Líderes y seguidores:

cómo fomentar la confianza

y el compromiso

Dan Hill
Presidente de Sensory Logic y autor
de Emotionomics: Winning Hearts
and Minds.
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La confianza y el compromiso de los trabajadores con la alta dirección dependerán

en gran medida del modo en el que el director comunique su forma de ser.

H ace quince años recibí mi bautismo corporativo

trabajando como director ejecutivo de comuni-
caciones en una empresa del Fortune 200. Lo hice jun-
a una sola persona. Es más, en la parte trasera de la sa-
la se expusieron los resultados del año anterior para que
los empleados pudieran consultarlos por su cuenta, de
to a un consejero delegado muy duro, que era de fiar, modo que los discursos se podían dedicar a hablar del
pero que no tenía grandes dotes para comunicarse con futuro.
sus empleados. Como es natural, la reunión anual de Por último, para retocar la parte dedicada a las pre-
empleados, que era una de mis responsabilidades, era guntas y respuestas, preparamos una especie de cámara
siempre motivo de gran preocupación. En este artícu- oculta en la que unos empleados hacían preguntas y
lo trataré de explicar cómo conseguí que un acto que realizaban afirmaciones, con el fin de dar pie a un to-
gozaba de tan poca popularidad se convirtiera en un ma y daca más relajado. No se permitía formular nin-
gran éxito. Los consejos que aquí se ofre-
cen pueden ser de utilidad para todo el
mundo. Pero primero voy a contar la Para superar las diferencias de estatus
historia.
El consejero delegado en cuestión, y de sueldo que separan al consejero
Jim, era muy dado a pronunciar dis- delegado del resto de los empleados,
cursos de casi dos horas de duración,
a los que seguía lo que se suponía que son necesarias una comunicación cara
era un toma y daca de preguntas y res- a cara y una auténtica interacción
puestas, pero que en realidad consistía
en respuestas a preguntas que se ha-
bían formulado por escrito con antelación, de entre las guna pregunta por adelantado, sino que surgían espon-
cuales Jim había elegido –desde el podio– aquéllas que táneamente del público presente en la sala, gracias a
le interesaba contestar. No hace falta decir que los ni- los discursos más animados y al vídeo. La reunión fue
veles de satisfacción de estos actos se situaban en tor- un éxito rotundo y los niveles de satisfacción subieron
no al 1%, y eso siendo generosos. casi un 40%. El consejero delegado quedó tan encanta-
Modificar esa situación se convirtió en una de mis do que encargó a los altos directivos que llevaran a ca-
prioridades. Lo primero era acortar el discurso del con- bo reuniones de seguimiento en las que pudieran par-
sejero delegado sin ofenderlo. ¿Cómo lo hice? Anali- ticipar todos los empleados para avanzar en el diálogo
zando la duración de los discursos de los mandatarios iniciado en la reunión anual.
extranjeros ante las cámaras del Congreso de Estados ¿Qué lecciones hay que aprender de esta experien-
Unidos. Con el argumento de que ni siquiera Nelson cia? En primer lugar, para superar las diferencias de es-
Mandela o Margaret Thatcher hablaban normalmen- tatus y de sueldo que separan al consejero delegado del
te más de media hora, conseguí que el consejero de- resto de los empleados, son necesarias una comunica-
legado redujera su discurso a 45 minutos. ción cara a cara y una auténtica interacción. En segundo
A continuación le sugerí que incluyéramos más in- lugar, si se le da la oportunidad de participar en un
tervenciones en el orden del día, no sólo para que los verdadero toma y daca, la credibilidad de Jim puede
empleados pudieran escuchar diferentes perspecti- quedar patente. Y, en tercer lugar, en un mundo tan aje-
vas, sino también para evitar la monotonía de escuchar treado, las emociones que se proyectan son percibidas

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correctamente como fuente de inspiración. En nues-
tra reunión anual, el sentido del humor sorprenden-
temente bueno del que hizo gala Jim provocó excla-
maciones de sorpresa y satisfacción.
Superar la distancia del estatus
Ya se trate de una responsabilidad política, religiosa o
corporativa, la dinámica emocional asociada a los car-
gos de responsabilidad siempre es la misma. Las perso-
nas se convierten en seguidoras ardientes y convenci-
das hasta el punto de que creen que ésa es una actitud
segura, que la victoria es posible o inminente y que
conseguirán compartir los logros y recompensas que
conlleva el éxito. El “yo” se une al “nosotros” y lo hace
de modo voluntario, sin coacciones, sin dudas, sin pre-
guntas, porque esa persona ha forjado un vínculo emo-
cional y tiene un compromiso igualmente emocional.
Por desgracia, en el mundo de los negocios, la crea-
ción de ese “nosotros” de arriba abajo es ahora más di-
fícil que nunca debido a dos tendencias principales.
La primera tiene que ver con el puesto estelar que
ocupan los consejeros delegados y con el aumento de
sueldo que lleva asociado. Hasta que la ola de escán-
dalos del tipo de Enron suavizó en cierto modo esta
tendencia, el tipo de liderazgo en auge era el del con-
sejero delegado superestrella que, dotado de la altura
y de la sagacidad política necesarias para ganarse el fa-
vor y la admiración de los analistas de Wall Street y de
los medios de comunicación, era capaz de conseguir
lo más importante: que el precio de las acciones no de-
Ya se trate de una responsabilidad
política, religiosa o corporativa, la
dinámica emocional asociada a los cargos
de responsabilidad siempre es la misma
cayera. Frente a ello, el tipo de liderazgo sobrio y sin
protagonismos que defiende Jim Collins en su super-
ventas Good to Great, empezaba a parecer anticuado.
La reacción a los escándalos y al fenómeno del con-
sejero delegado como personaje famoso ha sido un
énfasis renovado en el directivo de toda la vida a cos-
ta del “niño prodigio”. En cualquier caso, el mundo
de los negocios, centrado en conseguir dividendos,
ha hecho que las retribuciones alcanzaran cuantías
sin precedentes y ha colocado a los líderes a una al-
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tura económica muy alejada de quienes están bajo su
mando.
¿Cuál ha sido la respuesta general? Las encuestas in-
dican que el 90% de los inversores institucionales cree
que los directivos de la mayoría de las empresas esta-
dounidenses reciben unas retribuciones excesivas, por
lo que es fácil imaginar cómo se sienten los empleados
de los niveles más bajos. Puede que Warren Buffet no
se estuviera refiriendo sólo a sí mismo cuando afirmó:
“Con demasiada frecuencia, los sueldos de los directivos
en Estados Unidos no guardan proporción con el ren-
dimiento”. Dada la enorme diferencia en la retribución,
es normal que los empleados (y los inversores) sientan
cierta suspicacia y envidia, e incluso que se escandali-
cen, cuando ven las proporciones que alcanzan los in-
gresos de sus jefes. (El sueldo de un trabajador medio
en 1990 era de 27.000 dólares –y lo que sigue ganando
hoy día ajustado a la inflación–. Sin embargo, la re-
muneración de un consejero delegado durante el mis-
mo período de tiempo ha sido entre 100 y 400 veces
mayor).
Las investigaciones sobre este tema revelan que, en
las regiones con marcadas diferencias de ingresos, la
desigualdad está relacionada con una menor esperan-
za de vida, debido a que esas pronunciadas diferencias
provocan estrés en las personas. Dicho de otra mane-
ra, la envidia divide. ¿A qué se exponen los consejeros
delegados que se han distanciado demasiado, en tér-
minos económicos, de los niveles retributivos con los
que un empleado medio puede identificarse o los que
puede aceptar? Se exponen a poner en peligro su ca-
pacidad para forjar un “nosotros” inter-
no y emocional.
La segunda tendencia es aún peor: la
que existe en la actualidad a reducir
plantillas, a la externalización y a otros
“ajustes”, como puede ser el declive de
los planes de pensiones. Además de au-
mentar la distancia económica entre lí-
deres y empleados, estas prácticas mi-
nan la seguridad y el bienestar de los
profesionales. Daré solamente una cifra: se calcula que
más del 10% del total de los puestos de trabajo en Es-
tados Unidos corre el riesgo de ser externalizado.
Juntas, estas dos tendencias disminuyen la proba-
bilidad de que los empleados perciban que sus líderes
están involucrados en una causa compartida y dejan cla-
ra la necesidad de que éstos establezcan una conexión
solvente y personal con sus profesionales. En otras pa-
labras, la magnitud de la brecha económica que exis-
ta entre los líderes y sus trabajadores determinará la ne-
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cesidad de recurrir al saber hacer emocional para con- La confianza se basa en la honestidad
trarrestar la distancia.
del líder
El valor de la inteligencia emocional ¿Qué es lo que debemos aprender de los resultados de
Para poder contrarrestar las percepciones de egoísmo in- la investigación de Hay/McBer? Que las habilidades
diferente que provocan y conseguir que las personas se personales sí que importan. No son habilidades soft, pe-
involucren emocionalmente como seguidoras, los con- ro sí, sin duda, emocionales. Lo que hacen es ayudar
sejeros delegados y los altos cargos en general van a te- al líder a establecer contacto con los demás, no utili-
ner que añadir otra dimensión de liderazgo a las cuatro zando las emociones para manipular las percepciones,
ya propuestas por Jack Welch. ¿Cuáles son esas cuatro di- sino utilizando la inteligencia emocional para enten-
mensiones? Tener un impulso competitivo, ser un buen der lo que la gente quiere expresar.
ejecutor, tener energía y conseguir que los demás la ten- La revista Corporate Board Member, fiel al famoso con-
gan. A éstas hay que añadir la inteligencia emocional, un sejo de Garganta Profunda de “seguir la pista del di-
rasgo que, según la empresa de formación Hay/McBer, nero”, defiende en sus editoriales que los consejeros de-
caracteriza a la mayoría de los líderes de éxito. legados deben dedicar al menos el 40% de su tiempo
Con la ayuda de Daniel Goleman, autor de Inteli- a cultivar las relaciones con los inversores. No obstan-
gencia emocional, Hay/McBer analizó las características te, el que verdaderamente va a contribuir a que la ren-
principales que distinguen a los mejores líderes. ¿A qué tabilidad de la empresa sea una realidad es el “nosotros”
conclusión llegaron? En primer lugar, en un estudio lle- interno, integrado por directores y empleados de base,
vado a cabo con directivos de 15 em-
presas globales, sólo una habilidad cog-
nitiva e intelectual resultó ser un buen
indicador del éxito: la capacidad de ver Dada la enorme diferencia
más allá de la idea general. Todas las de- en la retribución, es normal
más competencias básicas consistían en
habilidades emocionales y en caracte- que los empleados (y los inversores)
rísticas como la colaboración, la pers- sientan cierta suspicacia y envidia
picacia política y la capacidad de resis-
tencia. cuando ven las proporciones que alcanzan
En otro estudio relacionado con el los ingresos de sus jefes
anterior, en el que participaron direc-
tivos de IBM, Coca-Cola y Pepsico, se
llegó a la conclusión de que las personas con un ele- que tienen que tener la energía emocional necesaria pa-
vado grado de competencias emocionales se encuen- ra comprometerse con el proyecto de la empresa.
tran en el tercio más alto en cuanto al ámbito de ges- ¿Cuáles son los rasgos concretos relacionados con
tión, medido en función de los extras salariales otor- las emociones con los que debería contar un conseje-
gados como premio por el rendimiento. Esto era así en ro delegado? Los expertos en liderazgo Jim Kouzes y
más del 80% de las diferentes divisiones dentro de esas Barry Posner, en una investigación pionera en este cam-
empresas, lo cual da una idea de la solidez de la ten- po, analizaron más de 400 casos y 75.000 personas en
dencia. todo el mundo. Llegaron a la conclusión de que las cua-
Quizá Lou Gerstner, antiguo consejero delegado de lidades esenciales que la gente valora en sus líderes son,
IBM, participó en este segundo estudio. Aunque no lo por orden de importancia, las siguientes: honestidad,
hubiera hecho, está claro que es una persona que visión de futuro y capacidad de motivar a los demás.
aprecia el valor de las emociones, dadas las declaracio- ¿Por qué la honestidad es el atributo preeminente
nes en las que afirma que “el liderazgo no es algo que que los empleados desean encontrar en sus líderes? Co-
se consigue escribiendo documentos internos, sino que mo es natural, los empleados quieren saber a qué de-
es necesario apelar a las emociones de las personas. Tie- ben atenerse en lo que concierne a su líder y se hacen
nen que implicarse con todas sus fuerzas, no sólo con la siguiente pregunta: “¿Puedo tener la certeza de que
sus mentes”. Para construir el liderazgo hay que con- el líder va a velar por mi seguridad?”. Esta pregunta res-
seguir que las personas se involucren emocional- ponde al instinto de supervivencia, ya que, como se-
mente. guidores, los empleados confían en que el líder sea ca-

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paz de ayudarles a sobrevivir (y a evitar de este modo La expresión facial

el estado de alarma).
Por tanto, parece claro que una empresa que quie- Consciente de la importancia del perfil emocional del
ra contratar a un líder con el que los empleados pue- consejero delegado, una empresa de inversión recurrió
dan crear vínculos buscará a una persona honesta, con hace un par de años a Sensory Logic en busca de un
visión de futuro y con capacidad para inspirar a quie- nuevo sistema para medir dicho perfil. La empresa par-
nes lo rodean, entre otras cosas. La empresa se juega tía de la teoría de que la personalidad del máximo res-
mucho cuando contrata a una persona para un cargo ponsable afecta a la cultura corporativa, lo cual, a su vez,
de liderazgo; no hay más que ver la larga lista de líde- redunda en el rendimiento de las acciones. A partir de
res que han pasado de ocupar el sillón del consejero de- esta teoría, quería utilizar la expresión facial como mé-
todo complementario para evaluar en
qué empresas le convenía invertir. Di-
Las habilidades personales ayudan al cho de otra manera, utilizaba la expre-
sión facial para ahondar en el carácter
líder a establecer contacto con los demás emocional del consejero delegado, lo
utilizando la inteligencia emocional cual le proporcionaba una ventaja a la
hora de detectar las buenas oportuni-
para entender lo que quieren expresar dades de inversión.
La empresa de inversión contaba
con su propio sistema patentado para
legado a dar con sus huesos en la cárcel. De ahí la im- seleccionar a los buenos líderes. Dicho sistema se ba-
portancia de elegir a la persona adecuada. Desde hace saba en ocho rasgos esenciales, entre los cuales la ho-
algunos años, las empresas del Fortune 500, así como nestidad puntuaba el doble que los demás. Es com-
otras pequeñas empresas, han utilizado métodos ver- prensible que los inversores, así como los empleados,
bales, incluidos los test del Hogan Assessment System, que buscan un líder concedan especial importancia
que, aunque costosos, son de gran utilidad para explorar a la honestidad. Para la mayoría de las personas, la ho-
las emociones internas de los candidatos al puesto y po- nestidad es fundamental: si no estás convencido de
der elegir al mejor. que lo que vas a conseguir es justo y es lo que mere-

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ces, las probabilidades de aguantar en un mismo si-
tio –involucrándote emocionalmente, no sólo hacien-
do acto de presencia en el trabajo– disminuyen no-
tablemente.
Siguiendo con el tema de la honestidad, Sensory Lo-
gic también llevó a cabo otro estudio en el que anali-
zaba las reacciones de los empleados cuyas empresas
habían experimentado drásticos cambios en los últimos
tiempos; por ejemplo, una fusión o una adquisición.
En esos casos, preguntamos, entre otras cosas: “¿Se fia-
ban los empleados de sus líderes?” y “¿Creían que sus
líderes los habían informado de los cambios?”.
¿Qué resultados obtuvimos? Cuando se planteó a
los empleados la segunda pregunta, sobre lo que ellos
creían, la expresión de su rostro alcanzó el mayor gra-
do de ansiedad: un 22%. Éste es un dato revelador por
la siguiente razón: la ansiedad denota miedo y, junto
con la sorpresa, el miedo da lugar a la alarma que los
empleados normalmente experimentan cuando se les
recuerda que sus líderes son lo suficientemente po-
derosos como para hacer caso omiso de sus preocu-
paciones. En otras palabras, el cambio trae consigo preo-
cupación, incluso recelo, con respecto a si el líder se-
rá un guía fiel a la hora de sortear las dificultades.
Escuchar las percepciones basadas
en las emociones
Como bromeó en una ocasión Oscar Wilde, “sólo las
personas superficiales no juzgan a los demás según sus
apariencias”. Dicho de otro modo, las percepciones sí
que determinan nuestro sentido de la realidad, como
debe ser. Por eso, la idea de la empresa de inversiones
de analizar las emociones a través de los gestos facia-
les era muy buena, y el énfasis que puso en los rasgos
a la hora de evaluar a los buenos líderes también fue
algo muy acertado.
Al fin y al cabo, personalidad, rasgos y emociones
son tres conceptos íntimamente relacionados. La per-
sonalidad consiste en el conjunto de comportamientos
predecibles que nos definen ante los demás. Estos com-
portamientos específicos a menudo son denominados
“rasgos”. Las emociones más comunes que se expre-
san de modo repetitivo son, a su vez, una forma de co-

CUADRO 1

Análisis de la expresión de las emociones de un consejero delegado

El gráfico de la izquierda refleja que la segunda reunión anual fue la que más resultados positivos obtuvo. El gráfico de
la derecha refleja el promedio de emociones que mostró el consejero delegado en las tres apariciones públicas e indi-
ca los aspectos problemáticos: la mayoría de las emociones positivas se produjeron en forma de leves sonrisas, mien-
tras que la expresión de disgusto (incluyendo el desdén) probablemente se repite lo suficiente para desagradar a los
empleados.

Total positivo 36%

Sonrisa auténtica 4,4%
Total negativo 64%
Amplia sonrisa 4,4%

Segunda Leve sonrisa 13,3%

reunión anual Sonrisa casi
Primera 5,6%
reunión anual imperceptible
Impacto

Sorpresa 8,3%
Acto del club
de negocios
Escepticismo 0,0%
Disgusto 20,6%
Tristeza 8,2%
Frustración 27,9%
Ansiedad 7,3%
Atractivo

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nocer los rasgos, que es la razón por la que, por ejem-
plo, decimos de alguien que es un exaltado si se enfa-
da enseguida y a menudo. ¿Cómo sabemos que esa per-
sona está enfadada? Lo sabemos, en gran medida,
por la actividad de los músculos faciales que refleja y
da a conocer nuestros sentimientos.
¿Qué es lo importante de todo esto? Los directivos
no deberían subestimar el valor que pueden tener las
Es comprensible que los inversores,
así como los empleados, que buscan
un líder concedan especial importancia
a la honestidad
expresiones faciales para ayudarles a entender cómo reac-
cionará el público. Un consejero delegado que com-
prendió este valor encargó a Sensory Logic el análisis
de tres de sus apariciones públicas: dos discursos an-
te los empleados en dos reuniones anuales consecuti-
vas y una entrevista cara a cara en un acto de un club
de negocios (véase el cuadro 1). Tres aspectos merecen
ser reseñados:
• Durante las reuniones anuales, este consejero dele-
gado sólo mostró actividad codificable un minuto sí
y uno no mientras aparecía en imagen: un grado de
expresividad bastante bajo. En el ambiente más ín-
timo del club, sin embargo, se abrió más y estuvo
más expresivo. ¿Qué implicaba esto? El consejero de-
legado tenía más posibilidades de conectar emo-
cionalmente con los trabajadores en ambientes re-
ducidos, como desayunos de trabajo, o en sesiones
más pequeñas, como reuniones de departamento, en
las que podría demostrar sus sentimientos de forma
más expresiva.
• La preparación previa que se proporcionó al conse-
jero delegado para ayudarle a conseguir un estilo
más animado dio sus frutos. Los datos de la última
reunión con los empleados fueron mucho más po-
sitivos que los de la anterior. Esto quiere decir que,
sin coartar la integridad de un consejero delegado,
es posible enseñarle a mejorar su lenguaje corporal
y, como consecuencia de ello, parecer más entraña-
ble y transmitir más esperanza de futuro.
• En general, este consejero delegado estaba envian-
do señales confusas. Lo positivo era la ausencia to-
tal de escepticismo que confirmaba su autenticidad
(nunca usaba una sonrisa artificial para enmascarar
un comentario negativo). Sus expresiones de frus-
tración también eran auténticas y comprensibles, da-
do que las nuevas iniciativas de la empresa se esta-
ban implementando con más lentitud de la previs-
ta. ¿El lado negativo? Un problema eran
las muestras de desdén o disgusto,
una emoción que los empleados po-
dían interpretar como resultado de su
incapacidad para complacerlo. ¿Qué
implicaba esto? En situaciones en las
que un resultado positivo es sólo una
posibilidad remota, la reacción humana
más natural es la rendición, lo cual
priva a las empresas del esfuerzo que
necesitan de los empleados para hacer frente a un
mercado competitivo y en constante evolución.
En resumen, los líderes no lo son solamente porque
tienen poder o porque tienen el título de consejeros de-
legados. Deben tener seguidores que les brinden su
lealtad, talento y energía porque creen que recibirán al-
go a cambio. Por tanto, un consejero delegado debe pro-
teger su credibilidad sobre todas las cosas, ya que las
personas esperan poder creer en sus líderes y quieren
tener la seguridad de que sus líderes se preocupan por
ellas. Las personas siguen a las personas que les gus-
tan; si consideran que su líder no es una persona de
fiar, es casi imposible que éste les caiga bien y que se
esfuercen por conseguir el éxito en beneficio de un pro-
yecto más elevado.
«Líderes y seguidores: cómo fomentar la confianza y el compromiso». © Ivey
Management Services. Este artículo ha sido publicado anteriormente con el
título “Leaders and Followers: How to Build Greater Trust and Commitment”.
Referencia n.O 3171.
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con este tema, introduzca el código 19161
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