UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

MBA EM GESTÃO DE PROJETOS

Fichamento de Estudo de Caso

Marcelo Jochem da Silva

Fundamentos de Gerenciamento de Projetos

Prof. Carlos Fernando

Rio de Janeiro
2017
 Estudo de Caso

CASO: Projeto Oxigênio do Google: Os gerentes São Importantes?

REFERÊNCIA:

GARVIN, David A.; WAGONFELD, Alison Berkley; KIND, Liz. Projeto Oxigênio do Google: Os
gerentes São Importantes?. USA. Harvard Business School, 313-110. 2013.

O Google foi fundado em 1998 por Sergey Brin e Larry Page, dois estudantes de
doutorado em Ciências da Computação da Universidade de Stanford, que desenvolveram um
algoritmo de busca na Internet com base em quais páginas possuíam a maior quantidade de
referências relacionadas.
Com o intuito de estabelecer uma cultura colaborativa informal desde a fundação da
empresa, uma estrutura organizacional totalmente plana foi adotada, sem qualquer tipo de
gerente, com tomadas de decisões voltadas para o consenso geral. Tal ideia era apoiada pela
composição tecnocrata dos funcionários do Google, em suma engenheiros, que acreditavam
que relatórios atrapalhavam o trabalho e gerentes eram considerados, na melhor das
hipóteses, um mal necessário, de acordo com o depoimento do diretor de engenharia na época,
Nadav Eiron e da gerente de análise de pessoal, Jennifer Kurkoski. Outro ponto negativo,
destacado pela diretora de operações e pessoal, Stacy Sullivan, era que, com a falta de uma
estrutura hierárquica, assuntos simples e conflitos interpessoais eram levados à alta direção.
Com o crescimento constante das receitas ano a ano, a expansão da empresa logo foi
uma realidade e como consequência gestores se tornaram necessários. Mas como dispor de
mão de obra qualificada, se os mesmos engenheiros que desprezavam os gerentes, agora se
tornavam um deles?
Apoiado então no rigoroso processo de seleção de seus candidatos, surgiu um projeto
de pesquisa intitulado Projeto Oxigênio, uma iniciativa de vários anos, com foco principal em
responder a singela pergunta: “gerentes são importantes?”. Com o mesmo rigor e apoiadas
por dados, tal qual o processo de seleção, esse projeto buscava responder essa pergunta de
forma estatística e direta sobre os possíveis méritos da gestão, sem margem de dúvida para
seus céticos funcionários.

O Projeto

No final de 2009, sob responsabilidade do grupo de análise de pessoal, encabeçados

por Brian Welle, Neal Patel e Jennifer Kurkoski, o projeto se iniciou. O primeiro passo foi a
revisão dos dados já coletados através de pesquisas de desempenho e avaliações regulares
de como os funcionários se sentiam sobre o desenvolvimento de sua carreira e a cultura da
empresa. Foram analisados também dados relacionados à ex-empregados para verificar se
problemas de gerenciamento eram citados como motivo para a saída do mesmo.
Mas esse início não revelou muito, pois mesmo gerentes com notas baixas iam bem, e
aliado à baixa rotatividade da empresa, não havia dados robustos para qualquer correlação
para responder o questionamento inicial.
Contudo, com o andamento da pesquisa, a equipe começou a perceber que, apesar dos
gerentes parecerem iguais, qualquer aumento incremental na qualidade do gerenciamento
impactava. Evidências destacaram que a retenção de funcionários estava mais relacionada
com a qualidade do gerente do que com estabilidade e/ou benefícios. Os dados também
mostraram que equipes com melhores gerentes tinham desempenho superior de modo geral.
Assim, conclui-se que gerentes realmente importam, mas ainda faltava aplicar esse resultado
em uma melhoria contínua no corpo gerencial da empresa.
Novas entrevistas foram aplicadas a todos os gerentes das três principais funções da
empresa (engenharia, organização global de negócios e administrativo), inclusive os com notas
“baixas” nas avaliações analisadas anteriormente. Após a revisão desses dados, oito
comportamentos primordiais foram identificados entre os melhores avaliados. Características
estas como ser um bom instrutor, não praticar a micro gerência, expressar interesse pelo
sucesso e bem-estar dos membros da equipe, ser produtivo e orientado aos resultados, ser
um bom comunicador, ajudar os membros da equipe com o desenvolvimento da carreira, ter
visão estratégica clara e possuir habilidades para aconselhar a equipe.
 Com o resultado em mão, foi posto em prática um plano de ação para desenvolver
iniciativas de gerenciamento amplas, conscientizando toda a empresa. Como eram dados do
“Google”, o feedback recebido foi positivo, e logo cursos de treinamento de gerenciamento
foram criados para ajudar no aprimoramento dos gerentes. Mesmo gerentes que recebiam
notas “altas”, e que não ficaram surpresos pela lista dos atributos Oxigênio, puderam ver quais
pontos realmente eram um diferencial para seus subordinados.
Com uma abordagem refletida em critérios de tomada de decisão de equipes, com uma
análise rigorosa e baseada em dados, os funcionários do Google finalmente deixaram de ser
descrentes em relação ao papel do gerente na organização.
Dessa forma caracterizo o Projeto Oxigênio como uma ferramenta de desenvolvimento
de pessoas de forma prática e granular, e não uma métrica de desempenho. Apesar dos oito
comportamentos comuns aos melhores gerentes soarem familiares e até esperados, o Projeto
conseguiu convencer que gestores importam, e ainda identificou e institucionalizou seus
comportamentos mais essenciais dentro da empresa, incorporando suas conclusões em
relatórios, diretrizes e treinamentos que fazem seus empregados valorizarem sua gerência.
Como maior mérito do Google, cito o fato da empresa ter identificado essas habilidades
básicas do gerenciamento de forma estatística, e, mostrado que, apesar da habilidade técnica
ser citada como essencial, ela mostrou ser a menos importante. Estar acessível e saber se
conectar com seus empregados, expressando sincero interesse são atitudes muito mais
relevantes, seja no Google, seja em qualquer outra empresa.