Tema 4. La Motivacion Laboral

Tema 4. La motivación laboral.
Bibliogra)a básica:

Peiró, J. M. y Prieto, F. VOL. I, (pp. 215-‐249)

Apuntes del profesor
¿Qué hace que los individuos se activen para realizar una conducta?
¿Y que además persistan durante un tiempo en ella? ¿Por qué no se

extinguen esas conductas?
¿Porqué cada día al despertarnos realizamos actividades como ir a

nuestro trabajo? ¿Por qué vienen ustedes a la Universidad cada día?
¿Por qué no se quedan en su casa durmiendo una hora más?
¿Esos factores son internos o externos a la persona?

1. La ac3vidad laboral mo3vada.
2. Aspectos mo3vadores del trabajo.
3. Constructos mo3vacionales personales.

1. La actividad laboral motivada.

Proceso psicológico relacionado con el impulso, la
MOTIVACIÓN dirección y la persistencia de la conducta.
Desempeño LABORAL
Factores cognitivos – Comprensión de la tarea, aptitudes, estilo

de procesar la información.
Motor – Destrezas.
Motivacional – Voluntad, interés o el valor.
Características generalizadas de la motivación:

q Es un proceso psicológico.
q Está desencadenada por una necesidad.
q Orientada a una meta.
q Facilita una actividad.

ORGANIZACIÓN AJUSTE PERSONA
¿Qué piden? Demandas
Iniciar y mantener una conducta. Expectativas, necesidades,

Innovación objetivos, valores.
¿Qué aportan? Recursos
Habilidades, aptitudes, destrezas,

Materiales, técnicos y humanos conocimientos, experiencia, y
motivación.
¿Qué dificultades podemos encontrar? Restricciones
Restricciones ambientales, falta de

información relacionada con el trabajo, Falta de formación o preparación
disponibilidad de materiales y para la tarea, baja motivación y la
suministros, apoyo presupuestario, insatisfacción laboral.
disponibilidad de tiempo, de
instrumentos y equipos necesarios,…
1. La acAvidad laboral moAvada.
2. Aspectos mo3vadores del trabajo.
3. Constructos moAvacionales personales.

Motivada

2. Aspectos motivadores del trabajo.
2.1. Entorno o contexto del trabajo.
2.2. Contenido del trabajo.
Activada
Motivadores del entorno Motivadores del

laboral contenido del trabajo
(extrínseco) (intrínseco)
q  Dinero q  Característica de la tarea

q  Estabilidad en el empleo §  Interés
q  Ascenso y promoción §  Variedad
q  Condiciones de trabajo §  Significatividad
q  Participación §  Identidad
q  Ambiente social: grupo, q  Autonomía
líder formal
q  Uso de conocimientos
q  Feedback
Modelo de Hackman y Oldham (1980).

Características Estados psic. Resultados
del trabajo críticos positivos
Variedad tarea Significatividad Alta motivación
Identidad del trabajo Alta satisfacción
Significatividad con el crecimiento
personal
Responsabilidad
Autonomía sobre los resultados Alta satisfacción
Feedback Conocimientos de
los resultados Alta efectividad
VARIABLES MODULADORAS
•  Conocimientos y destrezas
•  Fuerte necesidad de crecimiento
•  Satisfacción con el contexto
1. La acAvidad laboral moAvada.
2. Aspectos moAvadores del trabajo.
Google
3.1. Necesidades y caracterís3cas de personalidad.
3.2. Mo3vos: procesos cogni3vos
3.3. Expecta3vas y valores.
3.4. Obje3vos y autorregulación.

Clasificación de Campbell, Dunnette et al. (1970)

Describen los aspectos y factores específicos que motivan a las
personas a trabajar.
Teorías de
contenido Reconocen que todas las personas tienen necesidades innatas,
aprendidas o adquiridas.
Maslow (1954) McGregor (1960)

McClelland (1951, 1961) Alderfer (1969, 1972)
Teorías de Se centran en la descripción de la forma de potenciar dirigir y

proceso terminar la conducta en el trabajo.
Vroom (1964) Locke (1968, 1969)

Adams (1963, 1965)
Modelo heurístico de Kanfer (1992)
Constructos Teorías

Gené3ca
Herencia
Necesidades Motivación de logro

Intereses
Personalidad
Tª de la evaluación cognitiva
Mo3vos Tª de la equidad
Elección Tª de las expectativas X valencias

cogni3va
Tª de los recursos
Intenciones
Tª de la imagen
Obje3vos
Tª del establecimiento
de metas
Auto-‐
regulación
Tª del control
Distales Proximales Tª socio-cognitiva
3.1. Necesidades y caracterís3cas de
personalidad.
3.2. Mo3vos: procesos cogni3vos

3.1. Necesidades y características de personalidad.

I. Necesidades.
Alteración del equilibrio físico o psicológico de la persona, que impulsan a la acción
para establecer de nuevo ese equilibrio.
Enfatizan el rol de las diferencias individuales no cognitivas (tales como tendencias
disposicionales) en la elección, la intensidad y la persistencia de la conducta laboral.
Teoría de las
Necesidades
Sociales de
McClelland
l
s
o
a
w
M

Teoría X-Y de McGregor

A las personas no les gusta trabajar por lo que para que trabajen hay
que presionarlos, controlarlos, amenazarlos.
X Lo trab. Evitan asumir responsabilidades y prefieren una dirección
formal, conceden mucha importancia a la seguridad en detrimento de
otros factores.
Y Trab. si que les gusta trabajar, se autocontrolan, asumen

responsabilidades y son capaces de tomar decisiones creativas.
Fisiológicas y de Sociales Autorrealización

seguridad
Teoría Erg de Alderfer (1969, 1972).

Agrupa las necesidades de Maslow en tres categorías y estableciendo un
nuevo sistema de relaciones entre ellas.
N de crecimiento o de
desarrollo personal
N de relación interpersonal y de
interacción
N de Existencia o supervivencia
La satisfacción de las N inferiores estimulan el deseo de satisfacer las de

nivel superior, pero NO es necesario satisfacer las del nivel inferior para
que entren en juego las de orden superior.
II. Personalidad.

Estilos de respuestas o estilos de personalidad (Cropanzano et al. 1993).
a)  Estilo de “aproximación a la estimulación positiva”

Impulsivos y extravertidos, tienden a manifestar ánimo positivo, alta autoestima, y
actitudes positivas hacia el trabajo. EXTRAVERSIÓN
b) Estilo de “aproximación a la estimulación negativa”

Altos niveles de ansiedad, emocionabilidad negativa y bajos niveles de autoestima.
Responden mejor al feedback negativo, orientados hacia el castigo.
NEUROTICISMO
c) Estilo de “aproximación a la estimulación novedosa”

Tienden a ser imaginativos, creativos y curiosos, aunque no necesariamente más
inteligentes. APERTURA A LA EXPERIENCIA de Costa y McCrae
d) Estilo de “autorregulación de la acción”

Se focaliza más en la forma en que se activa la conducta.
Rasgo de personalidad sería “sentido de la responsabilidad” (conscientiouness).
3.2. Mo3vos: procesos cogni3vos.

I. Percepciones de jus3cia y equidad.
II. Orientación mo3vacional intrínseca.

3.2. Motivos: procesos cognitivos.

Énfasis en los procesos cognitivos por los cuales los motivos afectan a
las conductas. ¿QUÉ ACTIVA LOS MOTIVOS?
Destacan la influencia sobre la conducta de un conjunto de motivos psicosociales,

tales como el control, la competencia o el deseo de reducir la tensión
psicológica creada por la percepción de injusticia en el intercambio social.
I. Percepciones de justicia y equidad.

q  Teoría de la equidad de Adams: comparación social y disonancia cognitiva.
II. Orientación motivacional intrínseca.

q  Teoría de la evaluación cognitiva de Deci.
q  Tª de las características del puesto de Hackman y Oldham.
I. Percepciones de justicia y equidad.

Proceso de comparación social en el que
se tiene en cuenta el esfuerzo y los
resultados o recompensas recibidos y se
compara con los resultados y los
esfuerzos realizados por otros.
Para reducir la percepción de inequidad:
q  Distorsionar la percepción de las compensaciones o contribuciones

de una de las partes.
q  Influir en los otros para que cambien sus contribuciones.
q  Modificar las contribuciones propias.
q  Cambiar el referente social de comparación (compararse con otro).
q  Abandonar la situación.
II. Orientación motivacional intrínseca vs extrínseca.

Motivación extrínseca
§  Determinada por las recompensas e incentivos que se derivan de su
conducta. Explica el comportamiento en función de las consecuencias
ambientales derivadas de su realización.
§  Recompensas externas a la actividad laboral y con control también externo.
§  Los factores motivadores externos funcionan siempre que el trabajador no
los posea, los desee y perciba que puede obtenerlos.
§  No motivan si ya se tienen.
§  La act. laboral no es un fin en sí misma, es un medio para obtener un fin.
Motivación intrínseca
§  Viene dada por las características de la actividad laboral que se realiza.
§  Busca satisfacer necesidades superiores, derivadas de la actividad laboral en
sí misma y con control interno.
§  Siguen motivando aunque ya se posean.
§  La actividad laboral es un fin en sí misma.
q Modelo de las características del puesto (Hackman y Oldham. Mot. Int)

q Teoría de la evaluación cognitiva de Deci. (Combinación Mot. Int. y Ex
Efecto de sobre-justificación
Si una tarea tiene un alto interés intrínseco, y los sujetos la realizan para
obtener un refuerzo externo, disminuirá la motivación intrínseca asociada a esa
tarea. (P.e. trabajos humanitarios).
Refuerzo informativo (feedback) y de control

Cuando se aplica el refuerzo en una actividad con alto nivel de motivación
intrínseca, no siempre se reduce el interés intrínseco (como se había
demostrado anteriormente) sino que sus efectos dependerán de la naturaleza
y funcionalidad del refuerzo. P.e. El reconocimiento, es decir, el refuerzo
verbal utilizado para comunicar el aprecio por un trabajo bien hecho aumenta
la intrínseca, se entiende que tiene un valor informativo.
Cuando el refuerzo se utiliza para motivar y se aplica de forma contingente
(siempre) a la conducta motivada intrínsecamente, se puede percibir como
controlador y puede disminuir la Intr.
3.3. Expecta3vas y valores -‐metas.

3.3. Expectativas y valores-metas.

EXPECTATIVA
Probabilidad subjetiva de que determinadas acciones producirán ciertos
resultados (ÉXITO) P.e. Aumento de sueldo
Está condicionada por: a) Experiencia anterior b) Grado de autoestima
VALORES-METAS
Tanto los valores como las expectativas son útiles para explicar y
determinar el nivel de esfuerzo que una persona realizará para
ejecutar una tarea.
El esfuerzo depende de: valencia y expectativa
Vroom
Aspectos que el individuo considera buenos o beneficiosos, que abarcan
desde principios morales básicos a los más cotidianos, y que guían la acción
hacia la satisfacción de las necesidades.
3 MODELOS.

Vroom (1969). Nivel de deseo por
alcanzar una meta
q  VALENCIA
q  EXPECTATIVA
Modelo de Graen (1969).

1.  La utilidad de la meta (que implica ese esfuerzo superior).
2.  Presiones externas.
3.  Presiones internas.
Modelo de Porter y Lawer (1968).

1.  Expectativa de que el resultado de buenos resultados en la ejecución.
2.  Expectativa de recompensa.
3.  Valencia de esa recompensa.
Otros factores que influyen: nivel de habilidad y la estrategia que elige para
realizar la tarea.

3.4. Objetivos y autorregulación.

Es un resultado que conscientemente se quiere
Objetivo.
conseguir, es decir, una anticipación de una situación
futura.
Conjunto de procesos cognitivos relacionados con

Auto- la inversión de tiempo y esfuerzo en actividades
regulación. relacionadas con los resultados deseados de las
acciones
3.4. Objetivos y autorregulación.

I. Teoría del establecimiento de metas Locke (1984).
II. Procesos motivacionales de los objetivos y autoeficacia.
A. Teoría del control de la motivación
B. Teoría social cognitiva de Bandura.

I. Teoría del establecimiento de metas Locke (1984).

Factores relevantes para entender la conducta motivada:
q  La dificultad y la especificidad de los objetivos ( recursos personales

y situacionales para el desempeño de la tarea).
q  Mecanismos de funcionamiento (atención y acción, movilización de
esfuerzo, incremento de la persistencia y búsqueda de estrategia de ejecución
apropiadas).
q  El feedback (autogenerado mejor que el externo).
q  La implicación y compromiso (participación en el establecimiento de
objetivos y metas).
q  Incentivos económicos.
II. Procesos motivacionales de los objetivos y autoeficacia.

Carver y Scheier, 1981; Campion y Lord, 1982;
Taylor et al, 1984; Lord y Hanges, 1987;
A. Teoría del control de la motivación Hollenbeck, Williams y Klein, 1989)
Describe los PROCESOS por los que las personas toman información del
ambiente, cómo la procesan y qué mecanismos controlan la finalización
de su conducta.
q  Motor real = DESAJUSTE

q  Búsqueda de la homeostasis
§  Feedback positivo. La persona se ha excedido en la

consecución del objetivo.
§  Feedback negativo. Proporciona información de que el
objetivo no ha sido conseguido y se pone en marcha el
proceso.
Componentes básicos del proceso:

Sensor recoge y mide toda la información importante que llega al sistema
Estándar u objetivo que el sistema quiere mantener o realizar
Comparador compara la información que llega del sensor con el objetivo
Mecanismo de decisión por el cual el sistema decide qué acción realizar para
reducir la posible discrepancia entre la información
proporcionada por el sensor y el objetivo
Efector o mecanismo de respuesta
que establece el sistema para interactuar con su ambiente.

OBJETIVO ESTÁNDAR

MECANISMO
COMPARADOR
DE DECISIÓN
SENSOR Sistema EFECTOR
Ambiente
ACCIÓN
B. Teoría social cognitiva de Bandura.

q  El logro de objetivos específicos y difíciles se consigue por medio de
actividades de autorregulación.
Mecanismos auto-
reguladores
Auto-observación
Factores Compar. entre lo que
personales y Auto- evaluación deseo y el desempeño
situacionales Autorreacciones Rs internas
Autoeficacia
Prob. De realizar la conducta con éxito
§  Expectativas de eficacia personal

§  Afecta al bienestar psicológico y a la ejecución
§  Afecta también al establecimiento de objetivos y en la persistencia de la cdta
Anexo Motivación laboral
Emilio Duro
Políticas motivadoras.
Elementos motivadores en un programa de gestión.
Posibles causas de desmotivación.
Perfil del jefe motivador.
Aspectos a tener en cuenta en el grupo de trabajo.
v  Elementos motivadores
v  Elementos desmotivadores
POLÍTICAS MOTIVADORAS

La actividad está organizada hacia la eficiencia. No
DE organización existe caos ni desinformación. Se tiene conciencia de
trabajar en una compañía “bien organizada”.
Existen instrumentos de periodicidad que informan “en

DE comunicación qué están” los distintos departamentos o unidades de
recursos.
La comunicación formal neutraliza rumores y bulos.
Se cuenta y pide opinión a las personas respecto a los

planes de trabajo que les implican. Si se les hace caso, se
DE participación reconocen públicamente su aportación. Si no, se les
informa individualmente de las razones por las que se
opta a por propuestas distintas.
Objetivos y resultados concretos y posibles, en todos

DE exigencia/logro los niveles (o hasta el de mandos de menor nivel).
Sistemas de valoración de QUÉ (resultados y del
DE valoración/ CÓMO Y A COSTA DE QUÉ (valores, recursos,
métodos de gestión).
reconocimiento
Reconocimiento público del ÉXITO Y LA MEJORA
(a las personas y a los equipos).
DE promoción a Por resultados/logros (concretos) , y no “por

méritos adjetivos” (Vd. es fiel, agresivo, etc…).
DE relaciones No autoritarias (“ordeno y mando”) ni paternalistas

(“haz lo que te digo, te protegeré,…”). Contraste
adultas BILATERAL JEFES/SUBORDINADOS. Permiso para
pensar y proponer, como oportunidades para aprender.
De responsabilidad/
delegación Con reglas correctas. Jefe como apoyo y consultor.
DE garrote a la dejación de responsabilidad, incompetencia y

mala Fe
Si se deja pasar, los buenos se decepcionan
DE salario justo
El dinero no hace la felicidad, pero calma los nervios
DE batallas contra la rutina y la burocracia
Estimulo a la búsqueda de nuevas formas de trabajo, contactos

líder/cantera y equipos transversales.
ELEMENTOS MOTIVADORES EN UN
PROGRAMA DE GESTIÓN

v  Identificación de las causas y con las necesidades que genera el
programa.
v  Implicación en la definición de objetivos y estándares de cumplimiento

del programa.
v  Participación en la selección de metodologías a utilizar y actividades a

desarrollar.
v  Que los responsables del programa practiquen con el ejemplo.
v  Priorización de acciones concretas y objetivos bien definidos y

asequibles, por encima de filosofías teóricas y abundancia de
burocracia.
q  Priorización de los elementos de apoyo y refuerzo por

encima de los elementos de control.
q  En caso de CONFLICTO: dinámica participativa,

discusiones abiertas y argumentadas frete a posiciones
“ordeno y mando” o secretismo.
q  En caso de error involuntario: utilización del mismo como

experiencia de aprendizaje.
q  Evitar retos absurdos o malintencionados.
q  Gestión de soluciones por encima de búsqueda de culpables.
q  Énfasis a los éxitos por encima del recuerdo de fracasos.

Posibles causas de desmotivación
BAJA MOTIVACIÓN MEDIA O ALTA MUY ALTA


Características del trabajo no se ajustan a su personalidad.
1.  Ac3tud ante la tarea

Ø  Trabajos a presión para personas detallistas o perfeccionistas.
2. Predisposición a tareas

Ø  Trabajos rutinarios para personas creativas.

Ø  Atención al público
3. Diseño de tareas a par3r para personas introvertidas.
de:
Ø  Trabajos analíticos para personas que preferirían labores de menor
4.  Relaciones
concentración.
organiza3vas

Ø  Entorno desmotivador; incomunicación o comunicación
5. Relaciones de
conflictiva, ausencia de apoyo, escasa o nula autonomía en el
comunicación

desarrollo de la tarea.
6.  Resultados a medio/
largo plazo

BAJA MOTIVACIÓN MEDIA O ALTA MUY ALTA

1.  Ac3tud ante la tarea INDIFERENCIA/ PASIVIDAD PARTICIPACIÓN INTERACCIÓN
INNOVACIÓN

RUTINARIAS CREATIVAS DE CREATIVIDAD
2. Predisposición a tareas APLICADA

REPETICIÓN DE RUTINAS O ESPECIALIZACIÓN POLIVALENCIA Y/ O
3. Diseño de tareas a par3r IMPROVISACIÓN PERFECCIONAMIENTO MULTIVALENCIA
de:

4.  Relaciones CONFLICTO O AISLAMIENTO SINTONÍA GRUPO ARMONÍA EQUIPO
organiza3vas

RELACIONES “FORMALISTAS” RESPETO APERTURA SINCERIDAD
5. Relaciones de CONSTRUCTIVA
comunicación

INOPERANCIA O BUROCRACIA EFICACIA EFICIENCIA

6.  Resultados a medio/
largo plazo

PERFIL DEL JEFE MOTIVADOR

ü  Dinámica de gestión participativa.
ü  Líder integrador.
ü  No esconde los problemas.
ü  Estimula aprendizajes e interaprendizajes.
ü  Capacidad para influir en los incentivos y recompensas para su
personal.
ü  Buen receptor.
ü  Sabe delegar cada trabajo a la persona adecuada.
ü  Cubre las espaldas a su gente cuando tiene problemas.
ü  Buen comunicador.
ü  Facilita la adecuación persona/puesto (autonomía de métodos para
realizar tareas, comprobando el cumplimiento final de los
objetivos).
ASPECTOS A TENER EN CUENTA EN EL GRUPO
DE TRABAJO

ELEMENTOS DESMOTIVADORES
q  Excesivo control.

q  Problemas en las relaciones interpersonales.
q  Mala comunicación.
q  Trabajo parcelador.
q  Cadencia elevada.
q  Baja remuneración.
q  NO perspectiva de evolución.
q  Desinformación o información a destiempo sobre
reorganizaciones o cambios.
q  Desconocimiento del trabajo que se realiza en la áreas más
próximas.
ELEMENTOS MOTIVADORES
q  Responsabilidad compartida por el grupo.

q  Autonomía en la realización de tareas.
q  Participación en la definición de objetivos.
q  Sentimiento de competencia y eficacia.
q  Aceptación como miembro del grupo.
q  Participación en la evaluación del propio rendimiento.
q  Objetivos asequibles y válidos.
q  Logro de objetivos a corto medio plazo: éxito.
q  Feed-back constante.
q  Trabajo variado, no rutinario.
q  Conocimiento previo y consulta ante posibles reorganizaciones y/o
reconversiones.

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Tema 4. La motivación laboral.

¿Y que además persistan durante un tiempo en ella? ¿Por qué no se

¿Porqué cada día al despertarnos realizamos actividades como ir a

¿Por qué no se quedan en su casa durmiendo una hora más?

¿Esos factores son internos o externos a la persona?

2. Aspectos mo3vadores del trabajo.

3. Constructos mo3vacionales personales.

Tema 4. La motivación laboral.

Factores cognitivos – Comprensión de la tarea, aptitudes, estilo

Tema 4. La motivación laboral.

q Está desencadenada por una necesidad.

q Orientada a una meta.

q Facilita una actividad.

Iniciar y mantener una conducta. Expectativas, necesidades,

¿Qué aportan? Recursos

Habilidades, aptitudes, destrezas,

¿Qué dificultades podemos encontrar? Restricciones

Restricciones ambientales, falta de

2. Aspectos mo3vadores del trabajo.

3. Constructos moAvacionales personales.

Tema 4. La motivación laboral.

2.1. Entorno o contexto del trabajo.

2.2. Contenido del trabajo.

Tema 4. La motivación laboral.

q Dinero q Característica de la tarea

Tema 4. La motivación laboral.

2. Aspectos moAvadores del trabajo.

3. Constructos mo3vacionales personales.

3.1. Necesidades y caracterís3cas de personalidad.

3.2. Mo3vos: procesos cogni3vos

3.3. Expecta3vas y valores.

3.4. Obje3vos y autorregulación.

Tema 4. La motivación laboral.

Maslow (1954) McGregor (1960)

Teorías de Se centran en la descripción de la forma de potenciar dirigir y

Vroom (1964) Locke (1968, 1969)

Tema 4. La motivación laboral.

Necesidades Motivación de logro

Elección Tª de las expectativas X valencias

3.3. Expecta3vas y valores.

3.4. Obje3vos y autorregulación.

Tema 4. La motivación laboral.

Tema 4. La motivación laboral.

Tema 4. La motivación laboral.

Y Trab. si que les gusta trabajar, se autocontrolan, asumen

Fisiológicas y de Sociales Autorrealización

Tema 4. La motivación laboral.

La satisfacción de las N inferiores estimulan el deseo de satisfacer las de

Tema 4. La motivación laboral.

a) Estilo de “aproximación a la estimulación positiva”

b) Estilo de “aproximación a la estimulación negativa”

c) Estilo de “aproximación a la estimulación novedosa”

d) Estilo de “autorregulación de la acción”

3.2. Mo3vos: procesos cogni3vos.

II. Orientación mo3vacional intrínseca.

3.3. Expecta3vas y valores.

3.4. Obje3vos y autorregulación.

Tema 4. La motivación laboral.

Destacan la influencia sobre la conducta de un conjunto de motivos psicosociales,

I. Percepciones de justicia y equidad.

II. Orientación motivacional intrínseca.

Tema 4. La motivación laboral.

Para reducir la percepción de inequidad:

q Distorsionar la percepción de las compensaciones o contribuciones

q Está desencadenada por una necesidad.

q Orientada a una meta.

q Facilita una actividad.

q  Dinero q  Característica de la tarea

a)  Estilo de “aproximación a la estimulación positiva”

q  Distorsionar la percepción de las compensaciones o contribuciones

3.3. Expecta3vas y valores -‐metas.

q  La dificultad y la especificidad de los objetivos ( recursos personales

q  Motor real = DESAJUSTE

§  Feedback positivo. La persona se ha excedido en la

§  Expectativas de eficacia personal

v  Implicación en la definición de objetivos y estándares de cumplimiento

v  Participación en la selección de metodologías a utilizar y actividades a

v  Que los responsables del programa practiquen con el ejemplo.

v  Priorización de acciones concretas y objetivos bien definidos y

q  En caso de CONFLICTO: dinámica participativa,

q  En caso de error involuntario: utilización del mismo como

q  Evitar retos absurdos o malintencionados.

q  Gestión de soluciones por encima de búsqueda de culpables.

q  Énfasis a los éxitos por encima del recuerdo de fracasos.

Ø  Trabajos rutinarios para personas creativas.

q  Excesivo control.

q  Responsabilidad compartida por el grupo.