos internos y externos genera un equilibrio dentro de la
organización, a partir de esto se identifican los factores estratégicos a seguir, de
este análisis la organización debe reunir oportunidades y recuperarse a sus
amenazas.
Según Serna (2003) el análisis DOFA está diseñado para ayudar a la
estrategia a encontrar el mejor acoplamiento entre las tendencias del medio, las
oportunidades y amenazas y las capacidades internas, fortalezas y debilidades de
la empresa. Este análisis le permite a la organización a formular nuevas
estrategias que le permitirán contrarrestar las debilidades y amenazas.

6.1.6.2 Matriz EFE (Matriz de evaluación del factor externo). Esta matriz
permite distinguir y evaluar los factores críticos que se relacionan con el entorno
en cuanto a oportunidades y amenazas, y como cada uno de los factores
contribuye en el éxito de la organización.
Conviene distinguir como se estructura esta matriz, en la primera columna se
reflejan los factores positivos y negativos, que se consideran con un mayor
impacto a la organización pueden ser entre cinco y diez factores.
En la segunda columna se promedia porcentualmente el peso que se le
otorgara a cada factor en cuanto a la importancia para lograr el éxito o el fracaso,
la suma de este debe ser 1.
En la tercera columna se observan los valores estos se encuentran en un
rango entre una calificación mínima de uno y una calificación máxima de cuatro. Y
la última columna muestra el resultado la multiplicación de los pesos que se
asignaron a cada uno de los factores por el valor de las calificaciones de la tercera
columna. Por consiguiente la suma de la última casilla debe estar entre 1 y 4, cabe

29
señalar que los valores superiores a la media (2.5) son positivos, los valores
inferiores serán negativos.

6.1.6.3 Matriz EFI (Matriz de evaluación del factor interno). Esta matriz
permite evaluar los factores críticos relacionados con los recursos y las
capacidades de la empresa o negocio fortalezas y debilidades. La primera
columna muestra los factores críticos internos ya sean positivos o negativos, al
igual que la matriz EFE permite entre cinco y diez factores de impacto alto a la
organización.
La segunda columna determina porcentualmente el peso asignado a cada
factor en cuanto a la importancia para lograr el éxito o el fracaso de la
organización, la suma debe ser 1 o 100 en términos porcentuales.
La tercera columna evidencia los valores de cada factor en relación con la
organización, los valores están entre 1 y 4, lo cual establece que si es el valor es
el cuatro es una fortaleza con un impacto muy fuerte, y 1 que es una debilidad
importante.
Y así la última columna acopia el resultado de la multiplicación de los pesos
asignados a cada uno de los factores correspondiente a la segunda columna, por
las calificaciones de la columna número tres, la suma de la última casilla tendrá
un valor entre 1 y 4, siendo positivos los valores superiores a la media (2.5),
siendo negativos los inferiores.

6.1.6.4 Perfil de capacidad interna o institucional (PCI). Esta matriz permite

analizar las fortalezas y debilidades de la organización en relación con las
amenazas y oportunidades que muestra el ambiente externo. En esta se evalúan
los colaboradores sobre la organización esta información se recopila a través de
las encuestas realizadas a los clientes, trabajadores, la parte directiva y los
proveedores en el cual se evalúan aspectos trascendentales del área de talento
humano.
Según Serna (2003) es un medio para determinar las fortalezas y debilidades
de la empresa en relación con las oportunidades y amenazas que le presenta el
medio externo. Es una forma de hacer el diagnóstico estratégico de una compañía
involucrando todos los factores que afectan su operación corporativa, y en el caso
de este trabajo, su Talento humano.

30
Figura 2. Factores externos e Internos de PCI

El PCI examina cinco categorías que a continuación se mencionan:

a. Capacidad de objetivos
b. Capacidad de cooperación
c. Capacidad de relaciones interpersonales
d. Capacidad de liderazgo
e. Capacidad de control
f. Capacidad de toma de decisiones
g. Capacidad de motivación

6.2 MARCO CONCEPTUAL

A través del marco conceptual se establecieron los términos necesarios que

se utilizaron en el desarrollo de la investigación, los cuales permitieron al lector
tener más claridad sobre su contenido, los antecedentes y será una guía con
relación al tema y línea de investigación.
AMBIENTE INTERNO: Es la evaluación crítica del ambiente interno de la
empresa en cuanto a sus objetivos, estrategia, desempeño, distribución de los

31
recursos, características estructurales y clima político. (Ferrell, Hartline, 2006, p.
49).
AMENAZAS: Son factores del entorno, es decir externos, cuyo efecto
potencial es el hacer que los productos, servicios o acciones pierdan valor relativo,
o que disminuyan las posibilidades de supervivencia a largo plazo; es lo opuesto a
oportunidad. (Rivera y Pino, 2006, p. 294)
ANÁLISIS AMBIENTAL: Vigilar, evaluar y difusión de información de los
ambientes externo e interno hasta el personal clave de la corporación. Su
propósito es el identificar los factores estratégicos, es decir, los elementos
externos que determinan el futuro de la organización. (Thomas, 2007, p. 10)
CAPACITACION: Proceso para enseñar a los empleados nuevos las
habilidades básicas que necesitan para desempeñar su trabajo. (Chiavenato,
2000, p. 294)

CLIENTE INTERNO: Son la esencia misma de la empresa. Son todos los

funcionarios, empleados o colaboradores de la organización que a través de un
proceso de intercambio laboral, dan su fuerza de trabajo, entusiasmo y mística, en
espera de recibir como remuneración un salario psicológico y económico, para
satisfacer integralmente sus necesidades y deseos. (Prieto, 2003, p. 54)
CLIMA ORGANIZACIONAL: Se deriva de las propuestas administrativas que
otorgan una importancia determinante al factor humano dentro de la organización,
en particular la escuela de las organizaciones humanas y las teorías de la
motivación. (Prieto, 2003, p. 60)
DEBILIDADES: Son las carencias o incapacidades que tiene la empresa para
afrontar el medio externo en forma eficaz. (Rivera y Pino, 2006, p. 295)
DESARROLLO ORGANIZACIONAL: Es un esfuerzo planeado que abarca la
organización, administrativo desde arriba, para aumentar la eficacia y la salud de
la organización, a través de las intervenciones planeadas en los procesos
organizacionales, usando conocimientos de la ciencia del comportamiento. (Rivera
y Pino, 2006, p. 122)
DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL: Es un proceso que permite establecer los
puntos fuertes y débiles, las fuerzas restrictivas, la dinámica del cambio, el sistema
operacional y la salud de una organización. (Prieto, 2003, p. 27)
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO: Análisis de fortalezas y debilidades internas
de la organización así como amenazas y oportunidades que enfrenta la institución.
(Serna, 1999, p. 31)
DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO: Lo constituye el saber a dónde quiere
y debe ir la empresa. Se expresa a través de los conceptos de visión y misión

32
enmarcados por los valores y creencia institucionales. Para su credibilidad,
respetabilidad, confianza y pertenencia es fundamental la transparencia, es decir,
la coherencia entre lo que manifiesta en forma escrita u oral y lo que se hace.
(Rivera y Pino, 2006, p. 295)
EVALUACION DE DESEMPEÑO: Es una apreciación sistemática del
desempeño de cada persona en el cargo o del potencial de desarrollo futuro.
(Chiavenato, 2000, p. 357)

FORTALEZAS: Son los factores identificados como capacidades que tiene la

empresa para realizar en forma eficaz sus actividades. Son capacidades
distintivas que muestra que la empresa es competente. (Rivera y Pino, 2006, p.
295)
INDUCCION: Implica proporcionar a los trabajadores nuevos la información
básica sobre los antecedentes que requieran para trabajar en su organización;
entre otras las normas que la rigen. (Dessler, 2009, p. 292)

OPORTUNIDADES: Son factores externos no controlables, que ayudan a la

empresa a satisfacer mejor al cliente o beneficiario, que sirven para disminuir
riesgos, que mejoran los “beneficios” y las posibilidades de supervivencia a largo
plazo. El identificarlas y utilizarlas servirá para impulsar el desarrollo institucional o
sus intereses. Con esta descripción se puede entender que la oportunidad es la
concreción de una posibilidad. (Rivera y Pino, 2006, p. 293)
ORIENTACIÓN ESTRATÉGICA: Se propone evaluara y orientar los distintos
rumbos que se abren a una empresa; lograr mediante la adopción de decisiones
con efectos duraderos y la utilización de los recursos disponibles; una adaptación
favorable de la empresa a su medio ambiente y, como consecuencia, obtener u
mantener para la organización una posición con sólidas ventajas competitivas.
(Ogliastri, 1998, p. 15)
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA: Es un proceso por medio del cual la gerencia
de una empresa obtiene, procesa y analiza información clave (estratégica) interna
y externa para evaluar la situación presente y su capacidad competitiva, que le
facilite anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institución hacia la
construcción de su futuro.
El proceso está encaminado a responder los siguientes interrogantes sobre la
base de generar voluntad, participación y compromiso del talento humano de la
institución. En la realización de un trabajo orientado, el participante necesita
explorar cuatro campos conceptuales y de teoría gerencial:
1. El talento humano que utiliza información para la toma de decisiones.
2. Los modelos de sistema para los procesos.
3. La percepción de futuro

33
 4. Los ambientes externo (entorno) e interno, proveedores de recursos como
contexto. (Rivera y Pino, 2006, p. 285)
PLANES DE CONTINGENCIA: Se definen como planes alternativos que se
ponen en marcha si ciertos acontecimientos no ocurren según lo esperado. (Fred,
2003, p. 349)
POLITICA SALARIAL: Es el conjunto de principios y directrices que reflejan la
orientación y la filosofía de la organización en la que corresponde a la
remuneración de sus empleados. (Chiavenato, 2000, p. 444)

RECLUTAMIENTO: Es un conjunto de técnicas y procedimientos orientados a

atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargas dentro
de la organización. (Chiavenato, 2000, p. 208)

ROTACION DE PERSONAL: El término rotación de recursos humanos se

utiliza para definir la fluctuación de personal entre una organización y su ambiente;
esto significa que el intercambio de personas entre la organización y el ambiente
se define por el volumen de personas que ingresan en la organización y el de las
que salen de ella. (Chiavenato, 2000, p. 188)

SELECCIÓN DE PERSONAL: Es escoger entre los candidatos reclutados los

más adecuados, para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de
mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal, así como la
eficacia de la organización. (Chiavenato, 2000, p. 239)

TALENTO HUMANO: Es la concepción del hombre como un ser que busca su

desarrollo integral a partir del encuentro de sus tres dimensiones: intelectual,
afectiva y social.
Con base en la concepción anterior, la empresa se constituye en el espacio
vital que le debe posibilitar al hombre su desarrollo. Para que este desarrollo se
dé debe tratarse de una empresa abierta con las siguientes características:
Que sus procesos de comunicación se basen en la construcción de
significados. Esto es, que las personas efectúen procesos de centración (partir de
la propia realidad) y descentración (salirse de la propia realidad para mirar la del
otro).
Que sus miembros trabajen en equipo y se les posibilite la autonomía en las
decisiones y la autogestión. (Rivera y Pino, 2006, p. 287)

34
6.3 Marco Empresarial

A continuación se referenciara las generalidades de Colombiana de software y

hardware S.A. – Colsof S.A., para que el lector tenga un conocimiento más amplio
de las raíces de la empresa.

6.3.1 Aspectos Generales de Colsof S.A.

Razón Social: Colombiana de software y hardware S.A. – Colsof S.A.

Identificación Tributaria: 800.015.583-1
Tipo de Organización: Sociedad Anónima
Ubicación: Calle 80 Km 1.5 vía Siberia Bodega 3 Local 2005 Parque
Agroindustrial de Occidente.

6.3.2 Reseña Histórica. La empresa de familia Colombiana de Software y

Hardware COLSOF S.A. fue creada por el matrimonio Oviedo Martínez en el año
1987, con el objeto social de brindar la presentación de servicios técnicos de
computadores y la venta de equipos de cómputo, Colsof S.A. se ha consolidado
como una de las empresas de mayor desarrollo comercial y tecnológico del país y
la mejor alternativa empresarial en el mercado de las soluciones informáticas.
Durante estos 22 años Colsof ha establecido sucursales en las ciudades de
Barranquilla y Caracas (Venezuela).
Actualmente la compañía cuenta con 372 empleados directos y 30 personas
con prestación de servicios, la mayoría del personal es técnico distribuido a nivel
nacional. Dentro de los principales clientes de la empresa se encuentra el Estado
con entidades como FAC, Min. Defensa, DANE, Banco Agrario, Ejercito Nacional,
Findeter y entres privados como, Instituto cancerológico, universidad Libre y Jorge
Tadeo entre otras.
Figura 3. Logotipo

35
6.3.3 Visión. Ser reconocido a nivel nacional y en la comunidad de los países
andinos como el mejor proveedor de soluciones integrales de productos y
servicios con alta calidad de tecnología en informática.

6.3.4 Misión. Proveer soluciones en tecnología informática de punta al mercado,

con asesoría permanente y servicios de alta calidad, que ayuden a los clientes a
ser exitosos en sus negocios. Buscando beneficios para los trabajadores y socios
y contribuyendo al desarrollo tecnológico del país.

6.3.5 Valores Organizacionales

Tabla 2. Valores Organizacionales

GENTE CLIENTE EXTERNO
 Trabajo en equipo  Satisfacción del cliente
 Sentido de Pertenencia  Conseguir y mantener la fidelidad
 Respeto Mutuo del
 Progreso Profesional y personal  cliente
 Compañerismo  Razón de ser de la organización
 Solidaridad = Fraternidad  Actitud profesional
 Honestidad  Buen nivel de Relacionamiento
NEGOCIO PROCESOS
 Relación Gana Gana  Justo a Tiempo
 Ofrecer siempre Valor Agregado  Herramientas de alta tecnología
 Negocios transparentes  Recursos disponibles y adecuados
 Productos garantizados por sus  Calidad
marcas:  Eficientes
 Calidad  Control
 Reconocimiento en el mercado
Fuente. Colsof

6.4 Marco de Antecedentes

Para desarrollar esta investigación fue necesario, analizar otros trabajos

relacionados con la Planeación estratégica, aunque estos no están estrictamente
basados en recursos humanos si se cimientan en el área.

36
 En primera instancia se analizó a través del Resumen Analítico de Trabajo de
grado elaborados en dos universidades en los que se observaron las diferentes
formas y planteamientos de un trabajo de grado, uno de ellos, fue realizado en la
Universidad de La Salle por Sandra Patricia Chaparro y Luz Marina Sarmiento en
el año 2008 con el trabajo Direccionamiento estratégico de la Gestión del Talento
Humano en una empresa de vigilancia, en la que el planteamiento del problema
era la falta de estructura organizacional ni un manejo de talento humano debido a
la falta de una formación administrativa y en la que concluyeron que se crearían
un departamento de talento humano bajo la dirección de un profesional y así
mejorar el clima organizacional, por otro lado el trabajo de grado realizado por
María Helena Calderón y Delfina María Mejía, de la universidad Externado de
Colombia en el año 1998 con el título Rol de la Dirección de Gestión Humana en el
Direccionamiento estratégico del Banco Central Hipotecario, en la que el
planteamiento del problema estaba enfocado en la falta de resultados por parte del
área de Talento humano, pues no se veía su aporte estratégico, es por ello que los
investigadores no plantearon una solución, si no una evaluación específica para
verificar el desempeño del área de Talento Humano.
En consecuencia, de estos dos resúmenes analíticos se decidió hacer una
investigación más profunda y en búsqueda de un aporte real para la empresa y
aplicar los conocimientos adquiridos durante nuestra formación como
profesionales.

37
 7. DISEÑO METODOLÓGICO

A través del diseño metodológico se buscó que de forma técnica la

investigación arrojara resultados y alcances, en la que se planteó el tipo de
estudio, el método de investigación y técnicas de recolección de información.

7.1 Tipo de Investigación

El tipo de investigación del proyecto fue descriptivo, puesto que en ella se

reseñaron las características o rasgos de la situación o fenómeno objeto de
estudio, “cuyo propósito es la delimitación de los hechos que conforman el
problema de investigación (Méndez, 2001, p.136), y que por medio de éste se
diseñó un modelo de Planeación Estratégica del Talento Humano para la empresa
Colombiana de Software y Hardware Colsof S.A.
El desarrollo de la investigación fue Propositiva, ya que con ella se analizó la
situación de la organización, asumiendo estrategias adecuadas para la
consecución de sus objetivos, dando solución a las fallas encontradas durante el
desarrollo de la investigación.

7.2 Método de Investigación

El método de investigación utilizado en el desarrollo de este trabajo fue la

inducción ya que “permite al investigador partir de la observación de fenómenos y
situaciones particulares que enmarcan el problema de investigación” (Méndez,
2001, p.136). La investigación de campo se apoyó en informaciones provenientes
de cuestionarios, encuestas y observaciones en las que se obtuvo información de
la actividad intencional realizada por el investigador, dirigida a interpretar la
realidad.

7.3 Fuentes y Técnicas para la Recolección de la Información

7.3.1 Fuentes Primarias. Para el desarrollo de esta investigación se utilizaron

fuentes primarias tales como: la observación no participante o simple que se da

38
“cuando el observador no pertenece al grupo y solo se hace presente con el
propósito de obtener información” (Méndez, 2001, p.155), ya que una de las
investigadoras tiene contacto directo con el objeto a investigar, pero no participó
en él como objeto de la misma, también se realizaron cuestionarios y encuestas a
los empleados que permitieron obtener información espontanea y abierta de
acuerdo a lo que consideró el equipo investigador, teniendo en cuenta que, los
investigadores diseñaron el cuestionario, pues, “éste es el instrumento para
realizar la encuesta y el medio construido por una serie de preguntas que sobre un
determinado aspecto se formulan a las personas que se consideran relacionadas
con el mismo” (Méndez, 2001, p.156).
7.3.2 Fuentes Secundarias. Estas fuentes fueron de apoyo para la investigación,
pues en la recopilación de información el aval se obtuvo con la documentación de
la empresa, libros, trabajos de grado e internet, así mismo, se recopiló información
o tutoría de docentes que conocieran sobre temas de administración de recursos
humanos.

7.4 POBLACION Y MUESTRA

En la empresa Colombiana de Software y Hardware Colsof S.A., en el
momento de la investigación contaba con 372 empleados, de los cuales tan solo el
5% hizo parte del área directiva, debido a que es una población extensa, es
necesario que a través de una técnica estadística se llegara a una muestra
manejable y lograra aplicar las encuestas que hicieron parte de la investigación.

7.4.1 Técnica Estadística. Para la investigación se utilizó un muestreo

proporcional, en el cada empleado (muestra) de la empresa (población), tenía la
probabilidad de ser elegido como muestra. Esta población es Finita. La población
objeto de la investigación estuvo establecida por 372 personas la cual tenía un
margen de error del 10%.
Z² p q N
n=
e² (N - 1) + Z² p q
Así:
N Tamaño de la muestra
N Tamaño de la población
P Probabilidad de ocurrencia
Q Probabilidad de no ocurrencia
E Margen de error
Margen de confiabilidad
Z
95% confiabilidad Z= 1,96

39
n= (1.96)2 (0.5)(0.5) 372_____
(0.10)2 (372-1) + (1.96)2 (0.5)(0.5)

n = 76.49
La aplicación de las encuestas a los empleados de Colsof S.A, fue un total de
77 personas quienes fueron el tamaño de la muestra a encuestar.

7.4.2 Presentación de la Información. La técnica de recolección de información

que se utilizó fue la encuesta, la cual “se fundamenta en el cuestionario o conjunto
de preguntas que se preparan con el propósito de obtener información de las
personas” (Bernal, 2006, p.172)
Esta herramienta es de muy bajo costo, rápida y con resultados veraces que
permitirán un análisis específico, medible y comprobable.
Posteriormente a la recolección de datos, clasificación, tabulación y análisis de
la información que arroje la aplicación de la encuesta como instrumento para la
identificación del diagnóstico, producirá la información que permita reconocer el
estado en el que se encuentra la empresa y así determinar las estrategias que se
propondrán en el diseño de la planeación estratégica para el área de Talento
Humano.

40
 8. DIAGNÓSTICO

A través del análisis de los resultados que arrojan las encuestas se determinará la
situación real percibida desde el punto de vista de los colaboradores y basados en
dichos resultados se buscará establecer el nivel de comunicación, satisfacción al
cliente interno y la efectividad y eficacia de los procesos de talento humano.

8.1 Encuesta

Esta encuesta se perfiló para la propuesta de diseñar del plan estratégico del
departamento de talento humano, contribuyendo a mejorar los procesos
empresariales y de talento humano en la empresa Colombiana de Software y
Hardware Colsof S.A.
1. ¿En el momento de la vinculación el área de Talento Humano le comunicó
los objetivos organizacionales?
Gráfica 1. Conocimiento de objetivos organizacionales

SI 9%

NO 91%

0 20 40 60 80
NO SI
Series1 70 7

Fuente: autoras

41
 En esta pregunta se muestra que el 91% del personal encuestado, da a
conocer que en el momento de su vinculación no se transmitió dicha información,
lo que fortalece el hecho de que el proceso de inducción es mínimo, partiendo de
la importancia que merece el conocer el horizonte y metas de la organización.

2. ¿Considera usted que al momento de ingresar a la empresa se le brindo

una inducción adecuada conforme a su perfil?
Gráfica 2. Inducción adecuada

SI 13%

NO 87%

0 20 40 60 80
NO SI
Series1 67 10

Fuente: autoras

Para esta pregunta el 87% del personal encuestado dio a conocer la carencia
del proceso de inducción al ingresar a laborar, ya que no existe un periodo de
tiempo prudencial para dar a conocer los objetivos organizacionales y funciones
detalladas de su cargo, así mismo, hay personal que no recibe inducción alguna
por la premura del cumplimiento de las labores asignadas.

3. ¿Desde su ingreso a la organización, usted ha recibido capacitaciones?

42
Gráfica 3. Capacitaciones

SI 32%

NO 68%

0 20 40 60
NO SI
Series1 52 25

Fuente: autoras
En esta pregunta refleja que el 68% reconoce que desde su ingreso a la
empresa no ha recibido capacitaciones que le permitan un mejoramiento en sus
actividades, este resultado se ve más evidenciado en el personal administrativo lo
que a diferencia del resultado positivo que fue del 32% restante equivalente al
personal técnico.

4. ¿Usted conoce el programa de salud ocupacional de Colsof?

Gráfica 4. Programa de salud ocupacional

SI 11%

NO 89%

0 20 40 60 80
NO SI
Series1 69 8

Fuente: autoras

43
 Para esta pregunta 89% de los colaboradores encuestados, respondieron que
no tenían conocimiento del programa de salud ocupacional, pese a que éste se
encuentra divulgado en la página web de la empresa, pero no se ha promocionado
su existencia ni tampoco sus alcances.

5. ¿Considera que su lugar de trabajo es adecuado para el correcto desarrollo

de sus funciones?
Gráfica 5. Lugar de trabajo adecuado

SI 20%

NO 80%

0 20 40 60 80
NO SI
Series1 62 15

Fuente: autoras
Para esta pregunta el 80% del personal contestó de forma negativa, puesto
que la empresa está ubicada en una zona aledaña en la sabana de Bogotá, muy
cerca al rio Bogotá y continuamente se presentan malos olores, adicionalmente las
instalaciones son muy frías, hay poca ventilación y no hay calefacción, la
iluminación es baja. Así mismo, los puestos de trabajo no están bajos los
parámetros ergonómicos generando cansancio físico y mental.

6. ¿Las actividades o funciones que usted desarrolla le brindan algún

conocimiento?

44
Gráfica 6. Obtención de conocimiento de las actividades

SI 93%

NO 7%

0 20 40 60 80
NO SI
Series1 5 72

Fuente: autoras
En esta pregunta el 93% del personal encuestado, considera que son
favorables los conocimientos que han adquirido, pues muchos colaboradores
están en un proceso de formación académica y el área en la cual están
desarrollando sus funciones, les permite incrementar ese conocimiento ó reforzar
los conocimientos adquiridos fuera de la empresa.

7. ¿La empresa está evaluando continuamente su desempeño?

Gráfica 7. Evaluación de desempeño

SI 60%

NO 40%

0 20 40 60
NO SI
Series1 31 46

Fuente: autoras

45
 Para esta pregunta el 60% del personal encuestado respondió de forma
afirmativa, debido a que por el sistema de gestión de calidad se estableció que por
lo menos dos veces al año se debe diligenciar la evaluación de desempeño que
permita las mejoras necesarias en la productividad de los colaboradores, cabe
señalar que el 40% del personal encuestado considera que estas evaluaciones no
son objetivas, si no repetitivas para dar cumplimiento a un estándar de calidad.

8. ¿Considera usted que existe estabilidad laboral en la empresa?

Gráfica 8. Estabilidad laboral

SI 93%

NO 7%

0 20 40 60 80
NO SI
Series1 5 72

Fuente: autoras

En esta pregunta el 93% del personal encuestado considera que la compañía

brinda estabilidad laboral ya que garantiza condiciones óptimas al personal a
través del cumplimiento de los requisitos legales en materia de seguridad y salud.

9. ¿Considera usted que la remuneración salarial es justa por el trabajo que

realiza?

46
Gráfica 9. Justa remuneración salarial

SI 14%

NO 86%

0 20 40 60 80
NO SI
Series1 66 11

Fuente: autoras

Para esta pregunta el 86% del personal encuestado, considera que su

remuneración no es compensada con respecto al desarrollo de sus funciones y
mercado laboral, teniendo en cuenta que en muchos de los casos no hay
nivelación salarial teniendo el mismo cargo.

10. ¿Considera usted que la empresa cuenta con planes de retención y

mantenimiento de personal?

Gráfica 10. Planes de retención y mantenimiento de personal

SI 12%

NO 88%

0 20 40 60 80
NO SI
Series1 68 9

Fuente: autoras

47
 El 88% del personal encuestado manifiesta que la empresa debería establecer
planes que retengan al personal mas calificado con el fin de ser más competitivos
frente al sector de desarrollo de la compañía.

11. ¿Su Jefe mantiene informado a los empleados sobre asuntos y cambios
importantes?

Gráfica 11. Información por parte de su Jefe

SI 31%

NO 69%

0 20 40 60
NO SI
Series1 53 24

Fuente: autoras

En esta pregunta el 69% del personal encuestado frente al 31% restante,

consideran que no hay comunicación de los cambios a realizar, si no estos son
conocidos en el momento en que son ejecutados, generando una baja en el nivel
de participación e incertidumbre dentro de las áreas con relación a su
operatividad.

48
 12. ¿Se siente motivado en la empresa?

Gráfica 12. Motivación

SI 30%

NO 70%

0 20 40 60
NO SI
Series1 54 23

Fuente: autoras
En esta pregunta el 70% del personal encuestado respondió de forma
negativa por factores tales como el ambiente físico, la remuneración salarial, la
relación con su jefe inmediato y compañeros, sin embargo el 30% restante se
considera motivado por que la empresa llena sus expectativas.

13. ¿Existen programas de bienestar en la empresa?

Gráfica 13. Programas de bienestar

SI 48%

NO 52%

34 36 38 40 42
NO SI
Series1 40 37

Fuente: autoras

49
 En esta pregunta se reflejan resultados muy equitativos ya que el 52% del
personal encuestado considera que no hay establecido algún programa de
bienestar en la empresa, sin embargo, el restante 48% reconoce beneficios en las
actividades que actualmente se desarrollan.
14. ¿Existe comunicación entre el trabajador y el departamento de Talento
Humano?
Gráfica 14. Comunicación entre el trabajador y el departamento de Talento
Humano

SI 75%

NO 25%

0 20 40 60
NO SI
Series1 19 58

Fuente: autoras

Para esta pregunta se denotó que el 75% de los colaboradores encuestados

perciben de manera positiva que hay una comunicación adecuada entre el
departamento de Talento Humano y la empresa, ya que sienten que este
departamento presenta la información necesaria a las demás áreas de forma
oportuna.

15. ¿Considera que falta trabajo por parte del Departamento de Personal,
respecto al bienestar del trabajador?

50
Gráfica 15. Trabajo por parte del Departamento de Personal

SI 88%

NO 12%

0 20 40 60 80
NO SI
Series1 9 68

Fuente: autoras

En esta pregunta el 88% del personal encuestado considera que pese a que el
departamento de talento humano tiene una buena comunicación con las demás
áreas de la empresa, hace falta que trabajen ó incrementen actividades para
mejorar el bienestar de los colaboradores.
16. ¿Sus solicitudes, reclamos o sugerencias son atendidos oportunamente
por el departamento de Talento Humano?
Gráfica 16. Atención a solicitudes, reclamos o sugerencias

SI 89%

NO 11%

0 20 40 60 80
NO SI
Series1 8 69

Fuente: autoras

51
 Para esta pregunta el 89% del personal encuestado considera que hay
efectividad en los requerimientos hechos al departamento de Talento Humano,
dando respuesta oportuna, resaltando la efectividad y diligencia, consolidando la
comunicación entre el departamento de talento humano y las demás áreas de la
empresa.
17. ¿Cómo califica la gestión del área de Talento Humano dentro de la
organización?
Buena ______ Regular ______ Mala ______

Gráfica 17. Gestión del área de talento humano

MALA 9%

REGULAR 47%

BUENO 44%

0 10 20 30 40
BUENO REGULAR MALA
Series1 34 36 7

Fuente: autoras

En esta pregunta la consideración del personal encuestado es equitativo entre

los resultados de Bueno y Regular con un 44% y 47% respectivamente, lo que da
a conocer que la gestión del departamento de Talento Humano frente al resto de
la empresa, es efectiva, sin embargo, se espera mejorar la gestión que se viene
llevando a cabo e impulsar nuevas opciones que aporten al bienestar de los
colaboradores.

18. ¿Considera usted que la empresa se preocupa por usted como persona y
no solo como colaborador?

52
Gráfica 18. Preocupación la empresa

SI 46%

NO 54%

30 35 40 45
NO SI
Series1 42 35

Fuente: autoras

En el caso de esta pregunta el 54% del personal encuestado, considera que la

empresa debería mostrar más interés en la parte psicolaboral-social del personal y
realizar un seguimiento que fortalezca la respuesta positiva que considera el 46%
restante de los encuestados, de tal manera que incremente este ultimo porcentaje.
19. ¿En la empresa todos los colaboradores actúan como un equipo de
trabajo?

Gráfica 19. Actuación en equipo de colaboradores

SI 37%

NO 63%

0 20 40 60
NO SI
Series1 49 28

Fuente: autoras

53
 El 63% del personal encuestado manifiesta que en el desarrollo de las
actividades, las áreas trabajan de forma individual sin considerar ser apoyo para
las demás, teniendo en cuenta que debe existir un engranaje entre la mismas, por
otro lado, el 37% restante de los encuestados considera que algunas áreas si son
soporte de otras y dentro de las mismas áreas hay empatía generando trabajo en
equipo.

20. ¿Considera usted que el nivel de integración es?

Gráfica 20. Nivel de integración

MALA 16%

REGULAR 19%

BUENO 65%

0 20 40 60
BUENO REGULAR MALA
Series1 50 15 12

Fuente: autoras

Para esta pregunta el 65% del personal encuestado, manifiesta el resultado en

la escala de bueno, debido a las actividades de integración que promociona el
departamento de talento humano.

8.2 Diagnóstico Global de los resultados de las encuestas

Como resultado de las encuestas realizadas a los colaboradores de Colsof S.A

se aprecia que a la mayoría de los colaboradores no se les brinda una adecuada
inducción de los objetivos de la organización y del cargo para el cual fueron
contratados, lo cual no permite que exista un desempeño acorde a los
requerimientos de la organización. De igual forma, al establecer una tabla salarial
acorde a los cargos y responsabilidades, generará un incremento y mejora en la
productividad.

54
 De acuerdo con los resultados obtenidos, se evidencian fallas notorias y
carencias en procesos claves del área de Talento Humano tales como inducción,
puesto que la muestra resalta que no existe o no la ha recibido, lo cual se
constituye en una debilidad de la compañía, ya que la inducción facilita la
adopción del empleado tanto a la empresa como a su nuevo cargo, permite
conocer de una manera más cercana a la organización.
Asimismo se destacan los siguientes factores que impactan negativamente el
desarrollo de los colaboradores dentro de la organización, y los cuales deben ser
tenidos en cuenta en la formulación de las estrategias que permitan garantías
similares en relación con las condiciones del mercado, siendo estos: la
capacitación, justa remuneración salarial, planes de retención, motivación,
preocupación de la empresa, programas de bienestar.
Es importante rescatar que existen aspectos positivos que favorecen a los
colaboradores como la atención a los reclamos y solicitudes, el nivel de
integración y comunicación entre el trabajador y el departamento de talento
humano y la obtención de conocimiento de las actividades. Esto permitirá que el
área talento humano continúe afianzando su labor en pro del beneficio de la
organización y de sus colaboradores.
Se evidencia insatisfacción por parte de los colaboradores con respecto al
lugar de trabajo lo cual puede generar problemas relacionados con lesiones
corporales o factores perjudiciales como la temperatura, la iluminación y
exposición a fuertes olores que influyen negativamente en la salud física de los
colaboradores. Es importante crear una mayor divulgación en el programa de
salud ocupacional para mantener un bienestar físico, social y mental de los
empleados. También se evidencia que no se está cumpliendo con los objetivos y
estrategias del área, que entre otros deben buscar la integración, asimilación y
acompañamiento, pues el personal no se encuentra motivado al interior de la
organización en relación con el desarrollo de sus competencias y con la
satisfacción de las necesidades básicas de los trabajadores.
Adicionalmente, se manifiesta una estabilidad laboral determinada por los
factores legales, por encima de actividades que busquen el crecimiento
profesional de cada empleado o motivacionales a nivel personal. Al analizar los
factores como la atención al cliente interno por parte del área de Talento Humano,
la integración y la buena comunicación entre el personal, no es posible determinar
el progreso y la óptima gestión del área, presentándola como un área estática y no
de apoyo.

55
 9. PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA DEL TALENTO HUMANO (PCI)

Por medio del Perfil de Capacidad Interna PCI se realizó el proceso de análisis y
consulta referente a las debilidades y fortalezas de Colsof S.A, en el área de
talento humano. Las categorías que se evaluaron fueron las siguientes:

 Capacidad de objetivos
 Capacidad de cooperación
 Capacidad de relaciones interpersonales
 Capacidad de liderazgo
 Capacidad de control
 Capacidad de toma de decisiones
 Capacidad de motivación

A continuación se identifican cada una de las categorías y a su vez los factores de

mayor relevancia que conforman esta matriz.

9.1 Capacidad de Objetivos

Esta capacidad tuvo cuatro aspectos significativos como fueron la Misión,

Visión, las políticas y Objetivos organizacionales. Estos aspectos estuvieron
debidamente establecidos y aún más cuando esta compañía cuenta con la
certificación en calidad, por esto puede decirse que se reconoció que estos
aspectos tan fundamentales y principales no se extendieron a todos los
empleados. En primer lugar, tener conocimiento de ellos servía para identificar la
razón de ser de la compañía, desde el principio cada empleado debía estar al
tanto de hacia dónde se dirige la empresa para lograr todos los objetivos y hacer
parte de la visión.

56
Tabla 3. Resultados capacidad de Objetivos

DESCRIPCIÓN DEL DIAGNÓSTICO FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO

1. Conocimiento de la misión por los empleados 2 3
2. Conocimiento de la visión por los empleados 2 3
3. Conocimiento de las políticas por los
2 3
empleados
4. Conocimiento de los objetivos org. por los
2 3
empleados
- 67 100
Fuente: autoras

ANALISIS: La capacidad de objetivos de Colsof S.A. tenía una gran deficiencia

porque solo se le hacían conocer estos factores a los empleados administrativos y
no a los operativos que son la mayoría de la empresa, factor importante para el
direccionamiento estratégico de la empresa.

9.2 CAPACIDAD DE COOPERACIÓN

1. La compañía contó con una nueva directora de talento Humano, quién

mostró la capacidad de liderazgo y buen manejo del área al apoyar el alcance de
las metas que tiene la compañía.

2. El trabajo en equipo fue un factor fundamental y trascendental esta labor

complementó y generó fuerzas para que el alcance de la empresa fuera cada vez
mejor entre las áreas, hubo apoyo y lo compañeros dieron más de lo que se les
solicitó.

3. Existe un buen trato entre compañeros, no se vieron rechazos o

señalamientos entre los mismos, el trato amable o amigable dependiendo del
área, pues unas son más unidas que otras.

4. Se crearon amistades dentro de la compañía, por eso al expresar

problemas personales no trascendieron al área de Talento Humano, el personal
fue reservado pero entre los lazos de amistad si se reflejaron este tipo de
infidencias.

5. La cooperación fue completamente notable, especialmente entre los

mismos compañeros de área, esto no fue de todas las áreas, se debió trabajar en
ello para uniformar la colaboración entre los compañeros.

57
Tabla 4. Resultados Capacidad de cooperación

DESCRIPCIÓN DEL DIAGNÓSTICO FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO

1. Liderazgo por parte de la dirección de RRHH 3 3
2. Trabajo en equipo 1 3
3. Capacidad de interrelación entre compañeros 1 2
4. Habilidad para comentar problemas personales 1 1
5. Cooperación entre compañeros 1 2
40,0 6,7 73,3
Fuente: autoras

ANALISIS: La cooperación en Colsof tuvo un buen impacto sin embargo fue bajo
para el desempeño tanto laboral como personal que requerían los colaboradores.

9.3 Capacidad de Relaciones Interpersonales

1. Se crearon espacios culturales: esta actividad generó otros ambientes de

integración y de gran impacto para la empresa.

2. Realización de eventos: Se realizaron eventos en fechas especiales como

lo fueron cumpleaños, navidad, amor y amistad y esto generó un gran impacto en
el área.

3. Creación de espacios generadores de amistades fuera del trabajo:

independientemente de la generación o no de las amistades, para el departamento
de talento humano fue transparente ese tipo de relaciones siempre y cuando no
afectaran las relaciones interpersonales de forma negativa.

4. Confianza y amistad: No se presentó mucho, solo hubo compañerismo y no

fue de gran impacto para el área de talento humano.

Tabla 5. Resultados Capacidad de Relaciones Interpersonales

DESCRIPCION DEL DIAGNÓSTICO FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO

1.Creación de espacios culturales y deportivos 2 3
2.Realización de eventos en fechas especiales 2 3
3. Habilidad para crear espacios de amistad
1 1
fuera del trabajo
4.Confianza y amistad entre compañeros 1 1
50,0 0,0 66,7
Fuente: autoras

58
 ANALISIS: Las relaciones interpersonales entre los colaboradores de Colsof
fueron buenas, la empresa mostró interés en crear espacios de integración fuera de
las rutinas laborales que generaron bienestar organizacional y generaron vínculos de
amistad entre los trabajadores.

9.4 Capacidad de Liderazgo

1. Habilidad de Liderazgo: La dirección del recurso humano de la compañía a

pesar de ser positivo carecía de poder trasmitir el sentido de liderazgo a los demás
empleados y esto afectaba la productividad de la empresa.

2. Facilidad de comunicación con los jefes inmediatos: El departamento de

recurso humano debió promover la facilidad de comunicación de cualquier
empleado o área de la empresa para con los jefes directos de los departamentos y
así se promulgó una comunicación efectiva, en el caso particular se evidenció una
gran debilidad por parte de la empresa conllevando a problemas entre los
departamentos.

3. Confianza al comunicar asuntos personales: Aunque se incentivó la

comunicación, en estos asuntos existía desconfianza por los empleados en poder
transmitir los diferentes problemas personales que pudieran incidir en bajar la
productividad, el recurso humano debió fortalecer este factor para mejorar la
productividad.

4. Oportunidades de liderazgo dentro de la empresa: Existían oportunidades en

la empresa pero no fueron lo suficientemente aceptadas por los empleados, al
mejorar esto los empleados pudieron sentirse más identificados con la empresa.

Tabla 6. Resultados Capacidad de Liderazgo.

DESCRIPCIÓN DEL DIAGNÓSTICO FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO

1. Habilidad de liderazgo 1 3
2. Facilidad de comunicación con los jefes
2 3
inmediatos
3. Confianza al comunicar asuntos personales 1 1
4. Oportunidades de liderazgo dentro de la empresa 1 2
25,0 16,7 75,0
Fuente: autoras

ANALISIS: La capacidad de liderazgo dentro de la compañía fue débil ya que

los empleados no veían como líderes a sus jefes, sentían que sus órdenes eran
impuestas más no guiadas, factor que hizo que no existiera liderazgo y se
presentara falta de motivación.

59
9.5 Capacidad de Control

1. Las evaluaciones de desempeño eran rutinarias, no provocaban cambios

especiales ni mejoras a nivel organizacional, se propuso el cambio para realizar
evaluaciones por competencias.

2. Se mantuvo un control en los horarios de entrada y salida, sin embargo

faltaba un control adicional para aquellos que solicitaban permisos y
posteriormente cubrieran el tiempo de su ausencia reponiéndolo con tiempo extra,
pero ese control no se llevó a cabalidad y muchos no cumplieron lo acordado.

3. La compañía por estar certificada mantuvo control de los objetivos

organizacionales a través de los indicadores, cada área tenía uno establecido y de
cumplimiento continuo así que se verificaron por lo menos 3 veces al año.

4. Como mínimo cada 4 meses se llevaron a cabo las auditorías internas con el
fin de verificar el cumplimiento de la norma de calidad y sus procedimientos.

5. Se tuvo control permanente del ausentismo del personal por conceptos

como permisos médicos, incapacidades, permisos personales o calamidades
domésticas, de esta manera se controló el ausentismo y el tiempo que tenía
pendiente el personal con la compañía.

Tabla 7. Resultados de Capacidad de Control

DESCRIPCIÓN DEL DIAGNÓSTICO FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO

1. Evaluaciones de desempeño 2 3
2. Control de hora de ingreso 3 2
3. Indicadores de gestión 2 3
4. Auditorías Internas 1 3
5. Indicador de Ausentismo 2 2
53,3 13,3 86,7
Fuente: autoras

ANALISIS: La capacidad de control se refirió a los mecanismos que poseía el

departamento de talento humano para tener un referente de variables relativas a
los funcionarios, la mayor debilidad estuvo representada por las evaluaciones de
desempeño con el mayor impacto debido a que no se realizaban periódicamente
lo que hizo que no se tomaran en serio y no tuvieran la funcionalidad real para lo
que fueron diseñadas, adicionalmente estas evaluaciones eran obsoletas y la
compañía no se preocupaba por actualizarlas; dentro de las fortalezas, el control
de ingreso representó una buena herramienta que ayudó a que los funcionarios
cumplieran con su horario laboral, en cuanto a los indicadores de gestión,
auditorias e indicador de ausentismo representaron fortalezas con menor
representatividad pero con un impacto importante debido a que eran factores que

60
se desprendieron del sistema de gestión de calidad y que impactaron a toda la
organización.

9.6 Capacidad de Toma de Decisiones

1. Autonomía en la toma de decisiones por parte del empleador: Fue una

debilidad media para Colsof por que no contaba con la opción de que los
empleados fueran participes de las decisiones, al ser una empresa de familia las
decisiones las toma la Gerencia General, y causó un impacto alto por que debía
tomar en cuenta las opciones o posibles soluciones por parte de su equipo de
trabajo y de esta forma serian mas objetivas.

2. Manifestación de participación individual: Mostró una debilidad e impacto

alto, si el empleado no tenía la posibilidad de tomar decisiones, para él era mejor
no participar y mantenerse al margen de la situación, por el contrario debía
realizarse una lluvia de ideas y de esta se generó la participación de los
colaboradores.

3. Autonomía de la toma de decisiones por parte del área: El área de Talento

humano contó con un Director que tenía la experiencia y los conocimientos
necesarios para tomar decisiones, pero al ser la Gerencia centralizada en sus
decisiones no le otorgó esta posibilidad en el que se diera el respaldo al área y un
mejor desenvolvimiento en su trabajo.

Tabla 8. Resultados Capacidad de Toma de decisiones

DESCRIPCIÓN DEL DIAGNÓSTICO FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO

1.Autonomia en la Toma de decisiones por
2 3
parte del empleado
2.Manifestacion de participación individual 3 3
3.Autonomia de la toma de decisiones por
1 3
parte del área
11,1 55,6 100,0
Fuente: autoras

ANALISIS: Teniendo en cuenta que la toma de decisiones es un proceso

fundamental que le permite a Colsof contar con mayores alternativas, por parte del
área de talento humano se observó que no se tomaron en cuenta y no se le brindó
la autonomía suficiente para hacerlo; conociendo que se tenía la capacidad para
brindar soluciones y mejoramiento en las falencias que se presentaban, todas las
decisiones no eran del mismo nivel. Es importante conocer que se debió tener
claridad en los objetivos a alcanzar, y por ende se necesitó tener el apoyo de la
Gerencia para respaldar a su grupo de trabajo.

61
9.7 Capacidad de Motivación

1. Remuneración adecuada: La remuneración debe ajustarse a los perfiles

definidos para que se muestre de una manera más equitativa con relación a su
competencia específica para cada cargo.

2. Incentivos: Los incentivos deben mejorarse y no solo realizarlos en lo

económico sino en diferentes factores para que el empleado se sienta más
motivado a nivel general.

3. Relaciones interpersonales entre el equipo de trabajo, jefes y subordinados:

Es clara la falencia tanto a nivel grupal como individual y muestra muy mala
comunicación llevando a niveles de desempeño y baja motivación repercutiendo
negativamente en la eficiencia del servicio que presta la empresa.

4. Condiciones generales de trabajo: Estas condiciones se referían

específicamente a un deterioro en algunas instalaciones y puestos de trabajo,
llevando al empleado a no sentirse motivado para el desarrollo de su trabajo en las
mejores condiciones.

5. Reconocimiento, responsabilidad y ascensos: Para un empleado era

importante que la compañía le brindara la posibilidad de hacer carrera dentro de la
misma, en esta caso Colsof brindaba estabilidad pero los empleados casi siempre
permanecían en el mismo puesto generando un alto grado de desmotivación
repercutiendo en las altas rotaciones o bajas de desempeño.

Tabla 9. Resultados de Capacidad de Motivación

DESCRIPCIÓN DEL DIAGNÓSTICO FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO

1. Remuneración adecuada 1 3
2. Incentivos 1 3

3. Relaciones interpersonales entre el equipo de 1 2

trabajo, los jefes y subordinados
4. Condiciones generales de trabajo (Puesto de 3 3
trabajo, ergonomía, iluminación)
5. Reconocimiento, responsabilidad, y ascensos 2 3
13,3 40,0 93,3
Fuente: autoras

62
 ANALISIS: El factor de mayor debilidad es el de condiciones generales de
trabajo, ya que la distancia para el desplazamiento hasta las instalaciones de la
empresa es muy larga lo cual implica mucho tiempo en traslado y no hay ruta para
mejorar este factor, adicionalmente hubo deficiencias en ergonomía, iluminación de
puestos de trabajo y elementos necesarios para el desempeño de los cargos; de otro
lado los factores de remuneración adecuada e incentivos fue fortaleza de baja
calificación debido a que a pesar de que los pagos son cumplidos, los salarios son
bajos y no hay una periodicidad adecuada para el aumento de los mismos.

9.8 Resumen PCI Talento Humano

Tabla 10. Resultados Resumen PCI

RESUMEN PCI TALENTO HUMANO FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO

I. CAPACIDAD DE OBJETIVOS - 67 100
II. CAPACIDAD DE COOPERACIÓN 40,0 6,7 73,3
III.CAPACIDAD DE RELACIONES
50,0 0,0 66,7
INTERPERSONALES
IV. CAPACIDAD DE LIDERAZGO 25,0 16,7 75,0
V. CAPACIDAD DE CONTROL 53,3 13,3 86,7
VI. CAPACIDAD DE TOMA DE DECISIONES 11,1 55,6 100,0
VII. CAPACIDAD DE MOTIVACION 13,3 40,0 93,3
TOTAL PORCENTAJE 193 199 595
Fuente: autoras

ANALISIS: el departamento de talento humano de la empresa Colsof tuvo un

gran trabajo en cuanto al clima organizacional en aquellas áreas que afectaban
directamente el correcto desarrollo de la compañía en miras del cumplimiento
general.
Iniciando por la capacidad de los objetivos los empleados no tenían el verdadero
conocimiento de las directrices generales en las que se basa la empresa, la razón de
ser y hacia dónde va encaminada. Esto dificultaba que los empleados pudieran
generar sentido de pertenencia, así que produjo que la empresa verdaderamente
trabajara para el cumplimiento de estos objetivos, es decir, la base fundamental en
donde se sostiene la compañía.
En la capacidad de cooperación sucede todo lo contrario la compañía evidenció
un comportamiento positivo en general pero cabe recalcar que faltaba fortalecer y
incrementar este diagnóstico teniendo como base el mejor factor analizado, en este
caso la dirección de recursos humanos, pero hizo énfasis en el trabajo en equipo
mostrando debilidad, creando estrategias encaminadas a la solución de esta brecha.

63
 Por otro lado, las relaciones interpersonales fueron bien trabajadas parcialmente
por el talento humano de la organización, es decir, éstas no se vieron realmente
reflejadas al interior de la compañía y más bien se crearon amistades al exterior, por
lo que se recomienda interiorizar creando un solo espacio mejorando el clima
organizacional.

En cuanto al liderazgo, aunque no era muy alto en porcentaje, se encontró

positivo al evidenciar una mediana relación de las directivas en cuestión de liderazgo,
siendo estos los que mostraron una mejor comunicación; el trabajo radicó en mejorar
las comunicaciones de liderazgo de los directivos.

La capacidad de control era una de las más importantes y en la que se encontró

que no se aplicó correctamente la evaluación de desempeño, aunque los controles se
desarrollaron normalmente, no fueron evaluados ni evidenciados en la evaluación de
desempeño y a la vez no se buscaron las medidas correctivas a los problemas
evidenciados y se debió seguir con el control.

64
 10. MATRIZ DE EVALUACION DE FACTOR INTERNO (MEFI) - COLSOF S.A.

La matriz de evaluación de los factores internos (MEFI) evaluó las principales

factores internos en el departamento de talento humano, de esta forma se
ponderaron las fortalezas y debilidades que se encontraron en el interior del área,
teniendo en cuenta que se puede obtener una calificación alta de 4,0 como fuerza
mayor o por el contrario de 1,0 como el menor valor obtenido y siendo una
debilidad mayor.

A continuación se aprecian los factores y el impacto que tienen cada uno de

ellos sobre el área de talento humano.
Tabla 11. Matriz EFI

MATRIZ DE EVALUACION DE FACTOR INTERNO (MEFI) - COLSOF S.A.

FACTORES DETERMINANTES NIVEL DE IMPORTANCIA CALIFICACION PUNTAJE
FORTALEZAS
Se cuenta con el personal calificado e idóneo 0,09 4 0,36
Estabilidad del personal en la compañía 0,08 3 0,24
Comunicación efectiva entre el departamento de Talento Humano
0,04 4 0,16
y las demás áreas
Certificación de calidad ISO-9001, estandarización de procesos,
indicadores de control de gestión referentes a Salud ocupacional, 0,06 3 0,18
clima organizacional y capacitaciones.
Perfiles de cargos definidos y manuales de funciones establecidos 0,05 4 0,2
DEBILIDADES
Carencia de planes de capacitación y entrenamiento 0,08 1 0,08

No existe autonomía en la toma de decisiones y existe comunicación

0,06 2 0,12
piramidal

Escala salarial no establecida y no existe un sistema de incentivos

0,40 2 0,8
y reconocimientos
La selección de personal no es objetiva por parte de la coordinación 0,05 1 0,05
No existe cronograma de actividades en el área y no hay una
0,07 1 0,07
planeación efectiva del trabajo
No se promueven los espacios de integración laboral 0,02 2 0,04
TOTAL 1 2,3

Fuente: autoras
CALIFICACION IMPORTANCIA
1 debilidad mayor
2 debilidad menor
3 fuerza menor
4 fuerza mayor

65
 En la aplicación de la matriz EFI se denotó que la puntuación fue inferior a la
media (2.5), lo que indicó que el Departamento de Talento Humano no respondía
a las fortalezas frente a las debilidades existentes en su medio, lo cual debió
establecer mejoras en las estrategias del departamento, aprovechando de forma
eficaz las oportunidades y reduciendo al mínimo los efectos negativos.

66
 11. MATRIZ DE EVALUACION DE FACTOR EXTERNO (MEFE) - COLSOF S.A.

La matriz de evaluación de los factores MEFE permitió evaluar los principales

factores externos en relación con el departamento de talento humano, al igual que
en la matriz MEFI se realiza una ponderación en la cual se establece una
calificación entre 1,0 y 4,0.

Con respecto a las oportunidades y amenazas externas, teniendo en cuenta

que 4,0 es el valor más alto con una reacción alta y 1,0 es valor más bajo con una
deficiente reacción. A continuación se muestran los resultados obtenidos en el
área de talento humano de Colsof S.A.

Tabla 12. Matriz EFE

MATRIZ DE EVALUACION DE FACTOR EXTERNO (MEFE) - COLSOF S.A.

FACTORES DETERMINANTES NIVEL DE IMPORTANCIA CALIFICACION PUNTAJE
OPORTUNIDADES
Oferta de programas externos de capacitación específica 0,13 4 0,52
Generación de convenios con entidades certificadoras 0,10 3 0,3
Implementación del modelo por competencias 0,09 3 0,27
Creación de un banco de Hojas de vida 0,09 3 0,27
Ingreso de pesonal nuevo que brinde novedosas ideas a la
0,06 2 0,12
empresa
AMENAZAS
Pérdida de personal idóneo 0,10 4 0,4
Fuga de información valiosa interna y externamente 0,06 1 0,06
Alta rotación del personal. 0,09 3 0,27
No se cuenta con el personal acreditado para algunos procesos
0,13 2 0,26
licitatorios.
Los altos costos en la formación académica, para especializar al
0,09 1 0,09
personal profesional.
Riesgo asociado a las condiciones externas cómo estrés y
0,06 1 0,06
problemas personales de los funcionarios.
TOTAL 1,00 2,62

Fuente: autoras

CALIFICACION IMPORTANCIA
1 Deficiente reacción
2 Baja reacción
3 Moderada reacción
4 Alta reacción

67
 En la aplicación de la Matriz EFE, se observó que la puntuación fue superior a
la media (2.5), lo que evidenció que el Departamento de Talento Humano,
respondió a las oportunidades presentadas frente a las amenazas existentes en el
medio. La aplicación de estrategias fortaleció las oportunidades minimizando el
impacto de las amenazas.

68

Tabla 13. Matriz DOFA
FORTALEZAS
1. Se cuenta con el personal calificado e idóneo
2. Estabilidad del personal en la compañía
3. Comunicación efectiva entre el departamento de Talento Humano y las demás áreas
4. Certificación de calidad ISO-9001, estandarización de procesos, indicadores de control de gestión trabajar allí.
referentes a Salud ocupacional, clima organizacional y capacitaciones.
5. Perfiles de cargos definidos y manuales de funciones establecidos
DEBILIDADES
1. Carencia de planes de capacitación y entrenamiento
2. No existe autonomía en la toma de decisiones y existe comunicación piramidal
3. Escala salarial no establecida y no existe un sistema de incentivos y reconocimientos
4. La selección de personal no es objetiva por parte de la coordinación
5. No existe cronograma de actividades en el área y no hay una planeación efectiva del trabajo
6. No se promueven los espacios de integración laboral
Fuente: autoras
12. MATRIZ DOFA - COLSOF S.A.
MATRIZ DOFA DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO - COLOMBIANA DE SOFTWARE Y HARDWARE COLSOF S.A.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1. Pérdida de personal idóneo por vinculación con la competencia
1. La oferta de programas externos de capacitación específica para el personal vinculado.
2. Fuga de información valiosa interna y externamente
2. Generación de convenios con entidades certificadoras
3. Alta rotación del personal atraido por mejores condiciones en el sector
3. Implementación del modelo por competencias a través de la asesoría externa, Staff de Talento Humano
4. Debido a la vigencia de la Ley 842 de 2003, el personal debe estar acreditado para procesos licitatorios.
4. A través de un outsourcing recopilar hojas de vida para la creación de un banco de Hojas de vida
5. Los altos costos en la formación académica, para especializar al personal profesional.
5. Apoyo a través de la experiencia externa, que brinda el pesonal nuevo, con novedosas ideas a la empresa
6. Riesgo asociado a las condiciones externas cómo estrés y problemas personales de los funcionarios.
ESTRATEGIAS DE ATAQUE - FO ESTRATEGIAS - FA
(F1-O1) Aprovechamiento del personal calificado tanto técnica como administrativamente, para ubicarlo en el área y la actividad
(A1-F2) Los nuevos incentivos y planes de capacitación generan una estrategia directa en la retención del personal idóneo y
correcta.
el aseguramiento de una mayor efectividad laboral
(F2-F4-O2) La creación de planes de capacitación, que fomenten el mejoramiento del clima organizacional, el sentido de pertenencia
(A2-F3) Establecer por escrito acuerdos de confidencialidad e impulsar un sistema de gestión de conocimiento, creando
y actualización de sus conocimientos en el área que se desempeña el personal, a través de convenidos con los que la organización
sentido de pertenencia y valor con la información a la que tiene acceso en la empresa.
cuenta como los son el SENA, CCF y entidades privadas y certificadas y así incrementar los indicadores de gestión del área.
(A3-F2) Brindar mejores oportunidades en planes de carrera, incentivos, binestar y demás factores que logren la disminución
(F3-O3) Implementación de un modelo de gestión por competencias aprovechando la buena comunicación que tiene el área de talento
de la rotación de personal.
humano con toda la organización.
(A4-F1) Contratación de personal con las respectivas certificaciones que los acreditan como profesionales en el área de
(F3-O5) Fortalecimiento del sentido de pertenencia del personal con la empresa en aras de la reducción de inconformidades a través
servicio, como el hecho de presentar su tarjeta profesional.
de talleres que hagan que el personal determine los aspectos positivos y la estabilidad que le brinda la empresa y las ventajas de
(A5-F2-F4) Creación de auxilios educativos que subsidien el 50% del valor de las certificaciones que los especialicen y el otro
50% estará a cargo del trabajador en pagos parciales descontados de nómina. Cumpliendo así con las normas y procesos de
(F4-O4) Al crear un banco de hojas de vida, se facilita la busqueda de personal calificado o especializado para ciertos procesos
SGC, mejorando los indicadores de gestión. Establecer para el personal antiguo que no posee certificaciones que lo acrediten
licitatorios, quienes hayan tenido un proceso de preselección en la compañía, reduciendo el tiempo de selección, sin alterar los
como profesional y que no tienen tarjeta profesional, financiando la adquisión de estos a través del prestamos a corto plazo.
procesos de las normas de calidad.
(A6-F3) Desarrollo de un programa enfocado al manejo del estrés y que propicie los espacios para que los funcionarios
(F5-O3) Aprovechamiento de las habilidades y capacidades con las que cuenta el personal , mejorando de esta forma los perfiles
manifiesten las situaciones personales que afectan su desempeño laboral, evaluación y control del indicador de ausentismo
establecidos. Los nuevos perfiles de cargos se rediseñarán basándose en la nueva exigencia del modelo por competencias.
determinando las causas de origen de tal forma que se pueda medir el impacto de factores como el estrés y los problemas
personales dentro de este indicador para de esta manera poder brindar apoyo a los empleados.
(F5-O5) De acuerdo al establecimiento de los perfiles de cargo y con el apoyo del personal nuevo, recibir las propuestas de mejora y
las ideas novedosas, dicho personal para que sean estudiadas por parte de las directrices de la empresa y ver su viabilidad.
ESTRATEGIAS - DO ESTRATEGIAS - DA
(D1-O1) Desarrollo e implementación de un plan de capacitación y entrenamiento a partir de los recursos internos disponibles y
apoyandose en las oportunidades de formación que brinda el SENA buscando el fortalecimiento del capital humano y la ventaja
competitiva que este representa.
(D1-A6) Incluir en el plan de capacitación formación relacionada con los conflictos familiares y personales, inteligencia
(D2-O3-O5) Propuesta de descentralización de desiciones de segundo y tercer nivel, permitiendo desarrollo autónomo por parte de la
emocional, y temas que fortalezcan a los funcionarios integralmente.
dirección de Talento Humano que permita que las decisiones no siempre finalicen en la Gerencia.
(D2-A5) Proponer un plan de trabajo donde el área de Talento Humano en compañía del área financiera, presenten un
(D3-O1) Desarrollo e implementación de una política de salarios, incentiivos y reconocimientos. Crear un programa de incentivos
presupuesto que valide la posibilidad de apoyar la formación y desarrollo académico de los empleados.
apoyado por la gerencia financiera y estimulos no solo economicos si no en especie.
(D3-A1-A2-A3) Crear un sistema de compensación, que vaya ligado con un plan de carrera, que incentive el desarrollo
(D4-O5) La dirección del área debe apoyarse en un outsorcing de selección de personal, el cual garantice la efectividad, idoneidad y
profesional con el apoyo monetario de la empresa y que propenda a disminuir la filtración de información o salida de personal.
objetividad dentro del proceso selección.
(D4-A3-A4) El área de Talento Humano debe apoyarse en un Outsourcing en la selección de personal especializado que
(D5-O1) El personal del área de Talento Humano está capacitado y es idóneo en sus tareas el cual debe establecer un cronograma
cumplan con requerimientos específicos, que reclute personal acreditado, de tal manera que evidencia la disminución en la
de trabajo que le facilite las tareas y actividades, apoyados por la ARP en el caso de salud ocupacional y de entidades certificadas
rotación de personal.
con las que tiene contacto.
(D5-A3) El departamento de Talento Humano debe incrementar por lo menos en una persona para apoyar las labores
(D5-O2-O5) Establecer un plan de inducción para el personal nuevo y un programa de capacitaciones para el personal antiguo que
operativas en el área.
destaque las competencias del mismo.
(D6-A6) Establecer mesas de ayuda enfocadas al acercamiento del personal hacia el deparrtamento de Talento Humano y
(D6-O5) Búsqueda de espacios aprovechando el desarrollo e implentación del modelo de gestión por compentecias donde interactue
que este a su vez contemple un buzón virtual de sugerencias e inquietudes donde se puedan compartir y rediseñar nuevos
la parte directiva y operativa de la empresa en el mismo escenario y en condiciones iguales como insumo para la ruptura de la
temas enfocados directamente a la dirección optima del recurso humano.
comunicación piramidal e iniciar así la gestión para el establecimiento de comunciación horizontal, Establecer mesas de ayuda
enfocadas al acercamiento del personal hacia el departamento de Talento Humano y que este a su vez contemple un buzón virtual de
sugerencias e inquietudes donde se puedan compartir y rediseñar nuevos temas enfocados directamente a la dirección optima del
recurso humano.
69
 13. DISEÑO DEL PLAN ESTRATÉGICO PARA EL ÁREA DEL TALENTO
HUMANO EN LA EMPRESA COLSOF S.A.

El interés de desarrollar esta propuesta está enfocado en establecer un

cambio permanente y de mejora en el área de Talento Humano de la empresa
Colsof S.A., para que de esta manera de allí parta al resto de la organización. Esta
propuesta de acción de mejora para el área de talento humano está basada en el
modelo de Idalberto Chiavenato, tomándolo como directriz para el departamento,
estableciendo un diseño de plan estratégico para el área de talento humano de
Colsof.
En el análisis porcentual de las variables implícitas en el área, se evidenció
que aspectos como las evaluaciones de desempeño debían cambiar a
evaluaciones por competencias, de tal forma que fueran más objetivas y su
calificación estuviera más enfocada a los requerimientos de la organización y
posteriormente presentar la propuesta con las conclusiones y recomendaciones
para el área de Talento Humano.
En primera instancia, para reorganizar el área de talento humano es
importante rediseñar la misión y la visión del área realizando una comparación
entre éstas. Con esto se permitirá que todos los integrantes de la organización
tengan un claro conocimiento de cuál es el papel que juega el área de talento
humano dentro de la organización, sus alcances y como puede ser el equilibrio
entre los directivos y los operativos.
En este orden de ideas, la visión es la perspectiva de una organización y
responde a donde se quiere ir o llegar, en un tiempo específico, teniendo en
cuenta que la visión se debe adaptar a los cambios de la empresa. Los
parámetros que deberían tenerse en una visión para que cumpla con la razón de
ser de la empresa, son:
a) Qué?: hace referencia a lo que se quiere que sea la empresa.
b) Cuándo?: hace referencia al tiempo en el que debe transcurrir el cambio.
c) Cómo?: hace referencia al medio que se utilizará para llevara a cabo el
cambio propuesto.
d) Para quién?: hace referencia a quienes beneficia los cambios a obtener.
La Visión del área de talento humano actualmente en Colsof S.A. es la
siguiente: Promover y facilitar el bienestar del trabajador de Colsof S.A., a nivel
personal y laboral, con base en valores, ética y servicio.

70
 Analizando los componentes expuestos dentro de esta visión no se especifica
el horizonte de tiempo, el cómo, ni el para qué, es por ello, que se propone la
siguiente visión que recopila todos los componentes necesarios para que guíe,
controle y aliente la visión del área de Talento Humano:

“El Departamento de Talento Humano será reconocido para el año 2013,

como parte fundamental de COLSOF S.A. en la consecución de sus
objetivos, mediante la gestión eficaz del talento humano, con base en
estrategias innovadoras, y proporcionando los servicios necesarios para
lograr los más altos niveles de calidad y eficiencia”
Esta descripción sería incompleta sí no se enunciara la importancia que tiene
la Misión, ya que ésta corresponde a la razón de ser de la empresa y se da en
términos de satisfacción de necesidades, respondiendo a factores como los son:
a) Qué?: hace referencia a lo que va a hacer la empresa satisfaciendo
necesidades.
b) A quién?: hace referencia a quienes beneficia de manera interna y externa.
c) Cómo?: hace referencia al medio en el que se apoya para perfeccionar su
alcance.
d) Porqué?: hace referencia a los valores que agrega y a quien le sirve.
La Misión del área de talento humano actualmente en Colsof S.A. es la
siguiente: Fomentar el desarrollo Humano desde una perspectiva integral
(espiritual, familiar, personal y laboral) generando alternativas y estrategias que
permitan una dinámica interna armónica en todas las áreas de la empresa.
Dentro de este contexto no se especifica el componente para quien, de igual
forma se evidencia que la actual misión, tiene sus componentes muy dispersos,
por lo cual se propone la siguiente misión para el área de Talento Humano en
Colsof S.A.:
“Ser aliado estratégico de las diversas unidades de negocio de la
Compañía, gestionando el talento humano a través del suministro,
administración y desarrollo del personal, contribuyendo a la presencia de un
adecuado entorno laboral y bienestar de los trabajadores, visualizándose en
el mejoramiento integral de procesos y en su personal de alta calidad
humana y profesional”
El área de talento humano de Colsof S.A. no tiene establecido objetivos
organizacionales dentro del área, sin embargo el departamento busca cumplir con
los indicadores establecidos como lo son el Clima organizacional, salud
ocupacional y capacitación, para dar cumplimiento a ellos no hay unos pasos u
objetivos a seguir, simplemente se cumple con los requerimientos para el sistema
de gestión de calidad, por lo tanto se plantean los objetivos para el área de talento
humano de la siguiente manera:

71
 a) Asegurar en el tiempo el personal necesario, cualitativa y cuantitativamente,
en tiempos efectivos
b) Desarrollar, formar y promocionar al personal actual, de acuerdo con las
proyecciones de la empresa.
c) Motivar al factor humano de la empresa
d) Mejorar el clima laboral
e) Contribuir a maximizar el beneficio económico de la empresa

Igualmente, para el departamento de Talento Humano se plantearon políticas

que promuevan una mayor organización y finalidad en el cumplimiento de los
procesos establecidos, es por ello, que se plasman a continuación:
1. Política de Selección: Suplir el personal idóneo y competente en tiempos
efectivos.
2. Política de Capacitación y Desarrollo: Mantener capacitado y actualizado al
personal de la compañía, desarrollando un plan de carrera para cargos
estratégicos.
3. Política de Bienestar: Brindar a los colaboradores un plan integral de
bienestar que involucre actividades de tipo deportivo - recreativo, socio cultural y
familiar.
4. Política de Beneficios Transaccionales: Proveer un esquema de incentivos
que fortalezca el desempeño laboral y la pertenencia organizacional de los
colaboradores.
5. Política de Mejoramiento de Clima Laboral: Brindar herramientas que
mejoren el nivel de satisfacción del empleado durante su permanencia en la
empresa.

13.1 Estrategias De Talento Humano

Las estrategias permiten crear esquemas de gestión que lleven a cumplir los
objetivos propuestos teniendo en cuenta los recursos con los que la empresa
dispone, de tal forma que la organización esté capacitada para superar los
eventuales riesgos internos y externos.
Por consiguiente, es importante tener claridad que las estrategias van de la
mano de los cambios o mejoras, éstas brindan una perspectiva trascendental que
se transforma en una capacidad estratégica, así mismo, con conciencia de la
situación actual de la empresa sus fortalezas y debilidades desde el ámbito interno
y oportunidades y amenazas desde el ámbito externo de ahí que se debe tomar la
flexibilidad como un principio.
Proponer un plan de mejoramiento continuo que busque ser
implementado en las demás áreas de la compañía: Es importante propiciar una
cultura y mentalidad organizacional de forma global para la compañía que
propenda al mejoramiento continuo y desarrolle sentido de pertenencia en cada
uno de sus colaboradores, de mano de la gerencia y que de esta forma exista ese

72
vinculo que permita el desarrollo de los objetivos propuestos por la organización,
permitiendo su trascendencia en el tiempo.
Ofrecer una atención al cliente interno basada en el servicio oportuno y
competitivo: Brindar información clara y oportuna a los colaboradores sobre los
requerimientos que se generen, de esta manera el personal del departamento a
través de la organización desarrolla las actividades dando cumplimiento en los
tiempos establecidos, concibiendo más dinamismo, atención, buen servicio y
soporte para los colaboradores que hacen parte de la empresa.
Rediseño de los perfiles de cargo: como ventaja competitiva, el
departamento rediseñará los perfiles de cargo de acuerdo a los requerimientos de
la organización, así mismo, que las competencias de todos los integrantes de la
empresa sean estandarizadas, de tal forma que haya un mínimo de competencias
básicas pertinentes a la empresa y no exclusivas del cargo, identificando las
competencias ideales a través del reclutamiento objetivo, técnicas de selección
que permita ser un filtro optimo para su adecuada contratación y futura inducción
que promueva y estimule las competencias idóneas de los cargos.
Mejorar el espacio laboral beneficiando las condiciones
físico/ambientales de los colaboradores: Es de suma importancia que se
replantee el mejoramiento de las condiciones físico/ambientales que inciden en el
desarrollo de las actividades diarias de los colaboradores, debido que esos
factores propios del entorno ambiental externo, afectan la concentración, genera
problemas de salud que pueden desencadenar a futuro una enfermedad
profesional y disminuir las capacidades laborales.
Proporcionar a la organización herramientas tecnologías que optimicen
los tiempos de respuesta: Es necesario que la empresa proporcione las
herramientas que le permitan al departamento de talento humano desarrollar en
forma optima sus actividades de tal manera que pueda enfocarse en actividades
más concretas y/o complejas y así mismo, dar respuesta y cumplimiento a las
solicitudes de los colaboradores brindando un mejor servicio a los clientes internos
y externos.
A continuación se presentan cada una de las estrategias presentadas en el
área de talento humano de Colsof S.A., con su respectivo desarrollo.

73
Tabla N° 12: Propuesta de Estrategías de Mejoramiento para el Departamento de Talento Humano
Tabla 14. Estrategias de mejoramiento para el departamento de talento humano
ACTIVIDAD OBJETIVO TAREAS RECURSOS PREPUESTO PERIODICIDAD INDICADOR RESPONSABLE
Creación de un
link llamado
Tiempo del
trabaja con Numero de personas que se vinculen
programador $ 20.000 Única Ingeniero desarrollador
nosotros , en la a través del Link
de la pagina web
página web de
Colsof S.A.
Diseñar un formato
de hoja de vida que
Crear hoja de Numero de personas nuevas vinculadas
contenga $ 40.000 Única Coordinador de selección
vida estandar / Numero de personal antiguo
Atraer personal información concisa
competente e y específica
RECLUTAMIENTO
idóneo para cargos
Anunciar a
específicos
través de Páginas
páginas especializadas en $ 3.000.000 Anual Numero de personas reclutadas Coordinador de selección
especializadas ofertas empleos
las vacantes
Con el link de la
página web filtrando
Crear un banco
las hojas de vida
de hojas de $ 50.000 Única Numero de personas reclutadas Coordinador de selección
con el perfil y
vida
referenciados del
personal vinculado
Estudio de la
Llamadas Persona Numero de hojas de vida aprobadas /
información de $ 20.000 Coordinador de selección
telefónicas Vinculada Numero de hojas de vida rechazadas
la hoja de vida
compra de
Aplicación de Numero de personas aprobadas/
paquetes de
pruebas $ 2.000.000 Anual Numero de personas que aplicaron la Coordinador de selección
pruebas
psicotecnicas prueba
Elegir al candidato psicotecnicas
más idóneo entre Formatos de
SELECCIÓN Director de Talento
los aspirantes Aplicación de evaluación técnica y Persona Numero de personas rechazadas/
$ 10.000 Humano/
preseleccionados entrevistas reportes del Vinculada Numero de personas Aplicadas
Jefe de área de la vacante
entrevistador
Aplicación
Outsourcing médico
examen médico Persona Coordinador de selección/
en salud $ 18.000 Numero de personas vinculadas
ocupacional de Vinculada outsourcing
ocupacional
ingreso
Papaeleria. Folletos
Mantener
infomativos de las
capacitado y Diseñar un
áreas / establecer y
actualizado al proceso de Asistente de
estandarizar la $ 100.000 Semestral Numero de personas vinculadas
personal de la inducción Talento Humano
CAPACITACION Y formación de la
compañía, estandarizado
DESARROLLO inducción con los
desarrollando un
jefes de área
plan de carrera para
Director de Talento
cargos Diseñar un plan Apoyo de entidades Numero de personas asistentes/
$ 5.000.000 Anual Humano/
estratégicos. de capacitación externas Numero total de empleados
Jefes de área
Desarrollo del Director de Talento
programa de Numero de trabajadores participantes/ Humano /
Apoyo de la ARP $0 N/A
salud Numero total de empleados Asistente de Talento
ocupacional humano
Director de Talento
Apoyo de Fondo de
Actividades de Numero de trabajadores participantes/ Humano /
empleados, CCF, $ 7.000.000 Anual
integración Numero total de empleados Asistente de Talento
EPS y Gerencia
Satisfacer las humano
necesidades Evaluación de Caja de
Numero de trabajadores participantes/ Director de
primarias de los clima compensación $0 N/A
Numero total de empleados Talento Humano
colaboradores, organizacional familiar Cafam
BIENESTAR
identificando
LABORAL Aplicar
claramente y
evaluaciones de
reconociendo los
desempeño por
departamentos a
competencias,
intervenir.
Levantar los Director de Talento
Staff de Talento Numero de trabajadores participantes/
perfiles de $ 3.000.000 Mensual Humano /
Humano Numero total de empleados
cargo, manual Staff de Talento Humano
de funciones y
procedimientos
y competencias
por cargo
Promover un Staff de Talento Director de Talento
Crear una
esquema de Humano / $ 1.000.000 Única Total numero de cargos Humano /
escala salarial
BENEFICIOS incentivos que Benchmarking Staff de Talento Humano
TRANSACCIONALES fortalezca el Staff de Talento Director de Talento
Realizar una
desempeño laboral Humano / $ 1.000.000 Única No Aplica Humano /
politica salarial
y la pertenencia Benchmarking Staff de Talento Humano

Valor Total: $22.258.000

Fuente: autoras
Fuente: la investigación realizada por el autor

74
13.1.1 Reclutamiento. Estas son cada una de las técnicas, estrategias y
procedimientos que se utilizan para que una compañía atraiga y enganche
personal competente e idóneo como aspirantes a un cargo específico.
Para ello, es importante que la empresa empiece a gestionar estrategias que
le favorezcan en tiempo y dinero siendo así eficiente y eficaz el reclutamiento:
a) Programar en la página de Colsof, un link llamado Trabaja con nosotros, el
que le permitirá a los interesados acceder a las diferentes vacantes y así mismo,
postular su hoja de vida como aspirante, de modo que, las hojas de vida
recepcionadas estarán vinculadas directamente con un correo especial del
departamento y agilizará su depuración.
b) La creación de una hoja de vida estandarizada para los posibles aspirantes.
c) Promocionar las vacantes a través de las páginas de internet que sean
especializadas, teniendo un mayor énfasis en los perfiles buscados.
d) Head hunter como herramienta de apoyo.
e) Crear un banco de hojas de vida referenciadas, adquirido del personal que
actualmente está vinculado con la compañía.
f) Crear bases de datos de hojas de vida del personal vigente y personal en
Backup.

13.1.2 Selección. Posteriormente al reclutamiento, esta etapa permite identificar al

candidato entre los aspirantes preseleccionados. Al identificarlo, se suple la
vacante con el personal idóneo y competente en tiempos efectivos.

a) Estudio de la hoja de vida, verificar la información plasmada en la hoja de

vida con relación a su experiencia laboral y certificaciones académicas.
b) Realizar las respectivas pruebas de conocimiento, psicotécnicas y
simulaciones de desempeño para medir ciertas habilidades. Adquirir un plan de
pruebas especiales para cada cargo que se enfoque en competencias.
c) La entrevista es un proceso insustituible, este debe realizarlo la psicóloga
de la compañía y el jefe inmediato del área en la que se encuentra la vacante, de
tal manera que no solo se lleve a cabo una entrevista psicológica, si no la
entrevista técnica para el cargo vacante.
d) Luego de tener el candidato seleccionado, es indispensable la presentación
de todos y cada uno de los documentos requeridos para la vinculación, al igual,
que es indispensable la realización del examen médico ocupacional de ingreso.
e) Debido a la vigencia de la ley 842 de 2003, en la que establece que toda
entidad que contrate con el Estado o participe en procesos licitatorios estatales,
debe certificar que el personal propuesto cumpla con los requerimientos mínimos
como lo son su título profesional y su tarjeta profesional para ejercer legalmente.
f) Basándose en lo anterior, la empresa cuenta con aproximadamente el 60%
de su personal técnico sin tarjeta profesional (profesionales y técnicos), los cuales

75
no han realizado el trámite correspondiente para su adquisición, por todo esto, la
propuesta es la de financiar únicamente al personal que lleva vinculado con la
compañía en un lapso mínimo de 5 años, para la obtención de la tarjeta
profesional.
g) Prosiguiendo con el tema, se establece que todo el personal técnico
(profesionales ingenieros y técnicos), que se vincule con la compañía debe tener
su Tarjeta Profesional.
h) Verificación y control del proceso interno.

13.1.3 Capacitación y Desarrollo. Mantener capacitado y actualizado al personal

de la compañía, desarrollando un plan de carrera para cargos estratégicos.

Al respecto conviene decir que, los procesos de capacitación y desarrollo son

una actividad sistemática que permiten reconocer las necesidades del personal y
de la compañía con respecto a un cargo, reconociendo que la capacitación y el
desarrollo son dos procesos diferentes, puesto que la capacitación busca
perfeccionar técnicamente al colaborador en la labor que está desempeñando,
mientras que el desarrollo es la educación que recibe el colaborador para su
crecimiento profesional en aras de proyectarlo en su cargo a largo plazo.

13.1.3.1 Estrategia de Capacitación y Desarrollo

1. Establecer un plan de inducción para el personal nuevo y un programa de
capacitaciones y desarrollo para el personal antiguo que destaque las
competencias del mismo. Dentro del programa de inducción estándar se propone
en primer lugar hacer una presentación de la compañía por parte de la asistente
del área de talento humano, así mismo, todo lo referente a salud ocupacional,
prosiguiendo con la inducción continuaría el responsable de la gestión de calidad,
seguido de la inducción de sistemas y se finalizaría con las capacitaciones
respectivas del área a la cual se vincula.

2. Desarrollo e implementación de un plan de capacitación y entrenamiento a

partir de los recursos internos disponibles y apoyándose en las oportunidades de
formación que brinda el SENA buscando el fortalecimiento del capital humano y la
ventaja competitiva que este representa.

3. Realizar un plan de sucesión de personal, en cargos y/o funciones

estratégicas, donde cada director de área, debe proponer una o dos personas
para formarlas en el transcurso del un año, sugiriendo la línea a proyectar, a
quienes se les patrocinará el 50% de las capacitaciones, con compromiso de
permanencia.

76
 4. Desarrollar un plan de carrera de forma anual, en el cual se evalúe al
personal con el fin de que sea promovido al siguiente rango (escala salarial)
teniendo en cuenta la evaluación de desempeño, capacitaciones recibidas y
certificaciones obtenidas.

Tabla 16. Propuesta plan de capacitación

NOMBRE CAPACITACION DIRIGIDO A CAPACITADOR PRESUPUESTO
WINDOWS 7, OFFICE TODO EL PERSONA TÉCNICO ENTIDAD CERTIFICADORA EXTERNA $ 1.500.000

APS (PORTÁTILES Y PC) CURSOS PSG

TODO EL PERSONA TÉCNICO JAVIER OREJARENA
(DESKTOP, PORTATILES, WORK STATION)

APS - IPG (PLATAFORMA E IMPRESIÓN) VER TABLA No. 1 JAVIER OREJARENA $1.000.000
LPIC - 1 (LINUX) ALEXANDER RUBIO JAVIER OREJARENA (COMO INCENTIVO)
APS - ML/DL (SERVIDORES) JAVIER OREJARENA
APS-BLADESYSTEM VER TABLA No. 2 JAVIER OREJARENA
APS - STORAGE JAVIER OREJARENA
ITIL A LOS COORDINADORES DE PROYECTO ENTIDAD CERTIFICADORA EXTERNA $ 8.000.000
RUTA CERTIFICACION ITIL A UNA PERSONA CERTIFICADA EN ITIL ENTIDAD CERTIFICADORA EXTERNA $ 8.000.000
COMUNICACIÓN TODO EL PERSONA TÉCNICO ENTIDAD EXTERNA $ 600.000
SERVICIO AL CLIENTE TODO EL PERSONA TÉCNICO ENTIDAD EXTERNA $ 600.000
PERSONAL COMERCIAL
NOMBRE CAPACITACION DIRIGIDO A CAPACITADOR PRESUPUESTO
HP SMB SALES ESENTIALS TODO EL PERSONAL COMERCIAL JAVIER OREJARENA $400.000
SELLING HP ENTREPRISE TODO EL PERSONAL COMERCIAL JAVIER OREJARENA (COMO INCENTIVO)
LEY 1150 DE 2007
TODO EL PERSONAL COMERCIAL SANTIAGO GOMEZ $400.000
(COMO INCENTIVO)
CONTRATACION ESTATAL TODO EL PERSONAL COMERCIAL SANTIAGO GOMEZ
COMUNICACIÓN TODO EL PERSONAL COMERCIAL ENTIDAD EXTERNA $ 600.000
SERVICIO AL CLIENTE TODO EL PERSONAL COMERCIAL ENTIDAD EXTERNA $ 600.000
PERSONAL ADMINISTRATIVO
NOMBRE CAPACITACION DIRIGIDO A CAPACITADOR PRESUPUESTO
LAS CAPACITACIONES AL PERSONAL ADMINISTRATIVO SE CENTRARAN EN EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS
OFFICE PERSONAL QUE LO REQUIERA ENTIDAD EXTERNA $ 400.000
COMUNICACIÓN A TODO EL PERSONAL ADMINISTRATIVO ENTIDAD EXTERNA $ 600.000
SERVICIO AL CLIENTE A TODO EL PERSONAL ADMINISTRATIVO ENTIDAD EXTERNA $ 600.000
TRABAJO EN EQUIPO A TODO EL PERSONAL ADMINISTRATIVO ENTIDAD EXTERNA $ 300.000
LIDERAZGO COORDINADORES, DIRECTORES, GERENTES ENTIDAD EXTERNA $ 200.000

RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS COORDINADORES, DIRECTORES, GERENTES ENTIDAD EXTERNA $ 200.000

DIRECCION GERENCIAL DIRECTORES, GERENTES ENTIDAD EXTERNA $ 200.000

Fuente: autoras

77
13.1.4 Bienestar Laboral. Al proponer un programa de bienestar laboral, se
pretende satisfacer las necesidades primarias de los colaboradores, identificando
claramente y reconociendo los departamentos a intervenir.
De modo que al brindar a los colaboradores un plan integral de bienestar que
involucren actividades de tipo deportivo, recreativo, socio cultural y familiar, con el
fin de crear un entorno de trabajo ideal que permita incentivar el sentido de
pertenencia, ligado a la satisfacción de trabajar en un ambiente sano, al mismo
tiempo que, sea una estrategia para movilizar y encaminar los objetivos
organizacionales.

13.1.4.1.Estrategias de Bienestar. (ver página siguiente)

78
Tabla 16. Propuesta plan de bienestar
Tabla N° 14: Propuesta de Plan de Bienestar

PLAN DE BIENESTAR
ITEM TEMAS PROPUESTA PROVEEDOR
Realizar campañas del manejo del estrés
A. Capacitaciones
*Manejo del estrès ARP, EPS
B. Masajes
C. Belleza
Se intitucionalizará el día del reciclaje, orden y aseo, en donde
SALUD OCUPACIONAL

todas las árear organizan su puesto de trabajo y el área que

Plan cinco estrllas: órden y aseo entregue a recursos humanos mas papel reciclaje obtendra un EMPRESA, EPS,CCF,ARP
premio y el material será vendido para tener recursos para
otra actividad.

Pausas activas Con el apoyo de la ARP mejorar la salud laboral y prevenir ARP
inconenientes ocupacionales.
Evaluación resultados inspección Con el apoyo de la ARP verificar e inspeccionar los puestos
ARP
puesto de trabajo de trabajo, contribuyendo a la mejora ocupacional.
Campañas de promoción Y Realizar jornadas de Brigadas de salud en donde los
CCF, EPS, ARP
Prevención empleados pueda tener una información clara y oportuna.
Organizar con la ARP y las EPS las actividades de salud en la
Semana de la salud E.P.S, ARP, CCF
cual se realizan todas las actividades preventivas.
Caminatas y Retos
RECREATIVO
DEPORTIVO Y

Generar una estrategia de retos para equipos de trabajo. CCF

Organizacionales FAMILIAR donde se implemente competencias organizacionales.
Baloncesto
Futbol
Torneos deportivo interno CCF Y OTROS
Microfutbol
Bolos
SOCIAL Y CULTURAL

Se realizará una actividad en octubre para los niños entre 1 a

5 años en donde se celebra el día del niño y tendrán un día
Día del niño
lúdico en familia. Día cultural de los niños dentro de la
organización. ENTIDAD
Día Mixto Celebración del día de la mujer y del hombre EXTERNA
Realizar actividades en donde se reconozcan como
Amor y amistad
compañeros
Fiesta de fin de año Actividad programada para todos los empleados
Capacitaciones que mejoran el clima organizacional y
Estrés ARP, EPS, CCF
desarrollo de funciones
CAPACITACIÓN

Capacitaciones que mejoran el clima organizacional y

Trabajo en Equipo ARP, EPS, CCF
desarrollo de funciones
Capacitaciones que mejoran el clima organizacional y
Liderazgo ARP, EPS, CCF
desarrollo de funciones
Capacitaciones que mejoran el clima organizacional y
Dirección General ARP, EPS, CCF
desarrollo de funciones
Capacitaciones que mejoran el clima organizacional y
Comunicación ARP, EPS, CCF
desarrollo de funciones
prueba
CLIMA

Aplicación ENT. EXTER

Sencibilización sencibilización ENT. EXTER
Intevención Intervención ENT. EXTER

Fuente: La investigación realizada por el autor.

Fuente: autoras

79
13.1.5 Beneficio Transaccional. Promover un esquema de incentivos que
fortalezca el desempeño laboral y la pertenencia organizacional de los
colaboradores.

13.1.5.1 Estrategias de Beneficio Transaccional

a) Crear una escala salarial

Se propone que los cargos similares o iguales mantengan el mismo salario, de

esta manera se estandarizan todos los salarios, por ejemplo todos los
coordinadores de áreas. Claro está que algunas de estas personas tienen más
estudio que otras, por eso la intensión es unificar el salario y proponer un incentivo
monetario que compense aquellos estudios que han realizado. Trabajo igual,
salario igual.
Al administrar bien la compensación, se verá reflejada en mejores
desempeños laborales, puesto que los colaboradores mejoran su calidad de vida e
incrementa la motivación, ya que hay una distribución equitativa de las
remuneraciones que se les asignan a los empleados.
b) Realizar una política salarial

En la administración equitativa de las remuneraciones se deben tener en

cuenta los beneficios sociales e incentivos otorgados a los colaboradores, esto
debe ser dinámico y ser consecuente con eventos internos y externos de la
empresa.
Los objetivos fundamentes de establecer una política salarial en Colsof S.A.
son en primer lugar atraer y vincular a los profesionales más calificados y generar
un incentivo motivacional que estimule a los colaboradores a mejorar su nivel de
desempeño y productividad.
Al establecer una política salarial, se presenta una equidad y nivelación en el
clima organizacional al interior de la empresa, en la que es importante tener en
cuenta aspectos cómo la definición de los cargos, el presupuesto de las áreas y la
tendencia del mercado en cuanto salarios, éstos aspectos deben ser estimados en
la evaluación de desempeño por competencias.
Conviene precisar que el costo de vida es una parte integrante de la política
salarial, ya que se espera que la empresa se adecúe a los diversos cambios a
nivel del costo de vida, puesto que las fluctuaciones de la moneda impactan no
solamente a la empresa si no en el salario del personal.

80
Tabla
Tabla 17. Tabla
N° 15: de política
Propuesta de incremento
de Política salarial
de Incremento Salarial

POLITICA DE INCREMENTO SALARIAL

Incremento 2011 4,00%

Salario Minimo Mensual Legal Vigente 2011 $535.600
Tabla de incrementos Ejemplos
$ 535.600
4,40% Punto Máximo 110% $ 23.566,40
SMMLV 4,20% Punto Medio 105% $ 22.495,20
4,00% Punto Mínimo 100% del SMMLV $ 21.424,00
$ 1.071.200
4,40% Punto Máximo 110% $ 47.132,80
Desde SMMLV hasta
4,20% Punto Medio 105% $ 44.990,40
2 SMLV ($1.071.200)
4,00% Punto Mínimo 100% del SMMLV $ 42.848,00
$ 2.000.000
3,60% Punto Maximo 90% del SMMLV $ 72.000,00
2 SMMLV ($1.071.200)
2,88% Punto Medio 80% $ 57.600,00
a $3.000.000
2,52% Punto Minimo 70% $ 50.400,00
$ 4.000.000
3,20% Punto Maximo 80% del SMMLV $ 128.000,00
$3.000.001 en adelante 2,24% Punto Medio 70% $ 89.600,00
1,92% Punto Minimo 60% $ 76.800,00

Salario Mìnimo Integral Según ajuste de ley

El punto maximo, medio y minimo se determina según:
Evaluaciòn de Desempeño del empleado
Rentabilidad del proyecto en donde esta la persona
Tendencias del mercado en cuanto a salarios y negocios

Fuente:
Fuente: La investigación realizada por el autor.
autoras

Dentro de este contexto, la propuesta de política salarial se basa en el

incremento anual que establece el Gobierno para el salario mínimo mensual
vigente, que para este caso es del 4% para el año 2011. Se establecieron tres
parámetros entre máximo, medio y mínimo, para la asignación de puntaje que
determine el rango, por ejemplo a través de la evaluación de desempeño al
colaborador, si la evaluación de desempeño es del 100%, aplica para el parámetro
máximo, si la evaluación de desempeño está entre el 80% y 90%, aplica para el
parámetro medio y si por el contrario es menor al 80% su parámetro es mínimo,
así mismo, se debe tener en cuenta que no se hayan generado llamados de
atención en el último año y por último, identificar la rentabilidad del proyecto ó el
presupuesto del área.

81
 El porcentaje base para el parámetro mínimo es el 100% del incremento
establecido por ley, para el parámetro medio es el 105% y el parámetro máximo es
el 110%, esto aplica para los salarios de uno hasta dos SMMLV.
Para el caso de los salarios mayores a 2 SMMLV, la aplicabilidad es diferente
pues se determina que la asignación de los parámetros mínimo, medio y máximo
es decreciente y los porcentajes de incremento salarial disminuyen en la medida
que aumenta el salario.

c) Otorgar auxilios económicos por evento especiales.

En el Código Sustantivo de Trabajo en el artículo 128, se aclara que los

auxilios no son constitutivos de salario ni generan carga prestacional, al igual que
no son de obligatorio cumplimiento por parte de los empleadores, sin embargo, la
intención de establecer este tipo de auxilios conciben un apoyo por parte de la
compañía en este tipo de eventos trascendentales.
Entre los auxilios están:
Contraer Matrimonio: Auxilio por $100.000 o licencia por dos días.
Graduación de educación superior: Auxilio por $50.000.
Nacimiento de Hijo: Auxilio por $60.000.
Fallecimiento de familiares de primer y segundo grado de consanguinidad y
primero de afinidad: Auxilio por $60.000

13.1.6 Mejoramiento de Clima Laboral. El clima organizacional es de suma

importancia en la compañía, debido a que mejora el ambiente laboral y el factor
productivo, optimizando y buscando un equilibrio entre las actividades y acciones
de mejora y el desempeño laboral, pues esto refleja la interacción entre las
características del empleado y de la compañía.

Esto conlleva a brindar herramientas que mejoren el nivel de satisfacción del

empleado durante la permanencia en la empresa.

82
Tabla 18. Plan de acción Clima Organizacional
PARTICIPANTE ACTIVIDADES RESPONSABL
EJE ESTRATEGIA ACCIÓN DESCRIPCION PRESUPUESTO
S PROPUESTAS E
Participación en talleres:
De jefes a líderes TALLER DE
Habilidades Talento
Manejo del desempeño Directivos, jefes JEFES A $ 300.000
Gerenciales Humano
Mejoramiento de equipo LIDERES
Manejo del tiempo

Actividad lúdica que

Fortalecimiento TALLER
integre el equipo y Talento
del equipo de Directivos, jefes EDUCACION $ 200.000
permita el mutuo Humano
directivos EXPERIENCIAL
conocimiento.

Fomentar la
Reuniones de directivos REALIZAR
DIRECTORES Y coherencia interna
para hacer seguimientos COMITES
COORDINADOES en los procesos Talento
y direccionar las Directivos, jefes DIRECTIVOS DE
desde la jefatura. Humano
acciones a tomar en los FORMA
procesos del día a día. MENSUAL
Trabajo enfocacdo
a objetivos CHARLAS Y $ 1.300.000
organizacionales Mejorar los procesos de TALLERES EN
toma de decisión para el COMUNICAIÓN,
desarrollo de los TRABAJO EN Talento
Directivos, jefes
procesos y como estos EQUIPO, Humano
se comunican a los LIDERAZGO,
colaboradores. HABILIDADES
GERENCIALES

Fortalecer los procesos

Talento
de inducción a la Todos
REALIZAR Humano
Dar a conocer la compania y el cargo.
PROCEDIMIENTO
políticas de la $ 100.000
Hacer un proceso de DE INDUCCION Y
compañía.
reinducción sobre REINDUCCIÓN Talento
Todos
políticas y visión de la Humano
organización.
Indagar las necesidades YA SE REALIZÓ
de capacitación y PLAN DE
Capacitación y Talento
desarrollo en temas Todos CAPACITACION $ 300.000
desarrollo Humano
profesionales y (CUMPLIR LA
personales. EJECUCIÓN)

Evaluar la
Mejorar los
implementación de
canales de
medios de comunicación AMPLIAR
comunicación, Talento
optimos: Todos MEDIOS DE
formalizarlos para Humano
Carteleras COMUNICACIÓN
evitar la réplica de
Mail (CORREO,
trabajo.
Reuniones INTRANET,
Mejorar la $ 100.000
comunicación Gestionar el CARTELERAS,
formal e informal Generar espacios de BUZON DE
cambio mediente
participación de los SUGERENICAS,
entre la compañia y la información
colaboradores: TARDE CON EL Talento
los colaboradores. oportuna a los Todos
Reuniones GERENTE) Humano
Colaboradores colaboradores de
Conferencias
las decisiones
Boletines
tomadas.
Generar procesos
ACTUALIZACIÓN
de identificación
DEL MANUEL DE
con las políticas de Evaluación de las
FUNCIONES
la empresa. Mejoramiento del condiciones laborales de Talento
Todos (ANALISIS DE $0
ambiente laboral acuerdo con el cargo y Humano
PUESTOS DE
las actividades.
TRABAJO CON
LA ARP)
Celebración de fechas Talento
Todos
especiales Humano
Reconocimiento Implementación de
Talento
actividades enfocadas al Todos
Humano
salario emocional.

Actividades para generar Talento

Desarrollar una Todos DESARROLLAR
cultura de la familia Humano
cultura del PLAN DE $ 7.000.000
cumplimiento Actividad de pertenencia BIENESTAR Talento
Todos
al equipo y la empresa Humano

Actividades centradas en
Desarrollar un necesidades particulares
Talento
programa de a la población para el Todos
Humano
bienestar mejora-miento de su
calidad de vida.

Fuente: autoras

83
 CONCLUSIONES

En las organizaciones para lograr el éxito es necesario que exista un equilibrio

entre los procesos establecidos y las personas que los ejecutan, pues es una
ventaja para la empresa tener definidos los estándares de procesos y que su
personal manifieste su sentido de pertenencia, contribuyendo y aportando al
fortalecimiento de la compañía.
Se diseñó un Plan Estratégico para el departamento de Talento Humano, el
cual se puede aplicar en cada uno de los procesos del área, soportando las
mejoras necesarias con el fin de perfeccionarlos.
En el diagnóstico se evidenciaron falencias administrativas que retrasan los
procesos internos del área de Talento Humano por medio de un reconocimiento
que mostró la baja motivación del personal y la poca satisfacción en aspectos
como la remuneración salarial debido a que los incrementos salariales no se ven
reflejados de forma anual y no se tiene en cuenta el aumento del costo de vida
afectando la economía de los colaboradores.
Así mismo, el bienestar organizacional, presenta una baja atención por parte
de las directivas, generando inconformismo y poca valoración a las actividades
que regularmente incentiva el departamento de talento humano.
También se identificó que hay insuficiencia en el proceso de inducción, es por
ello que dentro de la propuesta se alude la importancia de dar a conocer en primer
lugar los valores, la visión, la misión y los objetivos organizacionales de Colsof, los
cuales se redefinieron proporcionando claridad en la dirección del departamento
de Talento Humano.
La aplicación de matrices tales como el DOFA, EFI, EFE y PCI, determinaron
los factores que incidían en el desarrollo del área, siendo las herramientas
precisas para tomar las acciones pertinentes y los cambios necesarios de mejora.
En cuanto al análisis DOFA, se realizó con la información que se obtuvo en la
empresa, y permitió precisar cuál era el presente de la empresa y hacia donde
deseaba llegar, un punto para destacar de la elaboración del DOFA es que le
ofrece un nuevo panorama y le permite crear objetivos concisos que no estaban
claros para el área de talento humano pero que ahora les brinda un conocimiento
exacto de las herramientas con las que contaba y que le hacía falta para cumplir.
Igualmente, en el caso del DOFA se identificaron aspectos que no permitían
reconocer una unidad en el ambiente laboral tales como la falta de espacios de
integración laboral, lo cual a través del plan estratégico y a su vez enfocado en
un plan de acción de clima organizacional permitió la creación de actividades de
bienestar y trabajo en equipo que conllevó a los colaboradores desarrollar un

84
sentido de pertenencia y compromiso hacia su grupo de trabajo tanto a pares
como a superiores.
Al respecto conviene señalar que se fueron vinculando tanto la misión, visión,
los objetivos así como los valores corporativos con aquellos creados para el área
de talento humano dando así un mayor énfasis a un mejoramiento y equilibrio
tanto para los accionistas como para los colaboradores de la empresa.
Conviene distinguir que mediante los resultados expuestos en esta
investigación con relación a las matrices EFE y EFI , la empresa conoció la
situación que se presentaba en el área de talento humano, de este modo el diseño
el plan estratégico para el área en mención, el cual logró crear medidas de acción
que le ayudaron a desarrollar estrategias donde se hizo partícipe a los
colaboradores para que tomaran parte de las decisiones y existiera un trabajo en
equipo más fortalecido, generando un clima adecuado que incitara al colaborador
a creer en él y fomentar compromiso , innovación y productividad, alcanzando en
la empresa una optimización de recursos y capacidad para mantenerse en niveles
altos de productividad y efectividad, superando las situaciones que se presenten
en el medio, afrontando los retos que se dan a corto y largo plazo que basados en
el plan estratégico, puede anticiparse a dichas situaciones.
Al establecer un presupuesto para desarrollar y llevar acabo las diferentes
estrategias propuestas, se tiene mayor claridad y organización para la
implementación de estas nuevas opciones que surgen a través del diseño del plan
estratégico.

Se identificaron alternativas de mejoramiento a los procesos de Talento

Humano a través del diseño de estrategias enfocadas no solo a maximizar la
productividad de los procesos ya establecidos, si no a formar y engranar en un
bienestar organizacional como reflejo del compromiso de los colaboradores y de la
organización mutuamente, esto como resultado de la relación costo /beneficio,
pues el plan estratégico de manera significativa ha determinado directrices
acertadas para con el personal y ha focalizado la visión del departamento de
Talento Humano.

85
 RECOMENDACIONES

Es significativa la importancia que tiene la planeación estratégica en los

diferentes tipos de empresas que existen hoy en día, dado que es importante que
toda la empresa tenga claridad hacia donde se dirige y de esta forma se
involucren los directivos y colaboradores de la empresa y se entienda que es
fundamental el diseño del plan estratégico para el área de talento humano de
Colsof S.A., es considerable realizar cambios de gran magnitud que beneficien y
orienten al área de forma estratégica y que esto se vea reflejado hacia las demás
áreas. La trascendencia de estos cambios debe llevar a cambiar la mentalidad y
lograr un ambiente laboral óptimo, acorde a los cambios que genera el sector al
cual pertenece.
Se sugiere la vinculación en cargos directivos de personas externas a la
familia para apoyar los procesos internos, movilizar el conocimiento que tienen sus
creadores y directivos actuales hacia la optimización del conocimiento a base de la
experiencia, para que de esta manera inyecte un estilo gerencial participativo
acorde a los cambios que se evidencian en el mercado
Así mismo, que la gerencia permita más autonomía y respaldo en las
decisiones al departamento de talento humano, teniendo en cuenta que ésta es un
área de apoyo que brinda estrategias que facilitan y designan efectividad en el
trabajo del personal, como el hecho de evaluar y establecer un presupuesto que
permita la ejecución de las actividades que están propuestas en el cronograma del
área.
De igual manera, la implementación y puesta en marcha de una política
salarial, puesto que los salarios son un punto crítico en la organización y permitiría
equilibrar la objetividad de los cargos, generando en el personal estabilidad y
seguridad.
Por último, la implementación y ejecución de programas de bienestar que
permitan una retribución al buen desempeño que forjan los colaboradores, ya que
cada uno con su trabajo permite cumplir con los compromisos establecidos en la
organización y por consiguiente la compañía pueda brindarles planes que le
reconozcan un crecimiento personal, profesional y social, por ello se proponen
actividades que involucren la salud ocupacional, el clima organizacional, la
capacitación y espacios recreativos, la conjugación de estos permiten un mayor
desenvolvimiento de cada uno de los integrantes garantizando óptimas
condiciones laborales.

86
 BIBILIOGRAFIA

ALLES, M. (2007). Dirección Estratégica de Recursos Humanos. Ediciones

Granica: Buenos Aires.
BATEMAN, T. (2009). Administración, liderazgo y colaboración en un mundo
competitivo. Mc Graw Hill, México.
BERNAL, Cesar Augusto. (2000) Metodologia de la investigación para
administración y economía. Editoriald Prentice Pearson: Colombia.
CHIAVENATO, I. (2002). Gestión del Talento Humano. México: Mc Graw Hill
--------. (2001) Administración: teoría, proceso y práctica. Tercera edición. Mcgraw
Hill: Bogotá.
FRED, D. (2008). Conceptos de Administración Estratégica. Pearson Prentice Hall:
México.
GARRIDO, S. (2003). Dirección Estratégica. Madrid: Mc Graw Hill
GOODSTEIN, L. Nolan, T. y Pfeiffer, W. (1998). Planeación Estratégica Aplicada.
Mc Graw Hill, Bogotá.
MÉNDEZ, C.E. (1997). Metodología, diseño y desarrollo del proceso de
investigación. Colombia: Mc Graw Hill. México.
PRIETO, H. (2008). Gestión estratégica organizacional. Bogotá: Koe Ediciones
RIVERA, N. Pino, E. (2006). Fundamentos de Administración y Planeación
Estratégica. Bogotá: Trillas de Colombia
SALLENAVE, J. (2002). Gerencia y Planeación Estratégica. Bogotá: Norma
SERNA, H. (1996). Gerencia Estratégica, planeación y gestión estratégica.
Bogotá: 3R Editores.
--------. (2003. Teoría-metodología, alineamiento, implementación y mapas
estratégicos. Índices de gestión. 3R editores. Bogotá.
--------. (2006). Gerencia Estratégica: teoría, metodología, alineamiento,
implementación y mapas estratégicos índices de gestión. Bogotá: 3R Editores

87
STEINER, G. (1997). Planeación Estratégica. Editorial Cecsa: México
WILL, T. Le Louarn, J. y Guerin, G. (1997). Planeación Estratégica de los
Recursos Humanos. Legis Fondo Editorial: Bogotá.

88
 ANEXO

Anexo A. Encuesta para la propuesta del diseñar del plan estratégico del talento
humano de Colombiana de Software y Hardware Colsof S.A.
Agradecemos su colaboración con el diligenciamiento de la siguiente
encuesta.
Este instrumento es totalmente anónimo.
1. ¿En el momento de la vinculación el área de Talento Humano le comunicó los
objetivos organizacionales?

SI ________ NO ________

2 ¿Considera usted que al momento de ingresar a la empresa se le brindo una

inducción adecuada conforme a su perfil?

SI ________ NO ________

3. ¿Desde su ingreso a la organización, usted ha recibido capacitaciones?

SI ________ NO ________

4 ¿Usted conoce el programa de salud ocupacional de Colsof?

SI ________ NO ________

5.¿Considera que su lugar de trabajo es adecuado para el correcto desarrollo de

sus funciones?

SI ________ NO ________

6 ¿Las actividades o funciones que usted desarrolla le brindan algún

conocimiento?

SI ________ NO ________

7.¿La empresa está evaluando continuamente su desempeño?

89
SI ________ NO ________

8¿Considera usted que existe estabilidad laboral en la empresa?

SI ________ NO ________

9 ¿Considera usted que la remuneración salarial es justa por el trabajo que

realiza?

SI ________ NO ________

10. ¿Considera usted que la empresa cuenta con planes de retención y

mantenimiento de personal?

SI ________ NO ________

11. ¿Su Jefe mantiene informado a los empleados sobre asuntos y cambios
importantes?

SI ________ NO ________

12.¿Se siente motivado en la empresa?

SI ________ NO ________

13 ¿Existen programas de bienestar en la empresa?

SI ________ NO ________

14¿Existe comunicación entre el trabajador y el departamento de Talento

Humano?

SI ________ NO ________

15. ¿Considera que falta trabajo por parte del Departamento de Personal, respecto
al bienestar del trabajador?

SI ________ NO ________

16. ¿Sus solicitudes, reclamos o sugerencias son atendidos oportunamente por el

departamento de Talento Humano?

SI ________ NO ________

90
17. ¿Cómo califica la gestión del área de Talento Humano dentro de la
organización?

Buena ______ Regular ______ Mala ______

18. ¿Considera usted que la empresa se preocupa por usted como persona y no
solo como colaborador?

SI ________ NO ________

19. ¿En la empresa todos los colaboradores actúan como un equipo de trabajo?

SI ________ NO ________

20. ¿Considera usted que el nivel de integración es?

Buena ______ Regular ______ Mala ______

91