UNIVERSIDAD TÉCNICA DE BABAHOYO

FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN, FINANZAS E INFORMÁTICA

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y GESTIÓN EMPRESARIAL

INGENIERÍA COMERCIAL

SÉPTIMO “B” – MATUTINO

ADMINISTRACIÓN DE VENTAS

TEMA

EVALUACIÓN DE VENDEDORES

GRUPO 6//ESTUDIANTES

ALVARADO POSLIGUA LOURDES TATIANA

ÁVILA GUERRERO ROGER MARCELO

BARRAGÁN DÁVILA YASILA MARILYN

BRIONES GONZÁLES MELANY ANAHÍ

CABELLO MARTINEZ MIGUEL ÁNGEL

CADENA NARANJO TENNESSY LISBETH

DOCENTE: ING. GABRIELA ALEXANDRA CASTRO LÓPEZ

PERÍODO ACADÉMICO: ABRIL 2018 – SEPTIEMBRE 2018

 EVALUACIÓN DE VENDEDORES
Según (Manuel Artal Castells, 2013)

Se aplican dos grandes sistemas de evaluación de la fuerza de ventas.

 Uno de ellos, el más tradicional, se basa en la utilización del rendimiento o

resultados de ventas respecto a las previsiones como único criterio
evaluatorio. Es un sistema sencillo de aplicación, fácil de comprensión y
totalmente de acuerdo con las antiguas teorías que consideran que el vendedor
solo es sensible a la motivación económica.

 Este segundo sistema es el que, simultaneado o no con el anterior, basa el

control en el comportamiento, incidiendo en el proceso de la venta.

Las ventajas fundamentales del control utilizando los resultados son:

 Una motivación muy directa y enérgica.

 Sencillez en su aplicación y comprensión.

Tomando por base el comportamiento, el control ofrece en cambio la ventaja de

permitir modelar fácilmente la actuación de los vendedores en función de las necesidades
y políticas comerciales de la empresa.

 Podemos hablar de un tercer sistema, fundado en la capacidad. Según el, se

valora a los empleados y, consecuentemente, se remunera en función de las
nuevas habilidades que van adquiriendo (conocimiento de nuevos puestos de
trabajo)

El control de los vendedores y la consiguiente evaluación, basados en los

resultados, reúne una serie de ventajas muy útiles. Efectivamente, es fácil, poco costoso,
nos permite desentendernos de lo que ocurre cuando no se vende, y además tiene cierto
éxito entre un sector significativo de vendedores y también de empresarios, porque lleva
aparejado un sistema de considerable independencia y remuneración por comisiones. Es
el sistema espontáneo cuando se crean pequeñas empresas, un sistema razonable para
empezar una nueva empresa.
 Los inconvenientes son la aparición de comportamientos indeseados en los
vendedores, prácticamente imposibles de erradicar por definición, es decir, por falta de
control: y que generalmente la remuneración solo por comisión implica la no exclusividad.

El control basado en el comportamiento es más complejo que el anterior, difícil

por los frecuentes viajes de los vendedores y también por las diferencias entre las
circunstancias laborales de cada uno de ellos, que hace problemática la aplicación de
sistemas con indicadores de validez general.

Sin embargo, permite un control mayor, lo que facilita a la dirección el trasmitir

mejor la filosofía y normativa de la empresa. También facilita la aplicación de una
valoración más completa, lo que redunda en unas recompensas más justas.

El uso de uno u otros sistemas de control depende pues de tres circunstancias,

una intrínseca y dos extrínsecas.

- La primera es el mayor o menor interés de la dirección comercial en integrar a los

vendedores en el sistema empresarial.
- La segunda, el tipo de vendedor en cuanto a la exclusividad con la empresa.
- La tercera, el tipo de vendedor en cuanto a la volatilidad de su entorno.

Los vendedores exclusivos y unidos a la empresa por sistemas de remuneración

fijos son más fáciles de evaluar y controlar por el comportamiento, al igual que aquellos
cuyo entorno es el mostrador de una tienda en vez del viaje en busca de clientes
(volatilidad). A mayor volatilidad más dificultad en el control del comportamiento

En resumen, parece aconsejable utilizar lo más ampliamente posible sistemas de

evaluación del comportamiento y del resultado simultáneamente, diseñados para que
tiendan a integrar intereses comunes en la empresa, llevados a la práctica con honestidad
e imparcialidad y apoyados por una supervisión directa, frecuente y constructiva de los
directivos de ventas.

Cuando hablamos de control, necesariamente tenemos que hablar de otra actividad de

dirección inseparable, la primera de la definición de Fayol de la función de la
administración, la planificación. Efectivamente, el principio de la dirección es la
planificación, el final el control. Quien tiene derecho a planificar, organizar, dirigir y
coordinar, también lo tiene a comprobar si las previsiones se han realizado conforme a lo
estipulado, es decir, a controlar.

El directivo de ventas utiliza dos tipos de mecanismos relacionados con el

control:

 El primero es la serie de objetivos que definen mejor la correcta actuación de los

vendedores.
 El segundo, el propio sistema de control en sí, es decir, como van a recogerse y
utilizarse dichos datos.

Entre ambos se encuentra la planificación, que viene a ser la cuantificación de

aquellos objetivos. A efectos de control, llamaremos al primer mecanismo “indicadores” y
al segundo “soporte”. Por supuesto, los indicadores tienen que estar cuantificados,
planificados para ser útiles; por ello decía que la planificación es inseparable del control.

Existe un consenso generalizado en señalar tres tipos básicos de indicadores o

estándares. Son aquellos que se supone están bajo el control del vendedor de forma
significativa, a saber:

1. La cuota anual de ventas.

2. Los indicadores de la evolución de dicha cuota (estándares móviles).
3. Los indicadores del porqué se producen las ventas de este modo concreto
(estándares de diagnóstico: número y frecuencia de visitas, a quien y como).

CONTROL DEL VOLUMEN DE VENTAS

. Es el procedimiento de evaluación en función de resultados por excelencia. El

control de ventas, en sentido amplio, no se refiere solamente al volumen, sino también
a otros indicadores que indirectamente influyen también en él, como número de
visitas, nuevos clientes, devoluciones de género, impagados e incluso a factores
complementarios, como recogida de datos sobre la competencia, o análisis de
preferencias y motivaciones de los compradores. Es decir, comprende estándares
anuales, móviles y de diagnóstico.
  CUADRO DE CONTROL DE CUOTAS

A continuación del ejemplo figura una presentación y explicación del mismo.

ZONA CUOTA % CUOTA / E RESULT / E DIF /E DIF %

Norte 20 2000 1600 -400 -20

Levante 30 3000 3500 +500 +16.6

Centro 35 3500 3000 -500 -14.3

Sur 15 1500 2000 +500 +33.3

TOTALES 100 10000 10100 +100 +1

La cuota en % representa el tanto por ciento asignado a cada zona sobre la

previsión de ventas total.

Cuota/E significa cuota en euros y es el anterior porcentaje expresado en unidades

monetarias.

El resultado es la venta realmente alcanzada en el período de referencia, sea un

mes, trimestre o año.

Las diferencias de lo alcanzado menos lo previsto se expresa algebraicamente, en

valores absolutos o relativos.

Un sencillo cálculo de este tipo nos permite comprobar periódicamente el

cumplimiento de los objetivos de venta por cada vendedor; debe hacerse semanal o
mensualmente para tener eficacia y efectuar las adecuadas correcciones, que en el
ejemplo citado serían activar las ventas de las zonas Norte y Centro. Un cuadro como
éste puede completarse con unas columnas para cifras acumuladas, de modo que mes a
mes tengamos una clara idea de la evolución de las ventas.
 En controles de este tipo y formato, también pueden representarse de forma
individualizada como las ventas de ciertos clientes especialmente importantes que nos
interese controlar de cerca, las exportaciones, ventas de artículos específicos, etc.

 CONTROL CON CIFRAS TAM, TMM Y EL GRÁFICO Z

Las cifras de venta pueden experimentar grandes oscilaciones a lo largo del año
debido a los datos estacionales o a efectos puntuales sobre la actividad, por lo que el
estudio de los resultados mensuales no puede proporcionarnos datos directos sobre las
tendencias en las ventas. Para lograrlo, podemos utilizar el conocido como “gráfico z” y
los datos “TAM y TMM”.

Las tendencias suelen estudiarse en base a la creación de objetivos anuales, que

se divide entre 12 meses para analizar la desviación de las ventas actuales respecto a los
mismos, pero como hemos comentado, estas se desarrollan de forma inestable y muchas
veces no nos dejan observar claramente la verdadera tendencia inherente a las
cifras que obtenemos.

El TAM y el TMM son las siglas de “total anual móvil” y “total mensual móvil”,
respectivamente. Actúan absorbiendo las variaciones estacionales para mostrarnos un
dato de evolución más limpio y pueden ser utilizadas para el estudio de las ventas de un
comercial o del total de la organización.

El TAM se calcula sumando las ventas del mes actual más las acumuladas de
los últimos 12 meses, a lo que le restamos la cifra de ventas del año anterior durante
ese mismo mes.

Para entenderlo lo mejor es utilizar un ejemplo: imaginemos que las ventas de

nuestra empresa durante 2011 fueron de 80.000 euros en total, y en enero de ese año se
vendieron 1.000, aunque en enero de 2012 hemos obtenido un total de 1.100 en euros.

El TAM se obtendría así: 80.000 + 1.100 – 1.000 = 80.100. En febrero partiríamos

del TAM 80.100 para repetir la operación y así consecutivamente.

Por otro lado, el TMM se obtiene al dividir el TAM obtenido cada mes entre 12, con
lo que obtenemos la media mensual de ventas en el último año. En realidad hablamos
de algo muy parecido al TAM pero con datos mensuales y que nos ayudan a afinar
nuestras previsiones de ventas.
Aplicación gráfica:

Estos cálculos se pueden plasmar de forma gráfica, pues es mucho más sencillo
de interpretar. La forma de estas representaciones suele describir una Z, por lo que se les
conoce como “gráficos z”.

En ellos, se mezclan 3 líneas: la de las ventas mensuales, el acumulado de

ventas y el TAM, por lo que podemos obtener lo siguiente (datos de ejemplo):
 En otras palabras, pese a que las ventas mensuales han variado mucho, el TAM
nos da un dato más estable y fácil de analizar respecto a la evolución de ventas, tal y
como vemos en la línea naranja del gráfico.

Si nos fijáramos exclusivamente en las ventas de cada periodo, podríamos

terminar confusos respecto a la tendencia de las ventas aunque las comparáramos
directamente con las del año pasado. De esta manera, con el gráfico Z los datos
puntuales quedan situados en un contexto estable.

Esto se puede aplicar a las ventas individuales de cada vendedor, por lo que una
cifra baja de ventas de un comercial puede ser estudiada mediante el TAM y el TMM para
saber la tendencia de sus resultados y lo que puede esperarse de su rendimiento futuro.

CONTROL DE OTRAS DIMENSIONES DE LA VENTA

Los siguientes controles no sólo reflejan situaciones relacionadas con las ventas
sino también las actuaciones de los vendedores que influyen en ellas, como la selección y
búsqueda de clientes, las visitas realizadas, los resultados de dichas visitas, que en
definitiva conducen a la calidad de ventas, fidelización e información con y desde los
clientes. Son controles de comportamiento, aunque se expresen cuantitativamente.

Cada uno de estos controles tiene procedimientos específicos, en función del tipo
de factor a controlar, sus componentes y la importancia relativa de cada uno de ellos.
Según la clase de vendedor, de producto y de cliente, las variaciones pueden ser
importantes.

 CONTROL DE VISITAS

Los factores que más nos interesa controlar, teniendo en cuenta que el tiempo
disponible por el vendedor es escaso, son los siguientes:

 Número de visitas en un período (preferentemente, diario).

 Número de clientes, segmentados.

 Número de pedidos.

 Causas de no-pedido:

 Ausencia cliente.

 Exceso de nuestros productos.

 Exceso de otros productos.

 Quejas sobre producto.

 Quejas sobre precio.

 Quejas sobre servicio.

 Falta de interés.

Evidentemente esta relación es indicativa, y cada empresa la adaptará a sus

necesidades. Es fácil de codificar y consecuentemente de informatizar.

 CONTROL DE GASTOS DE VIAJE

Se citan hasta cinco sistemas básicos para controlar los gastos de viaje de los
vendedores. Son:

1. El de gastos libres a criterio del vendedor.

2. El de gastos a justificar con factura.
3. Mixto de ambos anteriores, o sea, ciertos gastos a justificar y otros libres.
4. Sistema de dietas.
5. Libre pero con un límite máximo que suele ser una cantidad mensual.

El control de dichos gastos se realiza con la presentación de facturas o bien

rellenando simplemente la hoja justificante estándar que prepara la propia empresa.
Se hace una provisión de gastos al viajante antes de cada viaje según un elemental
presupuesto, y se regulariza al final del mismo; otras veces la liquidación es semanal o
mensual, de forma sistemática. Realmente el mecanismo de control en si no plantea
problemas; las discusiones suelen surgir a raíz del precio o desviaciones en el
 quilometraje, o de los gastos de representación y atenciones a clientes, lo que con
seriedad y realismo por ambas partes no debe producir ningún problema insalvable.

 CONTROL DE IMPAGADOS

Es muy sencillo, pues constituye una simple recopilación de los impagados que
periódicamente se producen en la zona de cada vendedor, y se expresa en porcentaje de
las ventas (facturación) en el mismo periodo. Es importante comparar los impagados de
cada vendedor y analizar sus causas y evolución. Las primeras pueden ser debidas a
insolvencia del cliente, a quejas contra el vendedor o la empresa, a que nuestro artículo
no ha resultado satisfactorio para el cliente o a que éste mal pagador, o simplemente se
ha despistado. Cada una de estas causas reviste distintas posibilidades de solución y
también admite mayor o menor culpabilidad del vendedor. Un cliente mal pagador puede
constituir un descuido imperdonable del vendedor o algo peor, pero otras veces es un
lamentable e imprevisible accidente.

La evolución de los impagados es tan importante como su valor absoluto. Es

imposible decir cuáles son los índices de impagados razonables, pero desde luego no
deben ser muy altos. Su evolución al alza revela peligro grave, sea por incompetencia de
los vendedores, porque ya no saben a quién vender, por ventas demasiado forzadas, por
defectos importantes de nuestros productos o algo gravísimo, por crisis económica

A veces el control de los impagados requiere un cuidado y puntualidad especiales,

porque se han tomado como objetivo parcial de algún sistema de incentivo para los
vendedores.

EVALUACIÓN DEL COMPORTAMIENTO DEL VENDEDOR

El control de ventas y su rentabilidad, de las cuestiones financieras con ellas

relacionada y de los costes, nos permite conocer cómo van nuestras ventas y los defectos
que tenemos que corregir, pero no nos indica suficientemente la calidad de nuestro
vendedores.

Ciertamente algunas actuaciones de los vendedores aumentan las cifras de

ventas; otras no tan claramente. Unas actuaciones comerciales son objetivamente
cuantificables, otras solo se pueden apreciar y apenas son medibles subjetivamente.

 EVALUACIÓN PERSONAL
 Las mediciones objetivas para completar los controles de ventas son, según la
literatura de ventas, son tres clases:

1. Mediciones “de salida” (output).

2. Mediciones de “entrada” (input).
3. Ratios entre ambas.

 EL ÚLTIMO RECURSO

Cuando hemos agotado todos los recursos con un vendedor que nos falla, aún
queda uno: el despido.

El despido es un recurso en extremo doloroso y peligroso si se maneja mal. El

despido es el más drástico de los procesos sustractivos.

Cuando un vendedor no funciona, es decir, cuando no rinde, la empresa puede

prescindir de él de una u otra forma según el contrato existente. En dicho contrato ya se
especifican las causas de despido y si dichas causas se dan con claridad, pocos
problemas se plantean. Pero en cualquier caso, hay un mínimo de precauciones
necesarias.

 Hay que tener constancia de que el fallo de rendimiento es habitual, continuado y

no obedece a circunstancias a tener en cuenta.
 Deben agotarse las posibilidades de la formación y la motivación.
 Tienen que respetarse las indicaciones legales, las costumbres comerciales y de
representación sindical si la hay, las posibles indemnizaciones.
 Hay que actuar con transparencia y honestidad en todo momento. Una metedura
de pata en este sentido tiene malas consecuencias con lo moral de la fuerza de
ventas.
 No debe olvidarse que, si ha sido un buen vendedor, siempre debemos intentar
recuperarlo antes de la solución final.

CUADRO DE MANDO DEL DIRECTOR DE VENTAS

La dirección por los objetivos requiere la instauración de un sistema sintético de

control. Existen infinidad de sistemas individualizados al respecto, pero hay un mínimo de
datos que deberían controlarse y evaluarse. Son los que hemos venido comentado hasta
ahora, presentados de una manera ordenada, a modo de informe periódico, generalmente
mensual.

Tipos de datos y análisis:

 Delimitación del mercado.
 Cumplimiento de objetivos (cuotas) por vendedor.
 Estado de situación comercial por vendedor.
 Análisis de los productos.
 Análisis de los clientes.
 Control de trabajo de los vendedores.
 Evaluación de los mismos.
 Control de gestión comercial.

1) DELIMITACIÓN DEL MERCADO

Se trata de facilitar, en el informe los parámetros principales que nos sitúan el

panorama general actual del mercado.

2) CUMPLIMIENTO DE CUOTAS

En un cuadro comparativo nos presenta la cuota de cada vendedor y su grado (%)

de cumplimiento.

3) ESTADO DE SITUACIÓN COMERCIAL POR VENDEDOR

Ofrece una visión simultánea de la labor comercial mensual sobre ventas y

clientes realizada por los vendedores.

4) ANÁLISIS DE LOS PRODUCTOS

Reseña la cifra de ventas de cada uno de los productos o gamas y su aportación

porcentual al global de la empresa. Es un dato imprescindible para un análisis de costes.
También se analiza la tendencia de los productos.

5) ANÁLISIS DE LOS CLIENTES

Pretende una segmentación por volumen de compras de cada cliente, de forma

global para toda la empresa y también por zonas.
 6) CONTROL DE TRABAJO DE LOS VENDEDORES

Recoge las visitas y otras actividades de los vendedores en el mes, si bien para
mayor efectividad duele hacerse con cierta semanal. Ya lo comenté anteriormente.

7) EVALUACIÓN DE LOS VENDEDORES

Los principales criterios de evaluación son:

 Volumen de ventas.
 Cumplimiento de cuotas de venta.
 Relación gastos/ventas.
 Margen bruto aportado.
 Participación en el mercado.
 Nuevos clientes.
 Impagados.
 Introducción de nuevos artículos.
 Visitas a prospectos e índices de transformación de prospectos en efectivos.

El sistema de evaluación sigue los pasos del Merit Rating, es decir, se ponderan
los criterios o factores elegidos, se gradúan, se transforman en puntos y se aplican.

9) CONTROL DE LA RATIO

Señalemos primero una serie de ratios relevantes de gestión comercial:

 Valor medio del pedido: Importe venta/número de pedidos.

 Promedio pedidos día: Número pedidos/días trabajados.
 Promedio venta día: Venta Total/días trabajados.
 Pedidos por cliente: Número pedidos/Número clientes.
 Ventas medias por cliente: Venta total/Número clientes.
 Expansión clientes: Clientes nuevos/clientes efectivos.
 Regresión clientela: Clientes perdidos/clientes efectivos.
 Cartera de pedidos: Cartera de pedidos/ ventas mensuales medias.
 Expansión de ventas: Ventas mes actual/ventas mes anterior.
 Devolución de género: Valor devoluciones mes/ventas mes.
  Morosos: Devoluciones mes/venta mes.
 Eficiencia comercial: Ventas reales menos ventas umbral de rentabilidad/ventas
totales X cien.

Solo nos falta recordar que el control de la gestión comercial es un medio, no un

fin por sí mismo. Todo aquel control cuya rentabilidad y utilidad no sean manifiestas,
deber ser rechazado por inútil sobre todo en la actualidad, pues los ordenadores son
fáciles de utilizar y pueden producir cantidades ingentes de datos ordenadores son fáciles
de utilizar y pueden producir cantidades ingentes de datos que a lo mejor luego no se
utilizan por falta de tiempo o escasa relevancia.

BIBLIOGRAFÍA

Manuel Artal Castells. (2013). Dirección de Ventas: Organización del Departamento de

Ventas y Gestión de Vendedores (Doceava ed.). Madrid, España: Esic Editorial.