Modelos de Negocio: Diseño

1. Design thinking o Pensamiento de Diseño. Concepto 1

2. El proceso de Design Thinking: fases 3

3. Herramientas para llevar a cabo el Desing Thinking 5

3.1. Mapa de Empatía 5

3.2. Brainstorming 8

3.3. Lego Serious Play 9

3.4. Visual Thinking 11

3.5. Mapa Mental 13

4. Estrategia del Oceano Azul 17

1. Design thinking o Pensamiento de Diseño. Concepto

Desde Silicon Valley no sólo han puesto de moda la innovación tecnológica sino una
metodología de trabajo llamada “Design Thinking”. El término, como sugiere su
nombre en inglés, significa pensar desde la modalidad del diseño y es una de las
metodologías más usadas hoy para la resolución de problemas en vastas áreas de las
necesidades humanas. Se dice que usando “Design Thinking” puedes resolver un
nuevo modelo de negocio para tu empresa como también desarrollar una cabina de
avión.

Design Thinking es una metodología para trabajar el desarrollo de soluciones

creativas e innovadoras, y solución de problemas complejos

El Design Thinking es un proceso, un conjunto de métodos y herramientas que nos

permiten optar a innovaciones, nuevos productos y nuevos servicios, que pretendemos
que sorprendan en los mercados. Además nos permite tener, al final del proceso, un
prototipo inicial visible y tangible.

En las pequeñas empresas y start-up encaja con mayor facilidad ya que éstas últimas
están más preparadas para aceptar innovaciones más profundas. El Design Thinking
es una metodología que encaja muy bien en las etapas iniciales que debería de poner
en marcha todo emprendedor. El primer prototipo, producto o servicio, que producimos
después de aplicar esta metodología es ya una solución de la que se tiene una clara
idea de cuál será su proposición de valor. Por lo tanto, pasa a ser la pieza central del
modelo de negocio que deberá construir el emprendedor. En el modelo del Business
Model Canvas esta proposición de valor está situada en el centro del mismo.

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Muchas empresas han usado y usan técnicas propias del Design thinking: por
ejemplo Google con sus proyectos en fase de pruebas, Inditex observando las
preferencias de sus consumidores para ajustar la producción de prendas de ropa…

Pero, ¿cómo enfrentan los diseñadores un problema? Existen varios elementos

relevantes como la empatía, la exploración en terreno y los prototipos.

La complejidad de los mercados, la sobre-oferta de productos y servicios y la

competencia hacen fundamental que las empresas se replanteen cómo competir y
cómo crear valor para sus clientes. El Design Thinking aplicado al diseño de los
modelos de negocio y al diseño de la estrategia significa pensar a la empresa desde el
usuario-cliente y sus necesidades.

La primera persona que conceptualizó y masificó el Design Thinking aplicado a los

negocios fue Tim Brown (2008), profesor de la escuela de Ingeniería de Stanford
University y CEO y presidente de IDEO, en un artículo publicado por Harvard Business
Review . Según Tim Brown el Design thinking "es una disciplina que usa la sensibilidad
y métodos de los diseñadores para hacer coincidir las necesidades de las personas,
con lo que es tecnológicamente factible y con lo que una estrategia viable de negocios,
puede convertir en valor para el cliente y en una oportunidad para el mercado"

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Esto significa contemplar la innovación como un enfoque holístico donde personas,
tecnología y negocio convergen en lo que se conoce como diseño. Puede ser aplicado
tanto a productos y servicios, como a procesos o modelos de negocio.

Esta visión holística se basa en encontrar la solución más innovadora teniendo en

cuenta:

 Las necesidades, problemas y deseos de los usuarios o clientes.

 El papel que juega la tecnología en el diseño de la solución innovadora.
 Cómo impacta en términos cuantitativos la innovación en el negocio.

Su esencia radica en focalizarse en los aspectos humanos (deseabilidad), aspectos

tecnológicos (factibilidad), aspectos del negocio (viabilidad) y en el trabajo en equipo,
utilizando mucho la lluvia de ideas e involucrando a todos los niveles de la empresa
interactuando entre sí.

Se trata de un modelo de varios pasos en los que se entremezclan la TECNOLOGÍA,

los NEGOCIOS y las PERSONAS

2. El proceso de Desing Thinking: fases

El Design Thinking centra sus esfuerzos, como veremos a continuación, en empatizar

con los usuarios, en generar ideas creativas y en confrontarlas continuamente con el
usuario a través del prototipo como instrumento de aprendizaje, pensamiento y
referencia para la evaluación de las soluciones. Se concibe como un proceso
iterativo en acercamiento progresivo a una solución mejor.

Aunque se presentan de manera sucesiva, como hemos dicho se trata de un proceso

iterativo, en el que en función de las diversas necesidades se puede volver atrás
tantas veces como sea necesario.

Las fases son:

1. EMPATIZAR / Comprender al otro. Se pretende descubrir las necesidades y

aquello que es importante para el otro, para el que diseñas, por ello es importante
llegar a comprenderlo, observando pero también participando de forma activa.

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Empatía es la base del proceso de diseño que está centrado en las personas y los
usuarios. Lo básico para ser empático es:
- Observar: Mirar a los usuarios y sus comportamientos en el contexto de sus
vidas y escucharlos.
- Involúcrarse: Generar una conversación, que puede ser desde una pregunta
breve a una conversación más estructurada.
Lo importante es siempre preguntar “¿Por qué?” ya que eso descubre nuevos
significados

La empatía es el esfuerzo por comprender las cosas que hacen los demás y porqué,
sus necesidades físicas y emocionales, como conciben el mundo y que es significativo
para ellos. Son las personas en acción las que inspiran al diseñador y direccionan una
idea una idea en particular.

En esta etapa se busca empatizar con las distintas personas implicadas en el proceso
de innovación. Esta fase se corresponde con el ”Customer Discovery” de la
metodología de desarrollo de clientes creada por Steve Blank (2012), y en ella se
utilizan herramientas como el mapa de empatía, y el lienzo de propuesta-valor.

2. DEFINIR el reto o el problema. Se busca clarificar y concretar el problema que

vamos a abordar de manera que sea significativo y que podamos diseñar soluciones
viables. La definición del problema es fundamental para que el proceso de diseño
tenga éxito.

Después de transformarse en un experto instantáneo del problema adquiriendo una

empatía por la persona para la cual se está diseñando, esta etapa trata de crear
coherencia entre la variada información que se ha reunido.
Se generan insights que nacen al procesar y sintetizar la información y enfrentar el
problema para hacer conexiones y descubrir patrones racionales.

3. IDEAR posibles soluciones. Consiste en generar ideas desde las más atrevidas a
las más comedidas que permitan generar soluciones innovadoras y eficaces.

Aquí empieza el proceso de diseño y la generación de múltiples ideas. Todas las ideas
son válidas y se combina todo desde el pensamiento inconsciente y consciente,
pensamientos racionales y la imaginación.

La creación de múltiples ideas permite atacar distintos focos:

- Pensar sobre soluciones que son obvias y por lo tanto aumenta el potencial de
innovación del set de posibilidades
- Aprovechar de mejor manera las distintas visiones de cada equipo de trabajo y
el trabajo colectivo
- Descubrir áreas inesperadas de exploración creando mayor volumen y
mayores opciones para innovar.

En este paso podemos usar distintas herramientas para generar el mayor número de
ideas posibles, como el “mapa mental”, seguir un proceso de Brainstorming, o
metodologías más avanzadas como “Lego Serious Play”.

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Una vez se han generado todas las ideas, se debe intentar traducir dichas ideas en un
modelo de negocio. Para ello se puede utilizar el “Lean Canvas” o un “Business
Model Canvas”. Si lo que pretendemos es innovar en un nuevo producto o servicio, el
lienzo ayudará a ver posibles modelos de negocio para traducir esa idea en una idea
de negocio viable.

Si la innovación se produce a nivel de modelo de negocio, entonces el lienzo nos

muestra directamente cómo impacta la idea en el modelo actual, y cuales son los
modelos hacia los que nos podríamos mover.

La idea al final de este paso es tener varios lienzos de modelos de negocio, que nos
muestren alternativas para implantar esa innovación de manera efectiva en la empresa
o Startup.

4. PROTOTIPAR modelos tangibles con las soluciones. En esta parte, siguiendo la

filosofía Lean Startup (Ries 2012), se crea un producto mínimo viable (PMV). Si lo que
estamos haciendo es innovar en un producto o servicio, este PMV puede ser un
prototipo de dicho producto o servicio, que tenga la funcionalidad mínima requerida por
el cliente.

Se diseña una solución y se crea de manera tangible. No se trata de presentar la idea

del proyecto de forma oral, sino con un artefacto, digital o físico dependiendo el tipo de
propuesta que se formule. Prototipar nos ayuda a pensar como creadores y a
comunicar con nuestro cliente o usuario. Además en un método más barato para
optimizar un producto o un proceso a través de aproximaciones progresivas a una
solución satisfactoria mediante un procedimiento de fallo y error.

5. EVALUAR los prototipos. La evaluación no tiene como resultado una calificación

sino un aprendizaje. Se trata de mostrar y confrontar con el usuario para aprender de
él y generar un prototipo cada vez mejor.

Este paso consiste en solicitar feedback y opiniones sobre los prototipos que se han
creado de los mismos usuarios y colegas además de ser otra oportunidad para ganar
empatía por las personas de las cuales estas diseñando de otra manera.

Por que Evaluar?

- Para refinar prototipos y soluciones. Informa los siguientes pasos y ayuda a
iterar, lo que algunas veces significa volver a la mesa de dibujo
- Para aprender más sobre el usuario. Es otra oportunidad para crear empatía a
través de observaciones y engagement. Muchas veces entrega inesperados
insights
- Para refinar el punto inicial. Algunas veces la evaluación revela que no solo nos
equivocamos en la solución pero también en enmarcar bien el problema.

3. Herramientas para llevar a cabo el Desing Thinking

3.1. MAPA DE EMPATIA

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La clave del éxito de cualquier empresa es construir un producto u ofrecer un servicio
que se ajuste encaje perfectamente a las necesidades del cliente y por el que esté
dispuesto a pagar lo que queremos… pero para ello, es imprescindible comprender
realmente al cliente (no sólo sus necesidades explícitas sino también las latentes). El
mapa de empatía nos ayuda a ir más allá de lo que “parece” que quiere nuestro cliente
o de lo que dice que quiere para ayudarnos a entender lo que realmente quiere.

El mapa de empatía es una herramienta desarrollada por XPLANE, que nos ayuda a
entender mejor a nuestro cliente a través de un conocimiento más profundo del
mismo, su entorno y su visión única del mundo y de sus propias necesidades.

El objetivo último es no sólo ganar una mejor comprensión del cliente, sino poder
ajustar nuestra Propuesta de Valor a las aspiraciones, frustraciones y necesidades
reales del cliente

Un buen diseño se basa es un profundo entendimiento por las personas de las cuales
estamos diseñando.
El mapa de empatía es una herramienta que nos ayuda a sintetizar las observaciones
y descubrir insights inesperados.

Como usar un mapa de empatía:

Desempacar (Unpack): En un pliego, pizarra o muro, crear un cuadrado dividido en

cuatro cuadrantes.
Después de revisar post-its, notas y material, se debe llenar el espacio con notas e
información del usuario en relación a estos cuatro elementos:

- SAY (Lo que dice): Frases que el usuario haya dicho?

- DO (Lo que hace): Acciones y comportamientos que notaste?
- THINK (Lo que piensa): Lo que puede estar pensando? Que te dice de su
comportamiento?
- FEEL (Lo que siente): Que emociones puede estar sintiendo?

Es preciso notar que algunos pensamientos/creencias y sentimientos/emociones no se

pueden observar directamente.
Solo pueden resaltar a la vista cuando se pone una cuidadosa atención a las pistas.
Presta atención al lenguaje corporal, al tono de voz y la elección de ciertas palabras.

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¿QUÉ PIENSA Y SIENTE?
 ¿Qué es lo que le mueve?
 ¿Cuales son sus
preocupaciones?
 ¿Que es lo que le importa
realmente (y que no dice)?
 ¿Cuales son sus expectativas?
¿QUÉ DICE Y HACE?
 ¿Cómo se comporta
habitualmente en público?
 ¿Que dice que le importa?
 ¿Con quien habla?
 ¿Influencia a alguien?
 ¿Existen diferencias entre lo
que dice y lo que piensa?
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¿QUÉ VÉ?
 ¿Cual es su entorno?
 ¿A qué tipo de ofertas está
expuesto?
 ¿Quienes son las personas
clave de su entorno?
 ¿A qué tipo de problemas se
enfrenta?
¿QUÉ ESCUCHA?
 ¿Qué es lo que escucha en su
entorno profesional?
 ¿Qué le dicen sus amigos y
familia?
 ¿Quienes son sus principales
influenciadores?
 ¿Cómo lo hacen? ¿A través de
que medios?
Identifica necesidades: “Necesidades” son requerimientos humanos, físicos o
emocionales; y cosas que el usuario quiere lograr. Las necesidades ayudan a definir
los desafíos de diseño. Recuerda que las necesidades son verbos (actividades o
deseos en que el usuario pueda necesitar ayuda), no son sustantivos (soluciones).
Identifica las necesidades directamente de los rasgos notados en el usuario o de
contradicciones entre dos temas distintos. Como por ejemplo lo que dice y lo que hace
el usuario. Escribe o anota las necesidades a un lado del mapa de empatía.

Identifica insights: Un “Insight” es descubrir algo inesperado o tener una idea para
responder de mejor manera un desafío de diseño. Estos insight generalmente nacen
de dos contradicciones entre atributos del usuario (Dentro de un cuadrante o entre
cuadrantes distintos) o al preguntarse “Por qué? Cuando notas un comportamiento
particular. Escribe o anota potenciales insights a un lado del mapa de empatía. Una
manera de despertar la creatividad es capturando “tensiones” y “contradicciones”
durante el trabajo

¿QUÉ LE FRUSTRA? ¿QUÉ LE MOTIVA?

 ¿Qué le frustra?  ¿Que es lo que de verdad le

 ¿Que miedos o riesgos le gustaría conseguir?
preocupan?  Para el/ella ¿Qué es el éxito?
 ¿Qué obstáculos encuentra en el  ¿Cómo intenta alcanzarlo?
camino de sus objetivos?

3.2. BRAINSTORMING

El brainstorming es una manera excelente de generar muchas ideas que de lo

contrario no se generarían sentados mirando un pedazo de papel. El objetivo principal
del brainstorming es impulsar el pensamiento colectivo del grupo por medio de la
conversación y la tormenta de ideas, escuchando y construyendo sobre otras .

Este método obviamente sirve para generar soluciones de diseño pero también se
puede utilizar en cualquier etapa del proceso sin problemas. Además es muy efectivo
para la múltiple generación de ideas conversación como por ejemplo hacer trabajo de
observación o el trabajar sobre un producto o servicio relacionado con el proyecto.

Reglas del Brainstorming

Una conversación por vez Cantidad es lo importante

Construye Frases Construye sobre ideas de otros
Apoya la ideas locas Sé visual
Mantén el ritmo sobre el tema No hacer juicios

Existen al menos dos maneras de capturar ideas con el brainstorm:

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1. Describe: Informa de manera escrita y visual en la pizarra todas las ideas de cada
miembro del equipo. Es muy importante captar cada una de las ideas sin importar la
sensación personal sobre esa idea.
2. Todos juntos: Cada persona debe escribir cada una de sus ideas mientras se nos
ocurren y en seguida compartirlas verbalmente con el grupo. Por eso es utilizan los
post-it para poder escribir la idea y posteriormente ubicarla en el muro.

3.3. LEGO SERIOUS PLAY: creatividad e innovación empresarial

¿En qué consiste Lego Serious Play? en fomentar la creatividad y la participación

de las personas en el ámbito empresarial, con el fin de encontrar soluciones a
problemas o desafíos a los que se enfrente la empresa, en un entorno colaborativo.

¿Qué quiere decir esto? Básicamente que formulamos el problema que queremos
resolver como si se tratase de jugar con los Lego de toda la vida, y eso es lo que
nos ponemos a hacer, jugamos con un fin en mente, ya sea crear una mejor relación
entre compañeros, alcanzar un objetivo común o solventar un problema de la
empresa.

Lego Serious Play surgió en las oficinas de la compañía danesa a mediados de los 90
a raíz de las investigaciones realizadas por dos profesores del IMD suizo en campos
como el constructuvismo y el estudio de sistemas adaptativos.

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Lego esponsorizó las investigaciones de ambos profesores en el ámbito empresarial
de manera experimental a través de la asociación Imagination Lab. A partir de ahí, el
concepto fue creciendo y evolucionando hasta el desarrollo de una metodología
formal.

El juego consta de tres partes:

1. El reto: se establece un objetivo, problema o estructura a construir. Se da un

conjunto de reglas (límites de tiempo, piezas, o cualquier otra regla relevante).
2. Construir: se forman equipos o grupos y se construye la estructura.
3. Compartir: se comparten los resultados alcanzados en grupos, se comenta el
proceso de construcción, el porqué, el qué y el cómo. Compartiendo
permitimos que todos los miembros participen de la misma manera.

Lego Serious Play se apoya en

tres pilares sustentados por
estudios psicológicos. Estos tres
pilares pretenden estimular distintas
áreas del cerebro: El área derecha,
relacionada con la creatividad y la
imaginación, y el área izquierda,
relacionada con el análisis y la toma
de decisiones racionales

La imaginación en Lego Serious Play se aborda como el proceso que permite

describir, crear y desafiar un concepto. Cada participante tendrá una visión única para
resolver el problema y encontrará su propio proceso de creación.

Jugar e imaginar estimula el área derecha de nuestro cerebro, haciéndonos imaginar

diferentes posibilidades para encontrar una solución al problema. Construir estimula el
área izquierda, ayudándonos a analizar el problema y determinar cómo construir la
estructura más adecuada para resolver el mismo.

Lego Serious Play ha sido validado en multitud de empresas internacionales como una
metodología adecuada para resolver problemas e innovar. La propia empresa de Lego
lo utilizó para reinventarse.

Lego pasó de ser una empresa de juguetes con una situación financiera complicada
hace unos años, a reinventarse mediante el acuerdo de venta de de juguetes
temáticos como la serie de Star Wars, videojuegos y juguetes personalizados. Hoy
Lego está en su mejor momento gracias a la innovación.

Lego Serious Play puede combinarse además con otras herramientas como el lienzo
de modelo de negocio Canvas para definir de manera más completa cada una de las
partes del modelo de negocio. El hecho de tener que construir por equipos una
estructura común para el modelo de negocio, hace que las personas estén más
alineadas a la hora de encontrar una solución, ya que deben definir esta de manera
tangible en vez de sólo con palabras.

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3.4. TÉCNICA DEL PENSAMIENTO VISUAL (VISUAL THINKING)

El pensamiento visual es un proceso que consiste en volcar y manipular ideas en un

dibujo, esquema o mapa mental, utilizando elementos relacionados entre sí para tratar
de entenderlo mejor, identificar problemas, descubrir soluciones, simular procesos y
descubrir nuevas ideas

El concepto fué nombrado ya por Rudolf Arnheim's en su Visual Thinking en el año

1969.
Ayuda a comprender mejor los objetivos, proyectos y tareas, y descubrir cómo se
componen y cómo se relacionan sus elementos.

Se puede utilizar para numerosos asuntos: resolver problemas de sistemas, estudiar

conceptos, explorar conceptos y sistemas, innovar...

Numerosas compañías utilizan el pensamiento visual para los procesos creativos e

innovación como Apple, Google o Ebay e incluso algunas organizaciones y
profesionales ofrecen consultoría basada en el pensamiento visual como Xplane o Dan
Roam.

Los modelos de negocio son esquemas complejos formados por nueve módulos y sus
interrelaciones. Por ello, resulta difícil comprenderlo globalmente sin antes dibujarlo.
Esto se debe a que un modelo de negocio es un sistema en el que un elemento
repercute sobre los demás, y sólo tiene sentido como un conjunto. De hecho, su
representación gráfica crea un modelo abierto a un debate y a posibles cambios.

La técnica del Pensamiento Visual se presenta como una poderosa herramienta para
trabajar con múltiples perspectivas, solucionar problemas, conseguir consenso,
mejorar la generación de modelos de negocio, toma de decisiones, incrementar la

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comprensión y la retención de información, explicar una historia de forma convincente,
e incluso para ahorrar recursos humanos y dinero.

Es una manera flexible y práctica de desarrollar diversos enfoques de forma

simultánea en la manera de pensar y trabajar de forma activa con las ideas.

Su aplicación en la metodología Canvas es imprescindible para la creación del modelo

de negocio de una empresa, ya que fomenta la colaboración de equipos
multidisciplinares y co-creación del mismo de forma ágil, visual y dinámica.

De entre todas las técnicas visuales resaltamos dos que resultan de mucha utilidad
para trabajar con los Modelos de Negocio Canvas. Concretamente el uso de Notas
autoadhesivas y la combinación de dibujos en el lienzo son las mejores herramientas
para explorar pensamientos, solucionar problemas, generar ideas y ayudar a
comunicarse con mayor efectividad.
En definitiva, las técnicas visuales dan vida al modelo de negocio y facilitan la creación
colaborativa.

Para ponerlo en marcha, tan solo es necesario:

 1. Plantilla del Business Model Canvas

 2. Post-its de colores
 3. Bolígrafos o pinturas

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1 2 3

En líneas generales, el Pensamiento Visual tiene como fin:

 Comunicar de manera más eficiente.

 Representar información para incrementar la comprensión.
 Ahorrar recursos en la pérdida de información.
 Crear consenso.
 Mejorar la toma de decisiones.

3.5. MAPA MENTAL

El mapa mental es una herramienta muy útil para cualquier proceso creativo, dentro o
fuera de una empresa, que requiera innovación y definición de nuevos modelos de

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negocio. .Definda en 1974 por TonyBuzan, un mapa mental sirve para representar
nuestras ideas de manera ordenada, comprender cómo se relacionan diversos
conceptos y cuáles son los aspectos que debemos tener en cuenta para cada
concepto, por lo que son ideales para visualizar, estructurar y generar nuevas ideas,
así como abordar su ejecución.

El mapa mental es un tipo de diagrama que se utiliza a la hora de querer representar

ideas, tareas, actividades o todos aquellos otros conceptos que están asociados a una
palabra clave y que entonces, cual satélites, se ubicarán inmediatamente a su
alrededor.

Todos los mapas mentales tienen elementos comunes. Cuentan con una estructura
orgánica radial a partir de un núcleo en el que se usan líneas, símbolos, palabras,
colores e imágenes para ilustrar conceptos sencillos y lógicos. Permiten convertir
largas y aburridas listas de datos en coloridos diagramas, fáciles de memorizar y
perfectamente organizados, que funcionan de forma totalmente natural, del mismo
modo que el cerebro humano.

Para entender mejor qué es un mapa mental, imaginemos el plano de una ciudad. El
centro de la urbe representa la idea principal, las principales avenidas que llevan al
centro representan los pensamientos clave del proceso mental, las calles menores
representan los pensamientos secundarios, etc. Las imágenes o formas especiales
pueden representar monumentos o ideas especialmente importantes.

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El mapa mental es el espejo externo en el que se reflejan sus pensamientos con
ayuda de un proceso gráfico de gran fuerza, lo que proporciona la clave universal para
desbloquear el potencial dinámico del cerebro.

Las cinco características fundamentales de los mapas mentales:

 La idea, el asunto o el enfoque principal se simboliza en una imagen central.

 Los temas principales irradian de la imagen central como “bifurcaciones”.
 Las bifurcaciones incluyen una imagen o palabra clave dibujada o impresa en
su línea asociada.
 Los temas de menor importancia se representan como “ramas” de la
bifurcación oportuna.
 Las bifurcaciones forman una estructura de nodos conectados.

Aplicar el mapa mental en los proyectos de emprendimiento, innovación o creatividad

permite definir una idea de manera esquemática. Es un proceso creativo y analítico al
mismo tiempo, ideal para combinar con técnicas de brainstorming, sesiones de “diseño
de negocios” en proyectos donde participen personas de distintos perfiles (ingenieros,
diseñadores, marketing, finanzas…)

4. OCÉANO AZUL

ESTRATEGIA DE CREACIÓN DE MODELOS DE NEGOCIO

La estrategia del océano azul fue formulada por W. Chan Kim y Renée Mauborgne en
un libro del mismo nombre (“Blue Ocean Strategy”), en el que defienden la importancia
de la innovación a la hora de abrir nuevos mercados, alejándonos de la competencia
destructiva que existe en los terrenos empresariales más explotados.

En otras palabras, plantean la posibilidad de crear una estrategia ganadora basándose

en la“no competencia”, algo que solo es posible explorando nuevos territorios, que
simbolizan con un océano azul, contrario al rojo que representa la lucha encarnizada
entre las empresas.
Los autores se valen de un símil para diferenciar las dos situaciones competitivas más
habituales en cualquier tipo de industria: los océanos rojos y los océanos azules.
Los océanos rojos representan todas las industrias que existen en la actualidad,
mientras que los azules simbolizan las ideas de negocio hoy por hoy desconocidas.

En los océanos rojos los límites de las industrias están perfectamente definidos y son
aceptados tal cual son. Además, las reglas del juego competitivo son conocidas por
todos. En este mundo, las empresas tratan de superar a los rivales arañando poco a
poco cuota de mercado.

Conforme aparecen más competidores, las posibilidades de beneficios y crecimiento

disminuyen, los productos se estandarizan al máximo y la competencia se torna
sangrienta.

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Los océanos azules, por el contrario, se caracterizan por la creación de mercados en
áreas que no están explotadas en la actualidad, y que generan oportunidades de
crecimiento rentable y sostenido a largo plazo.
Hay océanos azules que no tienen nada que ver con las industrias actuales, aunque la
mayoría surge de los océanos rojos al expandirse los límites de los negocios ya
existentes. El hecho fundamental es que cuando aparecen los océanos azules, la
competencia se torna irrelevante, pues las reglas del juego están esperando a ser
fijadas.

Estrategia del océano rojo Estrategia del océano azul

Competir en el espacio existente del
mercado
Retar a la competencia
Explotar la demanda existente en el
mercado
Elegir entre la disyuntiva del valor o el coste
Alinear todas el sistema de las activadades
de una empresa con la decisión estratégica
de la diferenciación o el bajo coste
Crear un espacio sin competencia en
el mercado
Hacer que la competencia se torne
irrelevante
Crear y captar demanda nueva
Romper la disyuntiva del valor o el
coste
Alinear todas el sistema de las
activadades de una empresa con el
propósito de lograr la diferenciación y
el bajo coste

Más allá de lo competitivo que parezca el Océano rojo, la mayoría de las empresas
están allí hace mucho tiempo y entre sus estrategias no se encuentra la de abandonar
éste océano. De alguna manera encuentran ciertos beneficios estando ahí.

Y algunas muchas otras lo viven intentando, teniendo en cuenta los procedimientos,

las estrategias, la curva de valor, la innovación de valor, de las que hemos venido
hablando. Pero el Océano azul no es un proceso estático. Si no, no existiría. Cuando
una empresa se dirige en dirección al azul, tarde o temprano los imitadores aparecen
por el horizonte. La competencia no cesa de la noche a la mañana. Casi todo lo
contrario, sigue siendo un factor de riesgo en el mercado.

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Tomemos el ejemplo del mundialmente famoso Cirque du Soleil. Creado en Canadá
en 1984 por un grupo de actores, sus representaciones han conseguido llegar a más
de cuarenta millones de personas en noventa ciudades de todo el planeta.

A primera vista, pocos considerarían una buena idea montar una empresa relacionada
con el mundo del circo. De hecho, el circo, como concepto tradicional, está de capa
caída. Su público natural, los niños, hace tiempo que viven más interesados por los
juegos electrónicos que por lo que sucede bajo una carpa.

Desde el punto de vista estratégico, la industria del circo era a todas luces algo poco
atractivo. Antes de que surgiera el Cirque du Soleil, los circos estaban inmersos en
una competencia feroz para ver quién conseguía atraer a los mejores payasos, los
mejores domadores, en definitiva, quién conseguía tener más estrellas entre su
elenco. Esto hizo que los costes aumentaran de forma desmesurada en medio de un
hundimiento de la demanda por este tipo de espectáculos. Esta batalla dejó de tener
sentido para el Cirque du Soleil, que no podía ser considerado ni como un circo ni
como una producción teatral. De hecho, consiguió romper las fronteras de la industria,
tal y como se conocían hasta ese momento, al ofrecer a la gente la diversión y
emoción propias del circo (manteniendo sus símbolos tradicionales, como la carpa, los
payasos y los ejercicios acrobáticos) junto con la sofisticación y riqueza intelectual del
teatro (cada representación tiene su propio hilo argumental, hay danza, se escucha
música compuesta especialmente para la ocasión, etc.).

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Por otra parte, las representaciones del Cirque du Soleil se dirigen a un público de
todas las edades (no solo a niños acompañados de sus padres), lo que unido al
carácter único de cada una de sus giras ha hecho aumentar de forma asombrosa la
demanda de este tipo de espectáculos, con el añadido de que puede cobrar tarifas
parecidas a las de los teatros (superiores a la entrada de un circo tradicional). El
Cirque du Soleil ha sabido crear un océano azul caracterizado por un concepto de
espectáculo innovador, nítidamente diferenciado de las industrias preexistentes (circo
y teatro), ha reducido los costes en aquellos factores en que la industria venía
compitiendo tradicionalmente y ha ampliado las fronteras del mercado mediante la
diversificación del público al que se dirige.

Lienzo estratégico del Cirque du Soleil y los circos tradicionales:

En el eje horizontal aparecen los factores competitivos que conforman el sector

del circo en cuestión. El Cirque du Soleil y el circo tradicional dan una importancia
relativa distinta a cada uno de estos factores.

Cada uno de los puntos de la gráfica denota mayor o menor importancia según la
postura que adopten. Si los unimos, tendríamos nuestro cuadro estratégico.

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