09/03/2013

Ana Cristina González

Unidad 2- Análisis del ambiente competitivo
Marzo 9 de 2013

 Análisis externo
◦ Ambiente general
g
◦ Industria
 Dinámica competitiva: Una introducción

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General
Ambiente
externo
Industria

Interno

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Análisis del ambiente general

El mapa que uno está acostumbrado a ver

Análisis del ambiente general

El mapa que usan en China

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Análisis del ambiente general

Población Mundial (millones)

6.000,0
2006
5.000,0 2050
4.000,0

3.000,0

2.000,0

1.000,0

0,0
Africa Estados Europa América América del Oceanía Asia
Arabes Latina & Norte
Caribe

Fuente: ONU (2007)

Análisis del ambiente general

Calentamiento global

Fuente:The Economist

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Análisis del ambiente general:

Negocios en la base de la pirámide

 Cualquier empresa
que quiera estar en
la lista del Fortune
500 para el año 2040
deberá aprender a
ser líder en los
mercadosd d de b
bajos
j
ingresos
 ¿Qué está pasando? Fuente:The Economist

Análisis del ambiente general:

Negocios en la base de la pirámide

 Los niveles de consumo de las clases

media-alta
media alta y alta se acercan a puntos de
saturación.
 Las barreras a la entrada en muchos
negocios se reducen y aparecen nuevos
jugadores. Se reduce la utilización de
capacidad. Los márgenes caen.
 La información está al alcance de todas
las clases sociales. Las demandas
latentes se ponen en evidencia.
 La ruta de crecimiento pasa por la
incorporación de los mercados de bajos
ingresos a la economía de consumo.

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Análisis del ambiente general:

Negocios en la base de la pirámide

Fuente: C.K. Prahalad, Stuart Hart. The Fortune at the Bottom of the Pyramid. Strategy + Business, Issue 26

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Análisis del ambiente general:

Negocios en la base de la pirámide
La situación vista por una empresa colombiana: Codensa

7 903 541 habitantes/ 22.100.000

[ 7.903.541 100 000 familias]

3% ALTO > USD $ 7.000 ESTRATOS

MEDIOS-ALTOS
4% MEDIO-ALTO USD$ 5.500

49% MEDIO-BAJO USD$ 3.000

[ 93%]
ESTRATOS DE BAJOS
J
INGRESOS
34% BAJO USD$ 1.500

10 % MUY BAJO < USD$ 1.340

INGRESOS POR AÑO

Fuente: Codensa – Presentación realizada en el Sumaq Summit 2005

 P: Político
 E: Económico
 S: Social
 T: Tecnológico
 A: Ambiental
 L:
L LLegall

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 Principio: Qué factores externos, que no

controla la organización,
g , inciden o pueden
p
incidir positiva y negativamente en lo que
hace
Tecnológi-
Social
co

Económico Ambiental

Político Organización Legal

¿Q
¿Qué es la Primavera árabe?
Las revoluciones y protestas en el
mundo árabe de 2010 a 2013. Son
alzamientos populares en los países
árabes, principalmente del norte de
África

En el caso egipcio, Internet fue tan importante que fue

prohibido por el gobierno junto a los teléfonos móviles

Segmento político

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Alguno sabe qué son los surfistas de trenes?

Fuente: http://www.tendencias21.net/ recuperado el 5 de marzo de 2013

 “El 31 de octubre de 2011 había 7.000 millones

de personas sobre la Tierra. En el transcurso de
mi vida, la población mundial casi se ha
triplicado. Y dentro de 13 años habrá otros 1.000
millones de personas agregadas a la población.
Durante las vidas de mis nietos p
podría llegar
g a
haber hasta 10.000 millones de personas en el
mundo”. Babatunde Osotimehin, Director
Ejecutivo del UNFPA.
 En promedio, las mujeres tienen menor cantidad
de hijos que en el decenio de 1960
 A escala mundial, hay más jóvenes y más
ancianos que antes.
 En algunos de los países más pobres, las altas tasas de fecundidad perjudican
el desarrollo y perpetúan la pobreza
 En algunos de los países más ricos, las bajas tasas de fecundidad y las pocas
cantidades de personas que ingresan en el mercado del empleo preocupan por
el crecimiento económico sostenido y la viabilidad de los sistemas de seguridad
social.
¿Qué consecuencias tiene esto? Segmento social: demográfico

Fuente: Informe Anual UNFPA (2011)

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 Colombia estrenará 41 nuevos centros comerciales en dos años ¿Por

qué?
 EE UU tiene 187 metros cuadrados por cada 100 habitantes,
habitantes 10 veces
más que Colombia.
 Hoy venden unos 30 billones de pesos, 29,9 por ciento más que hace un
año.
 El nuevo desafío es ofrecer cosas que Internet no puede proveer

 El centro comercial Gran Estación es una cosa entre semana y otra los
fines de semana.
 En los próximos diez años los desarrolladores tendrán su mirada puesta
en ciudades intermedias, como Ocaña y Florencia
 El colombiano se siente seguro

 El colombiano ha mejorado su situación económica, sus hábitos de

consumo.
Fuente: Diario Portafolio, 2012
Segmento económico

Ambiente general

Segmento
Ambiental

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 Para ver las implicaciones de lo que

pasa alrededor de la empresa, que
ésta no controla
 Para abrir
b lla mentalidad
ld dd de lla
empresa.
 Para enfrentar la incertidumbre,
mejor preparados.
 Para vislumbrar oportunidades
 Para ver las amenazas desde una
óptica diferente.
 Comprender los factores del
ambiente externo pueden dar una
ventaja, desconocerlos, puede ser
catastrófico
 Puedo tener la mejor idea y el
mejor producto y/o servicio, pero
puede ser irrelevante

EL modelo de las cinco fuerzas

de Porter

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 Es un grupo de empresas que transforma materias primas en

productos o servicios que ofrece al mercado que pueden llegar
a ser sustitutos unos de otros.
 Las separaciones y clasificaciones son arbitrarias por eso es
mejor antes que nada saber qué es lo que se quiere hacer
antes de empezar el análisis.
 Por eso además, es imperativo conocer el modelo de negocio.
◦ Se puede competir por clientes en una industria
◦ Se puede competir por proveedores en otra

El modelo de las cinco

fuerzas de Porter:
 El principio es que las 1. Potenciales
competidores
características de la
2. Sustitutos
industria donde se 3. Clientes
ubica la empresa 4. Proveedores
determinan la 5. Rivalidad
intensidad de la
competencia y la
rentabilidad de la
empresa.

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¿Para qué sirve?

 Identifica lo más
importante
i t t en cada d
fuerza
 Evalúa la importancia de
cada fuerza para la
empresa en términos de
rentabilidad: precio/
costos/ambos
b
 Determina si vale la pena
o no, quedarse en la
industria o entrar a ella.

 ¿Cuál es el principio?
◦ Si es fácil entrar se aumentará la competencia y la
industria perderá atractivo, es decir rentabilidad.
 ¿Qué se evalúa?
◦ Qué tan grande es la amenaza de potenciales nuevos
competidores en el corto y mediano plazo o qué tan
altas son las barreras de entrada al negocio.
 ¿Qué barreras de entrada hay en el negocio de
los edulcorantes?

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 Economías de escala
 Economías de alcance
 Requerimientos de capital
 Acceso a los canales de distribución
 Costos de cambiar para el cliente
 La probabilidad de retaliación de las empresas
que ya compiten en la industria.
 Protección de la tecnología

 ¿Cuál es el principio?
◦ Disminuye el control sobre los precios/lo cual disminuye
también
é la rentabilidad y el atractivo de la industria
 ¿Qué se evalúa?
◦ La habilidad de los clientes para satisfacer la necesidad
que su producto o servicio satisface a través de otros
productos/servicios. Si la habilidad de los clientes es
alta/esto aumenta el poder de los sustitutos y constituye
una amenaza p para la industria.
 ¿Cuáles pueden ser esas habilidades en la
industria edulcorante?

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 Precios de los sustitutos

 Costos asociados al cambio
 Disposición a cambiar de marca

 ¿Cuál es el principio?
◦ Si quienes crean la demanda (personas naturales o
empresas) tienen la capacidad de bajar los precios
 ¿Qué se evalúa?
◦ La capacidad de los clientes para influenciar una
baja de precios o controlarlos.
 ¿Cómo se mide esta capacidad de los clientes
industria edulcorante?

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• La industria no es un proveedor clave de los

clientes.
clientes
• Los proveedores amenazan con integrar
verticalmente hacia adelante.
• Los clientes amenazan con integrar
verticalmente hacia atrás.
• Lo que ofrece la industria está estandarizado
• H
Hay pocos clientes
li en lla iindustria.
d i

 ¿Cuál es el principio?
◦ El costo de los productos y servicios
que se necesitan para desarrollar y
comercializar
i li ell producto
d t o ell
servicio. Este costo afecta la
rentabilidad. Si los proveedores son
los del poder/entonces puede afectar
el atractivo de la industria.
 ¿Qué se evalúa?
◦ Qué tan fácil es para los proveedores
aumentar sus precios/es
decir/aumentar los costos de la
industria.
d
 ¿Es grande el poder de los
proveedores en la industria
edulcorante?

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 Cuando hay muchos

compradores y muy pocos
proveedores – oferta y demanda
 Cuando lo que ofrecen los
proveedores es exclusivo- alta
diferenciación
 Cuando los proveedores
amenazan con integrar
verticalmente hacia adelante.
 Cuando los compradores no
tienen capacidad de integrar
verticalmente hacia atrás.
 Cuando la industria no es un
cliente clave de los
proveedores.

 ¿Cuál es el principio?
◦ De la intensidad de la rivalidad entre competidores
de una misma industria dependep el atractivo y
rentabilidad de la misma. Entre más empresas estén
en capacidad de producir productos
similares/menor es el poder que tienen los
jugadores dentro de la industria.
 ¿Qué se evalúa?
◦ La cantidad de competidores y su capacidad de
responder y reaccionar ante cualquier situación
competitiva
 ¿Cómo se determina la cantidad y capacidad de la
competencia en la industria edulcorante?

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 El grado de diferenciación: mayor rivalidad/menor

diferenciación
 Por la composición
composición, es decir
decir, la rivalidad es más intensa
cuando hay muchos competidores pequeños o de igual
tamaño. La industria es mejor si hay un sólo líder de
mercado.
 Costos de cambio: se reduce la rivalidad cuando los costos de
cambiar de proveedor son altos.

 Objetivos estratégicos: Cuando los competidores siguen

estrategias de crecimiento agresivas la rivalidad es más
extensa; cuando hay productos maduros la rivalidad es
mucho menos intensa.
 Barreras de salida: Cuando son muy altas, la rivalidad es más
intensa.
 Por la estructura de costos de la industria, es decir los
incentivos para que mis competidores bajen de precios,
dependen de donde están los tipos de costos (fijos vs.
variables)

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Amenaza de Rivalidad
++: Industria muy
++,
nuevos
+ 1. atractiva
competidores
-,- -
Nuevos 2. +: Industria
1.
1 3
3.
2. competidores medianamente atractiva
.
. . -: Industria
. relativamente poco
atractiva
rivalidad - -: Industria muy
Proveedores ++, ++, clientes
+ + poco atractiva
-,- - ++, -,- -
+
-,- -
Poder
d d de ¿Cual(es) fuerza(s)
proveedores Poder de los debería(n) preocupar
1. clientes
Sustitutos mas a HSC?
2. 1.
Amenaza de 2.
++,
sustitutos 3.
+
1. .
-,- -
2. .

 Provee una perspectiva sencilla para evaluar y

analizar la fuerza competitiva y el
posicionamiento de una empresa en el
mercado.

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 La fuente de valor puede ser una ventaja estructural

 Asume que los compradores competidores y
proveedores no están relacionados y no pueden hacer
colusión
 La incertidumbre puede ser baja lo que permite a la
competencia responder a cualquier situación

 Puede haber más fuerzas/el

gobierno/las ONG, la
innovación
 No se puede medir el
atractivo de una industria sin
tener en cuenta la capacidad
de una o varias empresas de
influenciar cualquiera de las
fuerzas de Porter.

Una introducción

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• Piensen por un momento que alguien desarrolla la capacidad de

evitar que el azúcar engorde y que se aumenten los
triglicéridos Qué pasaría con Nutrasweet,
triglicéridos. Nutrasweet HSC,
HSC Splenda,
Splenda etc?
• Joseph Schumpeter difundió el concepto de destrucción creativa
como una forma de describir el proceso de transformación
acompañado de innovaciones permanentes.
• Por supuesto no todas las industrias tienen esta característica.
Pero algunas sí son schumpeterianas, es decir, están
caracterizadas por innovación de producto constante, con
competencia rápida e intensa
• A esto se le llama hipercompetencia: destruir, volver obsoleto y
neutralizar la ventaja competitiva.

Disrupción de Visión
mercado y las 7S . Satisfacción GI
. Shaman
estratégico

Disrupción
de mercado

Tácticas
Capacidades . Cambio de reglas
. Sorpresa . Señalización
Fuente: . Rapidez . Movimientos
D’Aveni (1995) simultáneos y
secuenciales

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