PLANEAMIENTO Y CONTROL DE GESTION - PCG

PRESUPUESTOS

Con el estudio de este bloque se busca que usted sea capaz de:
 Desarrollar una visión general de la preparación y uso de presupuestos como una
herramienta para planificar y controlar utilidades.
 Analizar los diferentes métodos de presupuestación para proyectar negocios.
 Desarrollar herramientas para la evaluación y resolución de problemas empresariales.

El proceso gerencial describe las funciones que son llevadas a cabo por los gerentes e incluye
las siguientes actividades:

 Planeamiento
Se trata de la formulación de un esquema o programa para la
ejecución de propósitos específicos o metas, consistente en dos
actividades básicas:
1) Establecer metas
2) Seleccionar una forma posible de ejecutar esas metas.
El planeamiento se puede realizar tanto a corto como a largo plazo.
 Control
Es el proceso que asegura que los resultados estén de acuerdo con el
planeamiento. Es función de la gerencia monitorear la implementación
de lo planificado.
Es importante mencionar que no puede haber control sin la existencia
de un plan.
El control está vinculado con el proceso de realimentación. Aquí la
contabilidad juega un rol importante, a través de los informes
contables. Estos generalmente se denominan “informes de
desempeño”.
 Toma de Decisiones
Es el rol que cumplen los sistemas de información contable,
precisamente, ofrecer información para la toma de decisiones.
Proceso Administrativo

• Planificación

• Toma de Decisiones

• Control
Definición de Contabilidad de Gestión
La contabilidad de gestión es el proceso de identificación, medición, registración,
análisis, interpretación y comunicación usado por la gerencia.
Es utilizada para planear, evaluar y controlar dentro de una organización, así también
como asegurar el uso apropiado y la responsabilidad sobre sus recursos.
Los usuarios de la información contable se agrupan en dos categorías generales:
- Administradores internos que usan la información para tomar las decisiones
operativas cotidianas y las estratégicas de largo plazo.
- Actores externos, como inversionistas y autoridades gubernamentales, que usan la
información para tomar decisiones acerca de la compañía.

Tanto los actores internos como los externos, usan la información contable, pero con
frecuencia demandan diferentes tipos de información. La contabilidad de gestión es la
que produce información para estos actores internos, cuyo objetivo es cumplir los
objetivos organizacionales. En contraste, la contabilidad financiera produce información
para los actores externo, como accionistas, proveedores, bancos, oficinas
gubernamentales reguladoras, etc. Asimismo, a pesar de estas diferencias, las empresas
utilizan un sistema de contabilidad de propósitos generales que satisface la mayor parte
de las necesidades de ambos tipos de usuarios.
Un sistema contable es un mecanismo formal para recabar, organizar y comunicar
información acerca de las actividades de una organización.

El proceso administrativo consiste en una serie de actividades en un ciclo de planeación

y control. La toma de decisiones es el núcleo del proceso de administración. Las
decisiones van de las que son rutinarias (por ejemplo, elaborar programas de producción
diarios) a las que no lo son (por ejemplo, lanzar un nuevo producto).
En una organización hay dos tipos de decisiones fundamentales: decisiones de
planeamiento y decisiones de control. En la práctica, la planeación y el control están tan
entrelazados que cualquier separación parece imposible.
La planeación se refiere al establecimiento de los objetivos de una organización y a
delinear la forma en que se alcanzarán. El control (acciones) se refiere a implementar
planes y usar la retroalimentación para lograr los objetivos (evaluación).
La planeación determina la acción, ésta genera retroalimentación, y la fase de control
utiliza la retroalimentación para influir tanto en la planeación como en las acciones. Los
reportes oportunos y sistemáticos que brinda el sistema interno de contabilidad son la
fuente principal de la retroalimentación útil. Nada en el ciclo sería posible sin la
contabilidad.

A través de los años ha habido un número de cambios en el método usado por los negocios
para procesar los datos financieros. Nuevos procedimientos y sistemas han sido desarrollados
para hacer frente a esos cambios. En consecuencia, las tareas contables tradicionales han sido
transformadas o reducidas y otras han sido creadas.

Definición de Presupuesto
Según Horngren (1993) un presupuesto es la expresión formal, cuantitativa de los planes
de un individuo, empresa u organización, que proporcionan un punto de referencia para
medir el desempeño real.
La presupuestación es un medio para coordinar la inteligencia en una organización en un
plan de acción que guiará la marcha futura del negocio.
 El presupuesto es también la expresión cuantitativa de un plan de acción propuesto por
la gerencia para un periodo específico.
Se trata de un esquema de un plan debidamente detallado que refleja las adquisiciones y
usos de recursos en un periodo dado de tiempo. Representa un plan para el futuro
expresado formalmente en términos cuantitativos.
Planear y presupuestar es el mejor método para anticiparse al futuro, esto asegura de
alguna forma la consecución de los objetivos que la empresa se ha trazado.

Relación entre presupuesto y estrategia

Sumado a lo anteriormente dicho, el presupuesto permite evaluar la viabilidad de una
estrategia.
La evaluación del presupuesto contra la información real, permite obtener una
retroalimentación de los efectos de los planes estratégicos.

Análisis
ambiente
Evaluación
desempeño
actual.
Análisis de la Análisis
* Misión Meta Estrategia
industria FODA
* Visión
* Objetivos
Análisis de la
empresa

Situación actual
Hacia dónde queremos ir

Cómo llegar allí

El proceso administrativo del planeamiento y control

El proceso administrativo implica un esfuerzo gerencial que incluye la toma de
decisiones, la aplicación y selección de técnicas y procedimientos y la motivación de
grupos e individuos para el logro de los objetivos específicos.
Este proceso comprende las siguientes etapas:
1) Los objetivos generales y a largo plazo. (El plan estratégico).
2) La especificación de las metas de la empresa. (Objetivos, con especificaciones de
tiempos, medidas cuantitativas y subdivisión de responsabilidades).
3) El plan de beneficios a largo plazo. (Plan estratégico con objetivos generales,
objetivos específicos y estrategias a largo plazo).
4) El presupuesto global o un plan de corto plazo. (Presupuesto generalmente anual o
por periodos menores).
5) Un sistema de informes periódicos de resultados detallados por responsabilidades
asignadas.

El presupuesto global es un resumen de todas las fases de los planes y metas de la

empresa para el futuro. Se establecen metas específicas para las ventas, la producción,
 la distribución, las actividades financieras y generalmente culmina en un estado
proyectado de resultados y un estado proyectado de la posición del efectivo. En síntesis,
representa una expresión amplia de los planes de la gerencia para el futuro y cómo esos
planes deben ser ejecutados. Por ende, los presupuestos son útiles como herramientas
para:
- Planeamiento
- Control
- Motivación de los empleados

Definición de Planificación
Es un proceso de adopción de decisiones, sobre eventos futuros, que se supone que los
encargados de cada centro de responsabilidad tendrán que elegir, a partir de un grupo de
cursos de acción alternativos. Deberán optar por aquellos más adecuados, que permitan
el logro de objetivos prefijados.
En esta instancia, y luego que la gerencia selecciona las mejores alternativas con
respecto a productos, precios, nivel de producción, técnicas de producción, etc., se
traslada todo a un plan de acción formal e integrado.
Para ello se lleva a cabo normalmente un presupuesto global, que consiste en un plan
completo de las operaciones planeadas de la empresa en un periodo dado, consistente
en una red de muchos presupuestos separados, que a su vez, son interdependientes.

OBJETIVOS, CICLOS E INTERRELACIONES

Objetivos del presupuesto

Dentro de los objetivos que se plantea una empresa que utliza la herramienta de la
presupuestación encontramos los siguientes:
 Posibilita la coordinación de las actividades.
 Cuantifica los objetivos para cada división operativa.
 Motiva a los responsables de cada centro de responsabilidad con el presupuesto.
 Permite controlar el grado de consecución de los objetivos y planes preestablecidos.

Ciclo presupuestal
La preparación de un presupuesto requiere un conocimiento de las interrelaciones entre
las distintas unidades de la empresa. Su preparación implica un proceso a veces
dificultoso que requiere mucho tiempo y esfuerzo. Sin embargo, a pesar de estas
dificultades, es un instrumento eficaz para el planeamiento y el control.
El ciclo relativo al presupuesto consta de las siguientes etapas:
 Planeación del desempeño de la organización.
 Generación de un marco de referencia, contra el cual comparar los resultados reales.
 Evaluación de las variaciones, investigación y toma de medidas correctivas si es
necesario.
 Planeación para el periodo siguiente.
Presupuesto Global o Integral
Para llegar a la correcta definición acerca de lo que es un presupuesto integral, se debe
seguir un orden lógico.
Normalmente se comienza con el pronóstico de las ventas a largo plazo y, a partir de allí,
se hace un presupuesto de las ventas, donde se detallan las ventas esperadas del
periodo, normalmente expresado en pesos y unidades de producto. Este presupuesto es
el que normalmente más tiempo demanda y el que desempeña un papel fundamental, ya
que el resto de los presupuestos dependen de las ventas pronosticadas.
En función a este último, se realiza luego el presupuesto de producción, en el cual se
presupuesta la producción que será necesaria llevar a cabo para satisfacer los
requerimientos de las ventas del periodo y el stock a mantener. Por ello, luego se
presupuesta la producción terminada que tendremos en existencias.
Para poder producir también se deben estimar las necesidades de materiales, de
costos de conversión (mano de obra implicada en la producción) y de gastos de
fabricación. Asimismo debe elaborarse un presupuesto de gastos administrativos y
de ventas, el cual es dependiente y a su vez determinante del presupuesto de ventas.
Esto es así en esta relación recíproca, dado que las ventas, en parte serán una
consecuencia de los fondos disponibles para promoción y publicidad.
Todo lo dicho tiene relación con el presupuesto de efectivo, que es la cantidad de
dinero que se va a necesitar para comprar insumos, para pagar a la mano de obra, para
abonar los distintos gastos, para determinar cuánto vamos a necesitar del capital para
poder llevar a cabo esa producción, y el monto en dinero que va a ingresar por las
ventas. Corresponde a todo lo que ingresa y todas las erogaciones en efectivo.
Esta relación del presupuesto de ventas nos puede relacionar todo lo vinculado a la
contabilidad de gestión con la contabilidad financiera, que permite hacer una proyección
de los Estados Contables. Esto es: ¿cuál será la situación patrimonial proyectada de
la empresa en función a las ventas que se han presupuestado?

Las interrelaciones del

Todo lo expresado anteriormente podemos visualizarlo a través del siguiente gráfico de
Presupuesto
Interrelaciones del Presupuesto Global: Global

Ppto. de Ventas Pronóstico Ventas

a largo plazo
Ppto. Prod. Ppto. Producción
Terminados
Ppto.
Ppto. Materiales Ppto. Costos Conv. Gastos Admin.

Ppto. Efectivo Ppto. Capital

Estado de Resultados Estado de Situación Estado de Financiación

Proyectado Patrim. proyectado Proyectado

Recapitulando, si la empresa va a producir determinada cantidad de unidades, entonces

se debe comprar la materia prima necesaria para lograr ese nivel de producción.
Asimismo se debe analizar el costo de la mano de obra necesaria para ese tipo de
producción.
 Para esa cantidad de producción cuáles serían los gastos indirectos que van a ser
también necesarios. Esto es, los variables, los fijos y el costo indirecto total. Como
también todos los gastos de administración y ventas relacionados a ese nivel de
actividad.

Importancia del presupuesto

Un presupuesto integrado comprende e integra a todas las áreas de una empresa,
resultando un proceso conjunto y coordinado de las mismas.
Qué presupuestamos cuando elaboramos un presupuesto integrado?.
• Un presupuesto de Ventas
• Un presupuesto de Producción
• Un presupuesto Financiero ( Presupuesto de Caja/ Presupuesto de Inversiones)
Para poder determinar cualquier presupuesto el punto de origen es cuántas son las
unidades que se estiman vender.
¿Cómo se determina esto? Hay dos formas:
 análisis de demanda
 estudio o investigación de mercado
Esto tiene gran relevancia ya que si uno presupuesta mal la cantidad de unidades a
vender, todo el resto del presupuesto integral va a estar mal.

Presupuesto de Ventas
Es aquél en el que se terminan por definir las cantidades vendidas, los precios unitarios y
las ventas expresadas en pesos, para cada sub-periodo (generalmente el mes), para
cada zona de ventas en que esté dividida la geografía del mercado de la empresa y cada
vendedor que actúe de frente al cliente.
De este presupuesto, surgen:
• Cantidades a vender
• Precios promedio de venta/ Facturación proyectada
Es el presupuesto base de toda la formulación presupuestal. Toma como base estudios de
mercado, el análisis de las ventas pasadas o de la cartera de clientes. Y sirve de base al
presupuesto de producción.
Asimismo, está relacionado con el Estado de Resultados y el Flujo de Caja proyectado.
Lo importante para poder realizar este presupuesto es conocer el mercado, esto permitirá
establecer por ejemplo…
• Qué productos podrán venderse con éxito
• A quiénes
• En qué cantidades
• A qué precios y bajo qué condiciones
• En qué época del año
• A través de qué canales de distribución.
El plan de ventas expresado en cifras constituye el presupuesto de ventas.
Cuáles son los métodos más comunes para pronosticar las cantidades a vender?
a) Las consultas:
 Mediante la consulta a los propios clientes sobre cantidades a adquirir en un plazo
determinado, como así también a los vendedores que proporcionarán información sobre
lo que estiman vender.
b) Correlaciones con variables macroeconómicas:
A través de las relaciones entre cantidad de ventas y fluctuaciones de las variables
económicas. Por ejemplo, se puede relacionar cantidad de ventas de vehículos con cada
punto de incremento del PBI en un año determinado.
c) Investigación de mercado:
Mediante desarrollo de previsiones sobre distintas variables mediante el uso de
herramientas económicas, estadísticas, entre otras, para obtener datos que pueden ser
útiles a la hora de planificar requerimientos y proyectar las cantidades a vender.
d) Métodos Estadísticos:
Estos métodos se basan en el análisis de la “tendencia estadística” que poseen las
ventas de periodos anteriores (tendencia lineal, promedios móviles, índices de
estacionalidad).
Además de las cantidades se deberá estimar el precio unitario al cual se va a vender el
producto, que estará en función de sus costos, la rentabilidad deseada, la competencia,
entre otros aspectos. Este precio tendrá una restricción relevante: “El precio de
mercado”.

Presupuesto de Producción
En su elaboración se deben tener en cuenta:
• Unidades a producir.
• Necesidades y uso de materia prima.
• Programación de la producción.
• Uso de mano de obra directa.
• Costos indirectos de producción.

Las unidades a producir estarán en relación directa con el número de unidades a producir y la
política de inventario.

Algunos factores a considerar para la política de inventarios:

• Las cantidades necesarias para hacer frente a las exigencias del mercado.
• Las características perecederas de los artículos.
• La duración del proceso de producción.
• La capacidad de almacenamiento.
• El capital disponible para financiar el costo de tener un determinado inventario.
• Los costos de mantenimiento del inventario.
• Política de inventarios en relación a la tenencia de los mismos, para protección contra
aumentos de precios.

Con respecto a la materia prima, es necesario determinar la cantidad total que se deberá
utilizar.

Algunas consideraciones sobre la mano de obra:

 Se debe estimar en relación a la cantidad a producir. Es decir la cantidad de horas de
mano de obra que son necesarias para producir una cantidad dada de productos en un
periodo determinado.
 Es necesario prever las posibles ausencias que pueden producirse durante el proceso
como imprevistos, huelgas o licencias.

Algunas consideraciones sobre los costos indirectos de fabricación:

 Se agrupan todos los costos del producto a excepción de los costos directos por
materiales y por mano de obra (es decir aquellos que fácilmente se identifican con el
producto).
  Se distinguen:
- Materiales indirectos: Ej.: aceites, artículos de limpieza, de higiene y seguridad.
- Mano de obra indirecta: quienes no cumplen tareas relacionadas directamente con el proceso
productivo del producto. Ej.: personal de seguridad, capataces, personal de limpieza.
- Otros costos: costos de publicidad, de investigación y desarrollo, de administración, costos
financieros.

A partir de aquí, solo restaría realizar el Presupuesto de Gastos de Administración y Ventas y

consolidar todo con la confección del Presupuesto de Efectivo o Caja, el cual se analizará en la
próxima sección.

Ventajas del Presupuesto de Producción

 Instrumento de planificación. El proceso de presupuestación, proporciona
conocimientos de la organización, de sus distintas posibilidades de actuación y de los
medios alternos para acometer su actividad futura.
¿Se está preparado para fabricar un nuevo producto? ¿Se podrá distribuir? ¿Cuánta
materia prima se necesitará? ¿Qué maquinaría se requiere? ¿Qué personal se
requiere? ¿Cuánto se le podrá pagar? ¿Por cuántas horas?
 Herramienta de Control. Como un dispositivo automático que advierta cuando se
desvía de la trayectoria o camino marcado en la planificación.
 Cauce adecuado para delegar autoridad y exigir responsabilidades. Como instrumento
motivador de los responsables de las unidades orgánicas, además exige un proceso de
reflexión, razonamiento y coordinación.
 Transmisor de información. Sobre la planeación para el control y la toma de decisiones,
dependiendo de lo oportuna, adecuada y relevante de la misma.

Importancia de los costos como base de la práctica presupuestal

En el gráfico de interrelación de los presupuestos que vimos anteriormente, podemos
observar también, la importancia que tienen los costos en la formación de un presupuesto
integral. En dicha composición de costos se deben considerar los costos de la materia prima,
los sueldos y salarios y los costos indirectos de fabricación. También deben considerarse los
costos de operación, conformados por los costos de administración y distribución, de tal
manera que la formación de los costos totales y unitarios requiere la adopción de distintos
métodos, vistos en secciones anteriores, ya sean los métodos tradicionales o los modernos.
Dichos métodos pueden aplicarse utilizando costos reales o predeterminados, costeo ABC
por actividades u otro método. A su vez es relevante tomar en cuenta las bases de prorrateos
a considerar para asignar por productos o líneas de productos, determinando costos unitarios
y totales con la mayor equidad posible.

Presupuesto Financiero
El Presupuesto financiero está formado por:
• El Presupuesto de Inversión
• El Presupuesto de Caja

Con este presupuesto se culmina el ciclo en materia de confección de presupuestos. Éste debe
consolidar la información suministrada por los presupuestos antes descriptos.

El Presupuesto de Inversión
El Presupuesto de Inversión considera los desembolsos propuestos principalmente para la
adquisición o construcción de unidades de activo fijo (1) y su financiamiento.
Para desarrollarlo habrá que considerarse:
 La determinación de las posibles alternativas de inversión.
 Clasificación de las propuestas en relación a su rentabilidad.
 Valorización del capital a emplear.
 Número de años de duración del proyecto.
 Necesidades de Inversión.

(1) Activo fijo: son aquellos recursos que no varían durante el ciclo de explotación de la
empresa (o el año fiscal), que se utilizan para llevar a cabo la actividad productiva de la
empresa y duran más de un ejercicio económico.

Por ejemplo, el edificio donde una fabrica monta sus productos es un activo fijo porque
permanece en la empresa durante todo el proceso de fabricación y venta de los productos.

El Presupuesto de Caja
El Presupuesto de caja es una proyección de gastos y recursos que se van a originar en un
periodo determinado.

Sus objetivos son:

 Identificar el comportamiento del flujo de dinero en periodos cortos
 Determinar los sobrantes o faltantes de dinero
 Evaluar las políticas de cobranzas y de pagos
 Determinar la razonabilidad de las ventas y la inversión.

Entre los ingresos se deben considerar: las cobranzas, intereses ganados, ingresos por
préstamos, entre otros.
Entre los egresos se deben considerar: el pago de remuneraciones, la cancelación de
préstamos, los pagos a proveedores, los pagos de impuestos, entre otros conceptos.

El presupuesto de efectivo o de caja como un instrumento independiente

Lo que habíamos analizado anteriormente era cómo confeccionar un presupuesto integral. En
este apartado se va a evaluar un presupuesto de caja como una herramienta independiente, al
margen del presupuesto integral.
El mantener una cantidad de efectivo adecuada en una organización, es una de las principales
preocupaciones de la gerencia o del empresario. El problema de tener exceso de liquidez o de
tener una cantidad reducida de fondos es, en el primer caso, un desperdicio al conservar dinero
ocioso y, en el segundo, el peligro de caer en estado de insolvencia.
El requisito fundamental para la continuidad de una actividad es tener el efectivo suficiente para
cubrir las obligaciones a medida que vencen.
En la actualidad, los presupuestos de caja han cobrado gran importancia, al grado que muchos
directivos y empresarios toman más en cuenta el flujo favorable de efectivo que la presentación
del resultado del ejercicio, ya que la generación de recursos ocasiona, finalmente, que se
destinen a áreas productivas y de inversión que más adelante producirán utilidades.
Independientemente de los presupuestos de caja a corto o mediano plazo, las empresas
solicitan flujos de caja mensuales, quincenales, semanales y hasta diarios, que les indiquen la
posición final positiva o negativa, con objeto de normar su criterio y tomar las decisiones más
adecuadas y eficaces para poder administrar de manera más eficiente y sanar su organización.
Veamos un ejercicio para seguir afianzando conocimientos:

Se le pidió a Hidalgo que prepare un presupuesto de caja para el primer trimestre del año. El
tiene la siguiente información:

Enero Febrero Marzo

Ventas a
160.000 140.000 172.000
Crédito

Compras a
68.000 64.000 80.000
Crédito

Egresos de Caja (efectuados en el mes)

Sueldos 8.000 7.000 8.400

Alquiler 3.000 3.000 3.000

Compras de
50.000 - 4.000
equipo

Además, Hidalgo sabía que en la empresa:

Se estima que el 10% de las ventas nunca se cobrará.
De las que serán cobradas el 50% se recauda en el mes de la venta y el resto en el mes
siguiente.
Las compras a crédito se pagan en el mes siguiente de la compra.
Las ventas de diciembre del año anterior fueron $180.000, las compras $120.000 y el
saldo de caja al 01/01 fue de $200.000
Se le pide que ayude a Hidalgo a calcular el saldo de caja a fin de enero, febrero y
marzo. En la página siguiente encontrará la solución y justificación.

Resultados del ejercicio de presupuesto de caja

A continuación se expondrá la explicación de cada paso que se debe realizar para la
confección del presupuesto de caja que le permitirá a Hidalgo calcular el saldo de cada
de cada mes.
 Saldo Inicial
Lo primero que se debe establecer es el saldo inicial para cada uno de los meses
solicitados en la consigna. El único dato que se tiene al principio es respecto del mes de
enero, que son $200.000. El resto de los meses se podrán completar más adelante
 Ingresos
Luego, se deben calcular los ingresos de caja: lo que cobramos en efectivo y lo
correspondiente a ventas a crédito.
A las ventas del mes de diciembre (que eran un total de $180.000), se le quita el 10%
que se estima que nunca se va a poder cobrar, y se calcula el 50%. Esto es lo que
vamos a cobrar en enero de acuerdo a las estimaciones: $81.000
Por las ventas de enero, había $160.000, hacemos el mismo cálculo y nos quedan
$72.000 a cobrar en enero, y $72.000 a cobrar en febrero.
Luego se sigue el mismo razonamiento para estimar los ingresos por ventas del mes de
febrero: $63.000 en ese mismo mes, y otros $63.000 para marzo.
Por último, se resta el 10% a las ventas de marzo y al resultado se lo divide en dos: la
mitad ($77.400) se cobran en marzo y la otra mitad en abril.
Entonces, el ingreso total a caja va a estar dado por la suma de los ingresos por cada
una de las ventas nombradas en la consigna. Finalmente, se calcula el total de ingresos.

 Egresos
Respecto de los egresos se deben incluir todas las compras (que eran a crédito), egresos
por sueldos, alquiler y compras de equipo; con los datos que se detallan en la consigna.
Las compras a crédito se abonaban en el mes siguiente al que se había efectuado la
compra. Esta es la razón por la cual el saldo de este concepto en el mes de enero es de
$120.000.
Bajo el mismo criterio, las compras de enero se pagan en febrero, y las de febrero en
marzo.
Sobre los sueldos, alquiler y la compra del equipo se pagan en el mes en el que se
realizan.
Una vez que todo esto está completado, se puede calcular el total de egresos.

 Saldo final de caja

El saldo final de caja está conformado por la diferencia entre ingresos y egresos del mes
al que corresponda.
Cuando se tiene la diferencia entre ingresos y egresos del mes de enero, este monto
($381.000) es el dinero que se tiene como saldo inicial al mes de febrero. Así se
completan los saldos al inicio de cada mes, que se deben sumar a la diferencia entre
ingresos y egresos.
 El presupuesto queda de la siguiente manera:

Enero Febrero Marzo

Saldo inicial de caja 200.000 381.000 459.000

INGRESOS DE CAJA

Ventas de diciembre 81.000

Ventas de enero 72.000 72.000

Ventas de febrero 63.000 63.000

Ventas de marzo 77.400

TOTAL INGRESOS 353.000 307.000 369.000

EGRESOS

Compras a Crédito 120.000 68.000 64.000

Sueldos 8.000 7.000 8.400

Alquiler 3.000 3.000 3.000

Compra de equipo 50.000 - -

TOTAL EGRESOS 172.000 229.000 294.000

SALDO FINAL 381.000 459.000 534.000

Variaciones Presupuestarias

Cada variación que calculamos representa la diferencia entre una cantidad basada en un
resultado real y la correspondiente cantidad presupuestada. El monto presupuestado es un
punto de referencia para hacer comparaciones.
Las variaciones son el punto en que se unen las funciones de planeación y control para ayudar
a los gerentes a poner en práctica sus estrategias. La administración por excepción es la
práctica de concentrarse en áreas que no operan como se había anticipado (tales como una
aguda disminución de las ventas de un producto) y prestar menos atención a áreas que operan
como se había anticipado. En otras palabras, por lo general los gerentes prestan más atención
a las áreas que presentan mayores variaciones.

Presupuestos estáticos y sus variaciones

El presupuesto estático, o presupuesto maestro, se basa en el nivel de producción planeado
al principio del período presupuestario. Al presupuesto maestro se le llama presupuesto
estático porque el presupuesto para el periodo se desarrolla en torno a un solo (estático) nivel
de producción planeado.
La variación del presupuesto estático es la diferencia entre el resultado real y el importe
presupuestado correspondiente en el presupuesto estático.
Una variación favorable tiene el efecto de aumentar la utilidad operativa en relación con el
monto presupuestado. Para las partidas de ingresos, significa que las ventas reales excedieron
las ventas presupuestadas. Para las partidas de costos, significa que los costos reales fueron
menores a los presupuestados. Una variación desfavorable tiene el efecto de disminuir la
utilidad operativa en relación con la cantidad presupuestada. A las variaciones desfavorables
también se les llama variaciones adversas.
Presupuestos flexibles
Un presupuesto flexible calcula los ingresos y los costos presupuestados con base en la
producción real en el periodo presupuestario. El presupuesto flexible se prepara a finales del
periodo, después de que se tiene conocimiento de la producción real.

Un presupuesto flexible puede desarrollarse en tres pasos:

Paso 1: Identificar la cantidad real de producción.
Paso 2: Calcular el presupuesto flexible para los ingresos con base en el precio de venta
presupuestado y la cantidad real de producción.
Paso 3: Calcular el presupuesto flexible para los costos, con base en el costo variable
presupuestado por unidad de producción, en la cantidad real de producción, y en los costos
fijos presupuestados.

Variaciones del presupuesto flexible y variaciones en el volumen de ventas.

La variación en el volumen de ventas es la diferencia entre un importe del presupuesto

flexible y el importe correspondiente del presupuesto estático. La variación del presupuesto
flexible es la diferencia entre un resultado real y el monto del presupuesto flexible
correspondiente basado en el nivel de producción real alcanzando en el periodo
presupuestario.

Variaciones en el volumen de ventas

A la diferencia entre el presupuesto estático y los importes del presupuesto flexible se le llama
variación en el volumen de ventas porque representa la diferencia causada únicamente por la
diferencia de la cantidad (o volumen) real de unidades vendidas y la cantidad de unidades que
se esperaba vender en el presupuesto estático.

Estas variaciones del presupuesto flexible constituyen una mejor medida del desempeño
operativo porque comparan los ingresos reales frente a los ingresos presupuestados y los
costos reales frente a los costos presupuestados para las mismas unidades producidas.

Presupuesto flexible (o variable): presupuesto ajustado por los niveles de actividad. Los
costos y gastos variables a la actividad son ajustados a ese nivel.

Variación Total, Precio y Volumen

Variación Total sobre el presupuesto flexible: Mide la eficiencia de las operaciones al nivel
de actividad real. Valores reales versus valores del presupuesto flexible.
Las diferencias provienen de cambios en los precios, costos variables y costos fijos al nivel de
actividad real.

Variación Precio: diferencia entre el precio real y el presupuestado por la cantidad real de
unidades usadas.

Variancia en Precio = (Precio real-Precio estándar) x cantidad real

Variancia en Eficiencia (o en cantidad): diferencia entre las cantidades real y la cantidad

presupuestada por los precios estándar o presupuestados.

Varición Eficiencia = (Cantidad Real – Cantidad estándar) x Precio presupuestado.

Variaciones del presupuesto flexible

Variaciones del presupuesto flexible = resultados reales – importe del presupuesto flexible

Variación del precio de venta = (precio de venta real – precio de venta presupuestado) x
unidades reales vendidas

Siempre se debe pensar en el análisis de variaciones como la manera de proporcionar

sugerencias para investigar más allá en vez de establecer una prueba definitiva del buen o mal
desempeño.

Variaciones en precio y en eficiencia de los insumos del costo directo

Para lograr una mejor comprensión, casi todas las compañías subdividen la variación del
presupuesto flexible para los insumos del costo directo en dos o más variaciones detalladas,
para lo cual calculan:
1. Una variación en los precios que refleja la diferencia entre el precio real del insumo y
su precio presupuestado.
2. Una variación en eficiencia que refleja la diferencia entre la cantidad real del insumo y
la cantidad presupuestada.

La información disponible de estas variaciones ayuda a los gerentes a entender mejor el

desempeño previo y a tomar acciones correctivas para implantar estrategias que mejoren el
desempeño futuro.

Obtención de precios presupuestados de insumos y de cantidades presupuestadas de

insumos
A fin de calcular las variaciones en precio y en eficiencia, es necesario obtener las cantidades y
los precios presupuestados de los insumos. Las tres fuentes principales para obtener esta
información son:

1. Datos reales de insumos de periodos anteriores. La mayor parte de las compañías

tiene datos de periodos anteriores acerca de los precios y las cantidades reales de los
insumos. Estos datos podrían utilizarse como las cantidades y los precios
presupuestados en un presupuesto flexible. La ventaja de tener información previa es
que representa cantidades y precios que son “reales” en vez de hipotéticos y pueden
servir como patrones de referencia para la mejora continua. Otra ventaja es que por lo
general la información previa se encuentra disponible a un costo bajo. Sin embargo,
existen limitaciones para utilizar dicha información dado que puede incluir ineficiencia
tales como desperdicio de materiales directos. Además, la información previa no
incorpora ningún cambio esperado para el periodo presupuestado.
2. Información de otras compañías que tienen procesos similares. El beneficio de
utilizar esta información es que las cifras del presupuesto representan patrones de
referencia competitivos de otras compañías. La principal dificultad de utilizar esta
fuente es que quizás no esté disponible información comparable de otras empresas en
torno al precio y la cantidad de insumos.

3. Estándares desarrollados. Un estándar es un precio, un costo o una cantidad

cuidadosamente determinados. Por lo general se expresa sobre una base unitaria.