UNIVERSIDAD NACIONAL DEL

CENTRO DEL PERÚ

FACULTAD DE INGENIERÍA DE SISTEMAS

TESIS

DISEÑO ORGANIZACIONAL BASADO EN EL MODELO

DE SISTEMAS VIABLES PARA MEJORAR LA
CAPACIDAD DE GESTIÓN EN DISTRIBUIDORA DE
BEBIDAS HERRERA

PRESENTADA POR:

AYLLÓN CLEMENTE, Lilia Victoria

PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE:

INGENIERA DE SISTEMAS

HUANCAYO – PERÚ

2016
 ASESOR
Mg. Miguel Inga Ávila

ii
 AGRADECIMIENTOS

El desarrollo de la presente tesis para optar el grado académico de Ingeniera de

Sistemas, requirió de mucho esfuerzo y sacrificio, que no se hubiese logrado sin el apoyo
incondicional de muchas personas a las cuales quiero manifestar mis más sinceros
agradecimientos.
A Dios por ser aquella fuerza de aliento y superación, por estar conmigo en los
momentos más difíciles que pase.
A mis padres por su sacrificio y valor para poder brindarme una educación de calidad
e inculcarme buenos principios y valores.
A mis hermanos y familiares que están conmigo dándome ese aliento de seguir
adelante y por su apoyo incondicional.
A mi Alma Mater, la Universidad Nacional del Centro del Perú, por haberme acogido
en sus aulas universitarias para brindarme la formación profesional.
A mis docentes que con sus palabras y conocimientos han guiado mi formación
profesional, orientándome a un camino del conocimiento, por sus consejos que me permiten
seguir adelante en este largo camino del conocimiento.
A Distribuidora Herrera por darme la oportunidad de desarrollar esta tesis desde sus
filas.
Finalmente, a mis amigos con los cuales pude compartir momentos inolvidables
dentro y fuera de la universidad, por su apoyo y sus consejos que nunca los olvidare, gracias.

iii
 DEDICATORIA
A mis padres con mucho amor y cariño
por el apoyo y esfuerzo que hacen para
lograr mis metas y objetivos.

A mis hermanos por su constante

colaboración y apoyo en los buenos y
malos momentos y por estar la mayor
parte del tiempo conmigo.
Lilia V. Ayllón Clemente

iv
 RESUMEN
Que una organización se mantenga viable dentro de un entorno social y económico muy
competitivo y cambiante en este siglo XXI, ha hecho que toda organización rompa el esquema
jerárquico que los gobernaba. Es por ello que la presente investigación titulada “DISEÑO
ORGANIZACIONAL BASADO EN EL MODELO DE SISTEMAS VIABLES PARA MEJORAR LA
CAPACIDAD DE GESTIÓN EN DISTRIBUIDORA DE BEBIDAS HERRERA”, realiza un análisis de la
organización y su entorno para buscar plantear un modelo organizacional que tenga las características
necesarias para el logro de sus objetivos y para mantenerla viable, porque luego de una profunda
investigación mediante encuestas y entrevistas personales se llegó a identificar como problemática
organizacional a la siguiente: ¿Cómo influye el desarrollo de un modelo de diseño organizacional en la
capacidad de gestión de Distribuidora de bebidas Herrera?, en las cuales se pudo observar deficiencias
en el sistema de control, problemas de coordinación entre las diferentes áreas y los miembros de la
alta dirección, además que el actual modelo jerárquico de la organización genera centralización del
poder en la toma de decisiones.

Por ello y para poder mantenerse frente a este entorno cambiante y para que pueda mejorar
la gestión de la organización, Distribuidora de bebidas Herrera debe lograr un tipo de organización
capaz de enfrentar tanto problemas internos como externos, que puedan interferir en el normal
desarrollo de sus actividades. Al observar estas deficiencias se planteó diseñar un modelo que permita
el estudio de sistemas organizacionales complejos, como es el caso de Sistemas Viables que permite
analizar a la organización desde una perspectiva recursiva, a su vez este modelo define y analiza 5
subsistemas que funcionan en forma autónoma, pero relacionados estructuralmente, que van desde
las actividades primarias hasta las actividades de dirección.

El Modelo de Sistemas Viables permitió realizar un diagnóstico de la organización

identificando las debilidades que tiene y en base a ello se diseñó una estructura organizacional en la
cual se propone un mayor flujo de comunicación y control para una adecuada toma de decisiones en
las unidades operativas, así mismo se plantea entornos definidos para cada unidad operacional con la
que interactúa mediante una reducción y amplificación de variedad, también se replantea la función de
inteligencia, para mantener viable a la organización frente a la competencia y al entorno cambiante;
todo esto para que Distribuidora de bebidas Herrera lleve con eficiencia sus actividades y así poder
mantenerse en el tiempo y espacio.

Luego del diseño del modelo de propuesta para la empresa, mediante la implementación de
esta misma, se podrá mantener una adecuada gestión y uso de recursos, así como también se mejorara
los flujos de comunicación entre las áreas y los miembros de la alta dirección mediante mecanismos
de coordinación que harán viable la existencia de cada entidad del sistema, mediante el sistema de
inteligencia se tendrá una mejor visión para planificar el futuro de la organización y diseñar herramientas
para enfrentar los problemas además de que se tenga un modelo funcional, que trabaje con dinamismo
y cohesión en toda su estructura, lo cual permitirá el logro de los objetivos corporativos de la
organización

Finalmente se concluye que un adecuado uso e implementación de los mecanismos de

monitoreo – control y adaptación; ayudan en el logro de una gestión efectiva en cualquier organización
y como caso de prueba que demuestra esto es Distribuidora de bebidas Herrera, también se
recomienda a la alta gerencia continuar y reforzar con las mejoras planteadas, permitiendo así a los
colaboradores desenvolverse en el ambiente de trabajo sin regirse a una jerarquía que limita sus
funciones y que sigan implantando nuevos diseños sistémicos que sigan mejorando la comunicación,
la coordinación y el control del mismo adaptando las necesidades de la organización a las tecnologías
de información y comunicación para continuar con la mejora del tratamiento de la información que
maneja.

v
 ABSTRACT
That an organization keeps viable within a social and cost -reducing very competitive and
changing surroundings in this 21Ith century, it has made every organization break the hierarchic sketch
that governed them. It is for than the present titled investigation ORGANIZATIONAL DESIGN BASED
IN THE MODEL OF VIABLE SYSTEMS FOR CAPACITY ED STEP IN DISTRIBUTOR DRUNK ED
HERRERA, it accomplishes an analysis of organization and your surroundings to search putting forward
an organizational model that has the necessary characteristics for the achievement of your obj ectives
and for to maintain it viable, because right after a deep intervening investigation opinion polls and
personal interviews got to identify like organizational problems the following: How has influence the
development of a model of organizational design in the capacity of step of Distributor of drinks Herrera?,
In the ones that could be observed deficiencies in the control system, problems of coordination between
the different areas and the members of top management, besides than the present -day hierarchic model
of organization generates centralization of the power in decision making.

For it and to be able to keep in front of this changing surroundings and in order that Herrera can
improve the step of organization, Distributor of drinks as much should achieve a kind of capable
organization to confront internal problems like day boys internal like day boys, that they can interfere in
the normal development of your activities. When observing these deficiencies this model came into
question designing a model that enables the study of complex organizational systems, as it is the Viable
case of Systems that allows analyzing the organization from a recursive perspective, in turn define and
analyze 5 subsystems that work in autonomous way, but related struct urally, that they go from the
primary activities to the staff activities.

The Viable Model of Systems allowed accomplishing a diagnosis of organization identifying the
weaknesses that he has and on the basis of it an organizational structure designed it self in the one that
he sets himself a bigger flow of communication and control for an adequate decision making in the
operating units, likewise he proposes surroundings defined for each operational unit he interacts with
by means of a reduction and amplification of variety, also he rethinks the function of intelligence, in order
to maintain viable to the organization in front of the competition and to the changing surroundings; All
this in order that Distributor of drinks Herrera take with efficiency his activities and that way being able
to keep oneself in time and space.

Right after the design of the bidding form for the company, by means of the same
implementation of this, will be able to support oneself an adequate step and resourceful use, as well as
get better the flows of communication between the areas and the members of the top intervening
management mechanisms of coordination that they will make viable the existence of every entity of the
system, by means of the system of intelligence will have a better vision to plan the future of organization
and to design tools to confront the problems in addition to that has a functional model, that he works
with dynamism and cohesion in all your structure, which It will enable the achievement of the corporate
objectives of organization

Finally one comes to an end that an adequate use and implementation of the mechanisms of
monitoring – control and adaptation; They help in the achievement of an effective step in any
organization and as test case that demonstrates this is Distributing of drinks Herrera, also is
recommended to continue to the top management and to reinforce with the brought -up improvements,
allowing the collaborators that way to become unwrapped in the job environment without ruling a
hierarchy that limits your functions and that they follow implanting new systemic designs that they keep
on improving communication, the coordination and the control of the same adapting the needs from
organization to the information technologies and communication to go on with the improvement of the
information processing that he manages..

vi
 ÍNDICE
Pág.
PORTADA i
ASESOR ii
AGRADECIMIENTOS iii
DEDICATORIA iv
RESUMEN v
ABSTRACT vi
ÍNDICE vii
ÍNDICE DE FIGURAS
ÍNDICE DE TABLAS
INTRODUCCIÓN 1

CAPÍTULO I: GENERALIDADES 3
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 3
1.1.1. Sistema de Distribución Comercial 3
1.1.2. Sistema de Distribución Comercial en Huancayo 6
1.1.3. Distribuidora Herrera 7
1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 11
1.3. OBJETIVOS 12
1.4. JUSTIFICACIÓN 12
1.5. HIPÓTESIS 13
1.6. DISEÑO METODOLÓGICO 13

CAPÍTULO II: MARCO DE REFERENCIA 15

2.1. ANTECEDENTES 15
A1. Diseño de un Modelo de Organización Viable para mejorar la gestión de mantenimientos
de estaciones satelitales Gilat en la sucursal Junín de la empresa COVEPA S.R.L. 15
A2. Modelo de Sistemas Viable para el mejoramiento de gestión de la Dirección Regional
de Agricultura Junín. 17
A3. Modelo de Sistemas Viables como modelo de gestión de eficiencia en el Banco de la
Nación Regional VI – Huancayo. 17
A4. Diseño de un Modelo de Sistema Viable para mejorar la estructura organizacional en la
sucursal Huancayo del Banco Interbank. 19
A5. Diseño Organizacional basado en el Modelo de Sistemas Viables para hoteles c inco
estrellas. 20
2.2. MARCO TEÓRICO 21
2.2.1. Pensamiento sistémico 21
2.2.2. Cibernética organizacional 21
2.2.3. Complejidad y variedad 22
2.2.4. Operación, gestión y entorno 23
2.2.5. Atenuadores y amplificadores 24
2.2.6. Principios reguladores 24
2.2.7. Componentes del modelo de sistemas viables 25
2.2.8. Capacidad de gestión 27
2.3. MODELO APLICATIVO 29
2.4. MARCO CONCEPTUAL 30

CAPÍTULO III: INTERVENCIÓN METODOLÓGICA 32

3.1. ESTABLECIMIENTO DE LA IDENTIDAD ORGANIZACIONAL 32
3.1.1. Misión de Distribuidora de bebidas Herrera 32
3.1.2. Entorno de Distribuidora de Bebidas Herrera 33
3.1.3. Caracterización de Distribuidora de bebidas Herrera 34
3.2. MODELAJE DE LOS NIVELES ESTRUCTURALES 35
3.2.1. Fase I: Elaboración del Modelo de Actividades 36
3.2.1.1. Modelos estructurales 36
3.2.2. FASE II: ELABORACIÓN DEL MODELO DE DESDOBLAMIENTO DE COMPLEJIDAD 38
3.2.2.1. Identificación de Actividades Primarias 38
3.2.2.2. Desdoblamiento de complejidad 39
3.2.2.3. Nivel de complejidad de Distribuidora de bebidas Herrera 40
3.2.2.4. Planteamiento del diagnóstico 41
vii
 3.2.2.5. Contexto problemático 41
3.3. ANÁLISIS DE EFECTIVIDAD DE LA ESTRUCTURA 43
3.3.1. Identificación de Actividades Primarias 43

3.4. MODELO DE SISTEMA VIABLE

3.5. OFRECIMIENTO DE MECANISMOS DE VIABILIDAD, EFICIENCIA Y MEJORAMIENTO
3.6. ESTUDIO Y DISEÑO DE LOS MECANISMOS DE CONTROL

CAPÍTULO IV: RESULTADOS

CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
REFERENCI AS
APÉNDICES

viii
 INTRODUCCIÓN

La separación geográfica hace necesario el traslado de los productos y servicios desde el

lugar de producción hasta el de consumo. Es decir, los fabricantes mediante la distribución,
colocan sus bienes en el mercado a disposición de los consumidores. La necesidad de que
estos intercambios se produzcan es un tema en el cual no sólo basta con ofrecer un buen
producto o servicio, a un precio conveniente y que sea conocido por los consumidores,
también se requiere que sea accesible en el momento y lugar donde los consumidores lo
demandan, este acercamiento del producto hacia el consumidor involucra un conjunto de
actividades que garantiza que los productos se distribuyan en condiciones óptimas.

Y esta es uno de los objetivos que tiene Distribuidora de bebidas Herrera, proveer a la
población de productos, pero a costos bajos, además de poner en contacto a productores y
consumidores, pero para el logro de estos la organización bajo estudio necesita de
comunicación, control y coordinación entre las actividades básicas o misionales. En la
presente investigación se desarrolla el diseño organizacional de Distribuidora de bebidas
Herrera basado en el modelo de Sistemas Viables, en el que se considera como principales
objetivos el establecimiento de la Identidad Organizacional, diseños de mecanismos de control
– coordinación y de adaptación, además de lineamientos de políticas, todo esto en la
búsqueda de alcanzar el logro de los objetivos de la organización.

La presente investigación se divide en cuatro capítulos:

El primer capítulo contempla el planteamiento del problema que describe la realidad actual y
desarrolla la contextualización de la situación actual de la organización: la información fue
recopilada mediante encuestas realizadas a los trabajadores de la empresa, luego del mismo
se pudo a llegar al planteamiento del problema, la formulación del objetivo y de la hipótesis,
además de la justificación de la investigación y demás elementos que guían la investigación.

En el segundo capítulo se presenta el Marco de Referencia, el mismo que contiene

antecedentes o investigaciones anteriores relacionadas con esta investigación, que han
propiciado mediante esta metodología la solución a problemas organizacionales, el marco
teórico de la metodología y del Modelo de Sistemas Viables, también contiene el modelo
aplicativo que muestra la secuencia metodológica con el cual se pretende resolver el problema
y culmina este capítulo con el marco conceptual correspondiente.

El tercer capítulo contempla la Intervención Metodológica donde se aplica los conocimientos

del marco teórico, siguiendo la secuencia del modelo aplicativo para lograr los objetivos
planteados, al final de este capítulo se busca dar solución al problema planteado, así en este

1
trabajo se obtendrá un modelo de organización que garantice su viabilidad en el entorno
cambiante.

En el cuarto y último capítulo, se realiza una comparación de los resultados obtenidos con la
realidad que vive la organización, así mismo se muestra los resultados del impacto que tiene
el Modelo de Sistema Viable en cual lleva a un proceso gradual de cambio organizacional
para el mejoramiento de la organización.

Finalmente se presentan las conclusiones y recomendaciones respectivas al desarrollo del

trabajo de investigación, siendo la conclusión más importante la demostración de que la
metodología empleada logra resolver el problema en cuestión.
Ayllón Clemente Lilia V.

2
 CAPÍTULO I
GENERALIDADES

El presente capítulo contiene aspectos generales de la investigación, desarrolla la

contextualización de la situación problemática desde un contexto macro, meso y micro
organizacional, la formulación del problema, donde se identifica y determina los problemas de
la investigación, así como el planteamiento del objetivo a alcanzar, la justificación, que explica
la razón de ser de este proyecto y en que sustenta su desarrollo; la hipótesis propuesta y
metodología de investigación que se va a implementar.

1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1.1. Sistema de Distribución Comercial
Hacer llegar los productos a cada cliente es una tarea vital para la satisfacción de
estos, es por ello que el sistema de distribución comercial debe ser accesible en el
momento y lugar en donde los consumidores lo demandan.
La distribución puede ser definida como el conjunto de actividades que permiten el
traslado de los productos desde su estado final de producción al de adquisición y
consumo. El objetivo que persigue es la de poner el producto a disposición del
consumidor final en la cantidad demandada, en el momento en el que lo necesite y
en el lugar donde se desee adquirirlo.
La distribución es necesaria porque crea utilidad de tiempo, lugar y de posesión:
 Crea utilidad de tiempo, porque pone el producto a disposición del
consumidor en el momento que lo precisa.
 Crea utilidad de lugar, mediante la existencia de puntos de venta próximos
al consumidor.
 Crea utilidad de posesión, porque permite la entrega física del producto

Se observa que la existencia de intermediarios en un canal de distribución, requiere

del flujo de comunicación, el cual muchas veces inexiste y conlleva una serie de
inconvenientes, tanto para el fabricante como para el consumidor. Estos
inconvenientes se pueden resumir en dos:

3
  Pérdida de control sobre sus productos.
 Repercusión sobre el precio de venta final del producto. Esto es debido a
que actúan con fines lucrativos, y añaden un margen de beneficio al precio
del producto.

Se ve que es necesario que las organizaciones tengan la capacidad de gestión

necesaria para que afronten estos inconvenientes, es por ello que la realización de
las funciones de distribución ocasiona una serie de flujos entre los que participan
en el canal de distribución, que se muestran a continuación en la figura 1.

Figura 1. Flujos de Intermediarios

Fuente: El Sistema de Distribución Comercial
Elaboración: Ramón Sanguino Galván

Se muestra los principales flujos que se generan y estos se pueden clasificar en

cuatro tipos:
 Flujos físicos: representan el movimiento del producto y tienen una
orientación descendente
 Flujos de títulos de propiedad: la propiedad del producto se transfiere en
sentido descendente
 Flujo financiero: representan el movimiento de los pagos, los cuales tienen
un sentido ascendente
 Flujos de información: tienen un doble sentido, ascendente y descendente.
El niel superior del canal informa sobre la oferta del producto y el nivel
inferior sobre las condiciones y perspectivas del mercado. (Sanguino
Galván, 2001)

El flujo de información es el más resaltante porque es el que flujo de comunicación

entre la propia organización, y esta con los intermediarios, la información que
recaben del entorno (intermediarios) determinara factores como el costo, tiempo de

4
entrega al distribuidor y otros. La comunicación entre estas se da a través de la
información que se pueden brindar para las diversas decisiones que se deban
tomar.
En la figura 2 se muestra que la distribución comercial requiere de intermediarios,
entre los cuales se destacan los Mayoristas (es aquel que vende al por mayor, se
caracteriza por vender a los detallistas, a otros mayoristas o a los fabricantes de
otros productos, pero no al consumidor o usuario final), los Minoristas (se dedica a
la venta de productos al detalle o a por menor, vende directamente al consumidor
los productos necesarios para su uso individual o familiar).

Figura 2. Mercados de consumo

Fuente: El Sistema de Distribución Comercial I
Elaboración: Pedro Garda

Se muestra los niveles de la distribución comercial, donde para Pedro Garda, cada
intermediario desempeña alguna función para acercar el producto y su titularidad al
comprador final, se utiliza la cantidad de niveles del intermediario para designar la
longitud de un canal. (Garda, 2009).
Se observa que la relación entre fabricante, agente, mayorista (de origen y/o de
destino), y el minorista requiere de la comunicación y el control para el logro de la
distribución de los productos y su adquisición.
Para Percy Vigil, el fenómeno de la distribución va cambiando y las estructuras de
costos deberán de estar preparadas para asumir el reto de tener, probablemente,
una distribución de mayor costo, producto de muchas variables que lo van a
sustentar y de una competencia que luchará por lograr la mejor distribución posible
para superar su competidor. (Vigil Vidal, 2013).
Y ante esta situación se requiere que las organizaciones tengan la capacidad de
adaptarse a la situación del mercado por eso la capacidad para la planeación y

5
 control del sistema de distribución son requeridas para el diseño, la aplicación y la
coordinación de información para mejorar los procesos de compra, manufactura,
surtido de órdenes y planeación de recursos; todo ello implica el acceso a los datos
que permiten compartir información apropiada y dedicada entre los participantes en
la cadena de suministros. Además, que, en las organizaciones líderes, implica dar
soporte a la toma de decisiones para la utilización de la capacidad de producción,
de la infraestructura y del equipamiento propio y de terceros, para operaciones
logísticas en general.

1.1.2. Sistema de Distribución Comercial en Huancayo

La ciudad de Huancayo no es ajena al sistema de distribución comercial, y se ha
observado que una gran cantidad de empresas en los últimos años se han dedicado
a acercar los productos a los clientes. El caso más resaltante es el de la empresa
Backus, la cual cuenta con 42 distribuidoras ubicadas a lo largo y ancho del país. La
figura 3 muestra parte de las distribuidoras que son parte de la empresa Backus.

Figura 3. Distribuidoras Backus Región Centro

Fuente: Backus
Elaboración: Backus

Se observa que a nivel de región centro, Backus tiene una gran importancia en
diferentes regiones, siendo en el departamento de Junín, la ciudad de Huancayo y
Tarma, puntos importantes para la distribución de sus productos. Con esto, Backus
ha iniciado un proceso de desarrollo de distribuidores asociados con estándares de
comercialización indirecta, los cuales permiten asegurar las condiciones de servicio
en aquellas localidades a las que no accede. Ellos han optado por la optimización
de su red de distribución y potenciar sus equipos de mejora comercial, se busca
6
 reforzar el trabajo conjunto entre las áreas con el objetivo de desarrollar e
implementar iniciativas orientadas a encontrar oportunidades de mejora en la
atención a sus clientes, optimización de recursos y operaciones eficaces.
Para el Director de Servicios de Distribución de Backus, el Perú tiene una
complejidad geográfica que los reta constantemente, desde el punto de vista de
abastecimiento en las distintas regiones. Un kilómetro recorrido en la sierra es
mucho más costoso que uno en la costa porque es más lento y por ende menos
eficiente debido a la sinuosidad del camino. Otro factor en la sierra es la dificultad
de acceso de muchas zonas. El mismo efecto se ve en la selva donde las
condiciones climáticas deterioran aceleradamente las vías obligándolos a usar en
muchos casos vías alternas en mal estado. En el caso del transporte fluvial en el
oriente, se ve afectado por las pobres condiciones portuarias que dificultan la labor
de operación del producto. En el almacenaje, las diversas condiciones geográficas
los obligan en muchos casos a buscar alternativas para conservar la frescura del
producto a fin de mantener la calidad del mismo. (Ponce Otoya, 2013).
La pobre infraestructura logística nacional los obligó a desarrollar de manera interna
el expertise y las capacidades logísticas que les permitieran implementar las
estrategias comerciales definidas para el negocio. Esto se alinea con apostar por el
servicio directo. Para lograrlo, siendo parte de un grupo global como lo es
SABMiller, pusieron en práctica dos premisas básicas que son muy potentes:
a) Copiar lo bueno: Adaptar a la realidad nacional iniciativas puestas en
práctica en otras operaciones de SABMiller.
b) Estandarizar procesos: a nivel nacional de manera tal que todas las buenas
prácticas puedan ser incorporadas y replicadas, desarrollando así todos
los mercados con un nivel de servicio dado y de manera alineada.

En Backus ven a los minoristas como un socio estratégico. Bajo este enfoque, deben
verlos como la opción preferida para hacer negocio ya que su capital de trabajo es
limitado. A través de paquetes de servicio a la medida de cada cliente, busca darles
las herramientas y condiciones correctas para que crezcan de manera sostenible.
Este enfoque permite generar una lealtad que va más allá del margen en el que los
detallistas suelen concentrarse ya que se trabaja sobre los atributos que más valoran
los clientes

1.1.3. Distribuidora Herrera

Ahora bien, Distribuidora Herrera es una empresa que tiene como objetivo
específico proveer a la población de un producto para los momentos felices, pero
con costos más bajos, la organización bajo estudio cree que para cumplir con su

7
objetivo debe efectuar con un conjunto de actividades establecido, que se muestran
a continuación en la Figura 4.

PEDIDO

TRANSPORTE
PROCESO DE ALMACENAMIENTO
DISTRIBUCIÓN

INVENTARIO

Figura 4. Proceso de distribución

Fuente: Distribuidora Herrera
Elaboración: Propia

La actividad de pedido considera los procesos de gestión de órdenes de compra,

su cumplimiento y validación, la actividad de almacenamiento comprende el
mantenimiento, preservación y manipulación de las bebidas. Pero el verdadero
problema se observa en la actividad de inventario, ya que se requiere de gestionar
el nivel de existencias de un producto a lo largo del tiempo en un almacén,
generando diferentes costos que afectan a la empresa, estos son los costos de
aprovisionamiento, almacenamiento, y adquisición. Y como última actividad el
transporte. Distribuidora Herrera traslada diariamente un promedio 100 docenas de
productos, y encuentra un gran problema al momento de ejecutar la actividad de
inventario, a la cual considera más compleja.
La organización distribuye a nivel provincial una gran gama de productos, de
acuerdo al pedido que elaboran sus clientes minoristas.

8
 Gaseosas Aguas Minerales Otros
Fecha Coca Inca Guaran San San Sporad
PEPSI Fanta 7 Up Cielo Cifrut Otros
Cola Cola a Luis Mateo e
29/08/2016 8 10 8 7 8 10 10 7 8 8 8 9
30/08/2016 10 9 10 9 7 9 10 10 7 8 7 7
31/08/2016 8 10 10 7 8 10 7 7 8 8 7 10
01/09/2016 9 8 9 7 8 7 9 7 9 7 9 10
02/09/2016 9 7 7 10 7 8 9 8 9 7 8 9
03/09/2016 8 10 10 7 7 9 8 8 8 10 10 10
04/09/2016 9 7 7 10 10 8 9 7 10 8 10 10
Tabla 1. Productos vendidos (por decena)
Fuente: Distribuidora Herrera
Elaboración: Propia

Se observa que en promedio de pedido de cada producto oscila entre las 60

unidades pedida. Distribuidora Herrera, es minorista de corporación Lindley, ya que
Coca Cola e Inca Cola los productos más distribuidos.
Se sabe que el diseño organizacional es un proceso, donde los gerentes toman
decisiones orientados al logro de objetivos y metas comunes de la organización,
donde los integrantes poseen objetivos personales comunes a los de la
organización. El diseño organizacional busca que los gerentes observen hacia el
interior y exterior de la organización con el fin de entender mejor a la organización
y al entorno dentro del cual se encuentra.
Es por ello que para la organización bajo estudio es necesario poner énfasis en las
variables del Modelo de Sistemas Viables para poder determinar la realidad
organizacional actual, las mismas que se realizaron después de hacer la explicación
en el modelo. A continuación, véase la figura 5, donde se obtuvo los siguientes
resultados de la apreciación acerca del Diseño Organizacional.

¿ES CORRECTO EL DISEÑO

ORGANIZACIONAL DE LA
ORGANIZACIÓN?

Si, 33%

No, 67%

Figura 5. Apreciación del Diseño Organizacional

Fuente: Distribuidora Herrera
Elaboración: Propia

9
De la figura 5, se observa que, de los 12 trabajadores encuestados, el 67% precisa
que el diseño organizacional actual es deficiente y que no cumple con los objetivos
de la organización, en contraste el 33% manifiesta que está conforme.
Dadas las impresiones anteriores, es necesario precisar cuáles son los principales
problemas que presenta la organización, los mismos que fueron identificados por
los trabajadores, la figura 6 muestra el resultado.

¿QUÉ PROBLEMAS DE ORGANIZACIÓN

PRESENTA DISTRIBUIDORA HERRERA?
No tiene
problemas, 8%
Control, 17%
Identidad con la
org, 17%

Capacidad de
adaptación,
25%

Coordinacion,
33%

Figura 6. Problemas de la Organización

Fuente: Distribuidora Herrera
Elaboración: Propia

De la figura 6, se observa que el problema que más complejo les parece es el de

coordinación hallando deficiencias en su gestión del nivel de inventario. Vista esta
percepción se evalúa las características del clima organizacional, ya que repercute
sobre las motivaciones de los miembros de la organización y sobre su
comportamiento. A continuación, véase la figura 7, donde se muestra las
apreciaciones del personal en relación al clima laboral de la organización.

10
 ¿CARÁCTERISTICAS DEL CLIMA
ORGANIZACIONAL?
Conflictivo, 17%
Estructurado,
33%

Cooperación,
17%

Recompesa, 33%

Figura 7. Apreciación del clima la boral en la organización

Fuente: Distribuidora Herrera
Elaboración: Propia

Del de la figura 7, se concluye que los colaboradores de la organización consideran

que el clima laboral es es estructurado y se tiende a la recompensa cuando se
desarrolla un “buen trabajo”. muy pocos consideran que es un ambiente de
cooperacion para el crecimiento tanto de ellos como de la organización.

Como se puede apreciar, el sistema de distribución comercial, ha venido evolucionando y con

ello la variedad a la que Distribuidora Herrera se enfrenta, la necesidad de obtener una ventaja
competitiva sobre las demas ha hecho que se vea en la necesidad de cuestionarse si la
estructura organizacional que actualmente posee ayuda al logro de sus objetivos y asi poder
ser un sistema autorregulable y viable, donde los mecanismos de monitoreo – control y
aaptación sean los que primen y se maximice la libertad de los participantes.

1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

 Problema General
¿Cómo influye el desarrollo de un modelo de diseño organizacional en la capacidad
de gestión en Distribuidora de bebidas Herrera?

 Problemas Específicos
¿Cómo afecta el mecanismo de monitoreo - control, a la capacidad de gestión de
Distribuidora de bebidas Herrera?

¿Cómo afecta el mecanismo de adaptación, a la capacidad de gestión de

Distribuidora de bebidas Herrera?
11
1.3. OBJETIVOS
 Objetivo General
Establecer la influencia del desarrollo de un modelo de diseño organizacional en la
capacidad de gestión de Distribuidora de bebidas Herrera.

 Objetivos Específicos
Determinar la influencia del mecanismo de monitoreo - control a la capacidad de
gestión de Distribuidora de bebidas Herrera.

Determinar la influencia del mecanismo de adaptación a la capacidad de gestión de

Distribuidora de bebidas Herrera.

1.4. JUSTIFICACIÓN
 Justificación Práctica
En vista de la necesidad de mantener operativa a la Distribuidora de bebidas Herrera,
este estudio buscara mejorar la capacidad de gestión, mediante el Modelo de
Sistema Viable, el cual se viene aplicando con muy buenos resultados desde un
punto de vista sistémico y no desde el punto de vista tradicional jerárquico el cual
rompe toda forma de estructura tradicional y a partir de ello mostrar las mejoras que
conduzcan a una buena capacidad de gestión de la organización.

 Justificación Teórica
Las empresas y organizaciones de hoy sufren constantes cambios y se enfrentan a
un mundo competitivo en el cual tienen que adaptarse a los cambios que surgen a
partir del desarrollo social y tecnológico, es así como podrán sobrevivir y
mantenerse en el mercado, por ello se propone un modelo de organización basado
en el Modelo de Sistema Viable el cual permitirá mejorar la gestión en la
organización. Es así que se pretende con el presente proyecto reafirmar el valor
que tiene la aplicación del MSV y a su efectividad en las organizaciones que tiene
bien sentada su práctica en sus bases teóricas.

 Justificación Metodológica:
Existen a nivel global múltiples trabajos sobre el diseño y la aplicación de la
metodología del MSV en organizaciones, las cuales han obtenido buenos
resultados, los cuales contribuyeron al mejoramiento de los canales de
comunicación, así como a la gestión de sus unidades operativas; por ello nace la
inquietud de realizar el proyecto en una organización que maneja una gran

12
 complejidad y el cual será aplicado en la Distribuidora de bebidas Herrera, así como
también podrá ser replicado por tener esa característica recursiva que estudia la
cibernética organizacional.

1.5. HIPÓTESIS
 Hipótesis General
El desarrollo de un modelo de diseño organizacional influye positivamente en la
capacidad de gestión de Distribuidora de bebidas Herrera.

 Hipótesis Específicas
El mecanismo de monitoreo - control influye positivamente en la capacidad de
gestión de Distribuidora de bebidas Herrera.

El mecanismo de adaptación influye positivamente en la capacidad de gestión de

Distribuidora de bebidas Herrera.

1.6. DISEÑO METODOLÓGICO

 Tipo de Investigación
El presente estudio reúne las condiciones metodológicas de una investigación
netamente aplicada, ya que se hará uso de una metodología que es parte de los
conocimientos adquiridos y que se aplican en el mundo real, también se observará,
describirá, analizará e interpretará el sistema en cuestión, las relaciones entre sus
operaciones y la gestión que los guía permitiendo así modelarla como un sistema
susceptible a cambios y que se adapta a su medio. Carlos Sabino (Sabino, 1992)
señala que la investigación aplicada “persigue fines más directos e inmediatos. Hay
investigadores que, un poco candorosamente, prefieren dedicarse a este tipo de
trabajos porque piensan que de ese modo podrán influir más directamente en su
entorno”.

 Nivel de Investigación
El nivel de investigación se ajusta a un nivel de investigación explicativo, porque
mediante la metodología de Modelo de Sistemas Viables (MSV), se llega a conocer
la situación actual por la que atraviesa la organización y en base a ello se plantea un
modelo que mejore su situación actual, así como también las múltiples relaciones
que existen en ella. Hernández R., Fernández C. y Baptista P. (Hernández Sampiere,
Fernández Collado, & Baptista Lucio, 1991) señalan que “Los estudios explicativos
van más allá de la descripción de conceptos o fenómenos o del establecimiento de
relaciones entre conceptos; es decir están dirigidos a responder por la causas de los

13
 eventos y fenómenos físicos o sociales”. Entonces es explicativa, porque busca
explicar las relaciones existentes entre las variables, y establecer las casas de los
eventos.

 Sistema de Referencia:
Se considera una población de 12 trabajadores dentro de Distribuidora Herrera,
incluido el Gerente, esta consideración es permitente puesto que son todos los
trabajadores que son requeridos durante todo el año, mencionando que de ser
necesario se requerirá la incorporación de personal nuevo.
Se concentró esencialmente en evidenciar toda la complejidad de la situación
problemática. La investigación se propone encontrar las relaciones entre variables
para validar la hipótesis y hacer extensivo el modelo como contribución.

Para finalizar el presente capítulo, se pudo realizar un diagnóstico general de la situación

actual que atraviesa la organización, del mismo modo se realizó la formulación del problema,
tanto general como específicos, los objetivos a alcanzar, las hipótesis, la justificación teórica,
metodológica y práctica de la investigación; así como también el diseño metodológico, la cual
se centra en el estudio de un modelo de sistema viable que mejore la gestión en Distribuidora
de bebidas Herrera.

14
 CAPÍTULO II
MARCO DE REFERENCIA

En este capítulo se realiza el desarrollo de los antecedentes que dieron lugar a la

investigación, estos fueron desarrollados en base al Modelo de Sistema Viable que han
permitido el análisis, diagnostico, evaluación y mejora continua de las respectivas situaciones
en estudio., también incluye el desarrollo de un marco teórico de la cibernética organizacional
y el Modelo de Sistemas Viables (MSV), así como la metodología a seguir mediante un modelo
aplicativo; el cual expresa de manera gráfica y secuencial los pasos metodológicos a seguir
para su desarrollo y finalmente la terminología concerniente al tema de investigación, todo
esto en el marco conceptual.

2.1. ANTECEDENTES
A1. Lara Huaroc, Kenil (2014). Diseño de un Modelo de Organización Viable para
mejorar la gestión de mantenimientos de estaciones satelitales Gilat en la
sucursal Junín de la empresa COVEPA S.R.L. Tesis para optar el Título
Profesional de Ingeniero de Sistemas. Huancayo. (Kenil, 2014)
La tesis referenciada realiza un análisis de la organización y busca plantear un nuevo
modelo organizacional que tenga las características necesarias para lograr sus
objetivos y mantener su viabilidad dentro del entorno social, económico y político muy
competitivo y muy cambiante del siglo XXI, se hace uso de una metodología que ha
revolucionado los conceptos tradicionales de una organización y que ha roto todo
esquema jerárquico que gobierna las organizaciones , la metodología de la cibernética
organizacional propuesto por el profesor Stafford Beer, metodología que hace una
comparación del modo complejo en que opera el sistema nervioso humano con la
forma en que operan las organizaciones humanas y que el concepto de sistemas y sus
propiedades son bastante firmes en este tema.
La comunicación es un elemento fundamental por lo que en pleno siglo XXI la
tecnología se desarrolla a pasos agigantados haciendo que cada vez más las personas
tengan acceso a los servicios de telefonía e internet así Gilat To Home Perú S.A.
vienen trabajando en el Perú desde el año 1999 contribuyendo a la integración de más

15
de 8 mil pueblos a través de una alianza público-privada con el Fondo de Inversión en
Telecomunicaciones (FITEL). Desde el año 2000 Covepa Contratistas Generales
S.R.L. viene trabajando como contratista y socio estratégico en el cual realiza
mantenimientos de los equipos de telefonía e internet y la distribución de tarjetas prep
pago MFondo en los departamentos de Junín, Ayacucho, Huancavelica, Ucayali y
Lima.
Para mantenerse frente a su entorno cambiante Covepa S.R.L. debe lograr un tipo de
organización capaz de enfrentar los problemas internos y externos que puedan
interferir en el normal desarrollo de sus actividades. Covepa S.R.L. El Modelo de
Sistemas Viables permitió realizar un diagnóstico de la organización identificando las
debilidades que tiene y en base a ello se diseñó una nueva estructura organizacional
en la cual se propone un mayor flujo de comunicación y control para una adecuada
toma de decisiones en las unidades operativas que llevan a su desarrollo del mismo,
así mismo se plantea entornos definidos para cada unidad operacional con la cual
interactúa mediante una amplificación y reducción de la variedad, también se replantea
la función de inteligencia para mantener viable a esta organización frente a la
competencia y el entorno cambiante, buscando así nuevos retos en los proyectos de
telecomunicaciones que se están planificando y ejecutando a lo largo del territorio
nacional.
Finalmente se recomienda a la alta gerencia continuar y reforzar con las mejorar
planteadas, permitiendo así a los colaboradores desenvolverse en el ambiente de
trabajo sin regirse a una jerarquía que limita sus funciones y que se sigan implantando
nuevos diseños sistémicos que sigan mejorando la comunicación, coordinación y el
control del mismo adaptando las necesidades de la organización a las tecnologías de
información y comunicación para continuar con la mejora del tratamiento de la
información que se maneja.

En la tesis referenciada El Modelo de Sistemas Viables busca que la

organización sea un sistema autorregulable, es decir que sea un sistema con objetivo,
para que así pueda permanecer y sobrevivir al entorno tan cambiante del siglo XXI.
Encontrar una equivalencia entre la variedad del entorno, las operaciones y la gestión
es necesario para poderlos manejar. Que el sistema sea viable requiere que los 5
sistemas (Implementación, Coordinación Control, Inteligencia y Política) sean
aplicables y recursivas en nuestra organización para así diagnosticar problemas de
organización, realizar el re – ingeniería, entre otros.

16
A2. Cairampoma Arteta, Renzo (2014). Modelo de Sistemas Viable para el
mejoramiento de gestión de la Dirección Regional de Agricultura Junín. Tesis
para optar el título profesional de ingeniero de Sistemas. Huancayo. (Cairampoma
Arteta, 2014)
La tesis que se referencia está enmarcada en la línea de investigación sobre cómo
mejorar la gestión de la organización en el contexto actual de complejidad y cambio en
el cual están inmersas las organizaciones, el cual requiere hacer frente a los problemas
desde un enfoque holístico e integrador.
Ya que debido a la evolución constante de la sociedad y a las nuevas formas
organizativas, han cambiado las exigencias para las organizaciones; adaptarse a los
cambios, flexibilidad y velocidad son hoy las características necesarias para garantizar
su competitividad y desarrollo.
Como institución pública, la mayor desventaja es que se ve expuesta a temas
burocráticos, repetición de funciones, omisión de funciones, procesos largos y lineales.
Otro problema que surge en la organización en mención es que funciona con una
presión mecánica hacia sus funcionarios y empleados provocando el desconocimiento
de sus funciones el cual conlleva a un obstáculo que imposibilita a la organización para
adaptarse a los nuevos retos.
Las organizaciones hoy en día están en la búsqueda continua de adaptar y mejorar
sus sistemas de gestión y control que canalicen los esfuerzos, conocimientos y
habilidades de sus equipos de trabajo con el fin de lograr los objetivos estratégicos
trazados desde el marco de su misión y visión.

Para la tesis referenciada la complejidad ha hecho que los canales formales

(asignación de responsabilidades, asignación de recursos y los requerimientos legales
y corporativos) se vean expuestos diversas dificultades, el gran de reto de las
organizaciones es adaptar y mejorar sus diversas actividades misionales. Abarcar a la
organización de una forma sistémica, nos permitirá aborda la situación viendo como
estamos y como queremos estar en el futuro.

A3. Peña Barrientos, Paul (2014). Modelo de Sistemas Viables como modelo de
gestión de eficiencia en el Banco de la Nación Regional VI – Huancayo. Tesis
para optar el Título profesional de Ingeniero de Sistemas. Huancayo. (Peña
Barrientos, 2014)
La presente tesis busca poder generar un modelo que sea considerado en la gestión
organizacional, en este caso en el ámbito financiero; y así poder tener una referencia
con el fundamento suficiente para poder generar más modelos que sean capaces de

17
ser implementados dando así prueba suficiente necesaria para la difusión masiva de
la cibernética organizacional.
Teniendo en cuenta que a través del tiempo las organizaciones se han sometido a
diversos cambios y modos de subsistir ante la vorágine de la globalización haciendo
que está cada vez más repercuta de forma transcendental en el desenvolvimiento de
cada miembro de equipo perteneciente a la organización; haciendo que cada uno se
vea ajena a verse afectada.
Cada organización es definida por sí mismo haciéndolas únicas y caracterizándose
mejor acorde a los diversos objetivos cánones que están rigen para sí; cabe mencionar
que también estas poseen fallas o falencias que se hacen cada vez notorias conformes
el tiempo transcurre y que es necesaria una intervención para que puedan seguir
existiendo y así poder llevar las vicisitudes futuras.
Estas vicisitudes son abordadas con la presente tesis mediante la cibernética
organizacional, siendo esta la herramienta adecuada para el desarrollo, planteamiento,
intervención, y que brinda alternativas de solución ante la falta de comunicación,
disminución de la eficiencia o la poca eficacia que presenta la agencia del Banco de la
Nación Regional VI Huancayo, en relación al desempeño laboral que presentan los
trabajadores en general.
Para poder lograr una mejora considerable en la búsqueda constante del crecimiento
de cada una de las personas que laboran en la organización, así como de cada una
de las cabezas responsables de esta.
La descripción del diseño del Modelo de Sistemas Viables para el Banco de la Nación
Regional VI Huancayo especifica las nuevas acciones que se deben realizar con el fin
de mejorar la atención al cliente y los servicios que se ofrecen en general. Su utilización
es de gran importancia, ya que a través del Modelo de Sistema Viable se verifica que
hay varios puntos que se encuentran deficientes y que su mejora ayudara al logro de
los objetivos deseados.
Finalmente se recomienda concientizar y hacer partícipe al personal de todos los
inconvenientes encontrados, con el fin de mantener información actualizada y tener
constante comunicación con los integrantes de la organización y en conjunto poder dar
soluciones factibles y deseables, mejorando el servicio de atención a los clientes.

Con el paso del tiempo las organizaciones tienen la obligación de adaptarse a

las nuevas situaciones que deben afrontar si desean subsistir en el ámbito en el cual
se desarrollan. Y el Modelo de Sistemas Viables en un medio para lograr encontrar las
deficiencias que puede presentar la organización. La tesis referenciada nos provee de
una visión, para seguir generando modelos que puedan ser implementadas para

18
conseguir que la organización sea eficiente y eficaz. Lograr también la satisfacción del
personal es un factor decisivo en la consecución de los objetivos de la organización.

A4. Sillo Meza, Joseph Javier (2012). Diseño de un Modelo de Sistema Viable para
mejorar la estructura organizacional en la sucursal Huancayo del Banco
Interbank. Tesis para optar el Título profesional de Ingeniero de Sistemas.
Huancayo. (Sillo Meza, 2012)
La presente tesis titulada “DISEÑO DE UN MODELO DE SISTEMA VIABLE PARA
MEJORAR LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL EN LA SUCURSAL HUANCAYO
DEL BANCO INTERBANK” está enfocada a estudiar, diseñar y ofrecer mecanismos
particulares de viabilidad, eficiencia y mejoramiento en su estructura organizacional,
con el objetivo de competir con las grandes entidades en el sector financiero que se
encuentran en la ciudad de Huancayo, teniendo en cuenta la calidad de su servicio, la
innovación y el conocimiento.
Se empezó realizando un completo análisis de la situación problemática que
atravesaba la sucursal de Huancayo del banco Interbank, resultando que las
principales dificultades de la empresa son de carácter de estructura organizacional y
procesos operativos, de coordinación con todas las unidades de trabajo, conllevando
a que la sucursal de Huancayo del banco Interbank no responda favorablemente con
sus funciones siendo los más perjudicados los clientes que son la razón de ser de toda
empresa. Esta institución se debe a ellos para conseguir su preferencia, fidelidad y
permanencia. Después del análisis se formuló el problema, los objetivos y las hipótesis
en donde se planteó que el Modelo de Sistema Viable mejora la estructura
organizacional de la sucursal de Huancayo del banco Interbank. Ante la situación
problemática se vio por conveniente utilizar el Modelo de Sistema Viable, se usó para
analizar el grado de estructura organizacional, coordinación que tiene la empresa para
lograr una mejora en función a su eficiencia operativa en cada unidad, se empezó con
el análisis de la situación y la identidad de la empresa, procediendo a elaborar el
Modelo de Sistema Viable de la empresa a modo diagnóstico, para obtener este
modelo se analizó las actividades operacionales con modelos estructurales, el
desdoblamiento de la complejidad teniendo como base estas actividades, el nivel de
centralización y descentralización de los recursos y funciones de la empresa que a un
nivel inicial contaban, teniendo el análisis anterior se procedió a elaborar el diseño del
Modelo de Sistema Viable propuesto de la empresa teniendo como base lineamientos
de comunicación, control, mecanismos de cohesión adaptación estratégicas para
mejorar la estructura organizacional de la entidad financiera. Los cambios realizados
con el Modelo de Sistemas Viable propuesto, se basaron en la estructura
organizacional, teniendo presente la identidad de la organización, las operaciones

19
misionales planteadas, como también en la coordinación y control de la empresa pues
se mejoró la comunicación con todas las áreas de trabajo estableciendo diversos
canales de comunicación, se logró tener un control más efectivo de todas las
operaciones con la nueva estructura organizacional flexible que considera tanto lo
interno como lo externo, una dirección cooperativa, la toma de decisiones
descentralizadas entre las unidades, la acción humana con iniciativa innovadora y los
canales necesarios para el flujo de información.

Las organizaciones, para logar sus objetivos, necesitan de la comunicación

constante, y esto se desarrolla gracias a los canales formales e informales (subsistema
de coordinación), la alta gerencia debe de conocer lo que pasa en sus gerencias
operacionales, para que así la toma de decisiones sea la más acertada.

A5. Anacleto Guillén, Yesenia (2012). Diseño Organizacional basado en el Modelo

de Sistemas Viables para hoteles cinco estrellas. Tesis para optar el grado de
Maestría en Ciencias en Ingeniería de Sistemas. Instituto Politécnico Nacional.
México. (Anacleto Guillen, 2012)
Las estructuras organizacionales actuales de los hoteles, se basan en esquemas
tradicionales o neoclásicos de la administración. Sin embargo, hoy en día es necesario
para las empresas ser más flexibles para poder adaptarse al nuevo contexto, tal es el
caso de los hoteles. Los hoteles independientes de categoría cinco estrellas de
México, enfrentan de manera cotidiana un ambiente cambiante de competencia y de
nuevas exigencias de servicio, lo cual genera la necesidad de cambio en su diseño
organizacional con base a nuevos esquemas que le proporcionen mayor flexibilidad y
capacidad de adaptación.
Para abordar la problemática encontrada utilizan conceptos como el del sistema
turístico y la hotelería, las estructuras organizacionales y la logística. Se lleva a cabo
un diagnóstico y una propuesta utilizando la Metodología de Sistemas Suaves y el
Modelos de Sistemas Viables. El modelo al que se llega se contrasta con la realidad y
se valida utilizando como objeto de estudio un hotel independiente de categoría cinco
estrellas.
Al final del trabajo se ilustra una propuesta corregida basado en el Modelo de Sistemas
Viables el cual contempla una estructura organizacional flexible que considera tanto lo
interno como lo externo, una dirección cooperativa, la toma de decisiones
descentralizada, la acción humana con iniciativa y los canales necesarios para el flujo
de información.

20
 Los flujos de comunicación son vitales para toda organización, se requiere una
descentralización de este si queremos la mejora de nuestra organización. Ahondar en
nuevos conceptos nos muestra que la organización requiere entender y satisfacer las
necesidades que su entorno tiene.
Entender las actividades misionales, la gestión y al entorno o nos va a permitir generar
nuestro diseño organizacional.

2.2. MARCO TEÓRICO

El desarrollo de la presente investigación se realiza bajo los siguientes términos
referentes para la comprensión del Modelo de Sistemas Viables, pensamiento
sistémico y otros.

2.2.1. PENSAMIENTO SÍSTEMICO

El pensamiento sistémico es la actitud del ser humano, basado en la percepción del
mundo real en térmicos de totalidades para su análisis, comprensión y accionar. Es
integrador, tanto en el análisis de las situaciones como en las conclusiones que
nacen a partir de ella, proponiendo soluciones en las cuales se tiene que considerar
diversos elementos y relaciones que conforman la estructura de lo que se define
como “sistema, así como todo aquello que conforma el entorno del sistema definido.
Bajo la perspectiva del enfoque de sistemas la realidad que concibe el observador
que aplica esta disciplinase establece por una relación muy estrecha entre él y el
objeto observado, de manera que su “realidad” es producto de un proceso de co-
construcción, en un espacio – tiempos determinados, constituyéndose dicha
realidad en algo ya no externo al observador y común para todos. La consecuencia
de esta perspectiva es que hace posible ver a la organización con diversos fines en
función de la forma cómo los involucrados en su destino lo vean, surgiendo así
variedad interpretativa. (Andrade Sosa, Dyner R, Espinosa, López Garay, &
Sotaquirá , 2001)
Ayudará a analizar a la organización de manera integral permitiendo identificar y
comprender con mayor claridad y profundidad los problemas organizacionales, sus
múltiples causas y consecuencias.

2.2.2. CIBERNÉTICA ORGANIZACIONAL

Stafford Beer es una de las principales figuras de la ciencia de la cibernética, la cual
se refiere a las leyes subyacentes que gobiernan a los organismos, las máquinas y
las organizaciones para que éstos mantengan su identidad y satisfagan sus
propósitos dentro de su entorno.
La cibernética demanda que hay leyes subyacentes, las cuales se aplican
igualmente al modo en que el sistema nervioso de un animal mantiene el control

21
 sobre sus acciones, o al modo en que las especies se mantienen a sí mismas dentro
de su ecosistema, y al modo en que una corporación mantiene su existencia en su
mercado. (Hilder, 2015)
El MSV está pensado para actuar como una ayuda al proceso de diagnóstico de
problemas organizativos, y los subsecuentes procesos de re-diseño organizativos.
El proceso de re-diseño debería usar tecnología, particularmente, tecnología de la
información, para asistir a las organizaciones, dotándolas de un sistema nervioso
que soporte sus metas, sin el lastre de la burocracia.
El MSV es una poderosa herramienta para el diagnóstico y diseño de las
organizaciones, explica las características estructurales de una organización con
capacidad de adaptación. La viabilidad de los sistemas es el resultado de una
interacción sostenible entre los diferentes tipos de sistemas viables que comparten
un contexto vital común. Los sistemas viables se relacionan a través de
mecanismos complejos de comunicación que facilitan su articulación con el entorno
y sus propios procesos de aprendizaje.
La recursividad es un concepto fundamental, significa que en cualquier nivel de
organización se pueden observar los mismos elementos constitutivos. Explican la
estructura de manejo de complejidad de la organización como un todo, es decir la
estructura de cada sub – organización está incluida en la organización.

2.2.3. COMPLEJIDAD Y VARIEDAD

La variedad es la medida del número de los diferentes estados de un sistema,
depende del contexto en el cual está contenidos el sistema y también de quién está
observando ese sistema.
Una forma de expresar la complejidad es mediante el término de variedad,
entendiendo por tal el número de estados o comportamiento potenciales de un
sistema. Este concepto no es para tratar de medir con precisión su valor en cada
caso sino para poner de manifiesto la dimensión del problema al que se enfrentan
los directivos cuando tratan de dirigir su organización. (Hilder, 2015)

Ley de Ashby de Variedad Requerida: el control puede ser obtenido, si y solo si, la
variedad de los controladores es al menos tan grande como la variedad de la
situación a ser controlada. Es decir, variedad absorbe variedad. (Hilder, El Modelo
de Sistemas Viables, 2015)

22
2.2.4. OPERACIÓN, GESTIÓN Y ENTORNO
Operaciones: elementos que hacen cosas, representa a todas las actividades que
producen el sistema y le dan su significado.
Entorno: medio en los cuales funcionan, es todo lo que es externo al sistema y le
es relevante.
Gestión: elementos que controlan a los encargados de hacer las cosas, representa
a todas las actividades de direccion necesarias para hacer funcionar el sistema

Figura 8. Operación, Gestión y Entorno (I)

Tomado de: Trevor Hilder. El Modelo de Sistemas Viables

La figura muestra los canales de variedad que son requeridos entre una Operación,
su Gestión y el Entorno. La Gestión en la práctica está adjunta dentro de la
Operación, la mayor parte de su información acerca del Entorno, proviene vía la
Operación, como se ha mostrado. Puede tener canales directos desde el Entorno.
(Hilder, 2015)

Figura 9. Operación, Gestión y Entorno (II)

Tomado de: Dr. Pérez Ríos José. Aplicación de la Cibernética
Organizacional al estudio de la viabilidad de las organizaciones.

23
2.2.5. ATENUADORES Y AMPLIFICADORES:

Atenuadores: actúan seleccionando aspectos de

las señales que son relevantes y descartando los
aspectos que no lo son.

Amplificadores: incrementar nuestro poder

frente a nuestro entorno.

Figura 10. Amplificadores y atenuadores

Tomado de: Dr. Pérez Ríos José. Aplicación de la Cibernética
Organizacional al estudio de la viabilidad de las organizaciones.

En la figura se aprecia la existencia de diferencia de variedad, donde Ve >> Vo>>Vg;

como la variedad del entorno es mayor al de las operaciones y esta a su vez es mayor
que la dirección, y para tener un equilibrio se hace uso de los amplificadores y
reductores de variedad. Esto debe ser diseñado y hecho de manera que se cause el
menor daño posible a las personas y manteniendo el mínimo coste posible. (Pérez
Ríos, 2008)

2.2.6. PRINCIPIOS REGULADORES

 Primer Principio: Las variedades de la gestión, la operación y el entorno,
difundidas a través de un sistema institucional, tienden a igualarse; deberían ser
diseñadas para hacerlo con el mínimo perjuicio tanto a personas como en el
costo

 Segundo Principio: Los cuatro canales direccionales, que llevan información

entre la unidad de gestión, la operación y el entorno, deben tener cada uno de
ellos, una gran capacidad para transmitir una cantidad dada de información

24
 relevante para la selección de variedad en un momento dado, tal que el
subsistema originante lo haya generado en ese momento.

 Tercer Principio: Donde quiera que la información de un canal capaz de distinguir

la variedad cruce un límite, ésta experimenta transducción (transformación); la
variedad del transductor debe ser al menos equivalente a la variedad del canal.

 Cuarto Principio: La operación de los tres primeros principios, debe ser

mantenida cíclicamente a través del tiempo, sin fisuras o retrasos.

2.2.7. COMPONENTES DEL MODELO DE SISTEMAS VIABLES

Figura 11. Amplificadores y atenuadores

Tomado de: https://silvina120.wordpress.com

 Sistema Uno: Implementación

Contiene varias actividades primarias, misionales u operaciones. Cada actividad
primaria es en si misma un sistema viable debido a su naturaleza recurrente.
Este sistema es parte clave en la transformacion de la organización, es muy
importante diferenciar las actividades misionales de las de apoyo , que son las
que se pueden terciarizar.

 Sistema Dos: Coordinación

Representa a los canales de informacion y a los cuerpos que permiten que las
actividades primarias se comuniquen entre si. Con esto el sistema Tres puede

25
 supervizar y coordinar las actividades que ocurren dentro del sistema global
(sistemas de comunicación e información).
Es el regulador de las operaciones del Sistema Uno, a través de una
normatividad flexible para permitir su aplicación en casos específicos, ademas
de permitir el desarrollo de los recursos humanos, pues son los que se enfrentan
a la complejidad, este sistema determina el grado de adaptabilidad del sistema.
El centro regulador es el encargado de amplificar la variedad de los
administradores y atenuar la variedad de las operaciones, este centro garantiza
la estabilidad del conjunto.

 Sistema Tres: Control

Enfocado al presente y a la organización interna. Representa a las estructuras y
controles dispuestos para establecer las reglas, los recursos, los derechos y
responsabilidades del Sistema Uno. Tambien es la interfaz entre el Sistema Uno
y los Sistemas Cuatro y Cinco. Es el sistema que debe promover la integracion
de las operaciones para lograr la homeostasis.
El Sistema Tres *, muestra una visión general del entorno requerida por el
Sistema Tres, entonces es el que provee de a informacion solicitada al sistema
tres.

 Sistema Cuatro: Inteligencia

Esta enfocado a “monitorear” el futuro y el mundo externo de la organización.
Sus componentes son los responsables de monitorear como la organización se
adapta al ambiente para mantenerse viable. Recopila la informacion del
ambiente que deberá ser utilizada para la planeacion estrategica a largo plazo.
Debe contribuir a crear un contexto apropiado en la organización a fin de prever
escenarios de accion que respondan a los retos en forma oportuna,

 Sistema Cinco: Política

Responsable de tomar las decisiones politicas de la organización. Su objetivo es
balancear las demandas de las partes y dirigir en su totalidad.
Es el que define la identidad y los propositos de la organización considerando
los conceptos e calidad, este sistema depende de la funcionalidad de los
sistemas Uno y Cuatro, y el sistema Uno depende de los sistemas Dos y Cinco

Una de las condiciones claves para la eficacia organizativa se relaciona con el modo
en que las funciones de inteligencia y de control estan organizadas e
interconectadas.

26
 Los cinco sistemas descritos, estan interconectados por canales de comunicacion
formando asi mecanismos de adaptacion y monitoreo – presentes en cualquier
organización viable.

 Mecanismo de Monitoreo – Control

Entre la organización y el sistema Uno, existen canales de comunicac ión
especificos para manejar decisiones y acciones, en MSV se denomina Sistema
Tres, incluye diferentes tipos de canales de comunicación (intervencion
corporativa, negociacion de recursos, responsabilidad). Los Sistemas Uno, Dos,
Tres y Tres* constituyen este mecanismo.
La comunicación que desarrolla un gerente con los diferentes niveles de la
organización , utiliza diversos mecanismos de comunicación y manejo de
información y se desarrollan las comunicaciones que pueden restringir o ampliar
la variedad de las funciones de administracion de los distinos niveles de la
organización.

 Mecanismo de Adaptación
Una organización que aprende es aquella que desarrolla su capacidad de
observacion, anticipacion y de reaccion temprana a los cambios significativos del
entorno. El desarrollo de este tipo de habilidades tiene mas probabilidad si se
opera dentro de un contexto organizacional que facilite el proceso de
aprendizaje.
Incluye la interaccion de entre los Sistemas Tres, Cuatro y Cinco.

2.2.8. CAPACIDAD DE GESTIÓN

Es la habilidad que tiene la persona para gestionar las tareas y procesos a su cargo
en forma rápida y confiable; haciendo uso de la recursividad y dinamismo que
requiere el hacer que las cosas resulten.
La gestión consiste en proporcionar las herramientas y técnicas que permiten
organizar el trabajo para cumplir con todas esas restricciones. La persona tendrá
capacidad de gestión, si cuenta con estrategias, entendidas como procedimientos,
alternativas, pautas en la toma de decisiones.
Otras competencias involucradas son la planificación y organización, la gestión de
procesos, el trabajo en equipo, la comunicación. (Cádiz, 02)
La tabla 2, nos presenta el nivel de consecucion y las conductas especificas de la
capacidad de gestion.

27
 COMPETENCIA NIVEL DE CONDUCTAS
CONSECUCIÓN DE ESPECÍFICAS
COMPETENCIA
GESTIONAR A NIVEL MEDIO Definir el trabajo con
Capacidad para suficiente antelacion
establecer objetivos, evitando imprevistos,
plazos, definir planificando los
prioridades y controlar la recursos y los riesgos.
calidad del trabajo,
colaborando con sus Tener conocimiento de
compañeros en el área o sector en el que
desarrollo de las tareas. se esta desarrollando la
actividad.

Extraer lo mejor de cada

uno de sus
colaboradores.

Adaptarse lo mas rápido

posible a los diferentes
cambios que puedan
surgir.

Tabla 2. Competencias Capacidad de Gestión

Fuente: http://csintranet.org
Elaborado por: Universidad de Cadiz

Como se observa la capacidad de gestión es necesaria para la sobreviviencia de

las organizaciones, dentro de la organización como en el entorno tendra influencia
para poder lograr la consecución de objetivos.
La capacidad de gestión es la actividad empresarial que busca a través de personas
(como directores institucionales, gerentes, productores, consultores y expertos)
mejorar la productividad y por ende la competitividad de las empresas o negocios.
Una optima gestión no busca sólo hacer las cosas mejor, lo más importante es hacer
mejor las cosas correctas y en ese sentido es necesario identificar los factores que
influyen en el éxito o mejor resultado de la gestión.
La entrada en el nuevo siglo y el panorama cambiante del mercado, sumado al
aparecimiento y desarrollo de las tecnologías de información y comunicaciones
(TIC´s) ha hecho que las empresas tengan que desenvolverse en un entorno cada
vez más complejo. (Amoroz, Becerra, Diaz, Huarachi, & León, 2007)
Capacidad de Gestión es un término que abarca un conjunto de técnicas que se
aplican a la administración de una empresa y dependiendo del tamaño de la
empresa, dependerá la dificultad de la gestión del empresario o productor. El
objetivo fundamental es mejorar la productividad, sostenibilidad y competitividad,
asegurando la viabilidad de la empresa en el largo plazo.

28
2.3. MODELO APLICATIVO
Para la aplicación de la metodología de Sistema Viable se establece cinco pasos
basados, los cuales se muestran a continuación:

Diagram a de Bloques del Modelo de Sistem a Viable

Metodología en uso im plem entada

Establecimiento de la identidad organizacional.

Modelaje de los niveles estructurales.

Análisis de Efectividad de la estructura

actual

Modelo de Sistem a Viable (Metodología sugerida)

1. Ofrecimiento de mecanismos de viabilidad, eficiencia y mejoramiento de

gestión

Estudio y diseño de los mecanismos de control

Figura 12. Modelo conceptual de la metodologia a utilizar

Fuente: Revista Ingeniería. Universidad Distrital Francisco José de Caldas Vol.14 N° 2

Estos criterios son un conjunto de principios y leyes de organización, que usa como
referencia la Ley de Requisito de Variedad, en la que se plantea la capacidad para
mantenerse dentro del conjunto de objetivos deseados. (Rámirez Sanchez, Medina
García, & de la Fuente García , 2009).

 Establecimiento de la Identidad organizacional

En esta etapa se realiza un análisis del trabajo cotidiano de la organización,
también se busca definir, mediante el consenso más amplio posible entre
quienes son los responsables del cuidado de la organización, una identidad de
clase que la constituya como única.

 Modelaje de los niveles estructurales

En este punto se busca identificar, analizar y justificar cada uno de los procesos
que tiene la organización con la finalidad de establecer tareas estrategicas y
llegar auna primera interpretacion cibernetica de la empresa. Seguidamente se

29
 busca estructurar las necesidades o procesos en sistemas auto contenidos y con
necesidad de autonomia que van a permitir interpretar la complejidad de la
organización en niveles recursivos representando un despliegue de la
complejidad de las actividades misionales.

 Analisis de efectividad de la estructura actual

En esta fase se realiza un análisis sobre el nivel de autonomía o discrecionalidad
que tienen los responsables de desarrollar los procesos estratégicos de las
actividades misionales con relación a las actividades secundarias o de soporte.

 Ofrecimiento de mecanismos de viabilidad, eficiencia y mejoramiento de

gestión
Una revision general de la estructura del sistema en foco, una redefinicion de
funciones y responsabilidades asi como el modelaje de los niveles estructurales
hacen que pueda formularse propuestas de mejoramiento de los niveles de
autonomia, canales de comunicación e informacion, regulacion y de los
mecanismos de adaptabilidad.

 Estudio y diseño de los mecanismos de control

Finalmente se evalúan las necesidades de administración de la información,
posibles alternativas de solución, esto permitirá identificar problemas
relacionados con la relación entre los subsistemas la administración de los flujos
de información y la comunicación, la recursividad estructural y la estructura
formal; el grado de autonomía entre los sistemas y las actividades primarias, los
desequilibrios que afectan su eficiencia en el desarrollo de objetivos en
coherencia con una gran misión global, la eficiencia de sus mecanismos de
coordinación y control y el grado de autorregulación y auto organización de todos
sus subsistemas.

2.4. MARCO CONCEPTUAL

 Adaptación: estado del sistema que ha logrado controlar los efectos de este y
adecuarlos a la conservación de su estabilidad dinámica.
 Amplificador: incrementa la poca variedad del entorno.
 Atenuador: reductor de la variedad del entorno.
 Autonomía: condición de quién, para ciertos asuntos, no depende de nadie.
 Cibernética: estudio de las analogías entre los sistemas de control y comunicación
de los seres vivos y los de las maquinas; y en particular, el de las aplicaciones de
los mecanismos de regulación biológica a la tecnología.

30
  Control: dirección o dominio de una organización o sistema.
 Complejidad: carácter de un sistema que presenta los siguientes aspectos: a) estar
compuesto por una gran variedad de componentes o elementos dotados de
funciones especializadas. b) presentar interacciones no lineales entre elementos.
 Eficacia: capacidad de alcanzar el efecto que espera o se desea tras la realización
de una acción.
 Eficiencia: uso racional de los medios para alcanzar un objetivo predeterminado.
 Efectividad: capacidad de ser eficiente y eficaz.
 Entorno: que corresponde a las condiciones más generales de un grupo social,
época, pueblo, etc. Conjunto de circunstancias culturales, económicas y sociales
en que vive una persona o un grupo humano.
 Gestión: es llevar a cabo el manejo de algún negocio o actividad que hace posible
la realización de objetivos.
 Ley de Ashby: variedad absorbe variedad.
 Modelos: esquema teórico, generalmente en forma matemática, de un sistema o de
una realidad compleja, se elabora para facilitar su comprensión y el estudio de su
comportamiento.
 Operación: actividades que producen el sistema y le dan su significado.
 Organización: asociación de personas regulada por un conjunto de normas en
función de determinados fines.
 Recursión: un siguiente nivel que contiene todos los niveles que están debajo de él.
 Sistema: conjunto de cosas que relacionadas entre sí ordenadamente contribuyen
a determinado objetivo.
 Variedad: medida de complejidad, numero de posibles estados de un sistema.
 Viabilidad: capacidad de mantener una existencia y adaptarse continuamente como
sistema.

En resumen se vio como antecendentes cinco trabajos similares realizados en la metodologia

de Sistemas Viables aplicados a organizaciones complejas, tambien se vio un marco teórico
del desarrollo acerca del modelo y el punto mas resaltante es el diseño de la metodologia de
trabajo a emplearse en la presente investigacion que es una guia para aplicar la teoria en la
practica, es ahí que radica la importancia del modelo aplicativo, y finalmente se presento un
marco conceptual para entender algunos terminos con mayor claridad.

31
 CAPITULO III
INTERVENCIÓN METODOLÓGICA

El capitulo contiene la puesta en practica de la teoria, es decir rse realiza un desarrollo de la

metodologia del trabajo planteada en base a la metodologia del Modelo de Sistemas Viables
(MSV) en la organizacopn, con lo cual observaremos la aplicación para lograr los objetivos
planteados en el estudio. Loque busca el presente capitulo es solucionar el problema que se
ha planteado en el Capitulo I utilizando para tal efecto el Modelo Aplicativo Planteado.

3.1. ESTABLECIMIENTO DE LA IDENTIDAD ORGANIZACIONAL

El primer paso a dar es identificar a la empresa para hacer explicita su identidad y su
proposito, para delimitar donde comienza y donde termina el entorno de la
organización, para ello se tiene com principio basico la afirmación de Stafford Beer,
quien menciona que “la finalidad de un sistema es lo que hace”, y para establecer la
identidad organizacional se va a identificar la misión de Distribuidora de bebidas
Herrera.

3.1.1. Misión de Distribuidora de bebidas Herrera

Distribuidora de bebidas Herrera es una organización que se dedica
actualmente y exclusivamente a la distribución de todo tipo de bebidas. La
misión considerada para el diagnostico y su posterior diseño del modelos es la
siguiente: “Proveer a la población un producto de forma segura, confiable,
eficiente y rentable; tratando de mantener la preferencia de los consumidores,
preocupándose por el mejoramiento continuo y la satisfacción de las
necesidades de los clientes”.

3.1.2. Entorno de Distribuidora de Bebidas Herrera

Para poder describir el entorno de Distribuidora de bebidas Herrera se hace
necesario describir detalles mediante factores agrupados al entorno primario o
cercano y a su entorno secundario tal como se aprecia en la figura 7.

32
 Figura 13. Entorno primario y secundario de Distribuidora Herrera.
Fuente: Diseño y diagnóstico de Organizaciones Viables, José Pérez Ríos,
2008.
Elaboración: Propia

Dentro del entorno cercano o primario se puede apreciar los factores que
consumen el servicio de distribuidora de bebidas Herrera a través de la
distribución y comercialización de los diferentes productos que ofrece, al por
mayor. Factores humanos que hacen posible el desarrollo de las actividades
de la organización (personal para la toma del pedido, el almacenamiento, el
inventario y el transporte). Y por último factores de competencias tales como
otras empresas que operan en el mismo rubro de la distribución comercial
(Distribuidora Elvy, Distribuidora D.R. Marrache Sac, etc.).
Por otro lado, tenemos el entorno lejano o secundario de Distribuidora Herrera,
los cuales afectan en forma general, los cuales son complejos y difíciles de
controlar, así tenemos a factores económicos y financieros, el desarrollo
tecnológico, el sector transporte, factores climáticos, etc.
Se tiene ya definidos el entorno cercano y lejano de Distribuidora de bebidas
Herrera, y para ello utilizaremos la Ley de Ashby o Ley de Variedad: “Variedad
absorbe variedad”, el cual se refiere a la relación que tiene la organización con
el entorno, así distribuidora Herrera, para procesar información tanto de su

33
 entorno cercano y lejano. De una manera gráfica la figura 14 representa la idea
anterior presentada.

Distribuidora
de bebidas
Entorno Herrera

Figura 14. Amplificador y reductor de variedad Distribuidora de bebidas

Herrera
Fuente: Diseño y diagnóstico de Organizaciones Viables, José Pérez Ríos,
2008.
Elaboración: Propia

Como se nota en la imagen anterior, se tiene que reducir la variedad de sus

entornos, es decir debe absorber selectivamente aspectos de su ambiente para
luego ser tratados y procesados en la organización, es así mismo que
distribuidora Herrera tiene que equilibrar esta variedad expandiéndola hacia el
entorno a través de un amplificador de variedad.

3.1.3. Caracterización de Distribuidora de bebidas Herrera

La caracterización de Distribuidora de bebidas Herrera se desarrolla mediante
la definición raíz y el análisis CATWOE, que es parte de la Soft System
Methodology (SSM). Se trata de una verificación para el pensamiento, es así
que se tiene la siguiente definición raíz y el análisis CATWOE para Distribuidora
de bebidas Herrera.

a. Definición Raíz de Distribuidora de bebidas Herrera:

Distribuidora de bebidas Herrera es un sistema privado con fines de lucro
que busca distribuir a nivel de la localidad diversas bebidas mediante el
traslado y comercialización.
b. Análisis CATWOE de Distribuidora de bebidas Herrera:
CLIENTES (C): ¿Quiénes con los beneficiarios de este sistema?, ¿Quién
se beneficia o perjudica de sus operaciones?
Clientes Interno: son las personas involucradas en las actividades de
la organización: personal administrativo y técnico.
Clientes Externos: la sociedad es cliente beneficiado directamente con
el servicio de Distribuidora de bebidas Herrera.

34
 ACTORES (A): ¿Quiénes son los responsables de este sistema?, ¿Quién
llevaría a cabo las actividades que hacen de este sistema?
Gerente general, personal administrativo, y personal técnico.

TRANSFORMACIÓN (T): ¿Qué transformación se lleva a cabo en este

sistema?, ¿Cuáles son las entradas y lo que la transformación no pasa
por ser los resultados?
Necesidad de adquisición de bebidas para comercializar →necesidad
satisfecha de comercialización.

WELTANSCHAUUNG (W): ¿Qué visión particular del mundo justifica la

existencia de este sistema?, ¿Qué punto de vista hace que este sistema
sea significativo?
Hacer llegar a los minoristas los productos que desean de una manera
segura y oportuna para así cumplir las expectativas de nuestros
clientes.

OWNERS – DUEÑOS (O): ¿Quién tiene autoridad para abolir este sistema
o cambiar sus medidas de desempeño?
El propietario y gerente general de Distribuidora de bebidas Herrera, es
quien toma las decisiones y es quien tiene la disponibilidad de involucrar
a todo el personal.

ENVIROMENT – ENTORNO (E): ¿Qué limitaciones externas que no están

en el sistema se toma como un hecho?
Del análisis del entorno de Distribuidora Herrera se tiene: consumidores,
proveedores, personal, competencia, economía, finanzas, etc.

3.2. MODELAJE DE LOS NIVELES ESTRUCTURALES DE LA EMPRESA

Con el pasar de los años, Distribuidora Herrera ha tenido que adecuarse a los modelos
tradicionales que tienen las organizaciones, el cual se rige en un nivel jerárquico,
asociándolo a un organigrama que sólo muestra las relaciones jerárquicas y la
subordinación de funciones mediante canales formales de comunicación.
En la figura 15 se puede apreciar el organigrama de la organización y se ve como es
la forma de representar la estructura organizacional que proviene de los modelos
tradicionales, con la cual se limita a realizar sus funciones a cada personal que labora.

35
 Gerencia
General

Contabilidad y
Control de Secretaria
Personal

Área de Área de Área de Transporte

Pedidos Almacenamiento Inventario

Figura 15. Organigrama de Distribuidora de bebidas Herrera

Fuente: Distribuidora de bebidas Herrera
Elaboración: Propia

En el gráfico 15 podemos observar que existe una jerarquía, en ese sentido solo se
toma este organigrama como una referencia de lo que está compuesto la empresa y
el cómo lo siguen viendo los trabajadores y gerente, en las fases siguientes se
observara el modelo de la organización desde un punto de vista sistémico que cambia
totalmente la forma de verlo a partir de lo k hace la empresa.

3.2.1. Fase I: Elaboración del Modelo de Actividades

3.2.1.1. Modelos Estructurales
Ayudan a ver los procesos misionales y el apoyo en los que puede
agruparse las actividades que se llevan a cabo directamente en la
empresa para brindar los servicios que se ofrece al cliente
a) MODELO TECNOLÓGICO
Distribuidora de bebidas Herrera en su afán de proveer a la
población un producto de forma segura, confiable, eficiente y
rentable; tiene procesos y relacion entre ellas.
En el gráfico 16 se puede apreciar los procesos misionales o
primarios por el cual es la razon de ser de la empresa, tambien se
aprecia los procesos de apoyo o secundario. Cada proceso n esta
solo, se aprecia tambien que cada uno de estos tiene relacion con
uno u otro proceso, es asi como vemos la complejidad de la
empresa, desde el punto de vista de procesos a nivel sistemico.

36
 37
PEDIDOS ALMACENAMIENTO
Documentación Recepciónde
de órdenes de órdenes de Análisis de Preparación de Análisis de Puntos

Figura 16. Modelo Tecnológico de Distribuidora de bebidas Herrera

compra Inventario Mantenimiento productos para de almacen y
compra
de Productos reembarque distribución
Análisis deorden
Tratamiento Gestiónde Garantías de reposición
de Incidencias y reclamos del cliente de inventario

Fuente: Distribuidora de bebidas Herrera

INVENTARIO
TRANSPORTE

Elaboración: Propia
Análisis Coste Análisis Coste
de de
Planificación Aprovisionamiento Almacenamiento
Traslado
derutas
Análisis Coste Análisis Coste
de de
Rotura. Adquisición deProd.
 b) MODELO SUMINISTRADOR / CLIENTE
En sus principios, Distribuidora de bebidas Herrera, tenía a su cargo
la distribución de pocos productos, a medida de ir ganando
posicionamiento ha ganado mayor confianza de sus proveedores y
clientes.

Tiendas - Hyo
DISTRIBUIDORA
HERRERA
Gaseosas
Tiendas - El Tambo
Agua Mineral

Zumos de frutas
envasadas
Tiendas - Chilca
Cervezas

Energizantes

Figura 17. Modelo Suministrador/Cliente de Distribuidora de bebidas Herrera

Fuente: Distribuidora de bebidas Herrera
Elaboración: Propia

En la figura anterior se puede observar que Distribuidora de bebidas

Herrera, es la responsable de hacer llegar los productos de
empresas como Backus y AJE a nivel provincial, estos son los
suministradores para que la organización cumpla con sus metas y
objetivos.

3.2.2. FASE II: ELABORACIÓN DEL MODELO DE DESDOBLAMIENTO DE

COMPLEJIDAD
3.2.2.1. Identificación de Actividades Primarias
Las actividades primarias o misionales son las actividades que son la
razón de ser de la organización, así cada actividad primaria es en sí un
sistema viable debido a la recurrencia en sí de los sistemas y que
implementa una parte de la transformación de la organización, así
Distribuidora Herrera contiene actividades primarias las cuales son:
o Pedidos
o Almacén

38
 o Inventario
o Transporte

3.2.2.2. Desdoblamiento de Complejidad

Los modelos Tecnológico, y Suministrador / Cliente son los modelos
estructurales que permitió visualizar de qué manera se agrupan y
relacionan los procesos misionales, ahora bien, se pasa a elaborar el
modelo de desdoblamiento de complejidad. La figura 18 representa la
agrupación de los procesos misionales, donde cada círculo representa
una agrupación las cuales se van desdoblando en cada nivel inferior.
El primer nivel representa todo el agrupamiento que constituye los
procesos de la organización en un círculo con el nombre de
Distribuidora de bebidas Herrera, en el segundo nivel aparecen los
agrupamientos de los productos que distribuye a nivel provincial, en el
tercer nivel se desdobla de las actividades misionales de la
organización que se realiza para cada gama de productos, los cuales
son pedido, almacén, inventario y transporte.

DISTRIBUIDORA
HERRERA

Agua Mineral Zumos de frutas Energizantes

Gaseosas envasadas
Cervezas

... ... ...

...
Pedido Almacén Inventario Transporte

Figura 18. Desdoblamiento de Complejidad Distribuidora de bebidas Herrera

Fuente: Distribuidora de bebidas Herrera
Elaboración: Propia

39
 3.2.2.3. Nivel de complejidad de distribuidora de bebidas herrera
Para describir el nivel de complejidad que tiene Distribuidora Herrera se
hace uso del desdoblamiento de contención, el cual se muestra en la
figura 19.

a Mi ner Cervez as
Agu al
Pedido Almacén
Pedido Almacén

Gaseosas Inventario Transporte

Inventario Transporte
Pedido Almacén

Inventario Transporte

e fr uta env ergizantes

od En
m a
sa
Zu

Pedido Almacén Pedido Almacén

da

Transporte
Inventario Transporte Inventario

Figura 19. Nivel de Complejidad Distribuidora de bebidas Herrera

Fuente: Distribuidora de bebidas Herrera
Elaboración: Propia

Podemos observar que Distribuidora de Bebidas Herrera es una

organización que distribuye diversas bebidas tales como gaseosas,
agua mineral, energizantes, cervezas y zumo de frutas embotelladas, a
la provincia de Huancayo, para la lograr que cada uno de estos
productos llegue a su destino realiza cuatro procesos misionales para
lograr con el objetivo.

La siguiente figura 20 muestra el desdoblamiento en cascada que da un

mejor panorama al entorno que atiende, según se va desdoblando la
complejidad del sistema; es así que a nivel general Distribuidora de
Bebidas Herrera atiende un entorno, pero a medida que desdoblamos
su complejidad vemos que cada gama de producto está destinado a un

40
 entorno especifico, las flechas representan la atenuación y la
amplificación de la variedad requerida que se tiene con cada entorno el
cual se explica en la figura 20.

DISTRIBUIDORA
ENTORNO HERRERA

AguaMineral Zumosdefrutas
Gaseosas Cervezas Energizantes
envasadas

.. ... ...
... ...
Pedido Almacén Inventario Transporte

Figura 20. Desdoblamiento en Cascada de Distribuidora de bebidas Herrera

Fuente: Distribuidora de bebidas Herrera
Elaboración: Propia

3.2.2.4. Planteamiento del diagnóstico

Distribuidora de Bebidas Herrera actualmente tiene 12 trabajadores
entre profesionales, personal técnico que diariamente dan soporte a las
actividades misionales de la organización. Actualmente la organización,
no cuenta con un manual de organizaciones y funciones (MOF),
tampoco cuenta con un reglamento de organización y funciones (ROF)
que le permita organizar mejor las funciones dentro y fuera de su ámbito
de trabajo.

3.2.2.5. Contexto problemático

 Actualmente Distribuidora Herrera se desenvuelve a partir de una
estructura que centraliza la toma de decisiones en la Gerencia General,
mientras que las otras áreas de la organización realizan sus actividades

41
 de forma dependiente coordinando muy poco algunas actividades que
involucra a más de un área.
 La organización cuenta con 2 personas encargadas del área de
contabilidad y personal (1 para la mañana y otra para la tarde), 2
secretarias (1 para la mañana y 1 para la tarde), una persona encargada
del área de pedidos, 3 del área de almacén, 1 para inventario y 3 para
transporte, los cuales muchas veces acumulan el trabajo de la
organización.
 Las señoritas secretarias al tener muchas funciones centralizadas, a
veces se le atribuye las veces de jefe, acumulándose así la carga
administrativa que muchas veces genera un retraso en los informes.
 El personal de transporte tiene problemas en campo ya sea para llegar
a las distintas tiendas, debido a diferentes factores que pueden impedir
su llegada (factores climatológicos y/o otros).
 Las funciones de cada personal no están establecidas en un MOF y ROF
las cuales vienen generando desconocimiento de muchas funciones del
personal.
 Distribuidora Herrera no cuenta con un sistema integral el cual pueda
manejar la información en tiempo real y tenerlo al alcance de todo,
puesto que la información que se maneja es muy variada.
 La visión y la misión de la organización es desconocida en su gran
mayoría, y hay trabajadores que no se identifican con la organización.
 El área de pedidos tiene mayor deficiencia al momento de validar los
procesos de gestión de órdenes de compra y su cumplimiento.
 El área de almacenamiento tiene algunas deficiencias con la
manipulación de los productos.
 El área de inventarios tiene problemas al momento de gestionar el nivel
de existencias de un producto a lo largo del tiempo en un almacén, lo
que genera diferentes costos que afectan a la empresa.
 El área de transporte encuentra un gran problema al ubicar rutas que
ayuden a la entrega oportuna de los pedidos.
 La comunicación y el monitoreo es otro problema que no ayuda a la
capacidad de gestión de Distribuidora Herrera.

El tratamiento de la situación problemática es de gran complejidad y

requiere de un análisis profundo para poder encontrar formas de mejorar
la situación actual de Distribuidora de bebidas Herrera.

42
3.3. ANÁLISIS DE EFECTIVIDAD DE LA ESTRUCTURA ACTUAL
3.3.1. Diagnóstico de Distribuidora de bebidas Herrera
a) Sistema Uno: Implementación
Los procesos que corresponden al sistema Uno son los procesos
misionales o primarios, es lo que realmente transforma el producto o
servicio y lo que hace la organización, en distribuidora de bebidas Herrera
se tiene los procesos misionales que constan de pedido, almacén,
inventario y transporte.
Para el diagnostico, primero se identificó los procesos misionales; los
cuales tienen un entorno definido al cual atienden, así también la gerencia
es la encargada de negociar los recursos, informar y coordinar. La figura
21 muestra que todas las unidades operacionales tienen una gestión, pero
unidad operacional de inventario tiene un signo de interrogación que
representa un aspecto en el cual no se tiene bien definido las funciones y
responsabilidades que impiden el logro de los propósitos establecidos, lo
que muchas veces genera mayor carga administrativa y
descoordinaciones.

ENTORNO
DISTRIBUIDORA
HERRERA
EL TAMBO
TIENDAS

PEDIDO GESTIÓN
OPERATIVA 1

ALMACÉN GESTIÓN
OPERATIVA 2
HUANCAYO
TIENDAS

INVENTARIO
GESTIÓN
OPERATIVA 3

GESTIÓN
OPERATIVA 4
TRANSPORTE
TIENDAS
CHILCA

Figura 21. Procesos Misionales de Distribuidora de bebidas Herrera

Fuente: Distribuidora de bebidas Herrera
Elaboración: Propia

43
 Cada proceso misional debe ser lo más autónomo, para que así la mayor
parte de sus problemas sean resueltos internamente, pero siempre
coordinando con la alta gerencia; es así que tenemos:

Pedido: para el cumplimiento de su propósito tiene sus propios procesos,

los cuales incluyen la gestión de las órdenes de compra, su cumplimiento
y validación. Además de ello, estar en constante coordinación con los
clientes, para la recepción y elaboración de rutas diarias. La gestión
manual que viene realizando no contribuye con el adecuado control de
todos los procesos, puesto que existe pérdida de información.

Almacén: comprende el mantenimiento, preservación y manipulación de

los diversos productos que se distribuye, para el cumplimiento de su
propósito cuenta con un supervisor, que tiene deficiencias para controlar el
ensamblaje, división y preparación de los productos.

Inventario: tiene como encargado un supervisor, quién es el responsable

de gestionar el nivel de existencias de un producto a lo largo del tiempo en
un almacén, este proceso, que también es manual viene generando
diferentes costos que afectan a la empresa, como los costos de
aprovisionamiento (que están relacionados a los pedidos de reposición),
los costos de almacenamiento (relacionados al mantenimiento de los
productos) y los costos de adquisición.

Transporte: el encargado de este proceso, cuenta muchas veces con la

ayuda de ayudantes, a pesar de tener una hoja de rutas; muchas veces
esta es realizada por criterio del encargado de trasladar los productos, sin
considerar, costos y tiempo de entrega al cliente.

b) Sistema Dos: Coordinación

El sistema 2 es el encargado de poder estabilizar el flujo de información y
estabilizar los problemas mediante las coordinaciones entre los procesos
misionales de la empresa, así los procesos de pedido, almacenamiento,
inventario y transporte; mantienen una comunicación mediante los
encargados de cada proceso mediante reuniones conjuntamente con la alta
gerencia y acuerdos entre los mismos que luego son transmitidos. En el
gráfico 22 vemos que cada proceso misional tiene una gestión local la cual
es representada por cada supervisor, pero como me menciono en la

44
 descripción del sistema 1, el proceso misional de Inventario cuenta con un
solo supervisor; y la gestión local de este con su gestión hace que no se
esté cumpliendo con eficiencia los propósitos establecidos, la coordinación
es muy importante, ya que la búsqueda de la gestión del nivel de
existencias de los productos a lo largo del tiempo, considerando a los
productos como un activo circulante para la empresa buscando tener el
mínimo coste total; permitiendo el ahorro de costos y mantenimiento para
la empresa.
El mismo problema de coordinación se observa en la actividad de
transporte, quienes no coordinan adecuadamente con la actividad de
pedido, no logrando así el cumplimiento de los objetivos.

DISTRIBUIDORA
HERRERA

PEDIDO GESTIÓN

Coordinación
OPERATIVA 1

ALMACÉN GESTIÓN
OPERATIVA 2

INVENTARIO
GESTIÓN
OPERATIVA 3

GESTIÓN
OPERATIVA 4
TRANSPORTE

Figura 22. Sistema de Coordinación de Distribuidora de bebidas Herrera

Fuente: Distribuidora de bebidas Herrera
Elaboración: Propia

c) Sistema Tres y Tres *: Control y Monitoreo

El sistema de control y monitoreo se encarga de optimizar el trabajo de los
procesos misionales mediante el uso adecuado de los recursos, así en
Distribuidora Herrera. Los procesos de apoyo como son logística, gestión
financiera y contable, recursos humanos, la asesoría legal, secretaria, etc.;

45
 son los encargados de brindar apoyo a los procesos misionales para el
cumplimiento de los objetivos de cada uno de ellos a su vez llevar el control
de los mismos en la utilización de los recursos.

CONTROL
- Lógistica
- RR.HH
- Finanzas y Contabilidad
- Secretaria

PEDIDO GESTIÓN
OPERATIVA 1
Monitoreo

ALMACÉN GESTIÓN
OPERATIVA 2

INVENTARIO
GESTIÓN
OPERATIVA 3

GESTIÓN
OPERATIVA 4
TRANSPORTE

Figura 23. Sistema Control y Monitoreo de Distribuidora de bebidas Herrera

Fuente: Distribuidora de bebidas Herrera
Elaboración: Propia

En el gráfico 23 se observa el sistema de control y monitoreo de

Distribuidora Herrera así, por ejemplo, por ejemplo, las áreas de almacén,
realizan un control de inventario manual, lo que ha generado muchas veces
confusión y pérdida de información de importancia, caso similar ocurría con
la actividad de pedidos, en el cual se observó pérdida de clientes como
consecuencia más grave.
La alta gerencia de Distribuidora Herrera, necesita tener un control efectivo
y para ello se dispone de un canal de información el cual le permite realizar
un seguimiento adecuado de lo que está sucediendo en la empresa, sin
necesidad de estar presente en cada área; este canal es el denominado
sistema 3* de monitoreo, que no se utiliza de manera constante, sino de
manera esporádica, teniendo cierto grado de control directo sobre las
operaciones.

46
 La empresa hacia reuniones mensuales, para recabar información y
enterarse de lo que está sucediendo en la organización, pero al observar
que no se realizaba un seguimiento adecuado, se optó por llevar una
reunión previa a la inicialización de las actividades para rendir informes y al
culminar el mes se tiene una auditoría general del inventario que se tiene
en producción, todo esto como parte de las políticas de control.

d) Sistema Cuatro: Inteligencia

En su afán fe adaptarse a los cambios, y buscar oportunidades e identificar
las amenazas, Distribuidora Herrera debe tener la función de inteligencia,
para que conociendo el medio del sistema; identificando la problemática a
la cual se enfrenta y conjuntamente con el sistema de control, estén en la
búsqueda de los mejores cursos acción.
En la empresa la función de inteligencia no está bien definido por las
siguientes razones:
 La empresa no puede hacer su trabajo de adaptación porque no
contiene un modelo de organización completa, y de su entorno.
 La única persona encargada de esta función es el gerente general de
Distribuidora Herrera, quien está en la búsqueda y participación
constante con los clientes, al ser conocedor de la realidad y del entorno,
es quien asume esta función para luego ser coordinada con el área de
pedidos y almacén.

ENTORNO

GESTIÓN
EL TAMBO
TIENDAS

POLÍTICA

INTELIGENCIA
HUANCAYO
TIENDAS

CONTROL
TIENDAS
CHILCA

Figura 24. Sistema Inteligencia de Distribuidora de bebidas Herrera

Fuente: Distribuidora de bebidas Herrera
Elaboración: Propia

47
 En el grafico 24 podemos apreciar como la función de inteligencia está
a cargo del gerente general quien coordina con la función de control,
este sistema es conocedora de la realidad interna de la empresa,
también se observa que el sistema de inteligencia está en constante
interacción con el entorno.
Actualmente Distribuidora Herrera, viene trabajando en la distribución
de bebidas como gaseosas (PEPSI, Coca Cola, Inca Cola, Fanta, 7Up,
Guaraná y otros), agua mineral (San Luis, San Mateo, Cielo, otros), y
otras bebidas (Cifrut, Sporade, otros), teniendo como stock mínimo de
distribución 100 paquetes diarios. Es de esta forma que Distribuidora
Herrera viene ejecutando la función de inteligencia para la distribución
de nuevos productos.

e) Sistema Cinco: Política

En toda organización puede suscitarse posibles desequilibrios entre los
sistemas de inteligencia y control que pueden afectar el desarrollo futuro de
la empresa y la estabilidad interna. Ante esta situación debe hacerse cargo
el sistema 5 que mediante la comunicación y la coordinación velan por las
oportunidades y las amenazas del medio y, que mediante los canales de
comunicación se lleva la interacción de la alta gerencia y la administración
de cada actividad misional.
Distribuidora Herrera tiene representado a la función de política, mediante
su gerente, quien hace las veces también la función de inteligencia y
control, es él quien toma las decisiones corporativas y el establecimiento
de líneas de desarrollo de las actividades para la empresa, las funciones
que desempeña el gerente como sistema 5; constituye la máxima autoridad
y como tal es el único capaz de regular la interacción entre el sistema de
control y el sistema de inteligencia.
En el gráfico 24 podemos observar que las funciones del sistema de política
no están bien definidas.

3.3.2. CANALES DE COMUNICACIÓN

Otro aspecto que se destaca en el modelo de Sistemas Viables es la
comunicación entre la gestión de las actividades primarias y la gestión de orden
superior. Estos canales de comunicación existen y dependen de la alta
dirección, son mostrados en el gráfico 26 y aparecen bajo el nombre de

48
 asignación de responsabilidades, negociación de recursos y los requerimientos
legales y corporativos.

Según el MSV, mediante estos tres canales se transmite la información

necesaria para la normal operación de las actividades de distribuidora de
bebidas Herrera, además de cumplirse la ley de variedad requerida, puesto que
estos canales representan a los reductores y amplificadores de la variedad.

ALTA GESTIÓN
Responsabilidades

Requerimientos
legales y corpo.
Asignación de

Negociación
de recursos
CENTRO
REGULADOR

GESTIÓN
OPERATIVA

N
ACIÓ
R
OPE

Figura 25. Canales Verticales de Mando de Distribuidora de bebidas Herrera

Fuente: Distribuidora de bebidas Herrera
Elaboración: Propia

a. Asignación de Responsabilidades
La asignación de responsabilidades es una forma de identificar a las
actividades necesarias para la empresa, además de especificar el plazo de
cumplimiento de cada actividad y de conocer quién es el responsable de su
cumplimiento, brindándole libertad y autonomía.
Si las responsabilidades no se asignan de manera que permitan un control
efectivo del desempeño, los mecanismos de responsabilidad y
comunicación podrían fallar. Bajo el clima de presión que caracteriza a la
empresa, es muy fácil que se olviden tareas que en apariencia podrían
parecer irrelevantes, pero que podrían ser importantes.
b. Requisitos legales y corporativos
La gerencia de distribuidora Herrera emite normas tales como los horarios
de entrada y salida, las funciones de cada personal, las autorizaciones, etc.

49
 Siendo estas explicadas de manera verbal, también se observó la carencia
de un manual de organización y funciones (MOF) así como un reglamento
general de la empresa, es menester de la alta gerencia conocedora de la
realidad interna de la empresa llevar a cabo la implementación de esta.
c. Negociación de Recursos
La necesidad de cada actividad es transmitida y debe ser atendida para el
logro de los objetivos. Cada actividad misional tiene diversas necesidades
para el cumplimiento de sus objetivos y por este canal de comunicación son
solicitadas y atendidas, se solicita constantemente a la alta gerencia, quien
con el apoyo de logística, el mantenimiento, también los administrativos
hacen su solicitud de materiales de escritorio y equipos, cada requerimiento
es entregado personalmente al gerente, quien muchas veces los soluciona
pero en un gran lapso de tiempo.

3.4. MODELAJE DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

3.4.1. Modelo de Sistema Viable de Distribuidora de bebidas Herrera Modo
Diagnóstico
La construcción del Modelo de Sistemas Viables de Free Andina S.A.C en el
modo diagnostico involucra una serie de tareas que permiten identificar las
áreas con alguna deficiencia o aspectos los cuales no se están cumpliendo. Se
definió el propósito que tiene la organización a partir de la siguiente: “Proveer
a la población un producto de forma segura, confiable, eficiente y rentable;
tratando de mantener la preferencia de los consumidores, preocupándose por
el mejoramiento continuo y la satisfacción de las necesidades de los clientes”.
Con el cual se identificó los procesos misionales de la empresa: Pedido,
Almacén, Inventario y Transporte.
También se definió los límites del entorno en el cual opera la empresa, las
gestiones de cada área funcional de la empresa; teniendo al gerente de la
empresa como el principal supervisor de las actividades misionales. Las
coordinaciones locales también son identificadas de una manera informal
generando dificultades para el cumplimiento de los objetivos. El Sistema Tres
esta definió por las actividades que realizan logística, contabilidad, recursos
humanos; quienes en constante supervisión y coordinación con la gerencia
cumplen con el apoyo a las diferentes áreas.
La gerencia general recibe informes y reportes del sistema de control, además
de ello se hace uso del canal de monitoreo, realizando inspecciones
esporádicas. El sistema Cuatro y Cinco tienen a su cargo a la gerencia general

50
 quien busca la viabilidad del sistema mediante la búsqueda de proyectos a
futuro para la empresa dentro de su entorno definido.
En el gráfico 26 se muestra el MSV en su totalidad tal y como actualmente se
desempeña la Distribuidora de bebidas Herrera, así como en ella se observa
algunos signos de interrogación (¿?) las que indican que las funciones no están
claras, así se muestra el modo diagnóstico de Distribuidora Herrera. Con sus
operaciones, coordinación, control, monitoreo y política.

PROPÓSITO:Proveer a la población un producto de forma segura, confiable, eficiente

y rentable; tratando de mantener la preferencia de los consumidores,
preocupándose por el mejoramiento continuo y la satisfacción
de las necesidades de los clientes

GESTIÓN COORDINACIÓN
POLÍTICA Reuniones
informales
IN TELIG EN CIA
FU T UR E
TH E

MONITOREO CONTROL
Visitas
sorpresivas

Informes

PEDIDO GESTIÓN
E L TA M B O
T IE N D AS

OPERATIVA 1

Informes
ALMACÉN GESTIÓN
OPERATIVA 2
H UA N CAYO
T IE ND A S

Informes
INVENTARIO
GESTIÓN
OPERATIVA 3
T IE ND A S

Informes
C HIL C A

GESTIÓN
OPERATIVA 4
TRANSPORTE

Figura 26. Modelo de Sistema Viable – Modo Diagnóstico de Distribuidora de bebidas Herrera
Fuente: Distribuidora de bebidas Herrera
Elaboración: Propia

51
3.5. DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
3.5.1. Diseño de la Estructura Organizacional
El diseño del Modelo de Sistema Viable para Distribuidora de bebidas Herrera
involucra realizar diversas tareas, en primer lugar con la identificación del
propósito que tiene la empresa, el entorno presente y futuro; así como el nivel
de complejidad, luego se describe los sistemas de coordinación, control,
monitoreo, inteligencia y políticas.
Para otorgar viabilidad a las operaciones que tiene Distribuidora de bebidas
Herrera, es necesario que al ser complejo, Distribuidora Herrera, la operación
de inventario debe colaborar con la gestión del nivel de existencias de los
productos, puesto que los productos son un activo circulante de la empresa,
calculando y manteniendo un stock de seguridad que represente el volumen
de inventario partir del cual se ponga en marcha el pedido, intentando
minimizar la posibilidad de pérdida. Sumado a esto Distribuidora de bebidas
Herrera debe tener una operación de marketing ya que con más frecuencia la
colaboración entre fabricantes e intermediarios realizan promociones de ventas
conjuntas; para que así se pueda llegar a más público objetivo, además de
tener operaciones dedicada al cumplimiento de sus objetivos, de esta manera
la empresa este más organizada solucionando los problemas internos que les
corresponden a cada una de ellas.
El sistema Dos debe ser un canal conde la información fluya de manera clara
y ordenada, así la coordinación local de cada actividad misional tiene como
función establecer la coordinación del gerente general, quien establece
reuniones constantes entre los miembros de la organización: para que con
apoyo del Sistema Tres coordina la solución de los diversos problemas
suscitados en la organización; este sistema brinda apoyo y soporte a las
gestiones de cada actividad primaria para el logro de sus objetivos.
La gestión y búsqueda del entorno futuro están dados por el Sistema Cuatro
que tiene a su cargo el gerente general, quien va a la búsqueda de nuevos
clientes potenciales, con todo esto hace que el sistema tenga viabilidad y sea
adaptable a los cambios del entorno. Es su función, la de también establecer
las normas y políticas para el buen desempeño de la empresa.
A continuación, en la figura 27 se presenta el diseño del Modelo de Sistema
Viable de Distribuidora de bebidas Herrera, con las funciones de coordinación
y monitoreo, así como el de control, inteligencia y política determinados por su
entorno cercano y cercano.

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