HISTORÍA DE LA CALIDAD

Los primeros estudios sobre la calidad se hicieron en los años 30 antes de

la Segunda guerra Mundial, la calidad no mejoró sustancialmente, pero se
hicieron los primeros experimentos para lograr que ésta se elevará, los
primeros estudios sobre calidad se hicieron en Estados Unidos. En el año
de 1933 el Doctor W. A. Shward, de los Bell Laboratories, aplicó el
concepto de control estadístico de proceso por primera vez con propósitos
industriales; su objetivo era mejorar en términos de costo-beneficio las
líneas de producción el resultado fue el uso de la estadística de manera
eficiente para elevar la productividad y disminuir los errores, estableciendo
un análisis específico del origen de las mermas, con la intención de elevar
la productividad y la calidad.
Cuando en 1939 estalló la Segunda Guerra Mundial, el control estadístico
del proceso se convirtió poco a poco y paulatinamente en un arma secreta
de la industria, fue así como los estudios industriales sobre cómo elevar la
calidad bajo el método moderno consistente en el control estadístico del
proceso llevó a los norteamericanos a crear el primer sistema de
aseguramiento de la calidad vigente en el mundo. El objetivo fundamental
de esta creación era el establecer con absoluta claridad que a través de
un sistema novedoso era posible garantizar los estándares de calidad de
manera tal que se evitara, sobre todo, la pérdida de vidas humanas; uno
de los principales interesados en elevar la calidad y el efecto productivo de
ésta fue el gobierno norteamericano y especialmente la industria militar de
Estados Unidos, para los militares era fundamental el evitar que tantos
jóvenes norteamericanos permanecieran simple y sencillamente porque
sus paracaídas no se abrían. En octubre de 1942 de cada mil paracaídas
que eran fabricados por lo menos un 3.45 no se abrieron, lo que significó
una gran cantidad de jóvenes soldados norteamericanos caídos como
consecuencia de los defectos que traían los paracaídas; a partir de 1943
se intensificó la búsqueda para establecer los estándares de calidad
a través de una visión de aseguramiento de la calidad para evitar aquella
tragedia, no solamente podríamos echar la culpa a los paracaídas sino que
también hubo una gran cantidad de fallas en el armamento de Estados
Unidos proporcionaban a sus aliados o a sus propias tropas, las fallas
principales estaban esencialmente en el equipo pesado.
Para lograr elevar la calidad se crearon las primeras normas de calidad del
mundo mediante el concepto moderno del aseguramiento de la calidad,
para lograr un verdadero control de calidad se ideo un sistema de
certificación de la calidad que el ejercito de Estados Unidos inició desde
antes de la guerra. Las primeras normas de calidad norteamericanas
funcionaron precisamente en la industria militar y fueron llamadas las
normas Z1, las normas Z1 fueron de gran éxito para la industria
norteamericana y permitieron elevar los estándares de calidad
dramáticamente evitando así el derroche de vidas humanas; Gran Bretaña
también aplicó con el apoyo de Estados Unidos, a su industria militar, de
hecho desde 1935, una serie de normas de calidad. a las primeras normas
de calidad británicas se les conoce como el sistema de normas 600, para
los británicos era importante participar en la guerra con un cada vez mejor
armamento que pudiera tener clara garantía de calidad, los británicos
adoptaron la norma norteamericana Z1 surgieron las normas británicas
1008, con estas normas los británicos pudieron garantizar mayores
estándares de calidad en sus equipos. Otros países del mundo no
contaron con aseguramiento de calidad tan efectivo que pudiera
considerarse como uno de los factores verdaderos por lo que Estados
Unidos y Gran Bretaña permitieron elevar el nivel de productividad de sus
equipos, bajar el número sensible de pérdidas de vidas humanas
ocasionadas por la mala calidad del mismo, y por supuesto, garantizar y
establecer garantías de calidad primero que ninguna otra nación en el
mundo sobre el funcionamiento de sus equipo, aparatos y elemento
técnicos. Otros países como la Unión Soviética, Japón y Alemania tuvieron
estándares de calidad mucho menores; esto determino en gran medida
que la pérdida en las vidas humanas fuera mucho mayor.
Es importante decir que el doctor Edwars Deming entre 1940-1943 fue uno
de los grandes estadistas, discípulos Sheward, que había trabajado en el
celebre Western Electric Company de la ciudad de Chicago, Illinois, fue
ahí donde tuvieron lugar los primeros experimentos serios sobre
productividad por Elton Mayor. También es importante decir que durante
la Segunda Guerra Mundial, Deming, un hombre absolutamente
desconocido en este tiempo, trabajo en la Universidad de Stanford
capacitando a cientos de ingenieros militares en el control estadístico del
proceso, muchos de estos estadísticos militares precisamente fueron
capacitados en la implementación de las normas de calidad Z1 a través de
una serie de entrenamientos en donde el aseguramiento de la calidad era
el fundamento esencial y en donde fue aplicado por cierto el control
estadístico del proceso como norma a seguir para el establecimiento de
una mejora continua de la calidad.
Entre 1942 y 1945 es importante decir que Edwards Deming contribuyó
precisamente a mejorar la calidad de la industria norteamericana dedicada
a la guerra, al final de esta Deming fue a Japón invitado por el comando
militar de ocupación de Estados Unidos, ahí tendría un papel fundamental
en cuanto a la elevación de la calidad; Deming llegó a Tokio y en 1947
inició sus primeros contactos con ingenieros japoneses, en 1950 fue
invitado por el Presidente de la Unión de Ingenieros Científicos Japoneses
(JUSEP), a partir de este momento se dio a conocer e impartió unos cursos
que se iniciaron el 19 de junio de 1950, por primera vez Deming , el padre
de la calidad japonesa hizo uso en Japón ante un grupo importante de su
modelo administrativo para el manejo de la calidad, es importante decir
que los japoneses no tenían antecedentes claros de la calidad y que su
calidad era verdaderamente fatal antes de la llegada de Deming en 1950
y antes de la visita del Doctor Joseph Juran en el año de 1954 a Japón.
La era de la información enfocada al cliente, la era de la calidad, el inicio
de la nueva competitividad, el nacimiento de Asia como nuevo poder
global, y de Japón como amo del siglo XXI esta precisamente
fundamentado en la globalización de la calidad, una nueva estrategia de
competir, entender las necesidades del cliente, y por supuesto satisfacer
la demanda de los mercados. Debemos establecer que la calidad tanto en
Europa como en Japón y Estados Unidos detonó precisamente al terminar
la segunda Guerra Mundial y que justamente en este periodo fue cuando
las naciones del mundo se organizaron para crear y elevar los estándares
de calidad, es por ello que el antecedente de la ISO esta precisamente
ligado a hace 50 años, cuando entre 1950 y 1096 la calidad se convirtió en
una mega tendencia en el mundo entero.
El papel de lo japoneses en el procedimiento de la calidad fue ciertamente
muy importante, pero no fueron únicamente los japoneses los que
invirtieron en el procedimiento de la elevación de la calidad, sino que de
hecho Alemania inició un impulso nunca antes visto por elevar la calidad y
convertirla en algo fundamental; en Estados Unidos Joseph Juran fue un
detonador esencial para este desarrollo, a los nombres de Deming en
Japón y Juran también en Japón debe agregarse el nombre de Phillip
Crosby que inició en los años 60 una revolución de la calidad en Estados
Unidos y el de Armand V. Feigenbaum, otro gran impulsor del control de
calidad. De los muchos principios y procedimientos de los que podemos
hablar es importante señalar que la calidad tuvo un papel esencial, diremos
que entre enero de 1951 y julio del mismo año los japoneses aplicaron los
conceptos de mejora continua de Deming en 45 plantas. Estas plantas
tuvieron éxito en cuanto a la implementación de sistemas que
permitieron elevar la calidad y es por eso que a partir del verano de 1951
los japoneses quedaron muy reconocidos a Deming y esto llevó a la
creación del Premio Nacional de Calidad de los japoneses denominados
precisamente así Premio Deming a la Calidad y a partir de noviembre de
1951 aplicado a ser entregado a una empresa o una Institución. En la
actualidad el Premio Deming se entrega en función de la capacidad que
tiene la organización de mejorar sus procesos administrativos o bien
productivos, es importante decir que el premio Deming es el antecedente
más remoto de otros premios internacionales como el Premio Malcolm
Baldrige de Estados Unidos. Estas políticas para elevar la calidad y la
productividad han servido de herramienta de diagnóstico a una gran
cantidad de organizaciones y empresas ya que el movimiento mundial por
la calidad se ha convertido en una verdadera megatendencia a partir de
1952. se espera que para el año 2000 los procedimientos para elevar la
calidad y los sistemas de calidad le den la vuelta al mundo. China entre
1900 y 1995 capacitó a más de 70 millones de personas en el
conocimiento profundo de la calidad total, se sabe que en Japón hay más
de 10 000 especialistas en calidad y que más de 5 millones de personas
se pueden considerar perfectamente entrenadas en el manejo de las
disciplinas de calidad; en Canadá más de 5 000 mil personas también son
especialistas en calidad y en Estados Unidos la cifra puede llegar a ser de
casi 350 000 mil personas capacitadas y habilitadas en el manejo de
sistemas de mejora continua o áreas relacionadas con la calidad en tanto
que alrededor de 20 millones de personas han tenido contacto por lo
menos una vez en su vida con las técnicas, políticas, procedimientos,
entrenamientos o ideas generales de la calidad, es por ello que decimos
que la calidad se ha globalizado.

La fama de Edwards Deming llegó a Estados Unidos hasta que los

japoneses Kinishi Koyanagi, un extraordinario implementador de calidad
en Japón llegó a los Estados Unidos e impartió un seminario en Rochester
en donde se hablaba de los trece progresos de las trece compañías
japonesas que habían logrado elevar la calidad y la productividad a partir
de la teoría de Deming, es importante decir que el papel de Deming no fue
conocido en Estados Unidos sino hasta 20 años después de sus pláticas
en Japón.

Por supuesto que no es fácil hablar de que la calidad ha llegado al mundo

latinoamericano, más bien podríamos decir que empieza a desarrollarse.
Algunos países de América Latina como Argentina, Brasil, México,
Venezuela, Colombia, Chile, Perú han iniciado verdaderas cruzadas
nacionales en torno a la calidad, aún así las industrias latinoamericanas
carecen de los niveles de competitividad internacional y es por ello tan
importante establecer nuevas fronteras para la calidad en el subcontinente
latinoamericano.

Según las opiniones externadas por Kaoru lshikawa, señalan que en

síntesis lo que permitió elevar la calidad en Japón se debió a:

1. Los sistemas de calidad estadísticos y de control de inspección por

muestreo tuvieron verdadera utilidad en Japón

2. Se logro demostrar que tales métodos eran realmente favorables y

que el control de la calidad era posible.

3. Los dispositivos de medición de control para recopilar datos, se veían

como una amenaza al principio por los obreros, hasta que fueron bien
vendidos por las compañías y estos empezaron a involucrarse y a
comprometerse.

4. Los métodos de muestreo no se empleaban correctamente. Los datos

no tenían calidad, no eran útiles, la gente no se comprometía sólo se
involucraba, pero a través de un esfuerzo sistemático por el cambio
organizacional y sobre todo, el cambio cultural, se logró involucrar a la
gente.

5. En un principio la calidad estaba siendo vista como una amenaza y no

como un beneficio, pero poco a poco los trabajadores descubrieron que
haciendo su trabajo con calidad tendrían todo tipo de beneficios.

6. En síntesis, la actividad de control de calidad estaba siendo rechazada

por los trabajadores en un principio porque los líderes de Alta Dirección se
involucraban, pero cuando éstos empezaron a ser capacitados, las cosas
cambiaron dramáticamente de esta manera teniendo apoyo la gente de
abajo los líderes capacitados y motivados hacia emprender mejoramiento
de calidad procuraron la acción y los resultados fueron extraordinarios.

7. El Doctor Deming cuando llegó a Japón empezó a hablar sobre su

modelo de mejora continua pero al principio los líderes no comprendieron
lo que él pretendía hacer con la calidad, de esta manera en un principio
el éxito se le negó a Deming, fue hasta que los ingenieros y directores
generales de todos los departamentos comprendieron el esfuerzo que
tenía que hacerse y que el papel principal de protagonismo para mejorar
la calidad lo tenían directores o los grandes líderes; cuando realmente se
comprendió este sentido de la calidad las cosas cambiaron
dramáticamente y empezaron a mejorar y de esta manera surgió la tan
famosa calidad de los japoneses.

No sólo se atribuye a Ishikawa sino a muchos de sus discípulos el hecho

de los cambios dramáticos que propició que Japón desarrollará un modelo
nacional de calidad extraordinario. El Doctor Joseph Juran, quien llegó a
Japón en 1 945 cambió el rumbo de la calidad, visitó Japón invitado por la
Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (JUSE) tal y como Deming lo
había hecho en 1 950, para entonces el Doctor Juran ya era un afamado
estudioso de la calidad en Estados Unidos y también era conocido en
Europa. Tenía un reconocimiento ejemplar y su fama le precedió aún antes
de llegar a Japón, por esta razón los seminarios que impartió tuvieron un
enorme éxito y una gran asistencia: Juran había sido discípulo de Walter
Sheward, el matemático que introdujo la estadística como medio de
gestión de la calidad entre 193 1 y 1935. El ministerio de guerra pidió a los
BelI Laboratories asesoría para introducir el método estadístico en la
fabricación de armas en Estados Unidos dentro de las fábricas de
armamento norteamericano, el resultado fue que la guerra dependió en
gran medida de la calidad y productividad de dicho sistema y que Walter
Sheward se convirtió en uno de los hombres más buscados por el ejército
norteamericano: ahí nació el control de la calidad, ‘el aseguramiento de
calidad y se establecieron las bases para crear un sistema moderno de
calidad que ayudaría en muchas formas bajo el concepto japonés de
calidad total, bajo el concepto de las normas de calidad ISO 9000 y bajo
muchos otros conceptos que buscan la gestión de la calidad como objetivo
estratégico para elevar a través del control de calidad la capacidad
de competir de las empresas y las organizaciones así como satisfacer
con éxito el mercado, asegurando, por supuesto, la permanencia de las
empresas.

Sería importante decir que otro hombre muy importante además de los ya
mencionados fue el Doctor Armand V. Feigenbaum quien creó el concepto
de gestión de la calidad o de gestionar la calidad, él también introdujo un
programa de calidad de la General Electric que aplicó por primera vez el
Total Quality Control en Estados Unidos, que aparece en 1951 su libro
“Total Quality Control’’ que es exitoso en Europa a partir de 1961.
Feigenbaum es nombrado director de todas las unidades de producción
del mundo de la General Electric y así difunde en esta compañía sus
conocimientos acerca de calidad, recordemos que Feigenbaum también
va a Japón en el año 1956 y lo hace posteriormente en repetidas
ocasiones, a estos tres nombres Edwards Deming, Joseph Juran
y Armand V. Feigenbaum debemos la gran explosión de la calidad en
Japón que a través del Doctor Ishikawa tuvo consolidación a partir dc 1955.
En todo el mundo la calidad se convirtió en una verdadera revolución
principalmente en Japón, en Estados Unidos y Alemania, posteriormente
en Francia y por supuesto también en Inglaterra en donde podríamos
buscar la cuna de la globalización de la calidad. Viniendo de estos
orígenes la calidad empezó a circular por todo el mundo, sobretodo a partir
de 1960. Entre 1960 y 1970 surgió el éxito fundamental de la calidad como
estrategia competitiva de las organizaciones y empresas. A partir de 1970
el concepto”norma de calidad” se ha convertido en una constante en la
historia industrial del mundo moderno, la calidad es ya una megatendencia
y se ha globalizado a prácticamente todos los países industriales del
mundo, pero también se ha globalizado a muchas organizaciones:
debemos recordar otro personaje importante de la historia de la calidad.
Hasta principios de los años 60 la calidad permanece en el ámbito de los
ingenieros y de la gestión, el hombre en la empresa no es más que un
factor, carece de responsabilidad en la obtención de la calidad, pero en
octubre de 1961 Phillip B. Crosby lanza su concepto de cero defectos.

Los primeros fracasos en el terreno espacial han mostrado, en efecto que

los fallos provienen casi exclusivamente de errores humanos, así pues hay
que concentrar los esfuerzos en el hombre. En 1966 Crosby nuevamente
nombrado Vicepresidente de Calidad de la empresa ITT desarrolla la
experiencia conseguida por Martín Marrieta de responsabilizar al obrero
acerca de la calidad de las operaciones que se le confían, este método
entraña la supresión de numerosos controles e insita a suscitar en el
operario la toma de conciencia de “hacerlo bien a la primera y siempre”; la
ITT adopta este lema y estos conceptos de filosofía de calidad con
resultados innegables en particular en todas las actividades relacionadas
con el servicio. En 1976 una de las Filiales francesas, la LMT de la Abal
Filial Grand Trust ITT norteamericano lanza con éxito su primer programa
de cero defectos denominado también ZD bajo el impulso de los
investigadores Borel y Perigerd. El programa tiene mucho éxito y será el
origen de muchos otros programas similares que se popularizaron en el
resto del mundo.

A partir de 1975 la crisis del petróleo actúa como un enorme impulso

para elevar aún más la calidad y la competitividad de las organizaciones,
la terrible crisis provoca una competencia nueva por el mercado mundial,
la presencia de los nuevos poderes asiáticos encabezados por Japón y
su milagro japonés así como de otras naciones del Pacífico como Corea,
Taiwán, Singapur y Hong Kong dentro de una estrategia de calidad lleva a
Estados Unidos a ser desplazado como el primer productor mundial de
automóviles, los japoneses serán ahora los dueños del mercado global de
los automóviles, de la cámara fotográfica, de la industria óptica, los dueños
de muchas áreas jamás tocadas por éstos como la relojería, las
motocicletas, la industria electrónica y de aparatos domésticos en general;
de esta manera los japoneses se convertían en los amos de ha tecnología
de la postrimería del siglo XX, de esta manera los japoneses haciendo uso
de sus estrategias de Círculos de Control de Calidad y Total Quality
Control se habían convertido en los dueños, nuevos amos del mundo
también los amos de la calidad, a partir de los años 90 sólo los países que
tuvieran un verdadero y estricto control de calidad, que aplicaran normas
de calidad y sistemas de certificación como el de ISO 900 tendrían cabida
en el mundo del siglo XXI, de esta manera los años 90 han sido un acicate
constante para el mejor manejo de la calidad y la productividad, de esta
manera el mundo que iniciará en el nuevo siglo y el nuevo milenio tendrá
en la globalización de la calidad el fundamento Específico para la
competitividad, solamente las naciones que tengan la capacidad de
mostrar que tienen calidad podrán ofertar en el mercado mundial, para
estos tiempos es lógico pensar que el sistema ISO 900 que tiene vigencia
sobretodo en Europa principalmente en Inglaterra, pero también en
América Latina, Estados Unidos y Canadá tendrá que ser un sistema cada
vez de mayor uso, un sistema que a través de la visión de normalización
de la calidad y normalización así como el aseguramiento de la calidad por
estándares a control permite demostrar a través de la certificación que los
productos de una fábrica de un determinado país pueden entrar a un
mercado globalizado y pueden cumplir con los estándares internacionales,
a partir de 1970 las normas ISO 9000 han tenido cada vez mayor vigencia.
En los años 90 has normas han sido revisadas de sus borradores
originales y constantemente reactualizadas, a partir del año 2000 la ISO
9000 regulará los sistemas de comercio mundial en Occidente, y los
sistemas de calidad serán el único fundamento que permitirá a las
empresas sobrevivir en un mundo cada vez más competitivo.
 Si empezamos por la raíz etimológica de la palabra calidad, esta tiene sus inicios en el termino griego Kalos,
que significa "lo bueno, lo apto" y también en la palabra latina qualitatem, que significa "cualidad" o "propiedad".
En este sentido, calidad es una palabra de naturaleza subjetiva, una apreciación que cada individuo define
según sus expectativas y experiencias, es un adjetivo que califica alguna acción, materia o individuo.
La calidad constituye el conjunto de cualidades que representan a una persona o cosa; es un juicio
de valor subjetivo que describe cualidades intrínsecas de un elemento; aunque suele decirse que es
un concepto moderno, el hombre siempre ha tenido un concepto intuitivo de la calidad en razón de la búsqueda
y el afán de perfeccionamiento como constantes del hombre a través de la historia.
La primera definición del concepto de Calidad Total, tal cual hoy lo conocemos, fue desarrolla por el Dr. Armand
Feigenbaun y publicada en una revista técnica de la época en el año 1957.
Puede decirse que la Gestión de la Calidad es consustancial a la actividad de la empresa. No obstante, durante
muchos años se desarrolló con criterios y aplicaciones dispares y su práctica fué ocasional e intuitiva.Es a partir
de la Segunda Guerra Mundial, cuando comienza a darse a la Gestión de la Calidad
el carácter de función específica y a hacerla aparecer de norma explícita en los organigramas de las
Compañías.Tomando ese momento como punto de partida para el análisis y resumiendo al máximo sus
conclusiones, podemos distinguir tres etapas diferentes y sucesivas que enunciaremos así:
 El Control de Calidad.
 El Aseguramiento de la Calidad.
 La Calidad Total.
No se puede hablar, en realidad, de momentos claramente determinados en los que la Gestión de la Calidad
cambia de forma brusca y radical al pasar de una etapa a la siguiente. Se trata más bien de ideas y conceptos
que han ido incorporándose a los ya existentes y conviven con ellos, pero que marcan las tendencias seguidas
por la mayoría de las empresas en sucesivos períodos, con las lógicas diferencias en tiempo e intensidad,
según países.

Evolución a la calidad
Abordar el tema de la calidad desde cualquier ángulo implica siempre serios compromisos que ineludiblemente
obligan a referirse a los llamados cinco grandes de la calidad, ellos son:
 William Eduards Deming: desarrolló el Control Estadístico de la Calidad, demostrando en el año 1940, que los
controles estadísticos podrían ser utilizados tanto en operaciones de oficina como en las industriales.
 Joseph M. Juran: Juran señaló que el control estadístico de la calidad tiene un límite y que es necesario que
el mismo se convierta en un instrumento de la alta dirección, y dijo que "para obtener calidad es necesario que
todos participen desde el principio. Si sólo se hiciera como inspecciones de la calidad, estuviéramos solamente
impidiendo que salgan productos defectuosos y no que se produzcan defectos".

 Armand V. Feigenbaum: fue el fundador del concepto de Control Total de la Calidad (CTC) al cual define como
"un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de desarrollo de calidad, mantenimiento de la calidad,
realizados por los diversos grupos de la organización, de modo que sea posible producir bienes y servicios a
los niveles más económicos y que sean compatibles con la plena satisfacción de los clientes". Siendo la calidad
tarea de todos en una organización, él temía que se convirtiera en tarea de nadie, entonces sugirió que el control
total de la calidad estuviera respaldado por una función gerencial bien organizada, cuya única área de
especialización fuera la calidad de los productos y cuya única área de operaciones fuera el control de la calidad,
de ahí es que nacen los llamados Departamentos de Control de la Calidad.
 Kaoru Ishikawa: Ishikawa retoma el término de Feigenbaum de Control Total de la Calidad, pero al estilo
japonés y prefiere llamarlo "control de calidad en toda la empresa", y significa que toda persona de la empresa
deberá estudiar, participar y practicar el control de la calidad.

 Philip B. Crosby: desarrolla toda una teoría basado fundamentalmente en que lo que cuesta dinero son las
cosas que no tienen calidad, de todas las acciones que resaltan de no hacer las cosas bien desde la primera
vez, de ahí su tesis de la prevención. Comparte la idea de Ishikawa de que la calidad es la oportunidad y
obligación de los dirigentes, y para lograr el compromiso por la calidad en la alta dirección, desarrolló como
instrumento el "cuadro de madurez" que permite realizar un diagnóstico y posibilita saber qué acciones
desarrollar.

Otros han surgido después y son de reconocimiento mundial, pero los aportes de estas cinco personas fueron
los que más impacto ocasionaron.
Para ver cómo ha evolucionado la calidad durante el presente siglo, se lo puede apreciar a través del análisis
de sus características fundamentales, considerando las cinco etapas principales de su desarrollo:
 1. Desde la revolución industrial hasta 1930
La Revolución Industrial, desde el punto de vista productivo, representó la transformación
del trabajo manual por el trabajo mecanizado. Antes de esta etapa el trabajo era prácticamente artesanal y se
caracterizaba en que el trabajador tenía la responsabilidad sobre la producción completa de un producto.
En los principios de 1900 surge el supervisor, que muchas veces era el mismo propietario, el cual asumía la
responsabilidad por la calidad del trabajo. Durante la Primera Guerra Mundial, los sistemas de fabricación se
hicieron más complicados y como resultado de esto aparecen los primeros inspectores de calidad a tiempo
completo, esto condujo a la creación de las áreas organizativas de inspección separadas de las de producción
Esta época se caracterizaba por la inspección, y el interés principal era la detección de los productos
defectuosos para separarlos de los aptos para la venta.
 2. Etapa. 1930-1949.
Los aportes que la tecnología hacía a la economía de los países capitalistas desarrollados eran de un valor
indiscutible. Sin embargo, se confrontaban serios problemas con la productividad del trabajo.
Este estado permaneció más o menos similar hasta la Segunda Guerra Mundial, donde las necesidades de la
enorme producción en masa requirió del control estadístico de la calidad. La contribución de más significación
del control estadístico de la calidad fue la introducción de la inspección por muestreo, en lugar de la inspección
al 100 por ciento. El interés principal de esta época se caracteriza por el control que garantice no sólo conocer
y seleccionar los desperfectos o fallas de productos, sino también la toma de acción correctiva sobre
los procesos tecnológicos. Los inspectores de calidad continuaban siendo un factor clave del resultado de la
empresa, pero ahora no sólo tenían la responsabilidad de la inspección del producto final, sino que estaban
distribuidos a lo largo de todo el proceso productivo.
 Se podría decir que en esta época "la orientación y enfoque de la calidad pasó de la calidad que se inspecciona
a la calidad que se controla".
 3. Etapa. 1950-1979.
Esta etapa, corresponde con el período posterior a la Segunda Guerra Mundial y la calidad se inicia al igual que
en las anteriores con la idea de hacer hincapié en la inspección, tratando de no sacar a la venta productos
defectuosos. Poco tiempo después, se dan cuenta de que el problema de los productos defectuosos radicaba
en las diferentes fases del proceso y que no bastaba con la inspección estricta para eliminarlos. Es por esta
razón que se pasa de la inspección al control de todos los factores del proceso, abarcando desde la
identificación inicial hasta la satisfacción final de todos los requisitos y las expectativas del consumidor.
Durante esta etapa se consideró que éste era el enfoque correcto y el interés principal consistió en
la coordinación de todas las áreas organizativas en función del objetivo final: la calidad. A pesar de esto,
predominaba el sentimiento de vender lo que se producía. Las etapas anteriores "estaban centradas en el
incremento de la producción a fin de vender más, aquí se pasa a producir con mayor calidad a fin
de poder vender lo mejor, considerando las necesidades del consumidor y produciendo en función
del mercado". Comienzan a aparecer Programas y se desarrollan Sistemas de Calidad para las áreas de
calidad de las empresas, donde además de la medición, se incorpora la planeación de la calidad,
considerándose su orientación y enfoque como la calidad se construye desde adentro.
 4. Etapa. Década del 80.
La característica fundamental está en la Dirección Estratégica de la Calidad, por lo que el logro de la calidad en
toda la empresa no es producto de un Programa o Sistema de Calidad, sino que es la elaboración de
una estrategia encaminada al perfeccionamiento continuo de ésta, en toda la empresa.
El énfasis principal de esta etapa no es sólo el mercado de manera general, sino el conocimiento de las
necesidades y expectativas de los clientes, para construir una organización empresarial que las satisfaga. La
responsabilidad de la calidad es en primer lugar de la alta dirección, la cual debe liderarla y deben participar
todos los miembros de la organización.
En esta etapa, la calidad era vista como "una oportunidad competitiva, la orientación o enfoque se concibe como
la calidad se administra"
 5. Etapa. 1990 hasta la fecha.
La característica fundamental de esta etapa es que pierde sentido la antigua distinción entre producto y servicio.
Lo que existe es el valor total para el cliente. Esta etapa se conoce como Servicio de Calidad Total.
El cliente de los años 90 sólo está dispuesto a pagar por lo que significa valor para él. Es por eso que la calidad
es apreciada por el cliente desde dos puntos de vista, calidad perceptible y calidad factual. La primera es la
clave para que la gente compre, mientras que la segunda es la responsable de lograr la lealtad del cliente con
la marca y con la organización. Un servicio de calidad total es un enfoque organizacional global, que hace de la
calidad de los servicios, según la percibe el cliente, la principal fuerza propulsora del funcionamiento de la
empresa.

Calidad y su importancia
Es una herramienta básica para una propiedad inherente de cualquier cosa que permite que esta sea
comparada con cualquier otra de su misma especie.
La palabra calidad tiene múltiples significados, es un conjunto de propiedades inherente a un objeto que le
confiere capacidad para satisfacer necesidades implícitas o explicitas. La calidad de un producto o servicio es
la percepción que el cliente tiene del mismo, es una fijación mental del consumidor que asume conformidad del
mismo para satisfacer sus necesidades.
La importancia de implementar un sistema de gestión de la calidad, radica en el hecho de que sirve de
plataforma para desarrollar al interior de la organización, una serie de actividades, procesos y procedimientos,
encaminados a lograr que las características del producto o del servicio cumplan con los requisitos del cliente.
La calidad se ha visto como la capacidad para identificar las necesidades y expectativas de los clientes y demás
partes interesadas para satisfacerlas, cumpliendo los requerimientos del producto o servicio ofrecido, esto
adquiere cada vez más importancia en la gestión de las empresas de ahí que los gerentes reconozcan que se
pueden obtener ventajas competitivas sustanciales mediante el desarrollo de sistemas de gestión de calidad.
La calidad se ha convertido en el mundo globalizado de hoy, en una necesidad ineludible para permanecer en
el mercado. Por ello los sistemas de gestión de la calidad basados en las normas ISO 9001, que reflejan el
consenso internacional en este tema, han cobrado una gran popularidad, y muchas organizaciones se han
decidido a tomar el camino de documentarlo e implementarlo.
La documentación es el soporte del sistema de gestión de la calidad, pues en ella se plasman no sólo las formas
de operar de la organización sino toda la información que permite el desarrollo de todos los procesos y
proporcionan la información necesaria para la adecuada toma de decisiones.

Gestión de la calidad

Historia de la calidad en Venezuela

La creciente exigencia del mercado, en áreas relacionadas con la calidad de los servicios y procesos, así como,
la necesidad de homologación de criterios en el área de la Normalización y Certificación de la Calidad, lleva al
Estado Venezolano, en el año de 1958, a la promulgación del Decreto Oficial Nº 501 para la creación de la
Comisión Venezolana de Normas Industriales, COVENIN
La creación de COVENIN permite el desarrollo de políticas en el ámbito de la normalización y control de calidad,
inexistentes para ese entonces en el país, comenzándose el desarrollo de las primeras normas técnicas a nivel
nacional.
En 1970, las actividades de Normalización y Certificación de la Calidad reciben un impulso importante, al crear
el Ministerio de Fomento, la Dirección de Normalización y Certificación de Calidad (DNCC), la cual se convierte
en la unidad operativa de COVENIN. A través de esta dirección se comienza con el otorgamiento de la
Aprobación COVENIN de Laboratorios, otorgándose dichas aprobaciones hasta finales del año 1992.
En el proceso de reestructuración del Ministerio de Fomento, quién da paso al Ministerio
de Industria y Comercio (MIC), se crea en 1993, SENORCA, convirtiéndose en el Organismo Nacional de
Acreditación. FONDONORMA es acreditado como Organismo Certificador de Sistemas de la Calidad y
Productos y le es otorgada una autorización como Organismo de Normalización.
SENORCA comienza a otorgar las primeras acreditaciones a Laboratorios de Ensayos en 1994, en conformidad
con los requisitos establecidos en la NVC 2534:1994 (ISO/IEC Guía 25:1990).
En Octubre de 2002 es promulgada la Ley del Sistema Venezolano para la Calidad, con el fin de desarrollar los
principios orientadores, que en materia de calidad, consagra la Constitución. Esta Ley establece los
mecanismos necesarios para garantizar los derechos de las personas a disponer de bienes y servicios de
calidad en el país, a través de los subsistemas de: Normalización, Metrología, Acreditación, Certificación,
Ensayos y Reglamentaciones Técnicas; siendo SENCAMER el ente coordinador de velar por el cumplimiento
de esta Ley.
La calidad en Venezuela ha podido impactar tanto a las instituciones oficiales como a las privadas, pero en dos
corrientes distintas y sobre todo en la búsqueda de objetivos diferentes como consecuencia de sus naturalezas
distintas. No obstante en la historia reciente industrial del país desde el desarrollo industrial concebido por
el gobierno del general Pérez Giménez que se concreta con la zona industrial de Valencia, es precisamente el
estado el que asume políticas de desarrollo y de tecnologías que ayudarán a implantar los primeros conceptos
de calidad en el país. Vemos de ésta manera como el estado toma la iniciativa que le corresponde y decreta la
creación de la Comisión Venezolana de Normas Industriales (COVENIN) mediante el decreto 501 del 31 de
Diciembre de 1958, el cual permite que se desarrollen políticas de normalización y de control de la calidad que
hasta esa fecha no se tenían reguladas no establecidas. Vemos cómo en el país la experiencia que se tiene
proviene a través de la industria petrolera que es netamente norteamericana, pero es la que establecía
parámetros de control tanto de normas como de control de la calidad a sus proveedores.
Durante los primeros años, la COVENIN no logra su cometido de funcionar tal como estaba diseñada debido a
una carencia de políticas, personal idóneo, presupuestos y locales apropiados donde poder ensayar los
requisitos que se determinaban en una norma, por lo que durante el período de 1958 hasta 1965 el número de
normas técnicas desarrolladas fue bajo (aproximadamente 120 normas). Durante ésta época se crean los
primeros comités técnicos de trabajo de carácter privado como son: El Comité Conjunto de Concreto Armado
(C.C.C.A), el comité de electricidad (CODELECTRA), con la finalidad de prestar un apoyo a la COVENIN en el
desarrollo de las normas técnicas y por ende del incipiente control de la calidad.
Durante el año de 1973 se suceden aspectos muy importantes en el país como son: se promulga el decreto
1195 "normalización y control de calidad" que da las bases jurídicas para emprender tareas en materia de
normas técnicas, control y certificación de la calidad y se promulga la resolución 3939 "reglamento de
otorgamiento, supervisión y uso de la marca norven" lo cual va ha facilitar que se pueda dar la primera marca
noven a la empresa SIDOR en el producto barras estriadas (cabillas). Igualmente es importante destacar que
en éste año se crea el Fondo para la Normalización y Certificación de Calidad (FONDONORMA) con aportes
del sector privado a fin de servir de soporte financiero para el logro de las metas trazadas por la división de
normalización y certificación de la calidad.
En el período de 1974 a 1977 se experimenta un giro muy importante en Venezuela cuando la Covenin establece
la norma 1000 que permite evaluar los sistemas de calidad de las industrias y se inicia un proceso bastante
enriquecedor en el país cuando el movimiento normalizador recae sobre la calidad de la producción industrial y
de los servicios que se prestan. Este instrumento permitió desnudar una realidad oculta en nuestro país, como
era que la industria local no estaba preparada para la competencia ni mucho menos para las exportaciones y
 cualquier tipo de apertura de mercados y/o fronteras, por cuanto los resultados de las evaluaciones así lo
señalaban. En 1978 se realiza el primer congreso nacional sobre normas técnicas y control de calidad en la
ciudad de Porlamar –Nueva Esparta- y en el cual la industria nacional reafirma su compromiso de desarrollar la
normalización y las técnicas
Finalmente desde 1995 hasta el presente el proceso normalizador, certificación y el desarrollo de técnicas de
control de la calidad en el país han mantenido un comportamiento sostenido que se ha visto afectado por la
recesión económica que ha sufrido el país, pero que no le ha restado perspectivas de mejoramiento continuo.

Calidad y excelencia
CALIDAD Y EXCELENCIA EN LA ATENCION Y EL SERVICIO AL CLIENTE.
Las habilidades personales, son básicas para el fomento de una buena comunicación que debe derivar en una
relación cordial con los clientes. Las habilidades técnicas nos permiten satisfacer las necesidades de los clientes
en relación con los productos, los procesos, y en general, las exigencias de los clientes en relación con nuestra
empresa y nuestro trabajo. Las habilidades personales resultan ser la base de una buena "Atención al cliente"
y las técnicas en un buen "Servicio al Cliente". Al final del proceso, al cliente le interesan los dos, la Atención y
el Servicio, y sólo así se pueden satisfacer sus necesidades, sus expectativas y superar éstas últimas. Si así lo
hacemos, satisfacer, tanto, las necesidades como las expectativas en un proceso integral, lo que le estamos
entregando al cliente es una Atención y un Servicio con alta Calidad. Y si superamos las expectativas,
satisfaciendo siempre con calidad las necesidades de los clientes, lo que estamos brindando es una Atención y
un Servicio al Cliente con EXCELENCIA.

Costo de la calidad
Se entiende por Costos de Calidad al dinero destinado para obtener la Calidad requerida. La calidad requerida
no se consigue por casualidad ni accidentalmente, sino que todo debe ser planeado en actividades, medido y
garantizado. Esas actividades planificadas cuestan dinero y abarcan la mayoría de las áreas tales
como marketing, proyectos, diseño, compras, producción y asistencia técnica.
El objetivo fundamental de un sistema de Costos de Calidad, es garantizar que la fabricación de un producto
dado, cumpla satisfactoriamente con los requisitos preestablecidos del cliente y la sociedad, con el
mínimo costo, contribuyendo así a maximizar los beneficios de una empresa.
El sistema de Costos de Calidad proporciona los criterios para obtener información que pueda ser utilizada por
la Dirección de la Empresa para analizar el impacto económico que tiene la Calidad o la ausencia de ésta en
los resultados de la organización y verificar el progreso obtenido como consecuencia de las acciones dirigidas
a la mejora continua.
Beneficios de los costos de calidad:
Los principales son:
 Reducción de costos de fabricación.
 Mejora de la gestión administrativa.
 Disminución de scraps.
 Mejora en el planeamiento y la programación de actividades.
 Mejora de la productividad.
 Aumento de la utilidad o beneficio.
 Satisfacción de hacer bien el trabajo desde el principio
 Costos de Prevención: son aquellos costos que intentan evitar errores o fallas como por
ejemplo: capacitación del personal, mantenimiento de los equipos, calibración de
equipos, evaluación y selección de proveedores, documentación, análisis de quejas, reclamos, y expectativas
de los usuarios y servicios al cliente.
 Costo de Evaluación: son aquellos costos que permiten comprobar la calidad existente en cada momento. Por
ejemplo: "control de calidad, ensayos, muestra auditoria….
 Costos por Fallas Internas: son aquellos costos que por errores o fallas detectadas antes de la entrega del
producto.
 Costo por Fallas Externas: son aquellos costos que por errores o fallas detectadas posteriormente a la entrega
del producto.

Conclusiones
No hay calidad sin ética. La ética es la base de la calidad. El compromiso ético lleva a los empresarios que la
adoptan a buscar incesantemente generar la mayor calidad en el ambiente de trabajo para sus empleados y
obreros, la mayor calidad en los productos y servicios para sus clientes y consumidores, y la mayor calidad para
la comunidad.
Si cada empresa busca la mejora continua de sus productos y procesos, mejorando su calidad, reduciendo sus
costes, e incrementado la productividad, contribuye no sólo a su propia capacidad competitiva, sino que genera
en la sinergia con las demás empresas un ámbito de crecimiento económico, el cual se ve sustentado en
toda economía sana por el incremento en sus niveles de productividad. La calidad total es algo que no sólo
debe importar al empresario individual, debe ser objeto de interés por parte de las cámaras empresarias,
universidades, gobiernos, políticos, consumidores, e inclusive el periodismo. La calidad es la base de la
productividad, y ésta es el auténtico motor del desarrollo económico, algo que está por encima del mero
crecimiento económico. Así lo han entendido y comprendido países como Japón o Estados Unidos, donde la
calidad total es un asunto de Estad

Leer más: http://www.monografias.com/trabajos99/evolucion-calidad/evolucion-calidad.shtml#ixzz4IBO4HJse

1600 a.C Dinastías Shang y Zhou Los talleres de artesanos eran propiedad del gobierno, el control
de la calidad de este sistema se llevaba a través d..
/2

El concepto de calidad se ha dado desde que el primer hombre comienza a vivir. En ese entonces no se le daba
una definición con palabras precisas, sino más bien era subjetiva la manera en que se percibía la calidad. Ya
que en ese entonces el hombre carecía de estudios que le ayudaran a darle una definición como la que ahora
se maneja. Pero aun así el hombre buscaba la calidad en cada actividad que realizaba.

Historia: ¿Sabes cómo se inició la calidad?

La historia de la humanidad está directamente ligada con la calidad desde los tiempos más remotos, el hombre
al construir sus armas, elaborar sus alimentos y fabricar su vestido observa las características del producto y
enseguida procura mejorarlo.
En los vestigios de las antiguas culturas también se hace presente la calidad, ejemplo de ello son las pirámides
Egipcias, los frisos de los templos griegos, etc. Sin embargo, la Calidad Total, como concepto, tuvo su origen
en Japón donde ahora es una especie de religión que todos quieren practicar.
Durante la edad media surgen mercados con base en el prestigio de la calidad de los productos, se popularizó
la costumbre de ponerles marca y con esta práctica se desarrolló el interés de mantener una buena reputación
(las sedas de damasco, la porcelana china, etc.) Dado lo artesanal del proceso, la inspección del producto
terminado es responsabilidad del productor que es el mismo artesano.
Con el advenimiento de la era industrial esta situación cambió, el taller cedió su lugar a la fábrica
de producción masiva, bien fuera de artículos terminados o bien de piezas que iban a ser ensambladas en una
etapa posterior de producción.
Como consecuencia de la alta demanda aparejada con el espíritu de mejorar la calidad de los procesos,
la función de inspección llega a formar parte vital del proceso productivo y es realizada por el mismo operario
(el objeto de la inspección simplemente señalaba los productos que no se ajustaban a los estándares deseados.)
Definición: ¿Sabes que significa la calidad?
A continuación encontramos los conceptos de calidad, los conocidos tradicionalmente por los especialistas en
el tema, y un nuevo concepto que a mi parecer es la calidad…
"la calidad es la prevención y las mejoras continuas"
Significa que es un proyecto interminable, cuyo objetivo es detectar disfunciones tan rápido como sea posible
después de que ocurran.
Edwar Deming

Calidad es " adecuación al uso".

Se refiere a la ausencia de deficiencias que adopta la forma de: Retraso en las entregas, fallos durante
los servicios, facturas incorrectas, cancelación de contratos de ventas, etc.
Dr. Joseph M. Juran

"Hacerlo bien a la primera vez y conseguir cero defectos".

Creó el concepto de cero defectos en la cual previniendo problema desde un principio sería más provechoso
que solucionarlos después.
Philip B. Crosby.
"La calidad no se mide solo en la prestación de servicios, sino también en la capacidad de responder
ante cualquier dificultad."
Lo defino como la capacidad de superar los objetivos planeados al momento de prestar el servicio, y ante
cualquier problema. Bianca Puga

Importancia: ¿Cuán importante nos es la calidad?

El ofrecer "atención de buena calidad" siempre ha sido una meta de los programas de administración, y en
toda empresa: la buena atención ayuda a los individuos (clientes) a cubrir sus necesidades en una forma segura
y eficaz.
Varias tendencias han coincidido para asignar una alta prioridad a la calidad, entre ellos las políticas, puesto
que, el mejorar la calidad de servicios suele ser un proceso rentable.
En el sector empresarial debe estar presente el concepto de "calidad", ya que la demanda se vuelve cada vez
más muy exigente a la hora de realizar una elección (la denominada "toma de decisiones de los clientes"); y es
gracias a los siguientes factores los que ayudaran a decidirse: el ofrecer una mejor atención, el servir a una
mayor cantidad de clientes continuos y el prestarles mejores servicios.

Leer más: http://www.monografias.com/trabajos75/historia-importancia-calidad/historia-importancia-

calidad.shtml#ixzz4IBQzhFtp

En este documento se realiza una síntesis de la evolución del

concepto de calidad desde la revolución industrial hasta nuestros
días, con la finalidad de contribuir a una interpretación más
coherente del mismo en los momentos actuales, al entender que
éste no es un concepto estático, sino dinámico y que la sociedad
en su decursar histórico lo ha ido adaptando a sus propias
necesidades y objetivos de desarrollo. Se realiza una breve
referencia a la ISO 9000, en qué consiste, qué tipo de Norma es la
ISO 9001, la evolución de las ISO 9000, los contenidos de la última
versión del año 2000, la justificación y la estrategia para su empleo,
y también como se llevó a cabo el ingreso de Cuba en esta
organización internacional. Por último, se comentan diferentes
conceptos de calidad expresados por diferentes autores, así como
los reconocidos por la ISO en distintas etapas, haciendo referencia,
a su vez, a importantes conceptos de uso muy frecuente al abordar
el diseño y la implantación de un sistema de gestión de la calidad.

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Contenido

 Introducción
 Evolución Histórica de la Calidad
o 1° Etapa. Desde la revolución industrial hasta 1930

o 2° Etapa. 1930-1949
o 3° Etapa. 1950-1979
o 4° Etapa. Década del 80
o 5° Etapa. 1990 hasta la fecha
o Cuadros resumen de la evolución histórica de la
calidad
 Breve referencia a la ISO 9000
 Calidad y algunos conceptos y términos asociados
Introducción. De Deming a Crosby

Abordar el tema de la calidad desde cualquier ángulo implica

siempre serios compromisos que ineludiblemente obligan a
referirse a los llamados cinco grandes de la calidad, ellos son
William Eduards Deming, Joseph M. Juran, Armand V.
Feigenbaum, Kaoru Ishikawa y Philip B. Crosby.

Otros han surgido después y son de reconocimiento mundial, pero

los aportes de estas cinco personas fueron los que más impacto
ocasionaron.
Deming, desarrolló el Control Estadístico de la Calidad,
demostrando en el año 1940, que los controles estadísticos podrían
ser utilizados tanto en operaciones de oficina como en las
industriales.

En 1947 fue reclutado para que ayudara al Japón a preparar el

censo de 1951, y en esa época vivió los horrores y miserias de la
postguerra y se concientizó de la necesidad de ayudar al Japón.

En 1949, Ishikawa, se vincula a la UCIJ (Unión de Científicos e

Ingenieros Japoneses) y empezó a estudiar los métodos
estadísticos y el control de la calidad.

Los pasos que siguió y que lo guiaron fueron:

1. Los ingenieros tienen que conocer de memoria los métodos

estadísticos y cómo utilizarlos.
2. Como el Japón no tiene abundancia de recursos naturales
sino que debe importarlos, es necesario que amplíe sus
exportaciones produciendo productos de alta calidad y bajo
costo.
3. Consideró que la aplicación del control de la calidad podía
lograr la revitalización de la industria y efectuar una revolución
conceptual de la gerencia.

En 1950 el director administrativo de la Unión de Científicos e

Ingenieros Japoneses (UCIJ), Kenichi Koyanogi, le escribió para
que dictara unas conferencias sobre los métodos de control de la
calidad a investigadores, directores de plantas e ingenieros, y el 19
de Junio de 1950 pronunció la primera de una docena de
conferencias.

Para demostrar su aprecio por Deming, los japoneses

establecieron en 1951 el Premio Deming. Además le entregaron la
Segunda Orden del Sagrado Tesoro, siendo el primer
norteamericano en recibir tal honor.

El éxito de Deming en Japón no fue reciprocado en los EE.UU.,

donde no lo descubrieron hasta 30 años después.

En 1954, Juran visitó por primera vez el Japón y orientó el Control

Estadístico de la Calidad a la necesidad de que se convierta en un
instrumento de la alta dirección. Ese propio año dictó seminarios a
gerentes altos y medios. A partir de ese entonces hubo un cambio
en las actividades del control de calidad en Japón.

Juran señaló que el control estadístico de la calidad tiene un límite

y que es necesario que el mismo se convierta en un instrumento
de la alta dirección, y dijo que “para obtener calidad es necesario
que todos participen desde el principio. Si sólo se hiciera como
inspecciones de la calidad, estuviéramos solamente impidiendo
que salgan productos defectuosos y no que se produzcan
defectos”.

Feigenbaum fue el fundador del concepto de Control Total de la

Calidad (CTC) al cual define como “un sistema eficaz para integrar
los esfuerzos en materia de desarrollo de calidad, mantenimiento
de la calidad, realizados por los diversos grupos de la organización,
de modo que sea posible producir bienes y servicios a los niveles
más económicos y que sean compatibles con la plena satisfacción
de los clientes”

Siendo la calidad tarea de todos en una organización, él temía que

se convirtiera en tarea de nadie, entonces sugirió que el control
total de la calidad estuviera respaldado por una función gerencial
bien organizada, cuya única área de especialización fuera la
calidad de los productos y cuya única área de operaciones fuera el
control de la calidad, de ahí es que nacen los llamados
Departamentos de Control de la Calidad.

Años más tarde, Ishikawa retoma el término de Feigenbaum de

Control Total de la Calidad, pero al estilo japonés y prefiere llamarlo
“control de calidad en toda la empresa”, y significa que toda
persona de la empresa deberá estudiar, participar y practicar el
control de la calidad.

Otro de los grandes, Crosby, desarrolla toda una teoría basado

fundamentalmente en que lo que cuesta dinero son las cosas que
no tienen calidad, de todas las acciones que resaltan de no hacer
las cosas bien desde la primera vez, de ahí su tesis de la
prevención.

Comparte la idea de Ishikawa de que la calidad es la oportunidad

y obligación de los dirigentes, y para lograr el compromiso por la
calidad en la alta dirección, desarrolló como instrumento el “cuadro
de madurez” que permite realizar un diagnóstico y posibilita saber
qué acciones desarrollar.
Muchas otras personas han surgido con concepciones e ideas
particulares derivadas de su experiencia, pero a la vez todos
coinciden en un conjunto de ideas que son básicas para que la
calidad tenga un carácter total, ellas son:

1. Esta filosofía es una tarea que tiene que ser impulsada por el
número uno de la organización.
2. Es un problema de todos.
3. Tiene que estar orientada al consumidor.
4. Es un proceso de mejoramiento continuo.
5. Requiere de una educación permanente, tanto de dirigentes
como de trabajadores.
6. Necesita de una medición permanente que identifique cuál es
el costo del incumplimiento.

El siguiente video tutorial sobre los gurús de la calidad y sus

principales aportes, permite conocer las principales ideas de
Deming, Ishikawa, Crosby y Juran. (4 videos, 19 minutos,
Educatina.com)
Evolución histórica de la calidad

Para ver cómo ha evolucionado la calidad durante el presente siglo,

se lo puede apreciar a través del análisis de sus características
fundamentales, considerando las cinco etapas principales de su
desarrollo.
1° Etapa. Desde la revolución industrial hasta 1930

La Revolución Industrial, desde el punto de vista productivo,

representó la transformación del trabajo manual por el trabajo
mecanizado. Antes de esta etapa el trabajo era prácticamente
artesanal y se caracterizaba en que el trabajador tenía la
responsabilidad sobre la producción completa de un producto.

En los principios de 1900 surge el supervisor, que muchas veces

era el mismo propietario, el cual asumía la responsabilidad por la
calidad del trabajo. Durante la Primera Guerra Mundial, los
sistemas de fabricación se hicieron más complicados y como
resultado de esto aparecen los primeros inspectores de calidad a
tiempo completo, esto condujo a la creación de las áreas
organizativas de inspección separadas de las de producción.

Esta época se caracterizaba por la inspección, y el interés principal

era la detección de los productos defectuosos para separarlos de
los aptos para la venta.
2° Etapa. 1930-1949

Los aportes que la tecnología hacía a la economía de los países

capitalistas desarrollados eran de un valor indiscutible. Sin
embargo, se confrontaban serios problemas con la productividad
del trabajo.

Este estado permaneció más o menos similar hasta la Segunda

Guerra Mundial, donde las necesidades de la enorme producción
en masa requirió del control estadístico de la calidad.
La contribución de más significación del control estadístico de la
calidad fue la introducción de la inspección por muestreo, en lugar
de la inspección al 100 por ciento.

El interés principal de esta época se caracteriza por el control que

garantice no sólo conocer y seleccionar los desperfectos o fallas
de productos, sino también la toma de acción correctiva sobre los
procesos tecnológicos.

Los inspectores de calidad continuaban siendo un factor clave del

resultado de la empresa, pero ahora no sólo tenían la
responsabilidad de la inspección del producto final, sino que
estaban distribuidos a lo largo de todo el proceso productivo.

Se podría decir que en esta época “la orientación y enfoque de la

calidad pasó de la calidad que se inspecciona a la calidad que se
controla”
3° Etapa. 1950-1979

Esta etapa, corresponde con el período posterior a la Segunda

Guerra Mundial y la calidad se inicia al igual que en las anteriores
con la idea de hacer hincapié en la inspección, tratando de no sacar
a la venta productos defectuosos.

Poco tiempo después, se dan cuenta de que el problema de los

productos defectuosos radicaba en las diferentes fases del proceso
y que no bastaba con la inspección estricta para eliminarlos.

Es por esta razón que se pasa de la inspección al control de todos

los factores del proceso, abarcando desde la identificación inicial
hasta la satisfacción final de todos los requisitos y las expectativas
del consumidor.

Durante esta etapa se consideró que éste era el enfoque correcto

y el interés principal consistió en la coordinación de todas las áreas
organizativas en función del objetivo final: la calidad.

A pesar de esto, predominaba el sentimiento de vender lo que se

producía. Las etapas anteriores “estaban centradas en el
incremento de la producción a fin de vender más, aquí se pasa a
producir con mayor calidad a fin de poder vender lo mejor,
considerando las necesidades del consumidor y produciendo en
función del mercado”.

Comienzan a aparecer Programas y se desarrollan Sistemas de

Calidad para las áreas de calidad de las empresas, donde además
de la medición, se incorpora la planeación de la calidad,
considerándose su orientación y enfoque como la calidad se
construye desde adentro.
4° Etapa. Década del 80

La característica fundamental está en la Dirección Estratégica de

la Calidad, por lo que el logro de la calidad en toda la empresa no
es producto de un Programa o Sistema de Calidad, sino que es la
elaboración de una estrategia encaminada al perfeccionamiento
continuo de ésta, en toda la empresa.

El énfasis principal de esta etapa no es sólo el mercado de manera

general, sino el conocimiento de las necesidades y expectativas de
los clientes, para construir una organización empresarial que las
satisfaga.

La responsabilidad de la calidad es en primer lugar de la alta

dirección, la cual debe liderarla y deben participar todos los
miembros de la organización.

En esta etapa, la calidad era vista como “una oportunidad

competitiva, la orientación o enfoque se concibe como la calidad se
administra”
5° Etapa. 1990 hasta la fecha

La característica fundamental de esta etapa es que pierde sentido

la antigua distinción entre producto y servicio. Lo que existe es el
valor total para el cliente. Esta etapa se conoce como Servicio de
Calidad Total.

El cliente de los años 90 sólo está dispuesto a pagar por lo que

significa valor para él. Es por eso que la calidad es apreciada por
el cliente desde dos puntos de vista, calidad perceptible y calidad
factual. La primera es la clave para que la gente compre, mientras
que la segunda es la responsable de lograr la lealtad del cliente
con la marca y con la organización.

Un servicio de calidad total es un enfoque organizacional global,

que hace de la calidad de los servicios, según la percibe el cliente,
la principal fuerza propulsora del funcionamiento de la empresa.
Cuadros resumen de la evolución histórica de la calidad

Hasta aquí la síntesis de la evolución histórica de la calidad, la cual

podría resumirse a través de los siguientes cuadros.

En el Cuadro 1, se muestra un enfoque cronológico de la evolución

de la calidad y su gestión, desde su concepción inicial de
inspección hasta los más actuales vinculados a la gestión de la
calidad y la filosofía de la Calidad Total.

Cuadro 1. Evolución histórica de la calidad

Década Actividad Esencia

1920 Inspección de la calidad Separación de las unidades buenas de las malas

1950 Control de la calidad Detección y prevención de los defectos en el proceso de fabricación

1970 Aseguramiento de la Incorporación del control de calidad en todas las actividades de

calidad la organización

1980 Gestión de la calidad Integrar los esfuerzos de todos hacia el logro de la calidad

1990 Gestión total de la calidad Extensión del logro de la calidad a todas las actividades que realiza
la organización

Así, el nivel de calidad se apreciará por: falta de calidad, cuando

no se alcanzan las características especificadas; exceso de
calidad, se sobrepasan las características especificados y, calidad
justa, se alcanzan estrictamente las características especificadas.
En el primer caso, se está defraudando al usuario, mientras en el
segundo se estará probablemente despilfarrando recursos, por lo
que resulta lógico y aconsejable atenerse a lograr la calidad justa,
o sea, aquella acordada en el contrato, sin negar la búsqueda de
la excelencia como una meta lógica a la cual siempre debe
aspirarse. Otros importantes atributos de la calidad se muestran
en el cuadro 2.

Cuadro 2. Atributos de la calidad y su esencia

Atributo Esencia

Dual Se adopta una posición diferente cuando se ofrece un producto (suministrador) a cuando se
recibe este (cliente).

Relativo Lo que puede ser bueno para unos puede no serlo para otros.

Dinámico Las necesidades del cliente pueden variar con el tiempo y con ello los requisitos de la
calidad.

Participativo Es necesario involucrar en todas las etapas del ciclo de la calidad a las personas que
intervienen en ellas, en una cultura compartida de trabajo.

Económico Indicador más importante para evaluar eficiencia.

ISO 9000

En medio de esta valoración de la evolución histórica de la calidad

resulta importante hacer mención a la evolución misma de la ISO
9000. En este sentido, y de una manera breve, se considera
oportuno hacer referencia a los aspectos que se esbozan a
continuación.
¿Que es ISO?

La Organización Internacional para la Normalización se origina a

partir de la Federación Internacional de Asociaciones Nacionales
de Normalización (1926-1939). En octubre de 1946, en Londres,
representantes de veinticinco países deciden adoptar el nombre de
International Organization for Standardization conocida como ISO
por sus siglas y por la referencia a la palabra griega relativa a la
igualdad.

ISO realiza su primera reunión en el mes de junio de 1947 en

Zurich, Alemania, y se establece como sede para su
funcionamiento la ciudad de Ginebra, Suiza. Su finalidad principal
es la de promover el desarrollo de estándares internacionales y
actividades relacionadas incluyendo la conformidad de los
estatutos para facilitar el intercambio de bienes y servicios en todo
el mundo.

ISO es una federación mundial integrada por organismos

nacionales de normalización (organismos miembros de la ISO
como el ICONTEC) representantes de cada país participante, en la
actualidad existen 138 países miembros cuyos representantes se
encuentran divididos en tres categorías: Miembros del Comité
Ejecutivo, Miembros correspondientes y Miembros suscritos.
¿Qué tipo de Norma es la ISO 9001?

ISO 9001:2000 es una norma de carácter internacional emitida por

la Organización Internacional de Normalización (ISO, por sus siglas
en inglés) cuya sede se encuentra en Ginebra, Suiza. La oficina
encargada de la misma serie de normas adecuadas a la región
latinoamericana es la Comisión Panamericana de Normas
Técnicas (COPANT) y el organismo que finalmente se encarga de
adaptarlas para el caso Colombiano es el Instituto Colombiano de
Normas Técnicas y Certificación (ICONTEC) el cual revisa las
normas y las adapta para que éstas se ajusten mejor a la tipología
de las empresas de mencionado país.
Evolución de las ISO 9000

En 1959, el Departamento de Defensa de los Estados Unidos

estableció un programa de administración de la calidad el cual fue
llamado MIL-Q-9858. Cuatro años más tarde se revisó y nació la
MIL-Q-9858A. En 1966 la Organización de Tratados del Atlántico
Norte (NATO) prácticamente adaptó esta última norma para
elaborar la publicación referente al tema del Aseguramiento de la
Calidad (Quality Assurance Publication); años más tarde, en el año
1970, el Ministerio de Defensa Británico adoptó esta publicación en
su programa de Administración de la Estandarización para la
defensa (DEF/STAN 05-8).

Con esta base, el Instituto Británico de la Estandarización (British

Standard Institute, BSI) desarrolló en 1979 el primer sistema para
la administración de la estandarización comercial conocido como
el BS-5750.

Con este antecedente, ISO creó en 1987 la serie de normas ISO

9000 adoptando la mayor parte de los elementos de la norma
británica BS-5750. en ese mismo año la norma fue adoptada por
los Estados Unidos como la serie ANSI/ASQC-Q90 (American
Society for Quality Control); la norma BS-5750 sufrió su primera
revisión con el objetivo de que esta asimilara los cambios y mejoras
planteados en la norma ISO 9000.

A partir de ese momento se empiezan a adoptar las normas ISO

9000 como estándar mundial con lo referente a la gestión de la
calidad; hasta este entonces y debido a los cambios tecnológicos,
cambios de mentalidad y a la globalización de los mercados se han
realizado dos revisiones de esta norma que han generado dos
nuevas versiones: la versión 1994 y la versión 2000 que reemplaza
a las anteriores y es con la cual se trabaja actualmente.
La última versión del 2000

En esta nueva versión, las normas ISO 9001 y 9004 tienen mayor
congruencia en sus estructuras y contenido, se fundamentan en los
ocho principios de administración de la calidad, de alto nivel,
definidos por el Comité Técnico, que reflejan las mejores prácticas
de administración.

Estos ocho principios son:

1. Organización enfocada al cliente : Las organizaciones

dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender
las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer
los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las
expectativas de los clientes.
2. Liderazgo : Los lideres establecen unidad de propósito y
dirección a la organización. Ellos deberían crear y mantener
un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a
involucrarse totalmente en la consecución de los objetivos de
la organización.
3. Participación del personal : El personal, con independencia
del nivel de la organización en el se encuentre, es la esencia
de una organización y su total implicación posibilita que sus
 capacidades sean usadas para el beneficio de la
organización.
4. Enfoque basado en procesos : Los resultados deseados se
alcanzan más eficientemente cuando los recursos y las
actividades relacionados se gestionan como un proceso.
5. Enfoque del sistema para la gestión : Identificar, entender
y gestionar un sistema de procesos interrelacionados para un
objetivo dado, mejora la eficacia y eficiencia de una
organización.
6. Mejora continua : La mejora continua debería ser un objetivo
permanente de la organización.
7. Enfoque objetivo hacia la toma de decisiones basada en
hechos : Las decisiones efectivas se basan en el análisis de
datos y de la información.
8. Relación mutuamente beneficiosa con el proveedor : Una
organización y sus proveedores son interdependientes, y
unas relaciones mutuamente beneficiosas intensifican la
capacidad de ambos para crear valor.

Esta versión de la norma exige un mayor énfasis en el papel de la

alta dirección, lo cual incluye su compromiso en el desarrollo y
mejora del sistema de gestión de la calidad, la consideración de los
requisitos reglamentarios, legales y del cliente y el establecimiento
de objetivos medibles en todas las funciones y niveles relevantes
de la organización.

La familia de normas ISO 9000:2000 promueven la adopción de un

enfoque basado en procesos cuando se desarrolla, implementa y
mejora un sistema de gestión de la calidad (SGC). El enfoque
basado en procesos está reflejado en la estructura de la Norma
ISO 9001:2000 Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos, y
también en la Norma ISO 9004:2000 Sistemas de Gestión de la
Calidad. Directrices para la mejora del desempeño.
Justificación de su empleo

La calidad se ha visto como la capacidad para identificar las

necesidades y expectativas de los clientes y demás partes
interesadas para satisfacerlas, cumpliendo los requerimientos del
producto o servicio ofrecido, esto adquiere cada vez más
importancia en la gestión de las empresas de ahí que los gerentes
reconozcan que se pueden obtener ventajas competitivas
sustanciales mediante el desarrollo de sistemas de gestión de
calidad.

La calidad se ha convertido en el mundo globalizado de hoy, en

una necesidad ineludible para permanecer en el mercado. Por ello
los sistemas de gestión de la calidad basados en las normas ISO
9001, que reflejan el consenso internacional en este tema, han
cobrado una gran popularidad, y muchas organizaciones se han
decidido a tomar el camino de documentarlo e implementarlo.

La documentación es el soporte del sistema de gestión de la

calidad, pues en ella se plasman no sólo las formas de operar de
la organización sino toda la información que permite el desarrollo
de todos los procesos y proporcionan la información necesaria para
la adecuada toma de decisiones.

Las norma ISO 9001 trata sobre los requisitos de los sistemas de
gestión de la calidad y, gestionar la calidad, consiste en definir e
implantar un conjunto de actividades orientadas a proporcionar a la
alta dirección de la empresa la confianza de que se está
consiguiendo la calidad prevista a un costo adecuado.

Es importante señalar que la norma no define exactamente el

sistema de calidad a aplicar por las empresas, sino que se limita a
describir los requisitos mínimos que debe cumplir dicho Sistema de
Gestión de la Calidad.

Entre las ventajas o beneficios más evidentes de gestionar los

procesos según el modelo de mejora continua planteado en las
normas ISO-9001:2000 se pueden mencionar:

 de nuevas oportunidades de mercado.

 de valor al optimizar procesos y hacerlos más eficientes.
 certificación es un fuerte elemento de diferenciación frente a
mercados potenciales.
 de la planificación general.
 de un marco para gestionar adecuadamente los procesos.
 de estrategias, políticas, objetivos y métodos de trabajo.
 Cumplimiento de las especificaciones.
 Reducción de los costos asociados a los productos no
conformes.
 Supresión de costes inútiles debidos a procesos y actividades
que no agregan valor al producto.
 Mejora de las comunicaciones internas y externas.
 Mayor facilidad en la realización de las actividades gracias a
documentación de los procedimientos.
 Resolución de problemas más fácilmente y rápidamente.
 Mayor conciencia de la importancia de los clientes.
  Incorporación del cambio y la innovación en un sistema
probado internacionalmente e intersectorialmente.
La estrategia para su empleo

Los sistemas de calidad basados en reglamentos y procedimientos

estandarizados según normas internacionales de aceptación
mundial representan, desde hace algunos años, la mejor opción
para las empresas de todos tipos y tamaños que se desenvuelven
en diferentes industrias, empresas comprometidas a involucrar
procedimientos adecuados y eficientes que reflejen un alto grado
de calidad y mejora continua. A diferencia de muchos programas
de mejora continua de la calidad, la implantación de estándares,
como las normas ISO 9000, no caducan, sino que se renuevan en
forma dinámica logrando mantener niveles máximos de calidad en
forma permanente. La certificación ISO 9000, para una empresa
determinada, no significa la eliminación total de fallas en sus
procesos internos, pero ofrece métodos y procedimientos eficaces
sistematizados para determinar las causas de los problemas para
luego corregirlos y evitar que estos se repitan nuevamente.

1. Calidad de los productos y servicios. Deben de cumplir y

superar las necesidades, gustos y expectativas del cliente.
2. Costos. Elaborar productos o brindar servicios con precios
competitivos.
3. Flexibilidad. Reflejado en menores tiempos de entrega y
mayor gama de productos. Como consecuencia, se logra
mantener satisfechos a los clientes y por supuesto un mejor
posicionamiento de mercado.
Razones para su implantación y resultados obtenidos a nivel mundial

Las razones para la implantación de un Sistema de Calidad han

sido resumidas por los autores en un amplio y riguroso trabajo
elaborado con la finalidad de motivar a los empresarios a la
utilización de dicha herramienta. En el mismo, entre otros aspectos
se resumen los principales resultados publicados a nivel mundial
con relación a las razones expuestas por un gran número de
empresas para la implantación de los referidos sistemas y también
los resultados obtenidos después de varios años de implantado el
sistema. Estos se mencionan a continuación.

1. Razones para desarrollar / implantar SC, según experiencia

internacional a partir los criterios de mas de 2 164 empresas
certificadas en el mundo.
o % Lograr mejor calidad del producto.
o % Lograr mejor calidad de la gestión.
o % Lograr mejor posición en el mercado.
o % Reducir costos.
o % Demanda de los clientes.
2. Beneficios reportados a nivel mundial.
o % Han logrado mejor calidad de sus productos.
o % Mejora en satisfacción de los clientes.
o % Mejora en Control y Gestión.
o % Ayuda a preservar clientes
o % Útil para incrementar cuotas de mercado.
o % Sensible disminución de quejas.
o Trazabilidad más apropiada y efectiva de las quejas.
o % Aumento de la productividad del trabajo.
 o % Disminución sensible de los costos.
o % Mejor Control
o % Incremento de beneficios por empleados.
3. Principales dificultades.
o % Escritura de documentos.

o % Gran volumen de la documentación

o % Tiempo de implantación más de un año.
o % Tiempo para preparar la documentación es largo.
o % Alto costo de elaboración y mantenimiento del Sistema.
o % Interpretación compleja de las normas y modelos.
Tienen ambigüedades.
o % Carecer de personal preparado.
o % Conveniente uso de consultores.
o % No necesario el uso de consultores.
4. Principales escollos.
o Preciosismo
o Incomprensiones
o Incumplimientos
o Indecisiones
o Falta de apoyo por parte de la dirección.
o Limitaciones materiales y humanas
Ingreso de Cuba en la ISO

El ingreso de Cuba en la ISO, está estrechamente vinculada a la

designación el día 23 de febrero de 1961, de Ernesto Guevara, el
médico argentino y Comandante de Ejército Rebelde, como
Ministro de Industrias, organismo creado para impulsar el
desarrollo económico del país.
El Che, ya conciente de las demandas de un proceso de desarrollo
económico e impuesto de los avances científico técnicos del mundo
industrializado, emprendió y promovió el desarrollo de una
campaña popular por la calidad esbozando, como premisa
fundamental, la necesidad de normalización técnica, lo cual
materializó en la solicitud de membresía de Cuba a la Organización
Internacional de Normalización (ISO), en fecha tan temprana como
el 5 de septiembre de 1961, lo cual constituye un verdadero
testimonio de su integridad y amplia visión económica.

Cuba participó casi desde su ingreso en la ISO como miembro

permanente, y en 1966 fue elegida para integrar, por primera vez,
el Consejo de la ISO por un período de dos años.

Gran parte de las actividades realizadas desde la dirección de

Normas y Metrología, del antiguo Ministerio de Industrias, hasta
hoy por la actual Oficina Nacional de Normalización, ha sido posible
gracias a la inestimable colaboración recibida de la ISO, la cual ha
constituido para Cuba como país en desarrollo la garantía de la
calidad técnica de los trabajos, la seguridad para la elaboración de
producciones destinadas a la exportación y, al mismo tiempo, una
simplificación del esfuerzo técnico y científico a realizar, lo cual nos
ha permitido la entrada al comercio mundial, constituyendo un
compromiso ineludible mantener y elevar el estado alcanzado.
Calidad y algunos conceptos y términos asociados.

El concepto de calidad viene del latín Qualitas y está asociado al

atributo o propiedad que distingue a las personas, bienes o
servicios.
Con el tiempo, como ya se ha referido anteriormente al abordar la
evolución histórica de la calidad, el término de “calidad” ha venido
evolucionando; anteriormente, la calidad era vista como aquella
que el productor era capaz de darle al cliente, es decir, que el
sentido del flujo estaba orientado en una sola dirección: productor
cliente.

Bajo este concepto la calidad se expresaba como “aquella que el

productor es capaz de darle al cliente en conformidad con las
especificaciones de su producto”

Hoy en día, la calidad ya no queda expresada de esa manera, sino

como aquella que se adecua a las necesidades de los
consumidores, y se asocia con el uso y valor que da satisfacción a
dichas necesidades. De hecho, existen autores que al hablar de
calidad refieren:

“La calidad es el nivel de excelencia que la empresa ha

escogido alcanzar para satisfacer a su clientela clave”.

Este enfoque de la calidad hace que existan diversos niveles de

exigencia para cada producto y, por lo tanto, una calidad para cada
necesidad.

No es esta la única definición aceptada y reportada en la literatura.

Consecuentemente, son muchos los esfuerzos de algunos autores
para definir el concepto de calidad desde su propia perspectiva. Sin
embargo, todos concuerdan en que la calidad debe estar
encaminada a la satisfacción plena y total del cliente. Es
imprescindible que la calidad esté en toda la empresa y no sólo en
algunas áreas o funciones, debido a que se puede crear un
desequilibrio en los sistemas de la empresa.

Por tal motivo, muchos términos de uso corriente se emplean en el

campo de la calidad con un significado específico o más restringido
respecto del conjunto de definiciones del diccionario, por razones
como las siguientes:

 la adopción de una terminología de la calidad, por diferentes

sectores comerciales e industriales, para satisfacer sus
necesidades específicas percibidas;
 la introducción de una multiplicidad de términos por los
profesionales de la calidad en los diferentes sectores
industriales y económicos.

En lenguaje corriente el término calidad tiene muchas veces un

significado diferente para personas diferentes. La Norma ISO
9000:2000, define el término calidad como “Grado en el que el
conjunto de características inherentes cumple con los
requisitos”

Existen diferentes acepciones de la palabra calidad. Estas

diferentes acepciones dan lugar a muchas confusiones y
malentendidos. Dos de estas acepciones recogidas en la Norma
ISO 9000:2000, son: “conformidad con los requisitos” y “grado
de excelencia”. La “conformidad con los requisitos” lleva a las
personas a argumentar que “la calidad cuesta menos”, lo que es
verdad en ciertos casos. Por el contrario “el grado de
excelencia” implica que “la calidad cuesta más”, lo que en
ciertos casos es así. Con el fin de evitar cierta confusión en la
acepción del término calidad, se puede usar el término grado para
describir el nivel de excelencia. El término grado se emplea en
sentido descriptivo de la excelencia técnica.El grado refleja una
diferencia planificada o reconocida en los requisitos para la
calidad. Si bien las diferentes categorías de grados no están
necesariamente ubicadas en orden jerárquico unas respecto de
otras, se pueden utilizar indicadores de grado con sentido de orden
jerárquico para describir el sentido de la excelencia técnica. Un
ejemplo de este uso es que cuesta más proveer y administrar un
hotel cinco estrellas que una pensión.

Las necesidades habitualmente se traducen en características con

criterios especificados, reconocidos como requisitos para la
calidad. Las necesidades pueden incluir, por ejemplo, aspectos de
desempeño, de facilidad de uso, de seguridad de
funcionamiento (disponibilidad, confiabilidad), de seguridad, de
aspectos relativos al medio ambiente, de aspectos económicos y
aspectos estéticos.

El término “calidad” no debería emplearse aisladamente para

expresar un grado de excelencia en un sentido comparativo ni, en
un sentido cuantitativo, para evaluaciones técnicas. Para expresar
estos dos sentidos, se debería usar un adjetivo calificativo.

Por ejemplo, se pueden emplear los términos siguientes:

a. “calidad relativa” cuando las entidades se clasifican en

función de su grado de excelencia o en forma comparativa no
confundir con grado.
 b. “nivel de calidad” en un sentido cuantitativo (como el que se
emplea en el muestreo para la aceptación) y “medida de
la calidad” cuando se efectúan evaluaciones técnicas
precisas.

La obtención de una calidad satisfactoria abarca todas las fases del

ciclo de la calidad. Las contribuciones a la calidad de estas
diferentes fases a veces son consideradas separadamente para
distinguirlas; por ejemplo, la calidad debida a la definición de
necesidades, la calidad debida al diseño del producto, la calidad
debida a la conformidad, la calidad debida al respaldo al producto
a lo largo de su ciclo de vida.

En algunos textos, la calidad está identificada por la frase “aptitud

para el uso” o “aptitud para el empleo” o“satisfacción del
cliente” o “conformidad con los requisitos”. Estas nociones no
representan sino ciertas facetas de la calidad, tal como se indica
más arriba.

En la ISO 9000:1994, la calidad quedó definida como “Totalidad

de las características de una entidad que influyen en su
capacidad para satisfacer necesidades establecidas e
implícitas”.

En la última versión de la ISO 9000 correspondiente al año 2000,

la calidad queda definida como “Grado en el que el conjunto de
características inherentes cumple con los requisitos”.

Cuando se hace referencia a calidad resulta imprescindible

precisar los requisitos para la calidad, los cuales deben ser
entendidos como la expresión de las necesidades o su traducción
en un conjunto de especificaciones, establecidos en términos
cuantitativos o cualitativos, para las características de una entidad,
con el fin de permitir su realización y su examen.

Es esencial que los requisitos para la calidad reflejen

completamente las necesidades establecidas e implícitas del
cliente, lo cual debe precisarse en el contrato que regula las
relaciones contractuales Cliente / Suministrador.

El término “requisitos” cubre los requisitos del mercado, los

contractuales o los internos de una organización. Pueden ser
desarrollados, detallados y actualizados en diferentes etapas de la
planificación.

Los requisitos establecidos en términos cuantitativos para las

características incluyen, por ejemplo, valores nominales, valores
asignados, desviaciones límites y tolerancias.

Conviene expresar los requisitos para la calidad en términos

funcionales y documentados.

Otro elemento importante a tener en cuenta al hablar de calidad a

partir de la definición aquí adoptada está relacionado con los
requisitos de la sociedad, entendiéndose como tales las
obligaciones que resultan de leyes, reglamentos, reglas, códigos,
estatutos y otras consideraciones.

La expresión “otras consideraciones” se refiere a la protección del

medio ambiente, la salud, la seguridad, la seguridad de acceso, la
conservación de la energía y de los recursos naturales.
Conviene que se tomen en cuenta todos los requisitos de la
sociedad cuando se definen los requisitos para la calidad.

Los requisitos de la sociedad comprenden los requisitos jurídicos

y reglamentarios y pueden variar de una jurisdicción a otra.

Al ejecutar un proyecto de construcción, resulta imprescindible

garantizar ciertos requisitos entre los cuales ocupa un papel
determinante la seguridad de funcionamiento de la instalación, la
cual está muy ligada al tiempo. En consecuencia, es importante
comprender que la seguridad de funcionamiento es uno de los
aspectos de la calidad ligados al tiempo en el sector de la
construcción y que dicho término es usado para describir la
disponibilidad y los factores que la condicionan: confiabilidad,
sustentabilidad y logística de mantenimiento.

Otro aspecto a tener en cuenta en el sector de la construcción al

hablar de calidad está muy asociado a la seguridad,
conceptualmente diferente de seguridad de funcionamiento, por
cuanto ésta se entiende como el estado en el cual el riesgo de
daños a personas o daños materiales está limitado a un nivel
aceptable.

Hay otros elementos muy importantes asociados al concepto de

calidad y que resultan imprescindibles para obtener la calidad
deseada en relación a los cuales es interesante reflexionar. Entre
éstos pueden ser mencionados: inspección de la
calidad, control de la calidad,aseguramiento de la
calidad, gestión de la calidad y gestión total de la calidad. Ha
habido cierta confusión respecto del significado de estos términos;
sin embargo, en términos simples, el control de la calidad se
refiere a los medios operativos utilizados para satisfacer
los requisitos para la calidad, mientras que el aseguramiento de
la calidad apunta a dar confianza en dicho cumplimiento, tanto
internamente para la propia organización como externamente
para clientes y autoridades y consiste en un conjunto de
actividades planificadas y sistemáticas, aplicadas en el marco
del sistema de la calidad, que se ha demostrado que son
necesarias para dar confianza adecuada de que
una entidad satisfará los requisitos para la calidad. El término
aseguramiento de la calidad no aparece como definición en la
nueva versión del año 2000.

Las nuevas exigencias asociadas a la gestión de la calidad

requieren cambios de mentalidad y cultura organizativa de las
empresas, así como la adecuación de las estructuras y
funcionamiento de las entidades.

La gestión de la calidad supone la garantía suficiente de que los

servicios, obras y productos que se brindan cumplen las exigencias
de calidad, previamente establecidas y acordadas con el Cliente,
en el plazo convenido y con el menor costo de producción que
ofrezca un precio atractivo al Cliente y la obtención de ganancias
para la Empresa.

Por lo anteriormente expuesto, se hace más amplio el concepto de

la calidad estableciéndose la gestión de la calidad de todas las
actividades.
De tal manera, y teniendo en cuenta que en la actualidad todo lo
relacionado a la calidad debe tener un enfoque integral definido
como gestión de la calidad se considera importante hacer
referencia al concepto expresado por la ISO:2000 y que es el
siguiente: “actividades coordinadas para dirigir y controlar una
organización en lo relativo a la calidad”; se basa en:
planificación, control, aseguramiento, mejoramiento continuo de la
actividad, quedando definido el Sistema de Gestión de la
Calidad como “sistema de gestión para dirigir y controlar una
organización con respecto a la calidad”.

En el Cuadro 3 se presentan resumidamente algunas de las

principales diferencias entre el control y la gestión de la calidad.

Cuadro 3. Diferencias fundamentales entre el control y la gestión de la calidad

CONTROL DE LA CALIDAD GESTION DE LA CALIDAD

Involucra sólo al servicio, obra o producto Abarca todas las actividades de la entidad

Está separado de la producción o servicios Forma parte de la producción o servicio

El protagonista es el jefe de control de calidad El protagonista es el director de la empresa

Se dedica sólo a la producción Se dedica a todas las actividades de la

empresa

El control de la calidad no participa en las compras Las compras son parte del sistema de la
calidad

La relación con el cliente es indirecta Se incorpora el cliente al sistema de la calidad

Se desarrolla en el área de control de calidad Se desarrolla en todas las áreas de la entidad

Separa los productos defectuosos Evita que se produzcan productos
defectuosos

Los costos de calidad son debidos a evaluaciones, Los costos de calidad son sólo debidos a la
correcciones y fallas prevención

La gestión de la calidad comprende tanto el control de la

calidad como el aseguramiento de la calidad, así como los
conceptos suplementarios de política de la calidad, planificación
de la calidad y mejoramiento de la calidad. La gestión de la
calidad opera a todo lo largo del sistema de la calidad. Estos
conceptos se pueden extender a todas las partes de una
organización.

Conceptualmente, la gestión de la calidad es el conjunto de

actividades de la función general de la dirección que determinan
la política de la calidad, los objetivos y las responsabilidades y
se lleva a cabo, tal como ya ha sido mencionado, por medios tales
como la planificación de la calidad, la inspección, el control de
la calidad, el aseguramiento de la calidad y el mejoramiento de
la calidad, en el marco del sistema de la calidad.

La gestión de la calidad es responsabilidad de todos los niveles

de dirección, pero debe ser conducida por el más alto nivel de la
dirección. Su implementación involucra a todos los miembros de la
organización y toma en cuenta los aspectos económicos. Como
signo distintivo debe garantizar la participación activa y consciente
de todo el personal.

La política de la calidad está referida al conjunto de orientaciones

y objetivos generales de la organización concernientes a la calidad,
expresados formalmente por el más alto nivel de la dirección. Es
un elemento de la política general y es aprobada por el más alto
nivel de la dirección.

La planificación de la calidad está asociada a las actividades que

establecen los objetivos y los requisitos para la calidad, así como
los requisitos para la aplicación de los elementos del sistema de la
calidad y abarca:

a. la planificación del producto: identificación, clasificación y

ponderación de las características relativas a la calidad, así
como el establecimiento de los objetivos, de los requisitos
para la calidad y de las restricciones.
b. la planificación administrativa y operativa: preparación de
la aplicación del sistema de la calidad, incluida la
organización y la programación.
c. la preparación de planes de la calidad y el establecimiento
de disposiciones para el mejoramiento de la calidad.

El término producto se utiliza ampliamente. Es otro de los

conceptos asociados a la calidad que ha evolucionado
notoriamente en los últimos tiempos. Así, la referencia a este
término, se hará como el resultado de actividades o procesos y
puede ser tangible (por ej: conjuntos o materiales procesados) o
intangible (por ej.: conocimientos o conceptos) o una combinación
de éstos.

En la definición actual de la ISO 9000 de gestión de la calidad se

mantiene el concepto de que los productos se clasifican
en cuatro categorías genéricas:
  materiales (hardware) (por ej.: piezas, componentes,
montajes);
 soportes lógicos (software) (por ej.: programas de
computación, procedimientos, informaciones, datos,
registros);
 materiales procesados (por ej.: materias primas, líquidos,
sólidos, gases, chapas, alambres);
 servicios (por ej.: seguros, bancos, transportes);

Se admite que los productos, generalmente son una combinación

de estas cuatro categorías genéricas de productos.

Como quiera que el producto sea el resultado de un proceso, es

bueno precisar éste como el conjunto de recursos y actividades
relacionadas entre sí que transforman elementos de entrada en
elementos de salida. Estos recursos pueden incluir el personal, las
finanzas, las instalaciones, los equipos, las técnicas y los métodos.

La gestión total de la calidad aporta a estos conceptos una

estrategia de gestión global a largo plazo, así como la participación
de todos los miembros de la organización en beneficio de la
organización misma, de sus miembros, de sus clientes y de la
sociedad considerada en su conjunto. Por“todos sus
miembros” se entiende el personal en todos los departamentos y
a todos los niveles de la estructura de la organización.

Un compromiso fuerte y permanente del más alto nivel de la

dirección y la educación y adiestramiento permanente de todos los
miembros de la organización son indispensables para el éxito de
esta forma de gestión.
En la gestión total de la calidad, el concepto de calidad se refiere
al hecho de lograr todos los objetivos de la dirección.

Como ya se ha expresado, todas estas actividades vinculadas a la

calidad tienen lugar en el marco de un sistema de la calidad. Este,
incluye la estructura de la organización,
los procedimientos, procesos y recursos necesarios para llevar
a cabo la gestión de la calidad. Conviene que el sistema de la
calidad sea tan amplio como se necesite para lograr los objetivos
relacionados con la calidad.

El sistema de la calidad de una organización está concebido

esencialmente para satisfacer las necesidades empresariales
internas de la misma. Va más allá de los requisitos de un cliente
particular, el cual sólo evalúa la parte del sistema de la
calidad que le concierne.

A los fines de una evaluación de la calidad contractual u

obligatoria puede ser exigida la demostración de la implementación
de elementos identificados del sistema de la calidad.
CONCLUSIONES

La información aquí presentada podrá contribuir favorablemente a

comprender la evolución y el significado de la calidad, y de muchos
de los conceptos y términos asociados según las concepciones
actuales, así como a estimular e interiorizar lo que significa un
trabajo enfocado en este sentido para incrementar la
competitividad de la organización.
Para finalizar te sugerimos el siguiente video, del profesor Andrés
Carrión García de la UPV, sobre la evolución de la gestión de la
calidad y sus tres enfoques básicos: control de calidad,
aseguramiento o garantía de la calidad y la calidad total.

Calidad, concepto y filosofías: Deming, Juran, Ishikawa y

Crosby
Julio César Méndez Rosey

 Administración
 10.05.2013
 17 minutos de lectura

calidad y gestión de la calidadpioneros de la gestión de la calidad

1. Concepto de calidad
2. Importancia de la calidad
3. Objetivos de la calidad
4. Principios de la calidad
5. Requisitos para lograr la calidad
6. Filosofías de la calidad
o William Edwards Deming
o Joseph M. Juran
o Kaoru Ishikawa
o Philip B. Crosby
7. Bibliografía

1. Concepto de Calidad

W. Edwards Deming

“Calidad es traducir las necesidades futuras de los usuarios en características

medibles, solo así un producto puede ser diseñado y fabricado para dar satisfacción
a un precio que el cliente pagará; la calidad puede estar definida solamente en
términos del agente”.
Joseph M. Juran

“La palabra calidad tiene múltiples significados. Dos de ellos son los más
representativos.

1. La calidad consiste en aquellas características de producto que se basan en las

necesidades del cliente y que por eso brindan satisfacción del producto.
2. Calidad consiste en libertad después de las deficiencias”.

Kaoru Ishikawa

“De manera somera calidad significa calidad del producto. Más específico, calidad
es calidad del trabajo, calidad del servicio, calidad de la información, calidad de
proceso, calidad de la gente, calidad del sistema, calidad de la compañía, calidad
de objetivos, etc.”

Philip B. Crosby

“Calidad es conformidad con los requerimientos. Los requerimientos tienen que

estar claramente establecidos para que no haya malentendidos; las mediciones
deben ser tomadas continuamente para determinar conformidad con esos
requerimientos; la no conformidad detectada es una ausencia de calidad”.

En resumen, podemos decir que calidad es: Cumplir con los requerimientos que
necesita el cliente con un mínimo de errores y defectos.

2. Importancia de la calidad

Como se ha mencionado anteriormente, la calidad es satisfacer las necesidades de

los clientes, esto trae como consecuencia que surja en las organizaciones la
importancia de tener calidad en todas ellas.

De acuerdo con Carlos Colunga Dávila , la importancia de la calidad se traduce

como los beneficios obtenidos a partir de una mejor manera de hacer las cosas y
buscar la satisfacción de los clientes, como pueden ser: la reducción de costos,
presencia y permanencia en el mercado y la generación de empleos.

Reducción de costos.

Automáticamente los costos se reducen ya que la organización tendrá menos

reprocesos, con esto, las piezas que se desechaban, ahora serán utilizadas, las
personas que se encargaban de volver a reprocesar dichas piezas, ahora podrán
dedicarse a la producción y el tiempo que le dedicaban a este mismo los podrán
utilizar para innovar nuevos productos o mejorar sus sistemas de producción,
también ocasionando un ahorro en el tiempo y los materiales ocupados para la
elaboración del producto.
Disminución en los precios.

Como consecuencia en la reducción de costos, ocasionado por el menor uso de

materiales, por la reducción en los reprocesos, por el menor desperdicio y por el
menor desgaste humano, la productividad aumenta considerablemente y el precio
del producto o servicio puede ser menor.

Presencia en el mercado.

Con una calidad superior a la de la competencia, con un precio competitivo, con

productos innovadores y cada vez más perfeccionados, el mercado reconoce la
marca creando una confiabilidad hacia los productos fabricados o servicio
otorgados; lo que redunda en una presencia sobresaliente en el mercado.

Permanencia en el mercado.

Como consecuencia de las ventajas antes mencionadas, la empresa tiene alta

probabilidad de permanecer en el mercado con una fidelidad por parte de los
consumidores.

Generación de empleos.

Al mejorar la calidad, con un precio competitivo, con presencia y permanencia en el

mercado, se pueden proporcionar más empleos, que a su vez demuestra un
crecimiento en la organización y cumple íntegramente con uno de los objetivos de
la empresa.

3. Objetivos de la calidad

Los objetivos de la calidad puede ser vistos desde diferentes puntos de vista. Por
una parte se busca la completa satisfacción del cliente para diferentes fines, por otra
parte puede ser el lograr la máxima productividad por parte de los miembros de la
empresa que genere mayores utilidades, también se puede ver como un grado de
excelencia, o bien puede ser parte de un requisito para permanecer en el mercado
aunque no se esté plenamente convencido de los alcances de la calidad.

Sin embargo, el objetivo fundamental y el motivo por el cual la calidad existe, es el

cumplimiento de las expectativas y necesidades de los clientes. Carlos Colunga
Dávila lo establece de la siguiente manera: “Calidad es satisfacer al cliente.
¿Cómo?. Cumpliendo con los requerimientos y prestando un buen servicio. ¿Hasta
dónde?. Hasta donde la acción tomada ayude a la permanencia de la empresa en
el mercado. Ese es el limite”.

4. Principios de la calidad

Jesús Alberto Viveros Pérez , nos dice que la calidad se establece por 13 principios:
 1. Hacer bien las cosas desde la primera vez.
2. Satisfacer las necesidades del cliente (tanto externo como interno ampliamente)
3. Buscar soluciones y no estar justificando errores.
4. Ser optimista a ultranza.
5. Tener buen trato con los demás.
6. Ser oportuno en el cumplimiento de las tareas.
7. Ser puntual.
8. Colaborar con amabilidad con sus compañeros de equipo de trabajo.
9. Aprender a reconocer nuestros errores y procurar enmendarlos.
10. Ser humilde para aprender y enseñar a otros.
11. Ser ordenado y organizado con las herramientas y equipo de trabajo.
12. Ser responsable y generar confianza en los demás.
13. Simplificar lo complicado, desburocratizando procesos.

Todo lo anterior nos lleva a un producto o servicio con calidad, al tener más calidad
se puede vender más y se tiene un mejor servicio, por lo consiguiente, se genera
más utilidad, que es uno de los objetivos principales de todas las empresas.

5. Requisitos para lograr la calidad

Cuauhtémoc Anda Gutiérrez nos manifiesta que en una organización encaminada

hacia la calidad, se deben tomar en cuentan los siguientes requisitos para lograrla:

1. Se debe ser constante en el propósito de mejorar el servicio y el producto.

2. Al estar en una nueva era económica, estamos obligados a ser más competentes.
3. El servicio o producto desde su inicio debe hacerse con calidad.
4. El precio de los productos debe estar en relación con la calidad de los mismos.
5. Se debe mejorar constantemente el sistema de producción y de servicio, para
mejorar la calidad y la productividad para abatir así los costos.
6. Hay que establecer métodos modernos de capacitación y entrenamiento.
7. Se debe procurar administrar con una gran dosis de liderazgo, a fin de ayudar al
personal a mejorar su propio desempeño.
8. Se debe crear un ambiente que propicie la seguridad en el desempeño personal.
9. Deben eliminarse las barreras interdepartamentales.
10. A los trabajadores en lugar de metas numéricas se les debe trazar una ruta a seguir
para mejorar la calidad y la productividad.
11. El trabajador debe sentirse orgulloso del trabajo que realiza.
12. Se debe impulsar la educación de todo el personal y su autodesarrollo.
13. Se deben establecer todas las acciones necesarias para transformar la empresa
hacia un fin de calidad.

Estos requisitos hay que tomarlos en cuenta para que toda organización logre
implantar la calidad tanto en los productos que ofrece como en el servicio que nos
brinda, esto sólo se puede alcanzar siendo perseverantes en aplicar los pasos antes
mencionados, con el fin de hacer de la calidad un compromiso para cada uno de los
miembros de la institución.
6. Filosofías de calidad

Para poder entender mejor la calidad es importante conocer a los grandes maestros
creadores de las diferentes filosofías, así como el entorno en el que se
desarrollaron.

A continuación se dan las aportaciones de los principales Maestros, también

llamados por los medios publicitarios Gurús de la Calidad, que se dieron a conocer
después de la Segunda Guerra Mundial. El impacto de sus filosofías y conceptos
ayudó a construir el renacimiento de Japón como potencia industrial.

La filosofía de William Edwards Deming

William Edwards Deming (1900-1993), fue un estadístico estadounidense, que

sentó una de las principales bases en lo referente al control estadístico de la calidad,
en 1927 conoció al Dr. Shewhart, con el que trabajó estrechamente impartiendo una
serie de cursos sobre el control estadístico del proceso en la Universidad de
Stanford. En el verano de 1950 enseñó en el Japón la técnica del control estadístico
del proceso y la filosofía de la administración para la calidad, ese mismo año, la
Unión de Ciencia e Ingeniería Japonesa (UCIJ) instituyó el Premio Deming a la
calidad y confiabilidad de productos y servicios.

Sus principales aportaciones fueron:

A. Los 14 puntos de Deming.

1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio, con el

objetivo de llegar a ser competitivos, de permanecer en el negocio y de proporcionar
puestos de trabajo.

2. Adoptar la nueva filosofía.

Nos encontramos en una nueva era económica y los diferentes objetivos deben ser
conscientes del reto, deben aprender sus responsabilidades y hacerse cargo del
liderazgo para cambiar.

3. Dejar de depender de la inspección para lograr la calidad.

Eliminar la necesidad de la inspección en masas, incorporando la calidad dentro del

producto en primer lugar desde una buena capacitación al trabajador hasta la post-
venta.

4. Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio.

En vez de ello, minimizar el costo total. Tender a tener un sólo proveedor para
cualquier artículo, con una relación a largo plazo de lealtad y confianza.
5. Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y servicio, para
mejorar la calidad y la productividad, y así reducir los costos continuamente.

6. Métodos modernos de capacitación.

Es de vital importancia la actualización en la capacitación para aprovechar tanto

maquinas, herramientas, materias primas.

7. Implantar métodos de liderazgo.

El objetivo de la supervisión debería consistir en ayudar a las personas y a las

máquinas y aparatos para que hagan un trabajo mejor. La función supervisora de la
dirección necesita una revisión así como la supervisión de los operarios.

8. Eliminar el miedo, de manera que cada uno pueda trabajar con eficacia para la
compañía.

9. Romper las barreras entre los departamentos.

Las personas en investigación, diseño, ventas y producción deben trabajar en

equipo, para prever los problemas de producción y durante el uso del producto que
pudieran surgir, con el producto o servicio.

10. Eliminar los eslogans, exhortaciones y metas para pedir a la mano de obra cero
defectos y nuevos niveles de productividad. Tales exhortaciones sólo crean más
relaciones adversas, ya que el grueso de las causas de la baja calidad y la baja
productividad pertenecen al sistema y por tanto caen más allá de las posibilidades
de la mano de obra.

11. Este punto se divide en dos:

a. Eliminar los estándares de trabajo (cupos) en planta. Sustituir por el liderazgo.

b. Eliminar la gestión por objetivos. Eliminar la gestión por números, por objetivos
numéricos. Sustituir por el liderazgo.

12. Se exponen dos puntos:

a. Eliminar las barreras que privan al trabajador de su derecho a estar orgulloso de su

trabajo. La responsabilidad de los supervisores debe virar de los meros números a
la calidad.
b. Eliminar las barreras que privan al personal de dirección y de ingeniería de su
derecho a estar orgullosos de su trabajo. Esto quiere decir, entre otras cosas, la
abolición de la calificación anual o por méritos y de la gestión por objetivos.

13. Implantar un programa riguroso de educación y auto mejora.

El enriquecimiento del conocimiento en el personal, será de suma importancia en la
mejora de su productividad dentro de la empresa.

14. Poner a todo el personal de la compañía a trabajar para conseguir la

transformación.

La transformación es tarea de todos, es decir, involucrar a todos a cumplir con la

calidad.

B. Las siete enfermedades mortales que aquejan a las empresas.

1. La falta de constancia en el propósito de mejorar la calidad.

2. El énfasis en las utilidades a corto plazo, desdeñando la permanencia del negocio

en el mercado y las utilidades a largo plazo con una alta probabilidad de mejora
continua.

3. Las evaluaciones de méritos o de desempeño individual, que premian las

acciones a corto plazo, limitan la planificación a largo plazo, minan el trabajo en
equipo y crean competencia entre las personas de una misma empresa, hasta lograr
una compañía con primas donas y feudos en pugna constante los unos contra los
otros.

4. La movilidad de la alta dirección, que impide las acciones para la permanencia

del negocio a largo plazo.

5. Administrar la compañía basándose sólo en las cifras visibles.

6. Los costos médicos excesivos.

7. Los altos costos de garantía de operación.

La filosofía de Joseph M. Juran

Joseph M. Juran, ingeniero, abogado y asesor rumano, nacionalizado

estadounidense que inició sus seminarios administrativos en Japón en 1954, recibió
la Orden del Tesoro Sagrado, concedida por el Emperador de Japón, por el
“desarrollo del control de calidad en Japón y el favorecimiento de la amistad entre
los Estados Unidos y Japón”. Ha publicado once libros, entre los que destacan:
“Manual de control de calidad de Juran”, “Juran y el liderazgo para la calidad”, y
“Juran y la planificación para la calidad”.

La filosofía de Juran consta de cinco puntos, que son:

1. Medir el costo de tener una calidad pobre.

Al identificar en forma total los costo que nos acarrearía tener una mala calidad,
hacer conciencia a todos para tratar de lograr siempre la mejor calidad en todos los
aspectos.

2. Adecuar el producto para el uso.

Fabricar un producto o servicio ideal que satisfaga las necesidades del cliente
plenamente. También se aplica de dos maneras:

a) El efecto principal se acusa en las ventas, por lo general la mayor calidad cuesta
más.

b) El efecto principal se acusa en los costos, por lo general la mayor calidad cuesta
menos.

3. Lograr conformidad con especificaciones.

Estar en trato constante con el cliente final para saber si se han cumplido sus
expectativas con el producto o servicio ofrecido.

4. Mejorar proyecto por proyecto.

Se refiere que al realizar un servicio o producto se haga con la mejor calidad posible
y al efectuar el próximo servicio o producto se supere la calidad.

5. La calidad es el mejor negocio.

Invertir en la calidad es un excelente negocio, por los magníficos resultados que trae
consigo, como son: ser competitivos, aumentar las ganancias, satisfacer al cliente,
reducir los desechos, etc.

Los principios señalados por Juran nos indican lo siguiente:

1. Crear conciencia de la necesidad y oportunidad para la mejoría.

2. Establecer metas para la mejoría.
3. Organizar para lograr las metas (establecer un consejo de calidad, identificar los
problemas, seleccionar proyectos, nombrar equipos, etc.)
4. Proporcionar entrenamiento.
5. Realizar proyectos para solucionar problemas.
6. Informar sobre el progreso.
7. Otorgar reconocimientos.
8. Comunicar los resultados.
9. Mantener registro de los resultados.
10. Mantener el impulso al hacer que la mejoría anual sea parte de los sistemas y
procesos regulares de la compañía.
La aportación más importante es la llamada “Trilogía de Juran“, que son los tres
procesos necesarios para la administración de la calidad:

1. Planificación de la calidad.

Es la actividad de desarrollo de los productos y procesos requeridos para satisfacer

las necesidades de los clientes.

a. Determinar quiénes son los clientes.

b. Determinar las necesidades de los clientes.
c. Desarrollar las características del producto que responden a las necesidades de los
clientes.
d. Desarrollar los procesos que sean capaces de producir aquellas características del
producto.
e. Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas.

2. Control de calidad.

El control actúa en el mismo lugar donde trabaja la fuerza operativa, su objetivo es

vigilar que los procesos se lleven a cabo con la máxima efectiva.

a. Evaluar el comportamiento real de la calidad.

b. Comparar el comportamiento real con los objetivos de calidad.
c. Actuar sobre las diferencias.

3. Mejora de la calidad.

Este proceso es una acción premeditada y determinada por los niveles altos de la
dirección al introducir un nuevo proceso gerencial en un sistema.

a. Establecer la infraestructura necesaria para conseguir una mejora de la calidad

anualmente.
b. Identificar las necesidades concretas para mejorar (los proyectos de mejora).
c. Establecer un equipo de personas para cada proyecto con una responsabilidad clara
de llevar el proyecto a buen fin.
d. Proporcionar los recursos, la motivación y la formación necesaria para que los
equipos:

 Diagnostiquen las causas.

 Fomenten el establecimiento de un remedio.
 Establezcan los controles para mantener los beneficios.

La filosofía de Kaoru Ishikawa

Kaoru Ishikawa (1915-1989), fue un ingeniero, catedrático, consultor y autor

japonés; presidente del Instituto Musashi de Tecnología de Tokio y presidente del
representante japonés ante ISO. En Japón, obtuvo el premio Deming y el premio a
la Normalización Industrial, y en los Estados Unidos el gran premio de la Sociedad
Norteamericana de Control de Calidad (ASQC), sociedad que también le otorgó la
medalla Shewhart por sus “sobresalientes contribuciones al desarrollo de la teoría,
los principios, las técnicas y las actividades de control de calidad, así como a las
actividades de normalización en la industria del Japón y otros países, para fortalecer
la calidad y la productividad”.

Sus principales aportaciones han sido la configuración actual del diagrama causa-
efecto, para efectuar análisis de causalidad, llamado en su honor diagrama de
Ishikawa y la estructuración actual de los círculos de calidad tal como funcionan en
Japón.

La filosofía de Ishikawa consta de cinco puntos a continuación descritos:

1. Primero la calidad, no a las utilidades de corto plazo.

Lo importante en toda organización es la calidad y no a las utilidades que se generen

rápidamente.

2. Orientación hacia el consumidor.

Los servicios y productos deben estar encaminados siempre hacia la satisfacción

de las necesidades del cliente.

3. El proceso siguiente es el cliente.

La prioridad de todos los que conforman la organización debe estar orientada

continuamente hacia el cliente.

4. Respeto a la humanidad.

Debe existir una consideración completa hacia todos los individuos, de igual forma
involucrar a todos los miembros en la responsabilidad y realización de los resultados
a lograr.

5. Administración interfuncional.

Cuenta con comités ínter funcionales de apoyo, puede suministrar la vía necesaria
para fomentar las relaciones en toda la organización y además hace posible el
desarrollo eficiente de la garantía de calidad.

Los factores que propone Ishikawa, son los siguientes:

1. El cliente es lo más importante.

2. Hay que prevenir, no corregir.
3. Reducir costos y desperdicios en general.
4. Resultados a largo plazo. No caminos cortos para alcanzar la calidad.
5. Participación e involucramiento de todos los miembros.
 6. Hay que trabajar en equipo.
7. Medir resultados.
8. Dar reconocimientos.
9. Se requiere el compromiso y el apoyo de la alta dirección.
10. Instituir programas de capacitación y desarrollo efectivo e intensos.
11. Crear conciencia de la necesidad.
12. Tener un proceso y herramienta para el mejoramiento permanente.

De este último punto, Ishikawa logró definir una filosofía técnica que forma parte de
la calidad, a ésta la llamó las siete herramientas estadísticas de la administración
para el análisis de los problemas como:

1. Cuadro de Pareto.
2. Diagrama de causa y efecto.
3. Estratificación.
4. Hoja de verificación.
5. Histogramas.
6. Diagramas de dispersión.
7. Graficas y cuadros de control.

La filosofía de Philip B. Crosby

Crosby es presidente de su compañía consultora de administración y del Quality

College de Winter Park, Florida. Durante 14 años fue vicepresidente y director de
control de calidad en la empresa “International Telephone and Telegraph”. Es mejor
conocido como creador de los conceptos: “Cero defectos” y “Aprovecha el día”, y
como miembro portavoz de una agrupación de ejecutivos quienes sostienen la idea
de que los problemas en los negocios norteamericanos son causados por mala
administración y no por malos trabajadores.

Crosby menciona, entre otras cosas que el problema de la administración de la

calidad no está en lo que la gente desconoce de ella, sino en aquéllo que cree saber.
Sobre la calidad, establece que todo mundo es partidario de ella, todo mundo cree
que la entiende, todo mundo piensa que para gozar de ella basta con seguir las
propias inclinaciones naturales y, principalmente, la mayoría de las personas
sienten que todos los problemas en estas áreas son ocasionados por otros
individuos.

Explica además que existen cinco supuestos erróneos que tienen los niveles
directivos en las organizaciones y que hacen fracasar sus programas de
calidad:

a. Creer que la calidad significa excelencia, lujo, brillo o peso. Los problemas de
calidad se convierten en problemas de incumplimiento con los requisitos.
b. La calidad es intangible y, por tanto, no es medible. De hecho, la calidad se puede
medir con toda precisión con uno de los más viejos y respetados metros, el dinero
constante y sonante. La calidad se mide por el costo de la calidad, el cual, es el
gasto ocasionado por no cumplir con los requisitos.
 c. Creer que existe una “economía” de la calidad. Cabe recordar que siempre es más
barato hacer las cosas a la primera, o desde el principio y hasta el final.
d. Todos los problemas de calidad son originados por los obreros, en especial aquellos
del área de producción.
e. La calidad se origina en el departamento de calidad. El departamento de calidad
tiene una función de orientación y supervisión, no debe hacer el trabajo de los
demás, porque entonces, estos no eliminarán sus malas costumbres.

Para Crosby, el proceso de mejoramiento de calidad debe partir de un

comportamiento de la alta dirección, y de una filosofía de la que todas las personas
de la organización comprendan sus propósitos.

Esto trae como consecuencia que los miembros de la organización estén de

acuerdo con mejorar su actuación dentro de la empresa y para lograr este
cambio,Crosby se basa en cuatro principios:

1. “Calidad se define como cumplir con los requisitos”.

Todos los miembros de la empresa deben estar conscientes de que todo se debe
hacer bien a la primera vez.

2. “El sistema de calidad es la prevención”.

Es más fácil y menos costoso prevenir las cosas que corregirlas.

3. “El estándar de realización es cero defectos”.

Es tomar en serio los requisitos, es hacer las cosas bien y a la primera, es hacer lo
acordado en el momento acordado.

4. “La medida de la calidad es el precio del cumplimiento”.

Una forma de evaluar la calidad dentro de la organización.

La educación tiene que ser un proceso cotidiano, par que todos comprendan los
cuatro principios, el proceso de mejoramiento de la calidad y lo que implica propiciar
la calidad dentro de la organización.

Crosby establece un Proceso de Mejoramiento de la Calidad en catorce pasos:

1. Compromiso de la dirección a mejorar la calidad.

La dirección debe ejercer el liderazgo para implementar la calidad, si no es así los

demás empleados no van a tener el empuje necesario para lograr por si solos.

2. Formación de equipos para el mejoramiento de la calidad.

Se integran equipos cuyo propósito es guiar el proceso y promover su evolución,
comprometidos con la meta de calidad.

3. Medición de la calidad.

Periódicamente revisar con los clientes si estamos cumpliendo con sus

especificaciones, para poder mejorar la calidad proporcionada.

4. Determinación y evaluación del costo de la calidad.

Consiste en establecer un procedimiento para determinar el costo de las

actividades, para utilizarlo como medida del mejoramiento de la calidad.

5. Crear conciencia sobre la calidad.

A todo el personal por medio de información, de lo que cuesta hacer mal las cosas
y los resultados que se obtienen con el mejoramiento de la calidad.

6. Acción correctiva.

Instituir juntas de supervisión para corregir las observaciones.

7. Planeación del programa cero defectos.

Elaborar plan de desarrollo de una convivencia social de la empresa, en el cual

participaran oradores que representen a los clientes, los sindicatos, las
comunidades, los empleados.

8. Educación multidisciplinaria a todo el personal.

Para concientizarlo.

9. Día cero defectos.

Consiste en llevar a cabo lo planeado por la compañía en el que ninguna actividad

tendrá defectos.

10. Fijar metas.

Se realiza después de determinar y obtener mediciones especificas y cuantificables

de 30, 60, 90 días.

11. Eliminar las causas de error.

Solicitar al personal que señale los problemas que existen dentro de sus actividades
para resolver las causas de error.
12. Reconocimiento.

Organizar la entrega de premios o reconocimientos a los empleados que se

consideren como modelos de calidad.

13. Consejos de calidad.

Consiste en reunir a todos los profesionales de calidad con el objeto de que exista
retroalimentación.

14. Repetir todo el proceso.

En el momento en que sea alcanzada cierta madurez en el proceso, el equipo de

mejoramiento de la calidad, debe transferir todas sus responsabilidades.

7. Bibliografía

 Anda, Gutiérrez Cuauhtémoc; “Administración y calidad”; LIMUSA Noriega editores;

México, 1995.
 Crosby, Philip B.; “La organización permanece exitosa”; Editorial McGraw-Hill;
México, 1988.
 Colunga, Dávila Carlos; “Administración para la calidad”; Panorama editorial;
México, 1995.
 Deming, W. Edwards; “Calidad, productividad y competitividad a la salida de la
crisis”; Editorial Díaz de Santos; Madrid, 1989.
 Ishikawa, Kaoru; “¿Qué es control total de la calidad?”; Editorial normal; Colombia,
1986.
 Juran, Joseph M.; “Juran y la planificación de la calidad”; Editorial Díaz de Santos;
Madrid, 1990.
 Meneses, Jiménez Marcela Lucina; “Apuntes de métodos estadísticos de calidad.”;
derechos reservados, 2002. (sin valor comercial)
 Shaw, James G.; “El cliente quiere…Calidad”; Editorial Prentice-Hall
hispanoamericana, S. A.; México, 1997.
 Viveros, Pérez Jesús Alberto; “Apuntes de principios y modelos de calidad.”;
derechos reservados, 2002. (sin valor comercia
1.3.- Conceptos de calidad
Existen un sinnúmero de conceptos para definir lo que se entiende por
calidad, por ser un tema muy tratado por diferentes expertos
internacionales, organizaciones y por la abundante bibliografía que posee.
Algunos autores e instituciones la definen como:

Kaoru Ishikawa (1988), define que es desarrollar, diseñar, manufacturar y

mantener un producto de calidad que sea el más económico, el útil y
siempre satisfactorio para el consumidor.
E.W. Deming (1989), establece que es el grado predecible de uniformidad
y fiabilidad a un bajo costo y que se ajuste a las necesidades del mercado.
La calidad no es otra cosa más que "una serie de cuestionamiento hacia
una mejora continua".
Philip Crosby (1989), puntualiza que la calidad es entregar a los clientes y
a los compañeros de trabajos, productos y servicios sin defectos y hacerlo
a tiempo.
Yamaguchi (1989) citado por Armas (2006), precisa que la calidad es el
conjunto de propiedades o características que definen su actitud para
satisfacer necesidades establecidas.
J. M. Juran (1993a), define que Calidad es el conjunto de características
que satisfacen las necesidades de los clientes, además calidad consiste
en no tener deficiencias. La calidad es la adecuación para el uso
satisfaciendo las necesidades del cliente.
Feigenbaum (1971-1994), considera que calidad es un sistema eficaz para
integrar los esfuerzos de mejora de la gestión, de los distintos grupos de
la organización para proporcionar productos y servicios a niveles que
permitan la satisfacción del cliente, a un costo que sea económico para la
empresa, agregando posteriormente: calidad es la resultante de una
combinación de características de ingeniería y de fabricación,
determinantes del grado de satisfacción que el producto proporcione al
consumidor durante su uso.
Hansen (1996) citado por López (2005), señala que "la calidad es el grado
o nivel de excelencia, es una medida de lo bueno de un producto o
servicio.
Cuatrecasas (1999), considera la calidad como: el conjunto de
características que posee un producto o servicio obtenidos en un sistema
productivo, así como su capacidad de satisfacción de los requisitos del
usuario.
La norma (ISO 9000:2005), plantea que es el grado en el que un conjunto
de características inherentes cumple con los requisitos.
Desde diferentes perspectivas se ha abordado este concepto por los
diferentes autores citados, aunque hay que destacar que en la mayoría de
ellos, existe coincidencia en asociar el término de calidad con satisfacción
de los clientes y cumplimiento de los requisitos”, por lo que para la presente
investigación se define como “calidad”, el cumplimiento de requisitos en
función de satisfacer las necesidades de los cliente y otras partes
interesadas.
Un papel importante en el entendimiento del término de calidad lo han
jugado la familia de normas ISO, las cuales han creado un marco de
referencia para los diferentes países que las han adoptado.
La International Organization for Standarization, conocida por sus siglas
(ISO), tiene su sede en Ginebra, Suiza y su principal objetivo es el de
promover el desarrollo de estándares internacionales y actividades
relacionadas para facilitar el intercambio de bienes y servicios en todo el
mundo. Aunque también hay que mencionar el modelo de excelencia de
la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (E.F.Q.M)
generalizado en la Unión Europea y los premios de reconocimiento
internacional, como el premio a la Calidad de Malcom Baldridge en
Estados Unidos y el premio Deming en Japón
- Costos de la calidad
No existe uniformidad en el concepto de costos de la calidad, aunque
teniendo en cuenta los diferentes criterios, se puede afirmar que
inicialmente era percibido como el costo de poner en marcha el
departamento de aseguramiento de la calidad, la detección de costos de
desecho y costos justificables y que en la actualidad se entiende como los
costos incurridos en el diseño, implementación, operación y
mantenimiento de los sistemas de calidad de una organización, aquellos
costos de la organización comprometidos en los procesos de
mejoramiento continuo de la calidad, y los costos de sistemas, productos
y servicios frustrados o que han fracasado al no tener en el mercado el
éxito que se esperaba.
Bajo este enfoque, los costos relativos a la calidad pueden involucrar a uno
o más departamentos según el alcance que se pretenda, así como al
desempeño de un proceso o de la gestión integral de la organización. Esto
significa que no debe ser excluyente, asegurando responsabilidades
compartidas en procesos claves como ventas, mercadotecnia,
investigación y desarrollo, compras, producción, mantenimiento y servicio,
etc. De ahí que, en la medida en que se entienda más ampliamente el
concepto de costo de la calidad, su importancia será mayor dentro de la
administración de un negocio y en el impacto en los procesos de
mejoramiento tendientes a la calidad total.
Feigenbaum (1971-1994), establece los costos operativos de la calidad
como la consolidación entre los costos, para lograr y mantener cierto nivel
de calidad del producto con los costos resultantes de fallas, para alcanzar
ese nivel particular de calidad. Considera tres categorías, definiéndolas de
la siguiente forma:

 Costos de prevención: estos costos tienen como finalidad el evitar

que ocurran defectos.
  Costos de evaluación: incluyen los gastos necesarios para
conservar en la compañía los niveles de calidad, por medio de una
evaluación formal de la calidad de los productos.
 Costos por fallas: son causados por materiales y productos
defectuosos, que no satisfacen las especificaciones de calidad de la
compañía. Incluyen elementos inútiles, elementos por reprocesar,
desperdicios y quejas que provienen del mercado. Estos costos se
dividen en internos y externos.

La British Estándar Institute –BS 6143: Parte 1 (1992), los define como el
costo de conformidad y de no conformidad.
Schroeder (1992), propone que el costo de calidad es el costo de no
satisfacer los requerimientos del cliente, de hacer las cosas mal y se puede
dividir en dos componentes fundamentales: costos de control y costos de
fallos. El costo total puede expresarse como la suma de estos últimos.

 Costos de control: están referidos a las actividades que eliminan

defectos en el tren de producción. Este puede hacerse en dos
formas mediante la prevención y la evaluación.
 Costos de fallos: son los costos en que se incurre ya sea durante el
proceso de producción (internos) o después que el producto se
embarca (externos).

Para Campanella (1992), son una medida de los costos relacionados

directamente con el logro o no de la calidad de producto o servicio, es
decir, la diferencia entre el costo real de un producto o servicio, y el costo
que tendría si la calidad fuera perfecta.
Alexander (1994), define los costos de la mala calidad como una medida
de los costos específicamente asociados con el cumplimiento o no de la
calidad del producto, incluyendo los requerimientos establecidos de la
empresa con sus clientes. Los divide en cuatro categorías fundamentales:

 Costos de prevención: son los costos de todas las actividades

especialmente diseñadas para evitar que se cometan errores.
 Costos de evaluación: son los costos asociados con la medición, con
la evaluación de los productos para asegurarse la conformidad con
los estándares de calidad y requerimientos de desempeño.
 Costos de fallas internas: son los que tiene la empresa relacionados
con los errores detectados antes de que la producción llegue al
cliente.
 Costos de fallas externas: son aquellos en que incurre el productor
porque al cliente se le suministran productos inaceptables.
Según Juran & Gryna (1993) al seguir su enfoque de costo de la baja
calidad, definen este término como la suma de los costos internos o
externos. Plantean que la mayoría de las compañías resumen estos costos
en cuatro grandes categorías.

 Costos de prevención: en estos se incurre al mantener los costos de

valoración y de fallos en un mínimo.
 Costos de valoración: son los costos en que se incurre para
determinar el grado de conformidad con las exigencias de calidad.
 Costos por fallos internos: estos son los costos asociados con
defectos que se encuentran antes de que el producto llegue a manos
del cliente. Son costos que desaparecen si el producto no presenta
ningún defecto antes del embarque.
 Costos por fallos externos: estos costos están asociados con
defectos que se encuentran después que el producto es enviado al
cliente. Los mismos desaparecerían si no hubiera ningún defecto.

Teniendo presente la diversidad de criterios, resulta complejo obtener un

consenso, sin embargo una definición actual y más abarcadora es la
emitida por Climent (2003): “Costos de calidad son todos los costos
asociados para la obtención de un producto, o servicio adecuado en
calidad a las necesidades del usuario, más los costos ocasionados porque
esta adecuación no se cumple cuando es detectada por la organización y
cuando es detectada por el usuario, teniendo en cuenta en este caso los
posibles costos intangibles ocasionados por la pérdida de imagen de la
organización. Así mismo, también consideramos como costos de calidad
todos los ahorros de costos que se puedan producir en la organización por
el aumento de productividad ocasionados por una buena organización,
mentalización y participación de todos los miembros de la organización en
todo el proceso de elaboración del producto o servicio, desde el diseño
hasta el servicio de post venta, incluyendo en este caso también el ahorro
de costos que puedan producirse por la buena imagen de la empresa en
calidad”.

Conceptos de la calidad

Autores como Juran (1951), Deming (1989) o Crosby (1987) han sido considerados por muchos autores
como los grandes teóricos de la calidad. Sus definiciones y puntos de vista han significado el punto de
partida de muchas investigaciones.

Según Deming (1989) la calidad es “un grado predecible de uniformidad y fiabilidad a bajo coste,
adecuado a las necesidades del mercado”. El autor indica que el principal objetivo de la empresa debe
ser permanecer en el mercado, proteger la inversión, ganar dividendos y asegurar los empleos. Para
alcanzar este objetivo el camino a seguir es la calidad. La manera de conseguir una mayor calidad es
mejorando el producto y la adecuación del servicio a las especificaciones para reducir la variabilidad en
el diseño de los procesos productivos.

Para Juran (Juran y Gryna 1993) la calidad se define como adecuación al uso, esta definición implica
una adecuación del diseño del producto o servicio (calidad de diseño) y la medición del grado en que el
producto es conforme con dicho diseño (calidad de fabricación o conformidad). La calidad de diseño se
refiere a las características que potencialmente debe tener un producto para satisfacer las necesidades
de los clientes y la calidad de conformidad apunta a cómo el producto final adopta las especificaciones
diseñadas.

La idea principal que aporta Crosby (1987) es que la calidad no cuesta, lo que cuesta son las cosas que
no tienen calidad. Crosby define calidad como conformidad con las especificaciones o cumplimiento de
los requisitos y entiende que la principal motivación de la empresa es el alcanzar la cifra de cero
defectos. Su lema es "Hacerlo bien a la primera vez y conseguir cero defectos".

Reeves y Bednar (1994) revisaron el concepto de calidad concluyendo que no existe una definición
universal y global de la misma sino básicamente cuatro tipos de definición:

**Calidad como excelencia: en este caso se define como “lo mejor” en sentido absoluto. Esta
definición es demasiado abstracta y confusa ya que no orienta a la organización hacia donde debe llevar
su gestión. Cabría que los responsables de la organización definiesen el concepto de excelencia aun con
el riesgo de no ser igual a la concepción que tendrían los clientes.
** Calidad como valor: en este caso se segmenta el concepto según el tipo de cliente. Calidad es lo
mejor para cada tipo de consumidor. Feigenbaum (1951, en García, 2001) sostiene que la calidad de
un producto no puede ser considerada sin incluir su coste y que, además, la calidad del mismo se juzga
según su precio.
** Calidad como ajuste a las especificaciones: este concepto surge desde la calidad industrial en
la que el producto final debe ajustarse a un patrón preestablecido. La calidad significa asegurar que el
producto final es tal como se ha determinado sería, esto es, en base a unas especificaciones previas. A
partir de este concepto surge el control estadístico de la producción.
** Calidad como respuesta a las expectativas de los clientes: esta definición surge del auge de
los servicios y la medición de su calidad. Bajo esta premisa se centra el concepto de calidad en la
percepción que tiene el cliente. La principal aportación es que se reconoce la importancia de los deseos
de los consumidores a la hora de determinar los parámetros que determinan la calidad de un producto
o servicio.
Para Genichi Taguchi la calidad es algo que está siendo diseñado dentro del producto para hacer que
este sea fuerte e inmune a los factores incontrolables ambientales en la fase de fabricación, dando por
resultado, que la calidad consiste en la reducción de la variación en un producto.

La definición de calidad más aceptada en la actualidad es la que compara las expectativas de los clientes
con su percepción del servicio. El desarrollo de la industria de los servicios ha supuesto un desarrollo de
una nueva óptica del concepto de calidad que se focaliza más hacia la visión del cliente (García, 2001).

La definición de Juran (Juran y Gryna, 1993) puede relacionarse con esta aceptación de la definición de
calidad de los servicios cuando la adecuación al uso la definen las expectativas de los clientes. La
principal ventaja de esta perspectiva de la definición es la dependencia de los consumidores que son,
en última instancia, los que hacen la valoración última del servicio consumido.

El principal inconveniente es la subjetividad y la consecuente dificultad de medición.

A partir de lo visto podemos tomar la definición de calidad más adecuada para plasmarla en el sector
hotelero, tomando en cuenta el producto que vende un establecimiento hotelero, en considerado
también como un producto-servicio ya que ofrece servicios con un soporte tangible importantes valorado
finalmente por el cliente que consume el servicio; y en su opinión está la repetición del consumo y la
rentabilidad para la organización hotelera.

Es de suma importancia también, definir los siguientes conceptos:

** La calidad programada: es aquella establecida por la organización como objetivo y que se concreta
en las especificaciones de diseño para el producto o servicio, así como para los diferentes sistemas de
gestión y los procesos necesarios.
** La calidad realizada: es aquella obtenida realmente tras la consecución del proceso de producción
o servicio, y que queda plasmada en el producto o servicio que ofrece la organización al cliente.La
calidad que necesita el cliente: es la calidad demandada por éste, manifestada en sus necesidades y
expectativas, y que podrá analizarse a través de metodologías tales como las encuestas de opinión y de
satisfacción, los grupos de trabajo y mejora con los clientes, la recogida y análisis de la oferta de las
quejas y reclamaciones, los estudios de prospectiva, el análisis de la oferta de los competidores y las
mejoras prácticas, u otros medios de análisis y estudio.
 Concepto de calidad

ntroducción
Hoy día, el concepto de Control de Calidad puede considerarse plenamente incorporado al acerbo empresarial.
Sin embargo, se observa cierta confusión en empresas y entidades de todo tipo a la hora de manejar los
conceptos de Aseguramiento de la calidad y Calidad Total.
Conceptos
Enfoque Integrador de la Calidad presenta tres perspectivas: La del punto de vista de la empresa o Interna; la
del punto de vista del mercado o Externa; y la llamada Global o de Excelencia
a) Perspectiva Interna: Pone énfasis en la eficiencia, costos y la productividad, respetando lo pactado con
el cliente de forma tácita o explícita.
b) Perspectiva Externa: Pone la eficacia ante la eficiencia; énfasis en los deseos y satisfacción del cliente.
c) Perspectiva Global: Parte de la base de la empresa excelente es aquella que satisface las necesidades
de todos los grupos de influencia relacionados con ella. La excelencia pasa de ser un estado a alcanzar a
"una filosofía de trabajo que da lugar a un proceso dinámico de mejora en el que el objetivo es alcanzar la
eficiencia y la eficacia".
1.3
La calidad es satisfacción y precios competitivos para el cliente, para que la empresa sea rentable y sostenible.
Calidad es un concepto manejado con bastante frecuencia en la actualidad, pero a su vez, su significado es
percibido de distintas maneras. Al hablar de bienes y/o servicios de calidad, la gente se refiere normalmente a
bienes de lujo o excelentes con precios elevados. Su significado sigue siendo ambiguo y muchas veces su uso
depende de lo que cada uno entiende por calidad, por lo cual es importante comenzar a unificar su definición.
Muchos autores han dado su propia definición del término calidad:
 W. Edwards Deming indica que: "El control de Calidad no significa alcanzar la perfección. Significa conseguir
una eficiente producción con la calidad que espera obtener en el mercado".
 Joseph M. Juran define la calidad como: "Adecuación al uso".
 Philip Crosby lo define como: "Conformidad con los requisitos".
 Armad V. Feigenbaum define la calidad como: "La composición total de las características de los productos y
servicios de marketing, ingeniería, fabricación y mantenimiento, a través de los cuales los productos y los
servicios es unos cumplirán las expectativas de los clientes".
Es la totalidad de los rasgos y características de un producto o servicio que se sustenta en su habilidad para
satisfacer las necesidades establecidas implícitas.
No hay asunto más importante en los negocios de hoy que la calidad, el futuro de nuestra nación depende
de nuestra habilidad para ofrecer los bienes y servicios de más alta calidad.
Otras definiciones de calidad pueden ser:
 En base a la mercadotecnia
La calidad significa el cumplimiento de los estándares y el hacerlo bien desde la primera vez.
 En base al Producto.
Se define la calidad como una variable precisa y mensurable.
Se conoce como Calidad Total,a un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto
de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores. Los principios fundamentales de este sistema de
gestión son los siguientes:
 Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente (interno y externo).
 Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos llevados a cabo en la empresa
(implantar la mejora continua tiene un principio pero no un fin).
 Total compromiso de la Dirección y un liderazgo activo de todo el equipo directivo.
 Participación de todos los miembros de la organización y fomento del trabajo en equipo hacia una Gestión de
Calidad Total.
 Proveedor involucrado en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el fundamental papel de éste en la
consecución de la Calidad en la empresa.
 Identificación y Gestión de los Procesos Clave de la organización, superando las barreras departamentales y
estructurales que esconden dichos procesos.
 Toma de decisiones de gestión basada en datos y hechos objetivos sobre gestión basada en la
intuición. Dominio del manejo de la información.

Leer más: http://www.monografias.com/trabajos75/calidad-conceptos-generales/calidad-conceptos-

generales.shtml#ixzz4IBUfWV00

Importancia de la calidad

En la actualidad existen retos y sobre todo de la competencia en las organizaciones,

lo cual permite enfrentar la alta competencia, tanto nivel nacional como
internacional.

La buena calidad es una cualidad que debe tener cualquier servicio para obtener un
mayor rendimiento en su funcionamiento y durabilidad, cumpliendo con normas y
reglas necesarias para satisfacer las necesidades del cliente.
La Calidad dentro de una organización es un factor importante que genera
satisfacción a sus clientes, empleados y accionistas, y provee herramientas prácticas
para una gestión integral. Hoy en día es necesario cumplir con los estándares de
calidad para lograr entrar a competir en un mercado cada vez más exigente; para
esto se debe buscar la mejora continua, la satisfacción de los clientes y la
estandarización y control de los procesos. También se debe hacer que los diferentes
departamentos de la empresa hagan de la calidad definiendo los objetivos que le
corresponden buscando siempre la satisfacción del cliente y el mejoramiento
continuo. Una excelente manera es implementar un sistema basado en la norma ISO
9000, ya que está busca la estandarización, con calidad, de todos los procesos dentro
de la organización.
La norma ISO
La ISO 9001 es una norma internacional que se aplica a los sistemas de gestión de
calidad (SGC) y que se centra en todos los elementos de administración de calidad
con los que una empresa debe contar para tener un sistema efectivo que le permita
administrar y mejorar la calidad de sus productos o servicios.

El objetivo de la ISO es llegar a un consenso con respecto a las soluciones que

cumplan con las exigencias comerciales y sociales (tanto para los clientes como para
los usuarios). Estas normas se cumplen de forma voluntaria ya que la ISO, siendo
una entidad no gubernamental, no cuenta con la autoridad para exigir su
cumplimiento.

Ventajas
 La satisfacción del cliente – a través de la entrega de productos que cumplan con
los requisitos que establecieron.
 Reducción de costes – mediante la mejora continua en los procesos y la consiguiente eficacia
operativa resultante.
 Mejora en las relaciones entre las partes interesadas – incluyendo personal, clientes y
proveedores.
 Conformidad legal – a través de la comprensión de cómo afecta el impacto de
los requisitos legales y reglamentarios en la organización y sus clientes.
 Mejora en la gestión de los riesgos – a través de una mayor consistencia y trazabilidad de los
productos y servicios.
 Credenciales de negocio demostrables – verificación independiente frente a las normas
reconocidas.
 Posibilidad de obtener más negocios – en particular cuando las especificaciones de adquisición
requieren de certificación como condición para el suministro.
Pero detrás de todo este enorme esfuerzo hay un profundo cambio cultural, uno de
cuyos pilares es la calidad personal de cada uno de los que trabajan en la empresa.
Se puede decir que calidad personal es la manera o la forma de cómo se hacen las
actividades y labores diarias, que asegure hacer las cosas bien, y a la primera. Para
mejorar la calidad personal se debe revisar continuamente las actitudes, conductas,
compromisos, competencias, valores y métodos de trabajo. Y todo esto es necesario
hacerlo con ciertas directrices.

a. Fijar objetivos personales de calidad, es decir, establecer metas que permitan mejorar el actual
nivel de desempeño.
b. Establecer cuentas de calidad personal, que permita saber dónde se encuentra un individuo
respecto a un plan para mejorar su estándar de calidad.
c. Comprobar la satisfacción de los demás con los esfuerzos realizados para la satisfacer sus
demandas.
d. Descubrir las causas raíces que puedan generar errores en el desempeño, para reducirlos,
corregirlos y/o eliminarlos completamente.
e. Realizar las labores con más eficacia, lo que implica conocer el alcance de nuestro trabajo y
los resultados que dé él se esperan.
f. Utilizar bien los recursos, evitando malgastar el tiempo, el dinero, los materiales y otros
recursos que nos corresponda manejar.
 g. Involucrarse en el trabajo y cumplir con las promesas.
h. Reforzar la autodisciplina, terminando en forma eficiente lo que se comienza.
i. Exigir calidad así mismo y a los demás.

CALIDAD EN LAS EMPRESAS

“Calidad es traducir las necesidades futuras de los usuarios en características
medibles, solo así un producto puede ser diseñado y fabricado para dar satisfacción
a un precio que el cliente pagará; la calidad puede estar definida solamente en
términos del agente”.

“La palabra calidad tiene múltiples significados. Dos de ellos son los más
representativos. La calidad consiste en aquellas características de producto que se
basan en las necesidades del cliente y que por eso brindan satisfacción del producto.
Calidad consiste en libertad después de las deficiencias”.

“De manera somera calidad significa calidad del producto. Más específico, calidad es
calidad del trabajo, calidad del servicio, calidad de la información, calidad de
proceso, calidad de la gente, calidad del sistema, calidad de la compañía, calidad de
objetivos, etc.”

“Calidad es conformidad con los requerimientos. Los requerimientos tienen que estar
claramente establecidos para que no haya malentendidos; las mediciones deben ser
tomadas continuamente para determinar conformidad con esos requerimientos; la
no conformidad detectada es una ausencia de calidad”.

La calidad es: Cumplir con los requerimientos que necesita el cliente con un mínimo
de errores y defectos.
Importancia de la calidad

Como se ha mencionado anteriormente, la calidad es satisfacer las necesidades de

los clientes, esto trae como consecuencia que surja en las organizaciones la
importancia de tener calidad en todas ellas.
Reducción de costos.
Automáticamente los costos se reducen ya que la organización tendrá menos
reproceso, con esto, las piezas que se desechaban, ahora serán utilizadas, las
personas que se encargaban de volver a reprocesar dichas piezas, ahora podrán
dedicarse a la producción y el tiempo que le dedicaban a este mismo los podrán
utilizar para innovar nuevos productos o mejorar sus sistemas de producción,
también ocasionando un ahorro en el tiempo y los materiales ocupados para la
elaboración del producto.

Disminución en los precios.

Como consecuencia en la reducción de costos, ocasionado por el menor uso de
materiales, por la reducción en los reprocesos, por el menor desperdicio y por el
menor desgaste humano, la productividad aumenta considerablemente y el precio
del producto o servicio puede ser menor.

Presencia en el mercado.
Con una calidad superior a la de la competencia, con un precio competitivo, con
productos innovadores y cada vez más perfeccionados, el mercado reconoce la
marca creando una confiabilidad hacia los productos fabricados o servicio otorgados;
lo que redunda en una presencia sobresaliente en el mercado.

Permanencia en el mercado.
Como consecuencia de las ventajas antes mencionadas, la empresa tiene alta
probabilidad de permanecer en el mercado con una fidelidad por parte de los
consumidores.
Generación de empleos.
Al mejorar la calidad, con un precio competitivo, con presencia y permanencia en el
mercado, se pueden proporcionar más empleos, que a su vez demuestra un
crecimiento en la organización y cumple íntegramente con uno de los objetivos de
la empresa.

Objetivos de la calidad
Los objetivos de la calidad pueden ser vistos desde diferentes puntos de vista. Por
una parte se busca la completa satisfacción del cliente para diferentes fines, por otra
parte puede ser el lograr la máxima productividad por parte de los miembros de la
empresa que genere mayores utilidades, también se puede ver como un grado de
excelencia, o bien puede ser parte de un requisito para permanecer en el mercado
aunque no se esté plenamente convencido de los alcances de la calidad.

Sin embargo, el objetivo fundamental y el motivo por el cual la calidad existe, es el

cumplimiento de las expectativas y necesidades de los clientes. Establece de la
siguiente manera: “Calidad es satisfacer al cliente. ¿Cómo? Cumpliendo con los
requerimientos y prestando un buen servicio. ¿Hasta dónde? Hasta donde la acción
tomada ayude a la permanencia de la empresa en el mercado. Ese es el límite”.

Principios de la calidad
Jesús Alberto Viveros Pérez nos dice que la calidad se establece por 13 principios:

1. Hacer bien las cosas desde la primera vez.

2. Satisfacer las necesidades del cliente (tanto externo como interno ampliamente)
3. Buscar soluciones y no estar justificando errores.
4. Ser optimista a ultranza.
5. Tener buen trato con los demás.
6. Ser oportuno en el cumplimiento de las tareas.
7. Ser puntual.
8. Colaborar con amabilidad con sus compañeros de equipo de trabajo.
9. Aprender a reconocer nuestros errores y procurar enmendarlos.
10. Ser humilde para aprender y enseñar a otros.
11. Ser ordenado y organizado con las herramientas y equipo de trabajo.
12. Ser responsable y generar confianza en los demás.
13. Simplificar lo complicado, desburocratizando procesos.
Todo lo anterior lleva a un producto o servicio con calidad, al tener más calidad se
puede vender más y se tiene un mejor servicio, por lo consiguiente, se genera más
utilidad, que es uno de los objetivos principales de todas las empresas.

Estos requisitos hay que tomarlos en cuenta para que toda organización logre
implantar la calidad tanto en los productos que ofrece como en el servicio que brinda,
esto sólo se puede alcanzar siendo perseverantes en aplicar los pasos antes
mencionados, con el fin de hacer de la calidad un compromiso para cada uno de los
miembros de la institución.

Las personas en investigación, diseño, ventas y producción deben trabajar en

equipo, para prever los problemas de producción y durante el uso del producto que
pudieran surgir, con el producto o servicio.

Eliminar el eslogan, exhortaciones y metas para pedir a la mano de obra cero

defectos y nuevos niveles de productividad. Tales exhortaciones sólo crean más
relaciones adversas, ya que el grueso de las causas de la baja calidad y la baja
productividad pertenecen al sistema y por tanto caen más allá de las posibilidades
de la mano de obra.

Juran y sus principios indican lo siguiente:

 Crear conciencia de la necesidad y oportunidad para la mejoría.

 Establecer metas para la mejoría.
 Organizar para lograr las metas (establecer un consejo de calidad, identificar los problemas,
seleccionar proyectos, nombrar equipos, etc.)
 Proporcionar entrenamiento.
 Realizar proyectos para solucionar problemas.
 Informar sobre el progreso.
 Otorgar reconocimientos.
 Comunicar los resultados.
 Mantener registro de los resultados.
 Mantener el impulso al hacer que la mejoría anual sea parte de los sistemas y procesos regulares
de la compañía.
La aportación más importante es la llamada “Trilogía de Juran”, que son los tres
procesos necesarios para la administración de la calidad:

 Establecer un equipo de personas para cada proyecto con una responsabilidad clara de llevar el
proyecto a buen fin.
 Proporcionar los recursos, la motivación y la formación necesaria para que los equipos:
Diagnostiquen las causas.
 Fomenten el establecimiento de un remedio y establezcan los controles para mantener los
beneficios.

La filosofía de Kaoru Ishikawa

La filosofía de Ishikawa consta de cinco puntos a continuación descritos:

1. Primero la calidad, no a las utilidades de corto plazo.

2. Lo importante en toda organización es la calidad y no a las utilidades que se generen
rápidamente.
3. Orientación hacia el consumidor.
4. Los servicios y productos deben estar encaminados siempre hacia la satisfacción de las
necesidades del cliente.
5. El proceso siguiente es el cliente.

Administración internacional.
Cuenta con comités ínter funcional de apoyo, puede suministrar la vía necesaria para
fomentar las relaciones en toda la organización y además hace posible el desarrollo
eficiente de la garantía de calidad.
Los factores que propone Ishikawa, son los siguientes:

 El cliente es lo más importante.

 Hay que prevenir, no corregir.
 Reducir costos y desperdicios en general.
 Resultados a largo plazo. No caminos cortos para alcanzar la calidad.
 Participación e involucramiento de todos los miembros.
 Hay que trabajar en equipo.
 Medir resultados.
 Dar reconocimientos.
 Se requiere el compromiso y el apoyo de la alta dirección.
 Instituir programas de capacitación y desarrollo efectivo e intenso.
 Crear conciencia de la necesidad.
 Tener un proceso y herramienta para el mejoramiento permanente.
De este último punto, Ishikawa logró definir una filosofía técnica que forma parte de
la calidad, a ésta la llamó las siete herramientas estadísticas de la administración
para el análisis de los problemas como:

1. Cuadro de Pareto.
2. Diagrama de causa y efecto.
3. Estratificación.
4. Hoja de verificación.
5. Histogramas.
6. Diagramas de dispersión.
7. Gráficas y cuadros de control.

LA CALIDAD EN LA EMPRESA
SITUACIÓN PROFESIONAL
Paco Varela es un arquitecto que dirige la ejecu¬ción de obras de ingeniería
compleja. Para ciertas operaciones de construcción necesita brocas para hormigón
de alta tecnología, hasta ahora importa¬das de Alemania. Sin embargo, pese a la
fama de gran calidad de los productos de este país, no está satisfecho de los
resultados, pues su capacidad de perforación no es la deseada y se rompen con
cier¬ta facilidad.

Paco ha encargado al jefe de compras de su empre¬sa que busque al fabricante de

la marca Kandu, pa¬ra hacerle un importante pedido de brocas especia¬les de alta
tecnología.

Después de unos días, el jefe de compras ha conse¬guido localizar al fabricante.

Las brocas no han re¬sultado ser japonesas, sino que se producen en una pequeña
empresa situada en un valle del Goierri, en Guipúzcoa. En esa empresa se presta
una especial atención a la calidad.

A partir de una tecnología propia, a cuyo desarrollo se dedica gran cantidad de

tiempo y dinero, se realiza un riguroso control de las materias primas y del proceso
de fabricación.

Todas las personas de la empresa tienen una am¬plia formación para realizar las
tareas encomenda¬das y existe una gran preocupación de todos por trabajar con
calidad.

Además, el servicio al cliente es impecable, y pe¬riódicamente se realizan

investigaciones con los clientes para averiguar su grado de satisfacción con los
productos y servicios de la empresa y cuá¬les son sus nuevas necesidades. De esta
forma Kandu puede adaptarse permanentemente a las ne¬cesidades de sus clientes
y así poder mantener su competitividad en el mercado.

¿Por qué KANDU ha obtenido niveles de

calidad tan altos?
La empresa Kandu ha obtenido niveles tan altos de calidad por varios motivos. Como
principal baza, todas las personas de la empresa tienen una amplia formación para
realizar las más diversas labores y existe una gran preocupación por hacer
correctamente las tareas encomendadas.

Otro punto a favor en la gestión de calidad de esta empresa es que periódicamente

realizan investigaciones de mercado y en los clientes, para satisfacer plenamente el
mercado. Si esto no fuera así, el producto no respondería a las expectativas del
cliente y por lo tanto no serían adquiridos.

Este es el compromiso que Kandu ha adquirido con el sector y lo cumple con los
más altos niveles de calidad, lo cual repercute directamente en las ventas.

LA CALIDAD, CUESTIÓN ESTRATÉGICA

La gestión de la calidad total (CCI) no es una moda pasajera actual que mañana
vaya a desaparecer. La GCT es una cuestión empresarial estratégica que afecta a la
satisfacción de los clientes, a la cuota de mercado y al beneficio empresarial. La GCT
implica asegurar que la empresa hace lo adecuado a la prime¬ra y en todo
momento. Va más allá de asegurar la ido¬neidad de un servicio o producto, ya que
hace posible una gestión integral del valor añadido mediante el cumplimiento y la
superación de las expectativas de los clientes. Por consiguiente, la GCT requiere la
atención personal del primer ejecutivo y su liderazgo; se trata de un asunto
demasiado importante para dejarlo en manos de expertos funcionales

La GCT es una cuestión estratégica, porque:

 La competencia de los mercados mundiales nunca había sido tan dura.

 Las empresas que aumentan sus cuotas de mercado son las que ofrecen la mejor relación entre
valor para el cliente y precio.
 La mejor relación de valor/precio proviene de una calidad competitiva a un precio competitivo.
En los mercados mundiales, el precio es cada vez más negociable, pero no lo es la
calidad de los productos y de los servicios, y muchas empresas son conscientes de
ello. También ellas son clientes. El mayor valor de una empresa es una reputación
de calidad competiti¬va: una reputación que procede de la capacidad de asegurar
al cliente que el producto y el servicio le re¬sultarán absolutamente satisfactorios.

Proceso multidisciplinar
La mejora de la calidad requiere el compromiso y el liderazgo del equipo de alta
dirección, encabezado por el primer ejecutivo, pero antes es preciso que éste
comprenda la naturaleza de la gestión de la calidad total y se dé cuenta de su
importancia para la visión estratégica y la misión de la organización. Los prime¬ros
ejecutivos han reconocido la necesidad de la me¬jora de la calidad, y quizá se hayan
dado cuenta de las implicaciones que tiene para la salud de la empresa, pero aún
no traducen en actos estas concepciones. Es¬ta es la razón por la que la gestión de
la calidad total se siga considerando en los consejos de dirección co-mo una
colección de técnicas relacionadas con la pro¬ducción, que han de ser puestas en
práctica por el di¬rector de calidad.

¿Por qué la gestión de calidad es una

cuestión estratégica?
Es una cuestión estratégica ya que afecta a la satisfacción de los clientes, a la cuota
de mercado y al beneficio empresarial. Hay varias razones para que esto sea así: La
competencia de los mercados mundiales nunca había sido tan dura.

Las empresas que aumentan sus cuotas de mercado son las que ofrecen la mejor la
mejor relación entre valor para el cliente y precio.

La mejor relación de valor/precio proviene de una calidad competitiva a un precio

competitivo.

¿Quién debe dirigir y liderar la mejora de

la calidad en la empresa?
La mejora de la calidad en una empresa debe enfocarse globalmente, ya que la
gestión de la calidad es un proceso estratégico multidisciplinar. Este dato
fundamental sí que ha sido comprendido por las empresas más importantes del
mundo. Lo cual ha influido notablemente en la mejora a nivel global.

Los ejecutivos se han dado cuenta que la influencia de la calidad mejora

notablemente los resultados de la empresa, Es¬ta es la razón por la que la gestión
de la calidad total se siga considerando en los consejos de dirección co¬mo una
colección de técnicas relacionadas con la pro¬ducción, que han de ser puestas en
práctica por el di¬rector de calidad.

Esto se debe realizar jerárquicamente por todos los empleados de la empresa,

empezando desde el más alto ejecutivo llegando hasta el limpiador, ya que si alguno
de estas fallas en su cometido, toda la estructura de calidad de la empresa pierde
su eficacia.

La calidad debe ser el nervio y motor de la organización para alcanzar el éxito y

estarán involucrados los trabajadores, los proveedores y los clientes.
Que son los costos de la calidad

COSTOS DE CALIDAD
CALIDAD
Conjunto de cualidades positivas deseables de personas, objetos o sistemas, que permiten satisfacer las
necesidades de un cliente y/o mejorar sus expectativas deseadas.
COSTOS
El Costo es el gasto economico que representa la fabricacion de un producto o la prestacion de un servicio.
Dicho en otras palabras, el costo es el esfuerzo economico (el pago de salarios, la compra de materiales, la
fabricacion de un producto, la obtencion de fondos para la financiación, la administracion de la empresa, etc.)
que se debe realizar para lograr un objetivo operativo. Cuando no se alcanza el objetivo deseado, se dice que
una empresa tiene perdidas.
ANTECEDENTES DE COSTOS DE CALIDAD
Después de la Segunda Guerra Mundial el mercado retoma el interés en la competitividad, tratando de optimizar
las actividades de las organizaciones para obtener un producto final con la máxima calidad y el mínimo costo.
Las empresas entienden que el introducir la necesidad de prevenir sin esperar a que se detecten los errores en
los procesos de producción, trae como resultado, que el costo final se disminuya.
El proceso de globalización de los mercados, ha logrado que la competencia entre países y entre empresas sea
más intensa y exigente, y el hecho de que han ido surgiendo consumidores cada vez más educados, más
exigentes y con un mayor número de opciones para satisfacer sus necesidades, ha sido uno de los puntos de
presión que reciben las empresas para mejorar su competitividad y rentabilidad. Al tratar de hacer las cosas
bien, de una manera correcta y cumplir con los deseos del cliente de una forma óptima, las empresas logran la
generación de calidad que encierra en sí, un costo de oportunidad. El costo de oportunidad, en la actualidad,
por lo difícil que resulta su cuantificación, no es un costo que las entidades contemplen como costo de calidad.
Las correctas mediciones de los costos de calidad sirven como guía para los programas de la administración de
calidad, además de que mostrarán señales de alerta sobre los problemas financieros relacionados con la
calidad.

1. DEFINICIÓN DE COSTOS DE CALIDAD

Se entiende por Costos de Calidad al dinero destinado para obtener la Calidad requerida en un bien, producto
o servicio, que este posea las características necesarias dadas por el cliente (evitando, previniendo o detectando
los errores, inspeccionando los procesos, etc.), y también lo que cuestan los errores producidos.
El concepto de costos de calidad implica la utilización de técnicas administrativas, encaminadas a cuantificar
los esfuerzos de la organización y las áreas de oportunidad, en la misma para obtener niveles óptimos de
calidad, utilizando los recursos disponibles de la forma más rentable.
Los costos de calidad, en términos sencillos son la suma de los costos operativos de la calidad y los costos del
aseguramiento de la calidad, que se relacionan específicamente con el logro o no del producto o con la calidad
del servicio. Otra definición es que los costos de calidad son aquellos costos necesarios para alcanzar la calidad,
surgen por la baja calidad existente o que pudiera existir. Incluyen los costos directos por baja calidad para la
empresa y los costos de calidad ocultos especificados por las funciones de pérdida de calidad, por lo que los
costos de calidad están asociados con la creación, identificación, reparación y prevención de defectos.
Desde el punto vista pesimista se puede considerar a los costos de calidad como las ineficiencias o
incumplimientos, los cuales son evitables, como por ejemplo: reproceso, desperdicios, devoluciones,
reparaciones, reemplazos, gastos por atención de quejas y exigencias de cumplimiento de garantías, entre
otros.
1.1 DEFINICION DE COSTOS DE LA NO CALIDAD O CALIDAD NEGATIVA
Es el valor económico que representa una actividad no deseada a una organización o núcleo. En palabras
coloquiales quiere decir que es lo que nos cuesta regarla, ya sea en decisión o en acción
1.2 IMPORTANCIA DE LOS COSTOS DE CALIDAD
Alrededor del 95% de los costos de calidad (Entre el 5% y el 25% de los costos anules de la empresa) se
desembolsan para cuantificar la calidad así como para estimar el costo de las fallas. Estos gastos se suman a
valor de los productos o servicios que paga el consumidor, y aunque este último sólo los percibe en el precio,
llegan a ser importantes para él, cuando a partir de la información que se obtiene, se corrigen las fallas o se
disminuyen los incumplimientos y reproceso, y a consecuencia de estos ahorros se disminuyen los precios. Por
el contrario cuando no hay quien se preocupe por los costos, simplemente se repercuten al que sigue en la
cadena (proveedor-productor-distribuidor-intermediario-consumidor), hasta que surge un competidor que ofrece
costos inferiores.
1.3 POR QUE DE DESTINAR DINERO HACIA LA CALIDAD
Establecer un sistema de control de los costes de la calidad total que tenga como objetivo representar la
diferencia entre el costo real de un servicio y el costo que se obtendría si la calidad fuera perfecta. La situación
más deseable para una organización es la que origina menor costo. Podemos jerarquizar las situaciones de
más a menos costos, es decir, más a menos deseables para los intereses de la organización: El cliente descubre
defectos en servicios prestados. La organización descubre defectos internos y los corrige. La finalidad de
cualquier sistema de calidad es facilitar las actividades de mejora que supondrán una reducción de los costos.
Es fundamental tener un sistema de medida y un análisis preciso y fiable de los datos obtenidos referentes a
los costos.
1.4 VENTAJAS DE LOS COSTOS DE CALIDAD:
ü Reducción de costos de fabricación.
ü Mejora de la gestión administrativa.
ü Mejora en el planeamiento y la programación de actividades.
ü Mejora de la productividad.
ü Aumento de la utilidad o beneficio.
ü Satisfacción del cliente.
ü Traduccion de los problemas a términos económicos.
1.5 DESVENTAJAS DE LOS COSTOS DE CALIDAD:
Las limitaciones de un sistema de costes de la calidad y los nuevos criterios puede hacerse a medida para cada
organización, observe, sus resultados o una una estimación, y no costos absolutos. El conocimiento de los
costes no garantiza su reducción. Actuará siempre como indicador que orienta sobre el éxito del trabajo
realizado en el ámbito de la calidad, y no como solucionador de los problemas de la calidad.

2. PROCESO DE IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE

COSTES DE CALIDAD.
Un sistema de costes de calidad es una herramienta para que la Dirección comprenda la magnitud del problema
de la calidad e identifique oportunidades de mejora. Consecuentemente y a pesar de las deficiencias expuestas
anteriormente, resulta deseable que una empresa llegue a tener operativo un sistema de costes de calidad.
Para conseguir este objetivo puede seguirse un plan de implantación con las siguientes fases:
1. Venta del proyecto
Es preciso convencer a todos los estamentos involucrados del efecto que tiene la mejora de la calidad en la
reducción de costes. Puede partirse utilizando datos ya existentes (por ejemplo informes de no conformidad,
rechazos de clientes, etc.) que permitan hacer una estimación que sensibilice a la dirección del problema. Con
estos datos se puede emitir un informe de arranque para la dirección, de modo que ésta asigne los recursos
necesarios para poner en marcha el programa.
2. Desarrollo del proyecto.
2.1. Estimación del coste de calidad.
Es conveniente completar el informe presentado en la etapa anterior, de modo que se tenga una estimación
más precisa. Se puede conseguir mediante una serie de entrevistas, preferiblemente auxiliadas con
cuestionarios para la recogida de datos.
2.2. Selección de un proyecto piloto
La continuidad de un programa de costes de calidad depende, en gran medida, del éxito de las primeras
tentativas, por lo que se requiere un cuidado especial a la hora de elegir por dónde empezar.
Lo normal en la mayoría de las empresas es atacar los costes de la categoría de fallos internos, lo que presenta
dos ventajas claras:
· Generalmente, se detectan causas identificables de costes más altos de calidad.
· Son más fáciles de perseguir y se aprecian los resultados a corto plazo.
· Si se obtiene un éxito claro en esta fase, es la oportunidad de conseguir que la dirección apruebe la puesta en
marcha de un plan más ambicioso.
2.3. Creación de un Grupo de Trabajo.
En la selección del equipo es conveniente considerar los siguientes puntos:
El equipo debe ser interdepartamental y con un representante de contabilidad.
· ¨ Los componentes del equipo deben poseer:
· Conocimiento de los procesos de la empresa.
· Capacidad de comunicación y relaciones interpersonales
· Capacidad de analizar datos y de resolver problemas.
· Formación en costes de calidad.
Según se ha dicho anteriormente, se puede basar el proyecto en el sistema de contabilidad analítica existente.
No obstante, obtener un coste de la calidad absolutamente exacto y fiable es una utopía, además innecesaria.
Teniendo en cuenta que el objetivo es tener una información aproximada que permita la toma de decisiones, es
conveniente aplicar el principio de Pareto por el cual "una pequeña parte de las causas produce la mayor parte
de los problemas" es decir que "unos pocos costes son responsables de la mayor parte del coste".
Consecuentemente, el primer paso que debe dar el grupo de trabajo es identificar cuáles son esos costes.
El siguiente paso a dar es identificar cuales son las fuentes de información disponibles para esos costes, por
ejemplo:
· Informes de no conformidad.
· Reclamaciones de garantías.
Una vez hecho esto, para cada elemento de coste se debe definir:
· Descripción del elemento de coste, por ejemplo "costes de garantía".
· Codificación asignada.
· Tipo de coste (prevención / detección / fallo interno / fallo externo).
· Fuente de información, por ejemplo "partes de garantía".
· Método de medida, por ejemplo "coste de las piezas de repuesto utilizadas en la reparación más mano de obra
calculada al coste salarial medio de mecánico".
· Bases para relativizar el coste de modo que sea comparable a lo largo del tiempo, por ejemplo "número de
unidades producidas".
· Centro de costes y responsable del centro de costes, por ejemplo
"Departamento de Fabricación".
El siguiente paso consiste en sistematizar la recogida de datos, preparación del informe y su circulación a la
dirección. El informe no debe ser solo una mera exposición de cifras sino que debe incluir también un resumen
con las conclusiones más importantes. Es posible estructurar esos datos con distintos niveles de agregación,
según sea de interés para los distintos directores (el director de producción necesita mayor nivel de detalle que
el director general).
2.4. Resolución de problemas.
La contabilización de costes de calidad no tiene sentido en sí misma. Una vez detectados los problemas que
están teniendo un resultado más significativo en los costes de calidad, el siguiente paso es la eliminación de los
mismos. Para ello es necesario crear grupos de trabajo expertos en el uso de herramientas estadísticas de
resolución de problemas. Naturalmente, esto requiere que el personal haya recibido la formación adecuada para
la aplicación de estas herramientas y para el trabajo en grupo.
2 .5. Monitorización del proceso.
Mediante gráficos de tendencias identificar los efectos de los cambios introducidos por el programa de costes.
En este análisis es importante referir los datos a alguna base de referencia que corrija, según sea aplicable, los
efectos de la inflación, las variaciones del volumen de actividad, etc. Este análisis puede poner de manifiesto
problemas ocultos que será necesario afrontar.
Además es preciso actualizar o corregir el propio sistema de costes de calidad de modo que éste vaya
eliminando sus deficiencias y evolucione respondiendo a las nuevas necesidades de la empresa.
2.6. Reconocimiento por la Dirección.
Para que el proyecto tenga continuidad es necesario que la dirección no solo conozca el desarrollo del proyecto
sino que manifieste su reconocimiento al grupo de trabajo.
3. Control del proyecto.
Es necesario mantener los avances conseguidos a lo largo del programa y proporcionar datos para el control
continuo de los costes. Para ello se emitirán durante el periodo de implantación informes mensuales o
trimestrales de seguimiento del proyecto
3. CARACTERÍSTICAS Y CLASIFICACIÓN DE LOS
COSTOS DE CALIDAD.
Joseph Juran clasifica los costos de calidad en cuatro categorías:
· Prevención
· Evaluación
· Falla interna y
· Falla Externa.
Cuando existe la probabilidad de que las cosas puedan salir mal, una empresa incurre en los costos de
prevención y evaluación (costos de control), estos se consideran como una inversión; cuando las cosas salen
mal, se experimentan los costos de fallas (internas y externas) considerándolos como pérdidas.

Leer más: http://www.monografias.com/trabajos-pdf5/los-costos-calidad/los-costos-

calidad.shtml#ixzz4IBVrdP1P

Cadena cliente provedor

 Cadena Cliente-Proveedor

Este sistema es un conexión reciproca en donde involucra persona y departamentos de una

organización que tiene como principal meta llegar al objetivo que se planteó en un principio
de tal modo que se pueda ofrecer el producto o servicio de buena calidad. Ya que para esto
necesitamos la ayuda que puedan asegurar el éxito del objetivo como son: material de
buena calidad, maquinaria en buen estado, la capacitación sea la adecuada. Con estos
factores puedo decir que nosotros dependemos de otros para que nos faciliten esos
aspectos antes mencionados

Concepto de calidad
Calidad es el conjunto de propiedades y características de un producto o servicio que le
confieren capacidad de satisfacer necesidades, gustos y preferencias, y de cumplir con
expectativas en el consumidor. Tales propiedades o características podrían estar referidas a los
insumos utilizados, el diseño, la presentación, la estética, la conservación, la durabilidad, el
servicio al cliente, el servicio de postventa, etc.
La calidad se ha convertido en uno de los factores de decisión más importantes de los
consumidores para elegir entre productos y servicios que compiten. El fenómeno es
generalizado, sin importar si el consumidor es un individuo, una organización industrial, una
tienda minorista o un programa de defensa militar. Por consiguiente, entender y mejorar la
calidad es un factor clave que lleva al éxito de los negocios, al crecimiento y a una posición
competitiva fortalecida.

La calidad mejorada y la utilización exitosa de la calidad como una parte integral de la estrategia
de negocios global redundan en un retorno sobre la inversión sustancial.
COSTOS DE CALIDAD
Se puede decir que el costo de calidad es el costo en que incurrimos por no hacer el trabajo
bien desde la primera vez, es decir el costo de la baja calidad, pero también incurrimos en ciertos
costos para asegurarnos que los trabajos sean bien (inspecciones, auditoria a proveedores,
control de los procesos, entrenamiento, etc.) estos costos preventivos también son costos de
calidad, por lo que se puede describir el costo de calidad como: “el costo en que se incurre por
no hacer el trabajo bien desde la primera vez y por asegurarnos que el trabajo se haga bien
desde la primera vez”.
Se clasifican los costos de calidad:
A. De no cumplimiento de requisitos.
B. De cumplimiento de requisitos.

CLIENTE-PROVEEDOR
Es la relación entre los individuos o grupos de individuos que reciben o se benefician con un
proceso, (Clientes); y aquellos que originan resultados que representan entradas o recursos a
dichos procesos, (Proveedores).
Es la relación cliente – proveedor es que el cliente tenga la certeza de que el bien o servicio que
le sea entregado o brindado sea de excelente calidad. Por ejemplo tenemos a Kaoru Ishikawa,
para quien el objetivo fundamental de éstas relaciones es el de “mejorar la garantía de calidad
y eliminar las insatisfactorias condiciones existentes entre el comprador y el proveedor”, y para
lograr este propósito enuncia diez principios:
1. Comprador y proveedor son totalmente responsables por la aplicación del Control de Calidad.
2. Comprador y proveedor deben ser independientes y respetar esa independencia.
3. El comprador debe suministrar información clara y adecuada sobre lo que requiere.
4. El contrato entre las partes debe contemplar: Calidad, Cantidad, Precio, Condiciones de
entrega y Forma de pago.
5. El proveedor debe certificar y garantizar una Calidad satisfactoria, respaldada con datos. 6.
Las partes deben previamente acordar los métodos de evaluación y ensayo.
7. El contrato debe incluir sistemas y procedimientos para la solución de discrepancias.
8. Las partes deben intercambiar la información necesaria para ejecutar un mejor Control de
Calidad.
9. Las partes deben controlar eficientemente las actividades comerciales tales como pedidos,
planeación de la producción y de los inventarios, trabajos de oficina, y sistemas, de manera que
sus relaciones se mantengan sobre una base amistosa y satisfactoria.
10. Comprador y proveedor deben prestar siempre la debida atención a los intereses del
consumidor Distinguimos dos tipos de “ cadena “:
La cadena cliente/ proveedor externa: es la formada por el conjunto Proveedor- Organización-
Cliente. la organización es cliente o proveedor según reciba o suministre producto. La cadena
cliente/ proveedor interna: es la formada por las diferentes actividades de la organización. Cada
actividad genera un resultado que es el comienzo de la siguiente, y así sucesivamente…
Las empresas más avanzadas en estos modelos están relacionadas con la industria del
automóvil, pero éste es un modelo extensible a cualquier sector de actividad: solamente se
requiere asumir los principios que inspiran las nuevas reglas del juego en las actuales relaciones
cliente-proveedor.
RECOLECCION DE DATOS
La recolección de datosse refiere al uso de una gran diversidad de técnicasy herramientasque
pueden ser utilizadas por el analista para desarrollar los sistemasde información, los cuales
pueden ser la entrevistas, la encuesta, el cuestionario, la observación, el diagrama de flujo y
el diccionariode datos.
Los datos estadísticos se clasifican en:
Datos por mediciones. técnicamente se les domina datos continuos. son datos que provienen
de mediciones efectuadas, por ejemplo, pesos, densidades, longitudes, espesores,
rendimientos, resultados de venta, son valores dentro de un rango lógico establecido.
Datos por conteo. técnicamente se les domina datos discretos. son datos que provienen de
conteos, por ejemplo, burbujas de una botella de vidrio, defectos en un trozo de tela, errores del
sistema de nomina etc. no se pueden definir por fracciones o números decimales, guardan
relación estricta con números enteros.
para una obtención correcta de datos y su sumarizacion se consideran los siguientes aspectos:
1.-aclarar el propósito de la obtención de datos:
Datos para análisis.
Datos para el control del proceso o sistema.
Datos de inspección.
Datos para auditoria de calidad.
2.-llevar a cabo un muestreo.
3.-confiabilidad de los datos.
4.-sumarizacion de datos.
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