Apostila Viviane Narducci - Liderança e Equipes

MBA em GESTÃO INDUSTRIAL com ênfase
em Mineração e Metalurgia
COORDENADORES ACADÊMICOS:
CARLOS A. C. SALLES JR. E EDMARSON BACELAR MOTA
COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL
Viviane Narducci Ferraz, M.

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Liderança e Trabalho em Equipe – Viviane Narducci 2

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detalhado das atividades e da realidade de cada organização para que os programas
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Sumário
1. PROGRAMA....................................................................................................2
1.1 EMENTA....................................................................................................... .2
1.2 OBJETIVOS.................................................................................................. 2
1.3 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO................................................................3
1.4 METODOLOGIA...........................................................................................3
1.5 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO....................................................................3
1.6 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA............................................................4
CURRICULUM RESUMIDO DO PROFESSOR..............................................4
2. TEXTOS.............................................................................................................5
2.1 GESTÃO DE PESSOAS: UMA QUESTÃO ESTRATÉGICA...................5
2.2 MOTIVAÇÃO..................................................................................................7
2.2.1 TEORIAS DA MOTIVAÇÃO.....................................................................7
2.2.2 MOTIVAÇÃO VERSUS CONDICIONAMENTO.................................. 9
2.2.3 MOTIVAÇÃO: VALE A PENA RECOMPENSAR?............................. 11
2.3 LIDERANÇA .................................................................................................16

2.3.1 LIDERANÇA: UM BREVE PASSEIO PELAS TEORIAS....................17
2.3.2 O GESTOR LÍDER E SUAS CARACTERÍSTICAS............................. 19
2.4 GRUPO VERSUS EQUIPE............................................................................21

2.4.1 TRANSFORMANDO GRUPO EM EQUIPE............................................22
2.4.2 VANTAGENS DO TRABALHO EM EQUIPE.........................................22
2.4.3 CARACTERÍSTICAS DE EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO........24
3. MATERIAL
COMPLEMENTAR...............................................................................................27
3.1 CASO 1: GESTÃO DO CONHECIMENTO.................................................27
3.2 DELEGAÇÃO DE AUTORIDADE...............................................................30

1. Programa da disciplina
1.1 Ementa
Liderança versus gerência, Liderança nas diversas fases de evolução das equipes.
Aspectos Humanos (Relações Humanas); Motivação e empowerment. Lideranças
Situacional e Transformacional, Características dos líderes, Estilos de liderança.
Competências e habilidades ao lidar com os aspectos humanos da gestão e visão
sistêmica. Formação e trabalho em Equipe; As vantagens do trabalho em equipe.
Estágios de evolução de equipes. Montagem da equipe. Desenvolvimento da equipe.
Times de trabalho auto-dirigidos.
1.2 Objetivos
Esta disciplina tem por objetivo criar condições para que, ao término do curso, os
participantes se tornem capazes de:
• Obter informações acerca das contribuições teóricas sobre motivação e

liderança e apreciá-las criticamente em face das características do novo
ambiente de negócios;
• Identificar as habilidades necessárias ao gestor/líder;
• Reconhecer os elementos necessários a formação e ao desenvolvimento de
equipes;
• Perceber como a integração entre as pessoas afeta positivamente a
obtenção de resultados nas organizações contemporâneas.

1.2 Conteúdo programático
Definindo motivação;
Processos Motivacionais Teorias da motivação;
Frustração.
Teorias sobre liderança;

Tipos de Liderança O papel da liderança nas organizações;
Trabalhos em equipe. Formação e Vantagens do trabalho em equipe;

importância. Características de uma equipe de Alto
Desempenho;
1.4 Metodologia
Exposição dialogada dará suporte aos debates, estudos de caso com discussões em
grupo, e exercícios direcionados à realidade organizacional de cada aluno.
A metodologia apresentada visa criar um ambiente propício ao compartilhamento de
informações e a criação do conhecimento.
1.5 Critérios de avaliação

O sistema de avaliação obedecerá aos seguintes critérios:
Produto 60% - será realizada uma prova após o término da disciplina;

Processo 40% - será avaliada a participação do aluno nas diversas atividades
programadas em sala de aula;

1.6 Bibliografia recomendada
BERGAMINI, Cecília W. Motivação nas Organizações. São Paulo: Atlas,

2008.
BERGAMINI, Cecília W. O líder Eficaz. São Paulo: Atlas, 2002.
DAVEL, Eduardo, VERGARA, Sylvia C. (Orgs). Gestão com Pessoas e

subjetividade. São Paulo: Atlas, 2001.
FLEURY, Maria Teresa Leme (org). As pessoas na organização. São Paulo:

Gente, 2002.
HANASHIRO, Darcy Mitiko M., TEIXEIRA, Maria Luisa M., ZACARELLI, Laura M.
(orgs). Gestão do fator humano: uma visão baseada em stakeholders. São Paulo:
Saraiva, 2007.
Curriculum resumido da professora
Viviane Narducci Ferraz é Mestre em Administração pela EBAPE/FGV,

especialista em Análise de Sistemas pela Pontifícia Universidade Católica do
Rio de Janeiro – PUC/RJ e está cursando o Doutorado em Administração de
Empresas na Escola Brasileira de Administração da Fundação Getúlio Vargas
– EBAPE/FGV; Sua experiência acadêmica inclui a docência na graduação da
Universidade Estadual do Rio de Janeiro – UERJ, nos cursos de MBA da
Escola Superior de Propaganda e Marketing – ESPM/RJ e Fundação Getúlio
Vargas – FGV/RJ. Possui vasta experiência no âmbito gerencial de empresas
públicas e, como consultora de RH, atua, principalmente, nas áreas de
Desenvolvimento e Programas Motivacionais de empresas públicas e privadas.

2.Textos
2.1 Gestão de Pessoas: uma questão estratégica
A Gestão de Pessoas refere-se as políticas e práticas necessárias para se administrar –

planejar, organizar, dirigir e monitorar - o trabalho das pessoas. A Gestão de Pessoas
nas organizações contemporâneas é a função que permite a colaboração eficaz dos seus
integrantes no sentido de alcançar os objetivos organizacionais e individuais.
Se de um lado o sucesso das pessoas é diretamente associado ao seu crescimento dentro

das organizações, por outro lado percebemos a dependência das organizações em
relação às pessoas que nelas trabalham. Portanto, torna-se fácil entendermos a
dicotomia organização/pessoas como uma relação de dependência mútua, na qual todos
anseiam atingir seus objetivos.
O reconhecimento da importância do elemento humano nas organizações não é um fato

novo, entretanto, nunca se viu tamanho interesse como nos dias atuais. Gerir pessoas e
competências humanas tornou-se o diferencial na busca pela produtividade aliada à
qualidade.
Sabemos que o século XX trouxe grandes mudanças e transformações que

influenciaram poderosamente as Organizações, a sua administração e o seu
comportamento. Sem dúvida alguma, as mudanças e transformações que nele
aconteceram marcaram fortemente a maneira de lidar com as pessoas.
A Era da Informação - período que se iniciou no começo da década de 1990 e se estende

até os dias de hoje - vem sendo uma época marcada pela instabilidade e por
transformações que acontecem consecutivamente, de forma crescente e desordenada,
obrigando-nos a um processo contínuo de descobertas e adaptações.
Cada vez mais nos deparamos com mercados esgotados que buscam um diferencial
diante de clientes mais conscientes e, conseqüentemente, mais exigentes. Além disso,
os avanços tecnológicos ocorrem numa velocidade assustadora, tornando permanente a
necessidade diária de adaptação e inovação.
A tecnologia da informação trouxe desdobramentos imprevisíveis e transformou o

mundo em uma verdadeira aldeia global. Em uma época em que todos dispõem da
informação em tempo real, são mais bem-sucedidas as Organizações capazes de tomar a
informação e transformá-la rapidamente em uma oportunidade de novo produto ou
serviço, antes que outras o façam. Por isso, precisam de empreendedores em seus
quadros funcionais.
Neste novo cenário, o capital financeiro deixou de ser o recurso mais importante e
cedeu lugar ao conhecimento. Mais importante do que o dinheiro é o conhecimento
sobre como usá-lo e aplicá-lo de forma rentável. Nestas circunstâncias, os fatores
tradicionais de produção – terra, mão-de-obra e capital – produzem retornos cada vez
menores. É a vez do conhecimento, do capital humano e do capital intelectual.

Diariamente, artigos em revistas e jornais ratificam esta posição e empresários e
consultores demonstram sua preocupação, cada vez maior, em atrair e manter talentos
nas Organizações.
Assim, a Gestão de Pessoas tornou-se uma questão estratégica nas Organizações, isto
é, hoje é fundamental que se faça a integração das políticas de pessoal com o
planejamento estratégico da empresa. Objetivos e metas individuais precisam convergir
para os objetivos e metas organizacionais.
Segundo Davel e Vergara1, se acreditarmos que as pessoas são essenciais ao sucesso das
Organizações contemporâneas, torna-se necessário olhar para o fator humano na
Organização. É preciso em primeiro lugar reconhecer toda a subjetividade que é
expressa nos pensamentos, condutas, emoções e ações. Davel e Vergara nos ensinam:
“Pessoas tornam-se fonte verdadeira de vantagens

competitivas por causa do seu valor, suas inimitáveis e
insubstituíveis qualidades humanas, ou seja, por causa da
capacidade original de combinarem emoção com razão,
subjetividade com objetividade quando concebem
situações, quando desempenham tarefas, interagem e
decidem.”
Se a gestão de pessoas tornou-se fundamental para a sobrevivência e o sucesso das

organizações contemporâneas, torna-se necessário aceitar as questões relativas à
motivação, liderança e trabalho em equipe como essenciais à compreensão das pessoas
e a sua gestão.
1
DAVEL, Eduardo, VERGARA, Sylvia C. (Orgs). Gestão com Pessoas e subjetividade. São
Paulo: Atlas, 2001.

2. 2 Motivação
“Motivação não é um produto acabado; antes, um processo que

se configura a cada momento, no fluxo permanente da vida”.
Sylvia C. Vergara
O que é Motivação?
A palavra motivação indica o processo pelo qual um conjunto de razões ou motivos

explica, induz, incentiva, estimula ou provoca algum tipo de ação ou comportamento
humano. Como o próprio nome sugere, motivação significa motivo para ação.
Por sua vez, as palavras motivo e emoção compartilham a mesma raiz do latim: movere,
isto é, mover. Assim, podemos dizer que as emoções impulsionam as pessoas em direção a
suas metas e também influenciam seu jeito de perceber os fatos. A motivação, no sentido
psicológico, é uma energia ou força persistente, consciente ou não, que leva o indivíduo a
alguma forma de comportamento visando à satisfação de suas necessidades.
“A resposta à pergunta que os gerentes freqüentemente fazem aos

cientistas comportamentais – ‘Como você motiva as pessoas? – é,
‘Você não motiva’”.
Alfie Kohn
Portanto, a motivação “nos é, absolutamente, intrínseca, isto é, está dentro de nós,

nasce de nossas necessidades interiores.”. O máximo que outras pessoas podem fazer é
estimular a nossa motivação.
Desta forma, quando focalizamos as organizações e o trabalho nelas realizado,
percebemos que precisamos entender quais são as razões ou motivos que influenciam o
desempenho das pessoas.
2.2.1 Teorias da Motivação
São inúmeras as teorias existentes, sobre motivação, encontradas na literatura.

A seguir destacaremos as principais:
TEORIA DE MASLOW
Abraham Maslow desenvolveu uma teoria na qual focalizou as necessidades humanas.
Para Maslow, tais necessidades estão organizadas segundo uma ordem ou hierarquia e a
busca por satisfazê-las é o que nos motiva a tomar alguma direção. Segundo esse

pesquisador, as necessidades humanas são divididas em cinco categorias, na ordem
apresentada a seguir:
• Fisiológicas ou básicas – estas dizem respeito à sobrevivência das pessoas;

• De Segurança – estão relacionadas à necessidade de proteção contra alguma
ameaça real ou imaginária;
• De Participação ou afetivo-sociais – dizem respeito à amizade, necessidade de
pertencer a um grupo, de amar e ser amado;
• Estima – refere-se ao desejo de ser reconhecido, de possuir prestígio;
• Auto-realização – diz respeito ao crescimento pessoal, aceitação de desafios,
sucesso pessoal;
Desta forma, a teoria de Maslow acredita que as necessidades básicas estão na base da
hierarquia, ou seja, todos procuram satisfazê-las antes de se preocupar com as demais.
Teoria de Herzberg ou dos dois Fatores
Frederick Herzberg focalizou a questão da satisfação para formular sua teoria, ou seja,
para este pesquisador existem dois fatores que explicam o comportamento das pessoas
no trabalho: os higiênicos e os motivacionais.
Os fatores higiênicos são considerados extrínsecos às pessoas, estes dizem respeito mais
ao contexto do trabalho, ou seja, localiza-se no ambiente de trabalho. Podemos citar
como exemplos, o salário, as condições físicas do trabalho, as políticas de administração
de pessoal, entre outros. Assim, a presença desses fatores, deixa de causar insatisfação
às pessoas, mas não chega a causar satisfação. Será que um bom salário é garantia de
satisfação?
Os fatores motivacionais são considerados intrínsecos. Portanto, dizem respeito aos

sentimentos de auto-realização e reconhecimento. Esses fatores englobam os seguintes
aspectos: o trabalho em si, a realização de algo relevante, a possibilidade de
crescimento, entre outras. Assim, a presença desses fatores, causa satisfação. Entretanto,
se ausentes, muitas vezes não chegam a causar insatisfação.
Teoria de Mclelland
Davi Maclelland voltou a focalizar as necessidades humanas. Distinguiu três tipos:

poder, afiliação e realização. O poder seria a relação com as pessoas, o status, o
prestígio, as posições de influência. A afiliação corresponde ao que Maslow chamou de
afeto e a realização corresponde à auto-estima e à auto-realização. A diferença entre o

pensamento de Maslow e Maclelland é que o último acredita que essas necessidades não
nascem com a gente, ou seja, elas podem ser aprendidas no decorrer da vida.
2.2.2 Motivação versus Condicionamento

Uma breve reflexão leva-nos a perceber a diversidade de interesses que há entre os
indivíduos, isto é, percebemos que as pessoas não fazem as mesmas coisas pelas mesmas
razões. Isto ocorre porque os indivíduos são diferentes desde o nascimento — quando
trazem suas experiências intra-uterinas e suas características em seu código genético. Ao
longo da vida, é natural que essas diferenças aumentem, visto que todos têm histórias de
vida diferentes e, portanto, expectativas, desejos e necessidades também diferentes.
Parece ingênuo imaginar que exista uma simples regra geral que promova a explicação
do fenômeno da motivação. Como aponta Bergamini2, durante muito tempo confundiu-
se aquilo que se chama de “pura reação” (condicionamento) com o que deve ser
reconhecido como “motivação autêntica”.
A autora sugere ainda que, para falarmos de motivação, precisamos, rapidamente,

mudar um provérbio no qual muito se acredita que é: “Faça aos outros o que queres
que te façam” para outro ainda desconhecido que diz: “faça aos outros aquilo que eles
querem que lhes seja feito”.
Todavia, não é tão simples aceitar de forma justa as intenções e os motivos do outro.
Quantas vezes nos pegamos julgando uma outra pessoa por ela não ter agido ou reagido
como julgávamos que fosse certo? Quantas vezes fazemos algo para alguém e ficamos
decepcionados ao perceber que o outro não valorizou nossa ação como imaginávamos?
Ou melhor, quantas vezes oferecemos algo na esperança de obter motivação e isto não
ocorre?
Na verdade, se fizermos uma análise ainda que superficial, perceberemos como é fácil
atribuirmos aos outros, objetivos que na realidade são nossos. Torna-se necessário
aceitarmos que cada indivíduo é portador de um estilo comportamental próprio.
Durante muito tempo acreditou-se ser possível aprender a motivar os outros, enquanto
outras pessoas acreditavam ser impossível motivar quem quer que seja. No primeiro
caso, acredita-se que a motivação nasce de fatores extrínsecos, isto é, está fora das
pessoas, enquanto no segundo caso, acredita-se que a motivação nasce de nossas
necessidades interiores, portanto, é intrínseca.
Segundo Bergamini, esta confusão ocorre pelo uso inadequado dos termos motivação e
condicionamento. A autora adverte que eles absolutamente não são a mesma coisa,
2
BERGAMINI, W. Cecília. MOTIVAÇÂO: mitos, crenças e mal-entendidos. In BERGAMINI, W.
Cecília , CODA, Roberto. Psicodinâmica da vida organizacional. São Paulo: Atlas, 1997.

embora muitas pessoas utilizem as duas palavras como se elas tivessem o mesmo
sentido. Esse uso indiscriminado dos conceitos como se fossem sinônimos dá origem a
um dos mais significativos problemas quanto ao verdadeiro entendimento daquilo que
representa a maior fonte interna de energia do comportamento humano.
Reconhecemos que as pessoas tanto podem agir movidas por agentes externos, como
impulsionadas por suas forças interiores. Entretanto, são comportamentos diferentes.
Quando as variáveis que provocam o comportamento se encontram no meio ambiente, o
que ocorre é uma simples reação comportamental do indivíduo ao estímulo de tais
fatores. Por outro lado, quando a ação tem como origem o potencial propulsor interno à
própria pessoa, aquilo que se observa em termos comportamentais é identificado como a
verdadeira motivação. Verifica-se que quando se faz uso de variáveis externas a ação
comportamental cessa quando as variáveis desaparecem; por outro lado, quando os
valores são intrínsecos, a pessoa continua a agir, por si mesma, o tempo necessário para
que sua necessidade seja satisfeita.
Ratificando este pensamento, Sylvia Vergara em seu livro intitulado “Gestão de

Pessoas” afirma que a motivação “nos é, absolutamente, intrínseca, isto é, está dentro
de nós, nasce de nossas necessidades interiores”. Portanto, ninguém é responsável por
nos motivar. Esta responsabilidade é nossa. O máximo que outras pessoas podem fazer
é estimular a nossa motivação. Sendo assim, percebemos que a diferença entre
motivação e estímulo é que a primeira está dentro de cada um de nós, enquanto a
segunda está do lado de fora.
A crença no comportamento da reação teve sua origem nas teorias comportamentalistas,

também conhecidas em psicologia como behavioristas. O behaviorismo considera o
homem como um organismo passivo que, portanto, pode ser manipulado, ou melhor,
seu comportamento pode ser previsto e controlado por meio do planejamento adequado
de um conjunto específico de estímulos ambientais.
Os pesquisadores das teorias behavioristas foram também chamados de

experimentalistas, tendo em vista que suas descobertas ocorreram por meio de
observação de animais em laboratórios. Talvez o experimento mais conhecido seja o
realizado por Skinner. O pesquisador utilizou ratos e pombos para observar o
condicionamento animal e como decorrência de suas pesquisas elaborou a teoria que é
conhecida como condicionamento operante. Skinner concluiu que a ação pode ser
controlada por meio de um estímulo que vem depois dela. Segundo ele, quando a
recompensa segue um comportamento é esperado que esse comportamento se repita.
Para Skinner, assim como os animais estudados em seu laboratório, a personalidade do

homem também é passível de ser modelada. Agindo assim, a motivação passa a ser
compreendida como um esquema de ligação estímulo-resposta. Entretanto, ao
analisarmos estas teorias, observamos que o que ocorre é um comportamento reativo em
função das recompensas recebidas e não o que se pode chamar de motivação. Frederick
Herzberg, há mais de quarenta anos, afirmou que tentar motivar funcionários com um
“empurrão” pode produzir movimento, mas nunca motivação.

Segundo Bergamini, o perigo de se adotar a orientação behaviorista está em se chegar a
uma falsa compreensão: acreditar-se que por meio da submissão a alguns
condicionadores, o ser humano muda sua maneira de ser.
A crença na motivação intrínseca foi fundamentada por Herzberg3 e vem sendo, durante
décadas, corroborada por outros autores como Lévy-Leboyer4, Handy5 e Deci6, entre
outros.
Portanto, se no início do século XX acreditava-se que era possível fazer alguma coisa
para motivar as pessoas, agora tal preocupação muda de sentido. É preciso ter
sensibilidade para enxergar e aceitar as diferenças existentes. O diferencial gerencial
está na arte de saber lidar com as diferenças. De acordo com Bergamini, “Aquilo que
mais interessa, então, é encontrar e adotar recursos organizacionais capazes de não
sufocar as forças motivacionais inerente às próprias pessoas. O importante, então, é
agir de tal forma que as pessoas não percam a sua sinergia motivacional”.
2.2.3 Motivação: vale a pena recompensar?
As recompensas funcionam?
Segundo Alfie Kohn7, depende daquilo que se entende por funcionar. O autor salienta
que as recompensas têm sucesso em assegurar, de forma ampla, apenas uma coisa:
submissão temporária. Quando o que se deseja é produzir mudanças duradouras de
atitude e comportamento, as recompensas, assim como as punições, são
surpreendentemente ineficazes.
Sempre se acreditou que as pessoas merecedoras seriam recompensadas. Na verdade, as

pessoas merecedoras deveriam ser recompensadas. Fazer uso de recompensas é a
abordagem que melhor conhecemos porque durante boa parte de nossas vidas fomos
ensinados a acreditar que recompensar é uma forma simples e tentadora de levar as
pessoas a fazer o que esperamos delas.
Retornando a idéia de que as recompensas deveriam ser concedidas aos que merecem,
percebemos que o valor do princípio da eqüidade precisa ser avaliado com mais
atenção, visto que não é tão óbvio por si só, como parece. Ao analisarmos com mais
cuidado, é comum que surjam dúvidas sobre, por exemplo, no que consiste o
3
HERZBERG, F. , MAUSNER, B. & SNYDERMAN, B. The motivation to work. Nova York: John
Wiley & Sons Inc, 1959.
4
LÉVY-LEBOYER, C. Psycologie dês organizations. Paris: Press universitaries de france, 1974.
5
HANDY, C.B. Como compreender as organizações? Rio de janeiro: Zahar. 1978.
6
DECI, E. L., RYAN, R.M. Intrinsic Motivation and self determination in human behavior. New
York: Plenum, 1985.
7
Kohn, Alfie. Punidos pelas recompensas. São Paulo: Atlas, 1998.

merecimento. Quem trabalhou arduamente merece mais? Mas e se todo esse trabalho,
mesmo árduo, fracassou? Faria mais sentido, então, recompensar quem obteve sucesso?
E quem é responsável pelo sucesso? Convém lembrar que a excelência é, na maioria das
vezes, produto da cooperação e de esforços anteriores de outras pessoas. Dessa forma,
quem “merece” a recompensa quando vários indivíduos deram uma mão no
desempenho?
A suposição behaviorista de que o homem é um ser passivo e, portanto, pode ser

motivado por meio de variáveis externas, neste momento, parece-nos fora de época:
cada vez mais os pesquisadores comportamentais reconhecem que os seres humanos
possuem uma curiosidade natural sobre si e sobre seu meio, buscam superar desafios,
tentam dominar habilidades e atingir competência, bem como alcançar novos níveis de
complexidade naquilo que aprendem e fazem.
Neste sentido, Alfie Kohn diz que quando insistimos repetidamente em prometer
recompensas às crianças para que se comportem com responsabilidade, aos alunos para
que se esforcem para aprender algo novo ou aos empregados para realizarem um
trabalho de qualidade, estamos supondo que eles poderiam não agir ou não escolher agir
dessa forma por si próprios. Se a capacidade para a ação responsável, para o gosto
natural de aprender e para o desejo de fazer um bom trabalho já faz parte do que a
pessoa é, então, a suposição básica do oposto pode ser descrita como desumanizadora,
uma vez que as recompensas, da mesma forma que as punições são, nem mais nem
menos, uma forma de controlar os indivíduos.
Logicamente, parece ser mais fácil identificar as punições, ou seja, não se disfarça a
intenção de controlar quando pronunciamos frases como: “Faça isto, senão aqui está o
que vai lhe acontecer”. Já as recompensas controlam mais por meio da sedução do que
pela força. Se avaliarmos atentamente, veremos que as duas formas cumprem o seu
papel de controle, visto que tanto as recompensas quanto as punições são tipicamente
usadas para induzir ou pressionar as pessoas a fazer aquilo que não fariam
voluntariamente. Alfie Kohn ensina: “Esta é a razão pela qual um dos mais
importantes pontos (não estabelecidos) que podemos identificar é que a real escolha se
faz não entre recompensas e punições, mas entre a versão da manipulação
comportamental, de um lado, e uma abordagem que não confia no controle de outro”.
De acordo com Alfie kohn é preciso considerar alguns pontos que examinam os
verdadeiros custos de um programa de incentivos:
O salário não é motivador: a falta do dinheiro pode trazer insatisfação;

entretanto, simplesmente oferecer mais dinheiro não garante a satisfação e muito
menos a motivação. Se reduzirmos o salário líquido de alguém, é lógico que
essa pessoa não ficará bem, mas dobrar seu salário não é garantia de que
realizará um melhor trabalho.
As recompensas punem: os planos de incentivos oferecem recompensas
altamente desejadas, mas tornam aquele prêmio contingente a certos
comportamentos; os gerentes manipulam seus subordinados, e a experiência de
estar sendo controlado pode revestir-se de uma qualidade punitiva em algum
momento. Quando não recebemos uma recompensa esperada, sentimo-nos

punidos. Quanto mais a recompensa é esperada, mais desmoralizadora é a sua
falta.
As recompensas rompem os relacionamentos: os sistemas de recompensa,
freqüentemente, reduzem as possibilidades de cooperação. As recompensas
fomentam a luta pelos ganhos individualizados. É raro observar alguém
desenvolvendo um sistema no sentido de ganhos coletivos. Quando destruímos a
cooperação, destruímos também a excelência organizacional.
As recompensas ignoram as razões: na busca de soluções para os problemas
no trabalho, os gerentes precisam compreender aquilo que os causou. Para cada
questão existente, sempre haverá uma resposta diferente. Mas é preciso entender
que se apoiar nos incentivos para aumentar a produção em nada ajuda no sentido
de identificar os possíveis problemas subjacentes e propor mudanças
significativas. Além disso, muitas vezes são utilizados sistemas de incentivos
como substituto daquilo que os trabalhadores necessitam para fazer um bom
trabalho.
As recompensas desencorajam a assumir riscos: sempre que as pessoas são
encorajadas a pensar naquilo que conseguirão por engajar-se na tarefa, tornam-
se menos inclinadas a assumir riscos ou explorar novas possibilidades.
Resumindo: a vítima número um das recompensas é a criatividade.
As recompensas corroem o interesse: Quanto mais um gerente enfatizar o que
um empregado pode ganhar por realizar um bom trabalho, menos interessado
estará no trabalho em si. Nenhum motivador extrínseco substitui o interesse
genuíno pelo trabalho.
As recompensas, punições e outros instrumentos de controle visam levar as pessoas a

fazer alguma coisa. Entretanto, esses instrumentos não garantem o desejo de realizar e
muito menos garantem o realizar bem.
Portanto, é um erro falar-se sobre motivar outras pessoas. Tudo o que podemos fazer é
fornecer algumas condições que irão maximizar a probabilidade de que as pessoas
desenvolvam um interesse por aquilo que fazem e renovar as condições que funcionam
como coerção. Recompensar não promove mudança de comportamento. Alfie Kohn
ensina:
“Prometer uma recompensa a alguém que parece desmotivado é

um pouco como oferecer água salgada a quem tem sede. Suborno
em situação de trabalho simplesmente não pode funcionar”.
Para favorecer a motivação em uma Organização, Alfie Kohn sugere que o administrador
observe os seguintes pontos:
Vigiar: Não mantenha os empregados sob vigilância; procure problemas que

necessitem ser resolvidos e ajude as pessoas a resolvê-los.

Ouvir: Dê, com seriedade e respeito, toda atenção aos interesses dos
trabalhadores e tente imaginar como as variadas situações são vistas do ponto de
vista deles. Lembre-se: para uma comunicação eficaz, ouvir é tão ou mais
importante do que falar.
Falar: Forneça bastante retrospectiva informativa. As pessoas precisam de

oportunidades de refletir sobre aquilo que estão fazendo corretamente, de
aprender o que é necessário para melhorar e de poder discutir sobre como
mudar. A comunicação é uma via de mão-dupla e, portanto, lembre-se: a
verdadeira comunicação de mão-dupla significa não apenas que o receptor
fornece feedback, mas, também, que o emissor é receptivo a esse feedback e
responde a ele.
O autor sugere ainda, que os administradores, empenhados em assegurar que as pessoas

sejam capazes e queiram fazer o melhor possível seus trabalhos, precisam prestar atenção
em três fatores fundamentais, a saber:
Colaboração: todos sabem das vantagens do trabalho realizado em equipe, mas

simplesmente colocar as pessoas em grupo não assegura a ocorrência da
cooperação. Considerável esforço e empenho organizacionais são necessários
para que isso aconteça. Um bom caminho talvez seja, ao invés de tentar reunir
as pessoas apenas pela compensação que receberão ao término do trabalho, levá-
las a refletir sobre a importância da contribuição que todos podem oferecer. Isto
significa fazer uma reorganização em torno da constituição de equipes de
trabalho.
Conteúdo: até mesmo no ambiente de trabalho com as mais esclarecidas

práticas imagináveis de administração, incluindo a ênfase na cooperação, os
empregados não ficarão motivados se o que estão fazendo todos os dias não tiver
interesse para eles. O sentido no trabalho leva-os a realizá-lo com maior
interesse. Alfie Kohn citando Herzberg diz: “Preguiça, indiferença e
irresponsabilidade são respostas saudáveis a um trabalho absurdo” e alerta:
“se você quer pessoas motivadas, dê-lhes um bom trabalho para fazer”. E o
que será um bom trabalho?
É importante que os administradores pensem em oferecer oportunidade de

envolvimento com um trabalho significativo. O sentimento de se fazer algo que
interessa, ou melhor, o senso de fazer algo que contribua para uma comunidade
mais ampla sempre nos impulsiona.
Escolha: é mais provável que os indivíduos se entusiasmem com o que estão

fazendo quando têm liberdade para decidir a maneira de levar a cabo a tarefa.
Como a necessidade de participação é latente nos indivíduos, é natural que

fiquem mais motivados quando lhes é dada a chance de participar da tomada de
decisões sobre os objetivos organizacionais ou mesmo sobre como realizar
alguma tarefa. Por exemplo, é natural que a fala do gerente seja: “Aqui está
onde precisamos chegar”, porém, esta fala ficaria melhor se fosse seguida de:
“cabe a vocês decidir como fazê-lo” ou “conto com vocês para decidirmos
juntos como fazê-lo”.

2.3 Liderança
“Liderança é como a beleza:

difícil de definir, mas fácil de reconhecer”.
Warren Bennis
Muitas são as definições de liderança encontradas na literatura. A mais simples,

proposta por Maximiano8, nos ensina que: uma pessoa A é um líder (ou tem liderança)
quando consegue conduzir as ações ou influenciar o comportamento das pessoas B, C,
D ...
Se a motivação é esta energia que falamos anteriormente, quando pensamos em

liderança, logo nos lembramos de alguém que estimule, provoque nossa motivação.
Afinal percebemos a liderança como a capacidade de exercer influência, conduzir
pessoas e grupos.
Nas organizações esta influência se faz necessária para que seus propósitos possam ser
alcançados e a visão desejada possa se tornar realidade. Afinal a construção da visão e
da missão da organização deve ser coletiva. Não podemos nos esquecer que, como
qualquer coletividade, os conflitos existem e não devemos ignorá-los.
As empresas são construções sociais, portanto, movidas por movimentos contrários de
cooperação e de conflitos; logo o papel do líder é reconhecido como precípuo, visto que
nesse momento ele deve ser um elemento mediador e integrador, buscando sempre
magnificar a cooperação.
Liderança, assim como motivação, é um tema instigante e por isso temos uma literatura
vasta a nossa disposição.
8
MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Intodução à Administração.São Paulo: Atlas , 2001.

2.3.1 Liderança: um breve passeio pelas teorias
Numa primeira tentativa de se identificar a figura do líder eficaz foram pesquisados

traços comportamentais que seriam responsáveis por seu sucesso. Daí surgiu, então, a
Teoria dos Traços de Personalidade.
Segundo esta teoria, o líder é aquele que possui alguns traços específicos de
personalidade que o distinguem das demais pessoas. Estes traços podem ser físicos,
intelectuais, sociais e traços relacionados com a tarefa.
Traços físicos são entendidos por aparência, estatura, força física. Já os traços
intelectuais são a adaptabilidade, o entusiasmo, a autoconfiança, um elevado coeficiente
de inteligência, entre outros. Por sociais podemos citar a cooperação e habilidades
interpessoais. E no que tange a tarefa, citamos impulso de realização, persistência e
iniciativa.
De acordo com este estudo, a liderança era nata, ou seja, quem nascesse com estes
traços, com certeza, seria um líder e, portanto, teria muitos seguidores. Esta teoria
focaliza o que o líder é.
Mais tarde, quando se percebeu que o líder não era tão nato assim como se imaginava,
buscou-se instrumentalizar as pessoas, ou seja, surgiram treinamentos a fim de habilitar
qualquer pessoa a se tornar um líder eficaz. Surge então, a Teoria dos Estilos de
Liderança, que busca identificar qual seria o melhor estilo de influência a ser adotado.
Esta teoria focaliza o que o líder faz.
De acordo com essa teoria, existem três estilos de liderança:
Liderança autocrática – o líder centraliza as decisões e impõe suas ordens.

Como diz o dito popular: “manda quem pode obedece quem tem juízo”.
Liderança democrática – o líder conduz e orienta o grupo e incentiva a
participação de todos.
Liderança liberal (laissez-faire) – o líder delega totalmente as decisões ao
grupo e deixa-o à vontade e sem controle algum.
Qual o melhor estilo?
Cremos ser difícil estabelecer, pois cada momento exige um estilo de liderança. Os
estudiosos concluíram que assim como um líder não é simplesmente nato também não é
fabricado apenas por treinamento ou estilo.
Como vimos até o momento o foco sempre esteve no líder, isto é, no que o líder é ou no
que o líder faz. Entretanto, a partir de resultados obtidos em estudos realizados nas
Universidades de Ohio e Michigan percebeu-se que no contexto da liderança outros dois
elementos são de suma importância: a situação e o seguidor. Surge então a Teoria
Contingencial ou Situacional.

A Teoria Contingencial parte do princípio de que não existe um único estilo de
liderança válida para qualquer tipo de situação. Tudo depende das circunstâncias.
Esta teoria nos ensina que não podemos prestar atenção apenas na figura do líder, visto
que a liderança é uma relação recíproca, ou seja, não existe líder sem liderados.
Portanto, precisamos também estar atentos aos estilos dos seguidores e a situação
enfrentada.
Tendo em vista a necessidade das Organizações empreenderem mudanças em seus

processos a fim de sobreviver aos níveis de competição, na década de 80 alguns
pesquisadores passaram a dedicar-se com mais ênfase ao estudo da liderança intitulada
transformacional que, segundo Bergamini9, significa “o processo de influenciar
mudanças significativas nas atitudes e pressupostos dos membros da organização, bem
como fomentar envolvimento com a missão e objetivos da organização.”
A liderança transformacional representa um processo no qual a reciprocidade entre líder

e seguidor é de suma importância. Nesse processo, a influência ocorre tanto de forma
ascendente como descendente, ou seja, não apenas os líderes influenciam seus
seguidores, mas também são influenciados por eles. A influência é uma via de mão-
dupla.
Bergamini, citando estudos realizados por Tracey e Hinkin10, nos ensina que são quatro
as dimensões pertencentes à estratégia da liderança transformacional, a saber:
O líder transformacional exerce uma influência idealizada, conseguindo que

os seguidores se identifiquem com a figura e a causa que ele representa de
onde resulta admiração, respeito e confiança;
O líder transformacional serve-se da motivação inspiradora, promovendo as

noções de sentido e desafio naquilo que fazem seus seguidores. Isso inclui a
preocupação de harmonizar os objetivos individuais dos seguidores aos
objetivos organizacionais;
O líder transformacional propicia estimulação intelectual, fazendo com que

os seguidores coloquem em dúvida o status quo vigente, mesmo quando este
está funcionando bem. Assim, suscita novas idéias e soluções criativas para
problemas diferentes, levando a novas formas de desempenho no trabalho;
O líder transformacional dispensa consideração individualizada quando ouve

atentamente cada um dos seguidores. Esse tipo de liderança presta especial
atenção às realizações e à necessidade de crescimento de cada um deles.
9
BERGAMINI, Cecília W. Psicodinâmica da vida organizacional:motivação e liderança. São Paulo:
Atlas, 1997.
10
TRACEY, J.B., HINKIN, T.R. Transformational leadership or effective managerial practices? Group
& Organizational Management, 1998.

2.3.2 O gestor líder e suas características
Líderes eficazes precisam possuir determinadas características pessoais. Algumas

delas são:
Saber compartilhar – o líder atual precisa saber que para multiplicar, antes,
precisará dividir. Dividir o quê? Visão, missão, objetivos, metas e estratégias.
Nunca se esqueçam: o compartilhamento leva ao comprometimento.
Monitorar o ambiente externo – tendo em vista a velocidade em que as

mudanças estão acontecendo, ou o líder fica atento ou, com certeza, ficará para
trás. É preciso ter cuidado para não ficar como a Carolina do Chico Buarque: “O
tempo passou na janela e só Carolina não viu”.
Ser criativo – esta capacidade é muito importante na hora de integrar sua

reflexão à ação. Não basta ser inteligente para imaginar, é preciso transformar a
imaginação em fatos práticos. Uma pessoa criativa possui uma grande
curiosidade intelectual.
Buscar a informação, sempre – sem a informação necessária o líder não chega

a lugar algum. Para acessá-la, será necessário ir ao seu encontro, ou seja, muitas
vezes, para que o líder obtenha as informações de que necessita, precisa “descer
do seu pedestal”.
Desenvolver o autoconhecimento – descobrimos a importância deste ponto nos

processos motivacionais. Quando conhecemos nossos pontos fortes, podemos
explorá-los de forma mais eficiente; e quando reconhecemos nossos pontos
fracos podemos aprender com os erros que cometemos. O autoconhecimento nos
dá a consciência do que é possível ser feito. Segundo Bergamini, conhecer-se é
considerado um traço relevante, uma vez que viabiliza a estabilidade emocional,
condição importante quando o líder representa a Organização ou se vê na
contingência de resolver conflitos interpessoais.
Construir formas de auto-aprendizado - cada pessoa possui uma forma que lhe
é mais eficiente para aprender. Busque a sua e incentive sua equipe a fazer o
mesmo. Para tanto, será necessário passar pela fase do autoconhecimento.
Possuir o poder de autodesenvolver-se – ao conscientizar-se dos seus pontos

fracos e fortes e descobrir qual o melhor investimento a fazer pelo seu
aprendizado, o líder terá o poder do autodesenvolvimento. Lembre-se que o
conhecimento que você constrói é patrimônio seu, portanto, você poderá utilizá-
lo em qualquer situação e a qualquer momento. Arrisque-se, reinvente-se!
Reconhecer o trabalho dos outros – o reconhecimento faz bem a alma e não

custa nada. Lembre-se: o reconhecimento é o mobilizador da motivação.

Viabilizar a comunicação (olha ela novamente) – comunicação tem que ser uma
via de mão-dupla, ou seja, comunicação na qual ocorre o feedback. A verdadeira
comunicação de mão dupla não significa, apenas, que o receptor fornece
feedback, mas também que o emissor é receptivo a esse feedback e responde a
ele. Portanto, não ocorre simplesmente a passagem da informação de uma pessoa
para outra, mas sim, o compartilhamento da informação visando a construção do
conhecimento.
Ouvir e ser ouvido – na comunicação, ouvir é tão ou mais importante do que

falar. Muitas vezes é necessário ouvir o inaudível.
Para finalizar, destacamos que o líder, entre outras coisas, precisa ser humilde, precisa
saber lidar com as críticas, sempre que possível, transformando-as em aprendizado. O
líder precisa saber agir como um educador, sempre lembrando da importância do seu
exemplo para o grupo.

2.4 Grupo versus Equipe
Será que todo grupo pode ser considerado uma equipe?
Sabemos que não. Numa definição formal um grupo é o conjunto de duas ou mais pessoas
que trabalham juntas com a intenção de atingir um ou mais objetivos. Considera-se uma
equipe, um grupo de pessoas com habilidades complementares, que trabalham juntas com
o fim de atingir um propósito comum, pelo qual se consideram coletivamente responsável.
Assim, equipes são grupos que evoluíram e esse desenvolvimento está relacionado às
circunstâncias como o grupo foi constituído, à maneira como atua e às características de
seus integrantes.
A partir da sua constituição e ao longo de toda a sua existência, um grupo sofre a

influência de três tipos de fatores:
O ambiente – um grupo é influenciado pelo ambiente dentro do qual foi

formado e atua, ou seja, é influenciado por fatores como o tipo de Organização
da qual faz parte, as definições estratégicas que recebe ou deixa de receber, entre
outros;
O próprio grupo – o grupo recebe influências de si próprio. Entre estas,

destacam-se o tamanho, a idade dos integrantes, a ideologia peculiar e o efeito
sinérgico que o conjunto de indivíduos produz, como resultante de sua
agregação;
O indivíduo – o grupo recebe influência do indivíduo, com seu conjunto
característico de fatores de personalidade, conhecimentos, valores, interesses e
experiências que, combinados com os correspondentes fatores dos demais
integrantes do grupo, contribuem para que este tenha uma identidade e um
desempenho específicos.
A combinação desses três tipos de influência explica porque alguns grupos conseguem
transformar-se em equipes e outros não. Segundo Moscovici, não é fácil estabelecer
parâmetros precisos, pois a equipe é um grupo com funcionamento qualificado.

2.4.1 Transformando Grupo em Equipe
“Um grupo que se desenvolve como equipe necessariamente

incorpora à sua dinâmica as habilidades de diagnose e de
redução de problemas”.
Fela Moscovici11
Para que um grupo se transforme em equipe, o papel do gestor-líder é fundamental. Torna-

se necessário que haja um elemento de identidade que una as pessoas. É preciso possuir
objetivos comuns e estar engajado em alcançá-los de forma compartilhada. Este objetivo
único faz com que as pessoas estejam unidas, estando elas fisicamente próximas ou não.
Hoje, com os avanços da tecnologia, principalmente da tecnologia da informação, as
barreiras geográficas não mais impedem que equipes sejam formadas.
Salientamos que equipes reúnem pessoas com habilidades complementares,

comprometidas com os mesmos objetivos, pelos quais elas se consideram mutuamente
responsáveis. A cooperação sobrepõe-se a competição. Moscovici nos ensina que:
“Um grupo transforma-se em equipe quando passa a prestar

atenção à sua própria forma de operar e procura resolver os
problemas que afetam seu funcionamento.”
2.4.2 Vantagens do trabalho em equipe
Vergara12 brinda-nos com algumas opções:
• agilidade na captação e no uso das informações;

• produção de idéias mais ricas;
• eficácia e agilidade na tomada de decisão;
• assunção de riscos;
• maior comprometimento;
11
MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento Interpessoal. São Paulo: José Olympio, 2007.
12
VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, 1999.

Agilidade na captação e no uso das informações – durante muito tempo acreditou-se
que pensar era tarefa de poucos; portanto, só estes precisariam acessar determinadas
informações e mesmo quando as informações precisavam chegar nos escalões
inferiores, estas percorriam um longo caminho. Atualmente, não podemos aceitar que a
informação para ser veiculada dentro de uma organização encontre tantos obstáculos,
visto que informação estagnada, fica obsoleta em dois tempos.
Produção de idéias mais ricas – sempre que pensamos em novas idéias, imaginamos
um gênio solitário pensando. Isto não deixa de ser verdade, porém, hoje entendemos
que uma idéia quando emerge de um grupo possui mais qualidade, é mais rica, visto que
foi elaborada com base em diversas visões. Para Vergara (1999:151) “a riqueza advinda
do trabalho em equipe multidisciplinar, aquela que, composta por pessoas de diferentes
formação escolar e profissional, busca romper com a visão fragmentada que temos das
coisas”.
Eficácia e agilidade na tomada de decisão – segundo James March citado por Pugh et
al 13, a tomada de decisão é um mundo no qual a racionalidade tem limites cognitivos.
Os indivíduos não conseguem dar atenção a tudo e nem estar em todos os lugares ao
mesmo tempo. Portanto, a equipe amplia o número de possíveis cursos de ação.
Assunção de riscos – quando o trabalho é realizado por uma equipe, torna-se mais fácil
reconhecer os erros, visto que em uma equipe, não apenas o trabalho é compartilhado,
mas, também, a responsabilidade pelos resultados.
Comprometimento – em um trabalho em equipe o poder deve ser compartilhado e

sendo assim, os integrantes da equipe tornam-se cúmplices. Todos sem exceção são
“pais da criança”. Entretanto, Vergara (1999:152) relembra-nos: “não é o caso de
pensarmos numa empresa plenamente democrática, porque isso não existe. Autonomia
não é sinônimo de soberania. Autonomia tem seus limites”.
Ressaltamos, que quando há comprometimento, as pessoas sentem-se mais motivadas.
Vocês já repararam como existe comprometimento nas equipes que realizam trabalhos
voluntários?
13
PUGH et alli. Os teóricos das organizações. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.

2.4.3 Características de equipes de alto desempenho
Quando se examinam as equipes que aparentam maior adequação, diversos temas
surgem. Vamos fazer uma reflexão de como às afirmações a seguir definem sua equipe
de trabalho.
Produz resultados. A equipe potencializa as forças dos seus membros para

produzir resultados extraordinários, que seriam impossíveis através do trabalho
individual de cada membro;
O propósito da equipe está claramente definido, e os membros acreditam na

sua validade. Eles sabem como são importantes e que fazem diferença. É dada
maior atenção em atingir os propósitos da equipe e em como satisfazer aos
clientes do que nas regras pessoais e compromissos de cada membro da equipe;
Os membros da equipe se sentem responsáveis pelo sucesso do trabalho e pelos

resultados.
Os membros da equipe parecem sentir alegria pelo seu trabalho, mesmo

quando estão trabalhando mais do que a maioria dos grupos. Existe um espírito
de crítica construtiva e energia;
As pessoas têm a clara noção dos papéis que desempenham, não havendo
confusão de "quem faz o que”;
Nada fica por debaixo dos panos. Regras e ansiedades são compartilhadas
abertamente, sem ataques, sendo usadas de forma saudável na hora de aflorar
pontos de vista divergentes e gerar soluções criativas;
Membros da equipe não se amedrontam na hora de apresentar um problema

que possa impactar no desempenho do time. Credibilidade, colaboração e
debates são evidentes;
A equipe não perde de vista suas metas, mergulhando em disputa pelo poder.
Ao contrário, o foco está sempre em atingir a missão da equipe, caminhando
em direção à sua visão. Este propósito mais alto transcende aos altos e baixos
do dia-a-dia, fazendo com que a disputa política pelo poder se torne trivial e
sem importância.
Existem alguns ingredientes que são considerados indispensáveis num trabalho em

equipe, são eles:
Consciência de propósito – uma equipe precisa estar consciente dos motivos

que a levaram a existir. “Uma equipe tem que saber a que vem.”
Explicitação de balizamentos – na era da informação, não podemos mais agir

como em época taylorista, na qual cada procedimento era especificado

rigidamente. Hoje “as empresa devem apenas estabelecer limites, permitir que
as pessoas se movam dentro deles, se auto-organizem e, por essa flexibilidade
sejam capazes de dar as respostas rápidas que as rápidas mudanças
ambientais estão exigindo”.
Comunicação – como já discutimos anteriormente, a comunicação é fator

crucial para que se estabeleça o verdadeiro espírito de equipe numa equipe.
“Pensamentos e sentimentos precisam ser explicitados, numa comunicação
franca, aberta e em clima de respeito mútuo.”
Feedback constante – Só ele é capaz de fazer com que cada pessoa perceba
seus erros e acertos e então, se necessário, corrigir rumos.
Compartilhamento de informações – a informação precisa ser compartilhada,

pois apenas desta forma conseguiremos compartilhar o poder, característica
indispensável para uma equipe. “A liderança não necessariamente precisa ser
sempre a mesma, o que a confundiria com chefia.”
Negociação – como já foi possível percebermos na seção que tratamos dos

conflitos, esta é uma habilidade imprescindível para os membros de uma
equipe, visto que não podemos entender como uma equipe um grupo que não
perceba a importância de se chegar a um acordo.
Humildade intelectual – ninguém sabe tudo. É preciso entender que a

aprendizagem é um processo contínuo.
Comportamento ético – imprescindível para que todos trilhem o mesmo

caminho de mãos dadas, sem atropelar ninguém.
Finalizando, gostaríamos de relembrar que equipes são formadas por pessoas com
diferentes histórias de vida, portanto, com anseios, medos, valores, crenças e
motivações distintas. Neste cenário, o respeito passa a ser peça fundamental.
Será aprendendo a respeitar as diferenças, e percebendo que ninguém tem o poder de

mudar ninguém, que iremos aprender a lidar com as especificidades de cada equipe e
perceber que são essas especificidades que, juntas, criam o conhecimento da empresa.
Precisamos sair de uma estrutura hierárquica para uma estrutura em rede, na qual a
cooperação sobrepõe-se à competição. Para isso será necessário desenvolver um
raciocínio sistêmico.

3. Material Complementar
3.1 Caso1 – Gestão do Conhecimento
GESTÃO DE PESSOAS PARA O PROCESSO DE INOVAÇÃO ATRAVÉS DA
GESTÃO DO CONHECIMENTO:
O CASO DA CONSTRUTORA ANDRADE GUTIERREZ
INTRODUÇÃO
Este caso analisa a gestão do conhecimento para o processo de inovação numa

organização brasileira, e revela como a estratégia para a criação de um ambiente
propício ao compartilhamento é fator preponderante para o sucesso de um projeto, cujo
principal recurso é o capital humano. Neste sentido, a forma de implementação mais
adequada à cultura da empresa pode influenciar a condução do processo de inovação. A
tônica deste caso é enfatizar a importância da democratização da informação e a
percepção por parte dos funcionários da aplicabilidade do conhecimento gerado da
própria prática da empresa. A construtora, objeto desta análise, obteve vantagens
competitivas reais devido à adoção de uma metodologia de implantação que privilegia
esses conceitos.
A EXPERIÊNCIA DA CONSTRUTORA ANDRADE GUTIERREZ
Na década de 90, a Andrade Gutierrez sofreu um prejuízo da ordem de milhões de dólares

durante a execução de uma obra que estava sendo realizada na Bolívia. A pavimentação da
estrada que estava sendo construída trincou devido a condições do clima e do solo da
região dos Andes. Isto havia ocorrido no Peru alguns anos antes e a empresa já detinha o
know-how aplicável ao processo de pavimentação para aquelas condições geológicas
específicas. A empresa já havia pago um alto custo por aquele aprendizado. Este incidente
não poderia ocorrer em uma construtora com 50 anos de experiência e que sempre primou
pela qualidade de seus empreendimentos. Era inadmissível não potencializar seu
conhecimento aplicando-o à força de trabalho. Era preciso ter um diferencial competitivo
consistente em relação aos concorrentes. Um dos principais executivos da empresa
constatou que o compartilhamento do conhecimento da organização vinha sendo feito
informalmente. Quando se ganhava uma concorrência, ele ou algum diretor mais antigo
solicitava ao gerente do novo projeto que trocasse idéias com o engenheiro que havia sido
responsável por outra obra semelhante. Baseado na multiplicidade de negócios e na
descentralização da Andrade Gutierrez ficou evidente que era imprescindível o
estabelecimento de um fluxo de informação e conhecimento entre as pessoas envolvidas na
corporação. Nessa ocasião, os dirigentes da construtora souberam que a maioria das
empresas da relação das “500 maiores” da revista Fortune estava utilizando gestão do
conhecimento. Após profunda análise, optaram por sua implantação.

O resultado:
Um acervo riquíssimo de experiências adquiridas tem sido criado. Estas informações

incluem fotos, filmes, planilhas etc. Um exemplo da aplicabilidade e benefícios da gestão
do conhecimento foi a obra da hidrelétrica de 3 Irmãos, no Rio Tietê em São Paulo, cujo
cliente era a CESP – Centrais Elétricas de São Paulo.
“O insumo mais utilizado na construção de uma hidrelétrica é o cimento

para fazer as fundações e o muro de contenção da barragem. Durante a etapa de
concretagem houve uma contaminação de excesso de material fino de britagem de
rocha (basalto). A decisão da CESP foi exigir que a Andrade Gutierrez refizesse
todo o concreto porque ele não iria alcançar a resistência projetada. Além de
refazer o concreto, a empreiteira teria que arcar com os altos custos de demolição,
remoção e transporte de material. Um geólogo da CESP e um engenheiro da
Andrade analisaram o problema e, devido ao conhecimento e experiência de
ambos, concluíram que o pó fino de rocha da contaminação poderia reagir com o
cimento e, sendo assim, o concreto alcançaria a resistência necessária, sem a
necessidade de sua remoção. Após 28 dias, a resistência projetada foi alcançada.
Com 90 dias, foi ultrapassada, mostrando que a contaminação havia sido benéfica.
O pó deste tipo de rocha melhora o cimento, pois é mais um produto ‘cimentar’.”
“Na hidrelétrica de Canoas, no Rio Paranapanema, divisa de São Paulo e Paraná,

o gerente da obra consultou o sistema de gestão do conhecimento e soube desta
experiência adquirida pela empresa. Durante a etapa de britagem, produziu uma
‘contaminação’ proposital, o que possibilitou a substituição de um percentual entre
10 a 15% de cimento. A construção de uma hidrelétrica consome cerca de 1 milhão
de m3 de concreto. O material fino ou pó de basalto é rejeito. Desta forma, o
conhecimento adquirido proporcionou um aumento expressivo da rentabilidade da
obra, pois o custo pode ser reduzido em milhões de reais.”
Outra instigante experiência é a da “balsa de madeira”, advinda do projeto da construção

da rodovia Chimoré-Yapacani, localizada no alto da Bacia do Rio Madeira, próximo ao
Pantanal Mato-Grossense, interligando duas cidades: Santa Cruz de La Sierra e
Cochabamba, na Bolívia.
“A Andrade construiu a parte central da rodovia, totalizando 150 km de

estrada. A região central ainda era inexplorada e a estrada tinha que passar por
vários rios, uma média de um rio para cada 5 km. Alguns rios eram caudalosos o
suficiente para interromper o transporte via terrestre. A Andrade Gutierrez
construiu o canteiro da obra, com restaurante, alojamentos e toda a infra-estrutura
necessária. Os funcionários - gerentes, engenheiros, técnicos e operários - foram
enviados para o local. Porém, não havia um meio de transporte para os
equipamentos pesados e, desta forma, a obra ficou paralisada por muitos dias
comprometendo o orçamento previsto.
A solução foi encontrada por um funcionário que projetou uma balsa que
foi fabricada na obra, utilizando-se madeira extraída da região. Esta balsa foi

composta por flutuadores, ou seja, pontões travados por toras utilizadas como
vigas de amarração. A balsa foi batizada com o nome de balsa AG.”
O processo de criação da experiência de construção da balsa de madeira, conforme

registrado no sistema de gestão do conhecimento da Andrade Gutierrez, ocorreu em
diversas etapas. Convém observar que no sistema existem vários desenhos, fotos e
fórmulas de todo este processo. Esta experiência foi adquirida, sob pressão, devido ao
esforço de toda a equipe e, principalmente, ao brilhantismo de um colaborador.
A partir desta experiência adquirida pela empresa, quando outros gerentes de obras
consultam o sistema de gestão do conhecimento utilizando a expressão-chave “transporte
fluvial de equipamentos”, recebem o guia completo de como construir a balsa. Isto
permitiu que o conhecimento acumulado fosse reutilizado em obras posteriores, em regiões
semelhantes em outros países. “Quando os equipamentos chegam, a balsa já está pronta,
evitando o atraso do cronograma e os prejuízos decorrentes”, informa o diretor da
empresa.
Questões:
1. O que você entende por implantar a Gestão do Conhecimento?

2. Em sua opinião quais informações são consideradas básicas e, desta forma,
deveriam estar disponíveis para todos os funcionários da Andrade Gutierrez?
3. Em sua opinião quais os principais desafios enfrentados pela Andrade Gutierrez
na implantação do Sistema de Gestão do Conhecimento? Liste-os por ordem de
prioridade.
4. Como estimular os funcionários a participar deste projeto?
5. No seu entender existe a necessidade de controlar a qualidade da informação

coletada? Se sim, como?
3.2 Delegação de Autoridade

O Sr. Oscar é gerente de planejamento da COELSUL – Companhia de Eletricidade da
Região Sul. Esta empresa tem por objetivo produzir e distribuir energia elétrica para a
região Sul do país. A empresa teve um crescimento vertiginoso nos últimos 10 anos
fazendo com que a gerência de planejamento passasse de 4 para 13 funcionários.

O Sr. Oscar, a princípio, desconfiando da habilidade de seus funcionários continuou
tomando as decisões importantes, até que os seguintes problemas começaram a
aparecer:
9 Decisões demoradas, tomadas muitas vezes com atraso, causando elevados

prejuízos;
9 Falta de motivação dos funcionários;
9 Esgotamento do Sr.Oscar que trabalhava até altas horas da noite;
9 Total descontrole do Departamento quando o Sr. Oscar estava ausente.
Aconselhado por um especialista em administração, o Sr. Oscar chamou quatro de seus

funcionários mais competentes e delegou a eles uma série de atribuições. Entretanto, os
problemas se agravaram:
9 As decisões ficaram ainda mais demoradas porque os funcionários não

estavam habituados a essas responsabilidades; duplicação de atividades;
9 Por várias vezes o Sr. Oscar ficou em posição difícil perante seus
subordinados porque alguns deles tinham mais informações do que ele. Isso
aconteceu porque eles tiveram contatos com outros departamentos, no
desempenho das novas funções;
9 Um dos funcionários, simplesmente, não aceitou as novas atribuições porque
seu salário não foi aumentado;
9 Um dos funcionários pediu demissão porque cada vez que ele falava com o
Sr. Oscar, suas atribuições assumiam uma nova forma.
Com base na experiência caótica do senhor Oscar em delegação de autoridade e, com

base em sua vivência empresarial, analise vantagens e desvantagens da delegação de
autoridade.
Como deve ocorrer a delegação de autoridade para que as vantagens superem as
desvantagens?

Sua Organização Tem Deficiência
de Aprendizagem?14
São poucas as grandes empresas que chegam até à metade do tempo médio de vida de
uma pessoa. Em 1983, uma pesquisa da Royal Dutch/Shell revelou que um terço das
empresas relacionadas entre as “500” pela revista Fortune haviam desaparecido do
mapa, e que a estimativa de vida média de uma grande empresa é de menos de quarenta
anos.
Na maioria das empresas que “quebram”, antes de isso acontecer há muitas evidências
de que a empresa está com problemas. Entretanto, essas evidências são negligenciadas,
mesmo que os dirigentes estejam cientes delas. A organização como um todo não tem
condições de reconhecer os perigos que a ameaçam, entender suas implicações, ou
apresentar alternativas.
Embora dolorosa para os funcionários e proprietários, essa contínua morte de empresas

pode ser encarada como uma simples aragem do solo econômico, redistribuindo os
recursos de produção a novas empresas e novas culturas. Mas, e se essa taxa de
mortalidade for apenas um sintoma de problemas mais profundos que afetam todas as
empresas, não só as que morrem? E se mesmo as empresas mais bem sucedidas não
conseguem aprender – elas sobrevivem, mas nunca aproveitam seu potencial? E se, à
vista do que elas poderiam ser, “excelência” não passa de “mediocridade”?
Não é por acidente que a maioria das organizações não consegue aprender. A maneira
como elas são estruturadas e administradas, como os cargos são definidos e, o mais
importante, como todos nós fomos ensinados a raciocinar e interagir criam graves
deficiências de aprendizagem, deficiências estas que atuam apesar de todos os esforços
de pessoas inteligentes e empenhadas. Geralmente, quanto mais elas se esforçam para
resolver os problemas, piores os resultados.
Deficiências de aprendizagem são trágicas em crianças, principalmente quando não são

detectadas. O primeiro passo para saná-las é começar a identificar as sete deficiências
de aprendizagem:
1. “EU SOU MEU CARGO”
Todos somos treinados a sermos leais ao cargo que ocupamos, tanto que o ocupamos
com nossa identidade. Quando se pergunta a uma pessoa em que ela trabalha, ela
geralmente descreve a tarefa que executa no seu dia-a-dia (“Eu sou um torneiro
mecânico)”, e não o objetivo maior da empresa em que ela trabalha. A maioria das
pessoas se vê dentro de um “sistema” sobre o qual elas têm pouca ou nenhuma
14
O texto foi extraído do: SENGE, Peter. A quinta disciplina. São Paulo: Best
Seller, 1990.

influência e, conseqüentemente, consideram sua responsabilidade limitada à área de sua
função.
Recentemente, uma indústria automobilística de Detroit desmontou um automóvel
japonês para descobrir como os japoneses conseguiam produzir um veículo com
extraordinária precisão e confiabilidade a um custo mais baixo. Constatou-se que o
mesmo modelo de parafuso era usado em três lugares diferentes do bloco do motor,
cada um deles prendendo um componente diferente. No motor do carro americano eram
usados três parafusos diferentes, o que exigia o uso de três chaves diferentes e três
estoques de parafusos diferentes – tornando a montagem mais demorada e mais onerosa.
Por que os americanos usavam três parafusos diferentes? Porque o departamento de
projetos era composto por três grupos de engenheiros, cada um responsável “apenas
pelos seus componentes”. Os japoneses tinham um único projetista responsável pela
montagem do motor inteiro, e provavelmente mais alguma coisa. A ironia é que cada
um dos grupos de engenheiros americanos achava que o motor era bom porque as peças
e o parafuso dele funcionavam bem.
Quando os membros de uma organização concentram-se apenas em sua função, eles não
se sentem responsáveis pelos resultados quando todas as funções atuam em conjunto.
Além do mais, quando os resultados são decepcionantes, é muito difícil saber a razão.
Tudo que se pode fazer é presumir que alguém “fez uma besteira”.
2. “O INIMIGO ESTÁ LÁ FORA”
Existe em cada um de nós uma propensão a procurar alguém ou alguma coisa para
culpar quando as coisas não dão certo. Algumas organizações elevam essa propensão a
nível de mandamento: “Encontrarás sempre um agente externo para culpar”. O
marketing culpa a produção: “Não atingimos nossos objetivos nas vendas porque nossa
qualidade não é competitiva”. A produção culpa a engenharia. E a engenharia culpa o
marketing: “Se eles parassem de mexer nos nossos projetos e nos deixassem mostrar do
que somos capazes, seríamos uma indústria líder no mercado”.
A síndrome “o inimigo está lá fora” é na verdade um subproduto da idéia “eu sou meu
cargo”, que acarreta uma visão muito limitada do mundo que nos cerca. Concentrando-
nos apenas em nossa função, não vemos como nossos atos extrapolam os limites desta
função. Quando estes atos têm conseqüências que nos prejudicam, achamos que esses
novos problemas têm causas externas.
A síndrome “o inimigo está lá fora” não se restringe a distribuir culpas dentro da
organização. Durante os últimos anos de operação, a outrora bem sucedida People
Express Airlaines reduziu drasticamente os preços, reforçou o marketing e comprou a
Frontier Airlaines – tudo numa tentativa desesperada de combater a suposta causa de
sua crise: concorrência cada vez mais agressiva. Contudo, nenhuma dessas medidas
conseguiu deter queda da empresa ou corrigir seu problema crucial: a qualidade dos
serviços, que decaíra a tal ponto que os preços baixos eram seu único chamariz para
atrair clientes.
Para muitas empresas americanas, o “inimigo” passou a ser a concorrência dos
japoneses, os sindicatos, medidas do governo, ou clientes que “nos traíram” comprando
produtos de um concorrente. “O inimigo está lá fora”, entretanto, é quase sempre uma
história incompleta. “Lá fora” e “aqui dentro” fazem parte de um único sistema. Esta
deficiência de aprendizagem torna quase impossível detectar a alavanca que podemos
usar “aqui dentro” para solucionar problemas que extrapolam os limites que nos
separam do “lá fora”.

3. A ILUSÃO DE ASSUMIR O COMANDO
A moda é ser “proativo”. Ao invés de esperar que uma situação saia fora de controle
para então tornar uma atitude (o que seria ser reativo), a ordem é enfrentar as
dificuldades, não esperar que alguém faça alguma coisa, e resolver os problemas antes
que eles se transformem numa crise. Mas será que tomar uma atitude agressiva contra
um inimigo externo é realmente ser proativo?
Não faz muito tempo, a equipe administrativa de uma grande companhia de seguros
entrou na “onda” da proatividade. O chefe da equipe preparou um discurso anunciando
que a empresa dispensaria os serviços externos de advogados, que a cada dia faziam
mais e mais acordos fora do tribunal, e criaria seu próprio departamento jurídico,
deixando que seus processos fossem julgados pela justiça.
Então nós e alguns membros da equipe começamos a analisar mais sistematicamente os
prováveis efeitos da idéia: a provável porcentagem de processos que poderiam ser
ganhos na justiça, a provável porcentagem de processos perdidos, os cursos mensais
diretos e indiretos independentes dos resultados dos processos, e o provável tempo que
os casos ficariam em litígio. Os resultados indicaram uma elevação nos custos totais,
pois em vista da qualidade da investigação realizada no início de cada caso, a empresa
simplesmente não poderia ganhar um número suficiente de casos para cobrir os novos
custos. O chefe da equipe rasgou seu discurso.
Na maioria das vezes, “proatividade” é “reatividade” disfarçada. Ao nos tornarmos
mais agressivos combatendo o “inimigo lá fora”, estamos sendo reativos. A
proatividade consiste em ver como contribuímos para nossos próprios problemas. É um
produto do nosso modo de pensar, não do nosso estado emocional.
4. A FIXAÇÃO EM EVENTOS
Duas crianças começam a brigar e nós procuramos separá-las. Lucy diz: “Eu bati nele
porque ele pegou minha bola”. Tommy diz: “Eu peguei a bola porque ela não me
deixou brincar com o aviãozinho dela”. Lucy diz: “Não quero que ele brinque com o
aviãozinho porque ele quebrou a hélice”. Com nossa sabedoria de adultos, dizemos:
“Parem com isso, crianças; agora vamos, façam as pazes”. Mas será que somos
realmente diferentes das crianças quando explicamos as dificuldades em que nos vemos
metidos? Estamos condicionados a ver a vida como uma série de eventos e, para cada
evento, achamos que existe uma causa óbvia.
As conversas nas organizações giram sempre em torno de eventos: as vendas do mês
passado, cortes no orçamento, faturamento do trimestre, quem foi promovido e quem foi
demitido, o novo produto que nosso concorrente acaba de lançar e assim por diante. E
para todos eles encontramos explicações imediatas, ligadas diretamente aos fatos, o que
nos impede de ver as mudanças a longo prazo que estão por trás desses eventos e
compreender suas verdadeiras causas.
O fato é que as ameaças à sobrevivência das organizações e das sociedades não provêm
de eventos súbitos, repentinos, mas de processos lentos e graduais; a corrida
armamentista, a degeneração do meio ambiente, a decadência do sistema educacional
público, a obsolescência do capital físico e o declínio da qualidade dos produtos são
todos processos lentos, graduais.
A aprendizagem produtiva não pode ser mantida numa organização onde as pessoas só
pensam em termos de eventos de curto prazo. Nesse caso, o máximo que elas podem

fazer é prever um evento antes que ele ocorra a fim de poderem reagir de acordo, mas
jamais aprenderão a criar.
5. A PARÁBOLA DO SAPO ESCALDADO
A inadaptação às crescentes ameaças à sobrevivência aparece com tanta constância nos

estudos sobre fracassos empresariais, que deu origem à parábola do “sapo escaldado”.
Se você colocar um sapo dentro de uma panela de água fervendo, ele tentará sair
imediatamente. Mas se você o colocar em água a temperatura ambiente, e não o
assustar, ele ficará quieto. Se você aumentar gradativamente a temperatura da água,
acontecerá uma coisa muito interessante: quando a temperatura subir de 20 para 30
graus, o sapo não fará nada - na verdade, até se mostrará satisfeito. À medida que a
temperatura for aumentando, o sapo ficará cada vez mais grogue, até não ter mais
condições de sair da panela.
Embora não haja nada que o prenda, o sapo ficará na panela, sendo escaldado. Por quê?
Porque o mecanismo interno do sapo para detectar perigos é regulado para mudanças
súbitas em seu meio ambiente, e não lentas e graduais.
Algo semelhante ocorreu com a indústria automobilística americana. Na década de 60
imperava a produção americana, mas aos poucos esta situação começou a mudar. Com
certeza as Três Grandes de Detroit não viam o Japão como uma ameaça à sua
sobrevivência em 1962, quando a participação japonesa no mercado americano era de 4
por cento.
Tampouco em 1967, quando era inferior a 10 por cento. Nem em 1974, quando beirava
os 15 por cento. Quando as Três Grandes começaram a ter uma visão crítica de sua
situação, já era o início da década de 80, e a participação japonesa no mercado chegara a
21,3 por cento. Em 1989 os japoneses detinham 30 por cento do mercado, e a indústria
automobilística americana era responsável por apenas 60 por cento dos carros vendidos
nos Estados Unidos. Ainda não se sabe ao certo se esse sapo terá forças para sair da
água quente.
Para aprender a identificar processos lentos e graduais precisamos reduzir nosso ritmo
frenético e prestar atenção também nas sutilezas. O problema é que nossas mentes estão
travadas numa única freqüência, que é como se só pudéssemos perceber em 78 rotações;
não percebemos nada em 33. Só escaparemos do destino do sapo quando aprendermos
a reduzir o ritmo e a enxergar os processos graduais que geralmente constituem os
maiores perigos.
6. A ILUSÃO DE APRENDER POR EXPERIÊNCIA
O melhor aprendizado é adquirido através da experiência direta. De fato, nós

aprendemos a comer, engatinhar, andar e a nos comunicar através de tentativa e erro –
realizando uma ação e vendo as conseqüências desta ação, e em seguida realizando uma
nova ação diferente da anterior. Mas o que acontece quando não podemos mais
observar as conseqüências de nossos atos? O que acontece se as principais
conseqüências de nossos atos estiverem num futuro remoto ou numa parte remota do
sistema maior no qual operamos? Todos nós temos um “horizonte de aprendizagem”,
uma amplitude de visão no tempo e espaço, na qual avaliamos nossa eficiência. Quando
nossos atos produzem conseqüências que vão além do nosso horizonte de
aprendizagem, torna-se impossível aprender por experiência direta.

Aí reside o principal dilema de aprendizagem que as organizações precisam enfrentar:
nós aprendemos melhor por experiência, mas jamais experimentamos diretamente as
conseqüências de muitas das nossas mais importantes decisões. As decisões mais
críticas tomadas em organizações têm conseqüências que se propagam por todo o
sistema e se estendem por anos ou décadas. Decisões na área de desenvolvimento de
produto têm conseqüências de primeira ordem na área de marketing e de produção;
investimentos em novos equipamentos e processos influenciam a qualidade por uma
década ou mais; a promoção de funcionários para cargos de liderança influencia a
estratégia e o clima organizacional por vários anos. É exatamente nesses tipos de
decisão que não se tem oportunidade de aprender por tentativa e erro.
Tradicionalmente, as organizações tentam superar a dificuldade de lidar com a amplidão
do impacto resultante de decisões dividindo-se em componentes. Elas instituem
hierarquias funcionais que são mais fáceis de controlar, mas estas, por sua vez,
transformam-se em “feudos”, e o que antes era uma conveniente divisão de trabalho
transforma-se em “chaminés” que praticamente cortam o contato entre as funções.
Resultado: a análise pelos problemas mais importantes da empresa, das questões
complexas que cruzam as linhas funcionais, torna-se um exercício arriscado ou
inexistente.
7. O MITO DA EQUIPE ADMINISTRATIVA
Sempre alerta para resolver esses dilemas e deficiências está a “equipe administrativa”,
o grupo de administradores sensatos e experientes que representam as diferentes
funções e áreas de especialização. Juntos, presume-se que eles resolvam as complicadas
questões que são de suma importância para a organização.
Mas como podemos confiar que essas equipes poderão realmente superar as deficiências
de aprendizagem?
Na maioria das vezes, os componentes das equipes procuram preservar sua imagem
evitando criar divergências e dando a impressão de que todos estão seguindo a
estratégia coletiva, mantendo a aparência de um grupo coeso. Quando surge uma
divergência, ela é expressa de uma maneira que procura culpados, polariza opiniões, e
não consegue revelar as diferenças de idéia e de experiência de modo que a equipe toda
possa aprender. Segundo Chris Argyris, um estudioso do assunto, “As equipes
administrativas não resistem à pressão. Elas podem funcionar muito bem com questões
rotineiras, mas quando se deparam com problemas complexos que podem ser
embaraçosos ou perigosos, o espírito desaparece.”
A maioria dos administradores acha a investigação coletiva perigosa. A escola nos
ensina a jamais admitir que não sabemos a resposta, e a maioria das empresas reforça
esta lição recompensando as pessoas que se esmeram em defender suas opiniões, não as
que investigam questões complicadas. Ao invés de fazermos perguntas, aprendemos a
nos proteger da dor de parecermos inseguros ou ignorantes, e é exatamente este
processo que nos impede de detectar possíveis perigos. A conseqüência é o que Argyris
chama de “incompetência técnica” – equipes cheias de gente com incrível habilidade
para se esquivar do aprendizado.

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Liderança e Trabalho em Equipe – Viviane Narducci 3

2.1 GESTÃO DE PESSOAS: UMA QUESTÃO ESTRATÉGICA...................5

2.3 LIDERANÇA .................................................................................................16

2.4 GRUPO VERSUS EQUIPE............................................................................21

Liderança e Trabalho em Equipe – Viviane Narducci 4

• Obter informações acerca das contribuições teóricas sobre motivação e

Liderança e Trabalho em Equipe – Viviane Narducci 5

 Teorias sobre liderança;

Trabalhos em equipe. Formação e  Vantagens do trabalho em equipe;

1.5 Critérios de avaliação

 Produto 60% - será realizada uma prova após o término da disciplina;

Liderança e Trabalho em Equipe – Viviane Narducci 6

BERGAMINI, Cecília W. Motivação nas Organizações. São Paulo: Atlas,

BERGAMINI, Cecília W. O líder Eficaz. São Paulo: Atlas, 2002.

DAVEL, Eduardo, VERGARA, Sylvia C. (Orgs). Gestão com Pessoas e

FLEURY, Maria Teresa Leme (org). As pessoas na organização. São Paulo:

Curriculum resumido da professora

Viviane Narducci Ferraz é Mestre em Administração pela EBAPE/FGV,

Liderança e Trabalho em Equipe – Viviane Narducci 7

A Gestão de Pessoas refere-se as políticas e práticas necessárias para se administrar –

Se de um lado o sucesso das pessoas é diretamente associado ao seu crescimento dentro

O reconhecimento da importância do elemento humano nas organizações não é um fato

Sabemos que o século XX trouxe grandes mudanças e transformações que

A Era da Informação - período que se iniciou no começo da década de 1990 e se estende

A tecnologia da informação trouxe desdobramentos imprevisíveis e transformou o

Liderança e Trabalho em Equipe – Viviane Narducci 8

“Pessoas tornam-se fonte verdadeira de vantagens

Se a gestão de pessoas tornou-se fundamental para a sobrevivência e o sucesso das

Liderança e Trabalho em Equipe – Viviane Narducci 9

“Motivação não é um produto acabado; antes, um processo que

A palavra motivação indica o processo pelo qual um conjunto de razões ou motivos

“A resposta à pergunta que os gerentes freqüentemente fazem aos

Portanto, a motivação “nos é, absolutamente, intrínseca, isto é, está dentro de nós,

2.2.1 Teorias da Motivação

São inúmeras as teorias existentes, sobre motivação, encontradas na literatura.

Liderança e Trabalho em Equipe – Viviane Narducci 10

• Fisiológicas ou básicas – estas dizem respeito à sobrevivência das pessoas;

Teoria de Herzberg ou dos dois Fatores

Os fatores motivacionais são considerados intrínsecos. Portanto, dizem respeito aos

Davi Maclelland voltou a focalizar as necessidades humanas. Distinguiu três tipos:

Liderança e Trabalho em Equipe – Viviane Narducci 11

2.2.2 Motivação versus Condicionamento

A autora sugere ainda que, para falarmos de motivação, precisamos, rapidamente,

Liderança e Trabalho em Equipe – Viviane Narducci 12

Ratificando este pensamento, Sylvia Vergara em seu livro intitulado “Gestão de

A crença no comportamento da reação teve sua origem nas teorias comportamentalistas,

Os pesquisadores das teorias behavioristas foram também chamados de

Para Skinner, assim como os animais estudados em seu laboratório, a personalidade do

Liderança e Trabalho em Equipe – Viviane Narducci 13

2.2.3 Motivação: vale a pena recompensar?

Sempre se acreditou que as pessoas merecedoras seriam recompensadas. Na verdade, as

Liderança e Trabalho em Equipe – Viviane Narducci 14

A suposição behaviorista de que o homem é um ser passivo e, portanto, pode ser

Teorias sobre liderança;

Trabalhos em equipe. Formação e Vantagens do trabalho em equipe;

Produto 60% - será realizada uma prova após o término da disciplina;

O salário não é motivador: a falta do dinheiro pode trazer insatisfação;

Vigiar: Não mantenha os empregados sob vigilância; procure problemas que

Falar: Forneça bastante retrospectiva informativa. As pessoas precisam de

Colaboração: todos sabem das vantagens do trabalho realizado em equipe, mas

Conteúdo: até mesmo no ambiente de trabalho com as mais esclarecidas

Escolha: é mais provável que os indivíduos se entusiasmem com o que estão

Liderança autocrática – o líder centraliza as decisões e impõe suas ordens.

O líder transformacional exerce uma influência idealizada, conseguindo que

O líder transformacional serve-se da motivação inspiradora, promovendo as

O líder transformacional propicia estimulação intelectual, fazendo com que

O líder transformacional dispensa consideração individualizada quando ouve

Monitorar o ambiente externo – tendo em vista a velocidade em que as

Ser criativo – esta capacidade é muito importante na hora de integrar sua

Buscar a informação, sempre – sem a informação necessária o líder não chega

Desenvolver o autoconhecimento – descobrimos a importância deste ponto nos

Possuir o poder de autodesenvolver-se – ao conscientizar-se dos seus pontos

Reconhecer o trabalho dos outros – o reconhecimento faz bem a alma e não

Ouvir e ser ouvido – na comunicação, ouvir é tão ou mais importante do que

O ambiente – um grupo é influenciado pelo ambiente dentro do qual foi

O próprio grupo – o grupo recebe influências de si próprio. Entre estas,

Produz resultados. A equipe potencializa as forças dos seus membros para

O propósito da equipe está claramente definido, e os membros acreditam na

Os membros da equipe se sentem responsáveis pelo sucesso do trabalho e pelos

Os membros da equipe parecem sentir alegria pelo seu trabalho, mesmo

Membros da equipe não se amedrontam na hora de apresentar um problema

Consciência de propósito – uma equipe precisa estar consciente dos motivos

Explicitação de balizamentos – na era da informação, não podemos mais agir

Comunicação – como já discutimos anteriormente, a comunicação é fator

Compartilhamento de informações – a informação precisa ser compartilhada,

Negociação – como já foi possível percebermos na seção que tratamos dos

Humildade intelectual – ninguém sabe tudo. É preciso entender que a

Comportamento ético – imprescindível para que todos trilhem o mesmo