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Excelencia Académica

PROGRAMACIÓN GENERAL

Las Metodologías de Sistemas

Autoaprendizaje 3 horas
Unidad 1

Génesis y Formación de la Metodología de Sistemas Blandos

Autoaprendizaje 3 horas
Unidad 2

Pensamiento y enfoque de Sistemas Blandos

Autoaprendizaje, 3 horas
Unidad 3

Enfoque de Sistemas Blandos: MSB en acción

Autoaprendizaje, 3 horas
Unidad 4

Bases y génesis del modelo de sistema viable

Autoaprendizaje 3 horas
Unidad 5

Descripción del modelo de sistema viable

Autoaprendizaje, 3 horas
Unidad 6

Identificación de los sistemas 1, 2, 3, 3*,4 y 5 del sistema viable

Autoaprendizaje, 4 horas
Unidad 7

La metodología VIPLAN

Autoaprendizaje, 3 horas
Unidad 8

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INDICE

UNIDAD TEMÁTICA Nº 01

Metodologías de Sistemas 09
Método o Metodología 10
Evolución de las metodologías Sistémicas 11
Primer Camino Histórico de la Metodología 11
Segundo Camino Histórico de la Metodología 14
Encuentro de Caminos Metodológicos 15
Problema 16
Tipos de problemas 16
Problemología 17

UNIDAD TEMÁTICA Nº 02
Génesis y Formación de la Metodología de Sistemas Blandos 21
Desarrollo histórico 21
El desarrollo del pensamiento de sistemas "suaves" 23
El contexto de la investigación y el método: la acción de investigación 25
Investigación-Acción: Su naturaleza 29

UNIDAD TEMÁTICA Nº 03
Pensamiento y enfoque de Sistemas Blandos 35
Filosofía de sistemas blandos 36
Fundamentos de sistemas blandos 38
La metodología en general 39
La metodología de sistemas blandos en bosquejo 41
Forma básica de la MSB 42
El Flujo de la Indagación Basada en la Lógica 46
Estadios 1 y 2. Expresión 46
Estadio 3 y 4: Definiciones raíces y modelos conceptuales 47
El Flujo de la Indagación Cultural 51

UNIDAD TEMÁTICA Nº 04

Enfoque de Sistemas Blandos: MSB en acción 57


La epistemología de la MSB: el lenguaje mediante el cual los procesos
de ésta adquieren sentido 57
Reglas Constitutivas y Estratégicas de la Metodología de
Sistemas Suaves 58
Análisis de la intervención 60
Análisis del sistema social 60
Análisis del sistema político 60
Imagen de la situación problema 60
La situación problema no estructurada 61
La situación problema expresada 61
Definiciones básicas de sistemas pertinentes 64
La selección de sistemas pertinentes 65
El nombramiento de sistemas pertinentes 65
Algunas orientaciones para la estructura del CATWDE 65
El modelado de sistemas pertinentes 65
Confección y verificación de modelos conceptuales 66
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La descripción de sistemas pertinentes 67

Construcción del modelo conceptual 68


El nivel de resolución del modelo conceptual 69
Validación del modelo conceptual 69

UNIDAD TEMÁTICA Nº 05

Bases y génesis del modelo de sistema viable 73
Proemio a Stafford Beer y el modelo de sistema viable 73
Marco histórico 76
CYBERSYN: sinergia cibernética 77
Componentes cibernéticos de CYBERSYN 81
El modelo de sistema viable (MSV) 83
Componentes del MSV 84

UNIDAD TEMÁTICA Nº 06

Descripción del modelo de sistema viable 87


Conceptos básicos de la cibernética 87
Reductores y Amplificadores de Variedad 89
Sistemas viables 90
Los componentes del modelo de sistema viable 91
Las cinco funciones de la viabilidad 97

UNIDAD TEMÁTICA Nº 07

Identificación de los sistemas 1, 2, 3, 3*,4 y 5 del sistema viable 103


Entorno, Operación y Gestión 104
Principios de Organización 106
Función de Implementación S1 106
Coordinación S2 108
Seguimiento S3* 108
Política, Inteligencia y Control (S5, S4 y S3) 110

UNIDAD TEMÁTICA Nº 08

La Metodología VIPLAN 117


VIPLAN 117
Formulación de la Identidad de la Organización 118
Modelamiento de las actividades estructurales 120
Desdoblamiento de la complejidad: modelamiento de los niveles
Estructurales 121
Modelamiento de la distribución de discreción 122
Modelamiento de la estructura organizacional 123
Caso de Aplicación 126

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METODOLOGÍAS DE SISTEMAS

Las Metodologías de Sistemas se encargan de orientar en la búsqueda de solución de los


problemas que se presentan en la vida real. Estos problemas presentan una gama variada
de niveles de complejidad, por lo cual, también, existen diversas metodologías orientadas a
esa variedad.
Los problemas de baja complejidad, ya están estructurados, por lo que la solución es
evidente. Pero a medida que se incrementa la complejidad, los problemas ya no actúan
independientemente, interactúan con muchos otros. Por esta razón, ya no es fácil de
distinguir, a primera vista, los problemas. En estos casos, ya se habla de situaciones
problemáticas. Y el problema inicial consiste en determinar cuales son los problemas, es
decir definir los problemas.
En esta primera unidad, abordaremos lo que es una metodología, su diferencia con los
métodos y técnicas, y el proceso de desarrollo de estas.

Al terminar el estudio de la presente unidad, el estudiante:

1. Explica lo que es una Metodología de Sistemas.


2. Define y diferencia la metodología con los métodos y técnicas.
3. Describe y explica el proceso evolutivo de las metodologías sistémicas.

Metodologías de Sistemas
La concepción del pensamiento de sistemas, llevo al cambio paradigmático de la
interpretación de los fenómenos de la realidad. Lo cual condujo a buscar la inmediata
aplicación en la solución de los problemas que se presentan en nuestro diario vivir. La
primera dificultad que encontraron, fue el no contar con el procedimiento que les ayudara en
su propósito. Inicialmente, se tomo las herramientas que se contaban a la mano, como es el
método científico y las técnicas desarrolladas por las ingenierías para el diseño de sistemas
tecnológicos.
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Los métodos de diseño de sistemas consistían en buscar el diseño apropiado para


satisfacer las necesidades captadas de los usuarios, basadas en la optimización de
parámetros económicos, de tiempo y uso de recursos. Mientras que los basados en el
método científico, asumían un problema del que proponían soluciones hipotéticas y
procuraban diseñar un experimento para poder probar algunas de las hipótesis y así tener la
certeza de aplicarlo a la práctica.
Pronto se pudo establecer que estos procedimientos tenían limitaciones, en problemas cuya
complejidad iba en aumento. Estas solo tenían algún éxito en problemas de sistemas cuyos
componentes son tecnológicos, cuando intervenía el componente humano, ya no se
alcanzaba los objetivos planteados en forma optimizada. Esto se puede observar en el
diseño de máquinas, donde por ejemplo, en la fabricación de automóviles se han alcanzado
modelos sorprendentes, gracias a los procedimientos aplicados. Pero cuando deseamos
aplicar estos procedimientos a problemas organizacionales, vamos ha encontrar dificultades
ya que las soluciones no alcanzarán a satisfacer a todos los integrantes humanos de este
sistema. Como ejemplo, podemos comentar el caso de las entidades estatales de nuestro
país (ministerios, municipalidades, entre otros), que pese a cambios planteados siempre
encontraremos problemas en sus servicio que presta.
Los problemas donde interviene el ser humano, que según la clasificación de sistemas de
Checkland, estos serian los sistemas de actividad humana y los sistemas socio – culturales,
cuya solución ha conducido al desarrollo de nuevos paradigmas y procedimientos de
intervención que se han formalizado como metodologías orientadas a los sistemas blandos.
Mientras que los procedimientos anteriores se le han denominado metodologías orientadas
a problemas duros.

MÉTODO O METODOLOGÍA
Es importante, antes de abordar las metodologías, comprender el sentido de los términos
que estamos usando, ya que esto nos podría conducir a cuestionamientos semánticos.
Habitualmente, muchos solemos considerar a los términos: método y metodología, como
sinónimos, pero veamos que dice el diccionario de la Real Academia Española:
 Método.- Modo de decir o hacer con orden. || Modo de obrar o proceder. ||
Procedimiento que se sigue en las ciencias para hallar la verdad y enseñarla
 Metodología.- Ciencia del método. || Conjunto de métodos que se siguen en una
investigación científica o en una exposición doctrinal.

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Como podemos observar, las metodologías tienen mayor alcance, que el método. Los
problemas, al presentar una diversidad de complejidad, que van en una escala de simples
(presentan pocas interrelaciones) a los mas complejos (poseen un alto grado de interacción
entre sus elementos conformantes), es decir, estos “se extienden desde lo “duro” a lo
“suave”” (Wilson, 1993), lo mas apropiado a aplicar es la metodología. Checkland aclara el
sentido en que se usa la metodología: “Yo asumo que una metodología es intermedia en
estatus entre una filosofía, y una técnica o un método”, y luego precisa, “una metodología
carecerá de la precisión que tiene una técnica, pero será una guía más firme para la acción
en comparación con una filosofía” (Checkland, 1993). Los métodos se usan para casos
específicos, como por ejemplo, para dividir dos números, donde si aprendemos el
procedimiento, podremos dividir cualquier par de números. En cambio una metodología es
más apropiada para casos complejos, donde al tratar un caso particular, podemos encontrar
un procedimiento para poder conducir a este sistema a la solución de sus problemas, pero al
aplicar a otro caso, el mismo procedimiento, no funcionará, ya que por más que haya
similaridad, tendrá otra identidad. Por esto, en sistemas de cierto nivel de complejidad, es
más apropiado usar recomendaciones que orienten el abordaje de estos.

EVOLUCIÓN DE LAS METODOLOGÍAS SISTÉMICAS


Una vez establecido la Teoría de Sistemas, se busco aplicarla, para lo cual se gestaron
diversos esfuerzos en construir metodologías. Inicialmente, se plantearon métodos, debido a
que el método científico tenía una fuerte influencia. Posteriormente, se fue descubriendo la
complejidad de los problemas de la realidad y se pudo establecer que los métodos no tenían
la suficiente visión para abordarlos, por lo que vieron la necesidad de hacer planteamientos
metodológicos más generales. Es así, que posteriormente se prosigue con el planteamiento
de metodologías diversas.
En el proceso evolutivo se reconoce dos corrientes históricas fundamentales que aportaron
a lo que hoy son las metodologías sistémicas, estas son el Primer Camino y el Segundo
Camino Histórico de la Metodología, denominado así por Monroy (Monroy, 1995).

PRIMER CAMINO HISTÓRICO DE LA METODOLOGÍA


El aporte de esta primera vertiente lo inicia Bertalanffy, que es el fundador de la Teoría
General de Sistemas, quien, bajo este enfoque ensaya el planteamiento de dos métodos
generales para investigar sistemas:

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1. Primer método: estudia los sistemas uno tras otro en búsqueda de regularidades, de
los cuales construye modelos para luego transferirlos a otros. Este método también
se denomina empírico-intuitivo ya que se mantiene cerca de la realidad y que
fácilmente puede mostrarse y verificarse con ejemplos de campos individuales de la
ciencia, pero al cual le falta la elegancia matemática y la fuerza deductiva,
pareciendo ingenuo y no sistemático (Bertalanffy, 1991).
2. Segundo método: describe a todos los sistemas para ordenarlos en una jerarquía de
acuerdo a los niveles de complejidad de sus elementos conformantes o unidades de
conducta y construir los niveles de abstracción apropiados (Johansen, 1989). Se
caracteriza por ser deductivo y permite la formalización matemática de los
conceptos, relaciones y transformaciones envueltas en un sistema. Boulding utilizó
este procedimiento para definir la clasificación de sistemas de acuerdo a los niveles
de complejidad.
Otras de las disciplinas que aporto, fue la Investigación de Operaciones. Esta se inicio
también sin un esbozo metodológico claro. Muchos hicieron intentos por plantear
procedimientos metodológicos, los cuales no reunían características suficientes para
satisfacer las necesidades de resolución de problemas. Hasta que Churchman y Ackoff,
reconocen que el método para la Investigación de Operaciones debe ser explícito,
sistemático y sistémico. Además, para su planteamiento influyo bastante su concepto de
ciencia con visión sistémica, donde reconocen que las ciencias deben interactuar con otras
actividades filosóficas del hombre. A partir de esto, derivan que las fases del método
deberían considerarse como componentes de un sistema para indagar y enfrentar los
problemas de objetos de estudio ya existentes o a diseñar. Adicionalmente, la indagación
debe ser multidisciplinaria.
Las fases inician con la formulación del problema, para luego construir su modelo, sobre
este, plantear una solución que debe ser probado en el modelo y finalmente implementarlo y
verificar su funcionamiento.
La otra disciplina sistémica que aporto es la Ingeniería de Sistemas, que también, se
preocupó por desarrollar procedimientos metodológicos que enfatizaban en la construcción
de modelos matemáticos, uso de técnicas y herramientas de sistemas. Los procedimientos
estaban orientados al diseño de sistemas tecnológicos. El desarrollo de los planteamientos
se realizó paralelamente a los de la Investigación de Operaciones, por lo que pronto,
muchos estudiosos se dieron cuenta de su similitud. Esta se debía a que ambas se basaban
en los conceptos sistémicos, por lo que debían ser multidisciplinarias, consideraban la
interacción de múltiples elementos como aspectos sociales y tecnológicos, herramientas,
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técnicas y métodos. Pero fue Hall, quien aclaro la diferencia entre estas disciplinas y
además, hace un planteamiento metodológico para la Ingeniería de Sistemas. Señala que
las similitudes con la Investigación de Operaciones existen en las fases de sus métodos,
pero difieren en sus fines, esta se encarga de las operaciones de los sistemas ya existentes
y la Ingeniería de Sistemas de la creación, desarrollo y puesta en marcha de nuevos
sistemas. Adicionalmente, define que el objeto de estudio se debe considerar a los sistemas
donde interactúan los aspectos sociales y tecnológicos.
En base a las aclaraciones hechas plantea el método de la Ingeniería de Sistemas cuyas
fases se inician con el estudio de sistemas, que se encarga de evaluar las necesidades de
sistemas tecnológicos en la organización y recopilar la información necesaria para el
planteamiento de proyectos específicos. Seguidamente, viene la planeación exploratoria,
que se ocupa de un proyecto en particular, donde inicia con la definición del problema,
selección de objetivos, plantear sistemas alternativos y evaluarlos para elegir el mejor, y
finalmente, dar a conocer los resultados. Planeación de desarrollo, se encarga de hacer la
planificación para el desarrollo del sistema elegido en la fase anterior. .Estudios durante el
desarrollo, en esta fase se definen los requerimientos del sistema se diseña e implementa.
Prosecución técnica, que procede a probar el sistema para retroalimentar la corrección de
fallas o sugerencias para mejorar el sistema.
Stafford Beer en el año 1968, hizo un aporte importante a lo que son las metodologías
actuales. Formaliza la interacción entre la investigación de Operaciones, la Cibernética y la
Administración en base al pensamiento de sistemas, complejidad, toma de decisiones,
comunicación y control. Este planteamiento se constituyó en las bases de lo que mas tarde
le sería el modelo de sistema viable.
En los años venideros Ackoff, Jenkins y Churchman, cada uno por su lado plantean la
necesidades metodológicas que condujera a un balance adecuado y que las disciplinas que
desarrollan no son independientes, sino que deben interactuar con otras y de pronto no solo
tratar problemas tácticos o de diseño si no se debe ampliar a estratégicos. Churchman con
énfasis sugiere que el proceso metodológico debe verse como un sistema relacionado con
la filosofía, donde la filosofía se define como el modo de ver el mundo, como sistemas en
que se relacionan los aspectos naturales, sociales y tecnológicos, además de cómo
interactuar con ellos para obtener conocimiento, transformarlos o resolver problemas. Por
todo ello, enfatiza en la importancia del conocimiento metodológico.
Resumiendo, hasta este punto se ha establecido la necesidad de una metodología, pero en
la práctica aún siguen utilizando métodos con preferencias en el uso de modelos
matemáticos. Esto ocurría, debido a que aún existía una fuerte influencia del método
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científico y sus herramientas. Por lo cual era necesario deslindar los enfoques filosóficos,
metodologías, técnicas y herramientas.

SEGUNDO CAMINO HISTÓRICO DE LA METODOLOGÍA


Este segundo camino lo constituyeron un grupo de sociólogos del Instituto Tavistock de
Londres. Quienes, después de la segunda guerra mundial, ante la necesidad de
reconstrucción de los sistemas de producción industrial, decidieron colaborar en este
proceso. Basados en los planteamientos del psicólogo social Kurt Lewin, sobre el proceso
de investigación-acción desarrollado para aplicar a fenómenos sociales, plantearon adoptar
este procedimiento para enfrentar problemas en organizaciones vistas como sistemas. La
investigación-acción combina el esfuerzo de la generación de conocimiento (teoría) del
fenómeno y el esfuerzo de producir cambios en los sistemas sociales a través del proceso
de actuar o interactuar en el sistema. Además, para conducir con éxito la investigación se
debe tener presente la relación entre el solucionador del problema (investigador) y el
sistema contenedor del problema, esta relación debe llevar al sistema social al aprendizaje
que permita posteriormente solucionar sus problemas.
Las fases de la investigación-acción inician con el acceso al sistema para luego identificar
los problemas con los integrantes del sistema, seguidamente se recolecta los datos para
realizar el diagnostico preliminar, que luego es presentado a los miembros de la
organización para realimentar y hacer el diagnóstico en forma conjunta de los problemas;
finalmente se acuerda los cambios y se ponen en acción para evaluar los resultados.
La experiencia ganada por los investigadores sociólogos permitió el desarrollo de conceptos
de sistemas que mas tarde permitió la combinación o integración con el primer camino, que
fueron desarrollados casi simultáneamente.
Dentro de esta corriente también se considera el aporte de Checkland, quien busco
desarrollar una metodología apropiada para abordar los sistemas suaves. Se baso en la
investigación-acción y otros conceptos sistémicos. Partió de la premisa que el problema
estaba. en definir el problema, por lo que en base a las visiones de los integrantes de la
organización trata de hacerles ver sus percepciones para que ellos debatan y consigan
establecer una visión conjunta producto de la interacción sinérgica. De esta visión conjunta,
es más fácil apreciar los problemas y plantear soluciones acorde a sus anhelos y
posibilidades. Los detalles de esta metodología se abordaran en las próximas unidades.

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ENCUENTRO DE CAMINOS METODOLÓGICOS


La dificultad de poder determinar si un sistema es duro o blando, condujo a la necesidad de
integrar los dos caminos metodológicos. Mientras que los sistemas duros consideran
predominante el aspecto tecnológico, los sistemas blandos la parte social, pero en realidad
los dos aspectos conviven, por lo que se lleva a plantear la existencia de sistemas socio-
técnicos. Los representantes de ambas corrientes empeñan sus esfuerzos en un desarrollo
metodológico que conlleve a la búsqueda de mejora conjunta de lo social y lo tecnológico, lo
cual implica tener en cuenta los aspectos cuantitativos y cualitativos, lo objetivo y subjetivo.
Además, proponen el estudio de las relaciones de los sistemas con los suprasistemas y así
ubicar al sistema en su contexto que es dinámico. El cambio constante, hace que no se
pueda tener un método, por lo que las metodologías deben conducir a la indagación o
reflexión continua y desarrollo de capacidades de aprendizaje y adaptación
En la intervención a un sistema socio-técnico, el investigador juega el rol de un facilitador del
cambio y paralelamente induce al aprendizaje y adaptación del sistema con su contexto y
viceversa. El aprendizaje debe realizarse en la acción y se debe aprender a aprender.
Adicionalmente, se debe conducir a que los componentes desarrollen capacidades
multifuncionales, lo que da al componente humano su lugar de ente conductor del sistema.
Esta integración hizo posible algunas nuevas propuestas metodológicas. Ackoff orientó su
planteamiento metodológico a la planeación de la empresa, donde dio apertura a nuevos
enfoques conceptuales sistémicos, como los sistemas socio-técnicos, que se desligan de los
matemáticos que permitieran enfrentar los problemas de nuestra sociedad.

Hall, también hace la innovación de su metodología de la Ingeniería de Sistemas a la que


denomina metodología de metasistemas, que esta orientada a la búsqueda de soluciones de
problemas complejos de cualquier área; donde se estudia la planeación, la acción y el
comportamiento humano para la conceptualización, el diseño, la producción, el uso y el
desuso de sistemas.
Otro aporte es del pensamiento sistémico crítico, promovido por R. Flood, M, Jackson, W.
Ulrich, plantean la indagación de sistemas de metodologías y diseño de sistemas para
resolver sistemas de problemas lo que debe conducir a la evolución y desarrollo de
sistemas, su propuesta se denomina Intervención Total en Sistemas basada en las filosofias
de complementariedad, conciencia social y emancipación humana.

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1.1

1. Explique con ejemplos la diferencia entre método y metodología.


2. Investigue que es la Investigación de Operaciones y la Ingeniería de Sistemas.

Problema
Todos alguna vez hemos vivido una situación en la que se ha expresado que tenemos
problemas, pero, ¿que es un problema? En el libro de Rodríguez Ulloa, encontramos la
siguiente definición:
“Un problema es una situación que acarrea a quien la vive, un malestar debido a la
diferencia que existe entre la situación que vive actualmente y aquella que desearía vivir”
Por naturaleza, el hombre tiende a proyectarse nuevos retos o desea vivir nuevas
situaciones y cuando encuentra dificultades u obstáculos que no le permiten lograr,
entonces expresa que tiene un problema. En la figura 1.1 ilustramos la idea. También,
podemos observar lo que es una solución, es una vía para poder lograr el reto o deseo.

Solución

Estado Actual Estado deseado


Dificultades u
obstáculos
Problem
a

Figura 1.1 Ilustración de lo que es un problema

Tipos de problemas
Los tipos de problemas se clasifican según su complejidad, que van de los duros a los
blandos.
 Problemas duros
Los problemas más simples o estructurados se les denominan duros. Este tipo de
problemas ya están definidos, es decir están claramente planteados, por lo que
también esta claro como debe ser la solución que se busca. Según Wilson nos dice

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que los problemas duros son aquellos donde el “que” y el “como” son claramente
distinguibles. Donde, el “que” se entiende como ¿que es el problema? Y el “como”
se refiere a ¿como resolverlo? Por ejemplo, un problema duro sería: No se tiene
suficiente memoria en el computador para procesar un gráfico. Es evidente el
problema: la falta de memoria (el que) y la solución: debe ser conseguir más
memoria (el como).
 Problemas blandos
Este tipo de problemas, están relacionados con un nivel mayor de complejidad. Se
presenta muchos problemas interrelacionados e interactuando entre ellos mismos.
Se dice que en estos problemas el “que” ni el como están bien definidos. Esto se
debe a que los que viven los problemas, tienen diversas imágenes de su situación,
por lo que no hay una concordancia en su visión de los mismos. Por ejemplo, a la
hora de examinar la problemática relacionada a la pobreza, no se van a poner de
acuerdo fácilmente, los observadores y los que viven la situación, esto debido a las
diversas imágenes que cada uno construye.

Problemología
La problemología, según Rodríguez Ulloa, es la piedra angular para el inicio de cualquier
trabajo sistémico. Y agrega, “La problemología es el proceso consistente en definir de
manera adecuada las situaciones problema”. Esto implica, que es fundamental para abordar
una problemática, plantear claramente cual es el problema o los problemas, sin lo cual no
podríamos iniciar el trabajo.
Para tener una mejor visualización de las situaciones donde existen problemas y se procura
resolverlos, Checkland plantea diferenciar a los que viven la problemática y a los que juegan
el rol de solucionadores de dicha problemática. A los primeros se les denomina sistema
contenedor del problema (SCP) y a los segundos, sistema solucionador del problema (SSP).
El SCP está conformado por personas que tienen diversas visiones de los problemas, esto
debido a que cada uno tiene diversas aspiraciones. El SSP busca que sus integrantes se
pongan de acuerdo como proceder en la búsqueda de soluciones a los problemas del SCP.
El proceder lo determina la metodología que emplearan en su abordaje a los problemas.
En el SSP sucede que al plantear soluciones, generalmente estas son sesgadas, esto según
Rodríguez Ulloa, se debe a los siguientes factores:
 La educación y profesión de los integrantes del SSP.
 Los intereses particulares de quienes pertenecen al SSP.

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 El enfoque reduccionista de los miembros del SSP.


 Las percepciones diversas que tienen los integrantes del SSP sobre los sucesos del
SCP.
Al definir los problemas se debe considerar estos factores, conduciendo a los integrantes del
SSP a una posición neutral, que permita dar una adecuada definición del problema
sistémicamente.
Las metodologías que pretenden definir un problema deben cumplir una serie de requisitos
que Francois define:
 Reconocer las múltiples causas del problema.
 Reconocer los múltiples efectos que tiene o podría tener.
 Reconocer los distintos sectores de la realidad que serían o podrían ser
influenciadas por las diversas soluciones posibles del problema.

Donde el primer requisito se refiere a no buscar una simple relación causa efecto lineal, es
decir, por nuestra formación basada en el método científico, se suele buscar que a cada
causa debe existir un efecto, cuando en la realidad un problema puede ser producto
sinérgico de múltiples causas.
El siguiente, se refiere a que debido a las interrelaciones de los elementos del sistema los
problemas también se manifiestan en múltiples efectos en los diversos sectores del sistema.
El último, nos invita a interpretar las reacciones localizadas del sistema frente a
planteamientos de posibles soluciones del problema. Para esto se usan modelos
construidos durante el proceso de búsqueda de soluciones, donde se experimentan las
soluciones.
También Francois, recomienda el uso de técnicas que conduzcan a los integrantes de SSP
a conversar sobre sus visiones del problema y llegar a concordar en las propuestas de
soluciones. Entre estas técnicas se pueden mencionar al método Delphi y Tormenta de
Ideas.
Delphi es un método de estructuración a través de un proceso de comunicación grupal que
es efectivo a la hora de permitir a un grupo de individuos, como un todo, tratar un problema
complejo (Linstone y Turoff, 1975). Se basa en la interrogación a expertos (conocedores del
sistema) con la ayuda de cuestionarios sucesivos, a fin de poner manifiesto convergencias
de opiniones y deducir eventuales consensos.

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La Tormenta de Ideas es una técnica de grupo que permite la obtención de un gran número
de ideas sobre un determinado tema de estudio. Que en este caso el tema de estudio son
los problemas del SCP. Consiste en la participación de los integrantes del grupo que
pretende definir el problema, bajo reglas establecidas. Cada uno participa por un tiempo
determinado aportando ideas, mas no se le permite la crítica a las intervenciones de los
otros. Todo esto lo hacen bajo la dirección de un moderador o coordinador.
Los métodos propuestos deben basarse en el pensamiento sistémico, es decir todos deben
aportar hacia el objetivo de definir los problemas.

1.2

1. Enuncie 5 problemas duros y 5 blandos. Explique porque pertenecen a


determinado tipo de problema.
2. Investigue sobre los pasos a seguir en el método Delphi.
3. ¿Cuando se utiliza la técnica Tormenta de Ideas? ¿Como se aplica?

En el presente fascículo se ha abordado los que es una metodología y su evolución dentro


del pensamiento de sistemas. Se pudo establecer los diferentes caminos que iniciaron el
desarrollo de metodologías, que luego se integraron y condujeron a lo que hoy en día son
las metodologías.
Además, se ha tocado lo que es un problema, sus tipos y la problemología. Estos
conceptos, como hemos visto son trascendentales dentro de la búsqueda de aplicación de la
sistémica a la solución de problemas que día a día lo vivimos en la realidad. La
problemología es fundamental en el inicio de toda aplicación sistémica, ya que se ocupa de
definir los problemas, lo que luego nos permitirá buscarle las soluciones correspondientes.

Rodríguez, Ricardo. La Sistémica, los Sistemas Blandos y los Sistemas de Información.


Editorial Universidad del Pacífico. Lima 1994

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Wilson, Brian. Sistemas: Conceptos, Metodologías y Aplicaciones. Editorial Limusa S.A.


Mexico 1993

La siguiente unidad se encarga de buscar los orígenes de la Metodología de Sistemas Blandos y los
fundamentos del tipo de investigación que utiliza. Se inicia con los antecedentes que condujeron al
concepto de problemas blando y la metodología que permitiera abordar este tipo de problemas.

Teoría de Sistemas - Unidad No. 1

Responda a lo que se pide:

1. ¿Cuál es el contexto en el que se entiende el concepto de metodología?


2. ¿Por qué se llega a la necesidad de metodología y no método?
3. ¿Cuál fue el aporte del primer camino histórico?
4. ¿Qué aportaron los sociólogos de Tabistock?
5. ¿Por que se unieron el primer y segundo caminos históricos?
6. ¿Cual es el motivo por lo que se dice, que la problemología es la piedra angular para el
inicio de cualquier trabajo sistémico?

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GÉNESIS Y FORMACIÓN DE LA METODOLOGÍA DE


SISTEMAS BLANDOS
Dentro de las metodologías de sistema que se orientan a aquellas situaciones problemáticas que se
presentan en las organizaciones o sistemas de actividad humana, como los nombra Checkland, es la
Metodología de Sistemas Blandos. Precisamente, es Checkland, quien propuso esta metodología. Él
parte de la premisa que el problema esta precisamente en definir el problema. Porque, pudo observar
que en estos sistemas los integrantes tenían diversas visiones de su organización, por lo que era difícil
que se pongan de acuerdo, cuales eran sus problemas.
En esta unidad, abordaremos las motivaciones y circunstancias que interactuaron sinergicamente, y
dieron como fruto esta metodología.

Al terminar el estudio de la presente unidad, el estudiante:

4. Explica los antecedentes al surgimiento de la metodología de sistemas blandos.


5. Describe el tipo de investigación que se aplica en la metodología de sistemas
blandos

DESARROLLO HISTÓRICO

Cuando los practicantes de sistemas reúnen varias ideas de los sistemas y técnicas de una manera
organizada y los emplean para intentar mejorar una situación problema compleja, se dice que ellos
están usando una "metodología de los sistemas".
West Churchman y Russell Ackoff en el 1950s y 1960s fueron los pioneros en la ciencia de sistemas
sociales. Churchman desarrolló una base filosófica poderosa la cual, como comprendemos,
proporcionó los fundamentos en el cual los principios metodológicos de la prueba y surgimiento de
suposición estratégica (SAST siglas de: Strategy Assumption Surfacing and Testing) fueron
construidos y proporcionó mucha de la inspiración detrás de los sistemas heurísticos críticos. Ackoff
siguió una carrera más práctica, culminando en su trabajo con INTERACT (Instituto de Manejo
Interactivo) en Filadelfia. Ninguna de estas contribuciones grandes al pensamiento de los sistemas

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blandos ha perdido de vista su intento original, para trabajar con problemas complejos a través de
reconocer las apreciaciones subjetivas de los participantes humanos.
Surgiendo en los años 70s y desarrollándose en los años 80s fué un nuevo tipo de pensamiento de
sistemas blandos. También inspirado por el trabajo de Churchman. Peter Checkland empezó a
explorar la metodología de ingeniería de sistemas, aplicada a situaciones de desorden directivo más
que a los llamados problemas estructurados, con el intento de encontrar si este acercamiento podría
ser desarrollado apropiadamente y empleado en situaciones de sistemas blandos. Como las
investigaciones generaron un número de incógnitas descubiertas empezando a cristalizarse, éstas
fueron llevadas a un acercamiento total diferente a la “resolución de problemas blandos” y la
metodología de sistemas blandos (MSB).
Gwilym Jenkins siempre interpretó la palabra “Ingeniería”en el amplio sentido con que se puede
ingeniar. Él comenzó con el trabajo en ingeniería de sistemas “duros” (la ingeniería de un sistema bien
definido para lograr los objetivos de éste), pero pronto reclutó a Checkland, que estaba en la industria
para que investigara la aplicación de la metodología de la Ingeniería de Sistemas (Duros) a problemas
no tan bien definidos del tipo que los administradores de toda clase y de todos los niveles tratan de
resolver. Él ya había establecido el departamento sobre la base de que la única manera para desarrollar
esta nueva materia era mediante la interacción con situaciones problemas reales en un modo de
“investigación - acción”. Dicho trabajo no puede verificar la hipótesis a la manera clásica de los
científicos en los laboratorios. La investigación-acción requiere el involucramiento en una situación
problema y una prontitud para usar la experiencia misma como objeto de investigación a partir de la
cual, mediante la reflexión consciente, se pueden obtener lecciones.

EL DESARROLLO DEL PENSAMIENTO DE SISTEMAS "SUAVES"


El "análisis de sistemas" que emergió dentro de la disciplina y profesión ingenieril, fue notoriamente
un éxito dentro de su propio campo, es decir, el del aprovisionamiento de dispositivo complejo; fue
probablemente inevitable que el análisis de sistemas de este tipo se extendiera a sistemas sociales y a
problemas civiles, y que los políticos profesionales lo consideraran como algo que podían usar para
sus propios propósitos (legítimos) (Hoos, 1972). Los resultados fueron equívocos, y esto
probablemente fue inevitable, también, dada la diferencia entre el problema de satisfacer una
necesidad de dispositivo preciso (que se describe en especificación detallada) y el problema de
definir, ya no pensemos en satisfacer, una necesidad social. El núcleo de todas las versiones del
pensamiento de sistemas discutidas demuestra que ellas están orientadas hacia una meta. La
consideración implícita de ellas establece que el problema que enfrenta el analista de sistemas se
puede expresar en la forma: ¿Cómo podemos proporcionar un medio eficiente para satisfacer el
objetivo siguiente...? Hoos describe al análisis de sistemas de este tipo como "utópico" precisamente

22
Excelencia Académica

porque éste funciona a partir de un supuesto "objetivo óptimo" para un sistema dado y trata de
"ordenar la organización de los componentes y sus interacciones para alcanzar así una meta deseada y
presumiblemente a desearse". El pensamiento de sistemas "duros" está dirigido a una meta, en el
sentido de que un estudio en particular comienza con la definición de la meta deseada a alcanzarse.
La aplicación de tales métodos a los problemas de administración, a problemas "suaves" en sistemas
sociales donde las metas a menudo son oscuras, fue el objeto de estudio del trabajo de investigación
sobre pensamiento de sistemas blandos. La investigación tuvo como objeto de estudio uno de los tipos
de sistema que construyen el mapa de sistemas que se describe en el movimiento de sistemas; en otras
palabras el sistema de actividad humana. Éste buscó la respuesta a tres preguntas: ¿Cuáles son las
características especiales de este tipo de sistema? ¿Se pueden mejorar, modificar o diseñar tales
sistemas? De ser así, ¿cómo? y trató de hacerlo al trabajar dentro de las manifestaciones del mundo
real de los sistemas de actividad humana en los cuales se percibió que algo era un "problema". El tratar
de resolver el (los) problema(s) podría, se esperaba, revelar aspectos cruciales de los grupos de
actividades humanas interactivas que se consideran como sistemas.
Después de la experiencia como administrador de Checkland en una industria innovadora (fibras
hechas por el hombre) se interesó en observar hasta qué punto el pensamiento de sistemas "duros" se
podría aplicar tanto al tipo de problemas confusos que los administradores encaran como a los
problemas sociales que están mucho menos definidos. Él no imaginó que los métodos adecuados para
enfrentar problemas de ingeniería "duros" sobrevivirían sin daños a la transferencia a situaciones
problemáticas "suaves"; por otra parte no parecía haber justificación para postular al principio alguna
metodología novel con la esperanza de que fuera adecuada para los problemas mal definidos en los
sistemas sociales. Si el trabajo comenzaba a partir de los métodos bien establecidos del análisis de
sistemas dirigidos a una meta, y consistía en un intento por usarlos en problemas mal definidos,
entonces parecería posible tanto adherirse a lo conocido hasta donde fuera posible como el señalar las
áreas en que lo conocido falló. Esperanzadoramente se pensó al principio que sería posible el aprender
cómo, por qué y hasta qué punto el pensamiento de sistemas duros existente falló. Con suerte, la
investigación culminaría con la obtención de nuevos principios de sistemas que se podrían definir muy
acertadamente en términos de su separación de los métodos existentes desarrollados en la tradición
ingenieril. En particular, el trabajo tomó como punto de inicio el informe de la metodología dirigida a
una meta que Jenkins dio (1969).
Un resultado principal del trabajo es el método para utilizar las ideas de sistemas en la solución de
problemas, que es muy diferente de la metodología dirigida a una meta. Éste emerge de las
experiencias de investigación consideradas como medios basados en sistemas para estructurar un
debate, y no de una receta para conseguir un logro eficiente garantizado; pero sus desviaciones de la
posición de inicio se pueden todas granear y escribir en términos de las experiencias particulares que
23
Excelencia Académica

forzaron las modificaciones a hacerse. Sin la base bien definida de que el pensamiento de sistemas
"duros" sirve como hipótesis inicial a verificarse, la investigación habría sido difícil de definir,
controlar o describir. Tal convicción, al desarrollarse el trabajo, debe ubicarse en la historia de su viaje
desde su base en el pensamiento de sistemas "duros" hasta su punto final en el pensamiento de
sistemas "suaves". El curso que se siguió no fue un sendero teórico, sino el resultado de un grupo
particular de experiencias en situaciones problemáticas verdaderas. Éstas fueron más que pequeñas en
escala. A diferencia de los problemas principales que el gobernador Brown de California definió para
los expertos de sistemas (a quienes consultó a principios de la década de 1960) —que involucraban un
sistema de información del estado, transporte, crimen y sanidad— esta investigación enfrentó
problemas de escala pequeña en sistemas sociales bien definidos de talla modesta. A diferencia del
experimento californiano, su objetivo no era alcanzar fines sociales (o políticos), sino más bien evaluar
hasta qué punto los conceptos de sistemas podrían ser utilizados en una manera coherente y útil para
resolver problemas que residen en sistemas sociales y que son por naturaleza difíciles de definir. El
logro de esto iba entonces a revelar algo de la naturaleza fundamental de los "sistemas de actividad
humana".

2.1
1. ¿Qué motivo el cambio de paradigma hacia los problemas blandos?
2. ¿Qué disciplinas aportaron a lo que es hoy la metodología de sistemas
blandos.
3. Investigue sobre los aportes de Churchman y Ackoff.

EL CONTEXTO DE LA INVESTIGACIÓN Y EL MÉTODO: LA ACCIÓN DE


INVESTIGACIÓN

El trabajo de investigación a describirse se llevó a cabo como parte de un programa de acción de


investigación en curso dentro del departamento de sistemas de una universidad. El programa es
inusual si se le compara con la mayoría de la investigación universitaria, y debido a que el resultado
del trabajo estaba influenciado sin duda por su contexto, es necesario describir a este último
brevemente; un informe más completo lo proporcionan Checkland y Jenkins (1974).
Según el informe de dicha investigación elaborado por Checkland, a continuación se detalla
textualmente el contenido.
El Departamento enseña principalmente a un nivel de postgrado, y ofrece un curso de maestría de un
año sobre "Sistemas en la administración". Los estudiantes tienen en promedio una edad de poco

24
Excelencia Académica

menos de treinta años, y la mayoría de los estudiantes de maestría han sido posgraduados maduros de
disciplinas numerales quienes después de generalmente cinco años de experiencia en un trabajo desean
una razón para cambiar la dirección de su carrera o ampliar sus perspectivas. Las motivaciones típicas
de los estudiantes incluyen: un deseo por moverse hacia la administración de línea a partir de los
"servicios de administración" o viceversa; un deseo por conseguir un empleo en el sector privado a
partir del sector público o viceversa; y un deseo por introducirse en la administración general a partir
de una función de especialista o viceversa. Los estudiantes que utilicen el curso como medio para
introducirse al mundo de la computación, por ejemplo, con frecuencia conocen en el curso
compañeros estudiantes que utilizan a éste como una salida de escape del mundo de la computación.
Ahora bien, dada la existencia de posgraduados maduros de este tipo, cuando G.M. Jenkins estableció
el curso en 1966 (en ese entonces, principalmente, él se interesaba en los sistemas "duros"), su
concepto audaz consistía en que sería posible el explorar los conceptos de sistemas al introducir
situaciones problemáticas verdaderas con un equipo que consistía en un miembro de la facultad, un
estudiante posgraduado de tiempo completo, maduro, de la maestría (o doctorado), y un miembro de
un grupo cliente que formulara un problema que los patrocinadores desearan ver resuelto. Las ideas de
sistemas serían la base del pensamiento del proyecto y los proyectos de sistemas en sí, así como la
búsqueda de mejoras prácticas en la situación problemática, proporcionarían un cuerpo creciente de
experiencia que debería ser fuente tanto de discernimiento dentro de las ideas de sistemas como en la
metodología para utilizar los conceptos de sistemas. Una metodología derivada tentativamente de un
número de estudios podría con suerte verificarse después y redefinirse formando otras: ese fue el
patrón a seguirse. Posteriormente, una compañía de consultoría, propiedad de la universidad, con sus
empleados de tiempo completo se estableció, y esto también proporcionó una fuente de estudios de
sistemas a partir de la cual se podían aprender lecciones. El trabajo a describirse hizo uso de un flujo
de estudios asociados con el curso de maestría o trabajo doctoral, así como de algún trabajo llevado a
cabo por la compañía de consultoría. Lo anterior tuvo tanto ventajas como desventajas, que provenían
de la unión con el curso. Debido a esa unión, ellos se vieron restringidos a una duración de cinco
meses. Mientras que esto podía ser restrictivo en ocasiones, la necesidad urgente de alcanzar una meta
en cierta fecha dentro del trabajo en el cual un reporte significativo se podría escribir, proporcionó
unas espuelas para el esfuerzo y una rienda para la especulación innecesaria. La duración limitada de
los proyectos y el ciclo de un año del curso también proporcionaron medios veloces para verificar los
cambios metodológicos.
Este contexto universitario es una razón por la cual la investigación ha tomado la forma que tiene. El
otro factor determinante ha sido el hecho de que se trata de "acción de investigación", y antes de
describir el resultado del trabajo es necesario discutir la naturaleza especial de la "acción de
investigación" y los problemas especiales que ésta trae.
25
Excelencia Académica

El concepto de acción de investigación surge en las ciencias del comportamiento y obviamente se


aplica en la exanimación de los sistemas de actividad humana llevados a cabo durante el proceso en
que se intenta resolver problemas. Su núcleo es la idea de que el investigador no sigue siendo un
observador ajeno a la materia de investigación, sino que se transforma en un participante dentro del
grupo humano pertinente. El investigador se vuelve un participante en la acción, y el proceso de
cambio en sí se vuelve el objeto de estudio de la investigación. En la acción de investigación, los roles
"investigador" y "objeto de investigación" obviamente no son fijos: los roles del objeto de estudio y
del practicante en ocasiones se intercambian: los objetos de estudio se vuelven investigadores... y los
investigadores se convierten en hombres de acción (Clark, 1972).
El punto teórico aquí es que se da como dado que el investigador es en sí parte del campo de estudio, y
como no puede separarse de éste es mejor el aceptar su involucramiento como parte misma del objeto
de estudio a investigarse (Blum, 1955;Susmany Evered, 1978; Warmington, 1980; Hult y Lennung,
1980).
El origen de la investigación de acción se asume generalmente que es la visión de Kurt Lewin sobre
"las limitaciones de estudiar sucesos sociales reales complejos en un laboratorio, la artificialidad de
descomponer elementos de comportamiento individuales a partir de un sistema integrado" (Foster,
1972). Esta perspectiva obviamente denota a un pensador de sistemas, aunque Lewin no se identificó a
así mismo abiertamente como tal—él fue de hecho un psicólogo del grupo berlinés de la Gestalt que
trabajó en Estados Unidos desde 1933—. Una idea central del grupo fue que los fenómenos
sicológicos se debían considerar como existentes en un "campo": "como parte de un sistema de
factores coexistentes y mutuamente interdependientes que tienen ciertas propiedades vistos como un
sistema, que no son deducibles a partir del conocimiento de los elementos aislados del sistema"
(Deutsch y Krauss, 1965, citados en Sofer, 1972). La teoría de campo de Lewin consideró que era la
tarea de los científicos sociales el indentificar y analizar cualquier comportamiento observado como
resultado de la operación de un gran número de factores. La idea de la acción de investigación surge
de esto, y podría ser considerada como una respuesta particular al problema de la naturaleza especial
de los fenómenos sociales.
Clark (1972) coloca a la acción de investigación en un extremo dentro de una tipología de
investigación de ciencias sociales que incluye la Investigación básica pura (ocupada con un problema
teórico), investigación de objetivo básico (solución a un problema práctico general), investigación de
evaluación (valoración de algún aspecto del desempeño), investigación aplicada (cuyo objetivo es
resolver un problema mediante la aplicación del conocimiento adecuado —por ejemplo, no intentando
agrandar la cantidad de conocimiento)— y acción de investigación, que él considera como "una
estrategia para influenciar la cantidad de conocimiento de la empresa patrocinadora... también... de los
científicos". Foster (1972) proporciona una definición formal basada en una de R. N. Rapaport: Un
26
Excelencia Académica

tipo de investigación social aplicada que difiere de otras variedades en la inmediación de la


involucración del investigador en el proceso de acción y en la intención de los partidos, aunque con
roles diferentes, para involucrarse en un proceso del cambio de sistema en sí. Su objetivo es contribuir
tanto a los asuntos prácticos de la gente en una situación problemática inmediata, como a las metas de
la ciencia social al unir colaboración dentro de un marco ético mutuamente aceptable.
En estos términos, estas definiciones sí se ajustan a los estudios de sistemas llevados a cabo en la
investigación a describirse. La intención, aunque no siempre se llevó a cabo, fue siempre el estar
involucrado en "un proceso de cambio en el sistema mismo" como medio para la acción práctica que
pretende resolver un problema y para la experiencia pertinente al objetivo más amplio de investigación
que desea desarrollar conceptos de sistemas.
El problema con la acción de investigación surge del hecho de que ésta no se puede planear por
completo ni dirigir a senderos particulares. La naturaleza esencial de ella se revela al hacerse la
pregunta: "¿A qué se parecería la acción de investigación en la física?". Esto es, por supuesto,
imposible. Usted no puede hacer acción de investigación sobre el magnetismo debido a que el
investigador no tiene otra alternativa sino aceptar el rol de observador imparcial de un fenómeno que
él debe considerar que sigue inalterablemente un patrón fijo y que él puede descubrir. Pero, cuando
los fenómenos a estudiarse son interacciones sociales, el investigador encontrará casi imposible el
permanecer fuera de ellos. Si él acepta de buena voluntad que no puede permanecer aislado —que es
lo que él hace durante la intervención en sistemas, con propósito que es la acción investigación—
entonces él quizá exprese sus objetivos de investigación como sí se tratara de esperanzas, pero
ciertamente él no puede diseñarlos dentro sus "experimentos". Él tiene que estar preparado para
reaccionar ante cualquier cosa que suceda en la situación de investigación; él tiene que seguir a la
situación a donde sea que lo conduzca o detener la investigación.
En el presente trabajo se hizo un intento por enfrentar problemas mal definidos mediante el uso de
conceptos de sistemas, para explorar las dificultades encontradas y para proponer y verificar métodos
en los cuales los conceptos de sistemas podrían ser usados. Los problemas fueron diversos en
contenido, pero para los propósitos más amplios de la investigación, se les trató como mi solo grupo.
Las lecciones de los que primero se enfrentaron, modificaron «i enfoque empleado en los últimos
problemas; pero sin importar cuáles fuesen los acontecimientos en cualquier estudio individual, esto
no desvió la investigación de sus objetivos, ya que cada estudio individual solamente representó un
ejemplo más de "un problema de sistema de actividad humana" a enfrentarse usando conceptos de
sistemas. Esto siguió siendo verdad sea cual haya sido el contenido de un estudio particular. Este uso
de los proyectos de acción de investigación vistos como vehículo para la investigación más amplia, es
así legítimo, pon un y quizá sólo porque, el objetivo de investigación es el objetivo más general en sí,
de desarrollar una metodología para enfrentar problemas suaves mal estructurados y utilizar esa
27
Excelencia Académica

experiencia como una fuente de discernimiento dentro de las propiedades especiales de los sistemas
sociales.
En síntesis podemos afirmar que la “investigación acción” es: la exanimación de los sistemas de
actividad humana llevados a cabo durante el proceso en que se intenta resolver problemas. Su núcleo
es la idea de que el investigador no sigue siendo un observador ajeno a la materia de investigación,
sino que se transforma en un participante dentro del grupo humano pertinente. El investigador se
vuelve un participante en la acción, y el proceso de cambio en sí se vuelve el objeto de estudio de la
investigación.

INVESTIGACIÓN-ACCIÓN: SU NATURALEZA
Como la Práctica de Sistemas extiende su alcance a incluir la investigación-acción (AR, Action
research), es apropiado reflexionar brevemente en su naturaleza AR y porque esto es desafiado
frecuentemente, su validez como un modo de investigar que guía a resultados transferibles y
potenciales. Esta característica podría no incluir la “repetibilidad” y ese es la fuente de su desafío.
Siempre que el ácido sulfúrico es añadido a la solución de cloruro de bario se forma una precipitación
blanca. No importa quien lo hace, en que parte del mundo, o en que circunstancia; el precipitado se
forma siempre. Los químicos aceptan que están investigando fenómenos que no son caprichosos. No
alargan mucho en lo referente a la proveniencia de su disciplina o la repetibilidad de sus resultados:
Estos pueden ser probados públicamente. Los químicos pueden centrarse en hacer unas contribuciones
sustantivas dentro del marco de trabajo tomado como dado.
Las cosas son más volátiles en la investigación de fenómenos sociales y humanos. Todavía es
necesario discutir de las asunciones subyacentes, los modos de investigar y su validez. En ese contexto
la AR es un modo de investigar en necesidad de defensa. Aquí, se extiende a Checkland y Holwell, se
examina la proveniencia de AR y sus problemas. Ofrece un modelo derivado de un programa de 25
años de AR desarrollado en la universidad de Lancaster y presenta un argumento para de una forma
apropiada de validación, la que a pesar de que no logra lo mágico del criterio de repetibilidad de la
ciencia natural, puede sostener a la AR como una legítima forma de indagar que puede ser defendido
si se encuentra cierto criterio los cuales son desarrollados aquí.
En lo que sigue, estamos interesados con los fundamentos de la “investigación acción” y usamos la
nominación genérica de AR como cubrir varias versiones del enfoque que ha adquirido nombres como
acción-aprendizaje (Revans 1972), ciencia-acción (Agyris et al., 1982), indagación-acción (Torbet,
1991), investigación acción participativa (Whyte, 1991), y RAAKS (rapid appraisal of agricultural

28
Excelencia Académica

knowledge systems, apreciación rápida de sistemas de conocimiento agrícolas) (Engels y Salomón,


1997). (Clark 1972) provee una bibliografía útil de AR a inicios de los 70´s, y Dash (1997) examina
útilmente este campo de una perspectiva más reciente.
Una inicial cronología prueba de este campo es proveído por Lewin (1947), Blum (1955), Foster
(1972), Clark (1972), Susman y Evered (1978), Hule y Lennung (1980), (Agyris et al., 1982), Susman
(1983) y Dash (1997).
Para la mayoría de las personas quienes consideran el tema en todo, el modelo de paradigma de
indagación organizada es aquel proveído por la ciencia natural. Esto no es sorprendente ya que la
investigación de fenómenos naturales vía el método de la ciencia es indudablemente la forma más
poderosa de generación de conocimiento alguna vez desarrollado. El desarrollo de ese método es la
característica distintiva crucial de la civilización en la cual ha emergido, empezando con los filósofos
pre-socráticos en la antigua Grecia en el siglo sexto antes de cristo. Postularon mitos “racionales”
acerca del mundo, antes que mitos que involucran seres sobrenaturales, mitos acerca de los cuales no
puede haber mucha discusión. El Mito Racional puede ser discutido, sin embargo, su emergencia guía
al desarrollo de los métodos racionales de investigar el mundo, culminado eventualmente en la
revolución Newtoniana del siglo XVII. Nuestro propio siglo, con la subsuming (sucesión) del modelo
Newtoniano como un caso especial limitado de su física de Einsten, nos ha enseñado que todo
conocimiento científico esta en el hecho provisional, siendo simplemente el conocimiento mejor
probado nosotros tenemos en cualquier tiempo dado. Pero el método experimental que genera ese
conocimiento (provisional) se toma ahora como dado. Esto es gracias a su éxito, a través de la
tecnología basada en la ciencia, en crear nuestra apreciación del mundo y nuestro mundo.
El método científico puede ser expresado como basado en tres principios fundamentales que lo
caracterizan y le dan poder y presencia: reduccionismo, repetibilidad y refutación (Checkland 1981).
Los científicos seleccionan una porción de la realidad del mundo a investigar y transforman
investigaciones en experimentos. Si el resultado de los experimentos son repetibles, suman esto como
parte del cuerpo de conocimiento y su progreso puede ser hecho en secuencias de experimentos a
través de la prueba de destrucción de hipótesis. El conocimiento científico es entonces la acumulación
de hipótesis el cual no ha (todavía) sido refutado. El método de investigación ha sido tan exitoso que
en la cultura occidental, declarar algún conocimiento putativo como “no científico” es frecuentemente
justificado desmerecerlo como irrelevante.
El poder del método científico consiste en la “replicabilidad” de sus resultados, emplear sus
averiguaciones en “conocimiento público” (Ziman, 1968) (a pesar del argumento pueda exaltar claro
acerca de la interpretación de los acontecimientos experimentales resaltantes). Esta repetibilidad de
resultados experimentales proviene de hechos que el fenómeno investigado deba ser en frase de
Keynes “homogéneo a través del tiempo”: la ley del cuadrado inverso del magnetismo es siempre,
29
Excelencia Académica

demostrable, una ley de cuadrado inverso. Keynes (1938), citado por Moggride (1976, p. 26), estuvo
señalando que lo económico deba rechazar los esfuerzos para convertirlo precisamente en una pseuda
ciencia natural porque:
“A diferencia de la ciencia natural típica la cual es aplicada a la economía en muchos
aspectos, no es homogéneo a través del tiempo”
El punto en el cual Keynes hace resaltar brillantemente las dificultades para los científicos-
sociales quienes gustarían hacer uso del método exitoso resaltante desarrollado en las ciencias
naturales para el desarrollo investigativo. ¿Puede el método de la ciencia ser aplicado al objeto que no
es homogéneo a través del tiempo, haciendo una réplica sea imposible? Sino, ¿qué más puede hacerse?
Este es el contexto en el cual emerge la AR, Kart Lewin (1980-1947), un psicólogo quien se intereso
en grupos humanos y su dinámica, particularmente desde el punto de vista de desarrollar cambios en
sociedad, llego a percibir “las limitaciones de estudiar eventos sociales reales complejos en un
laboratorio, la artificialidad de partir elementos de comportamiento simples de un sistema integrado”
(Foster, 1972). El concepto emergió de un investigador desenvolviéndose a sí mismo en una situación
humana y siguiendo la a lo largo de cualquier ruta que tome mientras se desenvuelve a través del
tiempo. Esto significa que el único objeto cierto de investigación empieza a convertirse en el mismo
proceso de cambio. Esto es un concepto dificultoso para aquellos ansiosos del enfoque de la prueba
hipótesis en la investigación social, aunque es un enfoque con el cual los antropólogos y sociólogos
están familiarizados. Whyte (1991, p. 9) desde los 40´s, estuvo realizando trabajos en que los
“informadores” en situaciones que él investigó volvieron se en “participantes activos en la
investigación”, nublando la distinción así entre el investigador y aquéllos investigados. Eso es algo
que preocupa a los científicos naturales y aquellos quienes emulan su método de indagar. Como
Vikers señaló (Checkland, y Holwell, 1997, p. 19), desde que el fenómeno social son abstracciones
mentales en un meta nivel a sus manifestaciones, al igual que ¡pensar y argüir sobre ellos pueden
cambiarlos!. En otro caso, si la estructura de nuestra parte del cosmos corresponde al modelo
Geocéntrico (Tolomeo) o Heliocéntrico (Copérnico) es enteramente no afectado por nuestras teorías
tomadas acerca de esto. Pero la teoría de Marx de historia cambia la historia, los fenómenos sociales
no son en frase de Keynes, “homogéneos a través del tiempo”: de aquí que la idea de tomar parte en el
cambio en organizaciones como una base para investigar en el mundo social.
Probablemente la mayoría de investigadores AR “interpretativos”, actúan sobre la asunción de que la
realidad social esta siendo continuamente creada y recreada en un proceso social, aceptarían la noción
de Agyris y otros. (1982) que los elementos cruciales en el enfoque de investigación enfocan que
trabajar dentro de los límites de una específica situación social son:
 Un proceso colaborativo entre investigadores y las personas en la situación,

30
Excelencia Académica

 Un proceso de investigación crítica,


 Un enfoque en práctica social, y
 Un proceso deliberado de aprendizaje reflexivo.
Esto implica un muy diferente tipo de investigador de la prueba de hipótesis.
La articulación y persecución de este programa de investigación de acción aseguraron que pudieran
aprenderse las lecciones de la experiencia e incorporado en la MSB, que la reflexión pudiera asumir el
lugar filosófico bajo la guía de la metodología, y podrían hacerse los refinamientos a los métodos a
favor y técnicas. Pueden remontarse los desarrollos que han ocurrido a través de la serie de libros que
Checkland ha escrito en MSB: Pensamiento de sistemas, Práctica de Sistemas (1981); La Metodología
de los Sistemas Suave en Acción (con Scholes) (1990); La Información, Sistemas y Sistemas de
Información (con Holwell) (1998); y Systems Thinking, Systems Practice (incluye un retrospectivo de
30-años) (1999).

2.2
1. ¿Qué es la acción de investigación?

2. ¿Por qué la acción de investigación no logra el criterio de repetibilidad?

3. ¿Cómo es la situación social de trabajar en la acción de investigación?

A través de esta unidad se ha abordado los hechos y aportes que antecedieron al planteamiento de la
metodología de sistemas blandos, las disciplinas como el análisis de sistemas, la Ingeniería de
sistemas, entre otros, que al querer extenderlo a los problemas en los sistemas de actividad humana,
dieron origen a que se definiera los problemas blandos. Luego también, se analizó la forma de
investigación denominada Acción de Investigación, que orienta el abordaje de los problemas blandos.

Checkland, P (1981). Systems Thinking, Systems Practice. John Wiley & Sons, Chichester, UK.

31
Excelencia Académica

Checkland, P (1999). Systems Thinking, Systems Practice (new edn, including a 30-year
retrospective). John Wiley & Sons, Chichester, UK.
Checkland, P. and Scholes, P. (1990). Soft Systems Methodology in Action. John Wiley & Sons,
Chichester, UK.
Jackson, M.C. (2000). Systems Approaches to Management. Kluwer/Plenum, New York.
Jackson, M.C. (2003). Systems Thinking: Creative Holism for Managers. John Wiley&Sons Ltd,
Chichester, UK.
Brian Wilson. (1993), SISTEMAS: CONCEPTOS, METODOLOGIAS Y APLICA-CIONES,
GRUPO NORIEGA EDITORES, México.
Peter Checkland. (1993), PENSAMIENTO DE SISTEMAS, PRACTICA DE SISTEMAS, GRUPO
NORIEGA EDITORES, México.

Direcciones en internet
http://www.isss.org Site del pensamiento de sistemas y la sistémica.
http://www.acca.org.uk/publications/studentaccountant/1073535 Soft Systems Methodology

La siguiente unidad está dedicada a esbozar los fundamentos y esquema de la metodología


de sistemas blandos propuesta por Checkland.

1. Desarrolle un mapa conceptual que explique el proceso histórico del pensamiento de


sistemas blandos.
2. ¿Cuál fue el aporte de la ingeniería de sistemas al pensamiento de sistemas blandos?
3. ¿Por qué se aplica la acción de investigación a los sistemas blandos?
4. Describa como realizara la acción de investigación en una organización. Investigue sus
etapas.

32
Excelencia Académica

33
Excelencia Académica

PENSAMIENTO Y ENFOQUE DE SISTEMAS BLANDOS


Esencialmente, se ha desarrollado la MSB por el uso de estructuras enfermas o contextos de
problemas desordenados donde no es evidente que "constituye el problema", o que acción debería de
tomar para superar las dificultades experimentadas. De hecho, la MSB en acción debe prevenir a los
tomadores de decisiones de apresurarse a entrar en el razonamiento pobre de soluciones basadas en
ideas preconcebidas sobre un problema supuesto.
En términos de la lógica, la MSB puede ser considerada redundante en contextos unitarios donde hay
un acuerdo genuino sobre que deberá hacerse, aunque no necesariamente como hacerlo. El tiempo
empleado en buscar otros posibles caminos que puedan ofrecer un beneficio potencial, el cual es la
fuerza principal de la MSB, puede ser malgastado. En contextos coercitivos es imposible generar
mutuo entendimiento, otra llave poderosa de la MSB, porque los efectos del poder pueden
completamente destruir cualquier proceso interpretativo de investigación. La MSB es, por lo tanto,
mejor empleada en contextos pluralistas, donde hay una compatibilidad de intereses donde los valores
y las creencias de los participantes divergen y donde todavía el compromiso y la participación
genuina son posibles. Además, desde los modelos de sistemas (de hecho orgánicos) son siempre
usados en el esquema metodológico, la MSB claramente asume que los problemas pluralistas son
unidos dentro de problemas complejos del proceso y la estructura organizacional. La MSB encuentra
sus legimitizaciones y evita sus limitaciones en el contexto de problemas complejos-pluralistas.
El nuevo pensamiento de la MSB y los efectos que estos tuvieron en la
resolución de problemas blandos serán ahora considerados en los detalles de la filosofía, principios y
metodología de la MSB.

Al terminar el estudio de la presente unidad, el estudiante:

 Explica la filosofía en que se basa el pensamiento de sistemas blandos


 Describe los fundamentos de los sistemas blandos
 Expone el esquema de la metodología de sistemas blandos

34
Excelencia Académica

FILOSOFÍA DE SISTEMAS BLANDOS


El entendimiento de la subjetividad de Churchman, llega a la conclusión que los resultados de la
intervención de sistemas reciben sus garantías de la participación máxima de aquellos envueltos; el
principio de “sweep in” como este ha sido llamado.
El adoptar un acercamiento de sistemas involucra descubrir esto y también la comprensión de que
cada visualización del mundo es terriblemente restringida. El desarrollo de Churchman de estas ideas
ha tomado claramente una ruta ética, tratando con problemas resultantes para futuras generaciones y
opuestas a las ideas de religión, estética y política. Esto deja el camino abierto para alguien
suficientemente hábil para explorar la noción de subjetividad en un camino más pragmático realizando
preguntas sobre los diferentes caminos que las personas perciben sobre la situación del problema,
como estos pueden ser representados y como el aprendizaje puede ser generado desde esto.
Enfocándose en esta línea de desarrollo, como sea, se corre el riesgo de desbordar potenciales
problemas éticos y políticos, esto es precisamente la razón porque la MSB ayuda en contextos
pluralistas pero no en coercitivos. Werner Ulrich, además, tomo un gran interés en la línea ética del
pensamiento de Churchman y consecuentemente desarrolló un acercamiento que será más apropiado
en contextos de problemas donde, por ejemplo, fuerzas políticas y coercitivas están trabajando. Ahora
consideraremos los descubrimientos de Checkland.
Las revelaciones que han sido perseguidas por un gran número de pensadores de sistemas han sido
triplicadas y, no sorprendentemente relatadas. Estos pueden resumirse en el siguiente orden.
Los acercamientos de sistemas duros son fundamentalmente basados en acercamiento de
medios y fines.
“Sistema” como concepto o noción es mejor empleado como un significado de
organizar nuestros pensamientos sobre las situaciones del problema, mejor que como un camino
para describir en una real percepción en porciones de la realidad.
Hay dos paradigmas, duro y blando, basados en suposiciones contrastantes que conduzcan
a principios metodológicos muy diferentes.
Ahora se explorarán cada una de estas importantes observaciones.

La filosofía de la MSB rompe con lo tradicional: una visión “dura” de la naturaleza de los problemas.
La visión “dura” contempla problemas como reales y solucionables, asumiendo que los fines son
fácilmente y objetivamente definibles. El interés primario de las metodologías duras, por lo tanto, es
como nosotros deberíamos investigar fines predefinidos, los cuales son los medios más disponibles, o
“¿cómo deberíamos hacerlo?” la MSB, en contraste, cree que las situaciones de los problemas surgen
cuando la gente tiene puntos de vistas contrastantes en una misma situación. Entonces sobresale la
noción de una pluralidad de puntos de vista, y consecuentemente aceptación de varios “problemas
35
Excelencia Académica

relevantes”. La MSB, por lo tanto, rechaza los acercamientos de los medios con los fines. La más
interesante pregunta concerniente a sus propios fines: “¿Qué debería hacerse?” se convierte en el
principal foco de la MSB. La respuesta a esta pregunta intenta trazar y explorar una diversidad de
puntos de vista como parte de la toma de decisiones y el proceso de intervención.
Otra observación que Checkland realizó es que ”sistema” es utilizado como un concepto reservado
para ordenar un pensamiento abstracto sobre el mundo mejor que como una manera de expresar cómo
es el mundo. El argumento es que, tan pronto como asumimos un mundo de sistemas comprensible,
entonces empezaremos investigando aquel mundo visto por sistemas. Las metodologías serán
buscadores de sistemas, aunque esperemos estudiar solo situaciones sociales. Así que inevitablemente
identificaremos sistemas sociales funcionales, siendo ellos organizaciones, grupos de amigos, o
presumiblemente, grupos étnicos o naciones. Esto es detestable para pensadores interpretativos, como
Checkland, quien entendió las situaciones sociales a través de conceptos de acción (palabras que
describen acción) las cuales son significativas en términos de reglas sociales y prácticas (las acciones
descritas son sobre entendidas a través de interpretaciones acordadas de intenciones o convenios) y
significado esencial (fundamentalmente el razonamiento porque algo debe o no debe ser hecho en un
forma particular). Las dinámicas sociales, de acuerdo a esta formulación son explicadas como la
interrelación entre interpretaciones de humanos, las cuales son significativamente traslapadas,
formando culturas. Las culturas son caracterizadas por compartir reglas sociales, prácticas y propósitos
esenciales. Por supuesto, en tales dinámicas sociales, habrá algunas áreas donde el traslape no es tan
fuerte como otras, sin embargo el conflicto que entonces surge es contenible dentro de la coherencia
de la cultura. No importa que tan profundo el conflicto pueda verse, las diferentes interpretaciones son
asumidas no por ser estáticos, pero si por ser mucho más abierto al cambio. Generación de mutuo
entendimiento será por lo tanto, posible por el análisis de sistemas blandos y por supuesto, como un
problema, que tuvo influencia en los principios de la MSB. La idea de “sistema” por lo tanto, es mal
entendida cuando se emplea como un medio de buscador de metas funcionales, por que se pierde la
esencia de las dinámicas sociales, y es lejanamente mejor usado como un medio para organizar
nuestros pensamientos y las transferencias de nuestras ideas en un camino más significativo que otros.
Es probable que los descubrimientos de los “medios y fines” y “sistema” llevó a Checkland a concluir
que hay dos paradigmas en el pensamiento de sistemas, el segundo el cual es el paradigma inhabilitado
por la MSB. Con el paradigma 1, el paradigma duro, el mundo real es considerado sistémico y las
metodologías que usamos para investigar aquella realidad son sistemáticas. El paradigma 2, el
paradigma blando, expone al mundo real como problemático pero el proceso de investigación dentro
de él, las metodologías, pueden ser sistémicas. Esto transfiere la noción de sistemización desde el
mundo hasta el proceso de investigación dentro del mundo. Para esta profunda observación el manejo
y la ciencia de sistemas son atribuidas a Checkland.
36
Excelencia Académica

En esencia estas son las suposiciones de lo duro, máquina, orgánica y neurocibernética acerca de la
naturaleza de la realidad social las cuales son rechazadas en favor de un punto de vista basado en la
cultura blanda (aunque, como veremos, suposiciones orgánicas recaen en segunda importancia).

FUNDAMENTOS DE SISTEMAS BLANDOS


Existen cuatro importantes principios que un usuario debe darse cuenta y permanecer consciente de
cuando emplear la MSB. Esto envuelve: aprendizaje, cultura, participación y los ”dos modos de
pensamientos”.
La MSB articula un proceso de investigación, es un sistema de aprendizaje que emplea una acción
útil en un continuo ciclo. Esto difiere de los acercamientos de los sistemas duros los cuales adoptan
medios y fines directivos, buscando alcanzar metas preestablecidas. Checkland habla de la MSB en
términos de “gestión” buscando alcanzar acciones organizadas, copiando con un siempre cambiante
flujo de eventos e ideas interactivas. El aprendizaje es sobre la percepción y evaluación de las partes
del flujo antes de decidir y tomar acciones, los cuales entonces se vuelven una parte del flujo con
nuevas percepciones, evaluaciones y acciones emergentes. Esto necesita ser aprendido tan bien como
se pueda. El aprendizaje, entonces, es como un ciclo el cual no tiene principio ni fin. Existe, como
Churchman señala, la necesidad de una investigación sinergética donde no están claros los puntos de
inicio o de terminación. Con la MSB, los avances son decididos una vez en términos de importancia
(para aquellos involucrados), factibilidad cultural (restricciones que se pueden hallar) y
sistémicamente convenientes (pensamiento esenciales de sistemas que no deben ser violados).
De estos tres avances, la factibilidad cultural puede tomarse como la peculiar y característica clave
de la MSB, dominando o absorbiendo las nociones de relevancia y conveniencia sistémica. La idea de
la cultura poderosamente guía al usuario de la MSB, a exponer categóricamente las restricciones
sociales y organizacionales en el “mundo real” con cambios potenciales y que deben reunirse por
medio de la intervención. Esto claramente refleja la base filosófica de la MSB, particularmente la idea
de la cohesividad de las reglas y prácticas sociales.
El fundamento interpretativo de la MSB emplea muy fuertemente el principio de participación. Es
muy importante que debamos ir tan lejos como decir que, sin participación garantizada de aquellos
involucrados, cualquier aplicación de la MSB debe ser invalidada en sus propios términos. Lo que esto
significa es que, dada la validez de una amplia variedad de percepciones sobre una situación, esto no
es solo conveniente para fomentar la participación pero de hecho es necesario hacerlo así, si nosotros
promovemos cualquier oportunidad de traer resultados exitosos los cuales puedan ser justificados y
exitosamente implementados.
El proceso de la MSB puede ser distinguido en dos modos de pensamiento: el pensamiento de
sistemas abstracto e ideal, y específicamente relacionado con el contexto “del pensamiento del

37
Excelencia Académica

mundo real”. Uno es una corriente de investigación basado en la lógica, el otro una corriente de
investigación basada en la cultura. Esto demostró que estos deben permanecer precisos, tanto que el
pensamiento de sistemas puro pueda ser llevado con el objetivo de desarrollar modelos ideales para
discusión. Estos no deben ser confundidos en sus desarrollos por el reflejo y la mezcla en la situación
de desordenes del mundo real. El experimentado usuario de la
MSB se moverá fácilmente entre el mundo real y el mundo del pensamiento abstracto de sistemas,
pero permanecerá consciente de los cambios hechos.
Estando seguro que tenemos estos principios en mente, nos moveremos para considerar la metodología
de sistemas blandos como un acercamiento a la “resolución de problemas”.

LA METODOLOGÍA EN GENERAL
Como una descripción del resultado principal de la Investigación: la metodología de sistemas para
enfrentar problemas no estructurados; a continuación se expone dicho resultado de investigación
desarrollado por Checkland.
En palabras de Checkland…
Los estudios de sistemas que fueron el contenido de la investigación enfrentaron problemas
pequeños y problemas grandes, problemas de detalle y problemas de principio; se basaron en
organizaciones tanto pequeñas como grandes, y en organizaciones respaldadas por la
beneficencia pública, por ejemplo, hospitales o el servicio civil, así como en organizaciones
que son respaldadas por el usuario, por ejemplo, firmas industriales o consejos de la industria
eléctrica. El factor que une a todos los estudios en un solo grupo es el hecho de que todos
fueron vehículos para el mismo objetivo: el desarrollo de principios concerniente al uso de
ideas de sistema en la solución de problemas, en situaciones del mundo real. Todos los
estudios tuvieron esto en común: la metodología de sistemas.
Con "metodología", yo no quiero decir "método". La palabra deriva del vocablo griego para
designar método y éste, de acuerdo a Kotarbinski (1966), originalmente significaba el sendero
de una persona que perseguía a otra; después vino a significar generalmente un sendero,
después una manera de hacer algo, y posteriormente comportamiento experto en la
formulación de los pensamientos de uno mismo. Como resultado de esta historia, Kotarbinski
distingue tres concepciones comunes de la metodología, que él denomina praxiológica —"la
ciencia de... las formas de procedimientos expertos", lógica —"el estudio de los métodos para
usar la mente de uno mismo", y epistemológica —"el estudio de las ciencias vistas como
productos y procesos históricos". El sentido que yo doy a la palabra aquí es que el resultado
de la investigación no es un método, sino un grupo de principios de método que en cualquier
situación particular se tiene que reducir a un método adecuado únicamente a esa situación

38
Excelencia Académica

particular. Yo creo que este punto es importante y estoy preparado para trabajar. En un
intento por trabajar en el mundo real, nos enfrentamos a una variedad y riqueza en verdad
sorprendente. Si el pensamiento de sistemas "suaves" se reduce al método (o técnica) entonces
creo que éste fracasará porque eliminará mucha de la variedad generosa que observamos en
la vida real, justo como los algoritmos generalizados de la ciencia de la administración han
tendido a perder contacto con las características únicas de cada problema de administración
individual. Mi uso de la palabra está entonces más cercano a la versión "praxiológica" de
Kotarbinski: la metodología no como "formas de procedimientos expertos, sino como la
ciencia de [tales] procedimientos".(Quisiera eliminar la palabra "expertos" que usa
Kotarbinski, en un intento por hacer que el pensamiento de sistemas sea una manera de ver
las cosas accesible generalmente y consciente, y no el recurso indispensable de una clase de
expertos.) Yo asumo que una metodología es intermedia en estatus entre una filosofía, y una
técnica o un método, al utilizar la palabra en un sentido más general que profesional. Una
filosofía será una pauta no específica (amplia) para la acción: se podría considerar como una
filosofía, en este sentido de todos los días, el que "la acción política debe apuntar hacia una
redistribución de la riqueza en la sociedad", o el que "la expansión industrial se debe
balancear cuidadosamente con la degradación del medio". Por otra parte, una técnica es un
programa de acción específico y preciso que generará un resultado estándar: sí usted
aprende la técnica adecuada y la ejecuta con precisión, puede seguramente, resolver un par
de ecuaciones simultáneas o servir una pelota de tenis de tal forma que ésta se desvíe a la
mitad del camino. Una metodología carecerá de la precisión que tiene una técnica, pero será
una guía más firme para la acción en comparación con una filosofía. Donde una técnica le
indica el "cómo" y una filosofía le indica el "qué", una metodología contendrá elementos
tanto de "qué" como de "cómo". En este sentido el programa de investigación buscó una
metodología para utilizar los conceptos de sistemas que tendría cuatro características: debía
de poder usarse en situaciones de problema verdaderas; no debía ser vaga en el sentido de
que tenía que ser un acicate más grande
para la acción más que ser una filosofía general de todos los días; no debía ser precisa, como
lo es una técnica, pero debía permitir discernimientos que la precisión pudiera excluir; debía
ser tal que cualquier desarrollo en la "ciencia de los sistemas" pudiese excluirse en la
metodología y se pudiera usar de ser adecuada en una situación particular.

2.1

39
Excelencia Académica

1. ¿Por que se dice que la MSB esta relacionada con un ciclo continuo de
aprendizaje?
2. Explique los modos de pensamiento relacionados con la MSB
3. ¿Por qué la MSB es una metodología y no un método?

LA METODOLOGÍA DE SISTEMAS BLANDOS EN BOSQUEJO


La MSB es una metodología usada para apoyar y estructurar el pensar y el intervenir en problemas
complejos de las organizaciones.
El pensamiento bajo la MSB es una guía para manejar y emprender el proceso de lograr acción
organizada. Los practicantes de la MSB toman el manejo del proceso de pensamiento e
implementación de una acción organizada, para reaccionar a los cambios en el mundo que podrán
afectar a esa acción.
La MSB asume que cada individuo ve al mundo de manera diferente. Visiones del mundo diferentes
inevitablemente llevan a comprensiones y evaluaciones distintas de cualquier situación, lo cual lleva a
su vez a ideas diferentes para la acción propositiva. Estas ideas no necesariamente opuestas entre ellas,
pueden ser suficientemente diferentes y constituir un hecho crítico al decidir en un curso de acción.
Checkland se dio cuenta que “hay pocas situaciones donde consiguiendo lo correcto de la lógica es
suficiente para provocar la acción”.
Cualquier organización tiene su propia cultura (práctica de mitos compartidos, percepciones y
suposiciones sobre el mundo y la organización) y política (prácticas de estructuras de poder
interiores). Estas son complejas y dinámicas.
Como se argumentó anteriormente, las visiones distintas que son resultado de una cultura y una
política de una organización no llevan a un estable y claro conjunto de objetivos.

La MSB intenta habilitar más acción consensuada, moviéndose hacia el entendimiento de las distintas
percepciones a través de un proceso de pensamiento, negociación, argumentación y prueba.

FORMA BÁSICA DE LA MSB


Una de las características más obvias de los seres humanos es la prontitud para atribuir significado a lo
que observan y experimentan. Aún más los seres humanos no simplemente se precipitan atribuir
significados, sino que no pueden tolerar que las cosas no tengan significado. Si podemos aspirar a un
conocimiento como el de la ciencia natural, quizá lo que buscamos en los asuntos humanos se podría
describir como “conocimiento basado en sabiduría”. Pero lo que para un observador es sabiduría
quizá para otro podría ser prejuicio o anteojeras. El “conocimiento basado en discernimiento” bien
podría ser otro candidato, pero una vez más tenemos que preguntar: ¿discernimiento en relación con
el significado de quién? La expresión más neutral sería “conocimiento basado en la experiencia”, y

40
Excelencia Académica

esto concuerda al menos con la observación diaria de que nosotros todo el tiempo estamos llevando a
cabo acción con propósito definido en relación con nuestra experiencia de las situaciones en que nos
hemos visto, y al conocimiento que dicha experiencia genera.

genera
Conocimiento
basado en
i i
La experiencia del
mundo de asuntos
públicos y
Que conduce a
personales

Acción con propósito


definido en relación
con la situación que
nosotros advertimos

Figura 3.1. El ciclo de experiencia-acción

El enfoque básico de la metodología de sistemas blandos, nos permite que cualquier actividad con
propósito definido se represente con una flecha (A). Tal acción, al ser de propósito definido, será una
expresión de la intención de alguna persona o personas (B). Dado que A es una acción humana, habrá
alguien (o varias personas) que lleve(n) a cabo la acción: esta persona o personas son C. La acción
tendrá un efecto sobre una persona o un grupo, D, y ésta se llevará acabo en un medio que quizás
coloquemos restricciones a la misma. Tales restricciones la presenta E. Finalmente, dado que la
autonomía humana rara vez es total, podemos agregar alguna persona o grupo F que pudiera detener la
acción a llevarse a cabo. Por supuesto que en la vida real la misma persona o personas podría
representar uno o más de los elementos B, C, D, F, ya que éstos son roles, no necesariamente grupos o
individuos. En forma global, la figura Nº 2.2 es un modelo emblemático simple de una acción con
propósito definido; representa una manera de pensar acerca del concepto.

41
Excelencia Académica

NO

C A D
A c tiv id a d c o n
p ro p ó s ito d e fin id o

B re s tric c io n e s
E

Fig. 3.2. Modelo emblemático de actividad con propósito definido

La forma básica del enfoque consiste en formular algunos modelos que, se espera, serán pertinentes
para la situación del mundo real, y en usarlos al confrontarlos con las percepciones del mundo real en
un proceso de comparación. Tal comparación podría entonces iniciar un debate que conduzca a una
decisión para llevar a cabo acción con propósito definido que mejore la parte de la vida real que está
bajo escrutinio. En la MSB, los modelos no se parecen mucho al de la figura anterior; de hecho se trata
de modelos de sistemas cuidadosamente construidos para llevar a cabo una actividad con propósito
definido (conocidos como “sistemas de actividad humana”) y de alguna manera son más elaborados
que el modelo empleado en el experimento que concebimos. Pero el principio es el mismo: hacer
hallazgos acerca de una situación en el mundo real que haya generado interés; seleccionar algunos
sistemas de actividad humana pertinentes; hacer modelos de éstos; usar los modelos para cuestionar la
situación del mundo real en una fase de comparación, y usar el debate iniciado mediante la
comparación para definir la acción con propósito definido que podría mejorar la situación problema
original.
“Pensamos que tenemos problemas; pero no estamos seguros de cuáles son; si pudiéramos decir lo que
son !nosotros mismos pudiéramos resolverlos!.”
Existen dos tipos de problemas:

42
Excelencia Académica

Figura 3.3 La forma básica de la SSM

Estructurados: Son aquellos que se pueden formular explícitamente en un lenguaje que


implique que está disponible una teoría referente a sus soluciones.
No estructurados: Son aquellos que están de manifiestos en un sentimiento de inquietud pero
que no se pueden formular explícitamente sin este intento aparente por simplificar la situación.

1 7
SITUACION NO ACCIONES PARA
ESTRUCTURADA MEJORAR LA
SITUACION
PROBLEMA

6
2 CAMBIOS
5
SITUACION FACTIBLES Y
COMPARACION
ESTRUCTURADA DESEABLES
DE 4 vs 2
Mundo Real

Pensamiento
sistémico

3 4
DEFINICIONES MODELOS
BASICAS CONCEPTUALES

4b
4a
otros
conceptos
pensamientos
formales
sistémicos
de sistemas

Figura 3.4. El modelo de la MSB convencional de 7 estadios

43
Excelencia Académica

La MSB puede describirse como un proceso de siete etapas de análisis que emplean el concepto de un
sistema de actividad humana como un medio de conseguir tanto “investigar” como “efectuar
acciones” para mejorarla.
La figura 3.4 representa un patrón de actividades. El analista puede empezar con una actividad,
progresar en alguna dirección y usar iteración significante en cualquier etapa.

Descripción 1 7 REALIZACIÓN
ACCIONES PARA
en lenguaje SITUACION NO
ESTRUCTURADA MEJORAR LA
SITUACION
DE ACCIONES
cotidiano PROBLEMA

6
2 CAMBIOS
5
SITUACION FACTIBLES Y
COMPARACION
ESTRUCTURADA DESEABLES
DE 4 vs 2
Mundo Real

Pensamiento
sistémico

3 4
DEFINICIONES MODELOS
BASICAS CONCEPTUALES

Utilizar el 4b
4a
lenguaje de conceptos
otros
pensamientos
formales
sistemas de sistemas
sistémicos

CONSIDERACIÓN
DE SISTEMAS
Figura 3.5 El lenguaje de sistemas y los estadios de la MSB

En la figura 3.5 describe el uso del lenguaje de sistemas y la descripción cotidiana para el caso de los 7
estadios.
La versión última de la Metodología de Sistemas Blandos se muestra en la Figura 3.6.

EL FLUJO DE LA INDAGACIÓN BASADA EN LA LÓGICA


En las secciones siguientes se amplificará, al igual que cada uno de los estadios se describirá en más
detalle.

ESTADIOS 1 Y 2. EXPRESIÓN
La función de estos dos estadios es el de exhibir la situación de forma que se pueda revelar un rango
de selecciones posibles y con suerte pertinentes.
Se requiere el establecer la estructura, proceso y la relación entre estructura y proceso.
Estructura: Se podría examinar en términos de distribución física, jerarquía de poder, estructura de
reporte y del patrón de comunicaciones, tanto formal como informal.

44
Excelencia Académica

Proceso: Se puede examinar en términos de las actividades básicas requeridas para decidir hacer algo,
para llevar eso a cabo, para monitorear qué tan bien está hecho y sus efectos externos y para
implementar la acción correctiva.
Candidatos para
his mejorar la situación
tori
a problema
Situación
problema del DEFINICION DE
mundo real INVOLUCRADOS

tareas asuntos

SP MC situación
comparar
La situación como
una cultura
Investigación-acción
Investigación de sistemas
análisis de la
intervención
análisis
“sistema social”
análisis del
sistema político
Diferencias entre los modelos
y el mundo real

Cambios:
Deseables sistémicamente
Viables culturalmente

FLUJO DE ANÁLISIS Acción para mejorar la


situación
CULTURAL

FLUJO DE ANÁLISIS
BASADO EN LA LOGICA
Figura 3.6. El proceso de la metodología de los sistemas blandos

ESTADIO 3 Y 4: DEFINICIONES RAÍCES Y MODELOS CONCEPTUALES


La selección de sistemas pertinentes.
Un sistema pertinente es un sistema de actividad humana que un investigador que usa la metodología
de sistemas suaves nombra como candidato a generar discernimiento en estadios posteriores al estudio.
Para cada sistema pertinente se formula una definición raíz y se construye un modelo conceptual.
Ningún sistema de actividad humana es pertinente intrínsecamente a cualquier situación problema; la
elección siempre es subjetiva. Se tienen que hacer algunas elecciones, observar hasta donde llevan las
implicaciones lógicas de esas elecciones y así aprender el camino hacia esos sistemas pertinentes
verdaderos. Los usuarios de la MSB tienen que aceptar el sumergirse inicialmente en la subjetividad
y aunque esto nunca es un problema para aquellos cuyas inclinaciones se encaminan hacia las artes y
humanidades, puede ser difícil para los científicos e ingenieros matemáticos cuyo entrenamiento no
siempre los ha preparado para el drama, la tragedia y la farsa entremezcladas en los procesos sociales.
Se pueden hacer dos tipos de elecciones pertinentes:

45
Excelencia Académica

 Sistemas pertinentes de tarea principal.- En muchos casos será visible en el mundo real
alguna acción con propósito definido organizada que podría reflejarse en la acción de un
sistema de actividad humana nocional cuyo límite o frontera podría coincidir con la
manifestación del mundo real. Este es el tipo de elección que se hace axiomáticamente el
pensamiento de los sistemas duros y es a menudo con el tipo de elección con el cual los
pensadores de sistemas duros se sienten a gusto.
 Sistemas pertinentes basados en controversia.-Como en cualquier organización, que lleva
una agenda de tareas diferentes, siempre habrá debate acerca de los propósitos núcleos y
acerca del fraccionamiento de recursos que se deben dedicar a cada uno. Podríamos nombrar
como pertinentes conceptualizaciones tales como “un sistema para resolver los desacuerdos
sobre el uso de los recursos” o “un sistema para definir los flujos de información hacia y
desde el comité administrativo”. Aquí no esperaríamos necesariamente encontrar versiones
institucionalizadas de tales sistemas del mundo real.

El nombramiento de sistemas pertinentes.


Durante el desarrollo de la MSB se observó que era necesario el prestar mucha atención a la
formulación de los nombres de los sistemas pertinentes, estos se tenían que escribir de tal forma que
fuese posible construir un modelo nombrado del sistema. Los nombres se conocieron como
“definiciones raíz”, ya que ellos expresan el núcleo ó esencia de la percepción a ser modelada. Una
definición raíz expresa el propósito núcleo de un sistema de actividad con propósito definido. Dicho
propósito núcleo siempre se expresa como un proceso de transformación en el cual alguna entidad , la
“entrada” , se cambia, o transforma, en una forma nueva de la misma entidad, la “salida”.

CATWOE
El núcleo del CATWOE es el acoplamiento del proceso de transformación T y
la W, la Weltanschauung o visión del mundo que da sentido a este último. Los
otros elementos en CATWOE agregan las ideas acerca de que alguien debe
llevar a cabo la actividad con propósito definido, de que alguien podría
detenerla como dadas algunas restricciones del medio. Una definición raíz
formulada, prestando atención a estos elementos, tendrá la riqueza suficiente
como para ser modelada.

Descripción de los elementos del CATWOE


C: El cliente de la actividad del sistema, el beneficiario o víctima del mismo. El subsistema
afectado por la actividad del sistema descrito.

46
Excelencia Académica

A: Los agentes que realizan, o causan que se lleven a cabo las actividades del sistema descrito.
T: La (s) actividad (es) de Transformación del sistema, que representa (n) la naturaleza esencial
del sistema. La médula de la definición esencial.
W: El punto de vista (generalmente no cuestionado) a través del cual se percibe al sistema
descrito como relevante, y que da significado a la definición esencial.
O: El dueño del sistema, el que tiene control, interés y/o patrocinio sobre el mismo. Un
suprasistema que puede discurrir sobre el sistema descrito.
E: Suprasistema y/o ambientes relevantes al sistema descrito y sus interacciones. Imposiciones y
restricciones de estos suprasistemas
(diferentes a los considerados en dueño) y/o ambientes sobre el sistema descrito.

El modelado de sistemas pertinentes.


El lenguaje de modelado se basa en verbos y el proceso de modelado consiste en el ensamble y
estructuración de las actividades mínimas necesarias para llevar a cabo el proceso de transformación,
bajo la luz de las definiciones de los elementos CATWOE. La estructuración se basa en dependencias
lógicas: “convertir el material en bruto”, por ejemplo, depende de “obtener el material en bruto”, y
esta relación de dependencia se muestra al unir las actividades con una flecha que va desde “obtener el
material en bruto” hasta “convertir el material en bruto”.
En general nuestro objetivo es expresar las operaciones principales para llevar a cabo la
transformación en un puñado de actividades (bajo la luz de CATWOE). La pauta es: tener como
objetivo 7 +/- 2, esto proviene del celebrado de Miller sobre psicología cognoscitiva en el cual sugiere
que el cerebro humano tenga una capacidad de lidiar con alrededor de este número de conceptos
simultáneamente).
El análisis lógico de la noción de una transformación muestra que cualquier conversión de entrada en
salida podría juzgarse como exitosa de acuerdo con tres planos diferentes:
Eficacia esta dimensión verifica si los medios elegidos funcionan realmente en la generación de la
salida.

Eficiencia observa si la transformación se esta llevando a cabo con un mínimo de recursos.


Efectividad una transformación que funciona y utiliza recursos mínimos podría considerarse todavía
como no exitosa, si esta no estuviera logrando el objetivo a largo plazo.

El aspecto positivo del uso de modelos más complejos reside en que este podría enriquecer el debate
cuando los modelos se comparen con el mundo real. El aspecto negativo es que la complejidad en
47
Excelencia Académica

incremento de los modelos podría conducir a un apresuramiento de nuestra parte para que pensemos
en términos de modelos de partes del mundo real y no en modelos pertinentes para debatir acerca del
cambio en el mundo real. Dado que el modelo no tiene como intención el ser una descripción de parte
del mundo real sino más bien un holón pertinente para debatir las percepciones del mundo real, la
validez no se puede confrontar con el mundo. Tales modelos no son de hecho, válidos o no válidos,
sino sólo técnicamente sustentables o no sustentables. El que sean o no sustentables depende de cada
frase en la definición raíz este unida a actividades y conexiones particulares en el modelo; y se debe
poder demostrar que cada aspecto del modelo deriva de las palabras en la definición.
A estos tres planos diferentes se les puede complementar con otras consideraciones más amplias, si
esto parece adecuado en un campo en particular. Por ejemplo, las consideraciones de eticalidad y
elegancia introducirían la ética y la estética.

La comparación de modelos con la realidad percibida


Checkland describe cuatro maneras para hacer la comparación (discusión informal, cuestionamiento
formal, escritura acerca del escenario basada en la operación de los modelos y el intento por modelar
el mundo real bajo la misma estructura que tienen los modelos conceptuales). De estas, la segunda ha
emergido hasta ahora como la más común. Los modelos se usan como fuente de interrogaciones a
preguntarse acerca del mundo real; la respuesta ha dichas interrogantes da inicio al debate, que podría
conducirse de la manera que parezca adecuada a la situación particular. Esto podría llevar a cabo un
grupo de gente congregada en un lugar, en cierto momento, para tener una discusión, o podría llevarse
a cabo en entrevistas de uno a uno o diálogos dispersos a lo largo de un periodo.

Actividad ¿Existe o no ¿Cómo se ¿Cómo se Comentarios


existe en la hace? juzga?
situación real?
1. Criterios y “ques” nuevos
juicios “comos”
2.
comunes alternativos,
3….. etc.

ideas acerca de
los cambios

48
Excelencia Académica

Uniones
1 2
2 4
3
….
Figura 3.7. Una matriz para comparar un modelo conceptual
con una situación del mundo real.

Lo que podemos decir a modo de generalización es que este modo de comparación mediante preguntas
de modelo definido útilmente se puede iniciar al llenar una matriz como en la figura 3.7.
La segunda manera más común para confrontar los modelos con la realidad percibida es menos
abstracta que el enfoque de matriz. Este consiste en la operación nocional de un modelo, realizando las
actividades de este ya sea mentalmente o sobre papel, para así escribir un escenario que pueda
entonces compararse con algunos sucesos del mundo real.

EL FLUJO DE LA INDAGACIÓN CULTURAL


Aunque los hechos y la lógica sean parte de los asuntos humanos, la sensación de ellos, su textura
sentida, deriva igualmente (o más) de los mitos y significados que los seres humanos atribuyen a su
enredos profesionales (y personales) con sus semejantes.

Imágenes Enriquecidas
Una característica de los usuarios fluidos de la MSB es que a ellos se les verá durante todo el trabajo
dibujando imágenes y diagramas, así como haciendo anotaciones y escribiendo prosa. La razón de esto
es que los seres humanos revelan una rica exposición en movimiento de relaciones: y las imágenes son
un medio más efectivo para registrar las relaciones y las conexiones de lo que es la prosa ideal.
La representación de las definiciones raíces plásticamente es un ejemplo del uso de las imágenes en la
MSB, pero el ejemplo mejor conocido es la política de representar la situación problema misma, bajo
la forma de las llamadas “imágenes enriquecidas”. No existe una técnica formal o forma clásica para
esto, y en ninguna forma es esencial la habilidad en el dibujo durante la generación de las imágenes
que se ha visto son muy útiles.

Análisis de la Intervención
La metodología fue desarrollada para ayudar a que se tuviera sentido de los problemas difíciles, los
cuales contienen sus propias contradicciones interiores.
Muchos proyectos han fracasado como un resultado directo de sus fallas al tomar en cuenta las varias
perspectivas, motivaciones e intereses que está en juego dentro de las organizaciones humanas.
49
Excelencia Académica

La MSB contiene una estructura la cual fue diseñada para tratar con estas dificultades.
¿Qué es una intervención en MSB?, en MSB, la estructura de una intervención organizada se usa para
tratar con la complejidad de un problema organizacional.
Aunque la MSB tiene una estructura clara, es conveniente para el practicante usarla de una manera
flexible e inteligente.
Una intervención de MSB involucra:
 averiguar sobre la situación;
 pensar sobre los sistemas que son, o podrían ser, empleados en la situación;
 comparar el pensamiento de los sistemas con aquellos que existen en el mundo real;
 tomar acciones según lo que ha sido aprendido.
No es una cuestión simple de realizar estas cuatro fases, después de lo cual una respuesta correcta se
producirá.
Más bien, se trata de tomar estas cuatro fases como bases para la acción, donde cada una de éstas
deberá tenerse presente.
Tempranamente en el desarrollo de la SSM se observó que era útil concebir a una intervención en una
situación como problemática en sí misma. Se observó que era muy útil concebir a la intervención
estructuralmente como generadora de tres papeles. El papel del “cliente” es la persona o personas que
ocasionan que el estudio se lleve a cabo. Siempre habrá una respuesta del mundo real a la pregunta:
¿quién está en el papel de cliente?
En el papel del “solucionador candidato del problema” estará aquel que desee hacer algo acerca de la
situación en cuestión, y sería mejor que la intervención se definiera en términos de las percepciones,
conocimiento y prontitud para hacer disponibles a los recursos de quien(es) ocupe(n) el papel del
propietario del problema. Nadie es intrínsecamente un propietario del problema. El “solucionador del
problema” debe decidir a quiénes considerar como posibles “poseedores del problema. El análisis que
se lleva a cabo en esta parte es el Análisis UNO.

El análisis del “sistema social”


Las imágenes enriquecidas se seguirán dibujando y corrigiendo a todo lo largo del uso de la MSB, y
los nuevos ocupantes de los papeles de “solucionador del problema” y “poseedor del problema” en el
análisis Uno quizá emerjan en el curso del estudio, así que no hay análisis definitivo. Tampoco existe
un estudio de la situación problema considerado como un “sistema social”, utilizando esa frase con su
sentido del lenguaje de todos los días. La literatura de la ciencia social no genera fácilmente un
modelo utilizable, y se ha visto que es necesario el desarrollar un modelo experimentalmente para
usarse en el análisis DOS de la MSB.

50
Excelencia Académica

El modelo en cuestión asume que a un “sistema social” lo constituye una interacción continuamente en
cambio entre tres elementos: papeles, normas y valor. Con papel se quiere dar a entender una posición
social que la gente en la situación problema identifica como significativa. Un papel se caracteriza por
el comportamiento esperado en él, normas. Finalmente, el desempeño verdadero de un papel se
juzgará de acuerdo con estándares locales o valores. Éstos son creencias acerca de lo que es
humanamente “buen”o “mal”desempeño por parte de los tenedores del papel. En la Figura 2.8 se
muestra el modelo de esta etapa.

PAPELES NORMAS
Cada elemento
define y es
definido por los
otros
VALORES

Figura 3.8. El modelo empleado en el Análisis Dos.

El análisis del “sistema político”


El Análisis Tres en el flujo de análisis cultural acepta que cualquier situación humana tendrá una
dimensión política, y que necesita explorarla. Como en el caso de los análisis Uno y Dos, esto se hace
vía un modelo general, en este caso de “un sistema político”. Los propósitos prácticos del Análisis
Tres se asumirá que la política es un proceso por el cual los intereses diferentes alcanzan al acomodo
una visión que podría ser respaldada con referencia a la literatura de la ciencia política.
El responder a las preguntas orientadas al poder en el Análisis Tres enriquece la apreciación cultural
construida en el Análisis Uno y Dos, los tres complementan el trabajo de la selección, nombramiento y
modelado de sistemas de actividad humana pertinentes que se lleva a cabo simultáneamente en el flujo
de pensamiento basado en la lógica.

Haga cambios deseables y viables


Ya sea que la MSB la esté empleando un individuo para ayudarse a enfrentar su trabajo diario, o si
ésta es la metodología adoptada en un estudio destacado, el objetivo de la MSB será hacer algo acerca
de la situación que se considera de alguna manera insatisfactoria. Los dos flujos de pensamiento y
51
Excelencia Académica

acción en la MSB convergen en un debate estructurado ocupado en definir los cambios que ayudarían
a desaparecer la insatisfacción. Pero más allá de la definición de los cambios, el usuario de la MSB
busca la implementación de los mismos.
Dicha implementación es en sí, por supuesto, “una situación problema” y no es raro que el uso de la
MSB para enfrentarla. Nosotros podríamos conceptualizar y modelar sistemas para implementar los
cambios, y hacer eso de acuerdo a algunas weltanschauungen pertinentes. Finalmente, podríamos
apuntar con precisión hacia un “sistema para hacer los cambios” cuyas actividades pueden entonces
convertirse en acción del mundo real. Podemos decir si hacemos las actividades de dicho modelo final,
en la situación del mundo real.
Los cambios mismos por lo general se describen como “deseables sistématicamente”y “viables
culturalmente”, y vale la pena el ahondar brevemente sobre estas frases porque si las entendemos,
entenderemos la MSB.
Los modelos de sistemas de actividad humana con propósito definido que se construyen dentro de la
MSB se seleccionan al existir la esperanza de que sean pertinentes para la situación problema. Ellos no
tienen como propósitos el ser modelos de la situación. Es debido a esto que los cambios provenientes
del debate iniciado al comparar los modelos con la situación real sean (sólo) deseables
argumentablemente, y no forzosos. Los cambios son deseables sistémicamente si se percibe que estos
“sistemas pertinentes” son en verdad y de hecho pertinentes.
La implementación de los cambios llevará a cabo una cultura humana, y ésta modificará a la cultura, al
menos en poca y, posiblemente, en gran medida. Pero los cambios se implementarán sólo si se reciben
como significativos dentro de dicha cultura, dentro de la visión del mundo de dicha cultura.

3.2
1. ¿Qué es una actividad con propósito definido?
2. Describa las etapas de la MSB

La unidad, que finalizamos, nos ha ilustrado los fundamentos del pensamiento de sistemas

blandos y la metodología en sí. Se ha descrito el sustento filosófico del pensamiento de

52
Excelencia Académica

sistemas blandos y la forma como abordar estos problemas. Luego se inicio con el análisis

de las fases de la MSB.

Checkland, P.B. and Scholes, P. (1990). Soft Systems Methodology in Action. John Wiley &
Sons, Chichester, UK.
Brian Wilson. (1993), SISTEMAS: CONCEPTOS, METODOLOGIAS Y APLICA-CIONES,
GRUPO NORIEGA EDITORES, México.
Peter Checkland. (1993), PENSAMIENTO DE SISTEMAS, PRACTICA DE SISTEMAS,
GRUPO NORIEGA EDITORES, México.
Direcciones en internet
http://www.isss.org Site del pensamiento de sistemas y la sistémica.
http://www.acca.org.uk/publications/studentaccountant/1073535 Soft Systems Meth-odology

La siguiente unidad está dedicada a aclarar la definición de los conceptosa utilizados en la


MSB. Además, se describen algunas estratégias y orientaciones para aplicar la MSB.

1. ¿Qué análisis es necesario realizar en la fase de la situación estructurada? Explique


con un ejemplo
2. ¿Cómo se definen las definiciones básicas o raíz? De 4 ejemplos
3. Construya los modelos conceptuales de las definiciones raíz de la pregunta anterior.
4. ¿Cómo se compara la fase 2 con la 4? Describa las herramientas.
5. ¿Qué características deben tener los cambios en el sistema?

53
Excelencia Académica


ENFOQUE DE SISTEMAS BLANDOS: MSB EN ACCIÓN
La MSB se basa en un lenguaje en base al cual, adquiere sentido su planteamiento. Es
necesario hacer la distinción de esta terminología, ya que si lo interpretamos como
habitualmente lo hacemos podemos interpretar la metodología erróneamente. También es
necesario esbozar algunas estrategias que nos guíen en la aplicación de la MSB.

Al terminar el estudio de la presente unidad, el estudiante:

1. Explica algunas herramientas que nos orientan la aplicación de la MSB


2. Describe el procedimiento como realizar ciertos análisis en el proceso de aplicación
de la MSB.
3. Aplica la MSB a casos cotidianos.

LA EPISTEMOLOGÍA DE LA MSB: EL LENGUAJE MEDIANTE EL CUAL LOS


PROCESOS DE ÉSTA ADQUIEREN SENTIDO
Mundo real El flujo interactivo y en desarrollo de sucesos e ideas experimentadas
vistas como la vida diaria.
Mundo del El mundo en el cual la reflexión consciente sobre el “mundo real”, haciendo
pensamiento uso de las ideas de sistemas, se realiza.
de sistemas
Situación Una situación del mundo real en la cual existe una sensación de inquietud,
problema un sentimiento de que las cosas podrían ser mejores de lo que son, o de
que algún problema percibido requiere atención.
Análisis Análisis Uno: examen de la intervención o interacción en términos de los
Uno, Dos, papeles; “cliente” (ocasiona que el estudio se lleve a cabo), “solucionado
Tres del problema” (se hace cargo de la investigación) y “poseedor del
problema” (papeles plausibles a partir de los cuales se puede observar la
situación; el “solucionador del problema” los elige).
Análisis Dos: examen de las características sociales (culturales) de la
situación problema vía la interacción de papeles (posiciones sociales),
normas (comportamiento esperado en los papeles) y valores (mediante los
cuales se juzga la los tenedores de papel).
Análisis Tres: examen de los aspectos relacionados con el poder (político)

54
Excelencia Académica

de la situación problema vía la dilucidación de los “bienes” del poder en la


situación.

Imágenes Representaciones plásticas/esquemáticas de las entidades (estructuras),


enriquecidasprocesos, relaciones y controversias de la situación.
DefinicionesDefiniciones verbales concisas que expresan la naturaleza de los sistemas
raíces de actividad intencionada que se consideran como pertinentes para
explorar la situación problema. Una definición raíz (RD) podría asumir la
forma: hacer X mediante Y para así lograr Z.
CATWOE Elementos que se toman en cuenta durante la formulación de las
definiciones raíces. El núcleo se expresa en T (Transformación de alguna
entidad en una forma cambiada de dicha entidad) de acuerdo a un
Weltanschauung declarada, W. C (consumidores): víctimas o beneficiarios
de T. A (actores): aquéllos que llevan a cabo las actividades. O (poseedor):
la persona o grupo que podría suprimir el sistema. E: (las restricciones del
medio que el sistema asume como “dadas”).
Las 5 Es Criterios mediante los cuales se juzga a T: Eficacia (¿los medios
funcionan?); Eficiencia (¿se están empleando recursos mínimos?);
Efectividad (¿la T ayuda al logro de metas a largo plazo relacionadas con
las espectativas de O?); Eticalidad (¿ es T una cosa moralmente a
hacerse?); Elegancia (¿es T placentera, estéticamente).
Modelo El grupo estructurado de actividades necesarias para elaborar la definición
Conceptual raíz y CATWOE, consiste de un sistema operacional y un subsistema de
monitoreo y control basado en las Es.
Comparació Confrontación de los modelos conceptuales con el mundo real percibido,
n para así generar el debate acerca de las perspectivas de éste y de los
cambios a éste que se podrían considerar como benéficos.
Cambios Cambios posibles que son deseables (sistemáticamente) con base en la
deseables y importancia aprendida de los sistemas pertinentes, y viables
viables (culturalmente) para la gente en la situación en ese momento.
Acción Acción del mundo real (en contraposición a la actividad en los modelos
conceptuales) para mejorar la situación problema como resultado de la
operación del ciclo de aprendizaje para el cual esta epistemología
proporciona un lenguaje.

REGLAS CONSTITUTIVAS Y ESTRATÉGICAS DE LA METODOLOGÍA DE SISTEMAS


SUAVES

Reglas Constitutivas
 La metodología completa es un proceso de 7 estadios
 Cada estadio, del 2 al 6, tiene una salida definida:
 Estadio 2: imagen enriquecida; sistemas pertinentes.
 Estadio 3: definiciones raíz evaluadas mediante criterios CATWOE
 (Smyth y Checlkand, 1976)
 Estadio 4: modelos conceptuales de los sistemas descritos en la
Definición Raíz, construidos mediante el ensamble y
estructuración de verbos.
55
Excelencia Académica

 Estadio 5: agenda de cambios posibles (derivados de la corporación del


Modelo Conceptual con la expresión de “imagen enriquecida”
de la situación problema.

 Estadio 6: cambios que los actores en la situación juzgan que son


 deseables (sistémicamente) y viables (culturalmente).
 Los modelos conceptuales se deben confrontar con la Definición Raíz y con modelo de “sistema
formal”.
 Los modelos conceptuales se deben derivar lógicamente de Definición Raíz y nada más.
Los modelos conceptuales no son descripciones de sistema que han de ingeniarse (aunque el estadio 6
podría dar como resultado una decisión para ingeniar un sistema).
Reglas Estratégicas
 Expresión preliminar dirigida por la búsqueda de elementos de estructura y proceso y por el examen
de la relación entre estos dos.
 Expresión no dirigida como si fuera una búsqueda de “sistemas” en la situación problema.
 La expresión podría facilitarse al hacer preguntas sobre “distribución de recursos”:
¿Qué recursos se despliegan en tales procesos operacionales...?, etc.
¿Cómo se monitorea y controla esto?
 Temas de problema por ejemplo, declaraciones directas de una o dos oraciones empleados para
dirigir la atención hacia aspectos interesantes y (o) problemáticos de la situación.
 Iterar, especialmente: sistema pertinente DR MC comparación sistema pertinente.
 Establecer el estadio 5 como un debate con actores importantes en la situación.
Flujo de análisis cultural
Consiste en tres exámenes de la situación problema como se detalla en la figura 3.1.

Figura 4.1. El flujo de análisis cultural y su particularidad.

56
Excelencia Académica

ANÁLISIS DE LA INTERVENCIÓN
Concebir a la intervención estructuralmente como generadora de tres papeles como se muestra en la
figura 4.2.

“cliente” es la persona o “solucionador candidato del problema”


personas que ocasionan estará aquel que desee hacer algo acerca
que el estudio se lleve a de la situación en cuestión, y sería mejor
cabo. que la intervención se definiese en
términos de las percepciones,
“propietario del conocimiento y prontitud para hacer
problema” un posible disponibles a los recursos de quien ocupe
poseedor del problema. el papel solucionador.
Figura 4.2. Flujo de análisis cultural: 1

ANÁLISIS DEL SISTEMA SOCIAL


Un “sistema social” lo constituye una interacción continuamente en cambio entre tres elementos:
papeles, normas y valor. En este proceso de análisis se debe determinar la relación entre los tres
elementos.

ANÁLISIS DEL SISTEMA POLÍTICO


La apolítica es un proceso por el cual los intereses diferentes alcanzan el acomodo. Es importante
averiguar e indagar sobre ¿cómo se expresa el poder en la situación estudiada?

Figura 4.3. Flujo de análisis cultural: 2

IMAGEN DE LA SITUACIÓN PROBLEMA


La función de los estadios 1 y 2 es el de exhibir la situación de forma que se pueda revelar un rango
de selecciones posibles y con suerte pertinentes.

1
SITUACION NO
ESTRUCTURADA

2
SITUACION
ESTRUCTURADA

Figura 4.4. Estadios 1 y 2 de la MSB

57
Excelencia Académica

Las dos etapas se relacionan con investigar la situación.



LA SITUACIÓN PROBLEMA NO ESTRUCTURADA
Lograr una exhibición neutral hasta dónde se posible de: Estructura, Proceso y relación entre estos
como se describe en la Figura 4.5. y Figura 4.6.

ESTRUCTURA PROCESO
Se podría examinar en términos Se examina en términos de las
de distribución física, jerarquía actividades básicas requeridas para
de poder, estructura de reporte y decidir hacer algo, para llevar eso a
del patrón de comunicaciones, cabo, para monitorear que tan bien
tanto formal como informal. esta hecho y sus efectos externos, y
para implementar la acción correctiva
adecuada.

RELACIÓN ENTRE PROCESO Y ESTRUCTURA

Analizar el clima de la situación bajo análisis


Figura 4.5. Indagación de la situación problema no estructurada y su relación
de estructura, proceso y clima

LA SITUACIÓN PROBLEMA EXPRESADA


Siempre he encontrado útil construir una imagen simple para ilustrar las suposiciones
que se hacen. Esta imagen por sí misma un modelo cualitativo y hacer explícitas nuestras
suposiciones mediante una imagen es una manera eficiente de plantear las relaciones y de
aclarar ideas relacionadas con el área de interés. (Brian Wilson)

 Alguna declaración de lo que hace


la situación problemática y algunos
hechos básicos acerca de ella.
 Es evidente que esto tendrá que
proporcionar alguna persona o
grupo de personas, en la situación
misma y se considerará importante
para el analista (o no) de acuerdo a
algunas Weltanschauung (W).
 Intentar identificar lo que estas Ws
podrían ser y descubrir cuáles otras Wa=¿?
Ws podrían ser importantes. Wc=¿?
Wb=¿?

Figura 4.6. Indagación de la situación problema no estructurada y su


respectivo análisis
58
Excelencia Académica

La ventaja de una exhibición pictográfica es que la información ahí contenida puede procesarse en
paralelo, mientras que la información contenida en prosa sólo puede ser procesada en serie.

Recurso humano
(expertos en el
tema)

que genera
Registro del Difusión de la Teoría de
caso Sistemas.
Aplicar el NUEVA
enfoque METODOLOGÍA
de sistemas SISTEMICA Un área de la REALIDAD, que
a la contiene problemas
organización
Empresarios
Origina-
zación
Nuevas tenden da lugar a
cias Tecnologi diversas aplicaciones
Ing. de
Sistemas
TEORÍA DE
SISTEMAS
cas en la RESTRICCION DE TIEMPO Y
actualidad ACTIVIDADES
USUARIOS
Asistido por metodologias
sistémicas
M.S.B: Dinámica de
sistemas
1 PORCENTAJE DE POBLACION EN PORCENTAJE
2 REPITENTES EDAD ESCOLAR DE EGRESADOS

+ + -
3 4 + ESTUDIANTES DE +
REPITENTES (Primaria, secundaria EGRESADOS
5 y/o Universidad) +

Otras fuentes
Futuras aplicaciones

Figura 4.6. CUADRO PICTOGRAFICO DE: Una teoría de sistemas que busca el punto de
apalancamiento bien focalizado de las organizaciones.

 Exhibición pictográfica
 Esta clase de modelos es para ayudar al analista a aclarar sus consideraciones de la
situación, el rango de símbolos sólo se limita por su imaginación. No obstante, para
ser en verdad útiles, las imágenes necesitan ser coherentes y también, como un mapa,
los símbolos necesitan tener un significado consistente.
 La imagen pictográfica es para los que viven la situación y no sólo para el analista.
Un ejemplo de imagen enriquecida se muestra en la figura 4.6

4.1

1. Describa los análisis uno, dos y tres.


2. ¿Como se describe la imagen de la situación problema? De un ejemplo

DEFINICIONES BÁSICAS DE SISTEMAS PERTINENTES


El proceso es pasar de la selección de sistemas pertinentes o relevantes a sus definiciones básicas o
raíz. Figura 4.7.
59
Excelencia Académica

LA SELECCIÓN DE SISTEMAS PERTINENTES


Ningún sistema de actividad humana es pertinente intrínsecamente a cualquier situación problema; la
selección siempre es subjetiva. Tenemos que hacer algunas elecciones, observar hasta dónde las
implicaciones lógicas de estas elecciones nos llevan, y así aprender de nuestro camino hacia los
“sistemas pertinentes” verdaderos.
SISTEMA
PERTINENTE
Sistema relevantes

3
DEFINICIONES
BASICAS DE SISTEMAS
PERTINENTES

Figura 4.7. La selección de sistemas pertinentes y sus definiciones básicas.


¿Cuáles son los nombres de los sistemas nocionales que a partir de la fase de análisis parecen
pertinentes para el problema? La selección representará una perspectiva particular sobre la situación
problema, y el propósito de nombrar al sistema cuidadosamente es, por una parte, hacer explícita la
perspectiva y por otra el proporcionar una base a partir de la cual las implicaciones de adoptar esa
visión se puedan desarrollar.
La actividad del analista en la selección de sistemas pertinentes es representada en la Figura 4.8.

 Elegir visualizar la
Situación
situación del Problema
problema en formas
que considera
producirán una idea.
Sistema
 Al seleccionar los Pertinentes
W1
sistemas, el analista W2
sólo puede juzgar que
W3
sus selección se
volverá útil.

Figura 4.8. El analista de sistemas en la selección de sistemas pertinentes


Se puede hacer dos tipos de elección de sistemas pertinentes, … … los sistemas de tarea principal se
ajustan a los arreglos institucionalizados; los sistemas basados en controversia, por otra parte, son
pertinentes para procesos mentales que no están encarnados en arreglos del mundo real
formalizados…

60
Excelencia Académica

EL NOMBRAMIENTO DE SISTEMAS PERTINENTES


Durante el desarrollo de la MSB se observó rápidamente que era necesario prestar mucha atención a la
formulación de los nombres de los sistemas pertinentes, éstos se tenían que describir de tal forma que
fuese posible construir un modelo nombrado del sistema. Los nombres en si se volvieron conocidos
como “definiciones raíz” o “definición básica”, ya que ellos expresaban el núcleo o esencia de la
percepción a ser modelada.
Una definición básica expresa el propósito núcleo de un sistema de actividad con propósito definido.
Dicho propósito núcleo siempre se expresa como un proceso de transformación en el cual una entidad,
la “entrada”, se cambia, o transforma, en una forma nueva de la misma entidad, la “salida”.
1. Una definición raíz es una descripción de un sistema de actividad humana que capture una
visión particular de éste.
2. Una definición raíz no tiene que ser muy ingeniosa para ser útil.

Una descripción Sistema


Pertinentes
concisa y construida W1

con precisión de un W2

sistema de actividad W3

humana que enuncia


lo que el sistema es. Definiciones
Sistema
Pertinentes básicas
SP1 DB1

SP2 DB1

SP3 DB1

Figura 4.9. Actividad del analista en la definición de sistemas pertinentes

Para una definición raíz satisfactoria: La pregunta es ¿dada la imagen de la situación problema y las
perspectivas de “el problema” mediante la gente en él, aparentemente la definición raíz sugerida tiene
una oportunidad de ser útil?

La actividad del analista en la definición de sistemas pertinentes es asistida directamente por los
involucrados, como se representa en la Figura 4.9.
Una transformación entrada - salida es, por su propia cuenta, muy conciso como para modelarse con
riqueza, y las definiciones básicas vinieron a escribirse a manera de oraciones que elaboran la
transformación núcleo. Figura 4.10.
El núcleo del CATWDE es el acoplamiento del proceso de transformación T y la W, la
Weltanschauung o visión del mundo que da sentido a éste último. Para cualquier actividad con
61
Excelencia Académica

propósito definido pertinente siempre habrá un número de transformaciones diferentes por medios de
las cuales ésta puede expresarse, derivando estas de las diferentes interpretaciones del propósito de la
misma.

C: Cliente: Las victimas o beneficiarios de T


A: Actores : Aquellos que hacen T
T: Transformación: Un proceso de transformación realizado por el
sistema.
W: Weltanschauung: El marco de trabajo no percibido o dado pro
sentado, el cual hace significativa la definición básica
en particular
D: Dueños: Poseedores del sistema, control, interés o patrocinio.
E: restricciones del entorno y del sistema más amplio: Imposiciones
ambientales, tal vez interacciones con sistemas más
amplios que el mencionado D , tomándolos como
dados.

Figura 4.10. Composición de la definición básica

Los elementos CATWDE agregan las ideas acerca de que alguien debe llevar acabo la actividad con
propósito definido, de que alguien podría detenerla, de que alguien sería la víctima o beneficiario de
ésta, y de que ese sistema tomará como dadas algunas restricciones del medio.
Una definición básica formulada, prestando atención a estos elementos, tendrá la riqueza suficiente
como para ser modelable. No todos los elementos tienen que estar explícitos en la definición, pero si
van a ser omitidos ese debe ser un acto consciente.

ALGUNAS ORIENTACIONES PARA LA ESTRUCTURA DEL CATWDE


La estructura de CATWDE implica que la versión más simple de una definición básica sería:
 “un sistema para hacer X”, donde X es un proceso de transformación particular. Esto
encomienda al sistema mismo la selección de un medio de hacer X (quizá

haya varios disponibles); el sistema podría libremente elegir un “como” para el “que” definido por
X.
 O quizá se piense que sería útil el restringir el sistema a un “como” particular, de manera que la
forma más complicada de definición raíz será “un sistema para hacer X mediante Y”. Ahora
que la existencia de D (dueño) en CATWDE implica el interés de alguien (o de algún grupo) que
podría detener la actividad del sistema si éste si no tuviera satisfaciendo las aspiraciones de ellos.
 Esto implica que una transformación núcleo “completa” de una definición básica sería “un
sistema para hacer X mediante Y y así lograr Z”, donde la T será los Y medios, Z esté
relacionada a los objetivos a largo plazo del propietario, y exista una conexión argumentable que
hace Y un medio adecuado para hacer X.

62
Excelencia Académica

La actividad del analista en definición raíz de sistemas pertinentes es detallada en la Figura 4.11.
 Definir el sistema ¿CATWDE?
pertinente bajo el O
análisis CATWDE y ¿X,Y,Z?
opcional o excepcional
“un sistema para hacer
X mediante Y y así
lograr Z”.
Sistema Definiciones
 Una ayuda es decidir Pertinentes básicas
cual estructura de SP1 DB1
SPBTP1
definición raíz es para un
sistema pertinente de SP2 DB1
SPBC2
tarea principal o para un
sistema pertinente SP3 DB1
SPBC3
basado en controversia.

Figura 4.11. El analista en el proceso de definición básica



EL MODELADO DE SISTEMAS PERTINENTES
El proceso de confeccionar y validar los modelos conceptuales es descrito en la Figura 4.12.

Definiciones
básicas
DB1
4
MODELOS
CONCEPTUALES

4b
4a otros
conceptos pensamientos
formales sistémicos
de sistemas

Figura 4.12. El modelado de sistemas pertinentes o relevantes

Confección y verificación de modelos conceptuales


El paso de la definición (básica) raíz hacia el modelo conceptual es el más riguroso en toda la
metodología, el más cercano a ser considerado como "técnica". Es construir un modelo sistema de
actividad necesario para lograr la transformación descrita en la definición.

La descripción de sistemas pertinentes


Dos posibles enfoques para llevar a cabo la tarea de describir un sistema: Uno, Enumerar los
elementos que lo componen, sus condiciones en curso, sus relaciones con elementos externos que
afectan al sistema, y el describir la condición de aquellos elementos externos. (intorno – entorno). Y

63
Excelencia Académica

dos, Considerar un sistema como una entidad que recibe algunas entradas y genera algunas salidas; el
sistema mismo transforma las entradas en las salidas.
Entonces, ¿Cómo describir los sistemas de actividad humana? 1 ó 2. Ensamblar una descripción de
estado de un sistema de actividad humana, poco viable. Describir la actividad con propósito de
acuerdo al esquema: entrada transformación — salida, pareció posible.

La definición es un reporte
Definiciones Modelo de lo que el sistema es; el
básicas Conceptual modelo conceptual es un
reporte de las actividades
DB1
que el sistema debe hacer
para convertirse en el
sistema nombrado en la
definición.

Figura 4.13. Relación de la definición básica y su modelo conceptual


Cualquier definición raíz se puede considerar como una descripción de un grupo de actividades
humanas con propósito determinado concebido como un proceso de transformación.
En la Figura 4.13, se detalla “como describir los sistemas de actividad humana” y la relación de
definición básica y su modelo conceptual.

En el proceso de modelado
El proceso de confección es sintetizado en la Figura 4.14.

CONSTRUCCIÓN DEL MODELO CONCEPTUAL


Los componentes de un modelo conceptual son verbos, porque el modelo conceptual es un modelo de
un sistema de actividad. Para mayor detalle se presenta la Figura 4.15.
 Las definiciones son Definiciones
básicas
formuladas sin pensar
que: "este sistema se tiene DB1
que ingenierear".
 El modelo resultante, no
es una descripción de
estado de cualquier 1 2
sistema de actividad
humana verdadero. No es
en ningún sentido una
descripción de alguna
parte del mundo real.
Modelo
Conceptual

Figura 4.14. El proceso de elaboración del modelo conceptual

64
Excelencia Académica

La experiencia ha mostrado que es mejor comenzar la construcción del modelo conceptual escribiendo
no más de media docena de verbos que describan las actividades principales implicadas en las
definiciones raíz.
 El modelo conceptual es un Verbo b
modelo de un sistema de Verbo a
actividad, sus elementos serán
verbos. Verbo z
 La "técnica" del modelado
consiste en ensamblar la lista
mínima de verbos que
describen las actividades que
son necesarias en un sistema Verbo b
especificado en la definición
raíz, y en estructurar los verbos
en una secuencia de acuerdo a Verbo z Verbo a
la lógica

Figura 4.15. Construcción del modelo conceptual

alto
Verbo b

Verbo b

nivel de
Verbo z Verbo a
resolución

Verbo b

Verbo z Verbo a
Bajo (más
detalle)

Figura 4.16. Nivel de resolución del modelo conceptual

EL NIVEL DE RESOLUCIÓN DEL MODELO CONCEPTUAL


El dominio del modelo conceptual esta enmarcado en el detalle de la acción con propósito definido.
Figura 4.16.

VALIDACIÓN DEL MODELO CONCEPTUAL


La validación no es posible en los modelos conceptuales basados en definiciones raíz. No existen
modelos válidos e invalidados, solamente modelos conceptuales sustentables y modelos ¡que son
menos sustentables!. Entonces ¿qué hacer?. Figura 4.17.

65
Excelencia Académica

Jenkins
Verbo b
Sistema formal
comparar
Verbo z Verbo a
Churchman

Modelo conceptual
Figura 4.17. Comparar un sistema formal versus el modelo conceptual

Un sistema formal S es:


 S tiene un propósito o misión en curso.
 S tiene una medida de desempeño.
 S incluye un proceso de toma de decisiones.
 S tiene componentes que son en sí sistemas.
 S tiene componentes que ínter actúan.
 S existe en sistemas más amplios
 S tiene un límite.
 S tiene recursos.
 S tiene alguna garantía de continuidad

La actividad del analista en la construcción y validación de modelos conceptuales es detalla en la


Figura 4.18.
Además, el analista modela un sistema de actividad humana pertinente y definido mediante el enfoque
de proceso de transformación, considerando el uso de sistemas formales.

66
Excelencia Académica

¿Pensamiento
sistémico?
¿otros
pensamientos de
sistemas?

Definiciones Modelo
básicas Conceptual
DB1

DB1 Sistema formal

DB1 COMPARAR

Figura 4.18. La actividad del analista en la construcción


y validación de modelos conceptuales.

4.2
1. ¿Qué es un sistema pertinente y como se nombran?
2. ¿Cómo se construye un modelo conceptual? Describa con un ejemplo

En la unidad se ha definido los conceptos fundamentales en la que se sostiene la MSB y nos da el


significado necesario. También se ha descrito algunas estrategias que nos guía en la aplicación de la
metodología, especialmente en la descripción de la situación estructurada, las definiciones básicas, los
modelos conceptuales y la validación de los mismos.

67
Excelencia Académica

Brian Wilson. (1993), SISTEMAS: CONCEPTOS, METODOLOGIAS Y APLICA-CIONES,


GRUPO NORIEGA EDITORES, México.
Peter Checkland. (1993), PENSAMIENTO DE SISTEMAS, PRACTICA DE SISTEMAS, GRUPO
NORIEGA EDITORES, México.
Direcciones en internet
http://www.isss.org Site del pensamiento de sistemas y la sistémica.
http://www.acca.org.uk/publications/studentaccountant/1073535 Soft Systems Methodology

La siguiente unidad está dedicada a describirnos los orígenes de la cibernética


organizacional planteada por Stafford Beer.

1. Para el caso de una organización que conozca (trabajo, centro de estudios u


hogar), realizar los análisis uno, dos y tres.
2. Describa los sistemas pertinentes del caso de la pregunta 1 y nombrelos.
3. Construya los modelos conceptuales del caso anterior.
4. Valide los modelos conceptuales.

68
Excelencia Académica

69
Excelencia Académica

BASES Y GÉNESIS DEL MODELO DE SISTEMA VIABLE

Stafford Beer (Londres, 1926 – Toronto, 2002)


Es considerado el padre de la Cibernética Organizacional
Su principal contribución es el modelo para sistemas complejos
adaptativos, que explican la condición de viabilidad.

Cuando se planteó los principios de la cibernética, la principal orientación que se le dio fue la
aplicación a las máquinas, por lo que hasta la actualidad se tiene una imagen de aplicaciones a
artefactos automatizados como los robots, celulares y otros sistemas. Pero fue Stafford Beer, quien
planteo la aplicación la cibernética a las organizaciones. Su principal aporte fue el Modelo de Sistema
Viable, que se a aplicado a miles de casos organizacionales alrededor del mundo, donde el mas
resonante es el caso del diseño del sistema económico de Chile en la época del presidente Allende.

Al terminar el estudio de la presente unidad, el estudiante:


 Describe los antecedentes que motivaron el planteamiento de la cibernética
organizacional.
 Explica la estructura del modelo de sistema viable

PROEMIO A STAFFORD BEER Y EL MODELO DE SISTEMA VIABLE


Stafford Beer nació en 1926 en Londres. Después de sus estudios iniciales en matemáticas, filosofía y
psicología en la Whitgift School y en la Universidad de Londres (University College), la II Guerra
Mundial truncó sus estudios al ser movilizado para formar parte del ejército inglés en el que llegó a ser
comandante de compañía en los Gurkhas y finalmente psicólogo militar con el rango de capitán. Es en
este destino donde comienza a aplicar su enfoque interdisciplinario a los procesos de selección de

70
Excelencia Académica

personal y en la investigación sobre la relación entre psicopatología y analfabetismo, y se adscribe al


área de factores humanos dentro de la Investigación Operativa (IO) en la Oficina de Guerra.
Una vez reincorporado a la vida civil trabaja durante doce años para la United Steel, en donde creó y
dirigió el primer Grupo (civil) de Investigación Operativa, al mismo tiempo que ocupaba el cargo de
Controlador de Producción. A él se debe la que fue primera aplicación en Europa de la programación
lineal (hacia 1950). El grupo de IO llegó a contar con más de 70 profesionales dedicados a aplicar un
enfoque multidisciplinar a la solución de problemas, siendo el entonces mayor grupo civil de IO del
mundo.
A este periodo de la actividad del Dr. Beer corresponden sus innovaciones sobre modelos cibernéticos
de la empresa, baterías masivas de paneles para control estadístico de la calidad, técnicas de
simulación manuales, así como la invención de la Máquina Estocástica Analógica, que con su
compleja serie de interacciones a base de rodamientos de bolas produjo un gran impacto visual, solo
superado en la actualidad gracias al desarrollo del computador digital y las herramientas multimedia y
gráficas.
En 1956 en la United Steel instaló también una de las primeras computadoras (Ferranti-Pegasus)
dedicadas exclusivamente a ciencias de la dirección, con aplicaciones para la resolución de problemas
complejos relacionados con producción, finanzas, personal, mercadotecnia, energía, así como al
desarrollo sin precedentes de técnicas de simulación aplicables a la producción de acero.
El interés de Stafford Beer por la experimentación e investigación sobre aspectos de la computación y
el control, así como sobre las bases materiales del hardware de las computadoras, le llevó a la
realización de experimentos con Gordon Pask sobre la utilización de microorganismos sensibles a la
luz, que eran "entrenados" para la resolución de ecuaciones.
Hemos de tener presente que en aquellos años el desarrollo de las computadoras estaba en su infancia
y no era evidente la dirección que tomaría su desarrollo con relación a las computadoras digitales
frente a las analógicas.
Durante este período desarrolla su investigación personal sobre neurocibernética y modelos
matemáticos del sistema nervioso, que condujeron a la primera formulación del Viable System Model
(Modelo de los Sistemas Viables), hoy utilizado en todo el mundo. También corresponde a esta etapa
la invención de diversas máquinas para el estudio de los procesos de adaptación, homeostasis y
aprendizaje humano.
Durante los años 1961 a 1966 desarrolla una intensa actividad como consultor desde la empresa
SIGMA (Science in General Management), la primera consultora del Reino Unido dedicada a
consultoría en investigación operativa y especializada en la aplicación de técnicas de dirección
científicas al estudio de problemas relacionados con la formulación de políticas de alto nivel,
estrategia, planificación del desarrollo y cibernética de las organizaciones.
71
Excelencia Académica

Entre sus clientes estaban, además de seis departamentos gubernamentales, muchas de las principales
empresas del Reino Unido.
En el período que va de 1966 a 1970 Stafford Beer se convierte en Director de Desarrollo de la
empresa International Publishing Corporation (IPC), entonces la mayor empresa del mundo en el
campo editorial, llevando a cabo una intensa actividad en Investigación y Desarrollo que condujo,
entre otras innovaciones, a la primera composición automática de páginas. Durante este tiempo,
además de ocupar varios cargos directivos, crea la empresa que llamó International Data Highways
(Autopista Internacional de Datos), dedicada al desarrollo de tele-publicación y tele-mensajería, y
estableció en 1966 el Stockbroker Computer Answering Network (SCAN) que proporcionó
probablemente el primer servicio comercial viable a terminales remotas, que atendía a más de cien
oficinas de agentes de bolsa del país.
En 1970 se retira de sus responsabilidades directivas en IPC y regresa a la consultoría, actividad a la
que se dedicará durante los veinte años siguientes. En este tiempo desarrolla una amplia actividad
como consultor internacional, tanto para la industria como para diversos gobiernos. Uno de los
trabajos más conocidos es el que realizó para el Presidente Salvador Allende en Chile (desde Julio de
1971 hasta el 11 de septiembre de 1973, en que se interrumpió por el golpe de estado) y cuyo objeto
era desarrollar un nuevo enfoque cibernético para la organización y regulación de una economía
social.
Después de esta intervención, Stafford Beer fue también consultor para varios ministros en Ottawa
(Canadá), Nueva Delhi (India), así como para oficinas presidenciales de México, Uruguay y
Venezuela (directamente con el presidente en estos dos últimos casos). El período que va desde 1990
hasta nuestros días esta marcado por una actividad dedicada fundamentalmente a la investigación y
desarrollo que condujo a la invención de la técnica denominada Team Syntegrity. Se trata de un
complemento al Modelo de los Sistemas Viables que permite incrementar la creatividad y
comunicación entre los miembros de los grupos directivos en las organizaciones. Sus bases científicas
se encuentran en la teoría sobre el comportamiento de grupos y en la teoría matemática de grafos.
Además de su faceta como directivo y emprendedor el profesor Stafford Beer ha estado toda su vida
muy vinculado al mundo universitario. Es profesor visitante en la Escuelas de Negocios de
Manchester y Durham. Anteriormente había sido el primer profesor de Sistemas Generales de la Open
University y profesor de la Wharton School en la Universidad de Pensilvania. Más recientemente ha
sido profesor en las universidades de Swansea, Concordia de Montreal, British Columbia y Toronto.
Ocupó además posiciones de profesor visitante en muchas otras universidades, entre ellas doce en
Estados Unidos. Stafford Beer fallece en el año 2002, dejando sus ideas como su mayor legado.

72
Excelencia Académica

MARCO HISTÓRICO
El origen y significado actual de los conceptos de “Modelo de Sistema Viable”, es de algunos autores
que se inician oficializando una comparación desde la biología hacia las organizaciones. Uno de ellos,
Stafford Beer, bosqueja la idea de la existencia de abecedario de la administración. Esta idea se basa
en la conceptualizacion de términos clave para la explicación de la misma en expresiones más
biológicas. Acústica, Biología, Cibernética, Demografía, Ingeniería (Engenieering), Fluidos y
Genética son algunos de los aspectos en los que enfatiza este autor para explicar la forma de
adaptación de las organizaciones a sus diferentes entornos, específicamente el del medio ambiente.
Beer utilizo los conceptos de cibernética para desarrollar un modelo conocido como Sistema viable en
el que representa la estructura, las actividades, interrelaciones y flujos de información en las
organizaciones. Este sistema lo que hace es permitir a las organizaciones obtener las flexibilidad que
necesitan para sobrevivir en medios ambientes rápidamente cambiantes y complejos. Sus principales
conceptos son la comunicación, la información, la retroalimentación, y los principios deducidos de la
observación de los hilomorfismos entre el comportamiento de sistemas físicos y sociales. Beer,
desarrollo criterios de efectividad organizacional en los modelos de sistema viable.

Estos criterios son un conjunto de principios y leyes de organización, usando como referencia la Ley
de Requisito de Variedad, en la que se plantea la capacidad para mantenerse dentro de un conjunto de
objetivos deseados. El método de diseño se hace mediante el establecimiento de la Identidad
Organizacional (Transformación de recursos, participación de actores que transforman los recursos,
clientes afectados por la transformación hecha, los dueños quienes son responsables del sistema, el
metasistema y el ambiente en el que se desarrolla el mismo), el Modelamiento de los límites
organizacionales del sistema y de los niveles estructurales, el estudio de discreción y autonomía y el
estudio de los mecanismos de control. Lo que permite la realización optima de este modelo dentro de
las empresas esta basado en que es una herramienta de complejidad que rompe el esquema jerárquico
de entenderse dentro de la organización e involucra la realización de identidad organizacional.
Un segundo autor que plasmó una analogía entre las organizaciones y los sistemas vivos fue Eduardo
Illera, quien argumento la existencia de sistemas complejos dentro de las mismas organizaciones
asimilándolas como conjuntos de funciones organizadas para cumplir con un propósito benéfico para
la organización en total. Así como en cada organismo vivo existe una compleja distribución de
sistemas que cumplen cada una con un objetivo específico, las organizaciones de hoy en día establecen
dentro de su esquema funcional una serie de agrupaciones de labores fijas que proporcionan un mayor
orden de ideas y un mejor desempeño de las labores administrativas. Illera comienza la comparación
estableciendo a sistemas como de estructura o de sostén, de coordinación central, circulatorio y de

73
Excelencia Académica

nutrición como los principales para el sostenimiento y óptimo desarrollo de las organizaciones
actuales.
La estructura o sistema de sostén, lo califica como la gerencia central de una empresa. Es el vértice de
donde se apoyan el resto de sistemas participes y proporciona una base sólida en el desarrollo de las
mismas. El sistema de coordinación central lo que hace es catalogarse en la forma en que se trasfiere
la información en todos los niveles de la organización. Aparte, también relaciona las secuencias de
procesos que se implementan en la eficiente asignación de recursos dentro de cada empresa, así como
la manera en que se ven los resultados de los mismos. Por último, el sistema de nutrición en el cual
enfoca principalmente la entrada de recursos e información que genera a su vez el funcionamiento de
otros subsistemas clave.

CYBERSYN: SINERGIA CIBERNÉTICA


Cybersyn nace en Chile entre 1972 y 1973, bajo la dirección científica del cibernético británico
Stafford Beer, motivado y sustentado por los esfuerzos de los pensadores políticos Fernando Flores
(dirección política) y Raúl Espejo (coordinación general).
Uno de los hechos más importantes que nacieron gracias a este proyecto, fue la destacada contribución
de Stafford Beer al campo de la CIBERNETICA ORGANIZACIONAL; el VSM (Viable System
Model) o MSV (Modelo de Sistema Viable) fue la estructura conceptual de gestión y control de la
información de Cybersyn. Este modelo proponía la recepción y transferencia de información a través
de una serie de filtros y protocolos, los cuales optimizaban la transferencia de información en la
gestión de empresas en todo Chile.
Esta especie de sistema nervioso análogo/electrónico, tenía como propósito ser usado para transmitir y
recibir datos desde y hacia una sala de operaciones, emulando el sistema nervioso central y
estéticamente, a una película de ciencia ficción de los años 70.
Su objetivo fue retratar este proyecto a través de 3 plataformas, las cuales pretenden convertirse y
emular de alguna manera, los conceptos de implementación de herramientas para la gestión,
propuestos en los sistemas colaborativos de trabajo de Beer:
- Investigación, la cual ha sido realizada formalmente durante el año 2006, gracias al aporte del
FONDART 2006 (Consejo Nacional de la Cultura y de las Artes), y contempla su culminación
general –pero no definitiva- en Agosto del 2006, tomando la forma de un sitio en Internet, el cual
incuba la información compilada. Considera que la investigación nunca terminará, ya que se
desarrollaran nuevos hechos en el futuro, que indudablemente son parte de la misma historia, y
podrán ser incorporados al sitio.

74
Excelencia Académica

- Grabación de entrevistas y construcción de interfaz interactivas. Se desarrollará la interfaz


interactiva de un posterior montaje del documental interactivo, en el Instituto de Arte y Nuevos
Medios de Karlsruhe, Alemania, ZKM. También se viaja a diferentes países dentro de Europa, con
la intención de rescatar las experiencias actuales de diferentes instituciones y personas que aplican
los sistemas propuestos por Beer. Esta investigación de campo se realiza entre Septiembre y Enero
del 2007.

- Construcción de instalación. Se contempló la construcción de la sala de operaciones del proyecto


Cybersyn, la cual incubara los contenidos de esta investigación, el documental audiovisual y las
aplicaciones desarrolladas (3d, línea de tiempo, mapa semantico).
El desarrollo de estas plataformas de exhibición, y el trabajo interdisciplinario que conlleva su
realización, se proponen como un prototipo para futuros proyectos de investigación, acción y
desarrollo, que puedan ser realizados en el contexto de un Laboratorio de Medios en Chile.

Contexto histórico
“Hay que parar al que no quiera
que el pueblo gane esta pelea
Hay que juntar toda la ciencia
antes que acabe la paciencia”.

Letra de la canción escrita por Stafford Beer y Ángel Parra


“Letanía para un computador y un bebe que esta a punto de nacer”.
En 1970, se comenzó a gestar en Chile una de las propuestas más interesantes en cuanto a sistemas de
transferencia de información en las empresas del área de la propiedad social, el cual implementaría un
sistema de captura, procesamiento y presentación de información para la gestión, siendo la
administración del fallecido presidente Salvador Allende, pionera en este campo.
El proyecto se llamó Cybersyn -sinergia cibernética- o SYNCO -sistema de información y control-, y
contemplaba la gestión de información por todo el país, a través de una red tecnológica interconectada
llamada CYBERNET, que unía las empresas con a través de una red de 500 Télex para la recepción y
transmisión de información, basada en las variables económicas de las empresas nacionalizadas por el
gobierno socialista, con una central de operaciones ubicada en ECOM (Empresa de Computación e
Informática de Chile), los cuales procesaban la información utilizando el sistema CYBERSTRIDE,
para ser enviada a una SALA DE OPERACIONES, la cual había sido administrada y diseñada por
profesionales de INTEC (INSTITUTO DE TECNOLOGIA DE CHILE) en la que se tomarían las
decisiones y se pronosticarían las variables a futuro de la economía de Chile, a través del simulador
DINAMO.

75
Excelencia Académica

Este sistema integrado de conocimientos científicos, políticos y económicos, emulaba, gracias a su


diseño, un modelo futurista, que prometía optimizar el desordenado y primitivo sistema social del
Estado, convirtiéndola en una sociedad menos burocrática y más participativa.
Uno de los principales creadores de este sistema fue el científico británico Stafford Beer, quien ha sido
reconocido como el padre de la cibernética organizacional y creador del Modelo del Sistema Viable,
base conceptual fundamental de esta iniciativa.
Contaba con la participación de una red organizada de expertos de diferentes áreas, que habían
desarrollado una solución para el problema de transferencia y gestión de información.
Fue interrumpido por el golpe de estado de 1973, truncando su desarrollo y maduración, e impidiendo
que se convirtiera en una herramienta eficiente para implementar un sistema basado en la gestión de la
información, y en la utilización cotidiana en asuntos de estado.
Fernando Flores, quien en 1970 asumía el cargo de Sub-Gerente Técnico de CORFO, se enfrentó a la
necesidad de conectar las industrias nacionalizadas que a lo largo de Chile, no estaban integradas a un
sistema de transferencia de información eficiente y transparente. Conocedor de las teorías y soluciones
propuestas por el científico británico Stafford Beer, recurrió a el a través de una carta llena del espíritu
revolucionario que se vivía en esa época en Chile.
Beer no solo prestó atención al llamado de Flores, si no que vio en este llamado, una importante
oportunidad para poner en práctica su trabajo e ideas cibernéticas.
La primera reunión de Beer y Flores fue en el Club para Caballeros Atenenaugh, momento histórico
en el cual el joven y emergente pensador político chileno, por fin conocía a uno de sus primeros
mentores intelectuales. Beer, sorprendido por la apertura y proyección de Chile, dejo varias de sus
responsabilidades laborales en manos de sus asistentes para viajar a Chile y comenzar a trabajar con
un grupo de ingenieros, diseñadores, científicos y técnicos, chilenos e ingleses, en un innovador y
creativo proyecto, convirtiéndose en un hito con respecto a las tecnologías de la información y la
comunicación en Chile, teniendo en cuenta que el proyecto realizado en Arpa (Agencia de
Investigación de Proyectos Avanzados de USA), ARPANET, considerada la primera plataforma en
red, desarrollado por académicos e investigadores interesados en desarrollar esta tecnología, había
comenzado recién en 1962.
El 12 de Noviembre de 1971, Beer se reuniría con el residente Salvador Allende para explicarle
personalmente en que consistiría la implementación del proyecto Cybersyn en Chile. Gracias a la
ayudad del traductor y ex marino, Roberto Cañete, Beer describía este proyecto como un sistema
nervioso, a través del cual correrían importantes decisiones, tanto a nivel administrativo como judicial,
económico y cívico. Allende comprendió la importancia de la implementación de este proyecto en
Chile, debido a su alto valor tecnológico y conceptual, y a su potencial contribución al proyecto
socialista. Beer retrataría posteriormente este encuentro:
76
Excelencia Académica

"No podría saber si el presidente estaba preparado para esto, pero sabía exactamente que él era un
médico calificado" escribió Beer, "Él entendió muy rápidamente el modelo como “El cerebro de la
industria".
Con la aprobación del Presidente, el diseño y construcción requirió de la asistencia técnica de un
grupo de diseñadores y técnicos. El valor conceptual y técnico del proyecto, prometían convertirlo en
una eficiente herramienta par optimizar la economía del estado.
En 1971 la nueva Sección de Diseño Industrial del Instituto de Investigaciones Tecnológicas (INTEC)
de CORFO, toma el diseño de la Sala de Operaciones en sus manos y se comienza a desarrollar bajo la
supervisión de Stafford Beer y del profesor y diseñador Industrial Gui Bonsiepe, transformándose así,
en un importante punto de convergencia científico y creativo.
En la práctica, el sistema nunca fue utilizado en su totalidad por múltiples razones, tanto técnicas
como las políticas. Sirvió para coordinar el despacho de camiones desde y hacia las empresas durante
la huelga del transporte de Octubre de 1972, organizada por un grupo de extrema derecha. Este apoyó
se brindó a través de una red de telex que era de uso amplio en CORFO.
Desafortunadamente, aún antes del golpe, ya había especulaciones en la prensa sobre si esto se trataba
de un sistema de espionaje a la sociedad civil. Se referían al proyecto como un “gran hermano”
socialista.

Cuando los militares tomaron el poder, al no entender su real uso, destruyeron irremediablemente los
desarrollos y equipos del proyecto Synco.
Para Stafford Beer este proyecto, a pesar de su abrupto termino, significó un gran aporte a su
experiencia, ayudándolo a complementar una de sus grandes obras; "The Brain of the Firm"(ver
segunda edición) gracias a la experiencia Chilena, la cual es un importante punto de referencia para
comprender las bases de las estructuras de la comunicación, de la información y de la organización
social.

COMPONENTES CIBERNÉTICOS DE CYBERSYN


Cuando se planeaba la inauguración oficial del proyecto, Salvador Allende expresaba un especial
interés en él, el cual es retratado en el discurso que pronunciaría en la inauguración de este:
“Estimados amigos, quiero darles la bienvenida personalmente a este lugar, ya que he tenido
un interés personal en su desarrollo, y por que quiero pedirles un especial interés en su él. Lo
que ven alrededor es el resultado de 18 meses de trabajo duro por un grupo solidó de
nuestros propios ingenieros chilenos, que se han dedicado a solucionar los problemas de la
gestión en las empresas. Ellos han creado para nosotros, una serie de herramientas para
ayudarnos en la tarea de controlar la economía.

77
Excelencia Académica

La ciencia moderna, y en particular la computación electrónica, ofrecen al gobierno una


nueva oportunidad para tratar con los complejos problemas modernos de la economía.
Hemos encontrado que en los llamados países avanzados, el poder de la ciencia no ha sido
utilizado aún. Hemos desarrollado un sistema con nuestro propio espíritu. Lo que escucharan
hoy día es revolucionario – no simplemente por que esto es la primera vez que esto se realiza
en el mundo. Es revolucionario por que estamos ante un esfuerzo deliberado para darle a la
gente el poder que la ciencia nos da, en una forma en la cual la gente podrá usarla
libremente”.
Las herramientas a las que se refiere Allende, se podrían identificar hoy como los primeros intentos de
una emergente realidad sociocultural, y que hoy en día son factibles y utilizadas gracias a los avances
tecnológicos, a las posibilidades interactivas de INTERNET y a los paradigmas propuestos en la era de
la Sociedad de la Información.

La revolución social y tecnológica que representaría Chile, estaría en una primera etapa materializada
por el proyecto CYBERSYN.
En la práctica, el proyecto desarrollo diferentes aplicaciones orientadas a integrar un sistema
tecnológico y teórico, creando una armonía que abastecería de información -casi a tiempo real- a los
diferentes usuarios de este sistema, los cuales podían ser ministros de estado, gabinete presidencial,
empresas y diversas organizaciones.
La creación de una “sala interactiva”, que administrara apoyara y optimizara a través de un
metalenguaje simple, las importantes decisiones que debían tomarse, adelantaba lo actuales
dispositivos de captura y envió de información, salas de video conferencia, sistema colaborativos de
trabajo en red, y protocolos de interacción entre organizaciones, aplicados en iniciativas emergentes
como el e-goverment.
El híbrido de lenguajes computacionales y conceptuales, transformo al proyecto
Cybersyn en un importante referente para futuras aplicaciones en el campo de la confección y entrega
de herramientas científicas, que serian utilizadas por toda la población.
Uno de los proyectos que se pensaba realizar en el futuro, era CYBERFOLK, aplicación que buscaba
implementar en cada una de las casas de Chile, un sistema que enviaría información a la central
diseñada para el proyecto, rescatando la información de cada ciudadano, entregándole las herramientas
a la población para utilizar aplicaciones tecnológicas y científicas.
Esta aplicación había sido desarrollado por Simón Beer, hijo de Stafford Beer, el cual había
desarrollado un sistema electrónico de para realizar encuestas.
Stafford Beer, en alguna medida, baso este proyecto en la aplicacion desarrollada por su hijo.

78
Excelencia Académica

5.1

1. ¿Por qué se dice que el profesor Stafford Beer es el padre de la cibernética


organizacional.
2. ¿En que consistió el proyecto Cybersyn? Describa.

EL MODELO DE SISTEMA VIABLE (MSV)


El VIABLE SYSTEM MODEL (Modelo de Sistema Viable), es explicado en los siguientes libros del
Profesor Stafford Beer, “Platform for Change”, “Designing Freedom” “The Heart of the Enterprise”,
“The Brain of the Firm”, y “ Diagnosing the System for Organizations”.
Los sistemas sociales humanos no se diferencian en gran medida de los patrones existentes en los
diferentes contextos de interacción orgánica de la tierra, tanto animal como vegetalmente. El orden
natural que se configura en los diferentes estados sistémicos de la naturaleza, esta profundamente
determinado por la relación del organismo (persona, animal, vegetal) con su entorno.
Este hecho/concepto esta profundamente arraigado en nuestro inconciente, y basamos (a veces sin
saber por que), nuestras decisiones en ancestrales patrones antes experimentados por otras especies en
la naturaleza.
En este sentido, el MSV, es una interpretación manifestada en un orden estructural grafico específico,
que se basa completamente en los órdenes recursivos existentes en planos macro y micro
representativos de cualquier orden orgánico natural.
Es considerado una de las bases de la cibernética organizacional, y hoy en día es aplicado en diferentes
sistemas sociales, tanto políticos como económicos.
El sistema explica y representa una plataforma de relación socio económica cultural, vinculada por sus
características de organización interna y externa con la teoría de la Autopoiesis, desarrollada por los
doctores Francisco Varela y Humberto Maturana. Diferentes encuentros entre Stafford Beer y los dos
científicos chilenos se desarrollaron en esa época, incluso se desarrollaron talleres dictados por
Maturana y Varela para los integrantes del grupo. Básica y muy generalmente se puede decir que esta
compuesta por 3 diferentes estados que incuban la gestión de la información en: El ambiente o entorno
de la empresa, El área de operación y El meta sistema.
El modelo de sistema viable, es un modelo que estructura la organización de cualquier sistema viable.
Un sistema viable es cualquier sistema organizado de tal manera en cuanto a la reunión las demandas
de sobre vivencia en ambiente cambiante. Una de las características primeras de los sistemas que
sobreviven es que son adaptables. El MSV expresa un modelo para un sistema viable, que es una
descripción cibernética abstracta aplicable a cualquier organización que sea un sistema viable.
79
Excelencia Académica

Lo primero que hay que tener en cuenta sobre la teoría cibernética de las organizaciones encapsuladas
en el MSV, es que los sistemas viables son recursivos; los sistemas viables contienen sistemas viables
que se pueden modelar usando una descripción cibernética como alta (y baja) en la jerarquía de la
contención (Beer expresa esta característica de sistemas viables como isomorfismos cibernéticos).

COMPONENTES DEL MSV


Un sistema viable se compone de cinco subsistemas interactivos que trabajan recíprocamente y que
pueden ser mapeados a través de los diversos aspectos de la estructura de cada organización.
En términos amplios los sistemas 1-3 se refieren a “el aquí y ahora” de las operaciones de la
organización, el sistema 4 se trata de “allí y después”- las respuestas estratégicas a los efectos de las
demandas externas, ambientales y del futuro en la organización. El sistema 5 se refiere a armonizar el
“aquí y ahora” y el “allí y después” para dar directrices a la política, las cuales mantienen la
organización como una entidad viable.
Sistema 1. S1 es un sistema que contiene varias actividades primarias. Cada actividad primaria del
sistema 1 es en sí mismo un sistema viable, debido a la naturaleza recurrente de sistemas según lo
antes descrito. Esto se refiere con realizar una función que implementa por lo menos una parte clave
de la transformación de la organización.

Sistema 2. S2 Representa los canales de información y los cuerpos que permiten las actividades
primarias en el sistema 1 comunicarse entre si. Esto permite que el sistema 3 supervise y coordine las
actividades dentro del sistema.

Sistema 3. S3 esta enfocada en el “presente y la organización interna” a la que monitorea usando S3*
Representa las estructuras y controles dispuestos para establecer las reglas, recursos, derechos y
responsabilidades del sistema 1, y para proveer de una interfaz con los sistemas 4/5.

Sistema 4. S4 esta enfocada en el “futuro y el mundo externo” de la organización; y es esto lo que


“monitorea”. Los componentes del sistema 4 son responsables de observar externamente el ambiente
para monitorear como la organización se adapta con el para mantenerse viable.

Sistema 5. Es responsable de las decisiones políticas dentro de la organización en su totalidad, esto


con el objetivo de balancear las demandas de las diversas partes de la organización y dirigir la
organización en su totalidad.
Además de los subsistemas que componen el primer nivel de la recursividad, el ambiente exterior se
represento en el modelo gráfico a través de formas amorfas o nubes. La presencia del ambiente

80
Excelencia Académica

exterior en el modelo grafico es necesario para expresar el dominio de la acción del modelo de sistema
viable, sin él no hay manera en la cual el modelo se contextualice con respecto a las interacciones
internas de la organización.
En el paper escrito por Stafford Beer “The Viable System Model: its provenance, development,
methodology and pathology*”, se describe ampliamente las diversas formas de este modelo y su
relación con la sociedad, en el comienzo aparece el siguiente texto que explica el trabajo de Beer:
“…30 años tomó al autor (Stafford Beer) el desarrollo del Modelo de Sistema Viable (VSM),
para explicar cómo los sistemas son viables – es decir, capaces de existir independientemente.
Él quería aclarar las leyes de la viabilidad para facilitar las tareas de la gestión, y lo hizo a
través de sus textos y de tres (de sus diez) libros. Muchos malentendidos existen sobre el MSV
y su uso; especialmente sus fundaciones metodológicas se han olvidado en gran texto refleja
la historia, la naturaleza y el actual estado del MSV, sin intentar de nuevo exponer el modelo
detalladamente o demostrar su validez, sin embargo, proporciona una sinopsis, presenta la
metodología y enfrenta algunas ediciones altamente discutibles sobre los paradigmas
directivos y científicos…”

5.2
1. ¿Qué es un sistema Viable?
2. ¿Cuál es la estructura del Modelo de Sistema Viable?

En la unidad hemos revisado el aporte de Satfford Beer a la organización, su aplicación de la


cibernética, que es plasmado en el Modelo del Sistema Viable. Se describió su estructura básica y se
esbozo sus fundamentos teóricos.0

81
Excelencia Académica

Andrade, Hugo; Dyner Isaac; otros.( 2001) “Pensamiento Sistémico: Diversidad en


Búsqueda de la Unidad”. Ediciones Universidad Industrial de Santander. Bucaramanga
Jackson, M.C. (2003). Systems Thinking: Creative Holism for Managers. John Wiley&Sons
Ltd, Chichester, UK.
Brian Wilson. (1993), SISTEMAS: CONCEPTOS, METODOLOGIAS Y APLICACIONES,
GRUPO NORIEGA EDITORES, México.
Direcciones en internet
Sociedad Cibernética sitio: http://www.cybsoc.org/contacts/people-Beer.htm

La siguiente unidad se dedica a abordar los conceptos básicos en los que se fundamenta el
MSV y la descripción detallada de cada uno de los sistemas que conforman el MSV.

1. ¿Cuál fue el contexto histórico donde se gesto el proyecto Cybersyn?


2. Describa los componentes de proyecto Cybersyn
3. Explique los cinco sistemas del MSV
4. ¿En que casos se aplica el MSV?

82
Excelencia Académica


DESCRIPCIÓN DEL MODELO DE SISTEMA VIABLE
En lo que sigue, vamos a centrarnos en los conceptos propios de la cibernética y, en concreto, en los
que son útiles para la descripción del sistema viable.
La Cibernética es una parte de la Teoría de Sistemas que en sus comienzos era la “ciencia del control y
la comunicación en los animales y las máquinas”, según Norbert Wiener (1948). Sin embargo, casi
desde sus orígenes, la Cibernética ha abarcado campos muy distintos, entre ellos el de la organización.
Beer (1974) propone una nueva definición: “Cibernética es la ciencia de la organización efectiva”,
definición más acorde con sus trabajos relativos al modelo del sistema viable, que está principalmente
elaborado pensando en la gestión de empresas.

Al terminar el estudio de la presente unidad, el estudiante:

 Explica los conceptos básicos de la cibernética en los que se basa el MSV.


 Describe detalladamente la estructura interna del MSV

CONCEPTOS BÁSICOS DE LA CIBERNÉTICA

Variedad y ley de Ashby


La variedad es un concepto central dentro de la cibernética, sobre todo en las aplicaciones
conceptuales, en las que es necesario formalizar ciertas nociones intuitivas acerca de los sistemas. La
variedad es un concepto paralelo al de complejidad, pero con un significado más restringido:
DEFINICIÓN DE VARIEDAD Y LEY DE LA VARIEDAD REQUERIDA
La variedad es una medida de la complejidad de un sistema, definida como el número de
sus estados posibles.
La variedad sólo puede absorberse con variedad.

83
Excelencia Académica

Un sistema se puede caracterizar por muchos parámetros. Así, hay sistemas que interesa categorizar
según sus salidas, otros, según las entradas o según los procesos que desarrollen para pasar de un
estado a otro. En la definición anterior, los estados del sistema son el número de configuraciones
posibles que puede asumir.
Un péndulo y el conjunto de fuerzas que actúan sobre él forman un sistema. Si sólo consideramos una
fuerza, los posibles estados del sistema son: en reposo (la fuerza no actúa) o en movimiento
(movimiento armónico siguiendo la dirección de la fuerza). La variedad de este sistema son esos dos
estados. Si, en cambio, hay muchas fuerzas actuando sobre el péndulo desde diferentes direcciones, los
posibles estados son muchos más, la variedad ha crecido (si hay diez fuerzas actuando y consideramos
que las fuerzas actúan o no actúan, el número de estados posibles es ahora 1.024).
La variedad nos da una medida de lo “difícil” que es controlar un sistema y además cuantifica de
alguna manera esa dificultad. Supongamos un coche teledirigido. Este juguete puede considerarse
como un sistema caracterizado por su movimiento, y, simplificándolo al máximo, consideraremos que
el coche se mueve a la izquierda o a la derecha o adelante o atrás. El sistema regulador será el mando a
distancia con el que lo dirigimos. Este mando habrá de recoger necesariamente toda la capacidad de
movimiento del coche en las cuatro direcciones, ya que si no lo hiciera así, nuestro control sobre él no
sería adecuado, por ejemplo no se podría manejar si sólo tuviéramos un control para la derecha y para
la izquierda. Y de la misma forma, el control ha de reflejar únicamente las capacidades de lo que se
quiere controlar, un mando para hacer volar el coche sería innecesario, dado que éste no puede volar.
Esta es una forma de ver intuitivamente la relación que debe haber entre las variedades de un sistema
regulado y su sistema regulador. Ashby formalizó esta relación cuando enunció la ley que lleva su
nombre, ley que también se conoce como de la Variedad Requerida.
El dispositivo regulador puede considerarse como otro sistema, que tendrá su variedad propia. Esta ley
nos dice que si la variedad del sistema regulador no está equilibrada con la variedad del sistema
regulado no se podrá alcanzar la estabilidad. En el ejemplo anterior, si la variedad del sistema
regulador (el mando a distancia) no es igual a la del sistema regulado (el coche) pueden suceder dos
cosas, que el coche no se pueda dirigir completamente (la variedad del coche es mayor que la variedad
del mando) o que dirigirlo sea innecesariamente complicado (la variedad del mando es mayor que la
variedad del coche).

En el ejemplo del péndulo, el sistema regulador puede ser un conjunto de resortes que compensan el
movimiento del péndulo para mantenerlo en la posición de equilibrio. Si sólo disponemos de dos
resortes sólo podremos compensar dos fuerzas, pero si sobre el péndulo actúan más de dos nunca
podremos llevarlo a la posición de equilibrio.

84
Excelencia Académica

Ahora bien, el desequilibrio entre las variedades de los sistemas regulado y regulador es algo común y
esto no implica que los sistemas sean ingobernables (y por lo tanto inestables).

REDUCTORES Y AMPLIFICADORES DE VARIEDAD


Cuando se intenta regular el comportamiento de un sistema se utiliza, salvo en casos triviales, un
sistema regulador más pequeño, de menor variedad. Dado este desequilibrio inicial en el balance de
variedades, las únicas dos formas de igualarlas es amplificar la variedad del sistema regulador para
que sea comparable a la del sistema regulado o, viceversa, reducir la variedad del sistema regulado
para que se adapte a la del sistema regulador.
Si tomamos el ejemplo de una compañía de seguros, siendo ésta el sistema regulador y los clientes el
sistema regulado, se puede ver claramente cómo existe un desequilibrio entre sus variedades. La
compañía de seguros no puede pretender disponer de un plan de seguros para cada caso particular (al
menos no a un coste razonable). Este problema lo soluciona la compañía de seguros reduciendo la
variedad de sus planes y ofreciendo por consiguiente un conjunto limitado de tipos de pólizas a sus
clientes. Es decir, a pesar de la diversidad (variedad) de los individuos, se hace que cada necesidad
particular se amolde a un número reducido de casos más generales, se supone que conveniente para la
gestión de la empresa aseguradora.
Como ejemplo de amplificador de variedad puede tomarse el caso de los grandes almacenes. En éstos
es impensable reducir la variedad de los clientes ofreciéndoles únicamente una gama muy limitada de
productos (mismas tallas, mismos colores...); por el contrario, se trata de amplificar la variedad de la
tienda para poder satisfacer las necesidades diversificadas de los clientes y hacerlo con una eficiencia
adecuada. Para ello se dispone de varios departamentos (que ofrecen diversos artículos con una gama
más o menos extensa de estilos y tallas) y de varios dependientes por cada uno de estos departamentos
(que permiten atender a los clientes en un tiempo aceptable).

Se pueden dar muchos más ejemplos de amplificadores y de reductores de variedad extraídos de la


vida diaria, horarios de medios de transporte, libros de texto, tipos de cuentas bancarias o la misma
declaración de la renta. En todos los casos, estos dispositivos trabajan en dos sentidos, reducen y
amplifican, todo depende de en qué lado nos encontremos. La hacienda pública, por poner un ejemplo,
obliga a los contribuyentes a reducir su variedad y ajustarse a unos parámetros establecidos de
impuestos y desgravaciones, pero al mismo tiempo este conjunto de normas favorece a los servicios de
Hacienda al facilitar el trabajo de sus inspectores, quienes, gracias a ellas, pueden abarcar más
contribuyentes. Ética y socialmente es discutible que deba ser así, pero cibernéticamente es lo que
ocurre.

85
Excelencia Académica

En las organizaciones, este equilibrio es muy importante y es una de las principales consecuencias del
Sistema Viable, como veremos más adelante. Para que la organización funcione correctamente, la
variedad ha de estar equilibrada, y si esto no sucede, aparecen situaciones de inestabilidad.

SISTEMAS VIABLES
Para Beer, instituciones como el hogar, la escuela, las ciudades, las empresas, las regiones o los países
no son únicamente entidades más o menos abstractas que reconocemos y a las que les damos un
nombre. Son “sistemas dinámicos y supervivientes” (Beer, 1974).
Evidentemente son sistemas, porque se componen de varias partes interrelacionadas, son dinámicos
porque están en continua evolución, y son supervivientes, porque en caso contrario no existirían. Al
identificar la estructura sistémica del mundo se le puede analizar desde el punto de vista de los
sistemas y estudiar su estabilidad, tal y como hace Beer.
Sin extendernos demasiado en sus planteamientos, Beer propone que estos sistemas son inestables
debido a defectos en su organización. La razón para su supervivencia es la adaptación. Muchas de
estas instituciones nacieron hace mucho tiempo, pensadas para enfrentarse a una variedad
determinada, cuando esa variedad ha aumentado se produce la inestabilidad de la que hablábamos en
apartados anteriores. En esta situación se desequilibran y su tiempo de relajación (tiempo que demoran
en volver a recuperar la posición de equilibrio) no es el adecuado. La adaptación que ha permitido
sobrevivir a estas organizaciones ha consistido en construir más y mayores reductores de variedad, lo
que les ha privado de flexibilidad.

Un mecanismo característico es el aumento de burocracia, en parte “justificada” en que para poder


abarcar la creciente variedad de la sociedad se imponen normas cada vez más rígidas, normas que al
mismo tiempo acaban destruyendo la estabilidad al disminuir la capacidad de reacción de la
organización.
El fracaso de las instituciones se debe a que no cumplen las leyes de la organización efectiva, es decir,
van en contra de los postulados de la cibernética, según Beer y Ashby y las herramientas disponibles
para solucionar estos problemas se interpretan de forma errónea. En resumidas cuentas, estas
herramientas son, siempre según Beer, los ordenadores, las telecomunicaciones y las técnicas de la
cibernética, y deben utilizarse para rediseñar las instituciones y trabajar con ellas de forma totalmente
diferente.
Una de las técnicas de la cibernética que permitiría realizar esta tarea es el Modelo del Sistema Viable
propuesto por Beer. A través de él se intenta conseguir la viabilidad de las organizaciones, es decir,
dotarlas de la capacidad de mantener una existencia separada y de la posibilidad de sobrevivir en un
determinado entorno.

86
Excelencia Académica

6.1

1. ¿Qué es la variedad? De 4 ejemplos.


2. ¿Para que sirven los reductores y amplificadores? Plantee 4 ejemplos.

LOS COMPONENTES DEL MODELO DE SISTEMA VIABLE


La complejidad nos rodea. Las organizaciones son enormemente complejas. El entorno de dichas
organizaciones es aún más complejo. La gestión de una organización es responsable por su
rendimiento como un todo. Sin embargo, los que dirigen no pueden estar envueltos en todo
personalmente y mucho menos ejecutar todas las tareas de la organización. Ellos deben trabajar a
través de otras personas; para hacerlo deben manejar la complejidad de estas relaciones.
ENTORNO

OPERACION

GESTIÓN

Figura 6.1. Representamos la implementación (organización) como un círculo; el entorno con una
nube, este es “mayor” que la organización y la rodea; la gestión por un cuadrado “contenido” en la
organización.

Toda organización está inmersa en un entorno que incide en ella y sobre el cual actúa. La gerencia
forma parte de la organización y tiene a su cargo garantizar la efectividad y la viabilidad de la
organización.

87
Excelencia Académica

ENTORNO

OPERACION

GESTIÓN

Figura. 6.2. La gestión se mantiene en comunicación con el entorno de la parte de implementación.


Esto no significa que nunca interactúan, sólo implica que ellos dependen de la complejidad de la
implementación para cerrar los circuitos que abren con el entorno.

Una organización puede existir en un entorno altamente complejo, puede ofrecer una amplia gama de
ocasiones y riesgos, es potencialmente complejo. La capacidad de direccionar la organización depende
de la capacidad funcional de la gerencia, es decir, de la capacidad de los gerentes y de las funciones o
servicios que apoyan su acción; denominadas funciones reguladoras de la organización.
Ahora una ley importante, la Ley de Requisito de Variedad (Ley de Ashby), “Solo variedad absorbe
variedad”; esta ley se aplica tanto a la relación entre la gerencia y la implementación como a la
relación entre la implementación y el entorno. Es decir, la gerencia debe desarrollar estrategias para
manejar toda la complejidad relevante de la implementación; de otro modo, la implementación
quedará fuera de control. A su vez, la implementación debe desarrollar estrategias para manejar toda la
complejidad relevante de su entorno, de otro modo el entorno sobrecargará a la organización.
El MSV ayuda a ver como la organización puede usar las relaciones de comunicación con el entorno
para atenuar ( ) su complejidad – y de este modo aumentar su comprensión del entorno –
y como puede amplificar ( ) su capacidad de acción con el objeto de hacer más efectiva
su interacción con el entorno. La amplificación y la atenuación son llevadas acabo por personas que
utilizan recursos que les permiten cumplir con su trabajo diario. Ayuda también a observar como
podemos implementar las tareas con un mínimo de interferencia por parte de la gerencia (a través de
amplificadores y atenuadores) para asegurar la cohesión organizacional.
Las relaciones de ( ) en adelante será representada por ( )
El manejo de la complejidad de las tareas organizacionales requiere de unidades autónomas (auto-
organizadas) dentro de unidades autónomas (auto-organizadas). Estas unidades varían de organización

88
Excelencia Académica

en organización, pero son unidades autónomas, auto-organizadas, con su propia gerencia, es decir,
sistemas viables.
Estas unidades primarias (sistemas viables), si son suficientemente complejos, tendrán más sub-
unidades primarias y así recursivamente, cada una con su propia gestión, hasta que la complejidad
total de la tarea organizacional se absorbida.

ORGANIZACION
Actividad Actividad
primaria o primaria o
misional 1 misional 2
Sub
Sub unidades Sub
unidades unidades Sub
Sub unidades
unidades

Actividad
primaria o Actividad
misional 3 primaria o
misional n
Sub
Sub Sub Sub
unidades
unidades unidades unidades

Sub
unidades

Figura. 6.3. Una descripción de “arriba hacia abajo” del desdoblamiento de complejidad de una
organización. Deja en evidencia que las tareas autónomas de los individuos o equipos pequeños,
necesitan ser integradas en tareas autónomas más grandes para poder implementara la tarea total de la
organización.

En general se refiere a estas unidades como las actividades primarias de la organización; estas son las
que producen los productos y servicios de la organización para sus clientes.

89
Excelencia Académica

ORGANIZACION
ENTORNO Actividad
primaria o
Actividad
primaria o
misional 1 misional 2
Sub
Sub unidades Sub
unidades unidades Sub
Sub unidades
unidades

Actividad
primaria o Actividad
misional 3 primaria o
misional n
Sub
Sub Sub Sub
unidades
unidades unidades unidades

Sub
unidades

Actividad
primaria o
misional 1
Sub
Sub unidades
unidades
Sub
unidades

Sub
unidades

Figura. 6.4. El desdoblamiento en forma de cascada muestra la organización y el entorno que la


contiene juntos, uno al lado del otro.

Cada organización tiene su propio entorno relevante. Dentro de la organización están contenidas las
unidades primarias; la cual tiene un entorno que esta contenido en el entorno global. Este proceso
continúa para cada nivel de contención posterior que sea necesario para manejar la complejidad de la
organización. Figura 6.4.

Cuando analizamos una organización desdoblamos su complejidad mostrando sólo la organización y


sus unidades primarias contenidas. Este desdoblamiento se diferencia de una jerarquía en el hecho de
cada nivel superior contiene todos los niveles que están por debajo de él. El entorno para cada nivel no
se muestra y las unidades primarias contenidas han sido subdivididas para facilitar la explicación.
Figura 6.5.

ORGANIZACION
Actividad
Actividad
primaria o
primaria o
misional 1
misional 2

Actividad
primaria o Actividad
misional 3 primaria o
misional n

Actividad Actividad Actividad


Actividad
primaria o primaria o primaria o
primaria o
misional 1 misional 3 misional 3
Sub misional n
Sub
unidades Sub Sub Sub Sub
unidades Sub Sub
unidades unidades unidades unidades
Sub unidades unidades
unidades Sub
unidades

Sub Sub Sub Sub Sub Sub Sub Sub Sub Sub
unidades unidades unidades unidades unidades unidades unidades unidades unidades unidades

Figura 6.5. El desdoblamiento de la complejidad muestra la organización, sus unidades primarias y


sub unidades.

90
Excelencia Académica

Aquellos recursos que producen la cohesión, optimización de las actividades primarias en el contexto
más grande de la organización, son denominadas funciones reguladoras; las cuales apoyan y facilitan
sus actividades de la organización y proveen una capacidad funcional para: desarrollar cohesión
organizacional, integrar la organización, como una actividad primaria, dentro de una organización más
grande, y poder manejar la complejidad del entorno.
Al interior de cada actividad primaria de la organización hay un conjunto de funciones reguladoras
que proveen esta capacidad funcional.
Las tareas que producen el propósito de la organización se llaman actividades primarias; las funciones
que producen la cohesión, sinergia, optimización y que manejan el desempeño de estas actividades son
denominadas funciones reguladoras.

1
La organización ENTORNO
debe ocuparse GESTIÓN
del afuera y el
mañana
2
Y debe ocuparse
del aquí y el
ahora

OPERACION

Figura 6.6. Interrelación del entorno, operación y gestión de una organización viable.

Las organizaciones necesitan gestionar su entorno actual, es decir, la producción de valor para sus
clientes. Con este propósito deben manejar las interacciones con sus proveedores y clientes.
Igualmente necesitan manejar su entorno futuro y para ello crear posibilidades.
Subsistema de cohesión, coordinación, comunicación, intervención, negociación, coordinación y
control. El desempeño de una organización puede mejorar si crea las condiciones para la cooperación
entre sus participantes. El propósito de la función de cohesión es mejorar las comunicaciones para
alinear los propósitos de las
actividades primarias con aquellos adscritos a la organización. Para tal propósito maneja canales de
comunicación, los cuales son: Canales de: “Responsabilidad”, Negociación de recursos e Intervención
corporativa. El canal de COORDINACIÓN satisface tres necesidades: complementar la información
que recibe el gerente, dar coherencia a la gestión en su conjunto y armonizar los intereses de los
grupos operativos en función del propósito organizacional general. La esencia del MONITOREO es
llegar a la información en forma sorpresiva y esporádica para garantizar su calidad. Se trata entonces
91
Excelencia Académica

de mecanismos de comunicación esporádicos entre la alta gerencia y las personas que realizan las
actividades primarias.
GESTIÓN

OPTIMIZACIÓN

intervención
negociación
comunicación y
control

coordinación
OPERACION

Actividad
primaria o
misional 1 GESTIÓN

Actividad
primaria o GESTIÓN
misional 2

Figura 6.7. La relación de los sistemas uno, dos y tres

GESTIÓN
ENTORNO POLÍTICA

INTELIGENCIA

OPTIMIZACIÓN

Figura 6.8. Los componentes de la gestión de la organización

Subsistema de política, inteligencia y optimización. Las organizaciones necesitan flexibilidad y


capacidad para cambiar y transformarse así mismas continuamente y así lograr su viabilidad. Por este
motivo necesitan procesos de formulación de políticas que equilibren “el adentro y el ahora” con “el
afuera y el entonces”. Figura 6.8.

92
Excelencia Académica

Los aspectos mencionados se aplican a todas las actividades primarias en la organización; esto implica
una estructura con una “capacidad institucional interna” con intereses de largo plazo en todas sus
partes.

LAS CINCO FUNCIONES DE LA VIABILIDAD


“Un sistema auto-organizado debe estar siempre vivo y sin finalizar, ya que finalización es otro
nombre para muerte”
Stafford Beer
Una unidad autónoma (o el sistema viable) tiene que tener cinco tipos de sistemas en el lugar de si
debe funcionar con eficacia en su ambiente. Estos son: Implementación, Coordinación, Control,
Inteligencia y Política.

Implementación:
Actividades primarias, aquellas responsables de producir los productos o servicios implícitos por la
identidad de la organización, están en el corazón del modelo recurrente. Los productos de la
organización y servicios son producidos en los niveles diferentes de agregación por su integrado
primario de actividades y la cadena de valor de la organización en total pone en práctica su objetivo
total. Generalmente dejamos de revelar (desdoblar) la estructura en el punto donde un pequeño equipo
de la gente es responsable de una tarea de trabajo completa (una célula de la fabricación). Aunque en
la teoría una persona individual sea también un sistema viable, tratamos con un modelo de
organización o el trabajo cooperativo entre individuos.
Por lo tanto, nosotros esperamos ver los sistemas más viables, independientemente del nivel
estructural ellos ocurren, conteniendo subsistemas remotos como un apoyo para manejar la
complejidad de sus ambientes. Estos subsistemas son responsables de realizar el valor agregado las
tareas del sistema-en-foco o sistema de referencia.

Coordinación:
Un sistema viable también tiene sistemas en el lugar para coordinar los interfaces de sus funciones que
añaden valor y las operaciones de sus sub unidades primarias. En otras palabras, la coordinación es
necesaria entre la adición de valor funciona así como entre las actividades integradas primarias. “La
coordinación” lamentablemente demasiado a menudo es usada toda como un término de sustituto para
la cima - abajo la dirección y el control en el vocabulario de dirección de hoy - como si por cambiando
el término usado, las acciones del gerente autocrático de algún modo se harán más sabroso.
El sentido en el cual deseamos usar el término es “la coordinación por el ajuste mutuo” entre
funciones de apoyo y entre unidades autónomas. Esto es un área donde los sistemas de información

93
Excelencia Académica

pueden ser sumamente provechosos en la evitación de la intervención más directa e intrusa humana - a
condición de que ellos sean diseñados con los principios correctos en mente.
La esencia de proceso laboral o proceso de diseño de negocio debe prestar la atención cuidadosa a esta
exigencia para la coordinación entre el valor - la adición y funciones de apoyo por el diseño de dos
camino eficaz comunicaciones y mecanismos para el ajuste mutuo. En particular, sub unidades
primarias que comparten la misma unidad “paternal” tienen que manejar sinergicamente: debido al
camino ellos son sacados por el proceso de modelismo, ellos lógicamente son unidos (conectados) en
términos de sus operaciones y a menudo, también, en términos de los mercados externos que ellos
sirven. Esto no hace ningún sentido de establecerlos en directo la competición (competencia) entre
ellos, o hacerlos maneja la persiana el uno al otro.
Más equipos pueden compartir normas comunes, accesos y valores, son mayores las posibilidades que
la comunicación ocurra, causando menos “la nueva invención de la rueda” y más posibilidad de
sinergia. El más fuerte estos eslabones laterales, que es tanto de una naturaleza tecnológica como de
humana, el menos el exigencia para dirección para intentar para imponer control desde arriba y el
mayor el sentido de autonomía y fortalecimiento experimentado por las actividades subsumidas
primarias.

Control
Más equipos pueden compartir normas comunes, accesos y valores, mayores posibilidades que se
ocurra la comunicación, causando menos “la nueva invención de la rueda” y más posibilidad de
sinergia. El más fuerte de estos eslabones laterales, que es tanto de una naturaleza tecnológica como de
humana, el menos exigencia para la dirección para intentar imponer control desde arriba y el mayor el
sentido de autonomía y fortalecimiento experimentado por las actividades subsumidas primarias.

Sin embargo, otro canal importante es usado como un adjunto dirigir el control: el canal de
supervisión. La función de control necesita el aseguramiento que la responsabilidad hace un informe
ello recibe son de verdad una reflexión exacta del estado de actividades primarias.
A menudo la información proporcionada en informes de responsabilidad tiende a reflejar tendencias
personales y otros problemas de comunicación naturales. Hay así una necesidad de corroborar esta
información con una alternativa fuente. Esto es alcanzado por desarrollando un canal de supervisión
que corre directamente entre la dirección de meta-nivel y el las operaciones de las sub unidades, por -
ida de la dirección de las sub unidades. En un nivel simplista, esto es “la dirección por andando sobre”
el principio. Para ser eficaz en términos de viabilidad de organización, sin embargo, esta supervisión
debe adherirse a ciertas reglas de diseño. Debe ser esporádico, más bien que una presencia (un

94
Excelencia Académica

acontecimiento) regular, esperada (prevista). Debe ser infrecuente, de otra manera esto arriesga de
minar la autoridad y confianza concedida en la dirección de la unidad sub.
Esto debe ser un mecanismo abiertamente declarado, del cual cada uno es consciente: la intención no
es para jugar “el hermano grande”, empleando la táctica reservada y los juegos de subterfugio; debe
simplemente demostrar un interés saber que es lo que pasa de primera mano. De ser empleado con
sensibilidad, la cruz - las comprobaciones y revisiones de cuentas deberían comunicar un mensaje de
preocupación a aquellos complicados en las operaciones en cuestión, sin causar comportamientos
defensivos del nivel intermedio de dirección.
Finalmente, el canal de supervisión sólo debería unir dos niveles adyacentes de repetición: el mal
empleo de ello para conducir más abajo investigaciones de nivel de sobre alto corrompe la integridad
del sistema, es impracticable en un nivel práctico debido a la complejidad complicada e implica una
interrupción completa de confianza por una cruz significativa - la sección la organización.

Inteligencia
La función de Inteligencia es el eslabón de doble dirección entre la actividad primaria y su ambiente
externo. La inteligencia es fundamental en la adaptabilidad; en primer lugar, esto provee de la
actividad primaria de la regeneración continua sobre condiciones de mercado, cambios de tecnología y
todos los factores externos que son probablemente ser relevante a ello en el futuro; en segundo lugar,
esto proyecta la identidad y el mensaje de la organización en su ambiente.
Estos lazos deben funcionar en el equilibrio, evitar la una o la otra sobrecarga el sistema con un
pantano de datos de investigación externos sin la capacidad para interpretar e interpretar sobre esto
datos; o el riesgo alternativo comunicación hacia afuera en una manera fuerte, sin tener un medio
correspondiente de escuchar para regeneración del entorno.
La función de inteligencia es fuerte en el futuro enfocado (concentrado). Está preocupado con
planificación del camino delante en la luz de cambios externos ambientales y capacidades internas de
organización de modo que el la organización puede inventar su propio futuro (a diferencia del control
por el ambiente). Para asegurar que sus proyectos bien son conectados con tierra en una apreciación
exacta del contexto corriente de organización, la función de inteligencia también tiene que tener en su
disposición un modelo actualizado de la organización.

Política
La función de política se encarga de definir la identidad de la organización. Después de recoger toda la
información que le llega de la empresa, define sus políticas y estrategias. Esta función es la que da
clausura a los ciclos de aprendizaje de la organización. Por ejemplo, en el caso de la educación, es la
instancia que podría decir “Después de dos años en este plan escolar no se ha podido avanzar sino un

95
Excelencia Académica

30% de lo propuesto, se modificará este objetivo y se va a cerrar esta estrategia y crear una nueva”,
eso es cerrar círculos de aprendizaje.
La función de política se relaciona con las juntas directivas de las empresas, normalmente ellas son las
que ejercen esta función. Para la cibernética organizacional el problema de qué tan buenos y
adecuados son los rumbos de acción, las políticas y estrategias de una organización, depende mucho
de la información de base y los criterios con que se construyen esas políticas.
La función de política, para ser efectiva, necesita volverse intermediaria entre los roles de cohesión y
de inteligencia con el fin de que interactúen de tal forma que garanticen rumbos de acción para la
empresa suficientemente aterrizados, pragmáticos, pero al mismo tiempo creativos, anticipatorios y
exploratorios, con el fin de que generen nuevas posibilidades para la organización.
Para lograrlo se debe generar un contexto de planeación en el que haya un buen balance entre los
participantes y la naturaleza de sus roles; naturalmente se va a producir una disputa porque quienes
ejercen la función de cohesión van a estar cuestionando la factibilidad de las ideas de los que
pertenecen al rol de inteligencia, pero eso es justamente lo que permite un balance natural entre los
dos.

GESTIÓN
ENTORNO POLÍTICA

INTELIGENCIA

OPTIMIZACIÓN

OPERACION

Actividad
primaria o
misional 1 GESTIÓN

Actividad
primaria o GESTIÓN
misional 2

Figura 6.9 El modelo del sistema viable

En resumen el modelo de sistema viable es ilustrado por completo a través de dos niveles de recursión.
Figura 6.9.

96
Excelencia Académica

6.2

1. ¿Cómo se organiza el sistema de operación? Describa


2. ¿Cuál es la función del sistema de coordinación?
3. ¿Cuál es el rol que cumple la función de cohesión?

Al finalizar la presente unidad podemos resumir que hemos abordado conceptos fundamentales en los
que se basa el MSV como la variedad, viabilidad y recursividad. Así como mecanismos que permiten
manejar la diferencia de variedad entre el entorno, operación y gestión. Además, se describe los
detalles de cada uno de los sistemas informantes del MSV.

Andrade, Hugo; Dyner Isaac; otros.( 2001) “Pensamiento Sistémico: Diversidad en


Búsqueda de la Unidad”. Ediciones Universidad Industrial de Santander. Bucaramanga
Jackson, M.C. (2003). Systems Thinking: Creative Holism for Managers. John Wiley&Sons
Ltd, Chichester, UK.

La siguiente unidad está orientada a la descripción de las estructuras de los sistemas del
MSV, para identificarlos en las organizaciones.

1. Describa los canales de comunicación que usa el sistema 3 para comunicarse con los sistemas
de operación
2. En la oficina del gerente de una empresa, ¿Cómo se implementan los reductores y los
amplificadores? De un ejemplo.
3. La inteligencia realiza la función de adaptación, ¿Cómo lo hace? Explique.
4. ¿En que casos actúa la política? ¿Como se relaciona con la inteligencia y el control?

97
Excelencia Académica

98
Excelencia Académica


IDENTIFICACIÓN DE LOS SISTEMAS 1, 2, 3, 3*,4 Y 5 DEL
SISTEMA VIABLE

El modelo de sistema viable es un modelo cibernético para el diseño y el diagnóstico de


organizaciones humanas. Su aplicación más inmediata es al diseño de empresas, aunque también se ha
aplicado al diseño de estructuras económicas de países enteros. Los principios básicos de partida son,
fundamentalmente, los que se han visto en los apartados anteriores, más el hecho de que el sistema
resultante ha de ser recursivo.
Esto último significa que el modelo propuesto se contiene a sí mismo, es decir, es descomponible en
varios niveles que presentan la misma estructura que el nivel de partida y, por lo mismo, cada nivel es
englobable en sistemas viables de orden superior que, de nuevo, son estructuralmente idénticos. Este
concepto matemático de la recursividad es central en todo el desarrollo y es una de las grandes
ventajas del modelo. Presenta el problema lógico de localizar el nivel en el que se está trabajando y no
confundirlo con elementos de nivel superior o inferior. Para solucionar esto se trabaja considerando de
forma jerárquica tres niveles a un tiempo, el nivel intermedio es el que nos interesa en un momento
dado, el nivel superior será su entorno y los niveles inferiores los elementos de que se compone el
sistema que nos interesa. Para estudiar el nivel superior se considera el intermedio como componente
básico y se toma un nivel por encima del que ahora nos interesa como entorno en el que se va a
trabajar. Esto se verá mejor a medida que desarrollemos ejemplos al explicar el modelo.

Al terminar el estudio del presente fascículo, el estudiante:

 Explica el procedimiento de identificación de los sistemas del MSV


 Describe la estructura de las organizaciones en base al MSV.

99
Excelencia Académica

ENTORNO, OPERACIÓN Y GESTIÓN


Entorno, Operación y Gestión son las tres entidades básicas a considerar en todo sistema viable. El
entorno es todo lo que es externo al sistema y le es relevante. Para una empresa, el entorno es el sector
económico en el que se encuentra, los factores

sociales que la condicionan, las circunstancias económicas y políticas que la rodean, etc.
El término “operación” representa todas las actividades que producen el sistema y le dan su
significado. Cada una de estas operaciones puede constituir un sistema viable en sí misma (de ahí la
recursividad del modelo).
La gestión representa todas las actividades de dirección necesarias para hacer funcionar el sistema. A
diferencia de lo que sucede con las operaciones, la gestión no se puede considerar como un sistema
viable, pues no tiene capacidad de existencia en sí misma. Como un parámetro intuitivo para
determinar si una actividad es viable, podemos decir que lo será si es contratable externamente.
En la Figura 7.1 se muestra cómo se relacionan entre sí. Esta relación no es diferente a la relación
establecida entre los sistemas regulador y regulado y aquí también se ha de cumplir la ley de la
variedad requerida.

ENTORNO

OPERACION

GESTIÓN

Figura 7.1. Elementos de un sistema organizativo.

La gestión, por su parte, no puede atender a todos los pequeños detalles concernientes a las diferentes
operaciones que se llevan a cabo en el sistema, necesita atenuar la variedad de éstas para poder
abarcarlas. Por la misma razón, tiene que amplificar su propia variedad para que las decisiones sean
efectivas y alcancen a todas las operaciones. Figura 7.2.
100
Excelencia Académica

GESTIÓN
ENTORNO POLÍTICA

INTELIGENCIA

OPTIMIZACIÓN

GESTIÓN
OPERACION

POLÍTICA
Actividad
primaria o
misional 1 GESTIÓN

Actividad
primaria o GESTIÓN
misional 2

INTELIGENCIA

Se encarga de definir la
identidad de la organización. OPTIMIZACIÓN
La función de política se encarga de
definir la identidad de la organización.
Después de recoger toda la información
que le llega de la empresa, define sus
políticas y estrategias. Esta función
es la que da clausura a los ciclos de
aprendizaje de la organización.

Figura 7.2. La gestión en el MSV

Lo mismo sucede entre el entorno y las operaciones. Es impensable que las operaciones generen la
diversidad necesaria para interactuar con el entorno y tampoco pueden absorber toda la variedad de
éste; necesita, pues, de un reductor y un amplificador de variedad. La situación es la que se representa
en la Figura 7.3.
Entre el entorno, las operaciones y la gestión se establecen, de esta forma, una serie de canales de
información encargados de mantener la conectividad necesaria entre ellos, conectividad que además
tiene la propiedad de ser adaptativa merced a los reductores y amplificadores utilizados.

Un último concepto que conviene resaltar en este apartado es el de transductor. Cada vez que se
intenta adaptar la variedad entre dos de las entidades mencionadas se necesita “traducir” la
información relevante para hacerla inteligible. La variedad de gestión ha de traducirse en información
que las operaciones puedan entender, y esto, que parece obvio, se olvida con frecuencia en la actividad
empresarial, generando problemas de descoordinación al no entenderse unas partes de la organización
con otras pese a la existencia de un flujo adecuado de información entre ellas.

ENTORNO

101
AMPLIFICADOR AMPLIFICADOR
OPERACION

GESTIÓN

ATENUADOR ATENUADOR
Excelencia Académica

Figura 3.3. Amplificadores y atenuadores de variedad.

PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN
Con estos cuatro principios se intenta regular el funcionamiento de los canales de información
establecidos entre el entorno, las operaciones y la gestión. Son autoexplicativos, por lo que no
insistiremos más en ellos.
Primer principio. La variedad de gestión, operación y entorno, distribuida dentro de un sistema
institucional, tiende a igualarse. El modelo ha de reflejar este principio, con un coste mínimo de dinero
y de personas.
Segundo principio. Los cuatro canales bidireccionales que llevan información entre las unidades de
gestión, entorno y operación deben, en un momento dado, tener mayor capacidad de transmisión de
una cantidad de información relativa a una cierta variedad que la capacidad de generación de variedad
que tenga el sistema generador en ese momento.
Tercer principio. Dondequiera que haya un canal con información, cada vez que cruza una frontera, ha
de ser “transducido”; la variedad del transductor ha de ser, al menos, equivalente a la del canal.
Cuarto principio. La operación de los tres principios anteriores debe mantenerse cíclicamente a través
del tiempo, sin interrupciones.

FUNCIÓN DE IMPLEMENTACIÓN S1
La función de implementación (según notación de Espejo) se corresponde con el sistema 1 del modelo
viable propuesto por Beer. Figura 7.4.
Las transformaciones son actividades que se desarrollan en la organización, actividades que se pueden
clasificar como sigue:

- Actividades Tecnológicas: Actividades destinadas a construir los productos o servicios que


constituyen la razón de ser de la organización.

102
Excelencia Académica

ENTORNO
La interacción GESTIÓN
Organización-Entorno
(también llamada
Implementación-Entorno).
Esta interacción define los
logros de la organización
dentro de su entorno
actual. La clave para esta OPERACION
interacción es el manejo
de la cadena de valor de
la organización, vale decir
de sus suministros, sus
actividades de producción
y sus productos.

Figura 7.4. Ámbito del sistema 1


- Actividades Reguladoras: Actividades de administración y apoyo a las actividades anteriores.
Ver la Figura 7.5.
Las actividades primarias se representan teniendo GESTIÓN
en cuenta que se dividen en gestión, operación y
entorno. Estas actividades primarias van a ser los
sistemas que intentaremos hacer viables dentro de
la organización y que a su vez serán
descomponibles en otros subsistemas modelables
de forma similar.
Actividades
Reguladoras:
Actividades Tecnológicas: Actividades de
Actividades destinadas a construir administración
los productos o servicios que y apoyo a las
constituyen la razón de ser de la actividades
organización. tecnológicas.
OPERACION

Actividad
GESTIÓN1
primaria o
misional 1

Actividad
primaria o GESTIÓN2
misional 2

Figura 7.5. Actividades tecnológicas y reguladoras


A su vez, las actividades tecnológicas pueden subdividirse en dos categorías: primarias y no primarias.
Son primarias cuando se realizan dentro de la propia organización y no primarias cuando se

103
Excelencia Académica

subcontratan. Esta distribución es una decisión que toma la propia empresa en función de sus
intereses.
Las actividades primarias se representan teniendo en cuenta que se dividen en gestión, operación y
entorno. Estas actividades primarias van a ser los sistemas que intentaremos hacer viables dentro de la
organización y que a su vez serán descomponibles en otros subsistemas modelables de forma similar.
Una vez localizadas las actividades primarias, hay que establecer los niveles estructurales en los que se
subdividen, buscando siempre un balance en la complejidad que abarque cada nivel (a no ser que
interese introducir anomalías en esa distribución de complejidad).

GESTIÓN
Las organizaciones
son demasiado ENTORNO
complejas para ser
manejadas como
entidades simples; la
mayoría de las OPTIMIZACIÓN
organizaciones tienen
unidades autónomas,
vale decir, actividades
primarias, dentro de
ellas.
Al ser unidades
autónomas, cada una OPERACION
tiene su propia
gerencia, Actividad
primaria o
GESTIÓN1
implementación y misional 1
entorno relevante con
sus propios
amplificadores y Actividad
primaria o GESTIÓN2
atenuadores. misional 2

Figura 3.6. Función de implementación.


Después de todo esto se pasa al estudio y diseño de los mecanismos de regulación que establecen la
relación entre las operaciones y la gestión.

COORDINACIÓN S2
Entre la operación y la gestión de cada actividad primaria existe un proceso de regulación de la
primera por parte de la segunda a través de planes, procedimientos,

programas, requisitos, etc. Esto es lo que se denomina centro regulador y es el encargado de amplificar
la variedad de los gestores y atenuar la variedad de las operaciones. Este centro es vital, como veremos

104
Excelencia Académica

más adelante, para garantizar la estabilidad del conjunto. De esta forma, la función de implementación
queda como muestra la Figura 7.6.
En la Figura 7.7 aparecen las operaciones interconectadas entre sí. Esto es lógico teniendo en cuenta
que forman parte de un proceso completo.
La existencia de estas conexiones puede conducir a inestabilidades.

El canal de coordinación
satisface tres Centro regulador
necesidades: Coordinación
complementar la
información que recibe GESTIÓN
la gestión, dar local

coherencia a la gestión
en su conjunto y Actividad
primaria o
armonizar los misional 1
intereses de los grupos
operativos en función del
GESTIÓN
propósito organizacional local
general.
Operaciones o Actividad
implementación primaria o
misional 1
Control o administración
y Estrategias. GESTIÓN
local

Actividad
primaria o
misional 1

Figura 7.7. Centros reguladores como adaptadores de variedad.


Para amortiguar este tipo de oscilaciones, el Sistema Viable dispone del sistema 2, o Coordinación,
cuya misión es proporcionar canales de comunicación comunes y con el mismo lenguaje para todas las
actividades primarias. El sistema aparece ahora como muestra la Figura 7.8.

7.1

105
Excelencia Académica

1. ¿Qué función cumple el transductor? ¿Cuándo se usa?


2. Dentro de la función de implementación, ¿que actividades se consideran?

Centro regulador
Coordinación

GESTIÓN
local

Actividad Las operaciones aparecen


primaria o
misional 1
interconectadas entre sí. Esto
es lógico teniendo en cuenta
que forman parte de un
GESTIÓN proceso completo. Es claro
local
que deben existir canales de
comunicación entre las
Actividad diferentes operaciones para
primaria o que la organización funcione
misional 1
eficientemente. Esto mismo es
lo que representan las
GESTIÓN
local
interacciones entre los
entornos, que no son
totalmente independientes
Actividad entre sí por razones obvias.
primaria o
misional 1

Figura 7.8. Coordinación de gestión como dispositivo antioscilaciones.

SEGUIMIENTO S3*
En todas las organizaciones es necesario que los directivos tengan la posibilidad de realizar un control
efectivo. Para ello necesitan disponer de un canal alternativo de información, que permita realizar un
seguimiento adecuado de lo que está sucediendo. Este canal no se utilizaría constantemente, sino de
forma esporádica, dado que representa un acceso directo a la variedad generada por las operaciones y
un cortocircuito de la cadena natural de mando, algo que siempre origina problemas. Este es el sistema
3*, o de Seguimiento.
Ejemplo de este modo de funcionamiento son auditorias de gestión, informes sobre el funcionamiento
de un determinado departamento, estudios sobre la efectiva utilización de unas determinadas
máquinas, etc. Todo este tipo de informaciones proporciona al directivo una visión más directa y
completa de lo que está sucediendo

en la organización, pero no se pueden utilizar continuamente, pues perderían efectividad. El sistema


aparece ahora como se muestra en la Figura 7.9.

106
Excelencia Académica

Política, Inteligencia y Control (S5, S4 y S3)


En la Figura 7.9 destaca el hecho de que no hay ninguna conexión entre la gestión de las diversas
actividades primarias y la gestión de orden superior. Estos canales de comunicación existen
efectivamente y dependen de lo que en la misma figura aparece bajo el epígrafe de “alta dirección”.

OPTIMIZACIÓN

GESTIÓN
local

Actividad
primaria o
misional 1
monitoreo y
auditoria

GESTIÓN
local

Actividad
primaria o
misional 1

GESTIÓN
local

Actividad
primaria o
misional 1

Figura 7.9. Seguimiento de las operaciones como fuente adicional de control.


La interacción entre la dirección general, por así decirla, y la gestión de cada actividad primaria se
lleva a cabo a través de tres canales: Contabilidad, Negociación de Recursos y Requisitos Legales y
Corporativos.
A través de estos canales se transmite la información necesaria para la normal operación de las
diferentes actividades. También aquí debe cumplirse la ley de la Variedad Requerida y estos tres
canales son reductores de variedad. La contabilidad, porque es una forma de reducir la información
financiera de cada actividad y hacerla asimilable al nivel superior. Los requisitos legales y
corporativos, porque son normas filtradas por el nivel superior para hacerlas asumibles por los niveles
inferiores. Y la negociación de recursos, porque a través de ella las actividades participan de los
objetivos corporativos y la organización asume las necesidades de cada actividad.

107
Excelencia Académica

La labor fundamental de la dirección de nivel superior es dirigir el funcionamiento de la organización.


Para ello necesita una forma de interactuar con la organización misma y otra para interactuar con el
entorno.
Matería, energía, dinero,
GESTIÓN suministros, personas

Negociación de
recursos
Reporte, informes.

Requerimientos legal y
Responsabilidad organizacional. Intervención y
responsabilidad organizacional
GESTIÓN
local

Centro regulatorio
Actividad local
primaria o Regulación entre proceso
misional 1
y control
HOMEOSTASIS
COORDINACIÓN-> valor
de información

Figura 3.10. Canales verticales de mando.


Para actuar sobre la organización está el sistema 3, o Control. A este dispositivo también se le
denomina filtro O (de organización) (Espejo, 1983). Aquí es donde tienen su origen los sistemas 2 y
3*, de Coordinación y Seguimiento, respectivamente, pues no cabe duda de que son formas de
interacción con la organización.
Para actuar sobre el entorno está el sistema 4, o Inteligencia, también llamado filtro E (de entorno)
(Espejo, 1983). A través de él, la organización percibe lo que le es relevante del entorno y así poder
actuar en consecuencia.
Control e Inteligencia deben estar debidamente coordinados y equilibrados. Su efectividad depende
mucho de la interacción entre ambos, pues no se pueden tomar decisiones atendiendo únicamente al
entorno (demandas del mercado para las que la

organización no está preparada) o sólo a la organización (nuevas tecnologías aplicadas a productos sin
demanda en el mercado).
Por último, ha de existir una parte de la organización encargada de tomar las decisiones corporativas y
establecer las líneas de desarrollo de las actividades. Esta es la función de Política, o sistema 5 de

108
Excelencia Académica

Beer, que debe basarse para su funcionamiento en la coordinación entre la inteligencia y el control,
hecho que se esquematiza en la Figura 7.12.
Optimización e Inteligencia
deben estar debidamente
coordinados y equilibrados. Su
efectividad depende mucho de
la interacción entre ambos, GESTIÓN
pues no se pueden tomar
decisiones atendiendo
únicamente al entorno POLÍTICA
(demandas del mercado para
las que la organización no está
preparada) o sólo a la
organización (nuevas
tecnologías aplicadas a INTELIGENCIA
productos sin demanda en el
mercado).

OPTIMIZACIÓN

Figura 7.11. Funciones de Inteligencia y Control (optimización).


Ha de existir una parte de la
organización encargada de tomar
las decisiones corporativas y
establecer las líneas de desarrollo
de las actividades. Esta es la
función de Política, o sistema 5 de
Beer, que debe basarse para su GESTIÓN
funcionamiento en la coordinación
entre la inteligencia y el control.
POLÍTICA

INTELIGENCIA

OPTIMIZACIÓN

Figura 7.12. Funciones de Inteligencia y Control.

El sistema completo aparece en la Figura 7.13, donde se pone además bien de manifiesto la
característica recursiva del modelo.

109
Excelencia Académica

GESTIÓN
ENTORNO POLÍTICA

INTELIGENCIA

Entorno Futuro
OPTIMIZACIÓN

GESTIÓN1

OPERACION
Actividad
primaria o
misional 1

GESTIÓN2

Entorno presente Actividad


primaria o
misional 2

Figura 7.13. El modelo del Sistema Viable al completo.

7.2

1. ¿Cómo se comunican las gestiones de cada operación con la alta dirección?


2. ¿Para que se utiliza el canal de seguimiento S3*? De ejemplos de su uso.

En la presente unidad, se ha visto como se identifican los diversos sistemas de la estructura del sistema
viable, para poder luego realizar el diagnóstico del sistema. Se ha analizado la estructura de las
operaciones o actividades primarias y la interacción con la coordinación, la alta dirección o control y
el monitoreo. Finalmente, se analizó la interacción del control, inteligencia y política.

110
Excelencia Académica

Andrade, Hugo; Dyner Isaac; otros. (2001) “Pensamiento Sistémico: Diversidad en Búsqueda de la
Unidad”. Ediciones Universidad Industrial de Santander. Bucaramanga
Jackson, M.C. (2003). Systems Thinking: Creative Holism for Managers. John Wiley&Sons Ltd,
Chichester, UK.

Direcciones en internet
Espejo, Raúl; Bowling, Diane; Hoverstadt, Patrick. “The Viable System Model and the Viplan
Software”. Sitio: http://www.emerald-library.com

La siguiente unidad está dedicada al estudio de la metodología VIPLAN que nos permitirá
aplicar el MSV, donde se ilustrara con un caso.

1. ¿Por qué los canales de comunicación entre las gestiones de las actividades primarias se dicen
que son reductores de variedad?o del modelo de sistema viable
2. ¿Que son los filtros O y E? ¿Cuáles son sus funciones?
3. ¿Por qué el control y la inteligencia deben estar coordinados y equilibrados?
4. ¿Qué función desempeña la política en la interacción de el control con la inteligencia?

111
Excelencia Académica

LA METODOLOGÍA VIPLAN

Conocer y aplicar los principios de la Cibernética de la Organización puede dar una ventaja
competitiva importante a los administradores modernos. Simplemente es un lenguaje más
apropiado para tratar el tema de la complejidad del mundo actual.
La Cibernética de la Organización es una oportunidad para administrar las empresas
humanas con una visión futurista, a tono con el concepto de economías auto-sustentables.
El sistemista Raúl espejo, discípulo del profesor Staffor Beer, trabajó en una metodología
para aplicar el modelo de sistema viable, denominado VIPLAN. Según el articulo: ”The
Viable System Model and The Viplan Software” (Espejo, Browling y Hoverstadt), dicen
sobre el Método Viplan: “Ofrece un enfoque para elaborar la estructura de la organización
efectiva consistente en estrategias organizacionales alternativas”.

Al terminar el estudio del presente fascículo, el estudiante:

 Explica la metodología VIPLAN para aplicar el MSV


 Describe y aplica la metodología VIPLAN.

VIPLAN
En la página web de la empresa de Raúl Espejo, www.syncho.com se menciona que Viplan
consiste de:
 El Método Viplan
El Método Viplan ofrece un enfoque estructurado para el diagnóstico y diseño de la
estructura organizacional basado en su misión y estrategias. Este método respeta los
puntos de vista de la gente comprendida en la organización. Usa el Modelo del
Sistema Viable de Stafford Beer para plantear una solución a su estructura aparente
de la organización.

112
Excelencia Académica

 La Metodología VIPLAN
Los problemas en la organización requieren un entendimiento cerrado tanto de la
relación de la gente con otras, que conforma la estructura que sostiene su trabajo y
el contenido de su particular impresión de su empresa Esta interrelación de su
contexto y contenido es soportado por esta metodología.
 Sistema de Aprendizaje Viplan
Syncho ha desarrollado un sistema de aprendizaje para computadora para ayudar a
trabajar a la gente con el Método Viplan y el Modelo del sistema Viable.
El método establece unos pasos para realizar el diagnóstico organizacional y consiste en lo
siguiente:
 Formulación de la identidad de la organización
 Modelamiento de las actividades estructurales
 Desdoblamiento de la complejidad: modelamiento de los niveles estructurales
 Modelamiento de la distribución de discreción
 Modelamiento de la estructura organizacional: estudio, diagnóstico y diseño de
mecanismos reguladores (adaptación y cohesión)

FORMULACIÓN DE LA IDENTIDAD DE LA ORGANIZACIÓN


Permite determinar con precisión el proceso de transformación mediante el cual una entidad
agrega valor al sistema del cual hace parte y facilita la identificación de sus actores
relevantes. Donde se entiende por proceso de transformación de una organización (sistema)
al que permite convertir los insumos que se obtiene del medio en productos con valor
agregado que el sistema entrega al entorno.
En términos simples, una declaración de identidad se construye, en primer término, a partir
de resolver coherentemente los siguientes interrogantes:
¿Qué hace la entidad? ¿Cuál es el proceso de transformación que realiza y por el cual se
identifica? ¿Cómo lo hace? ¿Por medio de qué tecnología, con qué recursos y mediante
cuáles actividades? ¿Para qué lo hace? ¿Para qué hace lo que hace? De acuerdo con su
campo de competencia, ¿Cuál es el impacto que espera tener?
La respuesta práctica a estas interrogantes, que parecen tan simples, determina la
coherencia y finalmente la efectividad con que la entidad u organización cumple su
propósito.

113
Excelencia Académica

La MISION y la VISION ayudan a establecer el propósito deseado o expuesto de la


organización, el “deber ser”, en tanto que las relaciones que emergen de la organización,
dentro de ella misma y de ella con su entorno, es lo que constituye su identidad y pone de
manifiesto su propósito en uso, es decir, lo que esa organización ES. El propósito deseado
es coherente con el propósito en uso, si los recursos están estructurados, relacionados entre
sí, de tal manera que permitan que ello suceda.
Ahora bien, la transformación que realiza y caracteriza a una organización, es decir la
respuesta a las preguntas de ¿Qué hace la entidad?; ¿Cómo lo hace? y ¿Para qué lo hace?
depende del punto de vista de quien la está observando. Así, dentro de la organización
puede haber distintas percepciones y por tanto diferentes respuestas a estos interrogantes,
lo que en la práctica significa que la organización cuenta con actores que le están
adscribiendo distintos propósitos, con diferencias que, aunque a veces parezcan sutiles y
dependiendo del manejo que se les dé, podrían estar generando falta de coherencia,
fragilidad en su gestión y, por lo tanto, menor capacidad de impacto.
Es importante comprender que en modo alguno es “malo” que haya distintas percepciones,
por el contrario, es natural y además enriquecedor que así sea. Lo que hace la diferencia es
cómo crear coherencia entre ellas de tal manera que garanticen la viabilidad del sistema, es
decir, que los actores de la organización con sus distintos puntos de vista deben alinear sus
relaciones para garantizarlo.
En cada entidad en particular, se requiere de la construcción de una declaración de
identidad concertada, la cual permite a quienes en ella participan, apreciar sus diversos
puntos de vista y acordar una misma interpretación de las normas explícitas e implícitas que
regulan el quehacer de la entidad. (Espejo, Raúl. “The Viable System Model and Briefing
About Organisational Structure”)
Determinar qué es lo que hace, significa establecer en qué forma la entidad u organización
genera valor agregado y se diferencia de las demás, e implica identificar las actividades o
acciones mediante las cuales transforma los insumos que obtiene en los bienes o servicios
que ofrece.
En este proceso de transformación hay participantes, cuyo tipo de relación con la
organización es muy específica: quienes llevan a cabo la transformación, quienes se
benefician de los bienes o servicios que la entidad ofrece, quienes le proveen sus insumos y
quienes la regulan y controlan externamente.
Por ello, la percepción sobre la identidad de una entidad también puede diferir cuando
quienes la observan son sus clientes, sus suministradores o sus reguladores. Es importante

114
Excelencia Académica

tener en cuenta estas percepciones al momento de elaborar una declaración de identidad


unificada.
Cuando se establece una declaración de identidad, ello lleva implícito un proceso de
transformación específico y unos participantes que influyen en la organización.
Mediante la utilización del mnemónico TASCOI es posible recordar todos los elementos ya
mencionados en la declaración de identidad, más algunos adicionales que son importantes
de precisar. Es necesario señalar que al aplicar el TASCOI y dar respuesta a cada uno de
sus componentes debe haber total coherencia con lo que se planteó en la declaración de
identidad. El significado de este mnemónico se presenta a continuación:
T Se refiere al proceso de transformación, es decir, qué insumos son transformados en qué
bienes y/o servicios. Esta precisión reviste particular importancia y urgencia de establecerla
en muchas entidades públicas, pues a diferencia de las privadas, a veces, no resulta
delimitado y preciso el valor agregado que crea como tampoco los productos y/o servicios
que entrega.
A Actores, es decir, aquellos que llevan a cabo de manera directa esta transformación.
S Suministradores de los insumos relevantes para hacer posible la transformación.
C Clientes, es decir los beneficiarios, quienes reciben los bienes o servicios ofrecidos por la
entidad.
O “Owners”, o propietarios en el caso de la empresa privada. En las entidades públicas se
trata de las personas que toman decisiones que eventualmente pueden modificar su
proceso de transformación, quienes deben asegurarse de que la transformación se realice
efectivamente, quienes tienen una visión holística de la entidad.
I Intervinientes, agentes externos a la entidad pero que por diferentes razones pueden
afectar directamente la transformación. Por ejemplo, para las entidades públicas, los entes
reguladores y controladores de la entidad, instancias administrativas superiores, así como
también las entidades públicas de elección popular. También en esta categoría se incluye a
la competencia que puede tener una influencia importante en la gestión de estas entidades.

El TASCOI como elemento necesario de la Declaración de Identidad, permite establecer no


solamente quiénes son los actores relevantes, sino el tipo específico de relación con cada
uno de ellos. Esta comprensión potencialmente puede darle a la entidad la capacidad de ser
más efectiva en sus relaciones con esos actores relevantes y, por lo tanto, ser más efectiva
en el cumplimiento de su propósito institucional.

MODELAMIENTO DE LAS ACTIVIDADES ESTRUCTURALES


115
Excelencia Académica

La transformación de la declaración de identidad en una estructura apropiada, con la


capacidad de crear y absorber la complejidad requerida, necesita una apreciación de la
complejidad de los procesos tecnológicos y de negocio. Dentro del método Viplan, el
modelo estructural esta basado sobre un número de consideraciones estratégicas, tales
como las relaciones entre proveedores y clientes, cobertura geográfica, procesos
tecnológicos y tiempo.
El propósito del modelo estructural es iniciar el examen de las partes independientes de la
complejidad que es fundamental para la estrategia organizacional y la forma como trabajan.
Estas partes son las proposiciones o hipótesis de la forma como en la organización la
complejidad es manejada del total de sus operaciones. Estos modelan como la
organización se relaciona con la complejidad de estas operaciones y su entorno. Ellos nos
permiten ver la complejidad de la organización en diferentes formas, y comenzar el análisis
de esta complejidad desde diferentes perspectivas.
Existen muchas herramientas de modelado estructural, relacionado con un manejador
común de la complejidad organizacional y la forma en que la organización y sus estructuras
diferencian este manejador.
Los modelos tecnológicos son modelados a través de las actividades que realiza una
transformación nombrada en la declaración de la identidad. Muestran que actividades
producen la transformación y la forma como estos se relacionan con otros. El propósito de
construir como un modelo es para explorar la complejidad de estas tareas que realizan la
transformación, y que permiten evaluar su impacto en la estructura de la organización.
Una Actividad Tecnológica es aquella que es requerida lógicamente para producir los
resultados esperados dentro de una organización, usando los recursos disponibles para ello.
Por ejemplo, en una panadería, una actividad tecnológica podría ser amasar los
ingredientes, que produce la masa para los panes, que después entrarían a otra actividad
tecnológica que sería cortar la masa en para hacer los panes de un determinado tipo.
En la etapa de diagramación de actividades tecnológicas se busca generar acuerdos entre
los ejecutivos sobre la lógica que la organización sigue en la práctica para el desarrollo de
sus actividades tecnológicas. Para tal fin, se utilizan técnicas para modelar la transformación
que realiza cada actividad tecnológica, en términos de entradas y salidas de cada
subsistema.

DESDOBLAMIENTO DE LA COMPLEJIDAD: MODELAMIENTO DE LOS NIVELES


ESTRUCTURALES

116
Excelencia Académica

Antes de explicar el desdoblamiento de la complejidad, debemos abordar tres conceptos


muy importantes:
Actividades primarias de una organización, son las responsables de la producción de
productos y servicios que ofrece la organización.
Actividades secundarias o de soporte, son las que contribuyen a que las actividades
primarias efectivicen su operación.
El principio cibernético de recursividad, este principio nos muestra que cada subsistema
tiene implementadas las mismas funciones básicas del sistema que lo contiene.
Los modelos propuestos por la Cibernética Organizacional tienen en cuenta este principio y
por ello enfocan los esfuerzos en encontrar los diferentes niveles de complejidad de las
organizaciones estudiadas. Al encontrar los diferentes grados de complejidad, se debe tener
en cuenta que en cualquier nivel se repiten todas las funciones descritas por el MSV
(operaciones, coordinación, monitoreo y control, inteligencia y definición políticas).
La efectividad de una organización depende de dos aspectos fundamentales de su
estructura: la calidad en la producción (actividades primarias) y la eficiencia de su aparato
administrativo (actividades secundarias).
El Método sugiere que en la etapa de definición de los niveles de recursión de la empresa se
representen los niveles de recursión de la organización tomando como los niveles más
básicos las actividades primarias, las cuales pueden estar agrupadas dentro de otro sistema
de la organización, que serían a su vez el nivel de recursión anterior y sí sucesivamente.
Para lograr la definición de estos niveles de recursión, sugieren que se lleven a cabo
ejercicios que tienen como objetivo la delimitación de las actividades tecnológicas, el
modelado de los procesos productivos y por último el modelado de toda la organización en
términos de sus niveles de recursión.

MODELAMIENTO DE LA DISTRIBUCIÓN DE DISCRECIÓN


El modelamiento de la distribución de discreción se realiza mediante el análisis de
discrecionalidad. El análisis de discrecionalidad es una herramienta que permite visualizar la
relación entre las actividades primarias y las funciones reguladoras o actividades
secundarias y de apoyo de la organización. De esta manera se puede establecer el grado de
descentralización que ostenta, los niveles de autonomía y discreción de que disponen las
actividades primarias.

117
Excelencia Académica

Al igual que todas las herramientas de la cibernética organizacional, ésta puede ser usada
tanto con fines de diagnóstico, como también para un rediseño de la organización
planteando niveles de discreción que la hagan más efectiva.
El análisis de discrecionalidad, también llamado de descentralización y desconcentración de
funciones; es una de las herramientas más importantes para la comprensión de la
organización en una mirada detallada hacia adentro, en términos de funciones.
Se construye a través de una matriz en donde la primera columna representa las actividades
primarias de la entidad, es decir, las que se observan en el desdoblamiento de complejidad;
así:
• A0 , es la entidad como un todo
• A1, y A2, son las actividades primarias
• A2.1 , A2.2 y A2.3 , es la descomposición de subactividades
En la primera fila se ubican las actividades reguladoras o secundarias.

Figura Nº 8.1 Tabla de distribución de discreción.


Los puntos en las intersecciones de filas con columnas significan niveles de autonomía de la
actividad primaria para el ejercicio de esa función. Que una actividad o subactividad primaria
tenga autonomía o discrecionalidad para el ejercicio de una función, significa tener la
competencia y la capacidad de acción, es decir, que se le haya delegado esa función y que
cuente con los recursos necesarios para poderla ejercer; si una de estas dos condiciones no
se cumple, en la práctica no se dispone de autonomía. Es importante hacer esta precisión
118
Excelencia Académica

en lo atinente a la administración pública, por cuanto son frecuentes los casos de delegación
sin la consecuente asignación de recursos.

MODELAMIENTO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL


El último paso de Viplan es producir el Modelo del Sistema Viable (MSV). Esto es realizado
mediante el patrón de convertir por mapeo de las actividades primarias de la tabla de
distribución de discrecionalidad sobre las funciones de implementación (operaciones) del
MSV y de las funciones reguladoras, sobre la política, inteligencia, cohesión y las funciones
de coordinación del MSV.

Figura Nº 8.2. Conversión de la matriz de discrecionalidad a la estructura del MSV

Los recursos relacionados con cada uno de las funciones definen la capacidad funcional de
las actividades primarias. Es solamente aquí, que la propia discusión sobre las relaciones
entre las funciones del MSV puede tomar su lugar.
El mecanismo de adaptación. Para continuar viable una organización, debe tener la
capacidad de crear nuevas posibilidades y adaptarse a nuevas situaciones.
El mecanismo de adaptación es usualmente asociado con la gestión estratégica y es
constituida por las funciones de política, inteligencia y cohesión. La función de política es

119
Excelencia Académica

responsable de definir la identidad organizacional y en particular sus áreas de negocios y su


rol dentro de un contexto particular.
Para realizar las decisiones de la función política debe fomentar la creatividad y desarrollo
de conocimientos en dos áreas principales:
Sobre el ambiente organizacional externo y a largo plazo, es decir que clase de futuro ellos
afrontan y quieren en la organización, que clase de relación quieren desarrollar con el
mercado, competidores, proveedores, etc.
Sobre el ambiente organizacional interno y concurrente, es decir cual es la capacidad de
producción de la organización, recursos, habilidad y tecnología, etc.
La capacidad funcional para desarrollar este conocimiento es proveído por las funciones de
inteligencia y cohesión de la organización. Las tres funciones, de política, inteligencia y
cohesión, constituyen el mecanismo de adaptación.
El diagnóstico y diseño de estos mecanismos requiere establecer la capacidad funcional
soportada por estas funciones. Esto es hecho primero en base a la tabla de distribución de
discrecionalidad. Esta tabla nos muestra la capacidad enfocada sobre la inteligencia y
control dentro de cada actividad primaria.
La siguiente tarea, quizás la más importante, es el estudio de los canales de comunicación
entre estas funciones. A menudo hay problemas por comunicación pobre entre funciones del
mismo nivel de recursión, no menos porque la gente en general no reconoce las actividades
primarias y las recursiones.
Hay problemas de comunicación entre las funciones que constituyen la inteligencia y
cohesión, también como entre inteligencia y cohesión. Una de las claves concernientes a la
función política es articular la comunicación entre estas funciones juntas con referencia al
punto específico de interés. La idea es brindar a ambas funciones, de tal manera que estas
integren sus intereses con la viabilidad de las actividades primarias. El criterio para
estructurar estos mecanismos de comunicación es dar a ambos la necesidad de tener una
interacción balanceada entre inteligencia y cohesión, y la identidad de cada actividad
primaria, su política específica concerniente y la distribución de discreción dentro de la
organización. Es crucial para balancear la influencia y contribución de las funciones de
inteligencia y cohesión con referencia de cada punto específico de interés.
El mecanismo de cohesión, esta relacionado con la integración de actividades primarias en
una organización embebida. El mecanismo también se repite dentro de todas las actividades
primarias. Cada una de estas actividades, como un sistema autónomo, es entrenada con su
propia selección y definen sus propias actividades de implementación. Si todo, esta
tendiendo a ser cohesivo, las actividades primarias tienen que aceptar la estructura
120
Excelencia Académica

integrada de las actividades primarias embebidas. Es decir, las divisiones aceptan constituir
la compañía, las unidades estratégicas de negocio aceptan constituir la división, y así
continuar.
La interacción entre dos niveles recursivos sucesivos para lograr la cohesión es la esencia
de MSV. Esta última actividad da criterio para el diagnóstico de diseño en los mecanismos
de cohesión.

8.1

1. ¿Para que sirve la metodología VIPLAN?


2. ¿En que consiste la metodología VIPLAN?

CASO DE APLICACIÓN
Para mostrar como ejemplo mostramos el caso de una facultad prototipo de las
universidades peruanas. Desarrollaremos etapa por etapa de VIPLAN.
 Identidad de la Organización
Para poder realizar el diagnóstico de la organización, es necesario observar y recoger los
distintos puntos de vista de los interesados de la organización. Como nos menciona el
método Viplan existen cuatro tipos de interesados:
o Los que llevan a cabo el trabajo en la institución.
En la facultad los que realizan la labor principal de la institución, son los docentes,
complementados por el personal administrativo de la organización. Los docentes
lo definen a la organización como:
“Aquella organización que brinda trabajo mediante la enseñanza para la
formación de profesionales”.
Mientras que los trabajadores administrativos, lo definen como:
“Una organización que les brinda una oportunidad de trabajo realizando tramites
académicos a los estudiantes de la facultad”.
o Los que proveen recursos para la organización.
El proveedor principal de la facultad es la administración central de la universidad.
Ya que, la necesidad de algún recurso es obtenido a través de la gestión ante los

121
Excelencia Académica

órganos de gobierno correspondientes. La opinión de los integrantes de la


administración central sobre la facultad es:
“Es una organización que pide recursos en una forma no muy ordenada ni
planificada”
o Los beneficiarios y victimas de las actividades de la organización.
Los beneficiarios directos de la principal actividad de la institución son los
estudiantes e indirectamente la sociedad de la región. También, se puede
mencionar los beneficiarios de otros servicios como de los laboratorios
especializados. Los beneficiarios directos definen a la organización como:
“Una organización que forma profesionales no muy competentes para el mercado
laboral local”
Por otro lado los beneficiarios de los otros servicios lo definen como:
“Una organización que brinda servicios de mecánica de suelos y topografía a
precios económicos, que nos permiten cumplir con los requisitos de construcción”.
o Los que manejan la organización.
Están conformados por los que integran los principales órganos de gobierno,
como son: el Consejo de Facultad y el Decano. Estos definen a la organización
como:
“Una institución compleja de manejar, que se preocupa por mantener la demanda
de la población hacia la profesionalización que se brinda, aún con serias
deficiencias como docentes sin identificación institucional, estudiantes sin
ambiciones hacia una profesionalización de calidad, sin una infraestructura
adecuada, entre otros; donde es necesario mantener el equilibrio entre los
estamentos estudiantil y docente para la estabilidad”.
Además, de los participantes están aquellos que influencian en la organización sin
intervenir directamente, por lo que se les denomina intervinientes. Los intervinientes,
serian las otras facultades de la universidad, ya que de alguna manera se compite por los
suministros que brinda la administración central. Además, tenemos las otras
universidades que ofrecen las mismas especialidades que nosotros y los Colegios
Profesionales de Ingenieros y Arquitectos, que son los órganos encargados de velar por
el desempeño profesional de nuestro producto.
Las facultades de la universidad definen a la organización de la siguiente manera:
“Es una facultad que compite con nosotros por los recursos de la universidad”
La competencia nos define:

122
Excelencia Académica

“Una facultad que ofrece las mismas especialidades que nosotros con la que competimos
por captar los estudiantes”
Los colegios profesionales:
“Una institución que se encarga de formar colegas profesionales que deben colegiarse
en nuestras instituciones para ejercer su profesión”.
A partir de estas definiciones vamos a nombrar los sistemas de actividades primarias y
actividades reguladoras.
o Actividad Primaria de la Facultad
“Sistema encargado de la formación de profesionales, desarrollo de investigación
y extensión y proyección social en el área de la profesión, a

través de diversas actividades TEMÁTICAs como el dictado de clases, prácticas


de laboratorio y desarrollo de proyectos; para contribuir a nuestra sociedad con
profesionales capaces de desempeñarse en el mercado laboral y proponer
soluciones para sus problemas”.
Al aplicar la técnica TASCOI, para el análisis de esta definición dada obtenemos lo
siguiente:
 T (proceso de transformación)
Encargado de la formación de profesionales, desarrollo de investigación y
extensión y proyección social en la profesión.
 A (actor)
Los docentes de las diversas especialidades que laboran en la facultad.
 S (suministradores)
La administración central quien nos provee de recursos para el proceso
de formación profesional, investigación y extensión y proyección social.
 C (clientes)
La sociedad y principalmente los estudiantes de la región principalmente.
 O (dueño)
Los docentes y trabajadores de la universidad.
 I (intervinientes)
Las universidades que tienen las mismas especialidades que se
constituyen en la competencia, los colegios profesionales, las facultades
de la misma universidad, las normas de acreditación.
o La función reguladora del sistema

123
Excelencia Académica

Esta función es cumplida por los órganos administrativos como el Consejo de


Facultad, el Decanato, el Departamento Académico y las diferentes
Coordinaciones. En general cada uno tiene una función diferente. Por lo que
definiremos por separado.
 El consejo de facultad
Un sistema que se encarga de tomar decisiones, mediante el debate de
sus miembros, conducentes hacia el logro de los objetivos de la
institución.
 El Decanato
Un sistema encargado de hacer que las decisiones y directivas,
emanadas de los órganos superiores, se cumplan tanto en el área
TEMÁTICA, administrativa y económica, mediante la medidas y acciones
pertinentes.
 El Departamento Académico
Es un sistema encargado de coordinar la gestión de los docentes
necesarios para la atención de las labores TEMÁTICAs y velar por el
cumplimiento del desarrollo de estas actividades, mediante las medidas
pertinentes.
 La Coordinación de Asuntos Académicos
Es un sistema encargado de gestionar y ejecutar las actividades de
gestión documentaria respecto a la parte TEMÁTICA de los estudiantes.
 Instituto de Investigación
Unidad encargada de la gestión de los proyectos de investigación de los
docentes dedicados a esta actividad.
Las demás coordinaciones, apoyan a la gestión de la parte TEMÁTICA en
algunos aspectos específicos como: Prácticas Pre Profesionales, Actividades de
Proyección Social y Grados y Títulos. También existen las coordinaciones de
Especialidad, que apoyan a la labor del Departamento Académico en su área
Profesional.

 Modelamiento de las actividades estructurales


.Para realizar el modelamiento de las actividades estructurales de la organización
debemos partir del proceso de transformación de la institución. El proceso de
transformación de acuerdo a lo definido en el punto anterior es:

124
Excelencia Académica

“Un sistema encargado de la formación de profesionales, desarrollo de investigación y


extensión y proyección social en La profesión”.
De esta definición, haciendo el análisis, podemos deducir que entes

organizacionales son los que le proveen de insumos a este proceso de transformación.


Para la formación de profesionales, lo primero que necesitamos son los estudiantes. Para
las otras actividades, investigación y proyección social, necesitamos de presupuesto. En
la facultad, las unidades de apoyo a estas actividades son el Departamento Académico,
el Instituto de Investigación y la Coordinación de Proyección Social.

Facultad

Departamento Académico

Estudiantes Coordinación de la Coordinación Coordinación de


Carrera 1 de la la Carrera 3
Carrera 2

Docencia Docencia Docencia

Profesionales

Problemas
de la Instituto de Investigación
sociedad
Proyectos de Investigación

Presupuesto

Coordinación de Proyección Social


Proyectos de proyección Social

Figura Nº 8.3 Diagrama de Actividades Tecnológicas de la facultad

La función de investigación lo lleva a cabo el Instituto de Investigación de la Facultad,


generalmente espera a que los docentes presenten sus proyectos de investigación y
luego les da el trámite correspondiente, para que puedan recibir la remuneración por este
rubro. Esta remuneración sólo lo recibe el docente nombrado.

125
Excelencia Académica

Los proyectos de proyección social, son presentados por los estudiantes y la


coordinación de correspondiente, les asigna un asesor, que es un docente de la facultad.

 Modelamiento de los niveles estructurales


Para esta etapa del modelamiento de los niveles estructurales, tomamos como punto de
inicio el modelo tecnológico construido en la etapa anterior. El nivel superior se debe
corresponder con la actividad general que realiza el proceso de transformación. Luego,
las tareas del proceso de transformación se constituirán en las tareas del otro nivel, que
en este caso serán el Departamento Académico, el Instituto de Investigación y la
Coordinación de Proyección Social.
La formación TEMÁTICA, el Departamento Académico lo realiza con el apoyo de las
Coordinaciones de cada carrera, con los cuales impulsan el proceso académico. Debajo
de las coordinaciones están los docentes que dictan sus clases en cada una de las
especialidades. Estos realizan clases teóricas como prácticas.
El Instituto de Investigación, como mencionamos antes, hace el seguimiento de los
proyectos presentados por los docentes investigadores. Velan para que al finalizar el
plazo programado, presenten los resultados de la investigación en un informe.
Las tareas de proyección social, también se organizan en forma similar, sólo que en este
caso, los estudiantes plantean los proyectos y lo realizan con el asesoramiento formal de
un adocente.
Como se puede observar, el gráfico de la descomposición de la organización en niveles
de complejidad, nos hace comprender su estructura, ya que nos da una visión
panorámica de la institución.

Facult
ad

Depart Coordin
amento ación de Institut
o de

126 Coord
. Pro
Pro

Pro
Pro
Pro Pro
Docen
Coor
Excelencia Académica

Figura Nº 8.4 Descomposición de niveles de complejidad del sistema

 Modelamiento de la distribución de discreción


La distribución de discreción nos permitirá relacionar las funciones de regulación con las
actividades primarias. Para construir la tabla de recursión función, que es la herramienta
que nos permite visualizar la distribución de discreción de la organización, es necesario
definir cuales son las funciones reguladoras de nuestra organización. Como la tarea
primaria de la organización es la formación de profesionales, debemos analizar cuales
son las actividades que nos apoyan en los diferentes aspectos.
Las funciones reguladoras se pueden tomar de las áreas relacionadas a finanzas,
marketing, desempeño, desarrollo del producto, entre otros. (Espejo, Raúl, 1997).
Teniendo en cuenta estos aspectos hemos considerado las siguientes funciones:
 Apoyo legal
Toda organización funciona en base a reglamentos, normas y leyes, por lo que

necesita esta función.

 Bienestar estudiantil
 Consejería estudiantil
Todo estudiante necesita ser orientado en los aspectos relacionados con su

formación.

 Servicio social
La parte social también es importante, ya que la formación debe ser integral y

debe haber apoyo en este aspecto.

127
Excelencia Académica

 Prácticas Pre Profesionales


Es fundamental apoyar en la formación del estudiante la gestión de

oportunidades en otras organizaciones para que puedan hacer sus prácticas y así

poner en práctica la teoría aprendida.

 Servicio de biblioteca
Lo de la biblioteca es obvio en una organización educativa.

 Recursos humanos
o Selección
Los recursos humanos deben ser elegidos por la institución, ya que ellos

conocen el perfil del personal que necesitan.

o Contratación
Esta acción también se realiza en las instituciones.

o Evaluación
Se refiere a la evaluación del personal

 Recursos físicos
o Compras
Tener la capacidad de comprar los recursos que necesitemos

o Transferencia de bienes
Poder transferir los bienes de un área a otra.

 Recursos financieros
o Pago a terceros
Tener capacidad de pagar los servicios directamente nosotros.
o Generación de recursos
Tomar la decisión de realizar actividades para generar recursos.
 Gestión de tecnología
o Administración de la red
Tener el acceso a hacer cambios sobre la red de computadoras que soporta
el sistema de información
o Desarrollo de nuevos sistemas

128
Excelencia Académica

Tomar la decisión para iniciar el desarrollo de nuevos sistemas de soporte a


la gestión.
o Mantenimiento
Capacidad para hacer mantenimiento a los sistemas de información.
La tabla de recursión que obtenemos al confrontar la discrecionalidad de cada tarea
primaria con las funciones se puede observar en la figura Nº 04.
Si observamos la línea de la facultad, vemos que sólo tiene ingerencia en pocas
funciones reguladoras, esto puede significar que la organización ha descentralizado las
funciones, o la administración central se desentiende de muchas funciones, o la
administración central de la universidad centraliza las funciones. Al observar las filas de
abajo, vemos que hay funciones que no han sido delegadas, lo que significa que no hay
una adecuada asignación de funciones. Pero también, al indagar un poco sobre algunas
funciones, estas no han sido asignadas debido a que la administración central de la
universidad ha asumido estas. Por ejemplo, la contratación, el pago a terceros y compras,
lo realiza la administración central.
El Departamento Académico, tiene que ver con cuatros funciones, estas son: la
conserjería estudiantil, la selección de personal, la evaluación y servicio de biblioteca.
Aquí podríamos observar, que no puede contratar, esto lo hace la administración central,
donde las propuestas elevadas son observadas e en algunas ocasiones cambiadas. Esto
es una clara muestra de falta de autonomía en la organización.
Función Bienestar Recursos Recurso Recurso Gestión
Estudiantil Humanos s
Físicos s Financ Tecnológ.
de
de

de
Generación de rec.
Servicio de biblioteca

Pago a terceros

Financiamiento

Mantenimiento
Servicio Social

Adm. de la red

Tarea
Asesoría legal

Transferencia
Contratación
Evaluación
Consejería

Desarrollo
Selección

Compras
Gestión

Facultad X X X X X X X X

Departamento X X X X X
Académico
 Coord. Carrera 1 X X X X X X

o Docencia X X

 Coordinación X X X
Carrera 2
129
Excelencia Académica

o Docencia X X

 Coord. Carrera 2 X X X

o Docencia X X

Coord.de Proyección X X
Social
 Proyectos X

Instituto de X
Investigación
 Proyectos X

Figura Nº 8.5 Tabla de distribución de Discreción

El Departamento Académico, tiene que ver con cuatros funciones, estas son: la
conserjería estudiantil, la selección de personal, la evaluación y servicio de biblioteca.
Aquí podríamos observar, que no puede contratar, esto lo hace la administración central,
donde las propuestas elevadas son observadas e en algunas ocasiones cambiadas. Esto
es una clara muestra de falta de autonomía en la organización.
Las Coordinaciones de Carrera, participan en las funciones de servicios de biblioteca,
selección y evaluación del personal docente.
Si observamos las tareas primarias de investigación y proyección social, casi no tienen
ingerencia con las funciones reguladoras, la relación es mínima. Esto nos lleva a inferir
que estas tareas han sido descuidadas en la facultad. La tarea de proyección social, casi
no cumple el rol que se le ha encomendado, quizás sería interesante que participe en la
selección del personal que va a realizar el proyecto, conseguir presupuesto, y así tener
mayor participación. Más adelante, analizaremos su interacción con el entorno.
En cuanto a la investigación, casi presenta los mismos problemas, no hay selección de
participantes ni de problemas o áreas de investigación, ni se participa en conseguir
financiamiento.

 Modelamiento de la estructura organizacional


Una vez, realizado el análisis de la distribución de discreción, vamos a modelar la
estructura organizacional en base al Modelo de Sistema Viable, lo que nos permitirá
diagnosticar el actual estado de la organización. Justamente, la tabla de distribución de
discreción, nos servirá como punto de partida, la cual lo mapearemos a la estructura de

130
Excelencia Académica

Modelo del Sistema Viable, y producto de este proceso obtendremos el diagnóstico


buscado.

o Mapeo de la tabla de distribución de discreción


El proceso consiste en contrastar las líneas donde se estableció la relación de
discreción de las tareas primarias y las funciones reguladoras con los propósitos
sistémicos que son:
 Proveer una capacidad de inteligencia que permite a las tareas primarias apreciar
su rendimiento en función de su entorno.
 Apoyar la negociación de recursos, que busca la distribución de recursos a las
tareas primarias.

 Dar soporte a la intervención corporativa, tiene el propósito de dar instrucciones


no negociables a las tareas primarias.
 Monitorear, tiene el fin de establecer comunicación entre dos niveles diferentes
de recursión.
 Coordinar, busca alinear a cada momento alinear el accionar de las tareas
primarias con la del sistema.
Además, es necesario considerar el propósito de la organización que esta dado por la
política organizacional.
Analicemos la línea de discreción de de la facultad contra los propósitos. En primer
lugar, tenemos la función de asesoría legal (ver figura Nº04) que nos pone al tanto de
todas las normas legales respecto al entorno y también, hace que las normas se
cumplan en la organización. Por tanto tiene relación con los propósitos de inteligencia,
intervención corporativa y política.
En la función de Gestión de Prácticas, la organización debe interrelacionarse con otras
organizaciones del entorno, lo que implica su relación con el propósito de inteligencia.
Con respecto al servicio de biblioteca, es necesario negociar los recursos dentro del
presupuesto y tomar contacto con los distribuidores de bibliografía, por lo que se
relaciona con los propósitos de negociación de recurso e inteligencia.
La selección de personal, es una actividad que se debe de realizar de acuerdo a
políticas de la organización, para lo cual hay que relacionarse con el entorno para
captar los profesionales adecuados, es necesario para su contratación negociar
presupuestos, se realiza por intervención corporativa, para lo cual hay que monitorear

131
Excelencia Académica

lo que tenemos y finalmente tenemos que coordinar la alineación con las políticas de
la organización. La avaluación de personal es en forma similar, a excepción de la
negociación de recursos que no hay.

Función Bienestar Recursos Recursos Recursos Gestión


Estudiantil Humanos Físicos Financ. Tecnológ.
de

de

de
Generación de rec.
Pago a terceros

Financiamiento

Mantenimiento
Servicio Social

ervicio de biblioteca

Adm. de la red
Asesoría legal

Transferencia
Contratación

Tarea
Evaluación
Consejería

Desarrollo
Selección

Compras
Gestión

Facultad X X X X X X X X
X X X X X
Política
X X X X X X X
Inteligencia
Intervención
X X X X
corporativa
Negociación
X X X X X
de recursos
Monitoreo
X X X
Coordinación
X X X X
Figura Nº 8.6 Relación de la distribución de discreción con los propósitos

La generación de recursos guarda relación, con las políticas de la organización, la


inteligencia ya que la tarea se hace en relación al entorno, para implementarlo es
necesaria la intervención corporativa y es necesario coordinar en función a las metas.
El financiamiento, busca los presupuestos necesarios para realizar las diferentes
tareas, que se traduce fundamentalmente el la elaboración del presupuesto. Esta tarea

132
Excelencia Académica

se hace en función de las políticas institucionales, es necesario negociar con el


entorno, negociar los recursos y coordinar de acuerdo a los propósitos.

o Estudio de los mecanismos de cohesión


Los mecanismos de cohesión de la facultad están relacionados con las funciones de
regulación, tal como se muestra en la figura 8.7. Como se podrá apreciar las funciones
de regulación son: asesoría legal, gestión de prácticas, servicio de biblioteca,
selección de recursos humanos, evaluación de recursos humanos, transferencia de
bienes físicos, Generación de recurso financieros y finanzas. Todas estas funciones se
concentran en la gerencia de cohesión, tal como puede apreciarse en la figura Nº 8.7.
Además, se muestra que esta debe interactuar con los niveles operacionales a través
de los canales de negociación de recursos e intervención corporativa. También, tiene
dos mecanismos propios que le informan sobre la actuación del sistema, estos son: el
monitoreo y coordinación.
Gerencia de Cohesión

Asesoría Legal

Gestión de Prácticas

Servicio de Biblioteca

Selección de Personal

Evaluación de Personal

Transferencia de Bienes

Generación de Recursos

Finanzas
Monitoreo Coordinació

Negociación de Rec Intervención

Figura Nº 8.7 Mecanismos de cohesión

Al analizar los mecanismo de cohesión de la función reguladora de asesoría legal,


podemos analizar que el medio por el cual se realiza monitoreo sobre el cumplimiento
legal de las actividades es a través de la revisión de los documentos generados. La

133
Excelencia Académica

coordinación (S2) como sabemos hace llegar información a la gerencia de cohesión


sobre la actuación de la parte operativa, en nuestro caso las diferentes coordinaciones
hacen llegar sus observaciones sobre algún problema legal que se podría presentar,
pero esta acción no es siempre, lo que origina a veces que se cometan vicios legales.
El canal de

negociación de recursos en lo referente a esta función casi no funciona, ya que, es


casi una función corporativa y no de la parte operativa. El canal de intervención
corporativa, aquí si funciona, porque a través de este se dan las normas y reglamentos
en base a lo cual se regirá todas las actividades de la organización. Haciendo una
evaluación en la facultad este canal no siempre funciona, ya que a veces no llega a
todos estas normas o simplemente no se dan a conocer como debería ser en toda
organización.
El monitoreo en la función reguladora de gestión de prácticas, debería hacerse
mediante la comprobación de la efectividad de las prácticas que realizan los
estudiantes. El mecanismo que se ha implementado es asignar a cada estudiante
practicante un asesor docente, quien debe hacer seguimiento a sus prácticas. La
coordinación se implementa a través de los informes que hacen los profesores
asesores de prácticas a través de la coordinación respectiva. Pero, la coordinación no
hace los balances ni lleva la estadística sobre la calidad y cantidad de prácticas, para
de esa manera mejorar esta función. El canal de negociación de recursos sirve para
asignar profesores asesores a los practicantes, no existe otros recursos mas que se
puedan negociar como por ejemplo vacantes de prácticas asignadas a la universidad
por empresas ni similares. El canal de intervención corporativa actúa a través de los
reglamentos establecidos de prácticas pre profesionales.
En forma similar habría que analizar las demás funciones.

o Mecanismos de Adaptación
Los mecanismos de adaptación permiten hacer una evaluación del balance entre la
gerencia de cohesión y gerencia de desarrollo en cada actividad primaria. Para esto,
es necesario evaluar las funciones reguladoras y mapearlos al modelo del sistema
viable, teniendo en cuenta que funciones están relacionadas con la organización
interna que Espejo lo denomina “el adentro y el ahora” y aquellas que están
relacionadas con el entorno o “el afuera y el entonces”. Las funciones están
relacionadas con la parte interna son: finanzas, selección y evaluación de recursos
134
Excelencia Académica

humanos, gestión de prácticas, servicio de biblioteca y transferencia de bienes. Las


relacionadas con la el entorno serán: generación de recursos, finanzas y gestión de
prácticas. Ahora estas deberían estar estrechamente relacionadas para un buen
funcionamiento de la organización (ver figura Nº 8.8).
Una vez, que se determinado tanto la gerencia de cohesión como la de desarrollo,
pasemos a analizar cada gerencia. La gerencia de inteligencia que tiene que ver con el
desarrollo de los planes de desarrollo, tiene que interactuar con el entorno y con la
gerencia de cohesión. Para la función reguladora de generación de recursos, es
necesario recoger información sobre la demanda del servicio que se va a poner a
disposición del cliente. En nuestro caso sería clientes para los cursos de titulación. En
base a esta, se desarrolla el respectivo proyecto. La deficiencia que existe es que no
se proyecta a largo plazo.

GERENCIA
Política

Inteligencia
Generación Gestión de
de recursos Prácticas

Finanzas

Cohesión

Finanzas Sel. Eval. De


Transfer. personal
De Bienes
Gestión de
Practicas
Serv. Biblio..

Figura Nº 8.8 Diagrama de las gerencias de Cohesión y de Desarrollo

En cuanto a las finanzas, la negociación se realiza con la administración central, para


conseguir los presupuestos necesarios para las actividades primarias de la
organización. La función gestión de prácticas, también debería interactuar con el
entorno para conseguir las vacantes de prácticas necesarias.

135
Excelencia Académica

La comunicación entre la gerencia de desarrollo con la de cohesión deben estar bien


integradas, en la facultad estas operaciones recaen en la Decanatura, el Consejo de
Facultad y la Jefatura de Departamento, estos órganos están bien integrados, cuando
el equipo previamente a concordado en sus lineamientos.
En cuanto a la política que debe ser dada por el máximo órgano de gobierno como es
el Consejo de Facultad, esta debe definirla y a través de la Decanatura, encaminarla a
las gerencias para su proyección e implementación.
o Modelamiento con el MSV
Todo el trabajo realizado hasta este punto, ahora se integra en el modelo del Sistema
Viable, el cual nos permitirá, tener una visión sistémica de la estructura organizacional
y así evaluarla.
En primer lugar, es necesario presentar las actividades primarias junto con su entorno
y su gestión. Tenemos tres actividades primarias establecidas:
o Formación Profesional
Tiene como entorno a la sociedad cuyos hijos deciden tomar los servicios de la
facultad para formarse profesionalmente en las especialidades que ofrece.
Concretamente, toma a los jóvenes egresados de colegios de nuestra región. Una vez
dentro del sistema son formados a través de las clases tanto teóricas como prácticas
(prácticas de laboratorio o de campo). En cuanto a la gestión es realizada por las
Coordinaciones de Carrera y la Jefatura de Departamento.
Podemos comentar, que la gestión de las coordinaciones de carrera no está
consolidada, debido a que muchas de las funciones asignadas se traslapan con las de
la Jefatura de Departamento. Creemos que estas deben ser claramente diferenciadas
y así darles la autonomía necesaria para que su desenvolvimiento dentro de la
organización sea viable.

Departament
o
Académico

C
Carrera 1

Carrera

Carrera 3

136
Excelencia Académica

Figura Nº 8.9 Implementación de la tarea primaria de formación

profesional

o Investigación
Esta tarea toma un entorno no muy bien establecido, ya que los proyectos de
investigación emprendidos no están definidos dentro de alguna clasificación. Por
lo que se debe plantear y organizar las líneas de investigación en áreas
relacionadas a la aplicación de las especialidades impartidas. En cuanto a la
implementación de la tarea, se realiza mediante proyectos que cada docente,
voluntariamente, presente un proyecto y lo desarrolle dentro de su cronograma
de trabajo establecido. Los gastos de la investigación son financiados con el
monto asignado por este rubro a los docentes nombrados, que realizan esta
actividad. Para investigaciones de trascendencia este monto no es suficiente, por
lo que se debe buscar mecanismos para conseguir el financiamiento
correspondiente. La gestión de la investigación esta a cargo del instituto de
investigación de la facultad, cuya función es sólo de trámite de los proyectos.
o Proyección Social.
Esta tarea tiene la finalidad de apoyar a las comunidades de nuestra sociedad en
la que estamos inmiscuidos, con trabajos de aplicación que ayuden a aliviar los
problemas que presentan. El entorno relacionado con esta actividad son las
comunidades y organizaciones de nuestra región. La implementación de la tarea
se realiza a través de proyectos que son realizados por estudiantes bajo la tutela
de un docente asesor. La gestión esta a cargo de la Coordinación de Proyección
Social, que es el ente que se encarga de hacer la gestión de los proyectos desde
su inscripción hasta su culminación y emisión de su certificado correspondiente.
El segundo sistema o coordinación, que se encarga de recoger la información de
desempeño y de sincronización de trabajo entre las tareas primarias no esta
claramente establecida. De alguna manera, el decanato se encarga de recoger la
información de desempeño de las tareas primarias. Ahora, no existen coordinaciones
intermedias que permitan la sincronización de trabajo entre las actividades primarias.
El tercer sistema o de Control, también llamado gerencia de cohesión, esta a cargo del
decanato, que debe velar por el funcionamiento interno, manejando las tres líneas de
mando, la negociación de recursos, de intervención corporativa y de responsabilidad.
El canal de negociación de recursos funciona en el periodo en que se realiza el
137
Excelencia Académica

presupuesto de las diferentes dependencias de la facultad, mas casi queda inactiva en


otros periodos. El canal de intervención corporativa, también tiene deficiencias, ya que,
existen muchas dependencias e integrantes no se identifican con la institución.
Creemos que los se debe intensificar la tarea de interiorizar la identidad de la
organización.
Finalmente, el canal de responsabilidad, que es el encargado de atenuar la
información recibida de las tareas primarias de acuerdo a las necesidades de la
gestión, creemos que también debe de ser mas fluida, ya que creemos debe haber un
seguimiento continuo de la labor operativa.
El sistema de monitoreo, es realizado sólo para hacer seguimiento a la tarea de
formación profesional, mas no a las otras dos tareas primarias. Generalmente se suele
usar las encuestas a estudiantes sobre el desempeño de los docentes. Se debe
implementar otros mecanismos para esta tarea y las otras.

Consejo de

Consejo de
ANR Facultad
Adm.
Central
Otras Fac. Decanatura
Informe
s de
Merca
do

Encuest
Egresad Departa
os de m.
Colegio Académ
Form
ac.

Instituto
Problem de
as de la In estig
sociedad Investigac
ión

Coordin
Problem ac. de
as de la Pro
Com ni
Proy.
Social

Figura Nº 8.10 El modelo del Sistema viable de la Facultad


138
Excelencia Académica

El sistema de Inteligencia o Gerencia de Desarrollo, es realizado por el Consejo de


Facultad y la Decanatura, pero no en forma sostenida, sino en forma esporádica.
El sistema cinco o de Política, se encarga de mantener la identidad de la organización,
genera las políticas o rumbos a seguir en la organización, trabaja estrechamente con
los sistemas tres y cuatro, balanceando su funcionamiento. Esta función lo desempeña
el Consejo de Facultad.

2.2

1. ¿Que expresa la identidad de una organización?


2. ¿Cómo se determina? Explique con un ejemplo, como por ejemplo de su centro de
trabajo.

En esta última unidad se ha abordado la metodología VIPLAN, que nos ayuda a aplicar el
MSV en el diagnóstico y diseño de organizaciones. También se pudo ver un caso de
aplicación, que ilustra el aporte de esta metodología.

Andrade, Hugo; Dyner, Isaac; Otros. (2001)“Pensamiento Sistémico: Diversidad en


Búsqueda de Unidad”. Ediciones Universidad Industrial de Santander. Bucaramanga –
Colombia.
Direcciones en internet
Espejo, Raúl. “The Viable System Model and Briefing About Organisational Structure”.
SYNCHO Limited. Site: www.syncho.com.

139
Excelencia Académica

Tome un caso de una organización que conozca, y con ayuda de la metodología VIPLAN,
aplique e MSV. El trabajo lo debe presentar en una monografía con las cinco fases.

140