Técnicas de Intervencion Organizacional

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP
1
Prefacio:
La asignatura es de carácter teórico – práctico, donde el
alumno de la especialidad de Psicología se estará informando
acerca de los aspectos fundamentales de la psicología
aplicada al ámbito de las organizaciones dando énfasis al factor
humano como uno de los recursos principales en la dinámica
de la organización.
Así mismo, hace hincapié la presencia de la psicología como

ciencia en los principales procesos de gestión, particularmente en la Integración del
personal y sus programas de intervención de recursos humanos y la propia
organización. con los datos presentados en este texto didáctico le aseguramos al
alumno un conocimiento reforzado para su desempeño profesional.
Comprende cuatro Unidades de Aprendizaje:
Unidad I: Introducción a la psicología organizacional.

Unidad II: La cultura organizacional.
Unidad III: Intervención en el clima organizacional.
Unidad IV: Diagnóstico e intervención organizacional.
2
Estructura de los Contenidos
Introducción a La La Cultura Intervención en Diagnóstico E

Psicología Organizacional el clima Intervención
Organizacional organizacional Organizacional
La organización. Introducción a la Clima

Cultura El diagnóstico
organizacional. organizacional.
organizacional.
Comportamiento
organizacional. Función de la Estrategias para
Elementos y técnicas
cultura mejorar el clima
del diagnóstico
organizacional. organizacional. organizacional.
Antecedentes de la
psicología Estrategias para la Manejo del conflicto
Métodos y técnicas
organizacional. medición del clima organizacional.
de intervención organizacional.
cultural.
Relación de la La selección de
psicología personal.
organizacional con Niveles de
otras áreas. Proceso de satisfacción que
investigación influyen en el
clima
cultural.
organizacional.
La competencia que el estudiante debe lograr al final de la

asignatura es:
“Comprender las diversas facetas del comportamiento del
hombre en situaciones de trabajo, dado que es el factor
humano con el elemento clave para el funcionamiento de
cualquier tipo de organización”
3
Índice del Contenido

I. PREFACIO 02
II. DESARROLLO DE LOS CONTENIDOS 03 - 137
UNIDAD DE APRENDIZAJE 1: INTRODUCCIÓN A LA PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL. 05-35
1. Introducción 06
a. Presentación y contextualización 06
b. Competencia 06
c. Capacidades 06
d. Actitudes 06
e. Ideas básicas y contenido 06
2. Desarrollo de los temas 07-31
a. Tema 01: La organización. 07
b. Tema 02: Comportamiento organizacional. 13
c. Tema 03: Antecedentes de la psicología organizacional. 20
d. Tema 04: Relación de la psicología organizacional con otras áreas. 26
3. Lecturas recomendadas 32
4. Actividades 32
5. Autoevaluación 33
6. Resumen 35
UNIDAD DE APRENDIZAJE 2: LA CULTURA ORGANIZACIONAL. 36-66
1. Introducción 37
b. Competencia 37
c. Capacidades 37
d. Actitudes 37
a. Tema 01: Introducción a la Cultura organizacional. 38
b. Tema 02: Función de la cultura organizacional. 45
c. Tema 03: Métodos y técnicas de intervención cultural. 51
d. Tema 04: Proceso de investigación cultural. 57
4. Actividades 63
6. Resumen 66
UNIDAD DE APRENDIZAJE 3: INTERVENCIÓN EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL. 67-99
1. Introducción 68
b. Competencia 68
c. Capacidades 68
d. Actitudes 68
a. Tema 01: Clima organizacional. 69
b. Tema 02: Estrategias para mejorar el clima organizacional 76
c. Tema 03: Estrategias para la medición del clima organizacional. 83
d. Tema 04: Niveles de satisfacción que influyen en el clima organizacional. 89
4. Actividades 96
6. Resumen 99
UNIDAD DE APRENDIZAJE 4: DIAGNÓSTICO L E INTERVENCIÓN ORGANIZACIONAL. 100-134
1. Introducción 101
b. Competencia 101
c. Capacidades 101
d. Actitudes 101
a. Tema 01: El diagnóstico organizacional. 102
b. Tema 02: Elementos y técnicas de diagnóstico organizacional. 108
c. Tema 03: Manejo del conflicto organizacional. 116
d. Tema 04: La selección de personal. 123
4. Actividades 131
6. Resumen 134
III. GLOSARIO 135
IV. FUENTES DE INFORMACIÓN 136
V. SOLUCIONARIO 137
4
5
Introducción
a) Presentación y contextualización
Los temas que se tratan en la presente Unidad, tienen por finalidad que el estudiante
conozca la definición y aportes científicos y aplicativos de la psicología
organizacional.
b) Competencia
Interpreta las explicaciones científicas sobre las estructuras del desarrollo
organizacional, reconociendo su trascendencia y funcionalidad.
c) Capacidades
1. Comprende la importancia de la organización en el desarrollo laboral y social.
2. Identifica la importancia del estudio del desarrollo y comportamiento
organizacional.
3. Explica los antecedentes y trascendencia de la psicología organizacional.
4. Determina la relación de la psicología organizacional con otras áreas.
d) Actitudes
 Promueve el análisis de la psicología organizacional para mejorar el entorno
empresarial.
 Se interesa por el funcionamiento adecuado de la organización.
e) Presentación de Ideas básicas y contenido esenciales de la Unidad:

La Unidad de Aprendizaje 01: Introducción a la psicología organizacional,
comprende el desarrollo de los siguientes temas:
TEMA 01: La organización.

TEMA 02: Comportamiento organizacional.
TEMA 03: Antecedentes de la psicología organizacional.
TEMA 04: Relación de la psicología organizacional con otras áreas.
6
TEMA 1
La
Organización
Competencia:
Comprender la importancia de la
organización en el desarrollo laboral y social.
7
Desarrollo de los Temas
Tema 01: La Organización
Como consecuencia de que el hombre vive en

sociedad se ha visto la necesidad de dividir el
trabajo entre sus diferentes miembros, lo que ha
hecho posible la especialización con el
consiguiente aumento de la productividad, la
consecución de una mayor calidad de los productos obtenidos y a un menor coste.
En una empresa las operaciones precisas para la obtención del producto son
numerosas y se necesitan personas especializadas para diferentes tareas, que
deberán ser coordinadas para que cada uno de ellos cumpla con una actividad
diferente y pueda llegar así a una finalidad que es la obtención del producto.
Si cada empleado tuviese que realizar él sólo todas las operaciones, la producción se
vería reducida. Por todo ello, podemos afirmar que la división del trabajo es la razón
misma de la organización, ya que en toda actividad productiva que no sea individual se
necesita un determinado grado de organización que distribuya las distintas tareas
entre los trabajadores. En este tema vamos a abordar los distintos elementos que
estructuran la organización de la empresa, identificando las concepciones diversas
que existen sobre diseño de organizaciones.
Por otra parte, Organización es la combinación de los medios

técnicos, humanos y financieros que componen la empresa:
edificios, máquinas, materiales, personas, en función de la
consecución de un fin, según las distintas interrelaciones y
dependencias de los elementos que lo constituyen. Para alcanzar
los objetivos es necesario estructurar la organización adecuándola
a esos objetivos y a la situación en las condiciones específicas en que se encuentre.
A partir de ahora, sólo nos referiremos a la relación que guardan las actividades de los
hombres que trabajan en la empresa.
8
El primer paso en la organización de la empresa será la definición o descripción de los

puestos de trabajo, así como la asignación de responsabilidades y posteriormente
tendrá lugar el establecimiento de las relaciones de autoridad y coordinación, mediante
la determinación de los niveles de jerarquía o escalas de autoridad que es lo que se
llama estructura.
NIVELES DE ORGANIZACIÓN
Podemos distinguir la existencia de diferentes niveles de organización según la

dimensión de la empresa y según el ámbito de supervisión de subordinados que
pueda controlar el jefe. Si ésta es pequeña y tiene pocos empleados podrán ser
dirigidos por un solo jefe. Si la empresa va creciendo y teniendo más trabajadores se
tendrán que ir constituyendo mandos intermedios, que irán aumentando conforme se
incrementa el número de subordinados.
9
ESTRUCTURA PIRAMIDAL DE UNA ORGANIZACIÓN
Los grupos de personas comprendidas en este triángulo

pueden estar entrelazadas entre sí de distintas formas lo
que da lugar a distintas estructuras. Cuando la tarea a
ejecutar se realiza por una sola persona no se presentan
problemas, pero si se exige la participación de varias
personas es necesario organizarla.
Con este sistema de relaciones se pretende que:
a) Cada individuo conozca lo que hacen los demás.
b) Conocer sus funciones y sus obligaciones en el proceso de trabajo.
c) Tener una información de todas las actividades que se desarrollan en el trabajo,
con el fin de dar al trabajador una visión más clara y de conjunto que facilite la
comprensión del objetivo final de la empresa.
Dentro del sistema deben existir:

a) Unas reglas de trabajo.
b) Una política de trabajo.
Ambas estarán implícitas o bien se pueden plasmar en un documento escrito.
c) Unos manuales de instrucción y capacitación.
d) Una cultura de la empresa, es decir, un conjunto de costumbres y maneras de
actuar que de forma explícita o implícita están guiando y condicionando las
decisiones de la empresa. Todo ello marcará la estrategia a seguir.
PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN
Son pautas con fines orientativos para la dirección de la
empresa. Es necesario tener en cuenta estos principios antes de
hacer la elección de una estructura.
Entre muchos principios que podríamos citar destacamos los
siguientes:
1) Definición de objetivos de la empresa.
10
2) Unidad de mando: cada subordinado tenga un solo superior y que conozca que
depende de él, y que el superior conozca sus subordinados. Esto contribuye a una
clara asignación de órdenes, evitando interferencias.
3) Unidad de dirección
4) Autoridad y responsabilidad: a mayor poder, mayor responsabilidad.
5) Extensión del control: fijar el ámbito de autoridad.
6) Homogeneidad de tareas.
7) Graduación o jerarquía de la autoridad. Debe estar claramente establecido quiénes
tienen la facultad de ordenar la realización de las distintas tareas.
8) Equilibrio en la organización.
Por ende, las organizaciones son sistemas sociales

diseñados para lograr metas y objetivos por medio de los
recursos humanos o de la gestión del talento humano y de
otro tipo. Están compuestas por subsistemas
interrelacionados que cumplen funciones especializadas.
Convenio sistemático entre personas para lograr algún propósito específico. Las
Organizaciones son el objeto de estudio de la Ciencia de la Administración, a su vez
de otras disciplinas como la Sociología, la Economía y la Psicología.
Esto conlleva a definir que el grupo social está compuesto por personas, tareas y
administración, que forman una estructura sistemática de relaciones de interacción,
tendientes a producir bienes y/o servicios para satisfacer las necesidades de una
comunidad dentro de un entorno y así poder satisfacer su propósito distintivo que es
su misión. Organización: Es un sistema de actividades conscientemente coordinadas
formado por dos o más personas; la cooperación entre ellas es esencial para la
existencia de la organización. Una organización sólo existe cuando hay personas
capaces de comunicarse y que están dispuestas a actuar conjuntamente para obtener
un objetivo común.
Es un conjunto de cargos con reglas y normas de

comportamiento que han de respetar todos sus miembros, y
así generar el medio que permite la acción de una empresa.
11
La organización es el acto de disponer y coordinar los recursos disponibles

(materiales, humanos y financieros). Funciona mediante normas y bases de datos que
han sido dispuestas para estos propósitos. Existen varias escuelas filosóficas que han
estudiado la organización como sistema social y como estructura de acción, tales
como el estructuralismo y el empirismo.
Para desarrollar una teoría de la organización es preciso

primero establecer sus leyes o al menos principios teóricos
para así continuar elaborando una teoría sobre ellos. Un
camino sería clasificar y mostrar las diferentes formas de
organizaciones que han sido más estudiadas, tales como la
burocracia como administración o elementos que componen
la organización y que igualmente han sido ya muy tratados, tales como el liderazgo
formal e informal. Como metodología, esto se llama Investigación Operativa y en el
ámbito de las Ciencias Sociales es el campo de estudio de la Sociología de la
Organización. Un nuevo uso está emergiendo en las organizaciones: La Gestión del
Conocimiento. Típicamente, la organización está en todas partes, lo que dificulta su
definición independiente o sin involucrarse en una aplicación particular.
Ambientes organizacionales:
Ambiente Externo. Son instituciones o fuerzas fuera de la organización, relevantes
para sus operaciones, afectando su rendimiento. Toman Insumos (materias primas,
dinero, mano de obra y energía), los transforman, después los regresan en forma de
Productos o Servicios para la sociedad a la que atienden.
Son de dos tipos:
Elementos de acción Indirecta (Macroentorno). Afectan al clima en el que se desarrolla
la actividad organizacional. No tienen una influencia directa pero sí potencial para
convertirse en elementos de acción directa. Elementos de acción Directa
(Microentorno), (Grupos de Interés Externo). Ejercen influencia directa en las
actividades de la organización. Son afectados, directa o indirectamente, por la forma
en que la organización busca lograr sus objetivos. Ambiente Interno, llamado Clima
Organizacional. Grupos o Elementos de Interés Interno, que ejercen influencia directa
en las actividades de la organización y caen dentro del ámbito y responsabilidad de un
director y/o sus gerentes. Además esto hace más amena la influencia del orden y
organización.
12
TEMA 2
Comportamiento
organizacional
Competencia:
Identificar la importancia del estudio del
desarrollo y comportamiento organizacional.
13
Tema 02: Comportamiento Organizacional
La mayoría de las personas pasan sus vidas dedicando o

trabajando en una o varias organizaciones. Nos educan y
trabajamos en ellas. Durante nuestra vida somos formados,
controlados, recompensados e inclusive castigados en ellas.
Podemos definir que la organización es una unidad social
coordinada de forma consciente, conformado por personas, y
que funciona con una base de relativa continuidad para llegar a
sus metas trazadas. Pero para que exista una organización no basta con el conjunto
de personas; ni siquiera es suficiente que todas ellas posean un propósito en común.
Lo realmente decisivo es que dichas personas se organicen o coordinen sus

actividades, ordenando la acción conjunta hacia el logro de unos resultados que,
aunque sea por razones diversas, estimen todas ellas que les interesa conseguir.
En las organizaciones desarrollan su trabajo los que llamamos gerentes, que son los
individuos que supervisan las actividades y logran determinadas metas por medio de
las demás personas, a las que se les llama subordinados.
METAS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
· Describir: Es el modo en que se conducen las personas

· Comprender: Por que las personas se comportan como lo hacen.
· Predecir: La conducta futura de los empleados
· Controlar: Al menos parcialmente las actividades humanas.
14
Así mismo, la vida entera de un individuo se

desarrolla dentro de las organizaciones y,
dentro de ellas, encuentra una vida social en la
cual se mezclan y enfrentan ideas, sentimientos,
intereses y aspiraciones. Los responsables de
tales organizaciones se
esfuerzan por canalizar y orientar esos comportamientos con el objeto de producir
bienes ó servicios.
A lo largo de la historia se han desarrollado diversas teorías cuyo fin es definir una
concepción ideológica del hombre y la organización desde tres ejes.
TEORÍAS RACIONALISTAS DE TAYLOR
Analiza los procesos productivos con el fin de aumentar la eficiencia y la productividad,

desarrollando técnicas y métodos para normalizar la producción a través de la
descomposición de tareas complejas en un conjunto de tareas simples. El hombre es
un engranaje en la máquina de la eficiencia y la productividad, motivado por el miedo
al hambre y la necesidad de dinero para sobrevivir por lo cual respondía únicamente
ante las recompensas salariales.
TEORÍAS DE LAS RELACIONES HUMANAS DE MAYO Y LEWIN
Lograr la armonía dentro de la empresa vinculando la

productividad con el estado de ánimo de los trabajadores.
Trata de interpretar los cambios del contexto y las
empresas descubriendo el sentido de algunos procesos
sociales y estudiando en profundidad la influencia del
ambiente de trabajo en la productividad y los accidentes
laborales.
El hombre es un ser social, pensante, íntegro y con sentimientos. Todo individuo
necesita formar parte de un grupo, ser reconocido y ser tenido en cuenta por lo cual
está motivado por el reconocimiento social y su pertenencia al grupo.
15
TEORÍAS DE LA ORGANIZACIÓN
La organización es un sistema que interactúa con el

ambiente y, como sistema, se compone por
diferentes elementos que mantienen entre sí un
mínimo de cooperación para alcanzar objetivos
comunes y propios. El hombre es un agente complejo
y autónomo que actúa en la organización.
Toda organización está constituida por grupos de individuos interdependientes e
interactuantes para la realización de un objetivo común. Esta interdependencia
fundamente la unidad de la organización y, por ello, cualquier modificación de un
elemento trae aparejada la modificación de todos los demás.
Entorno multidimensional específico: la organización, como cualquier sistema

social, interactúa con un entorno multidimensional pero limitado a aquellos elementos
que están efectivamente en relación con ella.
Relaciones con el entorno: las mismas podrán ser, según las funciones de la
organización, primarias en lo referente a la producción de un bien ó prestación de un
servicio y secundarias cuando proporciona empleo a la población de una región
determinada.
Sistema abierto: la organización recibe, de su

entorno, elementos de diversa naturaleza que se
transforman en resultados a través del proceso de
transformación y se proyectan hacia el entorno,
pudiendo, alguno de ellos, volver al sistema. La división
del trabajo fragmenta el sistema en subsistemas cada
vez más numerosos a medida que descendemos en la
estructura piramidal, pero el punto común de todas
éstas entidades es que son grupos compuestos por personas que se conocen,
reaccionan entre sí y están en un estado de interdependencia funcional y psicológica.
16
Toda organización presenta dos clases de sistemas.
• Sistema formal: intenta alcanzar el objetivo de la organización utilizando de modo

racional los medios disponibles controlando, de esta manera, el comportamiento
de los individuos y de los grupos para hacerlos previsibles.
El análisis de este sistema puede ayudar a interpretar los comportamientos
observados en las organizaciones.
• Sistema informal: por el sólo hecho de existir, produce presiones de diverso tipo
a las que el individuo responde por medio del comportamiento, relaciones y
estrategias no previstas por la organización.
Esta disciplina se desarrolló ampliamente en las últimas décadas, con un enfoque
interdisciplinario, en virtud de la problemática del manejo de los recursos humanos.
Inicialmente eran los psicólogos industriales quienes, con pocos elementos, se
acercaban a las organizaciones para la selección y reclutamiento de personal.
Para entender el ordenamiento del trabajo recurrieron a los ingenieros quienes

realizaron su aporte ordenando los procesos con el fin de optimizar la selección de
personal a partir de una definición más clara del puesto de trabajo para adecuar
las capacidades del individuo con la tarea a realizar. Luego, gracias al aporte de
otras ciencias, surge el psicólogo organizacional, cuya función es analizar las
relaciones entre las partes. A diferencia del psicólogo industrial, el psicólogo
organizacional, no sólo se ocupa de problemas tales como el reclutamiento,
evaluación, selección, entrenamiento, análisis de cargos, incentivos, condiciones
de trabajo, etc. sino también del comportamiento de los grupos y subsistemas de
trabajo y de la respuesta de la organización en su conjunto ante estímulos internos
y externos.
17
El nivel del individuo, punto extremo de la división del trabajo, es el campo de estudio
de la psicología organizacional. Un conflicto siempre
se expresa a través de los individuos, éstos tienen una
personalidad que reacciona subjetivamente ante
diversas situaciones. El individuo aspira al éxito
psicológico y a la autoestima, por ello, Argyris
sostiene, si se desarrollan las actividades esenciales de la organización centradas en
el logro de los objetivos, el mantenimiento del sistema interno y la adaptación al
contexto, el individuo tendrá más oportunidad de expresar sus potencialidades,
experimentar la autoestima y alcanzar el éxito psicológico.
La psicología, se ha enfrentado a diferentes y complejos retos, aunque el escenario

es aparentemente el mismo (la industria/organización). Concebimos a la organización
y al empleo o al trabajo como un ente de cambio constante, modificado a velocidad
vertiginosa como consecuencia de la globalización y por lo tanto también son
cambiantes los retos de la organización, y esto lleva a proponer esta definición.
Psicología Organizacional es la aplicación de los conceptos, conocimientos,

habilidades, técnicas y metodologías propias de la psicología con aplicabilidad en
contextos laborales, con el objetivo de generar bienestar económico, social, de salud,
ambiental y mental a cada uno de los miembros de la organización incluyendo a
empleados, obreros, trabajadores, gerentes y hasta a socios.
18
En el campo de la psicología organizacional,

el comportamiento organizacional en las
empresas e instituciones y otras son un
campo de estudio en el que se investiga el
impacto que individuos, grupos y estructuras
tienen en la conducta dentro de las
organizaciones, con la finalidad de aplicar estos conocimientos a la mejora de la
eficacia de tales organizaciones. Es una disciplina científica a cuya base de
conocimientos se agrega constantemente una gran cantidad de investigaciones y
desarrollos conceptuales. Pero también es una ciencia aplicada, ya que la información
sobre prácticas efectivas en una organización puede extenderse a muchas otras y
dejar así el departamentalismo.
Es un campo de estudio porque es una especialidad delimitada y con un conjunto

común de conocimientos que estudia tres determinantes del comportamiento de las
organizaciones: individuos, grupos y estructura. Aplica el conocimiento obtenido acerca
de los individuos, los grupos y el efecto de la estructura en la conducta, con la finalidad
de un mejor funcionamiento en las organizaciones. El comportamiento organizacional
se interesa particularmente en las situaciones que atañen al empleo.
1
Antecedentes
de la TEMA 3
Psicología
Organizacional
Competencia:
Explicar los antecedentes y trascendencia de
la psicología organizacional.
20
Tema 03: Antecedentes de La Psicología

Organizacional
Para Platón, la filosofía inicia con el asombro y así también las

ciencias. La psicología, siendo ciencia, no está alejada de esto.
La psicología nació como parte de la filosofía y recientemente
logró con sus hallazgos su independencia como ciencia, aunque
guarda aún un estrecho vínculo con la filosofía (Hardy, 1999).
En gran parte, la historia de la psicología es la historia de la
filosofía misma, conservando ambas, elementos que las vinculan
una con otra, pero en un momento dado, la psicología surge con un marcado interés
ante una urgencia de aplicabilidad, dadas las características del desarrollo de la
sociedad.
Muchinsky (2007) menciona que, debido a que la Psicología cubre un amplio espectro
de contenidos, es muy difícil tener una imagen clara de lo que hace el psicólogo,
habiendo muchas personas que piensan que en cada psicólogo hay un “loquero” y que
tiene su diván listo para analizar a todo el mundo, siendo que esta imagen del diván
corresponde al área de la psicología clínica, en especial a la figura del psicoanalista.
En realidad la mayor parte de los psicólogos no se ocupan de los desórdenes
mentales ni practican la psicoterapia.
Los psicólogos, en la actualidad, se dedican a diferentes intereses del

comportamiento humano, como pueden ser:
• La psicología clínica
• La psicología educativa
• La psicología social
• La psicología del deporte y actividad física
• La psicología jurídica y criminológica
• La neuropsicología
• La psicología de la salud
• La psicología organizacional/laboral/industrial
La American Psychological Association (APA), fundada en 1892, agrupa a más de 80

mil miembros en diferentes áreas especializadas, conteniendo en la división 14 a la
psicología industrial/organizacional (I/O). Por otro lado, la Society for
IndustrialOrganizational Psychology (SIOP) en 1998 tenía a más de 3 mil miembros
titulares y a más de 2 mil estudiantes (Muchinsky, 2007). En el lapso entre 1896 y
1918 inicia en el mundo lo que conocemos como la psicología aplicada. En ese
momento, los estudios de William James proponían una psicología que pudiera
aplicarse a la vida cotidiana, y en Alemania los estudios de Wundt y los psicólogos
estadounidenses ofrecían una psicología científica con valor “metálico” es decir
pragmático, que reclamaba ideas que deberían mostrarse a la sociedad.
Surgieron diferentes trabajos y esfuerzos de personas como: Cattell, Lightner Witmer,

Grace Fernald, y así sucesivamente, hasta que finalmente la psicología tuvo
aplicabilidad en el mundo de los negocios y la industria, incursionando en el campo de
la publicidad cuando Walter Dill Scott dictó una conferencia sobre Psicología de la
Publicidad en 1901, y finalmente obtuvo el puesto de profesor de publicidad en la
Universidad Northwestern en 1915. Ese mismo año los psicólogos comenzaron a usar
los test a fin de seleccionar obreros para ocupar determinados puestos en las
organizaciones. Antes de que Estados Unidos entrara a la primera guerra mundial, los
psicólogos ya estaban aplicando activamente sus ideas y técnicas (tests) en el ejército.
Scott formó parte de los comités de la APA, encargándose del de

motivación, que se convirtió a la postre en el comité para la
clasificación de personal del departamento de guerra, y los
resultados recibidos fueron bien vistos por los militares,
acercándose a su trabajo de selección de personal, y
desarrollando una escala de evaluación para la elección de oficiales; consiguió
convencer al ejército de la utilidad de la evaluación psicológica, y su departamento,
que al principio contaba con 20 personas, creció a 175 miembros y habría clasificado
cerca de 3’500,000 hombres para 85 puestos militares, lo cual le sirvió para ser
condecorado con la medalla a los servicios distinguidos por su trabajo (Hardy,1999).
22
En cuanto a los primeros libros publicados, Muchinsky (2007) relata sobre Dill Scott
como el autor de la primera edición, que se titulo The Theory of Advertising en 1903 el
cual habla sobre la sugestión y la argumentación como método para influir sobre la
gente, y su segundo libro que se titulo The Psychology of Advertising que apunta hacia
el incremento de la eficiencia humana con tácticas tales como la imitación, la
competencia, la lealtad y la concentración. En 1911, Scott había expandido sus áreas
de interés y había publicado otros dos libros: Influencia del comportamiento en el
hombre de negocios y negocios en la economía (1997, citado en Muchinsky, 2002) lo
consideró como un científico que influyó sustancialmente en la conciencia pública
hacia la psicología industrial y su credibilidad.
La psicología aplicada a la industria es anterior a la primera guerra mundial, pero no es

hasta pasada la guerra que empieza a florecer, no sólo la psicología industrial, sino
todas las áreas de la psicología. La meta de los progresistas, empresarios y gobierno
era la eficacia en los campos productivos, y en cualquier caso, para alcanzarla, tenían
que pasar por los métodos científicos. Uno de sus primeros exponentes fue Frederick
W. Taylor (1856-1915), ingeniero de profesión, quien debido a su experiencia logró
obtener muchas patentes. En su lucha por el ascenso desde obrero hasta director de
la planta, Taylor se dio cuenta del valor que tiene rediseñar situaciones o escenarios
laborales para alcanzar una mejor producción.
Desarrolló la teoría científica de la administración, publicada en el cambio del siglo en

Principies of Scientific Management en 1911. Taylor estudió a los trabajadores y sus
puestos y dividió las labores en rutinas mecánicas que podrían ser realizadas de forma
eficaz por cualquier obrero; Taylor convirtió a los obreros en robots que repitieran
movimientos de una manera mecánica, su finalidad era la misma que la psicología
científica: “Bajo una gestión científica cesa el poder y el mandato arbitrario, y cada
sujeto, grande o pequeño, se convierte en una cuestión de investigación científica, de
reducciones a una ley”, y cuando dichas leyes fueran establecidas, podrían aplicarse
en la búsqueda de una mayor eficacia industrial (Hardy, 1999).
23
Los principios a los que Taylor se referiría en su libro fueron:

1) La ciencia por encima de la regla del pulgar;
2) Selección científica y capacitación;
3) La cooperación por encima del individualismo y
4) División equitativa del trabajo más adecuado entre
jefes y empleados.
El que quizá fue el mejor ejemplo de este método fue haber demostrado que los
obreros que manipulaban lingotes pesados de hierro fueron más productivos si
tenían descansos en el trabajo. Otro psicólogo relevante fue Hugo Münsterberg,
alemán mencionado por Spector (2002), quien describe que, con una formación
tradicional e invitado por William James a la Universidad de Harvard, aplicó sus
métodos experimentales en diversos problemas, incluyendo la percepción y la
atención.
Muchinsky (2007) describe a Münsterberg como un personaje popular en la educación

estadounidense, un orador talentoso y amigo personal del presidente Theodore
Roosevelt. Le interesaba la aplicación de métodos psicológicos tradicionales en
problemas de la industria; publicó el libro Psychology and Industrial Efficiency en 1913
que constaba de tres grandes partes:
1) Seleccionar trabajadores,
2) Diseñar situaciones laborales y
3) Aplicar la psicología en las ventas.
Una de sus investigaciones más famosas trataba

de determinar cómo se forma un conductor seguro
de tranvías. Estudió sistemáticamente todos los
aspectos del puesto de trabajo, desarrolló una
ingeniosa simulación de laboratorio de un tranvía.
Otras investigaciones estaban dirigidas a las
ventajas económicas que pueden tener las industrias con las aplicaciones de los
conceptos psicológicos. Furnham (2001) sugiere que toda la psicología y la psicología
aplicada tiene una larga historia, pero un pasado breve, lo cual significa que desde los
antiguos griegos se ha debatido, analizado y descrito cómo debería ser organizado
el trabajo a través de otras disciplinas, pero no fue sino hasta los últimos
24
años del siglo XIX cuando se dignificó con departamentos académicos, profesores,
libros, investigaciones y aplicabilidades de la psicología al mundo de las
organizaciones. De forma gradual, los empresarios y los gerentes comenzaron a
reconocer que la organización de los puestos de trabajo no era suficiente y que los
beneficios sólo podrían mejorar si los trabajadores eran dirigidos como personas con
emociones y sentimientos y que dichas emociones se vinculan con el trabajo.
Tras la primera guerra mundial, el éxito de los psicólogos en las industrias fue
haciéndose más evidente en el mundo de los negocios. Tal vez la investigación más
influyente en ese tiempo fue la realizada al inicio de la década de 1920, por un grupo
de investigadores dirigidos por Elton Mayo en la planta de Hawthorne (Illinois) de la
Western Electric Company, en donde se demostraba la importancia de los factores
subjetivos para determinar la eficacia industrial. Los científicos manipularon casi todos
los aspectos de las situaciones de trabajo, desde la programación de los periodos de
descansos hasta la cantidad de luz.
Casi todo lo que hallaron hacía que aumentara la
productividad, incluso cuando el cambio implicaba
volver a la forma antigua de realizar el trabajo,
concluyendo que los cambios no estaban causados
por la manipulación de variables, sino por la actividad
de los investigadores; observaron que los trabajadores estaban impresionados porque
la dirección se preocupaba por su bienestar, con lo que mejoraron sus sentimientos y
actitudes hacia el trabajo y la compañía, traduciéndose en mejor rendimiento.
Por otro lado está el aspecto tecnológico, introduciendo en la actualidad elementos

como parte de nuestra vida cotidiana, no sólo para realizar el trabajo, sino también
para relacionarnos y satisfacer necesidades a través de una gran diversidad de
servicios. Otro gran reto son las exigencias de los sistemas de calidad, el estrés en
los trabajadores, los estados de ánimo, las maneras de trabajo de hoy en día, la
migración del empleo, la violencia en el trabajo, los adictos al trabajo, la competitividad,
el trabajo en las casas en lugar de los centros laborales (oficina, talleres, fábricas,
etcétera), estos y muchos otros aspectos son en la actualidad parte de lo que será un
día la historia de la Psicología Organizacional.
25
Relación
de
Psicología TEMA 4
Organizacional
con
Otras Áreas
Competencia:
Determinar la relación de la psicología

organizacional con otras áreas.
26
Tema 04: Relación de Psicología

Organizacional con Otras Áreas
Esta área de la psicología representa, en la actualidad, uno de los

campos de más amplio ejercicio, considerando además sus
diferentes variantes: psicología industrial, psicología del trabajo,
psicología empresarial, psicología ocupacional, etc.
El papel que el psicólogo está ejerciendo en el “desarrollo”
socioeconómico desde su disciplina, algunas veces la trasciende y
otras, se aleja de la misma. En la actualidad, resulta evidente cómo
la disciplina psicológica ejercida “desde el interior” de las organizaciones, se desdibuja
debido a las particularidades y demandas del mundo empresarial.
En este contexto, la psicología organizacional se circunscribe al campo de la gestión

de los recursos humanos, el cual ha sido igualmente competencia de otras disciplinas
como la ingeniería industrial, la administración de empresas, el derecho, e incluso en
el nivel técnico, existe desde hace varios años la preparación en este campo en
particular. El rol del psicólogo se asimila entonces al de un gestor con conocimientos y
competencias multidisciplinarios. Para ahondar en las características del mundo
empresarial, Álvarez (1995) señala cuatro factores asociados al papel del psicólogo
organizacional:
a) los criterios tradicionales de organización formal del trabajo, basados en una

mentalidad mercantilista,
b) la división jerárquica del trabajo,
c) el énfasis en la labor del psicólogo de selección de
personal en mediocres condiciones, dados los altos
volúmenes de rotación de personal en las empresas y
d) finalmente, las particularidades de la población a la cual se dirige la acción del
psicólogo: personas con las capacidades para asumir los ritmos de trabajo
imperantes, lo cual, en la práctica no siempre se logra.
27
De acuerdo con el autor, estos cuatro aspectos

“estampan una impronta de dependencia y de limitación a
las intervenciones científicas y profesionales de la
psicología industrial” Es así cómo, considerando los
factores psicológicos subyacentes a los esquemas
tradicionales de administración de personal, se observa
un retroceso al enfoque taylorista. En este contexto, compete al psicólogo
organizacional “idear la forma de explicitar las apreciables influencias del factor humano
sobre la rentabilidad empresarial, de lo contrario, este factor seguirá ocupando planos
secundarios en el orden de prioridades gerenciales”
Como correlato de esta situación, son evidentes las falencias en la formación en esta
área, las cuales se encuentran aunadas a la escasa investigación en la misma. Son
rescatables los contenidos referidos a procesos psicológicos individuales y grupales:
motivación, personalidad, actitudes, percepción, aprendizaje, liderazgo, toma de
decisiones, participación, etc., que si bien tocan aspectos de otras disciplinas,
corresponden a una importante contribución de la psicología. Ciertamente la psicología
organizacional se nutre de las ciencias sociales, políticas y administrativas, las cuales
conforman su marco de referencia, más no su esencia. Así las cosas, la gran mayoría
de psicólogos que se desempeña en empresas, estará de acuerdo con la alienación
profesional inherente a su ejercicio.
El reconocimiento de la contribución de la psicología, sin embargo,

debe ser ejercido de manera singular por cada psicólogo en su
respectiva organización, para ajustar la realidad de la psicología
organizacional en a su verdadera identidad, a partir del
mejoramiento en la formación, la investigación y la actualización en
el área. Las demandas del mundo empresarial bajo este escenario ejercen un efecto
distorsionante en el quehacer del psicólogo, sobre todo cuando éste funge de
empleado como cualquier otro. En algunos casos, el psicólogo-empleado termina
preocupándose primordialmente por la conservación de su trabajo, cumpliendo las
expectativas de la empresa, supeditando su profesionalismo a las exigencias de
rendimiento del factor humano, al precio que sea y atentando en muchas ocasiones
contra la responsabilidad social, parte fundamental en la ética del psicólogo.
28
Además, el psicólogo como persona resulta también

gravemente vulnerado en el cumplimiento de su
proyecto existencial.
El gran reto en el ejercicio del psicólogo
organizacional al interior de la empresa (ya sea
como: Gerente de Gestión Humana, Director de
Selección, Director de Capacitación, Asistente de Gestión Humana, Compensación y
Beneficios, Salud Ocupacional, Servicio al Cliente, etc.) está en aportar al desarrollo
de tales mecanismos, para sí mismo como para los demás individuos que conforman
la organización, lo cual sólo es posible a partir del reconocimiento de la influencia que
el clima y la cultura organizacionales ejercen sobre el psicólogo como actor
participante e inmerso en cada ámbito empresarial particular.
El elemento fundamental a tener en cuenta por el psicólogo, desde ésta o cualquier

otra posición, para lograr ese reto, es el adecuado uso y aprovechamiento de la
participación. Carrillo (1990) muestra varios ejemplos de la evidencia empírica que ha
llevado a considerar la participación como “estrategia esencial para el mejoramiento de
la productividad, la disminución de los conflictos entre capital y trabajo y el
fortalecimiento de las instituciones democráticas” La participación así, seriamente
estudiada y aplicada con criterio, resulta ser la mejor vía en la implantación del cambio,
como lo manifiesta Cárdenas (1992); en tanto los integrantes de la organización
ven reflejados sus aportes y expectativas en la conceptualización del cambio, mayor
será su compromiso en el cumplimiento de las metas.
Entendiendo que la psicología organizacional apunta hacia la fundamentación, diseño

y gestión de los diferentes procesos que permitan una mayor eficacia de los grupos y
de las organizaciones, su meta principal debe dirigirse a la salud psicológica en el
contexto organizacional; al equilibrio entre la vida personal y la vida profesional.
El IESE, una de las escuelas de negocios más prestigiosa de Europa desarrolló el
concepto de “empresas familiarmente responsables”, y en el 2003 la compañía líder
en telefonía celular Vodafone, se llevó el premio galardón de “Empresa familiarmente
responsable” por facilitar horarios flexibles, y por permitir que madres que acaban de
tener hijos trabajen solo seis horas recibiendo el pago de 8 horas (semana, 2004).
29
Es clara, por lo tanto, la necesaria aplicación y

armonización de la psicología clínica y la psicología de la
salud en el escenario laboral. En este sentido, resulta
pertinente gran parte del contenido de los documentos
normativos. Al trabajar con jornadas, pequeños grupos,
familias, industrias, empresas, institutuciones, organizaciones, en el mundo del trabajo,
en el contexto de la comunidad, el psicólogo velará siempre por el respeto a las
personas y a su contexto cultural.
Cuando hacemos referencia a otros roles del psicólogo, su quehacer resulta más
autónomo y es menor el compromiso en términos de productividad económica directa.
Cárdenas (1992) han ido evolucionando de las antiguas jefaturas de personal como
función de línea, hacia áreas staff de recursos humanos que actúan como “consultoras
internas” de todos los departamentos de la organización. Estos roles permiten al
psicólogo hacer un verdadero aporte desde la disciplina psicológica a la realidad
organizacional y al no ser juez y parte, las implicaciones éticas son más sencillamente
dirimidas.
CORRIENTES PSICOLÓGICAS ANEXAS:
Psicología aplicada: Contraste con psicología pura y

abarca toda la psicología que pretende la aplicación directa
de la teoría o los métodos de investigación psicológica.
Psicología de los negocios: Un término ocasionalmente
utilizado por consultores y científicos de la administración para referirse
a los problemas de la administración. Cada vez es más aceptado y
puede usarse como sinónimo de psicología organizacional.
Psicología Industrial: Posiblemente el primer término utilizado en esta área; refleja
los intereses principales de la psicología aplicada, a muchos de los psicólogos de
aquella época también les interesaban los factores ambientales y físicos del trabajo.
30
Psicología Ocupacional Un término muy británico que se refiere a toda el área de

la investigación organizacional e industrial.
Comportamiento Organizacional Término empleado para referirse a un área
multidisciplinaria con teorías y metodologías tomadas de las ciencias del
comportamiento, administrativas y sociológicas.
Psicología Organizacional Quizá el término más difundido que incluye todo el

concepto de psicología de trabajo y la mayor parte de los aspectos del comportamiento
organizacional, y probablemente el término que resultó victorioso en la batalla
etimológica.
Psicología Vocacional Término utilizado para referirse a un área muy específica
de la investigación, principalmente interesada por las alternativas vocacionales.
Psicología del trabajo Un término relativamente nuevo, utilizado primordialmente
por psicólogos europeos para referirse a la psicología de los negocios, industrial,
ocupacional y organizacional.
La Psicología Aplicada corresponde a una

profesión que se ha ido gestando en la cuna de
la Psicología General, hasta ir adquiriendo
como materia una proyección de disciplina y
rama académica independiente. Su objeto de
estudio es, en esencia, posibilitar
interactivamente la solución a problemas
prácticos del comportamiento humano, mediante
el uso de los hallazgos de métodos, técnicas y procedimientos propios de la
Psicología. En aspectos genéricos el especialista en Psicología Aplicada plantea su
investigación a través de la aplicación de: Pruebas sobre C.I., test de motivación e
intereses, test para determinar perfiles delictuales, marginales o afines, exámenes
vocacionales, métodos de enseñanza, evaluaciones actitudinales, selectividad
aptitudinal, perfiles de rehabilitación, resistencia al estrés, efectos de propaganda y
publicidad, entre otros cientos de aplicaciones prácticas del diario vivir.
31
Lecturas Recomendadas
 PSICOLOGÍA DEL TRABAJO Y DE LAS ORGANIZACIONES: ESTADOS DEL ARTE,
RETOS Y DESAFÍO EN AMÉRICA LATINA
http://www.umanizales.edu.co/publicaciones/campos/sociales/perspectivas_psic
ologia/html/revistas_contenido/revista10/Psicologiadeltrabajo.pdf
 ÉTICA DE LA RELACIÓN ENTRE PSICÓLOGOS Y ORGANIZACIONES

http://www.ucu.edu.uy/Portals/0/Publico/Facultades/Ciencias%20Humanas/Bioeti
ca/ORGANIZACIONAL..pdf
Actividades y Ejercicios
1. En un documento en Word elabore una línea de tiempo sobre los

antecedentes de la psicología organizacional.
Envíalo a través de "Psicología Organizacional".
2. Explique la importancia de la planificación y desarrollo de

programas de formación dentro de las organizaciones.
Desarróllalo a través de "Programas de Formación".
32
Autoevaluación
1) En una las operaciones precisas para la obtención del
producto son numerosas y se necesitan personas especializadas para

diferentes tareas.
a. Organización.
b. Empresa.
c. Institución.
d. Organicidad.
e. Administración.
2) es la combinación de los medios técnicos, humanos y
financieros que componen la empresa: edificios, máquinas, materiales,

personas, en función de la consecución de un fin.
a. Instrumentos.
b. Sistema.
c. Personal.
d. Organización.
e. Selección.
3) Álvarez (1995) señala cuatro factores asociados al papel del psicólogo

organizacional, a la cual no corresponde:
a. Los criterios psicológicos de la organización informal del trabajo, basados en
una mentalidad mercantilista.
b. La división jerárquica del trabajo.
c. El énfasis en la labor del psicólogo de selección de personal en mediocres
condiciones, dados los altos volúmenes de rotación de personal en las
empresas..
d. Las particularidades de la población a la cual se dirige la acción del psicólogo:
personas con las capacidades para asumir los ritmos de trabajo imperantes, lo
cual, en la práctica no siempre se logra.
e. Los criterios tradicionales de organización formal del trabajo, basados en una
mentalidad mercantilista.
4) No corresponde a las metas del comportamiento organizacional:

a. Describir.
b. Comprender.
c. Predecir.
d. Controlar.
e. Manipular.
5) Analiza los procesos productivos con el fin de aumentar la eficiencia y la

productividad, desarrollando técnicas y métodos para normalizar la
producción. Pertenece a las teorías de:
a. Lewin.
b. Mayo.
c. Taylor.
d. Kurt.
33
e. Burneo.
34
6) Para _, la filosofía inicia con el asombro y así también las

ciencias.
a. Aristóteles.
b. Sócrates.
c. Sófocles.
d. Platón.
e. Arquímedes.
7) El como persona resulta también gravemente vulnerado en

el cumplimiento de su proyecto existencial.
a. Organizador.
b. Psicólogo.
c. Ingeniero.
d. Publicista.
e. Psicólogo organizacional.
8) formó parte de los comités de la APA, encargándose del de

motivación, que se convirtió a la postre en el comité para la clasificación de
personal del departamento de guerra, y los resultados recibidos fueron bien
vistos por los militares.
a. Scott.
b. Murdock.
c. Lowestein.
d. Morales.
e. Orlando.
9) Muestra varios ejemplos de la evidencia empírica que ha llevado a considerar

la participación como “estrategia esencial para el mejoramiento de la
productividad.
a. Waswordth.
b. Gonzales.
c. Tapia.
d. Mosqueira.
e. Carrillo.
10) Han ido evolucionando de las antiguas jefaturas de personal como función
de línea, hacia áreas staff de recursos humanos que actúan como
“consultoras internas”.
a. Cárdenas.
b. Contreras.
c. Camarena.
d. Oblitas.
e. Molinary.
34
Resumen
UNIDAD DE APRENDIZAJE I:
Esencialmente, la organización nació de la necesidad humana de cooperar. Los

hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por
razón de sus limitaciones físicas, biológicas, sicológicas y sociales. En la mayor
parte de los casos, esta cooperación puede ser más productiva o menos costosa si
se dispone de una estructura de organización.
Po otra parte, se puede definir que la organización es una unidad social

coordinada de forma consciente, conformado por personas, y que funciona con
una base de relativa continuidad para llegar a sus metas trazadas. Pero para que
exista una organización no basta con el conjunto de personas; ni siquiera es
suficiente que todas ellas posean un propósito en común.
La Psicología Organizacional se desarrolló a partir del movimiento de la relaciones

humanas en la organizaciones pone más interés en el empleado que la Psicología
Industrial; la cual se ocupa de entender el comportamiento y de fortalecer el
bienestar de los empleados en su lugar de trabajo. Los temas organizacionales
incluyen las actitudes de los empleados, el comportamiento, el estrés laboral y las
técnicas de supervisión.
Esta área de la psicología representa, en la actualidad, uno de los campos de más

amplio ejercicio, considerando además sus diferentes variantes: psicología
industrial, psicología del trabajo, psicología empresarial, psicología ocupacional,
etc. El papel que el psicólogo está ejerciendo en el “desarrollo” socioeconómico
desde su disciplina, algunas veces la trasciende y otras, se aleja de la misma.
35
36
Introducción
Los temas que se tratan en la presente unidad, tienen por finalidad que el estudiante
adquiera conocimientos sobre la naturaleza de la cultura organizacional, los modelos
y técnicas de intervención de la misma.
b) Competencia
Evalúa el enfoque de la cultura organizacional, remarcando su principal
objetivo en el entorno empresarial y laboral.
c) Capacidades
1. Comprende la importancia de la cultura organizacional en el ambiente laboral y
social.
2. Reconoce las principales funciones de la cultura organización y su adecuada
aplicación en el entorno organizacional.
3. Describe los distintos métodos y técnicas de intervención cultural.
4. Desarrolla el proceso adecuado de la investigación cultural.
d) Actitudes
 Valora la función de la cultura organizacional.
 Pone en práctica los métodos y técnicas de intervención cultural.

La Unidad de Aprendizaje 02: La cultura organizacional, comprende el desarrollo
de los siguientes temas:
TEMA 01: Introducción a la cultura organizacional.

TEMA 02: Función de la cultura organizacional.
TEMA 03: Métodos y técnicas de intervención cultural.
TEMA 04: Proceso de investigación cultural.
37
Introducción TEMA 1
a la
Cultura
Organizacional
Competencia:
Comprender la importancia de la cultura

organizacional en el ambiente laboral y social.
38
Tema 01: Introducción a La Cultura
Organizacional
El estudio de la cultura organizacional es un fenómeno

relativamente nuevo a nivel mundial; antes de 1980, eran
pocos los autores que se ocupaban de este tema. Las
primeras obras al respecto popularizaron términos como
valores, creencias, presunciones básicas, principios; y otros
que inmediatamente se vincularon como constitutivos de un concepto que comenzaba
a enraizarse en el campo empresarial. La cultura tiene que ver con el proceso de
socialización que se da dentro de una empresa, a través de una objetivación social.
No existe organización sin una cultura inherente, que la identifique, la distinga y oriente
su accionar y modos de hacer, rigiendo sus percepciones y la imagen que sus públicos
tengan de ella. Las manifestaciones culturales son a su vez categorías de análisis, a
través de las cuales se puede llevar a cabo el diagnóstico cultural en una empresa.
El nacimiento de este novedoso enfoque se ha convertido en un fresco método de
investigación en el campo de la comunicación en organizaciones. Así mismo, ha
devenido intento de desarrollo de un marco interpretativo para que los miembros
puedan dar significación a las actividades organizativas.
Dada la nubilidad de esta materia, en el ámbito teórico se

presentan dos grandes tendencias entre las escuelas de
pensamiento respecto a la cultura organizacional:
- la que concibe la cultura como elemento esencial en la
vida organizacional: una variable influyente en el
comportamiento empresarial, del mismo modo que podría influir el clima, los
conflictos o el liderazgo (algo que se tiene). - la que la identifica como esencia
organizativa (metáfora básica): conformadora de sentido, con la posibilidad de ofrecer
una interpretación compartida de la realidad que facilita la habilidad de organizarse.
La cultura desde esta óptica, promueve el sentido del orden y la lógica que
simbólicamente constituye la organización (algo que se es).
39
A la sombra de esta segunda perspectiva: simbólico- interpretativa, al incorporar el

enfoque cultural, la organización se percibe como construcción
simbólica materializada comunicativamente; un proceso
mediante el cual se conforman, trasmiten y desarrollan
los significados. La empresa constituiría un sistema
cultural, una construcción social constituida
simbólicamente y mantenida por la interacción social de sus
miembros. Se entendería la cultura como esencia de la organización.
Por el contrario, desde una perspectiva sistémica, algunos autores entienden la

organización como sistema compuesto de subsistemas en continua interacción, y a la
cultura, como una variable interna más de la organización, producida por ella. No
obstante, no tiene que existir un divorcio, entre ambas corrientes teóricas, pues el
fenómeno cultural constituye, además, un sistema de significados compartidos donde
la gente, la estructura organizacional, los procesos de toma de decisiones y los sistemas
de control interactúan y producen normas de comportamiento.
En él interviene el sistema comunicativo, que sirve de mediador en el intercambio con

miembros de similares patrones de conducta, los cuales comparten lógicas simbólicas
a través de un sentido de pertenencia referido a la cultura organizacional.
Organigrama de cultura organizacional
40
DESARROLLO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
El concepto de cultura empresarial, típica de la

Antropología, Filosofía y Sociología, se viene aplicando
en otras áreas de pensamiento, en especial las relativas
a las organizaciones sociales, mediante estudios sobre
el comportamiento del hombre en estas. Al irse
superando de forma crítica las tendencias clásicas al
respecto, se necesitó contar con un marco teórico – conceptual del tema, una teoría de
la cultura organizativa que pudiese explicar el desarrollo y uso de elementos como los
símbolos, valores y climas, entre otros.
Perspectivas pueden encontrarse desde el pasado siglo en investigaciones

interpretativas sobre las pautas de comportamiento y los elementos comunes de
pequeños grupos sociales y colectivos – de Kurt Lewin, Makárenko, Goffman y
Garfinkel, entre otros pioneros.
El concepto en sí podría remontarse a Elton Mayo y sus colaboradores, por los años
20; cuando frente al management científico de Taylor, hicieron hincapié en las normas,
sentimientos y valores de los grupos que componen una organización y sus
repercusiones en el funcionamiento organizacional.
La cultura se desarrolla en torno a los problemas que los grupos afrontan en los
procesos de adaptación externa e integración interna durante su gestación y
florecimiento, y una de sus tareas es solucionarlos en pos de asegurar la adecuación y
posterior supervivencia de la organización.
Para esclarecer este aspecto analicemos el proceso
de formación de los grupos desde una
configuración psicológica:
Toda organización comienza siendo un pequeño grupo
y en su evolución continúa funcionando alrededor de la
interacción de otros pequeños grupos que se gestan
posteriormente en su seno.
41
“Los grupos pueden formarse sobre la base de la proximidad física, de un destino

compartido, de una profesión común, de una experiencia común de trabajo, de una
raíz étnica similar, o de un rango similar (como trabajadores o directivos). Desde que
un grupo tiene un pasado, tiene una cultura”, dice Schein (1985).
Sin embargo, un grupo puede entenderse también como “la unión de dos o más
personas entre las cuales ha habido interacción durante cierto tiempo, se ha creado un
sentimiento de unidad y existen normas y metas comunes”.
Desde este punto de vista, las propiedades esenciales de un grupo resultan:

- Interacción. Necesariamente tiene que haber relaciones recíprocas durante cierto
tiempo.
- Cohesión. Se desarrolla un sentimiento de pertenencia al grupo que refuerza los
lazos de camaradería y distinguen a los miembros de aquellos que no lo son.
- Motivos y metas comunes. Las presunciones iniciales se implantan gradual y
firmemente en la misión, metas, estructuras y métodos de trabajo del grupo.
- Normas de conducta. Regulada por reglas que son comunes a todos los miembros.
- Estructura. Jerarquía de responsabilidades que hace que unos asuman funciones de
dirección y el resto se subordine.
Edgar H. Schein en su libro relativo al liderazgo y la

cultura empresarial, mantiene el elemento grupo como
determinante y piedra clave en la evolución de la cultura
en una organización: "Es necesario, en suma,
comprender la formación de la cultura en los pequeños
grupos para poder llegar a entender la manera en que
se desarrolla la cultura en la empresa mayor a través de las subculturas de los
pequeños grupos y la interacción de estos en el seno de la empresa Sin embargo, A.
S. Makárenko, el gran educador soviético, con sus estudios de grupos estudiantiles
sentó las pautas para que en el campo psicológico cobrara relieve el papel del colectivo
como forma cualitativamente superior de desarrollo del grupo.
“La colectividad (o colectivo) no es solamente un grupo de individuos en interacción
es un complejo de individuos que tienen un fin determinado, están organizados y
poseen organismos colectivos.”
42
El colectivo se caracteriza por "poseer objetivos valiosos desde

el punto de vista social y porque sus miembros, conscientes del
valor de estos, contribuyen como una unidad a la realización de
los mismos". Es, además, una organización armónica, en la que
los dirigentes cuentan con el respaldo moral y afectivo de los
miembros, pues representan de manera bastante fiel los ideales de la mayoría. Este
es un rasgo distintivo con relación al grupo, pues en este último, aunque exista unidad,
con frecuencia se encuentra que integrantes que no asumen cargos directivos tiene n
mayor ascendencia y respaldo que los que ocupan esta posición.
En general, los criterios esenciales para distinguir a un colectivo de un grupo

son:
- Enlace o relación orgánica con otras formas de comunidad. El colectivo, a
diferencia del grupo, no puede funcionar aislado, pues la motivación social que
posee implica la relación orgánica con otras formas de comunidad.
- Unidad. La unión cohesionadora se muestra con mayor intensidad y se basa en
objetivos comunes de alto valor social.
- Posición de órganos de coordinación, comunicación y control en los que cada
miembro posee alguna responsabilidad. Se organiza una jerarquía de
responsabilidades donde cada miembro ocupa una posición y tiene cierto nivel de
dirección. De ahí que la existencia de un colectivo, conviviendo con grupos o
subgrupos en una organización, se avenga más con el objetivo y funcionamiento
de esta que aquellos.
Pese a ser conceptos diferentes e individuales,

Schein no hace distinciones entre grupo y colectivo,
los considera la misma cosa al referir: " El proceso
de formación cultural es, en un sentido, idéntico al
proceso de formación grupal, en cuanto que la misma esencia de la
"colectividad" o la identidad del grupo- los esquemas comunes de pensamiento,
creencias, sentimientos y valores que resultan de las experiencias compartidas
y el aprendizaje común -, es lo que en última instancia denominamos “cultura”
de ese grupo".
43
“La colectividad- dice Makárenko- es un grupo de trabajadores libres, unidos por

objetivos y acciones comunes, organizado y dotado de dirección, disciplina y
responsabilidad ” y continúa abordando el deber de cada cual de coordinar sus
aspiraciones personales con los objetivos de la colectividad en su conjunto y del grupo
en que se desenvuelve.
Por tanto, lo dicho anteriormente puede resumirse en una definición de cultura

organizacional, referida a un conjunto articulado de creencias, valores, pautas de
comportamiento y medios, que comparten los componentes de un colectivo,
provenientes de un modelo de presunciones básicas que hubo ejercido la suficiente
influencia para que se consideren válidas y en consecuencia, sean enseñadas a los
nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir en su accionar.
Entendamos como presunciones básicas las hipótesis iniciales apoyadas por un
presentimiento o un valor, que llegan a ser gradualmente entendidas como realidades
por los integrantes de la colectividad en cuestión.
44
Función TEMA 2
de la
Cultura
Organizacional
Competencia:
Reconocer las principales funciones de la
cultura organización y su adecuada
aplicación en el entorno organizacional.
45
Tema 02: Función de La Cultura

Organizacional
Trelles concluye que en la línea tradicional de las

ciencias sociales, dada la visión pragmática y
positivista de los primeros estudios, “la función de la
cultura no puede ser otra que la de guiar el
comportamiento hacia los modos de acción que convienen a la organización y a sus
objetivos”. Para Robbins (1991), la cultura en el seno de una organización debe definir
los límites; transmitir un sentido de identidad a sus miembros; facilitar la creación de
un compromiso personal con algo más amplio que los intereses egoístas del individuo
e incrementar la estabilidad del sistema social, puesto que es el vínculo social que
ayuda a mantener unida a la organización al proporcionar normas adecuadas de lo
que deben hacer y decir los empleados.
La siguiente tipología es brindada por Enrique Javier Díez Gutiérrez, refiere que la
función epistemológica: La cultura funciona como un mecanismo epistemológico para
estructurar el estudio de la organización como fenómeno social. Se convierte en una
vía para la comprensión de la vida organizativa.
Adaptativa: Para lograr una comprensión común sobre su problema de supervivencia
vital, del que se deriva su más esencial sentido sobre su misión central o “razón de
ser”.
Legitimadora: Justifica el sentido y valor de la organización. Refuerza la orientación y

la finalidad de esta, confiriendo inteligibilidad y sentido al comportamiento y al trabajo
de los miembros de la organización, proporcionándoles una base sólida para visualizar
su propio comportamiento como algo inteligible y con sentido.
46
Instrumental: Es el instrumento ideal para conseguir la gestión eficaz de una

organización a través de una manipulación más sutil
que las técnicas jerárquicas de las teorías de la
racionalidad eficientista. Es posible reconvertirlo hacia
una mayor eficiencia por implicación de los miembros
de la organización a través de la negociación y el
consenso sobre los objetivos, metas, medios e
instrumentos a utilizar por la organización.
Reguladora (controladora): La cultura se convierte en guía informal de
comportamiento, lo que permitirá aminorar la ambigüedad en la conducta de los
miembros de la organización al crear un entorno estable y predecible, indicándoles lo
importante y cómo se hacen las cosas.
Motivadora: Los valores compartidos generan cooperación, motivan al personal,

facilitan el compromiso con metas relevantes, facilitan el compromiso con algo mayor
que los intereses propios del individuo.
Simbólica: Representación de la vida social de un grupo. Compendia, resume, y
expresa los valores o ideales sociales y las creencias que comparten los miembros de
la organización.
Teniendo en cuenta los problemas adaptativos y de

integración que afrontan los colectivos,
Schein(1985.p.64-94) considera que la función cultural
es solucionarlos, en pos de asegurar la adecuación y
posterior supervivencia de la organización, y una vez
adquirida, reducir la ansiedad inherente a cualquier
situación nueva o inestable.
Dentro de una organización las funciones de la cultura van cambiando conforme

evoluciona la empresa; el siguiente cuadro recoge los tres principales períodos de
desarrollo de las empresas y para cada uno de ellos los más importantes aspectos
culturales:
47
ELEMENTOS Y COMPONENTES
Existen, en general, dos posiciones respecto de los elementos culturales, que

llamaremos holística y diferenciadora. El holos aúna todo lo adoptado por una sociedad
o grupo humano (objetivo y subjetivo, material o inmaterial); el otro enfoque - al que
nos adscribimos- diferencia sólo algunos elementos, considerando al resto productos
o manifestaciones culturales.
En la tradición intelectual de las ciencias sociales estos elementos son

fundamentalmente cuatro, siguiendo al profesor español Antonio Lucas Marín:
Las técnicas: el uso de instrumentos y los conocimientos objetivos de la realidad, el
know how. El código simbólico: como elemento aparente más característico, plasmado
en el lenguaje. Los modelos de la realidad: las ideas generales que dan explicación de
la vida y de los modos de actuar.
El mundo normativo: conjunto de creencias, valores, normas y sanciones. Otra

catalogación de los atributos clave de la cultura organizacional es la de Kreps(1992):
Valores: filosofía y creencias compartidas de la actividad de la organización, que
ayudan a los miembros a interpretar la vida organizativa, y están frecuentemente
plasmados en slogans. Héroes: miembros de la organización que mejor personifican
los valores sobresalientes de la cultura. Su función es proporcionar modelos,
estableciendo patrones de desempeño.
Ritos y rituales: ceremonias que los miembros de la organización realizan para

celebrar y reforzar los valores y héroes de la vida organizativa.
Redes de trabajo de la comunicación cultural: canales informales de interacción que se
usan para la indoctrinación de los miembros en la cultura de la organización. A estos,
Freitas agrega los siguientes:
Historias y Mitos: narrativas constantemente repetidas dentro de la organización
teniendo como base eventos ocurridos realmente o no. Son considerados
subproductos de los valores y actúan como cristalizadores de los mismos; son
ejemplos concretos que contienen la filosofía organizacional.
48
Tabúes: tienen como objetivo orientar el

comportamiento delimitando las áreas prohibidas,
dejando claro lo que no es permitido dentro de la
organización.
Comunicación: manifestación cultural dada
mediante intercambios de información.
Normas: Lineamientos, escritos o no, que fluyen a través de la organización
determinando los comportamientos que son posibles y los que no lo son.
NIVELES DE MANIFESTACIÓN
Horacio Andrade Rodríguez de San Miguel, (Trelles. p.161-164) considera más

ventajosa la mencionada visión diferenciadora e introduce el término sistema cultural:
“aquel que se integra por el conjunto de valores y creencias que comparten las
personas que pertenecen a él, y por las múltiples formas en que se manifiestan dichos
valores y creencias”, modelo que permitiría considerar sistemas culturales a mayor
variedad de agrupaciones humanas.
La organización constituiría entonces, un sistema cultural que constaría de tres

elementos primordiales: valores, creencias y manifestaciones.
Aplicadas a la organización, las manifestaciones culturales, como expresiones o
productos del sistema pueden clasificarse en :
Conceptuales - simbólicas: incluyen la filosofía de la

organización (misión, objetivos, prioridades,
programas y estrategias básicas), recursos
simbólicos y mitología.
Conductuales: a ellas corresponden el lenguaje, el
comportamiento no verbal, el ritual y las distintas
formas de interacción en la organización.
Estructurales: las integran las políticas, las normas, los procedimientos, el sistema de
status interno, el liderazgo formal e informal visto como estructura de poder.
49
Materiales: son los recursos materiales de la organización: la

tecnología, instalaciones, mobiliario y equipos.
Existe una interdependencia constante entre la cultura y
sus manifestaciones: estas reflejan la cultura imperante al
tiempo que la enriquecen. Cada organización valorará y
enfatizará distintivamente los elementos culturales, hecho que, indudablemente, define
y hace ecos de su cultura.
TIPOLOGÍAS CULTURALES
Charles Handy, (1978) plantea cuatro tipos de culturas organizacionales en

dependencia de la importancia que para un sistema cultural tengan el poder, los roles,
las tareas y las personas, y se vale de una apología con dioses mitológicos
grecolatinos para designarlos:
Cultura del poder: se dirige y controla por personas clave desde un centro de poder
ejecutivo (Zeus).
Cultura de los roles: se sustenta en una clara y detallada descripción de las
responsabilidades de cada puesto de acción (Apolo).
Cultura de tareas: se apoya en proyectos que realiza la organización; orientada a la
obtención de resultados específicos en tiempos concretos (Atenea).
Cultura de personas: basada en los integrantes de la organización (Dionisio). Es
posible distinguir otras categorías de sistemas culturales de acuerdo con la forma en
que se manifiestan en las estructuras de análisis.
Fuertes o débiles, según la intensidad con que sus

contenidos son compartidos, conocidos e impulsan
la conducta cotidiana de los participantes. Cuantos
más fuertes sean los rasgos culturales, no sólo
determinarán los modos de conducta de sus
participantes internos, sino que también impondrán
rituales y procedimientos a los integrantes de otras organizaciones contextualmente
relacionadas.
50
Métodos
y TEMA 3
Técnicas
de
Intervención
Cultural
Competencia:
Describir los distintos métodos y técnicas de

intervención cultural.
51
Tema 03: Métodos Y Técnicas de

Intervención Cultural
Las premisas y presunciones culturales no pueden

ser percibidas claramente, se encuentran a escala
inconsciente e investigarlas consiste en llevarlas a
la superficie de la conciencia.
Fleury, señala tres posturas diferentes frente a un estudio cultural. La empírica, que no
parte de una realidad previa, como este caso, donde el trabajo se construye basado en
los resultados obtenidos.
A partir de la información colectada se formularán hipótesis y teorías. La antropológica,
en la que el investigador va al campo con un referencial teórico ya elaborado, que se
modifica y adapta a la realidad. La postura clínica también va al campo con un
referencial teórico previo pero parte de una demanda de la organización.
52
MÉTODOS:
Encontramos dos proposiciones efectuadas por Schein, una en 1984 y otra en 1985,
más elaborada que la primera.
La inicial:
- Análisis del proceso de socialización de los nuevos

miembros con entrevistas a los agentes
socializadores.
- Análisis de los incidentes críticos: con la
elaboración de una biografía organizacional con
base en documentos y entrevistas. Con este
método se puede identificar los períodos de formación de la cultura. En cada
incidente crítico se debe identificar lo que fue hecho, por qué fue hecho y los
resultados.
- Análisis de las creencias y valores de los fundadores o portadores de la cultura. Al
entrevistar las personas claves debe hacerse una cronología histórica de la persona
en la organización. Después de la colecta de información de los tres pasos
anteriores se los debe discutir (dando atención especial a las anomalías y
características sorprendentes) en conjunto con una persona integrante de la
organización que esté interesada en la revelación de las premisas culturales.
La proposición de 1985, en el quinto capítulo del libro La cultura empresarial y el

liderazgo (2002), es descrita por el autor como una entrevista clínica interactiva
realizada entre el investigador e informantes motivados, insertos en la cultura que será
descifrada, dividiendo los supuestos básicos de cinco dimensiones:
1- Relación de la organización con el ambiente externo. ¿Qué presunciones básicas
posee la empresa sobre sí misma?
2- Naturaleza de la realidad y de la verdad. ¿Qué presunciones básicas tiene la
empresa sobre la realidad?
53
Se suman dos subdimensiones:
2a- Naturaleza del tiempo. Relato de los mayores sistemas y

procedimientos utilizados en la organización y el tiempo
de repetición para cada ciclo.
2b- Naturaleza del espacio. Schein sugiere se haga un grupo
de discusión con el objetivo de exponer los usos del
espacio como símbolo.
3- La naturaleza del género humano. Identificación de los
héroes y villanos de la organización, de las personas de
suceso y las personas de fracaso, con la comparación de las historias contadas.
Análisis del reclutamiento, selección y criterios de promoción.
4- La naturaleza de la actividad humana. ¿Cuál se presume es la postura propia y

natural de los humanos frente a su entorno? Identificación del conjunto de
problemas enfrentados por la organización, en los cuales el problema era originario
de fuerzas externas que actuaron como barreras o limitaciones en la actuación de
la organización. Identificación de las estrategias para lidiar con estos problemas.
5- La naturaleza de las relaciones humanas. Clima organizacional. Exámen de
historias organizacionales sobre héroes y villanos, para descubrir como las
personas relatan a otras de la organización.
En cada premisa se debe encontrar el patrón básico subyacente, contrastando las

informaciones con las reglas comportamentales vigentes, ya que las premisas
culturales se traducen objetivamente en prácticas institucionales y comportamiento.
Método de Fleury.
54
El histórico de las organizaciones.

Reconstruir el histórico de la organización,
situando la época en que fue fundada,
relacionándolo con el momento histórico
para que podamos comprender mejor sus
metas y objetivos. El fundador ocupa un papel central en este momento por tener la
concepción global sobre el proyecto futuro de la organización. La revisión de los
incidentes críticos también son importantes en este momento pues en un momento de
crisis muchos valores emergen con más facilidad.
El proceso de socialización de los nuevos miembros. Momento en que una

persona de fuera es inmersa en la cultura organizacional y comienza a aprehenderla.
Las políticas de Recursos Humanos. Pueden revelar muchos elementos de la
cultura pues determinan en gran medida quienes son las personas ideales para la
organización, los sistemas de remuneración y de carrera.
El proceso de comunicación. Analizando el proceso de trabajo (en el ámbito
tecnológico y también social) se puede detectar las relaciones de poder, además de
las relaciones laborales en sí.
MÉTODO DE FREITAS
Freitas (1991) afirma que la dificultad de llegar a un consenso

en la definición de cultura propicia el desarrollo de diferentes
metodologías, pues la investigación de la misma está
directamente relacionada a lo que se considera como cultura.
Considera una forma de fácil identificación de la cultura a través de la investigación de
los elementos que la componen: valores, creencias y supuestos, rituales y ceremonias,
historias y mitos, tabúes, héroes, normas y procesos de comunicación.
55
Hace notar la importancia del órgano de recursos humanos como puerta de entrada de
las personas para la organización al elaborar perfiles
de candidatos de acuerdo con valores de la
institución. Recomienda la observación del
background de los fundadores, los eventos críticos
pasados por la organización y las personas
consideradas desviantes, así como la actuación de la
organización para con estas personas. Freitas también cita el método de Deal y
Kennedy,(1982) que sugieren se haga un análisis interno y otro externo de la
organización.
Este último consiste en analizar su ambiente físico, verificar lo que la empresa habla
de sí a través de revistas, informes, etc.; observación del uso del tiempo dentro de la
organización así como lo que se dice sobre este uso; una rápida conversación con
recepcionistas para ver como la empresa recibe a los no conocidos, el tipo de personas
que trabajan en ella, cómo es un día de trabajo, cómo las cosas son hechas, etc. Para
analizar los aspectos internos los autores sugieren se entienda el sistema de progresión
de carrera, verificación del tiempo medio en que las personas quedan en un cargo,
observación de los contenidos de discursos y memorándums, observación y análisis de
las anécdotas e historias.
Por último, Freitas cita a Paul Shrivastva (1983), quien sugiere el análisis
de los mitos y sagas; sistemas de lenguaje y metáforas, simbolismo,
ceremonias, rituales, y el sistema de valores y normas de
comportamiento. Como bien dice Schein, no se ha hallado un método
apropiado y rápido para identificar el paradigma cultural de un
sistema. Afirma que el único enfoque seguro es la triangulación:
confrontar cada porción de información obtenida con otras, hasta lograr
que un esquema se revele por sí mismo. Por estas razones, resulta más viable el
método Freitas, haciendo énfasis en los aspectos culturales a los que la organización
confiere más importancia, y por supuesto, aquellos que se obvien y resulten causantes
de anomalías organizativas.
56
Proceso TEMA 4
de
Investigación
Cultural
Competencia:
Desarrollar el proceso adecuado de la

investigación cultural.
57
Tema 04: Proceso de Investigación Cultural
Hay tres tipos generales de sistemas:
1) naturaleza teórica, tiene los siguientes límites:

disciplinar y profesional, el epistemológico crítico,
el epistemológico cultural y el epistémico-
metodológico.
2) interpenetración entre teoría y acción, en éste se
analizan desde el punto de vista metodológico,
lo relacionado con los objetos, los problemas y los modelos hipotéticos de
investigación cultural y,
3) sistemas de acción propiamente dichos, allí se revisan los sistemas de acciones:
bio-físico-químicas, de los organismos, las propias de las máquinas, las del sistema
psíquico, la de los seres humanos y las acciones organizacionales y las de los
sistemas sociales.
Los sistemas culturales son sistemas de sentido; es decir, de significación espacial,

temporal y de identidad. Cada uno de los sistemas se configura, como sentido,
ubicando en el entorno los demás sistemas y de esta forma, constituye sentido de
realidad, construyendo estándares de normalidad cultural en contraste con las
realidades de los otros sistemas.
Cada uno de los límites de un sistema son al mismo tiempo

sistemas, siendo lo externo al sistema en observación, otro
sistema denominado entorno; siendo el entorno un sistema
más complejo y el sistema autoobservante, uno más
diferenciado. Los sistemas son cerrados estableciendo entre
ellos, desde su mutua clausura, formas de comunicación a
través de gradientes temporalizados de información; de esta
forma, un sistema puede aumentar su nivel de diferenciación
reduciéndose; es decir, observando la complejidad del entorno.
58
Así mismo, dentro de la cultura organizacional, la propia cultura institucional se muestra

como expresiones utilizadas para
designar un determinado concepto de cultura (el
que la entiende como el conjunto de
experiencias, hábitos, costumbres, creencias, y
valores, que caracteriza a un grupo humano)
aplicado al ámbito restringido de una
organización, institución, administración, corporación, empresa, o negocio (cuando
habitualmente el concepto "cultura" se aplica al ámbito extenso de una sociedad o una
civilización).
Dentro del proceso de investigación cultural se determina lo siguiente para poder

obtener cierta información del sistema cultural empresarial u organizacional. A
continuación se indica cuáles son las funciones dentro de una sistema de orden
cultural: Motiva o limita las prácticas de la gerencia interna sobre el desarrollo de las
políticas de una organización pública. Para competir en el mercado y para actuar
consecuentemente. Ofrecer a los clientes productos y servicios con valor agregado y
de garantizar utilidades para la empresa. Tiene como propósito el controlar y modelar
a los empleados de una empresa. Estructura la descripción mental, tanto en los
ciudadanos cómo en los funcionarios públicos, de lo que es y ha de ser el “buen
gobierno” y la “administración apropiada”.
Los valores políticos de una sociedad

contribuyen en el moldeamiento de sus
organizaciones públicas. Los valores políticos de
una sociedad contribuyen en la definición de los
límites de la acción administrativa de las
organizaciones públicas.
Permite establecer criterios y reglas de acción para un mejor desempeño de las
organizaciones Enfrentar problemas de
Adaptación externa e integración interna en las organizaciones.
59
Enseñar a los nuevos miembros – de la

organización- el modo(s) correcto (s) de percibir,
pensar y sentir problemas relevantes a la
organización
Moldear a sus miembros y establecer los
parámetros de conducta en la organización o al
entrar en relación con esta. Definir límites, estableciendo distinciones entre una
organización y otra. Transmitir un sentido de identidad a los miembros de la
organización.
Facilitar la traducción, articulación,

identificación e interiorización de los
objetivos generales, respecto a los
objetivos compartiméntales e individuales
en la organización.Tender a ser un
silencioso sistema de control
comportamental.
Adaptación del crecimiento y estadios de la cultura según el proceso de
investigación de Schein.
Estadio de crecimiento Función de la cultura

La cultura deviene aptitud distintiva y
fuente de identidad.
Se considera el “aglutinante” que unifica
Nacimiento y primeros a la empresa.
años. La empresa se esfuerza por lograr una
mayor integración y claridad.
Fuerte énfasis en la socialización como
evidencia del compromiso.
Adolescencia de la La integración cultural puede declinar a
empresa. medida que se crean nuevas subculturas.
Expansión de productos/ La pérdida de metas clave, valores, y
servicios. presunciones, puede provocar crisis de
60
Expansión geográfica. identidad.

Adquisiciones, consorcios. Se ofrece la oportunidad de encauzar la
dirección de un cambio cultural.
Madurez empresarial.
Madurez o declinación de
La cultura obliga a la innovación.
los productos/ servicios.
La cultura preserva las glorias del
Aumento de la estabilidad
pasado, por ello se valora como una
interna y/ o estancamiento.
fuente de autoestima, defensa.
Falta de motivación para el
cambio.
Así mismo, otro método de investigación cultural es el de

la comunicación cultural organizacional consiste en el
proceso de emisión y recepción de mensajes dentro de
una compleja organización. Dicho proceso puede ser
interno, es decir, basado en relaciones dentro de la
organización, o externo (por ejemplo, entre organizaciones). Si la organización se trata
de una empresa, la comunicación distingue tres sistemas:
- Operacionales (se refiere a tareas u operaciones)

- Reglamentarios (órdenes e instrucciones)
- Mantenimiento (relaciones públicas, captación y publicidad)
Si ampliamos la concepción de comunicación, comunicación organizacional también
puede ser entendida como el proceso de producción, circulación y consumo de
significados entre una organización y sus públicos.
Por lo tanto, Las comunicaciones interpersonales

constituyen un elemento fundamental en el
funcionamiento de cualquier empresa, ya que la
organización está formada por personas
(administradores, gerentes) que responden a personas (directores, accionistas) e
interactúan en un grado cada vez mayor con personas (clientes, proveedores).
61
Toda comunicación se da con el fin de aumentar la comprensión, transmitir ideas y

sentimientos, promover el entendimiento entre los hombres. El contenido de un proceso
de comunicación es, esencialmente, lo que queremos transmitir, es el mensaje que
queremos hacer llegar. El contenido está íntimamente ligado a nuestro referente
cultural. Si pensamos en los diferentes contenidos que ya tuvimos que comunicar,
concluiremos que, en todas las situaciones, usamos referentes diversos, oriundos de
nuestro amplio conocimiento.
Cuando estamos en un proceso de comunicación con nuestro cliente, recurrimos a

nuestros conocimientos, en la medida en que surgen los estímulos. La comunicación
es un proceso, y como tal, incluye acción y reacción. Al recibir estímulos necesitamos
la capacidad y habilidad para correlacionar lo que estamos comunicando con lo que
conocemos. Es esta correlación la que permite enriquecer el contenido de la
comunicación. El contenido es la base para que el proceso de la comunicación sea
eficaz. Si su contenido no resulta ser el adecuado, difícilmente la comunicación se
completará. Para que el proceso de comunicación sea exitoso, son necesarias la
consistencia en el contenido, el conocimiento y la habilidad para correlacionar
informaciones, así como también una "sintonía" de intereses entre las partes.
62
 CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONAL: DOS COMPONENTES ESENCIALES EN

LA PRODUCTIVIDAD LABORAL
http://scielo.sld.cu/pdf/aci/v20n4/aci041009.pdf
 FUNCIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

http://www.eumed.net/libros-
gratis/2007b/301/funciones%20de%20la%20cultura%20organizacional.htm
1. En un documento en Word elabore un informe académico sobre

cultura organizacional en las empresas.
Envíalo a través de "Cultura Organizacional".
2. Indique y comente la relación que existe entre cultura

organizacional (C. O.) y productividad laboral (P. L.).
Desarróllalo a través de "C.O y P. L.".
63
Autoevaluación
1) Tiene que ver con el proceso de socialización que se da dentro de una
empresa, a través de una objetivación social:
a. Cultura.
b. Política.
c. Organización.
d. Organismo.
e. Psicología.
2) Comienza siendo un pequeño grupo y en su evolución continúa funcionando

alrededor de la interacción de otros pequeños grupos que se gestan
posteriormente en su seno.
a. Organización
b. Vía grupal
c. Relación
d. Grupos de trabajo.
e. Función
3) Se desarrolla un sentimiento de pertenencia al grupo que refuerza los lazos

de camaradería y distinguen a los miembros de aquellos que no lo son:
a. Interacción.
b. Motivos.
c. Cohesión.
d. Emoción..
e. Funcionamiento.
4) Concluye que en la línea tradicional de las ciencias sociales, dada la visión

pragmática y positivista de los primeros estudios, “la función de la cultura no
puede ser otra que la de guiar el comportamiento hacia los modos de acción
que convienen a la organización y a sus objetivos”
a. Trelles
b. Ordoñez
c. Matías
d. Morales
e. Robertis.
5) La cultura en el seno de una organización debe definir los límites; transmitir

un sentido de identidad a sus miembros.
a. Roberstein.
b. Robbins.
c. Forsaith.
d. Macarenco.
e. Murdoc.
64
6) Señala tres posturas diferentes frente a un estudio cultural. La empírica, que

no parte de una realidad previa, como este caso, donde el trabajo se
construye basado en los resultados obtenidos:
a. Mc Cary.
b. Fleury.
c. Boston.
d. Nicolás.
e. Robbins.
7) Relato de los mayores sistemas y procedimientos utilizados en la

organización y el tiempo de repetición para cada ciclo.
a. Naturaleza de espacio.
b. Naturaleza de tiempo.
c. Naturaleza de actividad humana.
d. Naturaleza.
e. Concordancia.
8) Afirma que la dificultad de llegar a un consenso en la definición de cultura

propicia el desarrollo de diferentes metodologías, pues la investigación de la
misma está directamente relacionada a lo que se considera como cultura.
a. Robbins
b. Freitas
c. Levanosky
d. Didie anzieu
e. Chumpitazi.
9) Los de una sociedad contribuyen en el moldeamiento de

sus organizaciones públicas.
a. Valores éticos.
b. Sistemas grupales.
c. Valores personales
d. Valores políticos
e. Valores morales.
10) La cultura deviene aptitud distintiva y fuente de identidad.

a. Nacimiento y primeros años.
b. Expansión geográfica.
c. Madurez empresarial.
d. Madurez y declinación.
e. Adquisiciones inmediatas.
65
Resumen
UNIDAD DE APRENDIZAJE II:
La cultura organizacional constituyen dos componentes de esencial importancia

para la elevación de la productividad laboral. El clima organizacional es un
componente esencial del proceso de socialización del conocimiento y la cultura.
La socialización de la cultura y del conocimiento en una organización es una
premisa fundamental de su éxito en tiempos donde la colaboración es fuente de
ventajas competitivas.
La cultura funciona como un mecanismo epistemológico para estructurar el estudio

de la organización como fenómeno social. Se convierte en una vía para la
comprensión de la vida organizativa, así mismo funciona como una comprensión
común sobre su problema de supervivencia vital, del que se deriva su más esencial
sentido sobre su misión central o “razón de ser”.
Las premisas y presunciones culturales no pueden ser percibidas claramente, se

encuentran a escala inconsciente e investigarlas consiste en llevarlas a la
superficie de la conciencia. Fleury señala tres posturas diferentes frente a un
estudio cultural. La empírica, que no parte de una realidad previa, como este caso,
donde el trabajo se construye basado en los resultados obtenidos a partir de la
información colectada se formulará hipótesis y teorías.
Finalmente el análisis de las creencias y valores de la cultura. Se determinan por el

uso de procesos de investigación usando entrevistas donde los entes claves debe
hacerse una cronología histórica de la persona en la organización. Después de la
colecta de información de los tres pasos anteriores se los debe discutir (dando
atención especial a las anomalías y características sorprendentes) en conjunto con
una persona integrante de la organización que esté interesada en la revelación de
las premisas culturales.
66
67
Introducción
comprenda la importancia de la intervención profesional en la organización para
establecer un buen clima laboral.
b) Competencia
Analiza la relevancia de la intervención psicológica dentro del clima
organizacional y su influencia.
c) Capacidades
1. Reconoce la importancia de la funcionalidad de un buen clima laboral en el
entorno empresarial.
2. Aplica distintas estrategias para el mejoramiento del clima organizacional.
3. Identifica la importancia del estudio y medición del clima organizacional.
4. Explica los distintos niveles de satisfacción laboral en las organizaciones.
d) Actitudes
 Promueve el reconocimiento del buen clima laboral.
 Incentiva la aplicación de estrategias de mejora en el clima organizacional.

La Unidad de Aprendizaje 03: Intervención en el clima organizacional, comprende
el desarrollo de los siguientes temas:
TEMA 01: Clima organizacional.

TEMA 02: Estrategias para mejorar el clima organizacional.
TEMA 03: Estrategias para la medición del clima organizacional.
TEMA 04: Niveles de satisfacción que influyen en el clima organizacional
6
TEMA 1
Clima
Organizacional
Competencia:
Reconocer la importancia de la funcionalidad
de un buen clima laboral en el entorno
empresarial.
69
Tema 01: Clima Organizacional
Toda organización tiene propiedades o características

que poseen otras organizaciones, sin embargo, cada una
de ellas tiene una serie exclusiva de esas características
y propiedades. El ambiente interno en que se encuentra
la organización lo forman las personas que la integran,
y esto es considerado como el clima organizacional.
Los sentimientos psicológicos del clima reflejan el funcionamiento interno de la

organización, por ello este ambiente interno puede ser de confianza, progreso, temor o
inseguridad. Por tal razón, la forma de comportarse de un individuo en el trabajo no
depende solamente de sus características personales sino también de la forma en que
éste percibe su clima de trabajo y los componentes de sus organización.
Dessler plantea que no hay un consenso en cuanto al

significado del término, las definiciones giran alrededor de
factores organizacionales puramente objetivos como
estructura, políticas y reglas, hasta atributos percibidos tan
subjetivos como la cordialidad y el apoyo. En función de
esta falta de consenso, ubica la definición del
término dependiendo del enfoque que le den los expertos
del tema; el primero de ellos es el enfoque estructuralista
de Forehand y Gilmer los cuales definen el clima como:
“El conjunto de características permanentes que describen una organización, la
distinguen de otra e influye en el comportamiento de las personas que la forman.”
7
El otro enfoque es subjetivo y fue propuesto por

Halpin y Crofts:
“La opinión que el empleado se forma de la
organización”. El enfoque más reciente sobre la
descripción del término de clima es desde el punto
de vista estructural y subjetivo, los representantes
de este enfoque son Litwin y Stringer, para ellos el clima organizacional son:“Los
efectos subjetivos, percibidos del sistema formal, el “estilo” informal de los
administradores y de otros factores ambientales importantes sobre las actitudes,
creencias, valores y motivación de las personas que trabajan en una organización
dada.”
Por lo tanto, la preocupación que exhiben las empresas peruanas por el bienestar de
sus trabajadores se extiende cada vez más. Y es que, mantener un estupendo clima
laboral trae consigo inmejorables ventajas y constituye un elemento decisivo para el
futuro de la organización. Sin embargo, implementar y mantener un grato entorno
laboral requiere entender a cabalidad las múltiples aristas de esta macro variable.
¿Cuál es el impacto que tiene sobre la empresa? ¿Qué tan costoso puede resultar
mejorar el clima laboral? ¿Cómo implementar esta herramienta? ¿Qué resultados
están obteniendo las empresas peruanas?
Por consiguiente, gran parte de nuestra vida la pasa mos

trabajando. No es exagerado afirmar que casi la mitad de
nuestra existencia acontece en el ámbito laboral.
Entonces, en principio, son los colaboradores quienes
tienen incentivos claros para preocuparse por un entorno
agradable. Sin embargo, ahora el interés se ha extendido a las empresas. Entonces, la
gran interrogante es: ¿por qué las compañías están interesadas en el bienestar de sus
trabajadores? Las razones, más que éticas o altruistas, son pragmáticas: una persona
que no está contenta no puede entregar lo mejor de sí mismo. Eso sí repercute
directamente en la empresa y en muchos aspectos.
71
Es así que “Los estudios revelan que las empresas con mejor clima laboral son más
productivas, innovadoras y más rentables”, afirma Ana María Gubbins, gerente general
de Great Place to Work Institute Perú. Ella explica que cuando las personas están
complacidas con lo que hacen, están dispuestas a dar el 100% de su esfuerzo o más,
y eso representa un beneficio excepcional para la compañía. La innovación es otro
resultado notable, que es fruto del ambiente participativo que implica un clima laboral
favorable. Estas ventajas influyen, sin duda, en los resultados de la empresa.
Por eso, ahora los estudios de clima laboral son reconocidos inclusive por las gerencias
generales, como una fuente de información importante para alimentar los planes
operativos de las gerencias de línea, y realizar una mejor gestión de personas,
considera, por su parte, Sato Tamashiro, consultora senior de T&R Consultores.
La consultora agrega que, como herramienta, el clima laboral, permite efectuar el
planeamiento de manera sistémica, considerando no solamente los aspectos
funcionales de toda unidad, sino también los aspectos de la dinámica de trabajo de las
personas. Por lo tanto apunta a la productividad de las personas y su identificación con
la compañía.
En suma, se trata de una estrategia en la que todos ganan: las empresas y los
colaboradores. Pero, ¿en qué consiste?
El clima laboral responde básicamente a la pregunta ¿cómo te sientes dentro de tu
compañía? Los diferentes modelos para abordar esta pregunta buscan conocer las
percepciones que tienen los empleados dentro de la organización, sus motivaciones y
sus relaciones con las demás personas que forman parte de la empresa», afirma
Mauricio Bock, gerente corporativo de atracción y selección de Belcorp.
72
Desde la perspectiva de Great Place to Work

Institute Perú, una empresa con un buen clima
laboral se define como aquella donde los
trabajadores creen y confían en sus jefes y
gerentes, pero también es uno en el cual los
colaboradores se sienten orgullosos de su
trabajo, independientemente de la labor
específica que realizan. «Además, es un lugar donde el trabajador la pasa bien con
sus compañeros de trabajo. Estos tres elementos son esenciales para nosotros»,
precisa Ana María Gubbins.
Las diferentes aristas que constituyen esta definición se pueden apreciar en el modelo
de gestión que ha desarrollado Great Place to Work Institute Perú. Este está
conformado por cinco dimensiones. El primero es la credibilidad, que evalúa en qué
medida los trabajadores confían y creen en sus líderes. Luego el respeto, que
determina si el colaborador percibe que la empresa tiene consideración con él en
varios aspectos: desarrollo profesional, equilibrio entre trabajo y familia, si sus ideas y
sugerencias son tomados en cuenta, y si la empresa se preocupa de él como un ser
humano. El tercer elemento es la imparcialidad, que recoge la apreciación del
colaborador sobre el desempeño de la empresa en esta variable. Estas primeras tres
dimensiones son esenciales para crear confianza, y están estrechamente relacionadas
a las condiciones y capacidades de los líderes. Los líderes son aquellas personas que
tiene gente a su cargo.
El orgullo es el cuarto componente, que recoge la

actitud del trabajador frente al hecho de pertenecer
a la empresa y frente a los logros de ésta. En
palabras coloquiales, busca determinar si el
colaborador «tiene puesta o no la camiseta». Por
último está el compañerismo y la camaradería. «Si
una empresa camina en ese sentido a la larga va a ser un great place to work»,
comenta Ana María Gubbins.
73
Las diversas dimensiones que exhibe el clima

laboral, permite avizorar más ventajas aún. Por
ejemplo, aquellas empresas que son consideradas
como los mejores lugares para trabajar, poseen
muchas más posibilidades para captar y retener a
los mejores ejecutivos. Eso es muy importante,
porque las organizaciones saben perfectamente que para ser sostenibles en el tiempo
tienen que cuidar y retener a las personas con talento, precisamente porque este es
un recurso muy escaso. «Es muy doloroso y costoso para la empresa perder su mejor
gente, no solo por lo que la pérdida misma implica sino por el costo de reposición a la
que tiene que incurrir», considera Ana María Gubbins.
El costo de reposición implica el tiempo que se demora en hallar a la persona adecuada

y el costo de capacitación e inducción de la misma. Por el contrario, las empresas
que ofrecen un excelente ambiente de trabajo, atraen a los mejores profesionales del
mercado y, además, reducen su costo de rotación de personal de forma dramática.
De otro lado, un estupendo clima laboral provoca la identificación del colaborador con
la compañía, lo que se traduce en menores pérdidas y robos, y en mejores productos
y servicios.
RECOMENDACIÓN PARA EL PRACTICANTE EN PSICOLOGÍA

ORGANIZACIONAL:
No cabe duda que las ventajas son múltiples, y para

aprovecharlas es importante tener en cuenta algunas sugerencias
respecto de cómo transformar el ambiente laboral para mejorar
el bienestar de los colaboradores.
74
Mauricio Bock recomienda, en primer lugar, revisar si la organización tiene

establecidos una misión y visión claras, y también si cuenta con valores muy bien
identificados. «Por otra parte, hay que analizar indicadores como la tasa de rotación o
el costo por empleado que tiene la compañía. Otra alternativa es realizar una encuesta
o algún tipo de test de satisfacción para indagar cómo se sienten los empleados en la
compañía», aconseja Mauricio Bock.
Otra sugerencia importante es desarrollar un ambiente de respeto y reconocimiento a

través de mecanismos tanto formales como informales. Eso va a tener un impacto en
el estado de ánimo de los colaboradores.
Velar por la coherencia entre lo que exponen y lo que hacen los líderes es un elemento
que destaca Alvaro Escalante, gerente del área de Liderazgo y Cultura
Organizacional de Kimberly- Clark Perú. «Porque si todo queda solo en palabras, los
colaboradores perciben que hay hipocresía entre lo se dice y lo que realmente se
hace. Cuando no hay coherencia se rompe confianza, y ahí no hay nada que hacer»,
considera el ejecutivo de Kimberly-Clark Perú.
75
Estrategias
para TEMA 2
Mejorar
el
Clima
Organizacional
Competencia:
Aplicar distintas estrategias para el
mejoramiento del clima organizacional.
76
Tema 02: Estrategias Para Mejorar El Clima

Organizacional
BREVE INTRODUCCIÓN:
El Clima Organizacional refiere al ambiente que se

crea y se vive en las organizaciones laborales, los
estados de ánimo y como estas variables pueden
afectar el desempeño de los trabajadores. Se
considera que el clima organizacional llega a formar
parte de la cultura de cada empresa, es decir, es
parte de la personalidad propia de la organización y es tan variable como el
temperamento de cada persona que trabaja dentro de su ambiente. Después de que
se efectúa la medición del clima de una empresa y se realiza el análisis de los
resultados obtenidos, el principal objetivo será la propuesta para corregir, mejorar y
mantener resultados positivos en el ambiente laboral.
Durán (2005), en su artículo Mejores Empresas para trabajar: la importancia del clima
organizacional en el éxito de las empresas; menciona como el clima organizacional es
evaluado para determinar si la empresa es un buen empleador.
En dicho artículo Duran indica que las mejores empresas donde trabajar, son también
las mejores empresas en donde invertir, en atención a que son casi el doble más
rentables que el resto de las compañías, en conclusión a su observación señala que
"La alegría se contagia y es una buena inversión".
De acuerdo a la conclusión de Durán, a continuación se presenta la

propuesta de un programa para mejorar el clima organizacional de una
empresa nacional de giro industrial en el ámbito de la producción. Se
espera que este programa resuelva las dificultades evidenciadas después
de realizar la medición del clima, así como sea una eficaz herramienta para
fortalecer el ambiente positivo de la organización.
77
Actividad de trabajo para la mejoría del clima laboral
OBJETIVO GENERAL:
Proveer a la empresa de herramientas necesarias para

mejorar el clima organizacional, de acuerdo a la última
evaluación realizada.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
Señalar las intervenciones necesarias en cada área
para mejorar el clima organizacional.
Definir sobre quien recae la responsabilidad de cada intervención propuesta.
Elevar la ponderación obtenida en las áreas que se calificó inferior a "de acuerdo" para
la próxima evaluación de clima organizacional.
ÁREA: LOGRO – RECONOCIMIENTO Y LOGRO DE OBJETIVOS
OBJETIVO: Reforzar la identificación del empleado con la empresa, a través del

reconocimiento de logros individuales y de equipo; de manera que el éxito obtenido en
el desempeño laboral sea motivado en continuidad.
DIAGNÓSTICO: Evidenciar el reconocimiento de logros de manera equitativa,
reconociendo los objetivos de logro.
INTERVENCIÓN BAJO SUPERVISIÓN DEL PSICÓLOGO ORGANIZACIONAL:
Reuniones quincenales en las cuales se trate de los logros y fracasos del
departamento.
Mantener la comunicación jefe-colaborador de manera abierta a fin de establecer

objetivos claros, concretos y factibles.
78
Establecimiento de metas individuales, por equipo o por departamento que podrán ser
propuestas por el mismo equipo de trabajo de manera democrática.
Las metas deberán establecerse con tiempos límites, para que el reconocimiento o
fracaso tengan parámetros de medición.
Establecer objetivos medibles y darles seguimiento en las reuniones quincenales.
Metas adicionales en el área de capacitación, profesionalización y desarrollo de
competencias laborales podrán ser propuestas después de detectar las debilidades
individuales.
PERSONAL OBJETIVO: Todo el personal que labora actualmente en la empresa,

seccionado de acuerdo a cada unidad y departamento.
RECURSOS:
Infraestructura: La programación semanal o quincenal de las reuniones deberá
considerar el ambiente donde se realizarán las reuniones, dependiendo del número de
personas de cada departamento o unidad podrán realizarse en la oficina del jefe de
área o bien, en alguna sala de sesiones anexa.
Materiales y Equipo: Es conveniente contar con un pizarrón blanco, donde anotar las
ideas importantes que se traten durante la sesión. Puede utilizarse un pizarrón o un
rotafolio. Adicionalmente, si los convocados a la reunión no llevan algún cuaderno de
apuntes, debe proveérseles allí.
Personal: Para esta intervención no figura la necesidad de personal adicional.

Tiempo estimado: Cada reunión durará un mínimo de 40 minutos y un máximo de 90
minutos.
Presupuesto: En este aspecto debe considerarse la inversión en relación a los
reconocimientos económicos. Deberá incluirse en el presupuesto de cada
departamento el rubro de un bono por metas alcanzadas, o bien, el costo de cualquier
tipo de reconocimiento que haya sido aprobado.
79
ÁREA:MOTIVACIÓN EN EL PUESTO
OBJETIVO: Mantener un nivel elevado de

motivación individual que se contagie en el
ambiente laboral de forma global y
positivamente. Un empleado motivado está
dispuesto a dar más de sí dentro del puesto de
trabajo, pues se siente cómodo con la
reciprocidad de dar y recibir.
DIAGNÓSTICO: El resultado tiene que presentar grados del nivel de motivación
dentro de la empresa.
INTERVENCIÓN:
Revisar el plan de prestaciones y beneficios actual para determinar si existen
necesidades no cubiertas en el mismo.
Proponer ante la Gerencia General la implementación de prestaciones o beneficios
innovadores que beneficien la imagen de la institución ante sus propios colaboradores.
Reconocer los logros individuales y de equipo; de forma tanto individual como pública.
Implementar el reconocimiento al esfuerzo, creatividad, actividades extracurriculares
por medio del programa del "empleado del mes"; o publicando los éxitos en las
carteleras internas o en el periódico interno.
No relacionar la motivación con incentivos monetarios (salarios, bonificaciones); una
persona puede sentirse insatisfecha con el salario y sin embargo estar a gusto con su
trabajo. (tiene que llevarse a un estudio y plan estratégico)
Escuchar a los empleados, ellos pueden proveer de ideas

creativas que auto motivarán su participación y desempeño
diario.
Revisar las descripciones de los puestos con el fin de enriquecer
periódicamente las actividades de los mismos.
80
Contactar una consultoría en Recursos Humanos que provea de un estudio de sueldos

y salarios, para compararlo con el mercado salarial de la empresa.
RECURSOS:
Infraestructura: Salas destinadas como áreas de trabajo.
Materiales y Equipo: Carteleras de corcho para cada área de circulación importante
dentro de las instalaciones de la empresa, tachuelas, material de deshecho para
publicaciones internas.
Personal: El departamento de Recursos Humanos debe hacerse presente en la
intervención relacionada a prestaciones, beneficios, escala salarial y la administración
de las carteleras de corcho.
Tiempo estimado: El plan de prestaciones y beneficios deberá tener revisión cada 12 ó

18 meses. El enriquecimiento de los puestos de trabajo podrá realizarse de forma
eventual, de acuerdo a las necesidades presentadas.
Presupuesto: Deberá incluirse en el presupuesto anual del departamento el costo de la
adquisición de la encuesta salarial anual. Deben considerarse al menos 3 carteleras
de corcho, que deberán adquirirse y colocarse en las áreas de más circulación de
personal.
ÁREA: TRABAJO EN EQUIPO

OBJETIVO: Fortalecer la cultura de trabajo en
equipo actual en la empresa, de manera que las
tareas sean realizadas de manera eficiente y
colaboradora; evitando conflictos que
entorpecen el desempeño individual y
departamental repercutiendo finalmente en el
ambiente de la organización.
DIAGNOSTICO: según sea el caso manifiesto.
81
INTERVENCIÓN PROPUESTA:
Fortalecer la identificación del empleado con su
unidad o departamento, haciéndolo partícipe de
cada actividad o tarea. Fortalecer la identificación,
participación y pertenencia del empleado con su
equipo de trabajo por medio de actividades
recreativas adicionales a las tareas laborales. Rotar
los equipos de trabajo de manera aleatoria, a fin de que todos los colaboradores se
conozcan y logren integrar equipos con diferentes personas. Generar tareas diferentes
que requieran interacción con los demás departamentos para lograr un ambiente de
confianza y equipo. Capacitar a los líderes de unidad fortaleciendo el liderazgo y la
unión de equipo. Para cubrir la necesidad de interacción social en el ambiente laboral,
el departamento de recursos humanos puede organizar actividades recreativas fuera
del horario laboral que fomenten el compañerismo.

RECURSOS:
Infraestructura: Ninguna adicional a la estructura actual de la empresa.
Materiales y Equipo: Ninguno adicional a los utilizados en las tareas diarias.
Personal: El departamento de Recursos Humanos apoyará en la planificación y
realización de actividades recreativas adicionales a las tareas laborales.
Tiempo estimado: La rotación de equipos de trabajo en el

área de producción debe ser como mínimo cada 2 meses,
para que las relaciones interpersonales tengan
continuidad. Los eventos o actividades de compartimiento
general en la empresa podrán tener un ciclo de 12 meses.
Presupuesto: Deberá incluirse en el presupuesto anual del departamento de recursos
humanos el área de capacitación para los líderes de unidad. El costo que corresponde
a las actividades de compartimiento general se cargará al presupuesto de recursos
humanos; y dependerá del número de colaboradores. La rotación de equipos de
trabajo no lleva un costo adicional.
82
Estrategias
para la TEMA 3
Medición
del
Clima
Organizacional
Competencia:
Identificar la importancia del estudio y
medición de clima organizacional.
83
Tema 03: Estrategias Para La Medición del

Clima Organizacional
La medición del clima organizacional se

fundamente en un proceso a través del cual se
diseña una metodología de trabajo que va
acorde con las necesidades de la
organización para así determinar los fenómenos que influyen en el funcionamiento y
que afectan la imagen de la misma. Se recomienda para la medición y evaluación del
clima la utilización del cuestionario escrito, por ser este el instrumento por excelencia,
ya que a través de sus preguntas se describen hechos particulares de la organización,
dichas preguntas deben ser escogidas y analizadas en función del tipo de
organización y de las características que presente el comportamiento del grupo.
La finalidad básica de la medición, reviste en la detección de situaciones

organizacionales críticas o favorables, que caracterizan el funcionamiento de las
organizaciones, y que inducen a la implementación de nuevos esquemas de acción o
a la modificación de las existentes. La teoría de clima organizacional de Likert citado
por Brunet, (1999) establece tres tipos de variables que definen las características
propias de una organización y que influyen en la percepción individual del clima. En
tal sentido, se cita:
1. Variables Causales: Definidas como variables

independientes, las cuales están orientados a indicar el
sentido en el que una organización evoluciona y obtiene
resultados. Dentro de las variables casuales se citan la
estructura organizativa y la administrativa, las
decisiones, competencias y actitudes.
84
2. Variables Intermedias: este tipo de variables está orientado a medir el estado

interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como: motivación, rendimiento,
comunicación y toma de decisiones. Estas variables revisten gran importancia, ya
que son las constituyen los procesos organizacionales como tal de la
organización.
3. Variables Finales: estas variables surgen como resultado del efecto de las variables
causales y las intermedias referidas con anterioridad, están orientadas a establecer
los resultados obtenidos por la organización tales como productividad, ganancia y
pérdida.
La interacción de estas variables según el autor anterior trae como

consecuencia la determinación de dos grandes tipos de clima organizacionales,
estos son:
1. Clima de tipo Autoritario

Sistema I: Autoritario explotador.
Sistema II: Autoritario paternalista.
2. Clima de tipo Participativo

Sistema III: Consultivo
Sistema IV: Participativo
El clima autoritario, sistema I; autoritario explotador, se caracteriza porque la dirección

no posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de temor, la
interacción entre los superiores y subordinados es casi nula y las decisiones son
tomadas únicamente por los jefes.
El sistema II: autoritario paternalista se caracteriza porque existe confianza entre la
dirección y sus subordinados, se utilizan recompensas y castigos como fuentes de
motivación para los trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de control.
En este clima la dirección juega con las necesidades sociales de los empleados, sin
embargo, da la impresión de que se trabaja en un ambiente estable y estructurado.
85
El clima participativo, sistema III; consultivo, se

caracteriza por la confianza que tienen los
superiores en sus subordinados, se les ha permitido
a los empleados tomar decisiones específicas, se
busca satisfacer necesidades de estima, existe
interacción entre ambas partes, existe delegación.
Esta atmósfera está definida por el dinamismo y la
administración funciona basándose en objetivos por alcanzar. El sistema IV,
participación en grupo, existe la plena confianza en los empleados por parte de la
dirección, la toma de decisiones persigue la integración de todos los niveles, la
comunicación fluye de forma vertical - horizontal - ascendente – descendente.
El punto de motivación es la participación, se trabaja en función de objetivos por

rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisor – supervisado) se basa en la amistad,
las responsabilidades son compartidas. El funcionamiento de este sistema es el
equipo de trabajo como el mejor medio para alcanzar los objetivos a través de la
participación estratégicas.
FACTORES QUE INCIDEN EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL

La organización está cercada por un ambiente determinado, en el cual se desarrollan
diversos factores que pueden ser percibidos o no por los individuos y que a su vez
ejercen influencias en el desempeño de las labores. Dentro de los factores más
importantes del clima organizacional se tienen los siguientes:
Factores Psicológicos:
Los factores psicológicos están relacionados con todos aquellos elementos que
pueden motivar o no al individuo, y es reflejado a través de su comportamiento, en el
cual se establecen un conjunto de elementos que influyen en el comportamiento de la
persona, las cuales son:
a) Motivación
La motivación puede definirse como la voluntad que tienen los individuos por
realizar esfuerzos hacia las metas que tienen las organizaciones, satisfaciendo al
mismo tiempo necesidades individuales.
86
Las personas motivadas buscan con ahínco lograr sus

meta y es improbable que se encuentren con resultados
negativos que alteren el estado de a persona, se dice que
las personas motivadas están en constante tensión y liberan
esta sensación a través del esfuerzo; las
necesidades individuales deben también ser compatibles con las de la empresa para
que logren con juntarse y obtener el mayor aprovechamiento mutuo.
Robbins (1996) define, la motivación “como la voluntad de ejercer altos niveles de
esfuerzos para alcanzar las metas organizacionales, voluntad que está condicionada
por la capacidad que tiene ese esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual”.
El logro de los objetivos y los niveles de productividad de una organización dependen

del personal que labora en ella, al mismo tiempo que estos deben de estar en
condiciones favorables para realizar satisfactoriamente su tarea. De allí. la
importancia que el empleado se sienta motivado o no, al ejercer sus funciones.
El estado de motivación que tengan los empleados en un determinado momento
producirá efectos sobre el clima organizacional y a la vez está influenciado por éste.
Para poder ofrecerle un ambiente en el cual las personas se sientan motivadas es

necesario conocer las necesidades de las mismas para así tratar de solventársela y
por ende motivarlos. Cuando la motivación aumenta, se tiene un momento en el clima
organizacional puesto que hay ganas de
trabajar, se establecen relaciones sociales,
existe interés en el trabajo, colaboración de
los empleados, entre otros.
De lo contrario cuando la motivación es baja,
ya sea por frustración o por alguna razón que
hizo imposible satisfacer la necesidad, el
clima organizacional disminuye, tal como se
dan casos de depresión, de no tener ganas de trabajar, de discutir, entre otros.
87
El clima organizacional desempeña un papel fundamental en los procesos

motivacionales. Desde el momento en que el trabajador es reclutado hasta que se
separa de la empresa, una gran parte de su vida se ve influenciada por las políticas y
procedimientos que regulan el comportamiento humano de la organización.
En consecuencia, sí el conjunto de normas y procedimientos establecidos por la

empresa facilitan su ajuste, es decir, si promueven el grado de satisfacción que el
trabajador busca en el trabajo, se estará dando los plazos fundamentales, para el
establecimiento de un clima organizacional caracterizado por el entusiasmo, el sentido
de compromiso, y el impulso hacia el trabajo creador. Una elevada motivación acarrea
una elevada productividad y el logro de los objetivos de la organización.
88
Niveles
de
Satisfacción TEMA 4
que Influyen
En el Clima
Organizacional
Competencia:
Explicar los distintos niveles de satisfacción

laboral en las organizaciones.
89
Tema 04: Niveles de Satisfacción que

Influyen en el Clima Organizacional
El nivel de satisfacción se refiere al grado de

concordancia entre las expectativas de
recompensa y lo que se está recibiendo. Se debe
tomar en cuenta que el término de satisfacción
en el trabajo siempre será un punto clave que
debemos de tratar, ya que de ello depende que
el empleado se sienta conforme y
demuestre que tan productivo es. El nivel de satisfacción representa una actitud
inclinada al trabajo propio, y viene dada por diferencia entre la cantidad de
recompensa que recibe y la cantidad que él cree que debería recibir.
Si una persona puede hablar dentro de la organización una respuesta que cubre sus
necesidades, entonces se puede inferir que estará satisfecho, por lo tanto un clima
que le permita desarrollarse profesionalmente, será más posible de crearle una visión
positiva en su empleo.
Es obvia la importancia de la satisfacción en el puesto. Las organizaciones

deben ocuparse del nivel de satisfacción en el puesto por lo menos por tres
razones:
1. hay una clara evidencia de que los empleados insatisfechos faltan al trabajo
con más frecuencia y es más probable que
renuncien;
2. se ha demostrado que los empleados
satisfechos tienen mejor salud y viven más.
3. la satisfacción en el puesto se traslada a la vida
del empleado fuera del puesto. (Chiavenato,
2000)
90
En apoyo de la importancia de la satisfacción en el puesto

es el efecto derivado que ésta tiene para la sociedad
como un todo. Cuando los empleados están contentos
con su trabajo, ello mejora su vida fuera del trabajo. En
contraste, el empleado insatisfecho lleva esa actitud
negativa a su casa. La satisfacción en el puesto es importante para las
organizaciones, ya que repercute en su funcionamiento, porque una fuerza de trabajo
satisfecha se traduce en una mayor productividad, por las menores interrupciones
causadas por el ausentismo, la salida de buenos empleados.
Además, hay beneficios para la sociedad en general. La satisfacción en el puesto se

traslada fuera del trabajo del empleado. De manera que la meta de una alta satisfacción
en el puesto para los empleados puede defenderse en términos tanto de dinero como
de responsabilidad social.
FACTORES FÍSICOS
Se debe considerar y tomar en cuenta dicha estrategia de intervención y análisis de

estudio el medio en el cual se desarrollan las actividades debe de cubrir las
necesidades básicas, propias de un ambiente agradable para la realización de labores.
a) Disposición del Espacio

La disposición se refiere a la distancia entre las personas y las instalaciones,
ejerciendo un fuerte influjo en la interacción social. La
disposición del espacio de trabajo no debe ser una
actividad realizada al azar, se debe tomar en
cuenta el diseño interior, colocación del equipo y
cosas semejantes; ya que toda organización
debería diseñar su espacio de más cómodo,
confortable seguro ara sus empleados, debido a que los mismos permanecerán
gran parte del tiempo en él.
91
Para Robbins (1996): “Un lugar cerrado incomoda y altera en ciertos momentos a
los trabajadores, obstruyendo la comunicación de los que allí laboran” (p. 386) Del
planteamiento anterior se puede inferir, que un sitio cerrado desagrada e incomoda
a los trabajadores, causando aglomeración y hacinamiento de personas y por
ende el mal humor de los mismos, de igual forma influye negativamente en la
realización de las tareas. La disposición de una oficina trasmite mensajes no
verbales a los visitantes, algunas disposiciones hacen que se sientan cómodos y
relajados, en tanto que otras reflejan la formalidad y autoridad del jefe de la
oficina.
b) Tamaño
El tamaño de una oficina no es un factor

determinante en la asignación de
actividades, en este caso, es el status que se
tiene dentro de la organización quien
arrojará cuan grande o pequeña pueda ser el
hogar de trabajo. Al efecto Robbins (1996)
expresa que “cuanto más alto sea el puesto
que alguien ocupa en la jerarquía de la empresa, mayor espacio se le
proporcionará” (p. 387) La privacidad no que se pueda tener en un ambiente
laboral también influye en el desarrollo de las funciones, ya que la falta de privacidad
genera gran distracción y perturbación, afectando de manera negativa la
concentración y rendimiento del trabajador, y por ende su productividad; es por ello
que la mayoría de los empleados prefieren tener un poco de privacidad, debido
a que suele asociarse con un alto desempeño y satisfacción.
c) Iluminación
La iluminación en el sitio de trabajo es un factor influyente en la ejecución de

tareas, ya que nos ayuda a visualizar mejor los objetos de trabajo. En este sentido,
Chiavenato (2000) define a la iluminación como “la cantidad de luminosidad que
incide en el lugar de trabajo del empleado”.
92
Una iluminación correcta (adecuada a las necesidades del

trabajo y debidamente instalada) es un factor de importancia en
la prevención de accidentes, ayudando asimismo al personal a
trabajar en forma más eficiente.
La cantidad de luz necesaria depende del tipo de trabajo a
realizar (por ejemplo la delicadeza del trabajador, el tiempo de
observación necesaria, la cantidad de contraste que exista entre
los materiales que están siendo observados y la cantidad de luz
que es absorbida por los materiales).
Aún cuando los límites máximos para la intensidad de luz no han sido determinados,
se sabe desde luego que una intensidad baja no es conveniente. La iluminación es
un importante factor de seguridad para el trabajador. Una iluminación suficiente
aumenta al máximo la producción y reduce la ineficiencia y el número de accidentes.
La iluminación es muy importante para los lugares con riesgos de tropezón o caída
(escaleras, pasillos, salidas de escape, etc.).La iluminación ambiental crea
impresiones que se extienden entre la tranquilidad y la excitación. En éste sentido el
uso de la luz solar es deseable no sólo desde el punto de vista económico, sino para
facilitar una mayor eficacia personal. Se puede llegar a la irritabilidad permaneciendo
mucho tiempo sin ver la luz del día.
Se debe considerar que todas las superficies (techo, suelo, paredes) reflejan la luz
que incide en ellas. Las superficies claras brillantes poseen mayor poder reflector, las
mates y oscuras reflejan menos. Esto hay que tenerlo en cuenta, no sólo al elegir la
intensidad de iluminación, sino al estudiar la distribución de las lámparas y los planos
de trabajo. Una baja iluminación perturba la realización de cualquier labor afectando
su alcance y creando tensión, fatiga en los empleados; en cambio una iluminación
acorde a las exigencias del trabajo, conlleva al cumplimiento satisfactorio del mismo,
mejorando la productividad y evitando así cualquier tipo de accidentes que podría ser
producto de la carencia de luz. Una buena iluminación mejora la productividad y
satisfacción del empleado en su puesto de trabajo, disminuyendo la tensión provocada
por la falta de ésta. Al efecto Robbins (1996) señala: “con una mayor iluminación se
mejora la productividad y la precisión”
93
d) Ruido
Un ambiente laboral en el cual este muy marcado el

ruido no favorecerá a los trabajadores, por el
contrario entorpecerá la adecuada realización de las
funciones, ocasionando que el trabajador cometa
errores debido a la distracción y falta de
concentración. Por lo tanto, se debe procurar estar al
pendiente de los niveles de ruidos y mantenerlos al mínimo, ya que de esta
manera se le permitirá al empleado concentrarse en sus actividades.
Se considera al ruido como un factor que está presente en la organización y que

ejerce influencia en el desarrollo de actividades laborales repercutiendo en la salud
del trabajador. Por cuanto, algunos ruidos ocupacionales, y en cierta medida los
ruidos normales de todos los días pueden ocasionar pérdidas auditivas temporales
o permanentes. Aunque el ruido es una molestia y también un riesgo, el objetivo
cuando se considera su control no puede ser simplemente la reducción de todo
sonido a un nivel mínimo. Por razones prácticas es necesario considerar
procedimientos de control principalmente en situaciones donde existen riesgos
(Grimaldi, 1999, p. 433)
El rendimiento en la tarea es afectado por

los efectos del ruido, que contribuyen al
aburrimiento y la fatiga. En términos de
rendimiento, ciertos sonidos son inhibidores,
otros no afectan y otros estimulan. Más allá
del límite normal de audición, el
consiguiente desgaste de energía. El
rendimiento del trabajo mental es el más
afectado por el ruido. Los individuos que trabajan en un ambiente ruidoso por lo
general son más nerviosos e irritables que quienes trabajan en ambiente
silenciosos.
94
e) Temperatura
El grado de temperatura presente en el lugar de trabajo, debe estar regulado

según las exigencias del mismo, es decir la temperatura no debe ser muy fría pero
tampoco muy calurosa. Un ambiente caluroso, o por el contrario muy frío,
repercute en la eficacia de las actividades. Los estudiosos ergonómicos del puesto
de trabajo y del ambiente físico que rodea al individuo, consideran al calor y sus
efectos como una condición ambiental importante.
El excesivo calor produce fatiga, necesitándose más tiempo de recuperación o

descanso que si se tratase de temperatura normal. El frío también perjudica al
trabajador. Las temperaturas bajas le hacen perder agilidad, sensibilidad y
precisión en las manos. Esto aparte de resultar un serio inconveniente para la
ejecución de la tarea, es un riesgo para su seguridad, ya que aumenta el contexto
con superficies cortantes debido al entumecimiento de las manos.
95
 CLIMA ORGANIZACIONAL
http://es.wikipedia.org/wiki/Clima_organizacional
 CONCEPTO Y DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

http://www.publicaciones.ujat.mx/publicaciones/hitos/ediciones/27/08_ensayo_di
mensiones.pdf
1. Explique; ¿De qué manera influye un buen clima laboral dentro de

una organización?
Desarróllalo a través de "Buen Clima Laboral".
2. En un documento en Word elabore un organigrama sobre los

principales factores que inciden en el clima organizacional.
Envíalo a través de "Clima Laboral".
96
Autoevaluación
1) El ambiente interno en que se encuentra la organización lo forman las
personas que la integran, y esto es considerado:
a. Grupo organizacional.
b. Clima organizacional.
c. Sistema organizado.
d. Actividad organizada.
e. Integrantes empresariales.
2) Los sentimientos _del clima reflejan el funcionamiento

interno de la organización.
a. Amorosos.
b. Emocionales.
c. Organizacionales.
d. Psicológicos.
e. Biopsicológicos.
3) Recomienda, en primer lugar, revisar si la organización tiene establecidos

una misión y visión claras, y también si cuenta con valores muy bien
identificados.
a. Mauricio Bock.
b. Álvaro.
c. Kimberly Clarck.
d. Liderazgo.
e. Empresas.
4) En su artículo Mejores Empresas para trabajar: la importancia del clima

organizacional en el éxito de las empresas; menciona como el clima
organizacional es evaluado para determinar si la empresa es un buen
empleador.
a. Durán.
b. Doroty.
c. Román.
d. Polansky.
e. Borbón.
5) Fortalecer la cultura de trabajo en equipo actual en la empresa, es un objetivo

de:
a. Área – trabajo psicológico.
b. Área – trabajo en equipo.
c. Área – trabajo capacitado.
d. Área – trabajo profesional.
e. Área – trabajo constituido.
97
6) La del clima organizacional se fundamente en un proceso a
través del cual se diseña una metodología de trabajo que va acorde con las
necesidades de la organización.
a. Planificación.
b. Estructura.
c. Actividad.
d. Medición.
e. Estabilidad.
7) Definidas como variables independientes, las cuales están orientados a indicar

el sentido en el que una organización evoluciona.
a. Variables fisiológicas.
b. Variables causales.
c. Variables intermedias.
d. Variables finales.
e. Variabilidad acciónales.
8) Se caracteriza por la confianza que tienen los superiores en sus

subordinados, se les ha permitido a los empleados tomar decisiones
específicas, se busca satisfacer necesidades de estima.
a. El clima participativo, sistema III; consultivo.
b. El sistema II: autoritario paternalista.
c. El sistema IV, participación en grupo.
d. Sistema III: autoritario, idealista.
e. Sistema II: autoritario gobernalista.
9) El nivel de se refiere al grado de concordancia entre las

expectativas de recompensa y lo que se está recibiendo.
a. Ordenamiento.
b. Funcionalidad.
c. Predisposición.
d. Satisfacción.
e. Comportamiento.
10) Se refiere a la distancia entre las personas y las instalaciones.

a. Disposición de tamaño.
b. Disposición de espacio.
c. Disposición de orden.
d. Disposición de tiempo.
e. Disposición de lugar.
98
Resumen
UNIDAD DE APRENDIZAJE III:
El Clima Organizacional es: Un constructo personalista, una serie de percepciones

globales por parte del individuo en lo concerniente a su organización. Estas
percepciones globales reflejan la interacción que se da entre las características
personales y las de la organización. Las percepciones individuales del clima de la
organización consisten en una interacción (y combinación) de características objetivas
y hechos que integran el devenir de la organización.
Los sentimientos psicológicos del clima reflejan el funcionamiento interno de la
organización, por ello este ambiente interno puede ser de confianza, progreso, temor o
inseguridad. Por tal razón, la forma de comportarse de un individuo en el trabajo no
depende solamente de sus características personales sino también de la forma en que
éste percibe su clima de trabajo y los componentes de us organización.
El Clima Organizacional refiere al ambiente que se crea y se vive en las

organizaciones laborales, los estados de ánimo y como estas variables pueden afectar
el desempeño de los trabajadores. Hoy en día es imprescindible a nivel empresarial o
institucional contar con un clima que permita lograr la armonía, coordinación y trabajo
en equipo, a fin de poder brindar un servicio de calidad y tener una mejor imagen ante
los usuarios; razón por la cual todo el personal directriz debe tener claramente
definido las políticas, objetivos, la estructura organizativa y las funciones en las
diferentes áreas.
La evaluación del cuestionario permite apreciar la manera con la que los diferentes
colectivos de una organización sienten y valoran los distintos elementos de su trabajo,
ya sean intrínsecos como extrínsecos. Volveremos a tratar esta herramienta cuando
estudiemos la motivación laboral en la unidad de trabajo correspondiente
La finalidad básica de la medición, reviste en la detección de situaciones
organizacionales críticas o favorables, que caracterizan el funcionamiento de las
organizaciones, y que inducen a la implementación de nuevos esquemas de acción o
a la modificación de las existentes.
El nivel de satisfacción representa una actitud inclinada al trabajo propio, y viene dada
por diferencia entre la cantidad de recompensa que recibe y la cantidad que él cree
que debería recibir. Si una persona puede hablar dentro de la organización una
respuesta que cubre sus necesidades, entonces se puede inferir que estará
satisfecho, por lo tanto un clima que le permita desarrollarse profesionalmente, será
más posible de crearle una visión positiva en su empleo.
99
100
Introducción
identifique los problemas determinantes dentro de una organización y delimitar
sus técnicas de intervención para la mejoría y calidad del personal en la empresa.
b) Competencia
Reconoce los principales modelos de diagnósticos e intervenciones

organizacionales.
c) Capacidades
1. Conoce el proceso de intervención para el desarrollo y diagnóstico
organizacional.
2. Reconoce los principales elementos y técnicas del diagnóstico organizacional.
3. Analiza el adecuado manejo de los conflictos organizacionales en todo el
entorno empresarial.
4. Realiza el proceso de selección del personal, aplicando estrategias y
herramientas de evaluación eficientes.
d) Actitudes
 Se interesa por el adecuado proceso de selección del personal.
 Promueve el manejo adecuado de los conflictos organizacionales.

La Unidad de Aprendizaje 04: Diagnóstico e intervención organizacional,
comprende el desarrollo de los siguientes temas:
TEMA 01: El diagnóstico organizacional.

TEMA 02: Elementos y técnicas del diagnóstico organizacional.
TEMA 03: Manejo del conflicto organizacional.
TEMA 04: La selección de personal.
101
El TEMA 1
Diagnóstico
Organizacional
Competencia:
Conocer el proceso de intervención para el

desarrollo y diagnóstico organizacional.
102
Tema 01: El Diagnóstico Organizacional
Optar por una medición de clima laboral ayuda a mirar

con mayor claridad el camino a seguir. Porque desplegar
un plan de trabajo sin un estudio previo difícilmente
resulta efectivo. Como todo proceso de planeamiento,
es importante recoger información del punto de partida.
Similar a los estudios de marketing que
buscan determinar, por ejemplo, la satisfacción del cliente, el diagnóstico de clima
laboral intenta ser una suerte de estudio de mercado para los clientes internos que
indaga acerca de las percepciones y expectativas respecto a múltiples variables:
posibilidades de promoción, desarrollo de carrera, formación, etcétera.
El diagnóstico de clima laboral se maneja bajo ciertos estándares. Según Sato

Tamashiro, lo primero que hay que identificar son las dimensiones o factores que se
van incluir dentro del estudio. El clima laboral es una macrovariable, que incluye
variables específicas, como: liderazgo, comunicación interna, condiciones físicas de
trabajo, tecnología disponible, sistemas de incentivos y promociones. Igualmente,
considera el desarrollo de carrera, trabajo en equipo, la estructura organizativa
incluyendo sus procesos de trabajo y objetivos, las prácticas de autonomía de
delegación en general, entre otros. Lo ideal es incluir a todos aquellos elementos
que rodean al trabajador y que pueden tener influencia en su desempeño.
«Es como un diagnóstico médico, donde no basta tener

los resultados sino que lo importante es realizar el
tratamiento», anota Sato Tamashiro. En efecto, se trata
de una interesante fuente para que el área de recursos
humanos y resto de unidades puedan emprender planes
de trabajo que mejoren esas condiciones, de modo que el trabajador se sienta más
identificado con la compañía. Así, los resultados de la evaluación brindan
información acerca de qué aspectos mantener y cuáles son susceptibles de mejora.
103
El otro punto capital es el compromiso genuino de la

alta dirección para emprender este estudio. Si ello
se consigue, se garantiza que los resultados o
recomendaciones de políticas o líneas de acción
sean, asimismo, respaldadas en los niveles más
altos de la organización. El diagnostico
organizacional es el estudio, necesario para todas la
organizaciones, que se encarga de evaluar la situación de la empresa, sus conflictos
esto es qué problemas existen en la empresa, sus potencialidades o hasta dónde
puede llegar y vías de desarrollo que es el camino a seguir para su crecimiento.
En general podría decirse que un diagnostico organizacional busca generar

eficiencia en la organización a través de cambios. Las organizaciones con todas sus
implicaciones, son el resultado de la búsqueda que ha encausado el hombre racional
a la prosperidad. El sociólogo Nikolas Luhmann afirmaba que las organizaciones
son sistemas sociales que se definen a sí mismos por dar paso a la unión de una
motivación generalizada.
La gran importancia de todo sistema organizacional y las partes que le forman nacen
con la llegada de la revolución industrial. Crecen las ambiciones, se gestan nuevas
necesidades tanto del sector obrero como del patronal, y los conflictos se
intensifican. Entonces no sólo existe la preocupación por la creación de nuevas
organizaciones, sino que existe la necesidad de planificarlas, mantenerlas en buenos
términos, terminarlas si así se requiere y volverlas a crear.
Una de las aplicaciones del diagnostico organizacional, m

as adoptada por las organizaciones es la que va
encaminada al desarrollo organizacional.
El cual es un proceso de cambio estrictamente planeado
en base al conocimiento que se tiene acerca de la
situación por la que atraviesa la empresa, la evaluación de
los resultados después de la implementación de las propuestas.
104
Existen un sinnúmero de situaciones por las que se requiere aplicar un

diagnostico a cierta empresa, entre ella encontramos:
1. El crecimiento de la organización, esto es que la organización ha incrementado

sus activos, ventas y personal. Debido a que ello es un cambio enorme es
necesario conocer el impacto de éste crecimiento en todas las áreas de la
organización.
2. El atraso de la organización: Mientras unas empresas dan enormes pasos al
unísono con la tecnología, existen muchas otras que se estancan y se
posicionan en lugares cerca de la extinción, por ello en estos casos es más
que obvio que problemas comiencen a gestarse, teniendo así la necesidad de
un diagnostico organizacional.
3. La oferta de calidad; en esta necesidad de aplicar un diagnostico organizacional

cabe mencionar que nos encontramos en un mundo competitivo, en el cual se
necesita una ventaja competitiva, y la calidad de lo que se ofrece toma
importancia al encontrarnos bombardeados de miles de productos que cubren
una misma necesidad.
4. Otras situaciones para las cuales es necesaria esta herramienta, es la
aparición de tecnología de punta que promete mayor productividad y calidad, la
innovación que cada empresa debe decidir hacer, los problemas sociales que
se gestan y que conforman el entorno de la empresa, y finalmente la simple
necesidad de la empresa por conocerse, y el deseo de generar mejoras que la
hagan un lugar mejor de trabajo.
LAS 5 PERSPECTIVAS DEL DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
Perspectiva social: Para la perspectiva social el

interés se concentra conocer los efectos que se
generan por la acción organizacional en los distintos
subsistemas de la sociedad. Cómo ve la sociedad a
la organización, en qué la beneficia o en caso contrario en qué la daña y qué sugiere
ésta.
105
Perspectiva ejecutiva: Desde esta perspectiva se entiende

la participación de los socios, dueños o directivos de la
empresa, ellos se encargan de evaluar cuestiones como su
posición en el mercado y el uso adecuado de sus recursos.
Perspectiva de las áreas; ésta se refiera a la relación entre
los diferentes departamentos de la organización, su convivencia, sus aportaciones al
desarrollo de la empresa y la eficiencia de cada departamento y de la organización
como un conjunto que encierra a los departamentos.
Perspectiva de los grupos informales; cada empresa alberga un cierto número

de empleados, y aunque todos deben compartir intereses para bienestar de la
organización, hay ciertos grupos que se forman de acuerdo a intereses más afines,
como el gusto por algún deporte, la religión o preferencias políticas, para ello se
requiere detectar a dichos grupos y evaluar la facilidad de sana interacción de los
particulares intereses del conjunto con los intereses de la empresa.
Perspectiva individual, nos referimos así a las expectativas que tiene cada
individuo que conforma la organización, sin importar área o puesto que tenga, y de
igual manera a los agentes externos a ella, como lo son proveedores o clientes.
PASOS DEL PROYECTO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
1. Plantear los Objetivos
2. Elegir la metodología
3. Programar cada actividad

4. Generar un análisis de la información
recabada
5. Dar a conocer las propuestas
106
Ejemplo de un proyecto de diagnóstico organizacional
El siguiente proyecto está basado en las

necesidades que del área laboral de una
pequeña empresa fundidora, la cual cuenta con
un total de 12 empleados.
Objetivos:
Los objetivos principales son lograr la evaluación
del clima organizacional de la empresa en base a la opinión de sus empleados,
conocer las principales fortalezas, amenazas, oportunidades y debilidades de la
empresa fundidora, específicamente en el área de recursos humanos.
Metodología:
Realizar una entrevista a la administradora de la empresa para conocer aspectos
importantes de ésta, y deducir parte de los problemas que enfrenta la organización y
algunas ventajas con las que cuenta en el mercado competitivo. Para conocer a
grandes rasgos más acerca del ambiente organizacional se aplicará una encuesta a
los trabajadores. El permitir la ausencia del gerente genera en los empleados un
malestar, un sentimiento de inequidad, lo que desboca en acciones de indisciplina de
los empleados. La mala estructura organizacional se ve reflejada en que tanto el
gerente como la administradora son aptos para la toma de decisiones, sin embargo
cuando el gerente se encuentra él quiere tomar el control y decidir, lo que contrasta
en muchas ocasiones con órdenes o decisiones ya tomadas por la administradora.
La mala comunicación entre la administradora y el gerente es obvia ya que siexistiera

una clara comunicación entonces los problemas disminuirían. La indisciplina de
los trabajadores es un problema de grave índole, ya que es difícil erradicar un
comportamiento que está permitido desde hace mucho tiempo en la empresa y
que no genera ningún beneficio, al contrario está empeorando en cuestión de tiempo
y dinero que se invierte en las actividades de la empresa y se está empapando de
ello a los nuevos miembros de la organización. Ésta indisciplina va de la mano con el
tiempo que los trabajadores pierden en actividades ajenas a la empresa en las
instalaciones (componer sus autos, tiempo excesivo para desayunar, fumar, hablar
por teléfono, tiempo excesivo para bañarse o ponerse su uniforme, etc.).
107
Elementos
y
Técnicas TEMA 2
de
Diagnóstico
Organizacional
Competencia:
Reconocer los principales elementos y técnicas
del diagnóstico organizacional.
108
Tema 02: Elementos Y Técnicas de

Diagnóstico Organizacional
Se ha mencionado anteriormente que, Se puede definir
al diagnóstico como un proceso analítico que permite
conocer la situación real de la organización en un
momento dado para descubrir problemas y áreas de
oportunidad, con el fin de corregir los primeros y
aprovechar las segundas. En el diagnóstico se examinan
y mejoran los sistemas y prácticas de la comunicación interna y externa de una
organización en todos sus niveles y también las producciones comunicacionales de
una organización tales como historietas, metáforas, símbolos, artefactos y los
comentarios que la gente de la organización hace en sus conversaciones diarias.
Para tal efecto se utiliza una gran diversidad de herramientas, dependiendo de la

profundidad deseada, de las variables que se quieran investigar, de los recursos
disponibles y de los grupos o niveles específicos entre los que se van a aplicar.
El diagnóstico no es un fin en sí mismo, sino que es el primer paso esencial para
perfeccionar el funcionamiento comunicacional de la organización.
CONDICIONES PARA LLEVAR A CABO EL DIAGNÓSTICO

ORGANIZACIONAL
Para poder llevar a cabo con éxito un diagnóstico organizacional se deben
cumplir algunos requisitos básicos:
1. Antes de iniciar el proceso de diagnóstico es indispensable

contar con la intención de cambio y el compromiso de respaldo
por parte del cliente (término usado en Desarrollo
Organizacional para designar a la persona o grupo directamente
interesado en que se lleve a cabo una transformación en el
sistema y con la suficiente autoridad para promoverla). Es decir,
que esté dispuesto a realizar los cambios resultantes del
diagnóstico.
10
2. El "cliente" debe dar amplias facilidades al consultor

(interno o externo) para la obtención de información y
no entorpecer el proceso de diagnóstico.
3. El consultor manejará la información que se obtenga
del proceso en forma absolutamente confidencial,
entregando los resultados generales sin mencionar a las personas que
proporcionaron la información.
4. También debe proporcionar retroalimentación acerca de los resultados del

diagnóstico a las fuentes de las que se obtuvo la información.
5. El éxito o fracaso del diagnóstico depende en gran medida del cliente y del
cumplimiento de los acuerdos que haga con el consultor
ELEMENTOS DEL DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

Podemos dividir al diagnóstico organizacional en tres etapas principales:
Generación de información, la cual abarca a su vez tres aspectos:
1. La forma en que se recolecta la información, las herramientas y los procesos

utilizados.
2. La metodología utilizada para recopilar la información, la cual sigue dos corrientes,
los métodos usados para obtener información desde el cliente (entrevistas,
cuestionarios) y los usados para obtenerla desde el consultor (observación).
3. La frecuencia con que se recolecta la información, la cual depende de la
estabilidad del sistema.
11
Organización de la información, en donde es necesario considerar tres aspectos

claves:
El diseño de procedimientos para el proceso de la información.

El almacenamiento apropiado de los datos.
El ordenamiento de la información, de modo que sea fácil de consultar.
1. Análisis e interpretación de la información, que consiste en separar los elementos
básicos de la información y examinarlos con el propósito de responder a las
cuestiones planteadas al inicio de la investigación.
PERSPECTIVAS DEL DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
El diagnóstico organizacional se divide en dos perspectivas principales, una

funcional y otra cultural, cada una con sus propios objetivos, métodos y técnicas.
Son complementarias entre sí y dan origen a dos tipos de diagnóstico:
 Diagnóstico funcional
 Diagnóstico cultural
DIAGNÓSTICO FUNCIONAL
El diagnóstico funcional (su nombre debido a una perspectiva funcionalista) examina

principalmente las estructuras formales e informales de la comunicación, las
prácticas de la comunicación que tienen que ver con la producción, la satisfacción
del personal, el mantenimiento de la organización, y la innovación.
Usa un proceso de diagnóstico en el cual el auditor asume la responsabilidad casi
total del diseño y la conducción del mismo (objetivos, métodos y la interpretación de
los resultados).
OBJETIVOS DEL DIAGNÓSTICO FUNCIONAL
Evaluar la estructura interna formal e informal del sistema de comunicación y los

diferentes canales de comunicación.
111
Evaluar los sistemas y procesos de comunicación a

nivel interpersonal, grupal, departamental, e
interdepartamental.
Evaluar los sistemas y procesos de la comunicación
externa de la organización, entidades públicas y
privadas con las cuales existe interdependencia. Evaluar el papel, la eficiencia y la
necesidad de la tecnología de la comunicación organizacional. Evaluar el impacto
que tienen los procesos de comunicación en la satisfacción en el trabajo, en la
productividad, en el compromiso y el trabajo en equipo.
MÉTODOS Y TÉCNICAS
Dentro de la perspectiva funcionalista los métodos más usados son la entrevista, el

cuestionario, el análisis de las redes de comunicación, la entrevista grupal, el análisis
de experiencias críticas de comunicación, y el análisis de la difusión de mensajes.
Las técnicas aplicables son:
Entrevista. Esta técnica se complementa con el cuestionario y permite recoger

información que puede ser investigada hasta en sus mínimos detalles en una
conversación personal con los miembros de una organización.
Cuestionario. Permite recoger mayor cantidad de información de mayor cantidad
de gente y de una manera más rápida y más económica que otros métodos; y facilita
el análisis estadístico.
112
Análisis de transmisión de mensajes. Consiste en un cuestionario

especializado que descubre el proceso de difusión de un mensaje en la
organización, desde su punto de origen hasta que logra alcanzar a los
diferentes miembros de la misma. Este método revela el tiempo que toma
la difusión de un mensaje, su proceso comunicativo, quienes bloquean la
comunicación, las redes de comunicación informal y la manera como se
procesa la información.
El análisis de experiencias críticas de comunicación. Sirve para conocer las
experiencias positivas y negativas que existen dentro de la organización y la
efectividad o inefectividad de las mismas.
Análisis de redes de comunicación. Analiza la estructura de comunicación de

una organización y su efectividad. Se evalúa quien se comunica con quién, que
grupos existen en la organización, qué miembros actúan como puente entre los
grupos, los bloqueos que sufre la información, el contenido de la comunicación y la
cantidad de información difundida.
La entrevista grupal. Esta técnica selecciona un cierto número de miembros
representativos de la organización para ser entrevistados como grupo. La entrevista
se suele centrar en aspectos críticos de la comunicación organizacional.
DIAGNÓSTICO CULTURAL
El diagnóstico cultural es una sucesión de

acciones cuya finalidad es descubrir los valores y
principios básicos de una organización, el grado
en que éstos son conocidos y compartidos por
sus miembros y la congruencia que guardan con
el comportamiento organizacional.
113
OBJETIVOS DESDE LA PERSPECTIVA INTERPRETIVISTA
Evaluar el papel de la comunicación en la creación, mantenimiento y desarrollo de la

cultura de una organización.
Evaluar el contenido de las producciones comunicacionales y el significado que tiene
para sus miembros, tales como conversaciones, ritos, mitos, filosofía y valores.
Entender la vida organizacional y el papel de la comunicación desde la perspectiva de
los miembros de la organización.
CATEGORÍAS DE ANÁLISIS DEL DIAGNÓSTICO CULTURAL
Los valores y principios básicos de una organización pueden determinarse a través de

los campos en que se manifiestan, por lo que mientras más manifestaciones culturales
se analicen, más rico y acertado resultará el diagnóstico.
Las manifestaciones conceptuales y simbólicas están constituidas por las

siguientes categorías y elementos:
Espirituales: Ideología / filosofía, símbolos, mitos e historia.

Conductuales: Lenguaje, comportamiento no verbal, rituales y formas de interacción.
Estructurales: Políticas y procedimientos, normas, sistemas de status internos,
estructura del poder.
Materiales: Tecnología, instalaciones, mobiliario y equipo.
Métodos y técnicas
El proceso del diagnóstico cultural se apoya en ciertas herramientas. En cuanto a su

aplicación, básicamente podemos hablar de dos enfoques: el cualitativo y el
cuantitativo.
Con el primero se busca la medición precisa de ciertas variables establecidas de
antemano y su posterior comparación, el segundo depende más de la agudeza de la
percepción del investigador al analizar los datos.
114
Técnicas cualitativas aplicables:
Observación. Para llevarla a cabo, el investigador

puede optar por convertirse en un miembro más del
grupo (observación participante), o bien por observarlos
desde fuera (observación no participante u ordinaria). El
investigador debe ganarse, en cualquier caso, la
confianza de las personas que va a estudiar, lograr su
aceptación y evitar en lo posible que s presencia interfiera o perturbe de algún modo
las actividades cotidianas del grupo.
Entrevistas individuales. Es muy importante que en las entrevistas se logre lo

que se conoce con el nombre de "simpatía". Esta implica el establecimiento de un
clima de confianza mutua, comprensión y afinidad emocional entre el entrevistador y
el entrevistado.
Análisis de documentos. El investigador reunirá una colección de documentos
diversos que necesitan ser interpretados a fin de extraer la información que
contienen sobre la historia y características de la organización, y que lo llevarán a
inferir algunos aspectos importantes de la cultura de la misma.
Discusión en grupos pequeños. Sesiones de grupo con una discusión dirigida.

Dramatización. Proporciona datos sobre la percepción que la gente tiene de
ciertos papeles, relaciones y situaciones de trabajo.
Técnicas proyectivas. Consiste en presentar a un sujeto un material poco
estructurado, con instrucciones vagas y pidiéndole que lo organice a su manera,
cosas que no puede hacer sin proyectar la estructura de su propia personalidad.
115
Manejo TEMA 3
del
Conflicto
Organizacional
Competencia:
Analizar el adecuado manejo de los conflictos
organizacionales en todo el entorno
empresarial.
116
Tema 03: Manejo del Conflicto

Organizacional
El conflicto es inherente al ser humano. Las características de

los conflictos pueden variar según la época histórica, la
diferencia de los grupos, edad y sexo de los individuos,
ocupación laboral y otras más que sería prolijo mencionar.
La causalidad, sin embargo, sigue siendo más frecuente en la
pugna por el poder. Los individuos por sí mismos o en una
organización tienden a detentar el poder, o simplemente en el
uso que hagan de su reflejo, cuando el poder lo toman de otros, entran en conflicto
al suponer que puede serles arrebatado o compartido.
La amenaza de perder el poder pone en juego mecanismos de defensa que

progresan lenta o rápidamente en un proceso de enajenación enfrentando a los
individuos y grupos. Los conflictos de tipo interpersonal están presentes en su mayor
frecuencia en la lucha por el poder sin importar cuán pequeño o insignificante pueda
parecer, basta con que a los involucrados en el ejercicio del poder les parezca
importante para entablar por ello una disputa de consecuencias impredecibles.
En ocasiones, los sucesos que se desencadenan

en un conflicto son mucho más significativos que el
inicio o la causa aparente. En los grupos,
simplemente la actuación de un líder informal, verá
con recelo el ingreso de otra persona con
características de liderazgo. El hecho de ejercer
influencia sobre el grupo aun que no se tenga otra retribución además de la
satisfacción de sentir que los demás son influenciados y guiados; el percibir que esa
influencia puede ser arrebatada, predispone al conflicto. Con eso es suficiente para
crear una perturbación importante en las relaciones interpersonales de los miembros
del grupo.
117
En los servicios de empresariales, los grupos dentro de la empresa tienen

predisposición a presentar conflicto por el sólo hecho de la interacción humana, tanto
en el propio grupo como en otros grupos. Sería interesante conocer, por medio de
alguna investigación formal, la frecuencia de conflictos en el grupo de trabajadores
en relación a otros grupos, así mismo del tipo de causas que los originan, con el fin
de plantear no una información estadística sino las decisiones que para el manejo
grupal se requiere y la orientación capacitadora a sus cuadros directivos para
prevenirlos en su fase de gestación y mejorar sübstancialmente la satisfacción del
personal en el trabajo.
Sabido es, que la presencia de conflictos en el momento laboral corroe la mejor

intención y la disposición en el trabajo. Los seres humanos por naturaleza, rehuyen
las situaciones desagradables que propician un conflicto y no hay grupo humano que
a pesar de vencer en muchos de ellos termina por aborrecerlos.
Los conflictos producen inseguridad, pérdida de la estabilidad emocional, alteran el
clima propicio para la toma de decisiones y modifican la integración grupal.
El grupo de trabajadores, se muestran sensibles y aptos para el ejercicio la de su
trabajo dada las necesidades individuales, también como otros grupos se ve alterado
con la presencia de conflictos.
El problema serio consiste en que las

situaciones conflictivas, en general, se
toman como un ingrediente natural de
las áreas laborales y sobre todo no se
abordan técnicamente sino con la
modalidad que cada directivo de
manera personal la imprime. El empirismo de los directivos de los servicios
empresariales y organizacionales, en relación al manejo de los conflictos
interpersonales es semejante a los grupos de otras áreas o servicios, lo cual no
atenúa la necesidad de superar la práctica empírica y de tecnificar sus procedimientos
para una mejoría viable.
118
LOS CONFLICTOS CONSTRUCTIVOS O DAÑINOS
El significado organizacional de los conflictos debe

dilucidarse, principalmente para que no exista duda acerca
de si son útiles y constructivos o dañinos a innecesarios.
Todo conflicto forma parte del acomodamiento de las
relaciones interpersonal de los individuos. El conflicto es la evidencia de una
necesidad de integración grupal, fincada ésta en la comunicación óptima comunión de
objetivos, conciliación de intereses, respeto mutuo y predominio de un sentido solidario
de grupo y no de competencia.
La presencia del conflicto en una organización no debe minusvaluarse porque sea de

moderada intensidad o de repercusión poco importancia, en realidad nunca se sabe
del poder expansivo de las situaciones conflictivas y cuando arrasan y envuelven
nuestra vivencia entorpeciéndolo todo, el daño ya está hecho.
Todo conflicto en evolución, una vez resuelto, por el método que sea, deja un residuo
de daño y resentimiento difícil de subsanar. Dado que para ello se requiere, a manera
rehabilitatoria, de un proceso técnico en el cual queden saldadas madura y
conscientemente las diferencias entre los individuos o grupos.
El manejo de conflictos debe incluir el enfoque preventivo que se refiere a la mejoría

del clima afectivo en la organización como una constante, no sólo cuando se presenta
la amenaza de un conflicto. En el caso de enfermería, cuando ocurra en el mismo
grupo, con otros grupos o como protesta o demanda de tipo laboral o social. Asimismo,
de la integración de grupos de trabajo que vinculen realmente a jefes con subordinados
y que deje implícita la capacitación
directiva para activar deliberadamente los
mejores estímulos motivacionales, a fin de no
esperar absurdamente. que éstos los
proporcione una situación de conflicto que incluye
animadversión, malestar y daño.
119
Es conocido que la evolución de la integración grupal considera como una de sus

etapas, la de conflictos, por el choque de intereses,
roles o predominio de poder entre los individuos, pero
cuando esto sucede en la maduración de un grupo
está previsto y el conductor que dirige el proceso
debe hacer una predicción del momento en que
suceda, los motivos del conflicto y los
mecanismos para resolverlo. Por lo tanto, Los conflictos de baja intensidad en el lugar
de trabajo pueden poner a prueba ideas, mejorar la productividad y promover la
innovación. Pero cuando el conflicto escala puede ser muy perjudicial para la empresa.
Cuando no se maneja bien el conflicto en una empresa, el recambio de personal

aumenta y los empleados están insatisfechos”, dice Steve Joiner, Director Asociado
del Centro para el Manejo de Conflictos de la Universidad de Lipscomb.
Los conflictos que escalan o los que no se manejan adecuadamente suelen

crear resentimiento y estrés entre los empleados, quienes tienden a reaccionar:
 Eludiendo el tema en las conversaciones u otros modos de

comunicación,
 Actuando como si el conflicto no existiera,
 Aceptando fácilmente el punto de vista opuesto, o
 Atacando con críticas, insultos, manipulaciones o acusaciones.
120
"Los supervisores y gerentes", dice Joiner, "tienen que capacitarse en el manejo de los
conflictos y estar atentos para advertir cuáles son sus propias tendencias en el manejo
de conflicto y la cultura de la empresa en ese aspecto. Además, las empresas tienen
que diseñar sistemas de retroalimentación y manejo de conflictos hacia el interior de
las mismas". Mantener el conflicto alejado del ámbito laboral, es determinante siempre
y cuando el liderazgo en las organizaciones es de vital importancia, puesto que son los
gerentes los encargados de guiar y dirigir a la organización al logro de los objetivos,
alcanzando así el éxito esperado.
El líder de la organización debe tener claro que es lo que se quiere alcanzar, cuales
son las metas de la organización, debe de saber las estrategias a utilizar para
conseguir el logro de lo propuesto para alcanzar sus objetivos, también de conocer a
sus empleados y manejarlo de una manera eficaz para aprovecharlo al máximo.
Se puede afirmar que el trabajo del líder es efectivo cuando tiene la capacidad de
lograr que otros hagan las actividades en forma correcta, en el momento oportuno y al
menor costo. Así mismo, el supervisor es importante para los empleados porque es su
apoyo, quien los dirige, y guía de la forma como desempeñarse, como resolver un
problema y si necesitan algo pueda echarles una mano, es el portavoz de todas esas
opiniones que se den en el trabajo tanto buenas como malas.
Es importante mencionar que entre un supervisor ó

un jefe y un líder hay diferencia, el primero está
apoyadoen una autoridad formal, por las
responsabilidades que la organización le da,
mientras que el líder tiene el carisma y logra el
desarrollo a través de su capacidad de influir en la
gente consciente para hacer determinadas
actividades, actitudes y/o trabajos.
121
La clave para que en una organización exista un

buen ambiente de trabajo viene dada por las
relaciones interpersonales, permitiendo así que
los empleados puedan intercambiar ideas y
opiniones, haciendo que la relación laboral sea
amena, agradable, brindándole a la empresa un
personal capaz de buscar soluciones en conjunto. Al respecto, Stoner (1996) enfatiza:
Todo ser humano está relacionado con otros mediante una madeja de
relaciones. Estas relaciones existen porque unos y otros, no se necesitan para
recibir apoyo y para alcanzar nuestras metas. Constantemente se esta decidiendo
cómo conservarlas y alimentarlas. Estas decisiones reflejan nuestros valores y
nuestro interés por la ética”.
De acuerdo a lo anterior, las relaciones interpersonales están relacionadas con el

contacto que tiene las personas con otras. El que todos los miembros de una
organización interactúen, y se colaboren, crea un ambiente ameno, agradable, en
donde sus relaciones serán diáfanas y eficaces. De ahí la importancia de mantener
unas buenas interpersonales con los compañeros, logrando así todos sentirse a gusto
dentro de la organización, esto mantiene el clima laboral estable, si es que se considera
los gardos de empatía y altruismo.
122
La TEMA 4
Selección
de
Personal
Competencia:
Realizar el proceso de selección del personal,

aplicando estrategias y herramientas de
evaluación eficientes.
123
Tema 04: La Selección de Personal
ROL DEL PSICÓLOGO ORGANIZACIONAL:
Tal vez una de las funciones profesionales más conocidas

del psicólogo en ambientes organizacionales sea el
reclutamiento y selección de personal. A pesar de esto, son
escasos los esfuerzos para sistematizar esta actividad. Las
diferentes herramientas metodológicas con que cuenta el
psicólogo para su ejercicio profesional no han sido aplicadas para mejorar la forma en
que se desempeñan en sus propias tareas profesionales. En este trabajo
presentamos un análisis de puesto del psicólogo como responsable del reclutamiento
y selección de personal en una organización.
La entrevista, el cuestionario, la encuesta, el análisis de incidentes críticos, la revisión

de planes de estudio y de catálogos nacionales de ocupaciones fueron utilizados para
su elaboración. La descripción realizada puede facilitar el desempeño de los
profesionales en ésta área de trabajo. Así mismo, el profesional en psicología
organizacional es un profesional especializado en el comportamiento de las personas
en el ámbito de las organizaciones. Su rol general abarca el estudio, diagnostico,
coordinación, intervención, gestión y control del comportamiento humano en las
organizaciones, es un profesional que contribuye a la generación de valor mediante la
gestión y el desarrollo del talento humano.
Es un especialista del comportamiento humano en la

organización, que está encargado de conocer y fomentar
la satisfacción de los empleados con respecto a su
trabajo, así como proponer y desarrollar estrategias para
incrementar el espíritu de equipo, implantar mejores
procedimientos de selección, colocación capacitación, promoción y retención del
personal, apoyar el incremento de la productividad mediante la adecuada integración
hombre-máquina-organización, recomendar mejoras en la calidad de los productos y
servicios, así como en las estrategias de marketing y publicidad de las empresas y
orientar al gerente en cuanto a liderazgo, negociación y toma de decisiones.
124
La tarea principal del psicólogo organizacional es desarrollar

y potencializar el capital humano para contribuir al desarrollo
organizacional, con una visión holística que le permita
relacionar las estrategias empresariales con el desempeño
y las acciones de las personas. Puede
intervenir en las distintas áreas funcionales de la organización, siendo las más
relevantes: las áreas de recursos humanos, investigación comercial y marketing,
producción y operaciones y a nivel de alta gerencia.
Los roles, tareas y funciones más importantes que cumple un psicólogo dentro
de las organizaciones son las siguientes:
 Planear, organizar y dirigir las actividades humanas y las relaciones laborales

dentro de la organización, el cual comprende la admisión, la evaluación, la
compensación, la retención y el desarrollo de las personas.
 Aplicar las habilidades cognitivas y conductuales para observar, describir,
analizar, diagnosticar y resolver los problemas o conflictos en las interacciones
humanas y asegurar un buen clima y desarrollar la cultura organizacional.
 Efectuar observación, entrevistas y aplicar encuestas y cuestionarios para
diagnosticar el clima y la cultura organizacional, y recomendar las acciones
preventivas o correctivas que sean pertinentes.
 Investigar, identificar y modificar los elementos o factores físicos y

sociopsicológicos, que influyen en el comportamiento humano en el trabajo y
que impactan en la eficiencia organizacional, vale decir en el clima, la
productividad y la rentabilidad de la organización.
 Asesorar a la gerencia en lo referente a las negociaciones colectivas, con los
trabajadores, así como para la creación y mejora de la imagen empresarial en
el entorno social y económico.
 Diagnosticar, evaluar, integrar y aplicar las habilidades cognitivas, sociales y
técnicas del personal en el trabajo y en el empleo de las maquinas, para
incrementar la productividad, mejorar el clima organizacional, evitar fatigas y
prever accidentes o enfermedades ocupacionales.
125
 Generar y proponer soluciones que

contemple n, la integración humana, la
creatividad, la innovación y la mejora
continua dentro de los procesos
productivos, operativos y administrativos
de la organización, concordante con los
conceptos de ergonomía.
 Efectuar estudios sobre las necesidades del consumidor mediante técnicas
cualitativas y proponer mejoras en el diseño de los productos, en la prestación
de servicios, así como en las estrategias de marketing y de comunicación
publicitaria.
 Asesorar en lo referente a los estilos de liderazgo y el ejercicio de la autoridad,

así como las técnicas de negociación con compradores, proveedores y
competidores, para el logro de los objetivos organizacionales.
 Recomendar políticas y acciones para incentivar, compensar y remunerar al
personal, así como asegurar su bienestar, seguridad y salud ocupacional.
 Diseñar programas de rotación, inducción, entrenamiento y capacitación para
el desarrollo del personal, así como los planes de carrera y ascensos del
personal.
 Conocer los fundamentos teóricos conceptuales, así como la administración,

evaluación e interpretación de las pruebas psicológicas y cuestionarios en los
procesos de selección de personal y de diagnostico del clima y la cultura
organizacional.
 Poseer una visión sistémica y holística del comportamiento humano en la
organización y de esta, dentro del entorno social, legal y cultural.
126
Es así que el profesional en psicología tiene varios roles importantes como la

intervención aplicativa para la selección de personal dentro de una organización. Por
consiguiente, la Selección de personal es un proceso de previsión que procura prever
cuáles solicitantes tendrán éxito si se les contrata; es al mismo tiempo, una
comparación y una elección. Para que pueda ser científica, necesita basarse en lo que
el cargo vacante exige de su futuro ocupante (es decir, las exigencias del cargo o
descripción del puesto). Así, el primer cuidado al hacer la selección de personal es
conocer cuáles son las exigencias del cargo que será ocupado.
La selección de personal es una comparación entre las cualidades de cada candidato

con las exigencias del cargo, y es una elección entre los candidatos comparados; para
entonces, se hace necesaria la aplicación de técnicas de selección de personal que
veremos más adelante (varios candidatos solicitarán una posición y la empresa
contratará al que juzgue más idóneo).
¿Cuál es la finalidad de la selección de personal?
La finalidad es escoger a los candidatos más adecuados para el cargo de la empresa y
no siempre el candidatos más adecuado es aquel que posee las mejores calificaciones.
La selección de personal cumple su finalidad cuando coloca en los cargos de la
empresa a los ocupantes adecuados a sus necesidades y que pueden, a medida que
adquieren mayores conocimientos y habilidades, ser promovidos a cargos más
elevados que exigen mayores conocimientos y habilidades.
Desde la antigüedad la selección ha sido una práctica común:

Los espartanos seleccionaban hombres de mayor talla para la milicia.
Esclavos de color, fueron seleccionados para trabajos rudos, hombres fuertes (como
trabajo en el campo; cultivo del algodón).
Jóvenes apacibles y tranquilas, durante la edad media fue una práctica común el
seleccionar jóvenes con éstas características para damas de compañía.
127
IMPORTANCIA DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL
l. Provee a la empresa de las personas con las calificaciones

adecuadas para su funcionamiento, y con ello, se obtienen
las siguientes ventajas:
Personas adecuadas exigen menor capacitación
Menor tiempo de adaptación a la organización
Mayor productividad y eficiencia
2.- A las personas las ayuda a colocarse en el cargo más adecuado de acuerdo a sus
características personales, con ello, se obtienen las siguientes ventajas:
Personas más satisfechas con su trabajo
Mayor permanencia en la empresa.
PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL
Para cumplir con la responsabilidad de la selección de personal es necesario que las

decisiones estén fundamentadas, sobre técnicas e intervenciones lógicamente
estructuradas, siguiendo un procedimiento científico que permita buscar nuevos
candidatos, evaluar sus potencialidades físicas y mentales, así como su aptitud en el
trabajo.
En el proceso de selección se utilizan una serie de técnicas que permiten elegir a la

persona adecuada para el puesto vacante; en principio se debe determinar quiénes
reúnen los requisitos mínimos que necesitan cubrirse para ocupar el puesto (edad,
escolaridad, experiencia, etc.), eliminando a los que no satisfagan.
Posteriormente se procede a realizar principalmente: entrevistas, pruebas psicológicas,
pruebas de conocimiento o de práctica, investigación socioeconómica y examen
médico.
128
El número de pasos en el proceso de selección y su secuencia, varía no sólo con la

organización sino con el tipo y nivel del puesto que deba ocuparse, con el costo de
administrar la función particular en cada paso y con la efectividad del paso al eliminar
a los candidatos no calificados. Para algunos puestos, la selección de empleados
puede hacerse con éxito con sólo una entrevista y un examen médico, en tanto que
para otros puestos pueden ser necesarias varias entrevistas, una batería de test e
investigaciones elaboradas para otros puestos.
INICIO DEL PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL
Localizados los candidatos, el ambiente en que sean recibidos, así como la manera en
que sean tratados, contribuirá en alto grado a mejorar la impresión que se formen de la
organización. El espacio asignado a la oficina de reclutamiento y selección deberá
proporcionar las facilidades adecuadas a fin de que resulte funcional y reduzca al
mínimo las incomodidades que surjan ante la presencia de numerosos candidatos. Es
aconsejable una sala de espera confortable, iluminada y suficientemente ventilada, así
como cubículos privados que permitan las condiciones ambientales necesarias para la
realización de las diferentes etapas del proceso de selección. Es importante que ésta
área sea accesible a los solicitantes y evite que estos transiten por las áreas de
trabajo.
ENTREVISTA PRELIMINAR
Se pretende detectar, los aspectos más ostensibles del

candidatos y su relación con los requerimientos del puesto;
por ejemplo: apariencia física, facilidad de expresión verbal,
habilidad para relacionarse, etc. Con el objeto de destacar
aquellos candidatos que de manera manifiesta no reúnen los
requisitos del puesto que se pretende cubrir; debe
informársele también la naturaleza del trabajo, el horario, la remuneración ofrecida, las
prestaciones, a fin de que él decida si le interesa seguir adelante el proceso.
12
Solicitud de empleo
Es la base del proceso de selección (es la cabeza del expediente del empleado).
Puede utilizarse este paso para rechazar amablemente a los candidatos notoriamente
inhábiles por razón de edad, sexo, apariencia física, etc. No suele ser muy aconsejable
poner en la solicitud aquellos datos que pueden obtenerse fácilmente, y con menor
molestia para el solicitante en la entrevista, a través de la investigación de referencias,
etc. Esta forma deberá ser diseñada de acuerdo con el nivel al cual se están aplicando.
Es deseable tener tres formas diferentes: para nivel de ejecutivos, nivel de empleados
y nivel de obreros.
Entrevista formal
La entrevista es una conversación o comunicación oral y personal entre dos personas,

con un propósito definido que es el de investigar los factores que nos interesan. Es
uno de los instrumentos más sencillos, pero a la vez más valiosos. Su importancia,
validez y frutos dependen de la habilidad de quien la emplea.
13
 RETRASO MENTAL
http://www.petra-udl.com/aaluja-archi/psico/retraso%20mental.pdf
 ANÁLISIS NEUROPSICOLÓGICO DE LOS PROBLEMAS DE APRENDIZAJE

http://www.neurociencias.org.co/downloads/analisis_neuropsicologico_vigotskia
no_del_aprendizaje.pdf
1. En un documento en Word presente un caso real sobre el manejo

de conflictos en una organización empresarial de su elección.
Envíalo a través de "Conflictos Empresariales".
2. Mencione y comente las herramientas frecuentes para la evaluación

del personal.
Desarróllalo a través de "Evaluación de Personal".
131
Autoevaluación
1) El clima laboral es una _que incluye variables específicas.
a. Microvariable.
b. Macrovariable.
c. Diagnóstico.
d. Observación.
e. Vía de estructura.
2) Afirmaba que las organizaciones son sistemas sociales que se definen a sí

mismos por dar paso a la unión de una motivación generalizada.
a. Monarete Luhman.
b. Foland Monthart.
c. Nicolás Maquiavelo.
d. Nikolas Luhmann.
e. Ferenczy Sothot.
3) Se entiende la participación de los socios, dueños o directivos de la

empresa, ellos se encargan de evaluar cuestiones como su posición en el
mercado y el uso adecuado de sus recursos.
a. Perspectiva ejecutiva
b. Perspectiva política.
c. Perspectiva social.
d. Perspectiva vocacional.
e. Perspectiva organizacional.
4) En las condiciones para llevar acabo el diagnóstico organizacional, El

, entregando los resultados generales sin mencionar a las
personas que proporcionaron la información.
a. Consultor manejará la información que se obtenga del proceso en forma
absolutamente confidencial.
b. Psiquiatra manejará la información que se obtenga del proceso en forma
c. Psicólogo manejará la información que se obtenga del proceso en forma
d. Terapeuta manejará la información que se obtenga del proceso en forma
e. Médico especialista manejará la información que se obtenga del proceso en
forma absolutamente confidencial.
5) El debe dar amplias facilidades al consultor (interno o

externo) para la obtención de información y no entorpecer el proceso de
diagnóstico.
a. Informante.
b. Familiar.
c. Psicólogo.
d. Cliente.
e. Consultor.
132
6) Es Inherente al ser humano.

a. Cohesión.
b. Interacción.
c. Relación.
d. Conflicto.
e. Alteración.
7) Los conflictos producen pérdida de la estabilidad
emocional, alteran el clima propicio para la toma de decisiones y modifican la

integración grupal.
a. Socialización.
b. Inseguridad.
c. Desorden.
d. Negatividad.
e. Cambios.
8) El manejo de conflictos debe incluir el enfoque _que se

refiere a la mejoría del clima afectivo en la organización como una constante.
a. Preliminar.
b. Ordenado.
c. Preventivo.
d. Correctivo.
e. Persuasivo.
9) La tarea principal del psicólogo organizacional es;

, con una visión holística que le permita
relacionar las estrategias empresariales con el desempeño y las acciones de
las personas.
a. Educar y orientar el capital humano para contribuir al desarrollo organizacional.
b. Planificar y reconocer el capital humano para contribuir al desarrollo
organizacional.
c. Guiar e incentivar el capital humano para contribuir al desarrollo organizacional.
d. Desarrollar y potencializar el capital humano para contribuir al desarrollo
organizacional.
e. Promover y preparar el capital humano para contribuir al desarrollo
organizacional.
10) Se pretende detectar, los aspectos más ostensibles de los candidatos y su

relación con los requerimientos del puesto.
a. Proceso de la entrevista.
b. Desarrollo de la entrevista.
c. Entrevista preliminar.
d. Modelo rápido de entrevista.
e. Pruebas de entrevista.
133
Resumen
UNIDAD DE APRENDIZAJE IV:
En el diagnóstico se examinan y mejoran los sistemas y prácticas de la comunicación

interna y externa de una organización en todos sus niveles y también las producciones
comunicacionales de una organización tales como historietas, metáforas, símbolos,
artefactos y los comentarios que la gente de la organización hace en sus
conversaciones diarias. Para tal efecto se utiliza una gran diversidad de herramientas,
dependiendo de la profundidad deseada, de las variables que se quieran investigar.
Las técnicas aplicables son variadas , dentro de ellas tenemos las siguientes la
entrevista cuya técnica se complementa con el cuestionario y permite recoger
información que puede ser investigada hasta en sus mínimos detalles en una
conversación personal con los miembros de una organización. Por otro lado el
cuestionario, permite recoger mayor cantidad de información de mayor cantidad de
gente y de una manera más rápida y más económica que otros métodos; y facilita el
análisis estadístico y otras técnicas también son utilizables y aplicables para
determinar el buen diagnóstico y la posterior intervención.
Es importante hacer una delimitación del tipo de conflicto que se trata. Por lo tanto, el
conflicto organizacional, es entendido como aquel que se circunscribe dentro de un
grupo de personas que tienen una relación con responsabilidad compartida, que están
ligados por objetivos o metas o que simplemente hacen parte de un proceso o una
estrategia de grupo.
El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean

para decidir qué solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento
en que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisión
de contratar a uno de los solicitantes.
134
Glosario
 ADAPTABILIDAD: Se asocia generalmente a la flexibilidad ante un medio.
 AFECTIVIDAD: Conjunto de emociones y sentimientos que un individuo puede
experimentar a través de las distintas situaciones que vive.
 ANSIEDAD: Es un término descriptivo que se refiere a los cambios de una

ejecución, producidos por un estímulo aversivo o preaversivo.
 CULTURA: pautas de conducta de un grupo social.

 CLIMA: Conjunto de características del entorno interno (o externo) de la
organización que condicionan y mediatizan el grado de cooperación, desarrollo
personal y nivel de adhesión de las personas a la organización.
 COMUNICACIÓN: Acción de trasmitir o recibir información y sentimientos,
comprobando la buena percepción por parte del destinatario, facilitando el diálogo
para que los mensajes sean completos.
 CONGRUENCIA: relación lógica y coherente que se relaciona entre dos o mas

cosas.
 DIAGNÓSTICO: análisis establecimiento para determinar un enfermedad o

malestar en un sistema ordenado.
 ESTIMULO: Un estimulo es cualquier acontecimiento físico o condición, incluida la
propia conducta del organismo.
 ELEMENTOS: partes que forman un sistema constructivo.

 INSIGHT: termino psicológico que denota “visión interna” por medio de la
percepción.
 INPUT: sistema de entrada de información.

 MÉTODO: camino a seguir para alcanzar un objetivo.
 ORGANIZACIÓN: sistema social.
 ORDEN SOCIAL: se refiere a la coordinación de un sistema.
135
Fuentes de Información
BIBLIOGRÁFICAS:
NEWS, J. & Davis, K, Comportamiento humano en el trabajo. México: Mc. Graw-

Hill. (2010).
M, R. G. Desarrollo organizacional. México: Mc. Graw-Hill. M., D. R. Diagnostico
Organizacional (6º Edición). México: Alfaomega. (2009).
EGG, E. Ander Introducción a las técnicas de investigación social. Argentina:
Humanistas, 2012.
ARIAS, F. Guía para la elaboración de proyectos de investigación. (3ª ed.).
Caracas: Episteme, 2011.
BRUNET, L. El Clima de Trabajo en las Organizaciones. Definiciones,
Diagnostico y Consecuencias. México: Trillas, 2010.
CHIAVENATO, I. Administración de Recursos Humanos. México: Atlas, S.A.,
2012.
GARCÍA Y GROSS, L. Administración de personal en las industrias. Argentina:
Heliasta, S.R.L., 2009.
ELECTRÓNICAS:
 Psicología organizacional
http://cursos.aiu.edu/Psicologia%20Organizacional/PDF/Tema%201.pdf
 El diagnóstico organizacional; elementos, métodos y técnicas

http://www.infosol.com.mx/espacio/cont/investigacion/diagnostico.html
 Modelo de intervención en clima organizacional

http://mvint.usbmed.edu.co:8002/ojs/index.php/web/article/viewFile/447/591
 Funciones de la cultura organizacional

http://psicologiayempresa.com/funciones-de-la-cultura-organizacional.html
136
Solucionario
UNIDAD DE UNIDAD DE
APRENDIZAJE 1 APRENDIZAJE 2:
1. B 1. A
2. D 2. A
3. A 3. C
4. E 4. A
5. C 5. B
6. D 6. B
7. B 7. B
8. A 8. B
9. E 9. D
10. A 10.A
UNIDAD DE UNIDAD DE
APRENDIZAJE 3: APRENDIZAJE 4:
1. B 1. B
2. D 2. D
3. A 3. A
4. A 4. A
5. B 5. D
6. D 6. D
7. B 7. B
8. A 8. C
9. D 9. D
10. B 10. C
137

Técnicas de Intervencion Organizacional

Caricato da

Informazioni sul documento

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Técnicas de Intervencion Organizacional

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

Así mismo, hace hincapié la presencia de la psicología como

Comprende cuatro Unidades de Aprendizaje:

Unidad I: Introducción a la psicología organizacional.

Estructura de los Contenidos

Introducción a La La Cultura Intervención en Diagnóstico E

La organización. Introducción a la Clima

La competencia que el estudiante debe lograr al final de la

Índice del Contenido

e) Presentación de Ideas básicas y contenido esenciales de la Unidad:

TEMA 01: La organización.

Como consecuencia de que el hombre vive en

Por otra parte, Organización es la combinación de los medios

El primer paso en la organización de la empresa será la definición o descripción de los

Podemos distinguir la existencia de diferentes niveles de organización según la

ESTRUCTURA PIRAMIDAL DE UNA ORGANIZACIÓN

Los grupos de personas comprendidas en este triángulo

Dentro del sistema deben existir:

Por ende, las organizaciones son sistemas sociales

Es un conjunto de cargos con reglas y normas de

La organización es el acto de disponer y coordinar los recursos disponibles

Para desarrollar una teoría de la organización es preciso

Tema 02: Comportamiento Organizacional

La mayoría de las personas pasan sus vidas dedicando o

Lo realmente decisivo es que dichas personas se organicen o coordinen sus

METAS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

· Describir: Es el modo en que se conducen las personas

Así mismo, la vida entera de un individuo se

TEORÍAS RACIONALISTAS DE TAYLOR

Analiza los procesos productivos con el fin de aumentar la eficiencia y la productividad,

TEORÍAS DE LAS RELACIONES HUMANAS DE MAYO Y LEWIN

Lograr la armonía dentro de la empresa vinculando la

La organización es un sistema que interactúa con el

Entorno multidimensional específico: la organización, como cualquier sistema

Sistema abierto: la organización recibe, de su

Toda organización presenta dos clases de sistemas.

• Sistema formal: intenta alcanzar el objetivo de la organización utilizando de modo

Para entender el ordenamiento del trabajo recurrieron a los ingenieros quienes

La psicología, se ha enfrentado a diferentes y complejos retos, aunque el escenario

Psicología Organizacional es la aplicación de los conceptos, conocimientos,

En el campo de la psicología organizacional,

Es un campo de estudio porque es una especialidad delimitada y con un conjunto

Tema 03: Antecedentes de La Psicología

Para Platón, la filosofía inicia con el asombro y así también las

Los psicólogos, en la actualidad, se dedican a diferentes intereses del

La American Psychological Association (APA), fundada en 1892, agrupa a más de 80

Surgieron diferentes trabajos y esfuerzos de personas como: Cattell, Lightner Witmer,

Scott formó parte de los comités de la APA, encargándose del de

La psicología aplicada a la industria es anterior a la primera guerra mundial, pero no es

Desarrolló la teoría científica de la administración, publicada en el cambio del siglo en

Los principios a los que Taylor se referiría en su libro fueron:

Muchinsky (2007) describe a Münsterberg como un personaje popular en la educación

Una de sus investigaciones más famosas trataba

Por otro lado está el aspecto tecnológico, introduciendo en la actualidad elementos

Determinar la relación de la psicología

Tema 04: Relación de Psicología

Esta área de la psicología representa, en la actualidad, uno de los

En este contexto, la psicología organizacional se circunscribe al campo de la gestión

a) los criterios tradicionales de organización formal del trabajo, basados en una

De acuerdo con el autor, estos cuatro aspectos

El reconocimiento de la contribución de la psicología, sin embargo,

Además, el psicólogo como persona resulta también

El elemento fundamental a tener en cuenta por el psicólogo, desde ésta o cualquier

Entendiendo que la psicología organizacional apunta hacia la fundamentación, diseño