UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR

ORREGO

FACULTAD CIENCIAS ECONÓMICAS

FUNDAMENTOS DE
MARKETING

 DOCENTE:

ROEDER ROSALES, FRANCISCO

 CICLO:
v

 INTEGRANTES:

 ARIAS CABANILLAS, LESSLY

 CÉSPEDES FLORES, ERICK
 CRUZ VARGAS, JERICKA
 PALOMINO CASTAÑEDA, SANDRA
 TOCTO ROSAS, KARINA
 VEGA QUIROZ, MIRIAM

TRUJILLO - PERÚ
2015
 INTRODUCCION

El presente informe tiene como finalidad analizar la importancia y evolución del Sector
Avícola en el Perú.
En Sector Agropecuario es amplio, pero nos centraremos en Avicultura, cuando se habla
del pollo para carne y de la gallina de ponedora se pretende definir a un tipo de ave
cuyas características principales son su rápida velocidad de crecimiento, la formación de
notables masas musculares, principalmente la pechuga diferente a las especies
explotadas para la puesta donde su alta producción, persistencia, uniformidad, abajo
consumo de alimento, rusticidad y alta viabilidad han permitido a este sector como
rentable y muy competitivo.
Es generadora de empleo tiene también alta incidencia en el desarrollo de otras
actividades agrícolas o industriales conexas de gran impacto económico para el país.
Hoy en día encontramos muchas empresas ligadas al rubro de la agropecuaria, las cuales
centran sus intereses en la venta de productos, que son de beneficios para el consumo
humano. Entre una de las empresas que mayor prevalencia y referencia en este rubro
encontramos a la empresa CHIMU S.A, la cual fue fundada en 1985 con el nombre de
Agropecuaria Chimú S.A, junto a la cual se crearon nueve empresas más del mismo
Grupo Accionariado, todas dedicadas a la avicultura en el rubro producción y
comercialización de aves para consumo humano y actividades conexas.
Con el pasar del tiempo de dicha empresa ha ido creciendo, la misma que a partir del
año 2001, viene construyendo granjas muy modernas y con la mejor tecnología, en los
Dptos. De La Libertad, Ancash y Piura, a lo largo de aproximadamente 700 KM de la
costa peruana.
Así mismo en el año 2003 fue inaugurada en Trujillo la Planta de Beneficio de Aves,
con tecnología Europea. Posteriormente en 2007 debido al éxito y demanda de sus
productos, la capacidad de esta Planta se incrementó al doble, con tecnología holandesa.
Sus principales clientes son reconocidas cadenas de restaurantes, supermercados y
distribuidores en las principales ciudades del país.
Para analizar el sector agropecuario lo hacemos utilizando las 5 fuerzas de MICHAEL
PORTER el cual es un modelo holístico que nos permite analizar cualquier industria en
términos de rentabilidad. Los cuales vienen a ser:
1. Competidores Potenciales

2. Proveedores

3. Productos Sustitutos
 4. Clientes

5. Competidores del Mismo Sector

A continuación detallaremos la cadena de valor sectorial así como también las fuerzas
competitivas.

CADENA DE VALOR SECTORIAL:

Ésta imagen nos muestra el proceso inicial desde que los productores se
encargan del proceso de alimentos balanceados hasta cuándo el pollo llega
al mercado para satisfacer a los consumidores finales.
Las agropecuarias tienen como proveedores a empresas que le brindan
insumos necesarios que sirven de alimento para la crianza de pollos.
Entre los insumos más necesarios que proveen a las avícolas tenemos al
maíz y a la harina de soya, a continuación veremos los procesos desde el
sembrado hasta que llega a la alimentación del pollo.

CADENA PRODUCTIVA DEL MAÍZ:

Se puede observar el proceso de la obtención del maíz necesario para la alimentación de

las aves, desde la limpieza, quebrado y descascarado del grano hasta que se encuentran
listas para que los proveedores puedan brindarlas a las avícolas, en este caso, tomamos
como ejemplo a Chimú Agropecuaria S.A., la cual después de recibir los insumos puede
alimentar a las aves para finalmente entregarlas a los consumidores finales.
CADENA PRODUCTIVA DE LA HARINA DE TRIGO:
Ésta cadena productiva es de la harina de trigo, desde que el agricultor compra la semilla
y la siembra hasta que llega al mercado minorista para el consumo de la población.

También contamos con un flujograma que detalla el proceso de procesamiento del pollo,
desde la entrada del pollo vivo hasta el despacho hacia los clientes:
LAS 5 FUERZAS DE MICHAEL PORTER:
Las 5 Fuerzas es un modelo holístico de analizar cualquier industria en términos de
rentabilidad. Fue desarrollado por Michael Porter en 1979. Según el mismo, la rivalidad
con los competidores viene dada por cuatro elementos o fuerzas que combinadas crean
una quinta fuerza: la rivalidad entre los competidores.

1
COMPETIDORES
POTENCIALES
(amenaza de nuevos
entrantes)

PROVEEDORES 5
(poder de 4
negociación) COMPETIDORES DEL
MISMO SECTOR
(Intensidad del rival) CLIENTES
(poder de negociación)

3
PRODUCTOS
SUSTITUTIVOS
(amenaza de
productos y servicios
sustitutos)

Cada industria tiene unos análisis fundamentales diferentes pero las 5 fuerzas ayudan a
determinar qué produce la rentabilidad en cada industria, cuales son las tendencias, las
reglas del juego en la industria y cuáles son las restricciones.
La empresa escogida como base para explicar y detallar cada una de las fuerzas de
Porter es CHIMÚ AGROPECUARIA S.A
 CHIMÚ AGROPECUARIA S.A.
 La empresa fue fundada en 1985 con el nombre de Agropecuaria Chimú S.A, junto a
la cual se crearon nueve empresas más del mismo Grupo Accionariado, todas
dedicadas a la avicultura en el rubro producción y comercialización de aves para
consumo humano y actividades conexas.
 Durante el período 1992-1994 se realiza un proceso de fusión de las diez empresas
existentes, consolidándose Agropecuaria Chimú S.A. como empresa absorbente de
todas las demás. Más tarde en el año 2004 la razón Social fue cambiada a CHIMU
AGROPECUARIA S.A.
 Durante los años 1994 a 1997 la empresa amplía sus operaciones mediante la
adquisición de granjas en Piura e instalación de oficinas en Chiclayo, Tumbes,
Cajamarca, Jaén, Lima y Huaraz.
 En el período 1998-2006 se realizaron sustanciales cambios en la principal Planta de
Alimento Balanceado, dotándola con mejor tecnología y mayor capacidad de
producción. Las innovaciones más significativas fueron: Automatización del proceso
productivo, Sistema de mezclado horizontal, Sistema de producción a granel, Planta
de peletizado, Sistema de almacenamiento a granel, etc., convirtiéndola en una de las
mejores del país.
 A partir del año 2001 se viene construyendo granjas muy modernas y con la mejor
tecnología, en los Dptos. de La Libertad, Ancash y Piura, a lo largo de
aproximadamente 700 KM de la costa peruana.
 En el año 2003 fue inaugurada en Trujillo la Planta de Beneficio de Aves, con
tecnología Europea. Posteriormente en 2007 debido al éxito y demanda de sus
productos, la capacidad de esta Planta se incrementó al doble, con tecnología
holandesa. Sus principales clientes son reconocidas cadenas de restaurantes,
supermercados y distribuidores en las principales ciudades del país.
 CHIMU AGROPECUARIA viene avanzando con nuevos proyectos, que se
encuentran en curso y continuarán realizándose en el presente y venideros años.
 DATOS GENERALES

 NOMBRE COMERCIAL : CHIMU AGROPECUARIA S.A.

 RAZON SOCIAL : CHIMU AGROPECUARIA S.A.

 REPRESENTANTE LEGAL : CPC Melva Paredes Florián

 RUC : 20132373958

 TIPO DE EMPRESA : Sociedad Anónima

 VIGENCIA DE LA EMPRESA : Activa

 UBICACIÓN GEOGRÁFICA : La Libertad/Trujillo - Trujillo

 ACTIVIDAD ECONÓMICA : Cría de animales domésticos

 DIRECCIÓN COMPLETA : Avenida España # 1340 2º piso

 TELEFONO : 261908

 FAX : 220229

MISIÓN

Mejorar la calidad de vida de los seres humanos, mediante la producción y

comercialización de productos avícolas nutritivos, sanos y naturales, de la mejor
calidad a precios razonables.

VISIÓN

Ser una empresa socialmente responsable, basada en las leyes fundamentales de

la sociedad y principios de la naturaleza, con trabajadores exitosos como seres
humanos.
 1. COMPETIDORES POTENCIALES:

La competencia en el sector agropecuario, lucha constantemente por reducir a un piso

competitivo la tasa de rendimiento sobre el capital invertido.
RIESGO DE QUE ENTREN NUEVOS PARTICIPANTES.-
Tomando como base a la empresa Chimú Agropecuaria, ésta corre riesgo con la
integración de nuevos participantes en el sector, ya que muestran más capacidad,
amenazan con aportar más, y su gran deseo de conquistar el mercado. Todo esto puede
hacer que se reduzcan los precios y que aumenten los costos de las compañías ya
establecidas en el mercado. El riesgo de que ingresen nuevos competidores dependerá de
las barreras actuales contra la entrada y también de la reacción previsible por parte de las
empresas.
BARRERAS CONTRA LA ENTRADA
ECONOMÍAS DE ESCALA.- Indican las reducciones de los costos unitarios de un
producto, a medida que aumente el volumen absoluto por periodo.
DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTOS.- Chimú Agropecuaria ya está establecida en
el sector, goza de identificación de marca, lealtad de los consumidores, obtenida por su
servicio al cliente, por el medio de publicidad, la gran variedad de productos, etc.
NECESIDADES DE CAPITAL.- Chimú Agropecuaria invierte una gran cantidad de
sus recursos financieros para la publicidad, crea una barrera contra la entrada para
cualquier empresa que desee ingresar al sector.
COSTOS CAMBIANTES.- La gran variación de los costos cambiantes crea una
barrera contra la entrada, es decir, los costos que paga una vez el comprador cuando
cambia el producto de un proveedor por otro.
ACCESOS A LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN.- Surge una barrera contra el
ingreso de la nueva empresa cuando necesita garantizar la distribución su producto.
POLÍTICA GUBERNAMENTAL.- Es la última fuente importante de barreras contra
la entrada.
Algunos competidores potenciales:

· AGROPECUARIA BLANQUITA S.A.C · AGROPORC AL & PA S.A.C.

· AGROPECUARIA AVIPORC S.A.C. · AGROPECUARIA SINAI S.A.C.
· AGROPECUARIA PRISMA S.A.C. · AGROPECUARIA JEAN PIERE S.R.L.
· AGROPECUARIA INCA ROCA S.A.C.
2. PROVEEDORES:

Chimú Agropecuaria cuenta con proveedores poderosos, estos capturan una

mayor parte del valor para sí mismos cobrando precios más altos, restringiendo
calidad o servicios. Los proveedores poderosos, incluyendo los proveedores de
mano de obra, son capaces de extraer rentabilidad de una industria que es incapaz
de transferir los costos a sus propios precios. Las empresas dependen de una
amplia gama de distintos grupos de proveedores para adquirir insumos. Un grupo
de proveedores es poderoso si:

 Está más concentrado que el sector al cual le vende. Un caso ilustrativo

de esta situación es el cuasi monopolio de Microsoft en los sistemas
operativos en conjunto con la fragmentación de los ensambladores de PC.

 Los grupos de proveedores no dependen fuertemente del sector para sus

ingresos. Los proveedores que abastecen a muchos sectores no dudarán
en extraer el máximo de utilidades de cada uno. Si un sector específico
representa un alto porcentaje del volumen o utilidades de un grupo de
proveedores, no obstante, los proveedores querrán proteger al sector
mediante precios razonables y querrán aportar a actividades tales como
I&D y lobbying.

 Los participantes del sector deben asumir costos por cambiar

de proveedor. Por ejemplo, es difícil cambiar de proveedor si las
empresas han invertido fuertemente en equipamiento complementario
especializado o en aprender cómo operar el equipamiento de un
proveedor (como es el caso de los termina-les Bloomberg usados por
profesionales del sector financiero).O también hay empresas que han
ubicado sus líneas de producción adyacentes a las instalaciones
manufactureras de un proveedor (por ejemplo, algunas empresas de
bebidas y fabricantes de envases). Cuando los costos por cambiar de
proveedor son altos, a los participantes del sector les cuesta hacer que los
proveedores se enfrenten entre sí (nótese que los proveedores también
pueden verse obligados a asumir costos por cambio de proveedores. Esto
limita su poder).
 Los proveedores ofrecen productos que son diferenciados. Las empresas
farmacéuticas que ofrecen medicamentos patentados con beneficios
médicos distintivos tienen más poder sobre los hospitales, las
organizaciones de cuidado de la salud, y otros compradores de
medicamentos, por ejemplo, que las empresas que venden medicamentos
genéricos o réplicas.
  No existe un substituto para lo que ofrece el grupo proveedor. Los
sindicatos de pilotos, por ejemplo, ejercen considerable poder como
proveedores dentro de las líneas aéreas, en parte debido a que no existe
una buena alternativa a un piloto bien capacitado para manejar un avión.
 El grupo proveedor puede amenazar creíblemente con integrarse en el
sector de forma más avanzada. En ese caso, si los participantes del sector
generan muchas ganancias en compa-ración con los proveedores,
impulsarán a los proveedores a que se unan al mercado.

Cambios en la estructura del sector:

 Cambios en el poder de los proveedores o compradores

A medida que los factores que componen la base de poder delos proveedores y
compradores cambian en el largo plazo, su influencia aumenta o disminuye. En el
sector global de electrodomésticos, por ejemplo, competidores como Electrolux,
General Electric y Whirlpool han sido constreñidos por la consolidación de los
canales de los minoristas (el declive de tiendas especializadas de
electrodomésticos, por ejemplo, y el crecimiento de las grandes tiendas
minoristas como Best Buy y Home Depot en Estados Unidos). Otro ejemplo son
las agencias de viajes, quienes dependen de las líneas aéreas como sus
proveedores clave. Cuando Internet permitió a las líneas aéreas vender pasajes
directamente a los clientes, esto aumentó sustancialmente su poder de
negociación para bajar las comisiones de las agencias.
Proveedores de Chimú Agropecuaria S.A
 Cargill (Maíz).- la entrega por parte del proveedor se hace a granel.
 Adm (Maíz).- la entrega por parte del proveedor se hace a granel.
 Contilatin (Soya). la entrega por parte del proveedor se hace a granel.
 Ilender (Promotores de crecimiento).- la entrega por parte del proveedor
se hace en bolsas de 25 kg.
 Novus (Pigmentantes).- la entrega por parte del proveedor se hace en
cilindros de 250 kg.
 Montana (Vitaminas y Minerales).- la entrega por parte del proveedor se
hace en bolsas de 25 kg.
 Cogorno (Afrecho de trigo).- la entrega por parte del proveedor se hace
en sacos de 40 kg.
 All Tech (Anticoccidiales).- la entrega por parte del proveedor se hace en
bolsas de 50 kg.
 Invetsa (Vacunas).
 Imacol (produce equipos para el proceso de crianza de pollos)
NOTA
Cargill:
 Fundación: 1865
 Proveedor más antiguo de Maíz.
3. PRODUCTOS SUSTITUTOS:

Los productos sustitutos limitan el rendimiento potencial del sector agropecuario,

afecta a cada una de las empresas, así sea la más reconocida,

Estos imponen un techo a los precios que pueden cobrarse rentablemente de él, si
los productos sustitutos proponen un precio muy atractivo su margen de utilidad
será mayor.

Para descubrir productos sustitutos es necesario buscar otros productos que

realicen la misma función que el de la industria. Algunas veces es una tarea muy
sutil y lleva al analista a industrias aparentemente muy distintas. Enfocados en el
sector avícola, los productos sustitutos serían aquellos que satisfagan la
necesidad de los consumidores.

Los productos sustitutos están sujetos a tendencia que mejoran la relación de

precio y desempeño con los productos de Chimú Agropecuaria. Otro caso sería
que los productos sustitutos al introducirse rápidamente en el mercado, reducen
el precio o mejora el desempeño.

En nuestro caso diario se vende carne de pollo como bien dijimos tiene precios
accesibles con los cuáles se puede preparar muchos platillos, tiene buen sabor y
valor nutricional. A diferencia de la carne de res que en ciertos días a la semana,
se encuentra a precios muy elevados, los derivados como hamburguesas o
salchichas tienen menor valor nutricional y no se puede variar mucho en los
platillos. Entonces, algunos productos sustitutos serían: El pescado, la carne de
res, carne de pavo, carne de gallina y ciertos derivados de la carne.

PESCADO CARNE DE RES CARNE DE PAVO CARNE DE GALLINA DERIVADOS DE LA CARNE

4. CLIENTES:
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES
El poder de cada uno de los grupos importantes de compradores en el sector
agropecuario depende de varias características de su situación de mercado y de la
importancia relativa de sus compras al sector en comparación con el total de sus ventas.
Un grupo será poderoso si se cumplen las siguientes condiciones:

1. Está concentrado o compra grandes volúmenes con relación a las

ventas del proveedor: Si un comprador de Chimú Agropecuaria adquiere
una gran cantidad de producto, eleva la importancia en los resultados de
la empresa.
2. Las materias primas que compra el sector agropecuario representan
una fracción importante de los costos o compras del comprador: los
compradores están dispuestos a invertir los recursos necesarios para
comprar a un precio favorable y en forma selectiva.
3. Los productos que se compran para el sector agropecuario son
estándar o no diferenciados: los compradores pueden colocar a una
compañía contra otra.
4. Si enfrenta costos bajos por cambiar de proveedor: El poder del
proveedor aumenta si el comprador enfrenta costos cambiantes altos.
5. El grupo obtiene bajas utilidades bajas utilidades: Chimú
Agropecuaria al tener bajas utilidades deben disminuir los costos de
compra para que no exista perdidas.
6. Los compradores representan una seria amenaza contra la
integración hacia atrás: Si los compradores están parcialmente
integrados o plantean una amenaza creíble de integración hacia atrás,
están en posición de exigir concesiones en la negociación. El poder de
compra puede ser parcialmente neutralizado cuando las empresas en el
sector amenazan con la integración hacia los sectores agropecuarios del
comprador.
7. El producto del sector agropecuario no es importante para la calidad
de los productos o servicios del comprador: Cuando la calidad de los
productos de los compradores están afectados por el producto del sector,
los compradores son por lo general menos sensibles a los precios.
8. El comprador tiene información total: Si el comprador tiene
información completa sobre la demanda, precios de mercado real e
incluso de los costos del proveedor, esto por lo general proporciona
mayor ventaja negociadora que cuando la información es pobre.
Modificación del poder del comprador
Chimú Agropecuaria puede mejorar su posición estratégica al encontrar
compradores que tengan un poder de compra mínimo para influirla en forma
adversa, debe seleccionar al comprador idóneo.

Selección de compradores y estrategia aplicable a ellos

No todas las empresas pueden darse el lujo de escoger a sus clientes y tampoco
tienen clientes que difieran significativamente en dichas dimensiones.
El principio estratégico básico de la selección consiste en buscar los
compradores más favorables y tratar de venderles a ellos.
En la selección de compradores se debe tener en cuenta varias consideraciones
estratégicas:
1. La compañía con costos bajos puede vender rentablemente a
compradores poderosos sensibles al precio: el vendedor a veces
tendrá que vender a malos clientes, con tal de obtener una ventaja
de costos porque necesita compras en grandes cantidades.

2. La compañía sin una ventaja de costos ni de diferenciación ha de

ser muy selectiva con sus clientes, si desea un rendimiento por
encima del promedio: sin una ventaja de costos, habrá de
concentrarse en los clientes que sean menos sensibles al precio.

3. Es posible crear buenos compradores por medio de una estrategia:

influir en algunas características de los compradores. Por ejemplo,
crear costos cambiantes, convertir al decisor de un individuo que
es sensible al precio en otro menos sensible. Se puede mejorar el
producto para que brinde ahorros a determinados tipos de clientes
u otras que mejoren la calidad desde el punto de vista de la
compañía, influyendo en las características del buen comprador.

4. Es posible ampliar la base de compradores: alejar la base del

precio de compra y encauzarla hacia áreas donde se posea
habilidades especiales o donde se puede introducir costos
cambiantes.
 4.1 aumentar el valor agregado: permite transformar un producto
de consumo en otro que es posible diferenciar.

4.2 Redefinir la forma en que conciben la función del producto:

demostrarle al cliente que el precio o valor que el producto
tiene para él no es solo el precio inicial de la compra, si no que
abarca otros como valor de reventa, costo de mantenimiento,
costo del combustible, capacidad de generar ingresos y costo
de instalación o de fijación.

5. Es posible prescindir de los compradores que cuestan mucho: una

estrategia que acrecienta el rendimiento sobre la inversión
consiste en eliminar de la base de clientes los que supongan costos
elevados.

6. La calidad de los compradores puede cambiar con el tiempo: es

importante no basar una estrategia en venderles a aquellos cuya
calidad ira erosionándose, si no en reconocer un grupo de
compradores que llegue a ser muy favorable, sobre todo, si tienen
bajos costos cambiantes y pocos competidores muestran interés en
ellos.

7. Es necesario considerar los costos cambiantes cuando se efectúen

acciones estratégicas: es necesario tener en cuenta el impacto de
toda acción estratégica en ellos.

Clientes de CHIMU AGROPECUARIA S.A.

Sus clientes se encuentran, en la mayoría, dentro de las empresas de comida y
supermercados conocidas por la sociedad Trujillana. Dentro de las más conocidas
figuran:
 Mercados peruanos S.A ( Plaza vea)
 Cencosud Retail Peru S.A (Wong, Metro)
 Plaza Chicken grill S.A.C
 Hipermercados Tottus S.A
 Sandwicheria Janos S.R.L
 Raul Gabriel Fhon Robles E.I.R.L.( Juguería San Agustín )
 Delosi S.A (Kentucky Fried chicken-KFC)
 Polleria Norky E.I.R.L
  Bembos S.A.C
 Chifa Hong Yun E.I.RL.
 Corporación de restaurantes y Parrilladas Ramiro S.A.C
 Mercado La Hermelinda.
 Mercado Mayorista.
 Pardo’s Chicken.
 Rockys.

5. COMPETIDORES DEL MISMO SECTOR:

LOS COMPETIDORES DE LA INUSTRIA

En el mercado actual de las agropecuarias la existencia de rivalidades entre los
competidores es inevitable. Hablar de rivalidad es referirnos a la oportunidad que ven
uno o más competidores de morar su posición, algunos recurren a métodos como:
competencia de precios, guerras de publicidad, introducción de productos y garantías a
los clientes.
De por sí, las compañías son mutuamente competentes, es decir, buscarán siempre entre
ellas sobresalir algunas veces, provocando represalias o esfuerzos para contrarrestar a
quienes lo logren.
Competidores numerosos o de igual fuerza:
Están propensas a luchar entre sí.
En muchas industrias, las competencias internacionales exportan sus productos a una
industria o de forma directa participan con sus inversiones, interviniendo de manera
importante en la compra.
Chimú Agropecuaria tiene aproximadamente 64 competidores a nivel de la Libertad.
COMPETIDOR RUC RUBRO
 Avícola San FernandO 20100155614 PRODUCTOS CARNICOS
 Avícola Chimu 20132373958 CRIA DE ANIMALES
Agropecuaria DOMEST
 Avícola Redondos 20119041067 CRIA DE ANIMALES
DOMEST
 Avícola El Rocio S.A 20131565730 CRIA DE ANIMALES
DOMEST.
 Rico pollo 20366449745 CRIA DE ANIMALES
DOMEST.
 G & o Tecnologia Industrial 20515365681 VENTA AL POR MAYOR
 Avícola Avinka 20299982484 CRIA DE ANIMALES
DOMEST.
 Grupo Selva S.A.C. 20531420285 VENTA MAYORISTA
 Avicola la Joya S.C.R.L 20273979132 CRIA DE ANIMALES
DOMEST.

Lento crecimiento de la industria:

Esto hace que las compañías busquen expandirse invirtiendo todos sus recursos
financieros y administrativos.
Estas son algunas empresas recientemente creadas del sector agropecuario:
 AGROPECUARIA BLANQUITA S.A.C
 AGROPECUARIA AVIPORC S.A.C. |
 AGROPECUARIA PRISMA S.A.C.
 AGROPECUARIA INCA ROCA S.A.C.
 AGROPORC AL & PA S.A.C.
 AGROPECUARIA SINAI S.A.C.
 AGROPECUARIA JEAN PIERE S.R.L.

Altos costos fijos o de almacenamiento:

Éstos causan fuertes presiones en las compañías para que utilicen toda la capacidad; esto
a su vez produce una escalada rápida de reducción de precios.
Un problema relacionado con costos fijos altos se presenta cuando resulta difícil o caro
almacenar el bien, una vez producido. Las compañías sentirán la tentación de reducir un
poco los precios con tal de asegurar las ventas.
Ausencia de diferenciación o costos cambiantes:
Cuando el bien o servicio se percibe como una mercancía o casi mercancía, la decisión
del comprado se basará principalmente en el precio y en el servicio.
La gran lucha de la competencia de precios, las empresas tienen que estar al tanto de la
variación de precios de los competidores para saber que nueva oferta sacarán o alguna
otra opción para mejorar sus ventas
La diferenciación de productos genera capas de aislamientos frente a las guerras de
competencia, pues los compradores muestran preferencia y lealtad por determinados
proveedores.
Aumento de la capacidad en grande incrementos:
Cuando las economías de escala indican la necesidad de acrecentar la capacidad en gran
proporción estás adiciones desestabilizarán permanente el equilibrio de oferta/demanda
en la industria, sobre todo cuando existe el riesgo de amontonarlas.
Competidores diversos:
Los competidores internacionales aportan gran diversidad al sector agropecuario porque
viven en diversas situaciones y porque siguen metas diferentes.
Las diferencias en la relación de unidades rivales de negocios con la empresa Chimú
Agropecuaria representan una causa importante de heterogeneidad en el sector.
Importantes intereses estratégicos:
La rivalidad en el sector se torna todavía más inestable, si varias compañías buscan a
toda costa el éxito en ella, tenemos por ejemplo AVICOLA DON LUCHO SAC,
AVICOLA SANTA FE S.A.C, AVICOLA SOL DEL VALLE S.A.C, AVICOLA
TRUJILLO S.A.C, , AGROPECUARIA CHAVIN S.A.C, entre otros.
COMPETIDORES DEL MISMO SECTOR
6. CONCLUSIONES:

 La cadena de valor es fundamental para identificar las limitantes que son

comunes en todo sector, así como para darnos cuenta de los desafíos y
oportunidades del sector estudiado, en nuestro caso, el sector agropecuario.

 Analizar la cadena de valor del sector agropecuario nos ayudó a identificar

las ventajas competitivas y para determinar lo mencionado anteriormente,
solo lo lograremos centrándonos en los clientes, ya que este es el que decide
si comprar o no el producto/servicio ofrecido.

 El diagrama de Porter nos ayudó a determinar las consecuencias de la

rentabilidad del sector agropecuario, por medio de la evaluación de sus
objetivos y recursos frente a cinco fuerzas que rigen la competitividad.

 Desarrollar el presente trabajo nos ayudó a notar como es el poder de

negociación de diferentes actores en el sector agropecuario.
 7. ANEXOS:

UNIDADES AGROPECUARIAS Y SUPERFICIE, POR TIPO Y NUMERO DE

INSTALACIONES E INFRAESTRUCTURA AGROPECUARIA, SEGÚN TAMAÑO DE
LAS UNIDADES AGROPECUARIAS

EN TRUJILLO
EN LA LIBERTAD
 Aves
140 000

120 000

100 000

80 000
137 838
131 179 130 779 137 669
128 943
60 000 120 228
117 977 Aves
91 07492 84697 76199 279
40 000 80 12081 30388 01085 621

20 000

0
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
P/ P/
 pecuaria
10000
9000
8000
7000
Axis Title

6000
5000
4000
3000
2000
1000
0
19 19 19 19 19 19 19 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12
P/ P/
pecuaria 0 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 6 6 7 7 7 8 8 9
POBLACIÓN DE AVES DE CORRAL POR CENSOS AGROPECUARIOS:

De la población total de aves de corral, el 86% se encuentra en la región Costa, el 5% en la

región Sierra y el 9% en la región Selva.

Producción Sectorial: 2013 Sector Agropecuario CUADRO Nº 02 Sector Agropecuario: 2013

 En el año 2013, el sector agropecuario creció 2,20%, influenciado por el incremento del
subsector agrícola que creció en 1,80% y pecuario en 2,77%.

La evolución del subsector agrícola se sustentó en las favorables condiciones climatológicas y

disponibilidad del recurso hídrico, que garantizó el normal desarrollo de las plantaciones en sus
etapas de fructificación y maduración, sumado a los mejores precios en chacra de los principales
cultivos, que propiciaron mayores siembras. En este contexto, en el año 2013 se registró mayor
producción de mango, uva, caña de azúcar, papa, yuca, cacao, maíz amiláceo, mandarina y maíz
choclo, entre los principales. Sin embargo, atenuaron este crecimiento, la disminución en la
producción de café, aceituna, algodón rama y maíz amarillo duro.

Durante el año 2013 el subsector pecuario, tuvo un comportamiento positivo, mostrando un

crecimiento de 2,77%, como resultado de la mayor producción de ave, huevos, vacuno, porcino
y leche fresca. La producción de ave se incrementó en 2,66%, sustentado en las mayores
colocaciones de pollitos “BB” en las granjas avícolas de la línea carne. La producción de huevo
aumentó en 11,39%, situación que se observó en los departamentos de Lima, La Libertad,
Lambayeque y Arequipa. Este comportamiento es el resultado de las mayores colocaciones de
gallinas ponedoras en las granjas, aunado al mayor rendimiento obtenido.
En abril de 2014, el sector Agropecuario creció en 3,63% impulsado por el mejor desempeño de las actividades agrícola
(3,8%) y pecuaria (3,3%). En el sector agrícola, se recuperó la producción de arroz cáscara (33,2%), palta (29,9%), uva
(21,1%) y espárrago (12,8%). Por el contrario, disminuyó la producción de café (-22,7%).
En el sector pecuario, se incrementó la producción de ave (6,6%), porcino (1,8%), leche fresca (1,2%) y huevos (0,9%).

SECTOR PECUARIO

0.90%
1.20%

1.80%
6.60%

Ave Porcino Leche fresca Huevos

Lima, 27 de marzo de 2015.- En febrero del año 2015, la producción Avícola se incrementó en
7,4% respecto a cifras obtenidas en similar mes del año anterior. Dicho incremento fue
impulsado principalmente por la producción de pollo (7,0%) y huevo de gallina (7,4%), ello
debido a la cada vez mayor demanda de la carne de pollo y huevo de gallina en el mercado
nacional; así como por sus bajos costos comparado con otros alimentos de fuente proteica. Se
estima que para el mes de marzo del 2015, la producción de ave se incrementará en 5,5%; y la
producción de huevo de gallina para los meses de marzo, abril, mayo y junio se incrementará en
7,3%, 7,6, 7,0 y 5,8%% respectivamente, respecto a cifras obtenidas en similar periodo del año
anterior; esto se sustenta en la mayor colocación de pollos de engorde durante el mes de enero de
2015, así como al ingreso acumulado de gallinas de postura en el periodo setiembre de 2013 a
setiembre de 2014.

Las importaciones de carne de ave se incrementaron en 39,2%, respecto a cifras obtenidas en

febrero del año 2014. Así mismo para este mes, no se reportaron importaciones de huevo de
gallina para consumo en sus diferentes presentaciones. Las exportaciones de carne de ave y
huevo de gallina para febrero de 2015 decrecieron en -100% para ambos productos al comparar
con lo exportado en el mismo mes del año anterior. Por lo que, en febrero de 2015, la oferta de
carne de ave y huevo de gallina, alcanzaron las 108 y 31 mil toneladas respectivamente,
superando en 7,3% y 7,6% a lo obtenido en similar mes del año anterior; así mismo la
disponibilidad per cápita de carne de ave y huevo de gallina para este mes alcanzaron los 3,5 y
1,0 kg/hab/mes respectivamente, que comparado con cifras del año anterior crecieron en 5,5% y
6,1% para los mencionados productos
Estos gráficos son del año 2013, se puede apreciar que San Fernando ocupada el primer
lugar en venta de pollo.
(11 de mayo del 2015)

CLIENTES DE CHIMÚ AGROPECUARIA S.A COMPRAS

 US $ AÑO %
Plaza Vea $ 4,920,012.16 13.6%
Makro $ 4,522,070.00 12.5%
Mercado Mayorista $ 4,160,304.40 11.5%
Mercado La Hermelinda $ 4,124,127.84 11.4%
Hipermercados Tottus S.A $ 3,436,773.20 9.5%
Cencosud Retail Peru S.A (Wong, Metro) $ 2,894,124.80 8.0%
Plaza Chicken grill S.A.C $ 2,279,123.28 6.3%
Sandwicheria Janos S.R.L $ 1,266,179.60 3.5%
Don Belisario $ 1,085,296.80 3.0%
Delosi S.A (Kentucky Fried chicken-KFC) $ 1,627,945.20 4.5%
Polleria Norky E.I.R.L $ 723,531.20 2.0%
Bembos S.A.C $ 1,266,179.60 3.5%
Chifa Hong Yun E.I.RL $ 180,882.80 0.5%
Corporación de restaurantes y Parrilladas Ramiro S.A.C $ 542,648.40 1.5%
Pardo’s Chicken $ 723,531.20 2.0%
Rockys $ 1,627,945.20 4.5%
Chilis $ 795,884.32 2.2%

COMPRA DE POLLO
US $ AÑO
$4,920,012.16
$4,522,070.00
$4,124,127.84
$4,160,304.40 $2,894,124.80
$3,436,773.20 $2,279,123.28
$1,627,945.20
$1,266,179.60 $1,627,945.20
$1,266,179.60 $542,648.40
$723,531.20
$180,882.80 $723,531.20$795,884.32
$1,085,296.80
 CLIENTES DE CHIMÚ AGROPECUARIA S.A
Plaza Vea

Makro

Mercado Mayorista

1.5% Mercado La Hermelinda

2.0% 2.2%
3.5% 0.5% Hipermercados Tottus S.A
4.5% 13.6%
3.0% 2.0%
Cencosud Retail Peru S.A (Wong, Metro)
3.5% 4.5%
12.5% Plaza Chicken grill S.A.C

Sandwicheria Janos S.R.L

6.3% 11.5%
Don Belisario
8.0%
Delosi S.A (Kentucky Fried chicken-KFC)
9.5% 11.4%
Polleria Norky E.I.R.L

Bembos S.A.C

Chifa Hong Yun E.I.RL

Corporación de restaurantes y Parrilladas

Ramiro S.A.C
Pardo’s Chicken

Rockys

Chilis

CHIMU AGROPECUARIA S.A no es la única empresa del sector; sin embargo es la

líder en el mercado (segmento norte). La ventaja competitiva con la que cuenta, bajos
costos (integración vertical de su producción), hace que esta sobresalga del resto de las
empresas, manteniendo el 30% del mercado avícola.
La empresa tendrá un poder de negociación más fuerte con los distribuidores, debido a
que no solo le vende los productos, si no que le permite usar la marca de la empresa para
la venta. Con esto los distribuidores se aseguran que parte de sus productos se venderán
porque los consumidores finales tienen confianza. En ese sentido la empresa CHIMU
AGROPECUARIA S.A tendrá cierto poder con estos compradores, pues podrá
determinar algunas formas de pago, pero es relativo y dependerá de la antigüedad de los
compradores. Por otro lado la empresa no tiene un gran poder de negociación con los
consumidores finales, los cuales escogerán los productos que mejor cubran sus
preferencias. Por esto, CHIMU AGROPECUARIA S.A se esforzara por hacer atractiva
la marca y sus productos, para que los consumidores escojan la empresa. La empresa
tiene una facturación anual de US $ 36’176 560.