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com/la

CALIFICACIÓN SOCIAL

COOPERATIVA PACÍFICO
Perú / Agosto 2016

CALIFICACIÓN PERSPECTIVA

Positiva

EQUIPO DE ANALISTAS

Mayumi Ogata
mayumi@microrate.com / T: (511) 628-7054
Alexandra Torre
alexandra@microrate.com / T: (511) 628-7054
 COOPERATIVA PACÍFICO Perú / Agosto 2016 CALIFICACIÓN SOCIAL

CONTENIDO

Contexto Social 5

Profundidad y Adecuación de Servicios 7

Finanzas Responsables 8

Responsabilidad Social Corporativa 8

Compromiso Social 11

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 COOPERATIVA PACÍFICO Perú / Agosto 2016 CALIFICACIÓN SOCIAL

COOPERATIVA PACÍFICO
CALIFICACIÓN1 PERSPECTIVA2
La Cooperativa de Ahorro y Crédito Pacífico (PACÍFICO) es una
Positiva entidad financiera cerrada supervisada por la FENACREP5,
fundada en 1970 con aportes de socios de la comunidad ja-
ponesa en Perú. Brinda servicios financieros crediticios y no
crediticios (depósitos, transferencias, remesas, entre otros).
SUBNOTAS3 DE LA CALIFICACIÓN
A través de sus 6 agencias en Lima (capital del Perú), atiende
RESULTADO SOCIAL a personas naturales (banca persona) y, principalmente, la
Profundidad y Adecuación4
banca empresa. Exhibe una cartera de US$414.4 millones,
distribuida en 10,344 prestatarios y capta US$385.7 millones
Finanzas Responsables de recursos de sus casi 13,000 ahorristas.
RSC
COMPROMISO SOCIAL FUNDAMENTOS DE CALIFICACIÓN
Enfoque Social
PACIFICO muestra buen desempeño social. Exhibe favorable
GDS diversidad de servicios financieros, adaptados a las necesida-
Procesos des del socio. El trato personalizado y buen servicio represen-
Mode- Exce- tan su ventaja competitiva. Sin embargo, la poca profundidad
Débil Bueno
rado lente de las operaciones limita una mayor penetración de los servi-
cios. Muestra favorable responsabilidad hacia los socios, co-
Fecha de Información Jun 16 laboradores, comunidad y medio ambiente. Pese a ello, hacia
Fecha de Validez Ago 17 el cliente presenta el reto de reforzar la transparencia, y hacia
el personal, alcanzar una adecuada distribución de la carga
CALIFICACIONES SOCIALES OTORGADAS laboral y claridad en los procesos internos.
El enfoque social es excelente, con claro contenido social. Si
bien son favorables los procesos orientados hacia la buena
atención al socio, la gestión de desempeño social todavía se
encuentra en vía de consolidación. La integración de iniciati-
vas de las diversas áreas con los objetivos estratégicos se ob-
serva como principal desafío. Además, genera expectativa po-
sitiva la implementación de herramientas ad hoc para moni-
torear el desempeño medioambiental a través de una consul-
tora internacional.

FACTORES SOBRESALIENTES
COOP PACÍFICO

PRINCIPALES INDICADORES SOCIALES Resultado Social

Perfil Social de Perú Jun-15 Jun-16
» Moderada profundidad de las operaciones, aun-
que presenta favorable diversidad de servicios.
Índice de Pobreza 22.7% 21.8%
» Favorable equilibrio financiero – social por bue-
Índice de Pobreza Extrema 4.3% 4.1%
nas condiciones de colocaciones y captaciones.
Indicadores COOP PACIFICO
» Buena responsabilidad hacia el personal, socios,
Cartera Bruta (US$000) $291,800 $414,376 comunidad y medio ambiente.
Número de Prestatarios 7,248 10,344
Ahorros (US$000) $291,995 $385,697 Compromiso Social
Número de Ahorristas 11,631 12,996 » Excelente enfoque social.
% Clientes mujeres 47.1% 47.7%
» Gestión de Desempeño Social en desarrollo.
Costo por cliente $1,285 $1,329
» Procesos internos incorporan temas sociales,
aunque poco formalizados.
Retención de socios 98.8% 99.3%
Retención de prestatarios 76.8% 72.6%
Costo nominal anual del crédito
n/a 12.7% 1 MicroRate es miembro del Social Performance Task Force (SPTF). La califica-
Consumo - US$ 13,000 ción Social está alineada a los Estándares Universales para la Gestión del
Costo nominal anual del crédito Desempeño Social.
n/a 6.9% 2 Ver Anexo I.
Gran Empresa - US$ 800,000 3 Ver Anexo II.
4 MicroRate emite su opinión sobre la cartera de microfinanzas.
5 Federación Nacional de Cooperativas de Ahorro y Crédito del Perú.

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MISIÓN INSTITUCIONAL

La misión de PACÍFICO es clara, específica y viene cumplién-

Misión dose adecuadamente en los últimos períodos. Destaca que
Ser para nuestros socios una cooperativa que brinda desde su fundación la entidad continúe enfocándose en brin-
confianza, seguridad y solidez, ofreciéndoles servicios de dar un servicio de calidad al socio, a través de continuas ca-
primer nivel que los ayuden a concretar sus sueños y pro- pacitaciones al personal y diseño de diversos beneficios al so-
yectos, contribuyendo así a su desarrollo personal, de la cio. Resalta la alta conciencia de los colaboradores por pre-
sociedad y del medio ambiente. servar el medio ambiente, la cual es aplicada no sólo en las
actividades diarias, sino también en el otorgamiento de crédi-
tos.
Visión:
Ser una de las Cooperativas líderes a nivel latinoameri-
cano, con productos y servicios innovadores y de alcance
global, con alto sentido social y medioambiental, que ge-
neren relaciones de confianza que contribuyan al desa-
rrollo de sus socios, colaboradores y de la sociedad.

MATRIZ DE DESEMPEÑO SOCIAL

Área Nivel Fundamentos

» Poca profundidad de las operaciones microcrediticias, enfocado

en el nicho alto.
Profundidad y Adecuación
Moderado » Buena diversidad de productos financieros, bien adaptados a la
de Servicios
necesidad del socio.
» Fortalecidas alianzas con otras Cooperativas en zonas rurales.

» Presenta favorables condiciones crediticias y captaciones, típi-

cas en una cooperativa.
Finanzas Responsables Bueno
Resultado » Solvencia financiera permite destinar mayores recursos a ase-
Social sorías y talleres para socios.

» Buena responsabilidad social hacia el socio, personal, comuni-

dad y medioambiente.
» Desafíos en estandarizar los procesos internos en agencias.
Responsabilidad Social
Bueno » Buen cumplimiento de los principios de protección al cliente,
Corporativa
con oportunidad de mejora en transparencia.
» Positivos esfuerzos para identificar y promover actividades me-
dioambiental y socialmente responsables.

» Excelente orientación al socio, comunidad y medio ambiente.

Enfoque Social Excelente
» Bajo riesgo de desvío de la misión.

» Gestión de desempeño social en proceso de fortalecimiento.

Gestión de Desempeño
Compromiso Moderado » Enfrenta el reto de alinear los objetivos de cada área con las de
Social
Social la institución.

» Formalización de manuales y procesos aún en desarrollo.

Formalización de
Bueno » Resalta que la mayoría de procesos incorporen buen servicio al
Procesos
socio, eje central de su misión.

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 COOPERATIVA PACÍFICO Perú / Agosto 2016 CALIFICACIÓN SOCIAL

CONTEXTO SOCIAL

Perfil Social de Perú

Dic-13 Dic-14 Jun-15 Dic-15 Jun-16
Inflación Anual 2.9% 3.2% 3.5% 4.4% 3.3%
Devaluación Anual 9.6% 6.6% 13.7% 14.5% 3.5%
Tasa de Cambio, fin del periodo/US$ 2.8 3.0 3.2 3.4 3.3
Crecimiento Anual del PBI 5.1% 2.4% 2.4% 3.3% 4.1%*
PBI per cápita (US$) $6,604 $6,541 $6,541 $6,541 $6,541*
Población (millones) 30.5 30.8 30.8 31.2 31.2*
Incidencia de Pobreza Total** 23.9% 22.7% 22.7% 21.8% 21.8%
Incidencia de Pobreza Extrema*** 4.7% 4.3% 4.3% 4.1% 4.1%
Fuente: International Finance Statistic, CEPAL, INEI, BID.
* Data disponible más reciente. El crecimiento anual del PBI es a mayo 2016.
** Medida como porcentaje de personas con ingresos inferiores a la línea nacional de pobreza.
** Medida como porcentaje de personas con ingresos inferiores a *la línea nacional de pobreza extrema.

Gráfico 1: Gráfico 2:
PBI per cápita / Coeficiente Gini Distribución de la población según índice de pobreza

US$
$6,650 1.0
0.9
$6,600 0.8
$6,550 0.7
0.6
$6,500 0.5
0.4 78.2%
$6,450 0.3
$6,400 0.2
0.1
$6,350 0.0
Dic-12 Dic-13 Dic-14 Dic-15 Jun-16 17.7%

4.1%

PBI per cápita (US$) Coeficiente de Gini Porcentaje de la población cuyo ingreso es mayor al costo de una canasta básica
Porcentaje de la población cuyo ingreso es menor al costo de una canasta básica
Fuente: BANCO MUNDIAL, BID. Porcentaje de la población cuyo ingreso es inferior a una canasta básica de alimentos

Fuente: BANCO MUNDIAL, BID.

Perú ha venido recuperándose económicamente durante los
últimos años, siendo uno de los países con mayor nivel de cre-
cimiento en América Latina. De esta manera, se ha apoyado
el mayor desarrollo de programas sociales.
Según información del INEI6, los indicadores de incidencia de
pobreza monetaria muestran fuertes avances al disminuir 6
puntos porcentuales en 5 años (27.8% en 2011 a 21.8% en
2015), y solo en el último año 221,000 personas dejaron de
ser pobres. A pesar de los positivos resultados globales, aún
persisten desafíos en las zonas rurales, siendo pobres el
45.2% de esta población, mientras que en la zona urbana solo
representa el 14.5%. Preocupa que el 49% de la sierra rural
continúe en pobreza.
El coeficiente de Gini7 mide la distribución del ingreso (0.447)
el cual presenta oportunidades de mejora. De otro lado, el
Perú está catalogado como un país de alto desarrollo ocu-
pando el puesto 84, a través del IDH8 calculado por el PNUD9
y que toma en cuenta a 188 países.
Resulta favorable la intención del gobierno por promover
buena calidad e infraestructura educativa, así como mejorar
los salarios de los docentes. Sin embargo, el presupuesto des-
tinado para el sector educación alcanza solo el 3.9% del PBI,

6Instituto Nacional de Estadística e Informática. 8 Índice de Desarrollo Humano – Edición 2014.

7Es un número entre 0 y 1, donde 0 corresponde a la perfecta igualdad y 1 9 Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo.
corresponde a la perfecta desigualdad.

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el nivel más bajo de toda Latinoamérica. Ello se ve reflejado

en el preocupante desempeño del país en la prueba de PISA
del 201210, quedando el Perú en el último puesto en los 3
aspectos de evaluación (matemáticas, lectura y ciencias).
Por otro lado, en cuanto al gasto en sector salud continúa re-
presentando solo un 2.1% del PBI, monto insuficiente si lo que
se quiere es ampliar la cobertura de la atención médica.
Es así que, un mayor presupuesto a las diversas instituciones
gubernamentales que fortalecen el desarrollo del país, mejo-
rar el control del gasto consecuente al avance del año, así
como la calidad de los servicios brindados resultan retos im-
portantes de cara al siguiente quinquenio presidencial.
En este contexto, PACÍFICO posee presencia en Lima Metro-
politana, atendiendo a zonas urbanas. La entidad ofrece valor
agregado, el cual promueve talleres educativos (educación fi-
nanciera a niños) y beneficios en cuanto a salud y bienestar
para los socios.

10Última prueba realizada en 2015; sin embargo, los resultados serán publi-
cados en diciembre 2016.

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RESULTADO SOCIAL

En esta sección se evalúan los logros sociales de la institu- Si bien todas las agencias están centralizadas en Lima (capi-
ción. tal del país), resalta el esfuerzo por llegar a zonas rurales (sie-
rra centro y nor-oriente) a través de otras cooperativas (1.6%
Los resultados sociales alcanzados son buenos. Si bien los de la cartera). De esta manera, destaca el financiamiento in-
productos se encuentran bien adaptados a las necesidades directo como banca de segundo piso a cultivos de café, cacao
del socio, la importante participación de cartera en el nicho y quinua, así como a la producción de leche. La intención de
alto del microcrédito explica su baja profundidad. Exhibe fa- sentar bases y abrir camino para la integración de Cooperati-
vorables resultados financieros, los cuales soportan y dan vas del interior de país resulta pertinente, ya que facilitará a
continuidad a los servicios que ofrece la Cooperativa. Destaca las personas el acceso a servicios y transacciones financieras.
además la buena responsabilidad social hacia sus emplea-
dos, socios y las novedosas iniciativas por preservar el medio
ambiente y contribuir a la comunidad. No obstante, enfrenta Detalle de cartera a junio 2016
el reto de reforzar la transparencia hacia el socio.
Crédito
Producto Cartera Prestatarios
promedio
Profundidad y Adecuación de Servicios
Esta sección evalúa el alcance de la IMF hacia personas de Mediana y Gran
67.1% 2.9% $902,612
escasos recursos, el nicho en el que se enfoca, la diversidad Empresa*
de productos ofrecidos y el diseño apropiado de productos. Pequeña Empresa** 12.8% 36.3% $14,069
Microempresa** 11.6% 41.1% $11,209
PACÍFICO presenta moderada profundidad de sus operacio- Consumo 6.0% 18.7% $12,784
nes al atender el segmento alto de micro y pequeña empresa.
Además, el saldo de cartera total se encuentra principalmente Vivienda 2.5% 1.0% $100,580
compuesto por créditos de Mediana y Gran Empresa. Total 100% 100% $40,060
Es positivo que mantenga la cercanía con el socio, admitiendo *Incluye el producto de Descuentos de Documentos.
únicamente como socios a quienes sean referidos por otros **Considera compra de cartera de Edpyme Acceso Crediticio y
asociados, otorgando un sentido de exclusividad, pertenencia
La Yapa.
y servicio personalizado.
Por otra parte, consistente con la estrategia de ampliar la
base de socios y disminuir la edad promedio de los mismos,
Profundidad y Diseño adecuado de los servicios
resalta la promoción del ahorro infantil (aprox. US$1.5 millo-
nes, equivalente a S/.5 millones), observándose un adecuado
Jun-15 Jun-16
crecimiento en los últimos años (40.8% en 2013; 49.7% en
Porcentaje de clientes mujeres (%) 47.1% 47.7% 2014; 5.9% en 2015). Cabe señalar que, para este producto
específico, se exonera de costos de inscripción y aportes men-
Crédito promedio por cliente (US$) $40,259 $40,060 suales. Adicionalmente, son positivos los diversos sub-pro-
ductos de pasivos, entre ellos el ahorro programado, el cual
Depósito promedio por ahorrista (US$) $25,105 $29,678 incentiva al socio a ahorrar para alcanzar un proyecto especí-
fico a futuro.
Número de productos financieros 5 5

Número de servicios financieros 7 7

Número de productos no financieros (Serv.
2 2
Sociales)
Presenta una oferta de productos (activos y pasivos) flexible y
bien adaptados al perfil del socio. Es favorable su incursión al
segmento PYME (pequeña empresa) a través de descuento
de documentos como estrategia para incluir financieramente
a las personas y asesorarlos en la planeación financiera. Aun-
que la cartera de pequeña y microempresa ayuda a la atomi-
zación y diversificación de sus operaciones, esta no es origi-
nada ni administrada por la Cooperativa.
Servicios no financieros
Resaltan los diversos servicios adicionales que complemen-
tan favorablemente la oferta. Uno de ellos es el curso de edu-
cación financiera gratuito ofrecido a hijos de los socios,
creando consciencia sobre el dinero a una temprana edad.
Además, el taller de pintura orientado a socios de la tercera
edad (“Camino a la Felicidad”), busca reunir a estas personas
y enseñarles técnicas de dibujo y arte, los cuales son presen-
tados en una exposición especial.
Sin embargo, el nivel de concurrencia de los socios es bajo,
por lo que permanece el reto de ampliar la participación de

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 COOPERATIVA PACÍFICO Perú / Agosto 2016 CALIFICACIÓN SOCIAL

dichos servicios y generar un plan de trabajo que los integre charlas y asesorías a socios (servicios no financieros); promo-
para dar continuidad. ción de depósitos con altas tasas pasivas para aquellas per-
sonas próximas a jubilarse.
Responsabilidad Social Corporativa
Finanzas Responsables
Esta sección evalúa las acciones responsables de la institu-
Finanzas Responsables reflejan el balance entre los objeti-
ción hacia las partes relacionadas, en particular sus clientes,
vos sociales y financieros. Esta sección evalúa la eficiencia
personal, comunidad y medio ambiente.
social; costo al cliente y capacidad de la institución para lo-
grar su autosostenibilidad.
PACÍFICO presenta buena responsabilidad tanto hacia sus co-
laboradores como hacia el socio. Sobresalen las sólidas rela-
PACÍFICO presenta favorable equilibrio financiero-social. Aun- ciones hacia la comunidad y la protección al medio ambiente.
que los gastos operativos se han incrementado, se encuen-
tran en niveles todavía adecuados. Estos responden a la aper-
tura de 2 agencias, reforzamiento de la estructura organiza- Responsabilidad Social Corporativa
cional y contratación de funcionarios de negocio; acciones
coherentes con el crecimiento proyectado y con la búsqueda Jun-15 Jun-16
de una buena atención al socio.
Rotación de Empleados 4.6% 7.8%

Eficiencia, Costo para el cliente y sostenibilidad Rotación de Analistas 0.0% 7.7%

Beneficios laborales adicionales a ley Sí Sí
Jun-15 Jun-16 Línea de carrera formalizada Sí Sí
Gastos operativos por cliente (US$) $1,285 $1,329 Sistema formalizado de quejas y
No No
reclamos para el personal
Gastos de operación 2.9% 3.3%
Retención de socios 98.8% 99.3%
Costo nominal anual del crédito Consumo -
n/a 12.7%
US$ 13,000 Retención de prestatarios 76.8% 72.6%
Costo nominal anual del crédito
n/a 6.9% Política formalizada respecto al medio
Gran Empresa - US$ 800,000 Sí Sí
ambiente
Retorno sobre el patrimonio (ROE)* 5.1% 4.7%

Margen Operativo 1.2% 2.0%

Cartera en riesgo 2.6%
Castigos 0.0%
* Ajustado
Nota: El rendimiento por la compra de cartera oscila alrededor del 30% y
40%.
El costo nominal anual del crédito de micro y pequeña em-
presa se encuentra dentro del promedio de mercado. Como
valor agregado y en línea a la alta valoración del socio, des-
taca la rapidez y el servicio personalizado.
Es saludable la mejora del margen operativo, aunque todavía
se encuentra ajustado. Los razonables niveles de rentabilidad
alcanzados dan continuidad a la oferta de los servicios en el
tiempo. Es positivo que las utilidades sean trasladadas en be-
neficio al socio. Por ejemplo, destaca la repartición de las uti-
lidades del período a todos los socios según su participación
en aportaciones al igual que en el resto de las cooperativas;
asignación del 20% del resultado neto al Comité de Educación
(designado por la Asamblea de Delegados) para efectuar
Relación con el personal
3.3%
Resalta la responsabilidad hacia el personal. Evidencia favo-
0.1% rables condiciones laborales, reflejadas en buenos resultados
de clima laboral, alta identificación del colaborador con la en-
tidad y notable estabilidad de personal, poco vista en otras
instituciones financieras.
Es destacable el elevado compromiso de la Cooperativa por el
desarrollo profesional del personal, brindando constantes ca-
pacitaciones in-house y externas (en temas de servicio al so-
cio) como, por ejemplo, imagen personal, proceso crediticio y
sensibilización en riesgo operacional, entre otros.
Resulta saludable la preocupación en proveer un ambiente de
integración mediante actividades de la entidad y con el staff
de las otras empresas relacionadas. Son bien valorados los
diversos beneficios adicionales a ley, asegurando el equilibrio
laboral y personal, los mismos que son comunicados en el
portal “Equilibrio Pacífico”. Estos incluyen, por ejemplo, flexi-
bilidad de horarios para estudios, actividades para hijos de los
trabajadores, días adicionales por paternidad, campañas de
salud, descuentos en locales comerciales, etc.

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 COOPERATIVA PACÍFICO
Pese a ello, enfrenta el desafío de crear medios formales para
recolectar PQRS11 del personal; esclarecer los procesos inter-
nos de Recursos Humanos y Operaciones y comunicarlos ade-
cuadamente; así como balancear la carga de trabajo para
mantener controlado el riesgo operativo y retener el buen ca-
pital humano.
Relación con el socio
La responsabilidad hacia el socio es destacable, siendo uno
de los enfoques principales de PACÍFICO. El sólido compro-
miso del personal por ofrecer una buena calidad de servicio
(Escuela de Servicio), es un aspecto a resaltar.
Son positivos los excelentes resultados alcanzados en el es-
tudio de satisfacción y calidad de atención al socio, elaborado
por una empresa externa. Ello resulta coherente con la ele-
vada retención de socios, reflejada en el alto sentido de per-
tenencia hacia la Cooperativa. Sin embargo, presenta oportu-
nidad de mejora ampliando aún más la muestra (acorde al
tamaño de la entidad), así como incorporar en la evaluación
las prácticas de cobranzas.
Exhibe buen cumplimiento de los Principios Internacionales
de Protección al Cliente, observándose políticas y controles de
atención alineadas adecuadamente a las normas de INDE-
COPI12. Presenta óptimo diseño de productos y servicios, ajus-
tados a las necesidades de sus asociados.
El trato es justo y respetuoso, producto de las constantes ca-
pacitaciones al personal en temas de servicio y de las prácti-
cas responsables de cobranza, a pesar de no contar con pro-
tocolos formalizados para este último.
Principios de Protección al Cliente
Jun-16
Apropiado Diseño y Entrega de Productos Excelente
Prevención del Sobreendeudamiento Bueno
Transparencia Moderado
Precios Responsables Excelente
Tratamiento Justo y Respetuoso al Cliente Bueno
Privacidad de los datos del Cliente Excelente
Mecanismos de Resolución de Conflictos Bueno
11 Preguntas, quejas, reclamos y/o sugerencias.
12 Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Protección de la
Propiedad Intelectual.
13 Organización no Gubernamental.
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Perú / Agosto 2016 CALIFICACIÓN SOCIAL
La privacidad de información es un aspecto a destacar. La in-
formación personal y económica del socio es adecuadamente
resguardada en el sistema informático; además, los expedien-
tes físicos son almacenados en una empresa especializada
(fuera de la ciudad de Lima). Sobresale la iniciativa de triturar
el papel utilizado en las oficinas con datos del socio para
luego donarlo a una ONG13, cumpliendo positivamente la do-
ble labor de ayudar y proteger la información.
En relación a los precios, no cobran comisiones adicionales,
ni existe penalidad por cancelación anticipada. Es favorable
la entrega de un cronograma de pagos y de una hoja resumen
en la cual se indican las condiciones del servicio que contrata.
Sin embargo, la falta de estandarización entre las cláusulas
del pagaré y el contrato acerca de la modificación de tasas de
interés; y ausencia de una entrega oportuna de todos los do-
cumentos firmados por el socio restan transparencia.
Son prudentes las prácticas para prevenir el riesgo de sobre-
endeudamiento, al consultarse a todos los socios en la central
de riesgo; al limitarse el ratio de cuota sobre disponible para
crédito de consumo (máximo 30%) y admitir un máximo de
dos créditos paralelos adicionales dentro de la Cooperativa.
No obstante, si bien en la práctica no sucede con frecuencia,
potencia riesgo crediticio el tener una política que acepte
hasta cinco acreedores financieros (incluyendo la Coopera-
tiva) a clientes minoristas14, principalmente al operar en un
entorno altamente competitivo como el mercado peruano.
Además, no reportan el récord crediticio de los socios a la cen-
tral de riesgo (comparte información únicamente de clientes
con mal comportamiento de pago).
Muestra buenos mecanismos de resolución de conflictos, al
contar con personal capacitado para recibir y gestionar
PQRS15. Es favorable la definición de una meta interna de res-
puesta a los reclamos (15 días), menor a la contemplada en
la ley (30 días). Pese a ello, mantiene el reto de impulsar la
difusión y comunicación de estos medios a todos los socios.
Relación con la comunidad
Sobresalen las acciones que realiza PACÍFICO hacia la comu-
nidad. Por ejemplo, realizan talleres gratuitos de educación
financiera orientado a niños y jóvenes (“Mini Capos”) que
deseen aprender de manera didáctica el cuidado de las finan-
zas personales.
Adicionalmente, son positivas las campañas de donación con-
tra el frío para las personas en zonas damnificadas del país;
auspicio a deportistas calificados con escasos recursos eco-
nómicos; y concursos de pintura dirigidos a escolares, los cua-
les promueven la cultura.
14 El segmento minorista considera a Consumo, Microempresa, Pequeña Em-
presa, Hipotecario para Vivienda, de acuerdo a definición de la SBS.
15 Preguntas, quejas, reclamos y/o sugerencias.
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Relación con el medio ambiente

Destacan las iniciativas para proteger el medio ambiente. Se
realizan campañas internas de reciclaje de plástico y papel, y
talleres para socios donde se les enseña a reutilizar ciertos
materiales. Asimismo, es positivo el impulso del uso de ener-
gía renovable a través del financiamiento a cooperativas en
zonas rurales.
Resalta la reciente creación del área de Riesgo Medioambien-
tal, producto de la asesoría técnica de su principal fondeador.
Resulta favorable la ejecución del plan piloto del método
SGAS16, el cual permitirá categorizar y monitorear según
riesgo medioambiental y social a todos los créditos mayores
a US$15,000 (S/.50,000, su equivalente en moneda local).
En ese sentido, es saludable la financiación a empresas so-
cialmente responsables de actividades económicas que no
afecten el medioambiente.

16 Sistema de Gestión Ambiental y Social.

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COMPROMISO SOCIAL
Compromiso Social evalúa el enfoque social de la entidad y
el grado de cumplimiento de la misión institucional, así como
la gestión social.
Enfoque Social
La entidad presenta un excelente enfoque social corporativo,
el cual se encuentra detallado en la misión institucional. Es
notable su profundo compromiso hacia el socio y velar por su
bienestar. Resalta que esta orientación no sólo trascienda al
socio, sino también hacia el medio ambiente y comunidad,
poco visto en otras entidades financieras. Tener como pilares
básicos el socio, el personal, medio ambiente y sociedad de-
nota el alto grado de compromiso de la Cooperativa y el bajo
riesgo de desvío de la misión.
Gestión del Desempeño Social (GDS) y Formali-
zación de Procesos
La gestión de desempeño social se encuentra en proceso de
consolidación. Es positiva la apertura de la Cooperativa para
implementar las herramientas proporcionadas por la asesoría
técnica. Aunque la misión cuenta con alto contenido social,
todavía no se encuentra adecuadamente definida en objeti-
vos, indicadores y metas específicos, comprensible dada las
recientes iniciativas por precisar una línea de base para su
desarrollo. En ese sentido, enfrenta el desafío de alinear los
objetivos de cada área de la organización al cumplimiento de
la misión.
Misión, Comunicación, y Liderazgo de la Gerencia
La alta gerencia exhibe notable liderazgo, marcando una clara
dirección para alcanzar los objetivos institucionales, reflejado
en una fuerte cultura organizacional.
Si bien el sentido de la misión inicial se encuentra interiori-
zado en todo el personal (durante el año 2016 se modificó
ligeramente la misión), enfocado en el servicio al socio. Los
nuevos componentes que incluyen la misión como medio am-
biente y comunidad todavía no son comprendidos por todo el
staff. El crecimiento de la Cooperativa y la contratación de per-
sonal nuevo influyeron en este resultado. La entidad tiene
como reto reforzar la inducción del personal y refrescar perió-
dicamente a todos los colaboradores la nueva misión.
Planeamiento Estratégico
Es positivo que el plan estratégico incorpore algunos aspectos
sociales. A pesar que cuenta con objetivos e indicadores fi-
nancieros y organizacionales típicos en una entidad finan-
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CALIFICACIÓN SOCIAL
ciera, considera algunas iniciativas medioambientales y ac-
ciones relacionadas a la atención al socio; sin embargo, toda-
vía falta definirlas de manera específica. Muestra oportunidad
de mejora una mayor integración entre las iniciativas globales
y los objetivos estratégicos, para poder definir indicadores
que permitan medir el cumplimiento de la misión.
Servicio al cliente (socio)
Ofrece excelente servicio y atención al socio, como pilar fun-
damental de la entidad. El fuerte énfasis en la inducción del
personal nuevo sobre este aspecto, así como las capacitacio-
nes frecuentes a todo el personal (“Escuela de Servicio”) lo
demuestran. Resulta favorable la formalización de un Proto-
colo de Servicio, en el cual se entrena al staff respecto a las
formas de atención, saludo e incluso de su presentación per-
sonal (a través de talleres de imagen).
Las agencias cuentan con instalaciones cómodas y seguras.
Es positivo el proyecto de modernización de todas las agen-
cias para uniformizar la imagen institucional. Adicional a ello,
la promoción de canales virtuales (por ejemplo, el uso de la
intranet o correo electrónico) facilitan las transacciones que
deseen realizar los socios.
Por otra parte, al ser una Cooperativa, resalta que el socio per-
ciba remanentes por las utilidades que genere la entidad. Asi-
mismo, los beneficios de ser socio, como descuentos en di-
versos establecimientos comerciales, participar en campa-
ñas, educación financiera, entre otros, permiten afianzar la
relación con el cliente.
Monitoreo
El monitoreo se encuentra en vía de fortalecimiento. En
efecto, es positivo el seguimiento que realiza cada área para
cumplir los objetivos internos. Asimismo, resaltan los diversos
estudios y capacitaciones que realizan para validar la calidad
de atención al socio (estudio de satisfacción, Escuela de Ser-
vicio, estudio de clima laboral).
Sin embargo, enfrenta el reto de unificar estas iniciativas in-
dividuales de cada área para monitorear el cumplimiento de
la misión. Ello resultará fundamental para consolidar la estra-
tegia financiera-social y mantener controlado el riesgo de des-
vío de la misión.
Selección y Capacitación
Es destacable que el proceso de selección presente marcada
orientación social. En efecto, es favorable la búsqueda de per-
sonal con sólidos valores y fuerte vocación de servicio como
factores principales; así, se contratan incluso personas sin es-
tudios superiores. Adicional a las convocatorias tradicionales
con empresas especializadas (head hunters), se promueve la
convocatoria interna y según el puesto de trabajo, por referi-
dos.
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 COOPERATIVA PACÍFICO Perú / Agosto 2016 CALIFICACIÓN SOCIAL

Resaltan las inducciones a todo el personal nuevo (mes y me-

dio), con énfasis en la atención al socio, presentación de to-
das las áreas de la Cooperativa y las actividades que realizan.
Resulta prudente que todos los representantes de servicio
(cajeros) que ingresan a la entidad reciban un curso a la me-
dida del IFB (Instituto de Formación Bancaria) por un período
de 2.5 meses (costo asumido por la Cooperativa).
Las capacitaciones son periódicas y también se refuerza en la
calidad de atención al socio. Dado el crecimiento que experi-
menta la institución, tiene el desafío de repasar la nueva mi-
sión y sus objetivos institucionales a todo el personal.

Sistema de Incentivos
La institución no cuenta con un esquema de incentivos como
típicamente se observa en entidades financieras, en las que
predominan las metas comerciales (colocación y calidad de
cartera). Es saludable que la Cooperativa promueva el trabajo
en equipo a través de una bonificación trimestral al alcanzar
la meta institucional (objetivo grupal). Asimismo, es favorable
que se premie al personal por captar socios nuevos e incre-
menten las captaciones.

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FUTURO

 Ampliación de la red de remesas en otros continentes.

 Promoción de cursos financieros de responsabilidad so-
cial para niños en diversos colegios de Lima.
 Implementación de la tarjeta de débito visa y aplicacio-
nes tecnológicas para facilitar el acceso a los servicios
financieros crediticios y no crediticios.
 Identificación del socio a través de la huella biométrica
en agencias para brindar mayor seguridad y mejorar la
atención.
 Asociación de 58 cooperativas al interior del país al cierre
de 2016.
 Diseño de un plan de trabajo para el cuidado de medio
ambiente.
 Realización de estudio de marca y sub-marca por pro-
ducto financiero.

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Estado de Situación Financiera (US$000)

Dic-13 Dic-14 Jun-15 Dic-15 Jun-16

Activo 243,750 302,138 354,650 425,806 505,035
Caja y Bancos 25,426 23,738 28,955 41,118 52,322
Inversiones Temporarias - - - - -
Cartera Neta 179,047 231,742 275,762 327,558 394,662
Cartera Bruta 189,516 246,517 291,800 345,066 414,376
Cartera Vigente 181,164 239,838 284,270 337,577 400,526
Cartera en Riesgo 8,352 6,680 7,530 7,489 13,850
Provisiones para Préstamos Dudosos 10,469 14,775 16,039 17,508 19,714
Intereses Devengados Por Cobrar 3,529 5,474 7,712 10,037 11,011
Otros Activos Corrientes 29,824 28,302 28,611 31,435 30,984
Inversiones de Largo Plazo 3,294 9,550 9,524 9,238 9,212
Activo Fijo 2,629 3,331 4,086 6,420 6,843
Otros Activos - - - - -
Pasivos 222,168 266,024 310,002 380,460 438,888
Ahorros 25,990 26,926 30,320 46,844 38,368
Depósitos a Plazo Fijo, Corto Plazo 67,458 111,080 61,813 61,806 86,072
Obligaciones, Corto Plazo 4,000 5,526 4,171 10,360 5,968
Otros Pasivos, Corto Plazo 1,743 2,472 4,478 7,219 9,381
Depósitos a Plazo Fijo, Largo Plazo 121,546 117,138 199,862 221,376 261,256
Obligaciones, Largo Plazo 1,431 2,882 9,359 32,854 37,842
Cuasicapital - - - - -
Otros Pasivos, Largo Plazo - - - - -
Patrimonio 21,581 36,114 44,647 45,347 66,146
Capital 16,760 29,353 37,228 36,706 55,385
Ganancias (Pérdidas) Periodo 2,078 2,841 2,941 3,327 4,289
Resultado de Ejercicios Anteriores - - (1,163) - (1,549)
Otras Cuentas de Capital 2,744 3,921 5,642 5,313 8,022
Total Pasivo y Patrimonio 243,750 302,138 354,650 425,806 505,035
Reporte Reporte Reporte Reporte
Fuente de los Estados Financieros: Auditados
Gerencial Gerencial Gerencial Gerencial

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Estado de Resultados (US$000)

Por los periodos comprendidos entre: Ene-13 - Ene-14 - Jul-14 - Ene-15 - Jul-15 -
Dic-13 Dic-14 Jun-15 Dic-15 Jun-16
Ingresos de Intereses y Comisiones 17,320 23,435 26,485 31,910 40,951
Intereses Percibidos 13,791 17,961 18,773 21,873 29,940
Intereses Devengados 3,529 5,474 7,712 10,037 11,011
Gastos de Intereses y Comisiones 8,648 11,440 12,760 15,044 19,002
Ingreso Financiero Neto 8,671 11,995 13,725 16,867 21,949
Provisión para Préstamos Dudosos 2,537 4,522 3,175 2,712 3,070
Ingreso Financiero, Después de Provisión 6,134 7,473 10,550 14,155 18,879
Gastos Operativos 4,514 6,433 7,486 8,912 11,686
Personal 2,082 2,438 2,309 2,426 3,020
Otros Gastos Operativos 2,432 3,995 5,178 6,486 8,666
Ingreso Neto de Operaciones 1,620 1,039 3,064 5,242 7,193
Otros Ingresos 1,540 1,173 1,505 867 771
Ganancia (Pérdida) de Inversiones 1,526 1,162 849 711 669
Otro Ingresos No Extraordinarios 14 11 656 156 102
Otros Gastos 1,083 891 2,123 2,644 3,664
Ajuste por el Efecto de Inflación - - - - -
Otros Gastos No Extraordinarios 1,083 891 2,123 2,644 3,664
Resultado Antes de Cuentas Extraordinarias 2,078 1,321 2,446 3,466 4,299
Extraordinarios - 1,520 495 (139) (10)
Ingresos Extraordinarios - 10,380 4,477 - 445
Gastos Extraordinarios - 8,860 3,983 139 456
Resultado Antes de Impuestos 2,078 2,841 2,941 3,327 4,289
Impuestos - - - - -
Resultado 2,078 2,841 2,941 3,327 4,289
Reporte Reporte Reporte Reporte
Fuente de los Estados Financieros: Auditados
Gerencial Gerencial Gerencial Gerencial

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TABLA COMPARATIVA SOCIAL AJUSTADA

(US$000) BASADA EN 53 INSTITUCIONES DE MICROFINANCIAMIENTO

LIMITE 1ER. 3ER. LIMITE

PROMEDIO MEDIANA
SUPERIOR CUARTIL CUARTIL INFERIOR
Período: Diciembre 2015

General
Cartera Bruta $2,344,024 $74,927 $149,806 $27,816 $10,054 $530
Cambio Anual Cartera Bruta 42.0% 6.6% -3.7% -6.2% -12.3% -36.2%
Número de Préstamos Vigentes 3,141,628 78,948 141,125 26,946 9,885 522
Cambio Anual en Número de Préstamos Vigentes 57.8% 16.4% 7.6% 10.0% -3.2% -27.6%
Número de Prestatarios 2,679,323 73,037 122,545 25,745 8,131 439
Cambio Anual en Número de Prestatarios 64.5% 16.8% 8.0% 8.0% -2.7% -26.3%
Saldo promedio de Prestatarios - Montos en Unidades $249 $663 $1,483 $1,164 $1,650 $5,751
Depósitos $1,502,797 $145,147 $169,441 $41,958 $13,456 $175

Indicadores de Productividad
Número de Prestatarios / Total Oficiales de Crédito 410 256 203 200 140 69
Número de Prestatarios / Total Personal 182 113 90 90 57 20
Gasto de personal / Cartera bruta promedio 0.7% 8.4% 15.3% 14.1% 17.2% 57.0%
Oficiales de crédito / Total personal 84.5% 50.3% 44.5% 44.4% 37.1% 18.6%
Sueldo variable / Sueldo base 80.0% 62.4% 43.7% 36.0% 28.0% 4.1%
Personal con < 12 meses en la empresa 13.7% 19.7% 29.9% 28.1% 35.3% 76.4%

Profundidad
Monto Promedio Préstamo / PBI per cápita 2.5% 8.3% 27.3% 18.6% 35.9% 148.4%
Número de préstamos < US$500 (%) 79.5% 56.9% 34.2% 30.8% 18.0% 0.9%
Número de préstamos < US$1,000 (%) 100.0% 79.6% 62.3% 64.7% 54.7% 4.7%
Saldo de Cartera con préstamos < US$500 (%) 53.4% 19.4% 12.7% 7.6% 2.3% 0.0%
Saldo de Cartera con préstamos <US$1,000 (%) 97.8% 57.0% 36.3% 32.4% 17.8% 0.2%
% Clientes mujeres 100.0% 73.2% 60.2% 58.0% 46.2% 15.0%
% Clientes en zonas rurales 93.5% 69.9% 45.0% 46.1% 24.6% 0.0%
% Préstamos con garantias no tradicionales 100.0% 99.9% 95.1% 97.5% 95.0% 69.2%

Responsabilidad
Retención de Clientes 100.0% 73.2% 66.6% 69.4% 55.1% 34.3%
Rotación de Empleados 0.0% 18.7% 36.0% 35.3% 46.3% 108.6%
Rotación de Analistas 0.0% 23.6% 43.5% 40.2% 53.6% 155.1%

Eficiencia, Costo y Sostenibilidad

Gastos operativos / Cartera bruta promedio 2.6% 15.9% 24.6% 21.4% 28.7% 63.8%
Costo Operativo por Cliente (US$) $100 $183 $277 $243 $346 $614
APR (Tasa de interés nominal) para créditos US$500 28.1% 49.8% 70.2% 55.7% 66.2% 155.1%
Ingreso Neto / Patrimonio promedio (ROE) 32.6% 9.9% 5.2% 5.1% -1.1% -13.5%
Ingreso Neto / Activo promedio (ROA) 12.0% 2.9% 1.3% 0.8% -0.4% -5.6%
Margen Operativo 19.1% 4.8% 2.8% 2.1% 0.0% -7.1%
Rendimiento de Cartera 92.7% 42.3% 37.6% 33.7% 25.5% 17.9%
Cartera en Riesgo / Cartera Bruta 1.2% 4.3% 7.5% 6.5% 9.2% 22.3%
Castigos / Cartera Bruta 0.0% 1.7% 3.0% 2.3% 4.0% 8.3%

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ANEXO I: TABLA PARA CALIFICACIÓN SOCIAL

Calificación Social La Calificación Social de MicroRate mide el desempeño social de una institución financiera (IF).

5 estrellas: Desempeño social de primera clase.

4 estrellas: Excelente nivel de desempeño social

3 estrellas: Buen nivel de desempeño social

2 estrellas: Moderado nivel de desempeño social.

1 estrella: La IMF no muestra desempeño social o si existe es débil.

Resultado Social

Excelente
Se evalúa los resultados obtenidos de las operaciones de la IMF.
Bueno
Moderado
Débil

Compromiso Social

Excelente Se evalúa el enfoque social de la entidad y el grado de cumplimiento de la misión institucional, así como
Bueno la gestión social.
Moderado
Débil

Perspectiva de
Tendencia esperada de la calificación en los próximos 12 meses
Calificación

Positiva Se espera que la calificación mejore.

Estable Se espera que la calificación se mantenga.
Negativa Se espera que la calificación desmejore.
Incierta Se identifican factores que no permiten definir una tendencia.

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ANEXO II: GLOSARIO DE LA CALIFICACIÓN SOCIAL

Una Calificación Social de MicroRate mide el desempeño social de una Institu-

Calificación Social
ción Financiera (IF).

Puesta en práctica de la misión institucional alineada con los valores sociales acep-
Desempeño Social
tados.

Análisis de la Misión Evalúa el buen cumplimiento de la misión institucional.

Una expresión formal y escrita del propósito fundamental de una organización, que
Definición de la Misión
define por qué existe y cómo intenta servir el nicho objetivo.

El alineamiento de los procesos internos, políticas, cultura, incentivos y servicios

Alineamiento de la Misión
de una institución con su misión.

La divergencia de las actividades de la institución y los resultados esperados de su

Desvío de la Misión
misión.

Resultados Sociales Evalúa los logros sociales de la institución

Cobertura de atención al cliente objetivo, diversidad y adecuado diseño de produc-

Profundidad y Adecuación de Servicios
tos.

Finanzas Responsables El balance institucional entre objetivos sociales y financieros.

Acciones responsables de la institución hacia las partes relacionadas, en particular

Responsabilidad Social Corporativa
sus clientes, personal, comunidad y medio ambiente.

Compromiso Social

El esfuerzo consciente realizado por la institución para lograr objetivos sociales, par-
Enfoque Social
ticularmente en los niveles gerenciales y directivos.

Procesos institucionalizados que incluyen el establecimiento de objetivos sociales

claros, el seguimiento y la evaluación del progreso hacia la consecución de estos
Gestión de Desempeño Social
objetivos, y la utilización de esta información para mejorar el rendimiento general
de la organización.

Evalúa la sofisticación y estandarización de los procesos y su implementación hacia

Formalización de Procesos
el logro de resultados sociales.

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